ORGANIZACIJSKI SUKOBI

UVOD: Parafrazirajući Tolstoja, može se reći da su sve uspješne i skladne organizacije, harmonične na sličan način, dok one neuspješne i opterećene lošim međuljudskim odnosima, konfliktne svaka na svoj specifičan način. Povijest, a i vlastito životno iskustvo uči nas da sukobi, kako međuljudski tako i oni između različitih institucija nisu nerijetka pojava. Ova konstatacija vrijedi za situacije u kojima se ljudi nalaze u trajnijim interakcijama, gdje postoji distribucija različitih uloga i statusa te gdje određeni pojedinci imaju vlast i moć nad drugima. Sukobi se dakle javljaju kao usporedni procesu suradnje, ili drugačije formulirano, kao njezin pripadajući suprotni pol. Ipak, ova slika organizacije podložne i opterečene sukobima nije jednoznačna: u organizacijama su na djelu sukobi različitih karaktera a akteri su u njima mnogobrojni. Sukobi se razlikuju u duljini trajanja i posljedicama, te dok se pojedine organizacije uslijed predimenzioniranih tenzija raspadnu, dotle određeni umjereni sukobi mogu stvoriti jedno dinamično okruženje i imati pozitivne efekte na same organizacijske ciljeve. Postavlja se pitanje: kako uopće nastaju sukobi, kako se razvijaju i "rastu", kako razlikovati jedne sukobe od drugih, te da li uopće, i u kojoj mjeri, možemo njima upravljati?

DEFINICIJA SUKOBA: Svakodnevno iskustvo nam govori da je sukob1 jedan socijalni proces proizašao iz određene situacije, te da je to tijek dogođaja sastavljen iz više epizoda različitih intenziteta i manifestacija. Upravo ovaj dinamički, nejednoznačan i neuhvatljiv karakter, otežava pokušaje jednoznačnog definiranja te socijalne pojave. Tako je ponekad praktički nemoguće odrediti početak sukoba, te razgraničiti sukob od onih situacija koje mu prethode, a označavamo ih terminima kao što su neslaganje, napetosti, frustracije i sl. Nadalje, sukob između dvije suprotstavljene strane može eskalirati te poprimati kvalitativno drugačije oblike i manifestacije od onih početnih ili prethodnih. Navedeno indicira kako je sukob svojevrsni dijalektički i dinamički proces, čija "priroda" ne dozvoljava statičan pristup. Dio autora
1

Etimologija riječi sukob dolazi od latinskih pojmova conflictus= sukob, borba; confligere= tući se.

1

(Pusić, Petz) poima sukob kao situaciju, stanje u kojoj postoji mogućnost da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na račun druge, a težište je dakle na strukturalnim odnosima u kojima postoje suprotstavljeni interesi. Anglosaksonski autori inzistiraju na akciji, sukobu kao obliku interakcije između antagonističkih strana. Ovdje je naglasak na procesu suprotstavljanja koji ponekad preuzima oblik, više ili manje, otvorene borbe. Iako ova dva pristupa mogu poslužiti u analitičke svrhe, kompleksnost fenomena pokazuje "da su konfliktna situacija i konfliktna akcija samo krajnje točke, polovi jednog slijeda" (PerkoŠeparović, 1975:114). Kako iz jedne napete situacije može proizaći sukob, tako se iz samog sukoba rađaju nove konfliktne situacije, što je analogno začaranom krugu.2 Iz većine definicija sukoba ipak se mogu izdvojiti nekoliko zajedničkih obilježja bez kojih bi daljnje razmatranje ove pojave bilo uprošćeno: 1.) pretpostavlja se postojanje barem dviju suprotstavljenih strana, 2.) konflikt postoji tek ukoliko se kao takav percipira i doživljava, 3.) većina definicija sukoba se oslanja na koncepte oporbe (u smislu oponiranja i suprotstavljanja), oskudnosti (u smislu da više suprotstavljenih strana postavlja pravo raspolaganja ili želi dobiti ograničene resurse koji nisu dovoljni da zadovolje sve zainteresirane, npr. sukob više kandidata oko rukovodeće fotelje, ili borba oko ograničenih novčanih sredstava), te na koncept blokade (jedna strana blokira drugu u njezinoj težnji da postigne svoj interes ili cilj). 4.) da su interesi, ciljevi ili vrijednosti suprotstavljenih strana inkompatibilni. Svi ovi elementi su solidna polazna osnova za vjerodostojno razumijevanje i opisivanje kako sukoba općenito, tako i specifičnih organizacijskih sukoba.3

KLASIFIKACIJA SUKOBA:
2

Napominjemo da se odnos između situacije i sukoba nije determinističkog karaktera, jer se cijeli proces može zaustaviti u bilo kojoj fazi, jednom riječju, svaka konfliktna situacija ne dovodi nužno do konfliktne akcije.
3

Pojedini autori ističu namjeru, kao jedno od nezaobilaznih obilježja sukoba. Oni smatraju da se sukobima mogu smatrati jedino namjerne akcije, te ne priznaju sukob kao ishod nenamjernih okolnosti. Nadalje, autori koji naglašavaju obilježje otvorenosti, smatraju da katagoriju sukoba valja ograničiti samo na otvorena djela.

2

Različite klasifikacije sukoba polaze s neistovjetnih očišta i promjenjuju šarolike kriterije podjele. Najveći broj klasifikacija temelji se razlikujući nosioce (subjekte) sukoba. Po tom kriteriju u literaturi se spominje više tipova. Intragrupni konflikti (unutargrupni) označavaju sukobe između članova ili dijelova organizacije. Stoga se u skopu tih sukoba spominju konflikti između osoba (interpersonalni sukobi), sukobi između pojedinih podgrupa, sukobi između osobe i grupe; osobe i organizacije, te sukobi između pojedinih dijelova organizacije i organizacije u cjelini (tj. njezinih predstavnika). Intergrupni konflikti (međugrupni) pokrivaju sukobe između dviju ili više grupa/ organizacija. Ovdje izdvajamo granične konflikte između grupa koje su prostorno odijeljene; ekološke konflikte kada grupe dijele isti prostor); homogene organizacione konflikte (između organizacija iste vrste i svrhe - npr. između dva sindikata); heterogene organizacione konflikte (između nejednakih organizacija - npr. sindikat protiv poslodavaca) i sl. Intrapersonalni sukobi pak označavaju sukob motiva unutar osobe. Takvo poimanje sukoba prvenstveno podrazumijeva osobne psihološke dvojbe ili svojevrsne frustracije, psihologijskim rječnikom izraženo, borbu osobnih psiholoških motiva. Stoga se s jedne strane, taj tip sukoba i ne može smatrati klasičnim sukobom, tim više što nedostaju prije spomenuti suprotstavljeni akteri. Ipak, s druge strane, navedene dvojbe mogu proizlaziti iz neusuglašenih i suprotstavljenih uloga, koje pojedincu diktira organizacija, odnosno iz njihovih neistovjetnih očekivanja, kriterija i vrijednosti.. Predočena klasifikacija je samo načelnog karaktera, te služi prvenstveno kao svojevrsna orijentacija unutar mnoštva realnih sukoba. Navedeni tipovi sukoba se preklapaju, a što se označava pod jedan ili drugi tip ovisi prvenstveno o tome što se uzimamo kao predmet analize - šira ili uža grupu, organizacija u cjelini ili samo određeni njezin dio, društvo itd. Tako npr. sukobe grupa unutar organizacije (intragrupne) mogu se percipirati i kao intergrupni; intrapersonalni sukob može biti odraz sukoba između osoba, organizacije i pojedinca, ili pak grupe i pojedinca. Nejasne podjele proizlaze iz razloga što je nemoguće odvojiti pojedinca od grupe kojoj pripada, ili dio grupe od šire organizacije, te činjenice, da su psihološka stanja osobe dobrim djelom određena izvanjskim događajima, pripadanjima i identitetima. Ukoliko se ove općenite kategorije ispune s konkretnijim nosiocima, dobiva se nepregledni broj varijacija s obzirom na aktere suprotstavljenih strana. Empirijska istraživanja organizacijskih sukoba posebice izdvajaju sukob između specijalista (stručnjaka) i
3

birokratskih hijerarhija. Dok se birokratski autoritet (npr. funkcija direktora) temelji na određenom položaju unutar administrativne hijerarhije, stručnjaci svoj autoritet baziraju na znanju i stručnosti. Pojedina istraživanja (Burns i Stalker) pokazuju da svrstavanje stručnjaka ispod nestručnjaka može dovesti do sukoba. On nije iniciran samo različitim položajima već i različitim funkcijama i vrijednostima. Profesionalno djelovanje mora biti sukladno sa stručnim saznanjima i profesijskim etičkim pravilima, dok opravdanje za administrativno djelovanje je u tome da "je to čin u skaldu s pravilima i propisima organizacije, i da ga je odobrio - izravno ili implicitno - neki službenik višeg ranga" (Etzioni). Dakle, ciljevi, vrijednosti i kriteriji stručnjaka (npr. pridržavanje stručnih i sigurnosnih normi) može biti inkompatibilno sa ciljevima menadžmenta (postizanje većeg učinka, dobiti pa i na uštrb sigurnosti),4 ili, pojedinac se može dvojiti između svoje uloge namještenika i uloge stručnjaka. Thompson ovakav slučaj objašnjava drugačijim kategorijama. Naime, pozadina sukoba je u interesima jedne i druge skupine koji se međusobno isključuju, a odnose se na pitanje prava, moći, te pripadajućih simbola prestiža i povlastica. Nasuprot ovakvom viđenju, studije M.Gross ukazuju da ukoliko stručnjaci upravljaju stručnjacima sukob nije neizbježan, te da upravljačke razine iskazuju više razumijevanja za motive, ciljeve i autonomno djelovanje stručnih osoba.5 Navedimo i druge klasifikacije sukoba. Po načinu izražavnja sukoba, dijele se na otvorene i latentne. Latentni sukobi u kojima nema izraženog neprijateljstva, označavaju više predkonfliktnu situaciju ili napetosti. S obzirom na predmet sukoba Aubert je konflikte podijelio na konflikte interesa i konflikte vrijednosti. U sukobu interesa najčešće se polazi od identičnih vrijednosti i aspiracija (tj. obje strane povoljno vrednuju npr. rukovodeću
4

Zanimljiv primjer sukoba između stručnjaka i administrativnih rukovodioca koji je proizašao iz njihovih različitih normi i ciljeva, nalazimo u studiji (Vaughan, 1997) o uzrocima pada raketoplana Challengera. Navedenom slučaju prethodilo je kršenje internih normi i pravila, a zbog postavljenih i naglašenih ciljeva organizacije. Kompetitivno okruženje i visoko postavljeni ciljevi (broj svemirskih letova određenih za jednu godinu) stvorilo je strukturalni pritisak kojim se svjesno riskirala sigurnost letjelice. Glavni menađeri NASE su kršili sigurnosna pravila te su nastavili poticati lansiranje Challengera, usprkos upozorenju inženjera da je to riskantno. To je bio proces u kojem se nedopustivo proglasilo dopuštenim i normalnim. Naime, tehnički zahtjevi koje je radna grupa isprva tumačila kao neprihvatljive, nakon inženjerske analize (reinterpretirani kao dopušteno odstupanje) postali su normativno prihvatljivi. Tako se kroz FRR (Flight Readiness Review) dopustilo da se uočene tehničke nepravilnosti na spoju pomoćnih motora, uklone tek s korekcijama (a ne radikalnim redizajnom) uz svjesno prihvaćanje višeg rizika. U ovom slučaju rizik je doveo do fatalanog ishoda. Naglašava se kako sve to nije bio rezultat pojedinačne odluke, pa čak ni nekoliko odluka, te kako je kulturna konstrukcija rizika upravo sastavni dio postojeće institucionalne kulture.
5

Jedan od razloga takvom razumijevanju leži i u sve većoj ulozi stručnog i specijalističkog znanja u ostvarivanju ciljeva organizacije, te u svojevrsnoj ovisnosti birokrate o znanju stručnjaka. Tipično birokratske organizacije jednostavno ne mogu konkurirati pred fleksibilnim organskim organizacija temeljenim na stručnosti i znanju.

4

poziciju oko koje se spore). Sukobi vrijednosti iniciraju različite poglede na pojedine teme i probleme, te strane imaju različite prioritete i kriterije. Valja istaknuti da vrijednosna neslaganja također mogu dovesti do snažnih antagonizama. Posljednja podjela sukoba6 koju izdvajamo je podjela na funkcionalne i disfunkcionalne, odnosno na pozitivne i negativne sukobe. Ove dvije podjele su u osnovi slične i obje promatraju efekte sukoba na funkcioniranje i rad organizacije, ili konkretnije, na postizanje postavljenih ciljeva. Dakako, da ovo razlikovanje sukoba prvenstveno ovisi o vrijednostima utkanima u navedene kriterije o tome što je dobro, odnosno funkcionalno. Time se nalazimo na skliskom polju kako vrijednosnog relativizma tako i šireg poimanja društva i njegovih organizacija.7 Vrijednosna ocjena sukoba ovisit će dakle o tome što smatramo važnim, te koji ciljevi za nas imaju prioritet. Ipak, ukoliko se izostavi spomenta diskusija o vrijednostima, funkcionalnim sukobima mogu se smatrati oni koji unapređuju ciljeve organizacije ili poboljšavaju njezin radni učinak, jednom riječju, imaju konstruktivne i stvaralačke posljedice. Ista logika govori da grupe bez sukoba mogu biti apatične, statične, te kao takve neće reagirati na potrebu za promjenom i inovacijom. Ovakvom viđenju treba pridodati par napomena. Prvo, da li će pojedini sukob imati pozitivne ili negativne posljedice, ovisi o mnoštvu činioca od kojih izdvajamo tip sukoba i razinu sukoba. Tako npr. preniska razina doprinosi uspavanosti članova, a time organizacije u cjelini, dok previsoka razina ima za posljedicu snažne stresne situacije i moguću destrukciju organizacije. Za optimalnu razinu sukoba može se reći da je više zamišljeni ideal nego realnost. Drugo, isti sukobi u jednoj organizaciji mogu biti disfunkcionalni, dok ti isti oblici sukoba u drugoj organizaciji mogupolučiti pozitivne efekte. Posljedice ovise o socijalnom i ekonomskom kontekstu - dugačiji ljudi, različito okruženje i sl. Treće, efekti sukoba ne moraju biti identični za pojedince i za grupu. Pojedine osobe mogu određene sukobe doživljavati s negativnim emocijama, dok na organizacijskoj razini, on može imati blagotvorne utjecaje na funkcioniranje grupe ili organizacije. Zaključujemo, kako se dakle sukob i njegovi učinci mogu promatrati na razini pojedinca, na razini grupe ili organizacije, pa i na razini šire zajednice ili društva.

6

Pojedini autori sukobe dijele s obzirom na uzroke njihova nastanka (neslaganje u ciljevima, problemi komunikacije, različiti stilovi rada, razlike u referentnim grupama...), na realistične i neralistične, antagonističke i pomirljive i sl.
7

Dok funkcionalistički pristupi sukobe i antagonizme shvaćaju kao nešto što je u krajnju ruku, da se izrazimo njihovom terminologijom, disfunkcionalno - jer remeti ravnotežu i stabilnost postojeće organizacije; teoretičari konflikta (Marx, Simmel, Coser) smatraju sukobe neophodnim, kao pokretače društvene promjene u modernim pluralističkim društvima.

5

služi stvaralačkim poticajima. Nasuprot ovima tradicionalnim vrijednostima stoje shvaćanja koja ističu kako sukob može unaprijediti pojedine socijalne grupe te djelovati kao moderator promjene i modernizacije. europska i japanska kultura više naglašavaju sklad i izbjegavanje sukoba. u kojem se mogu uočiti više faza: (1) moguća oporba. (4) ponašanje i (5) ishodi. povećava moral i produktivnost razrješenje konflikata smanjuje psihičke. da u usporedbi s američkom kulturom. a favorizira se harmonija. 8 Takav odnos prema sukobu nije identičan i jednoznačan u svim kulturama. U skladu s prezentiranim mogu se načelno izdvojiti pozitivne i negativne strane sukoba: pozitivne strane sukoba • • • • • • • povećava se motivacija za razrješenje problema i dosezanje organizacijskih ciljeva potiče se raznolikost ideja. izravniji i skloniji utakmici. Ovakav podržava se u školama. Amerikanci su otvoreniji. 6 . te na taj način pokreće grupu ili organizaciju k inovativnijim rješenjima i oblicima organiziranja. obitelji. napetosti nezadovoljstva kod pojedinca i povećanje sklonosti konfliktu krivo zapažanje i pojava stereotipa kao posljedica konfliktnog opadanja interakcija navedeno prema Mikšić. kreativnost i inovacijsko mišljenje omogućava se konstruktivna organizacijska promjena razriješenje konflikta dovodi do razgradnje napetosti razriješenje konflikta vodi k samospoznaji pojedinaca i skupina i k smanjenju agresivnosti i neprijateljstva jača se grupna kohezija. 1997 PROCES SUKOBA Već prije je navedeno kako je sukob svojevrsni proces. Određena "doza" sukoba mijenja socijalne i organizacijske odnose. Upravljanje sukobom i prihvaćanje neizvjesnosti je svojstvenije njihovim kulturnim obrascima ponašanja. fizičke (psihosomatske) smatnje • • • • • • negativne strane sukoba nestabilnost i organizacijska zbrka poremećaj normalnog radnog toka neravnomjerno traženje resursa preuveličavanje vlastitih interesa na račun cijele organizacije porast stresa. mnoge kulture8 promatraju sukob kao nešto nepoželjno. Općenito se smatra. (2) spoznaja. (3) osjećanje sukoba i personalizacija. crkvi. a što je opet odraz njihovog specifičnog povijesnog. socijalnog i ekonomskog konteksta. paradoksa sukoba.Tu dolazimo i do tkz. sklad i lojalnost. Naime.

složenost i tip organizacije. Samo uvidom u emprijske analize konkretnih sukoba nevedeni strukturalni činioci sukoba mogu dobiti opipljivije i smislenije sadržaje. selektivnoj percepciji i sl. nedostatnoj razmjeni informacija. a što je odraz razlike u naobrazbi. kulturnog miljea. preklapanja ovlasti. preprekama u komuniciranju i sl. Pondyev model procesa odvijanja sukoba faza 1: moguća oporba Prvi korak u analizi procesa sukoba su uvjeti koji stvaraju prilike za njegovo pojavljivanje. sistemi raspodjela nagrada i benificija. U osnovi. Zbog preglednosti. različiti ciljevi. buci u komunikacijskom kanalu. a koje ne može u potpunosti svesti na uzroke sukoba. osobna primanja. b) činioce strukture Pod strukturalnim činiocima podrazumijevaju se oskudna sredstava. uticaja i moći. rezultate empirijskih istraživanja činoca sukoba saželi smo u tri opće kategorije: a) činioce komunikacije Slaba komunikacija može stimulirati nesporazume. tu se govori o semantičkim poteškoćama. osjećanje i personalizacija FAZA 4: ponašanje FAZA 5: posljedice PRETHODNI UVJETI: komunikacija struktura osobne varijable Percipirani konflikt Smanjeni radni učinak skupine Otvoreni konflikt Povećani radni učinak skupine Konflikt koji se osjetio Ponašanja koja izlaze na kraj sa sukobom slika 1. prioriteti i sl.. c) osobne varijable 7 .FAZA 1: potencijalna oporba FAZA 2-3: spoznaja. interesi koji se ne podudaraju.

psihološke karakteristike ne mogu razmatrati van konkretnog socijalnog. Stoga ova treća sekvenca sukoba dodatno emocionalno angažira osobu kroz stanja tjeskobe. da se te osobne. Paralelno dolazi i do personalizacije sukoba. pojedinci mogu uočavati neslogu. U toj fazi suprotna strana te predmet sukoba se doživljava kroz konkretne pojedinačne osobe s imenom i prezimenom. ekonomskog i organizacijskog konteksta. Dakle. pozicije i moć u formalnoj i neformalnoj organizacijskoj strukturi. s jedne strane se sukob doživljava kao osobna stvar (najčešće isprepleteno s pitanjem vlastitog samopoštovanja i digniteta). te na grupnu dinamiku i ostale socio-kulturne varijable. tj. struktura i osobne varijable) trebaju promatrati kao dijelovi jedinstvene cjeline. tek tada su ispunjeni uvjeti koji mogu rezultirati sukobom. Drugim riječima. Dakako. faza 2: spoznaja Da bi prethodni uvjeti eventualno eskalirali u sukob. faza 3: osjećanje i personalizacija sukoba Sama percepcija ne mora doprinjeti emocionalnom involviranju sudionika u sukobu. Napominjemo da se sva tri navedena uvjeta (komunikacija. spor se može percipirati ali bez emocionalnog angažmana (u kolokvijalnom riječniku: ostajete hladni). Suprotstavljenosti koje nitko kao takve ne definira i ne percipira. Tek s pokušajem da se osobne karakteristike uklope unutar konkretnog socijalnog konteksta. Autoritarni i dogmatski stilovi rukovođenja. predrasude stvaraju plodno su tlo za konfliktne situacije. dok se s druge strane suprotstavljena strana percipira kroz druge osobe prema kojima osjećamo neprijateljstvo i 8 . nisu dovoljna podloga za nastanak konflikta. frustracije ili neprijateljstva te sukob upravo zbog navedenih iracionalnih karakteristika porima posve novu kvalitetu. to je situacija koju karakterizira uključivanje cijelokupne ličnost u konfliktni odnos. a da to nije popraćeno osjećajima. nudi se mogućnost spoznaje realne konfliktne situacije. napetosti. cijeli proces odvijanja sukoba mora proći kroz fazu spoznaje. tek ukoliko jedna ili obje strane percipiraju sporna neslaganja ili suprotnosti te definiraju suprotstavljenu stranu. pojedine vrijednosti.Osobne karakteristike također su medijatori sukoba. U tom smislu valja se fokusirati na mrežu socijalnih odnosa. a podjela prvenstveno služi u analitičke svrhe. Naime.

Prezentirani Pondyev model procesa sukoba je logičan ali nepotpun. faza 5: posljedice sukoba Ova faza sukoba. 9 . razmatra ishode procesa sukoba. te da su to samo dva paralelna procesa (koja obostrano. duljini trajanja i tipovima ponašanja su toliko velike da ih je bespredmetno prikazivati. Ovom fazom se ponovo vraćamo u okrilje razdiobe sukoba na funkcionalne i disfunkcionalne. obilježja pojedinih faza su nejednoznačna. Navedeno treba razumijevati kao kontinuumu različitih emocija. njihovim intenzitetima. iskustvo pokazuje da ukoliko pojedinac prima značajne poticaje (npr.9 Otvoreni konflikt pokrivaju cijeli spektar ponašanja od neizravnih suptilnih metoda ometanja i vrijeđanja. te djelovanja s druge strane. Razlike u formama sukoba. odnosno kroz stupnjeve emocionalnog angažmana. faza 4: ponašanje U ovoj fazi prethodna spoznaja i osjećanje sukoba prelaze u ponašanje. Ozbiljna kritika modelu je upućena i stoga. do toga da je samo potisnut. Ističemo da se faza spoznaje i emocionalna faza najčešće ne mogu razdvojiti. i na pitanje učinka sukoba na ciljeve grupe. odnosno točnije strategije rješavanja sukoba prezentirae su u zadnjem dijelu ovog poglavlja. visoka plaća). obezvrjeđuje suprotstavljenu stranu. ili bolje rečeno njegova rezultanta. Pojedine tipove ponašanja. cijeli model sukoba razmatra se kao zatvoreni proces neovisan od okoline organizacije. akciju u kojoj jedna strana otežava drugoj strani postizanje pojedinih ciljeva ili naprosto blokira tj. da može dugoročno trpjeti stanje sukoba i nezadovoljstva. čime izostaju pojedine sekvence sukoba. Cilj takvog djelovanja je dovesti drugog u određeno stanje frustracije. uvijek stoji svojevrsni ponor. što "se gradi na 9 Između mentalnog stava i osjećaja koji prate taj stav s jedne strane. Također. Ovisno o "voljnoj komponenti stava" tek pojedine osobe će ono što misle (i osjećaju) prevesti i u konkretnu akciju. do otvorenog suprotstavljanja s naglašenim agresivnim nasrtajima. te naposlijetku. Ishod sukoba može varirati od toga da je on stvarno rješen.nelagodu. One naprosto pripadaju "povijesti ljudskih sukoba". tj. Nedovoljno su razrađene interakcije među pojedinim fazama. Mentalna stanja (osjećanje i spoznaja sukoba) sada se otjelovljuju kroz konkretna djelovanja. dijalektički djeluju jedan na drugi) u procesa nastajanja sukoba.

može imati 10 . STRATEGIJE RJEŠAVANJA SUKOBA U situaciji kada sukob postane otvoren. Kombinacijom tih dviju dimenzije izlučilo se sljedećih pet orijentacija: utakmica. stupanj do kojeg jedna strana pokušava zadovoljiti vlastite interese). izbjegavanje. te pretpostavlju da će postavljanjem cijele situacije u obrazac "pobjeda ili poraz". Primarne dimenzije su kooperativnost (tj. odnosno metode u rješavanju sukoba. izglađenje spora i kompromis. Ovu strategiju koriste one skupine ili pozicije koje se osjećaju dominantne. 1975:130). Ova strategija koja se zasniva na logici pobjeda ili poraz. bez obzira kako će to utjecati na obje strane.relativno oskudnom empirijskom materijalu (raznih istraživanja). stupanj do kojeg jedna strana pokušava zadovoljiti intertes druge strane) i odlučnost (tj. odlučnost UTAKMICA SURADNJA KOMPROMIS IZBJEGAVANJE kooperativnost slika 2. suprotstavljene strane razvijaju moguće obrasce ponašanja. suradnja. a istovremeno ima pretenzije da bude sveobuhvatni model konfliktnog fenomena" (Perko-Šeparovič. vrlo vjerojatno izaći kao pobjednici. Thompson je ukrštavanjem dviju primarnih orijentacija u rukovanju sukobom dobio pet pristupa u rješavanju sukoba.: strategije rješavanja sukoba PRILAGODBA Utakmica (odlučna i nekooperativna) odražava onu situaciju u kojoj je jednoj strani stalo prvenstveno do zadovoljenja vlastitih interesa.

a žrtvovanoj strani je prvenstveno stalo da održi odnos i suradnju. Prvenstveno se žele razjasniti i rasvjetliti razlike i riješiti problem. poraženosti (Horwitz. U osnovi konfliktna situacija nije završila u konfliktnoj akciji. Kooperacija bi trebala dovesti do ishoda koji je od uzajamne koristi. Tu se izdvajaju problemi proizašli kroz konflikte uloga i kroz nejasnoće uloga. Ako povlačenje nije moguće (strane su zbog prirode posla neizbježno usredotočene jedna na drugu) sukobljene strane zatomljuju svoje sporne razlike. već je kompromisni ishod rezultat ustupaka kojima se žele djelomično zadovoljiti obje strane. kada su protivnici podjednake snage i moći. prvenstveno one opcije koje uzroke sukoba sagledavaju s očišta koje nadilazi početne pozicije jedne i/ili druge strane u sukobu. ali ne u tolikoj mjeri da bi trebalo raskinuti odnose. te se stoga razmatra širi spektar opcija. 11 .). Kompromis označava strategiju dogovora. kod poraženih se stvara osjećaj neprijateljstva i Izbjegavanje (neodlučni i nekooperativni) kao strategija odražava nezainteresiranost ili želju da se izbjegne otvoreno pokazivanje neslaganje ili pokušaje izbjegavanja otvorenih formi sukoba. u kojoj jedna strana u potpunosti odustaje od svojih interesa na račun zadovoljenja interesa suprotne strane. Tipčan primjer su pregovori između poslodavaca i sindikata.Tu nema jasnog pobjednika niti poraženog. jedna strana je u potpunosti zadovoljena. Ova strategija se koristi u situacijama kad su ciljevi važni. Izglađenje spora označava pristajanje na žrtvu.naglašeno negativne efekte -naime. Na taj način sukob (barem privremeno) prestaje postojati. Pojedini autori (Gross) okarakterizirali su ovu strategiju kao "mrtvu točku sukoba" koju je neprimjereno razmatrati kao rješavanje ili rezultat sukoba. treba iznaći brzo razrješenje sukoba. Ovaj pristup bi trebalo primjeniti u situacijama kad su oba interesa previše važni da bi se riješili kompromisom. Tako što rezultira povlaćenjem: strane prihvaćaju fizičko razdvajanje i svaka oblježava svoje područje djelovanja koje ne bi trebalo biti u koliziji s drugom stranom. te kada zbog vremenskog tjesnaca ili zbog važnijih problema i ciljeva. odnosno kad svaka strana u sukobu mora od nečega odustati. SUKOB ULOGA I NEJASNOĆA ULOGA Od prije spomenutih konfliktnih situacija želimo detaljnije ukazati na konflikte koji se vežu uz organizacijsko ponašanje a nastaju iz problema uloga. Suradnja kao strategija uvažava i želi zadovoljiti kako vlastite tako i suprotstavljene interese.

vrlo vjerojatno mogu proizvesti konfliktnu situaciju. Opisati kulturalne razlike u pregovorima.S. uloga zaposlenika i uloga roditelja) • iz situacije kada je profesionalna uloga u neskladu s našim osobnim vrijednostima. Dakle. Ukratko opisati proces sukoba. 7. već i na koji način. godine. . Na kraju se može zaključti kao je sukob neraskidivi dio naše socijalnog i organizacijskog života te da nije nužno uvijek težiti njegovom izbjegavanju. TEKST O SUKOBIMA Poglavlje 14 Sukob i pregovaranje Ne želim niti jednog "da-čovjeka" oko sebe. godine Odbor direktora kompanije Viacom rekao je predsjedniku i glavnom direktoru za operacije Melu Karamazinu da ispuni svoj ugovor o zaposlenju koji istječe na kraju 2003.1 U isto vrijeme. Goldwyn Nakon proučavanja ovog poglavlja. uloge koje nisu jasno definirane na način da se djelatnicima pruži jasna informacija o tome što se i kako od njih očekuje. Odbor je također naredio Karamazinu i kompanijinu CEO-u Sumneru Redstoneu (pogledajte 12 . On se odvija kao jedan proces koji se može prevladati samo opreznim strategijama i pristupima te kontinuiranim ublažavanjem onih iracionalnih elementa koji obje strane samo udaljuju od dogovora i konstruktivnih rješenja. te koje ponašanje se nagrađuje a koje kažnjava. Najasnoća uloga dovodi do konflikta ukoliko se jasno ne znaju prava. poglede s pozicije ljudskih odnosa na sukob i pogled na sukob s pozicije interakcije. Želim da mi svatko govori istinu pa makar ga to koštalo zaposlenja. To podrazumijeva ne samo saznanje o tome što treba obaviti. dužnosti i odgovornosti koji pripadaju pojedinoj ulozi. Razlikovati tradicionalne poglede na sukob. 2. Ustanoviti pet koraka u procesu pregovaranja. Dana 30.Konflikt uloga proizlazi iz toga što svaka uloga (a posebice ona profesionalna) treba zadovoljiti određene zahtjeve i očekivanja. 3. Definirati sukob. Opisati pet namjera rješavanja sukoba. 4. Sukob nastaje: • kada se osobi šalju nekonzistentni zahtjevi ili različita i proturječna očekivanja od strane istog nadređenog • iz situacije u kojoj podređeni dobiva neistovjetne poruke od dvoje ili više nadređenih osoba • iz naših različitih uloga (npr. Suprotstaviti distributivno i integrativno pogađanje. 6. 5. 2. siječnja 2002. trebali biste moći: 1.

razjasnimo što mislimo pod sukobom. Može stvoriti kaotične uvjete koji čine zajednički rad zaposlenika gotovo nemogućim. Redstone je stvorio Viacom i ne voli za nikoga svirati drugu violinu. nekoliko zajedničkih tema su u osnovama većine definicija. Ali prvo. Karamazin. da li sukob postoji ili ne stvar je percepcije. koji je prije bio CEO za CBS Corp. Rani pristup sukobu pretpostavljao je da su svi sukobi loši. Redstonu se ne sviđa Karamazinov agresivni stil i sva medijska pozornost koju prima. sukobi s pozicije Prijelazi u mišljenjima o sukobu U cijelosti je prikladno reći da je postojao "sukob" oko uloge sukoba u grupama i organizacijama. tvrdi da je sukob prirodan i neizbježan ishod u bilo kojoj grupi i da on ne mora biti zao. U međuvremenu. Ona obuhvaća široki sukob raspon sukoba koje ljudi iskuse u organizacijama – nekompatibilnost ciljeva. Definicija sukoba Nije se dogodila nestašica definicija sukoba. Malo je sumnje da će dionice kompanije znatno izgubiti na vrijednosti ako Karamazin otiđe. pogled s pozicije ljudskih odnosa. Jedna škola mišljenja tvrdila je da se sukob mora izbjegavati – da on upućuje na loše funkcioniranje unutar grupe. do čega je prvoj strani stalo. Karamazin koji ima 58 godina. očigledno ne voli što se Redstone upliće u vođenje kompanije i rekao je odboru da ne bi nastojao obnoviti svoj ugovor o zaposlenju s Viacomom kad ugovor istekne. razaranje i neracionalnost. sukob također ima ne-tako-dobro-poznatu pozitivnu stranu. Dodatne zajedničke osobine u 4 strana percipira da je druga definicijama su: opiranje ili nekompatibilnost i neki oblik interakcije. već da prije ima potencijal biti pozitivna sila u određivanju radnog učinka grupe. Ako nitko nije svjestan Proces koji počinje kad jedna sukoba. onda se svi općenito slažu da sukob ne postoji. nesuglasice temeljene na bihevioralnim očekivanjima i slično. Na sukob se gledalo kao na disfunkcionalni ishod koji je rezultat loše 13 . stekao je kontrolu operacija u Viacomu u svibnju 2000. Ona opisuje trenutak u trajnoj aktivnosti kad interakcija “pređe točku” pretvaranja u sukob između strana. Strane u sukobu moraju ga sukob percipirati. Također ćemo prikazati temu koja je vrlo slična sukobu – pregovaranje. godine kad su se dvije kompanije spojile. Tradicionalni pogled bio je dosljedan sa stavovima o grupnom ponašanju koji su prevladavali 1930-ih i 1940-ih. Tradicionalni pogled interakcijski pogled na sukob Vjerovanje da sukob nije samo pozitivna sila u grupi već da je apsolutno potreban kako bi grupa mogla djelotvorno funkcionirati. Ovi čimbenici strana negativno utjecala. sukoba – od očiglednih i nasilnih djela do profinjenih oblika neslaganja. Treća i najnovija perspektiva predlaže ne samo da sukob može biti pozitivna sila u grupi već izričito tvrdi da je određeni stupanj sukoba grupi apsolutno potreban kako bi djelotvorno djelovala.. na nešto je druga strana negativno utjecala. ima upravo namjeru Sukob onda možemo definirati kao proces koji počinje kad jedna strana percipira da negativno utjecati. Uz to. na nešto 5 do čega je prvoj strani stalo. ulagači i menadžeri novca misle da je Karamazin bolji menadžer. U ovome poglavlju objasnit ćemo razliku između negativnih i pozitivnih sukoba i pružiti vodič da vam pomognemo razumjeti kao se sukobi razvijaju. Felixom i Oscarom. Kompanijin propis zabranjuje Redstoneu da Karamazinu da otkaz bez dozvole 14 od 18 direktora odbora. Ali nažalost za Redstonea.fotografiju) da pomire svoje razlike i da se koncentriraju na vođenje giganta za zabavu koji je drugi na svijetu po veličini. S druge strane. To se vjerojatno neće dogoditi budući da je 8 od 18 direktora imenovao CBS i koji su odani Karamazinu. Sukob može biti ozbiljan problem u organizaciji. štetan i mora ga se Naposljetku. međuljudskih odnosa Vjerovanje da su sukobi prirodan i neizbježan ishod u svakoj grupi. Sukob je po definiciji bio štetan i trebalo ga je izbjegavati. naša definicija dovoljno je prilagodljiva da pokrije puni raspon razina izbjegavati. Druga škola mišljenja. ili ima upravo namjeru negativno utjecati. Ovo mišljenje nazivamo tradicionalni pogled. Redstone želi izbaciti Karamazina kako bi opet mogao vladati Vicaomom. tradicionalni pogled na Ova definicija je namjerno široka. ili postavljaju uvjete koji određuju početnu točku procesa sukoba. Ovu treću školu nazivamo pristup s pozicije interakcije. Na sukob se gledalo negativno i kako bi se potkrijepila njegova negativna konotacija korišten je kao sinonim za pojmove kao što su nasilje. Ali Redstone posjeduje 68 posto Viacomovih glasačkih dionica.3 Unatoč divergentnim značenjima koje je termin sakupio. njegove ruke su vezane. Mogu li dva muškarca s ogromnim egom dijeliti moć bez da tjeraju jedan drugog u ludilo?2 Mel i Sumner nemaju ništa zajedničko s onim drugim Čudnim Parom. Hajdemo pobliže pogledati svaki od ovih pogleda. I iako mu je 78 godina. razlike u Vjerovanje da je svaki sukob tumačenjima činjenica.

9. ožujka 2001. L. Je li sukob dobar ili loš ovisi o vrsti sukoba. Mnogi su otišli kad nisu uspjeli prodrijeti u kompanijino unutarnje svetište. Yahoo! je poduzeo prvi korak ka izmjeni svoje klime bez sukoba u ožujku 2001. Yahoo!ov korporativni mentalitet bio je nesukobljavajući. Pogled s pozicije interakcije Dok je pristup ljudskih odnosa prihvatio sukob. Uz pogled s pozicije interakcije – i to je onaj kojeg ćemo prihvatiti u ovom poglavlju – postaje jasno da je neprikladno i naivno reći da je sukob potpuno dobar ili loš. Swisher. $134 milijarde. godine postala je jedna od najpoznatijih marki na Internetu i koristilo ju je 185 milijuna ljudi diljem svijeta. Izvor: temeljeno na K. mnogi od nas još uvijek ocjenjuju situacije sukoba koristeći ovaj nemoderan standard. But Don’t Count It Out. samokritična i kreativna. A1. ravnodušnu i u grupu koja ne reagira na potrebe za promjenom i inovacijom. ožujka 2001.com dionica i ekonomska recesija koja je uslijedila teško je pala na Yahoo! Do proljeća 2001. Implozija dot. Pogled s pozicije ljudskih odnosa Pozicija ljudskih odnosa tvrdi da je sukob prirodan događaj u svim grupama i organizacijama. mnogi odbori direktora također čine tako. Kompanija je još uvijek imala vrijednu marku.” Wall Street Journal. nedostatka otvorenosti i povjerenja među ljudima i neuspjeha menadžera da odgovore na potrebe i težnje svojih zaposlenika. godine. Yahoo! je pametna usluga za pretraživanje World Wide Weba koja se počela pružati 1994. Pa ipak sad je izašao najkritičniji problem kompanije na svjetlo gdje su ga svi mogli vidjeti: Yahoo! je bio tako izoliran i izbjegavao je funkcionalni sukob. Pogled da je svaki sukob loš svakako nudi jednostavan pristup gledanju na ponašanje ljudi koji stvaraju sukob. To je ton kojeg je neposredno postavio CEO kompanije. pristup s pozicije interakcije potiče sukob na osnovi toga da je skladna. B1. mirna. usluge visoke kvalitete lake za korištenje i uvijek je bila profitabilna. Iako istraživačke studije sada pružaju čvrste dokaze koji pobijaju da ovaj pristup prema smanjenju sukoba rezultira s visokim grupnim radnim učinkom. Mangalindan i S. Yahoo! je bolovao od menadžera i osoblja kojima je zajedno bilo preugodno. a postoje čak i vremena kad sukob može pomoći radnom učinku grupe. Tržišna vrijednost kompanije poletjela je na. i M. godine. str. spokojna i kooperativna grupa podložna pretvaranju u statičnu. I kao što smo vidjeli u Viacomu. Pogled s pozicije ljudskih odnosa dominirao je teorijom sukoba od kasnih 1940-ih do sredine 1970-ih. 9.” Wall Street Journal. Zagovornici su racionalizirali njegovo postojanje: ne može ga se izbjeći. Budući da sve sukobe valja izbjegavati. Tijekom godina.komunikacije. Hwang.: patnje zbog nedostatka sukoba Vrlo lako je moguće da je kompanija bila i "mladi uzor" (?) firme nove ekonomije. “Yahoo! May Be Down. škola ljudskih odnosa zagovarala je prihvaćanje sukoba. U odboru nije postojalo osobe s dovoljno hrabrosti i perspektive da se suprotstavi praksama kompanije. Do 1999.6 Stoga. str. cijena dionice je pala za 92 posto od njenog vrhunca i prodaja oglasa se također strmoglavila. Budući da je sukob neizbježiv. da vam oči ispadnu. velik doprinos pristupa s pozicije interakcije je u poticanju vođa grupa da održavaju trajnu minimalnu razinu sukoba – dovoljnu da grupa ostane živahna. Tim Koogle. "Svijet vide kroz Yahoo! leće. Ovo je sprečavalo nove ideje da cure prema gore i držale su nesuglasice na minimumu. Kompanija je "vrlo izdvojena" – kaže bivši direktor." Ova izdvojenost također prelazi u arogantan stav "mi znamo bolje od bilo koga drugog". Yahoo!ovi top europski i azijski direktori i mnogi menadžeri srednje razine također su otišli sa žalbama da top tim nije htio delegirati autoritet. OP u vijestima Yahoo! Inc. Ova jaka bliskost s ljudima iz kompanije također je kompaniji otežavala da privuče i zadrži iskusne menadžere. njegov Yahoo!-način-ili-kupi-prnje pristup gušio je nove ideje i frustrirao talentirane ljude koji su bili izvan jezgre moći. Počelo je s odborom kompanije koji je nastao iznutra – sastavljen od male grupe ljudi iznutra i prijatelja tih istih ljudi. 14 . trebamo samo usmjeriti našu pažnju na uzroke sukoba i ispraviti te nepravilnosti kako bi poboljšali grupni i organizacijski radni učinak. godine kad je objavio da će lansirati potragu za novim glavnim direktorom koji će zamijeniti Kooglea. “Coterie of Early Hires Made Yahoo! A Hit but an Insular Place.

povećanje komunikacije je funkcionalno do određene točke nakon koje je moguće da se komunicira previše što rezultira povećanjem potencijala za sukob. Zatim mi kaže da sam to pogrešno napravila. Sukob u odnosima usredotočuje se na interpersonalne odnose. Tako nije s Chuckom. sukob u odnosu Sukob temeljen na interpersonalnim odnosima. Procesi su nacrtani na dijagramu u eksponatu 14-1. konstruktivni oblici sukoba. Ona predstavlja suprotstavljajuće sile koje se izdižu iz semantičkih poteškoća.8 Komunikacija Susan je tri godine radila u menadžmentu nabavnog lanca Bristol-Myers Squibb. nedovoljna razmjena informacija i buka u komunikacijskom kanalu sve prepreke komunikaciji i potencijalni prethodni uvjeti sukoba. "Tim i ja smo bili na istoj valnoj duljini. sukob oko zadataka Sukob oko sadržaja i ciljeva rada. namjere. pogrešnog razumijevanja i "buke" u komunikacijskim kanalima. On mi nešto kaže i ja to učinim. ponašanje i ishodi. Previše informacija kao i premalo može postaviti temelje za sukob. žargon. One ne moraju izravno voditi do sukoba. Tako je otkako je došao. Istraživanje je nadalje pronašlo iznenađujući nalaz: potencijal za sukob povećava se kad se odvija ili premalo ili previše komunikacije. Susan kaže da je njezin posao sad daleko više frustrira. Što čini razliku između funkcionalnog i disfunkcionalnog sukoba? Dokazi upućuju na to da morate gledati na vrstu sukoba. Dokazi pokazuju da se semantičke poteškoće pojavljuju kao razlike u obuci. Na temelju pregledom istraživanja govori se da su različite konotacije riječi. s kojim je bilo jako dobro raditi. Pa. to su disfunkcionalni ili razorni oblici sukoba. Tima McGuirea. Faza I: potencijalno suprotstavljanje ili nekompatibilnost Prisutnost uvjeta koji stvaraju prilike za nastanak sukoba prvi su korak u procesu sukoba. Očigledno.Funkcionalni nasuprot disfunkcionalnom sukobu Pogled s pozicije interakcije ne predlaže da su svi sukobi dobri. selektivnoj percepciji i nedovoljnim informacijama o drugima. to su funkcionalni. ponašanje i ishodi. Većina ove rasprave može se povezati na naše komentare o komunikaciji postavljene natrag u Poglavlju 10. Uživala je u svom radu većinom zbog svog šefa. sukob oko procesa Sukob oko toga kako se posao treba napraviti. Zašto? Izgleda da trvenja i interpersonalno neprijateljstvo koji su inherentni u sukobima u odnosima povećavaju neslaganje ličnosti i smanjuju međusobno razumijevanje što ometa završetak organizacijskog zadatka. namjere. Proces sukoba Proces sukoba može se promatrati kao da je sastavljen od pet faza: potencijalno suprotstavljanje ili nekompatibilnost. niske razine procesnog sukoba te niske do umjerene razine sukoba oko zadatka su funkcionalne. Znate. spoznaja i personalizacija. Studijama se pokazuje da su sukobi u odnosima gotovo uvijek disfunkcionalni. Proces filtriranja koji se događa dok se informacije razmjenjuju između članova i odstupanje komunikacija od službenih ili prethodno utvrđenih kanala nude potencijalne prilike za nastanak sukoba. Procesni sukob mora biti malen kako bi bio produktivan. povećavaju vrijeme dovršetka zadatka i dovode do toga da članovi rade na suprotnim svrhama. ali jedan od tih uvjeta je potreban da bi se sukob pojavio. postoje sukobi koji štete radnom učinku grupe. Mislim da ne prođe dan da na me ne viče zbog nečega. ovi uvjeti (koje se također može promatrati kao uzroke ili izvore sukoba) zgusnuti su u tri opće kategorije: komunikaciju. 15 .7 Sukob oko zadatka odnosi se na sadržaj i ciljeve rada. Chuck nije jedan od takvih!" Susanini komentari predočuju da komunikacija može biti izvor sukoba. A onda je Tim dobio promaknuće prije šest mjeseci i njegovo mjesto je preuzeo Chuck Benson. Dodatno. Mislim da misli jedno. jednostavno postoje ljudi s kojima vam je lako komunicirati. Niske do umjerene razine sukoba oko zadatka dosljedno pokazuju pozitivno djelovanje na radni učinak grupe jer potiču raspravu o idejama koje grupi pomažu da bolje radi. ali kaže nešto drugo. Radije govori o tome da neki sukobi podupiru ciljeve grupe i poboljšavaju njen radni učinak. S druge strane. Jake svađe oko toga tko bi što trebao raditi postaju disfunkcionalne kad stvaraju nesigurnost oko uloga u zadatku. spoznaja i personalizacija. proces sukoba Proces s pet faza: potencijalno suprotstavljanje ili nekompatibilnost. Sukob oko procesa odnosi se na to kako se posao treba napraviti. funkcionalni sukob Sukob koji potpomaže ciljevima grupe i poboljšava njenu učinkovitost. strukturu i osobne varijable. Radi jednostavnosti. disfunkcionalni sukob Sukob koji ometa rad grupe.

to je veći potencijal pojavljivanja sukoba. Pronašlo se da su staž i sukob obrnuto proporcionalno povezani. Potencijal za sukob obično je najveći kad su članovi grupe mlađi i kad je stopa otkaza visoka. Budući da je posao Teri da se pobrine da kompanija minimalizira kreditne gubitke. ali ove dvije žene međusobno se neprestano bore. Što je veća nejasnost u preciznom definiranju gdje leži odgovornost za akcije. stilovi vodstva. kad bi Charlotte i Teri imale druge poslove. redovno mora odbiti zamolbu za kredit mušterije s kojom je Charlotte upravo zaključila prodaju. postoje povećane prilike za sukob. Pronađeno je da i sustavi 16 . Takve nejasnoće ovlasti povećavaju intergrupnu borbu za kontrolu resursa i teritorija. pažnja kontrole kvalitete usredotočuje se na poboljšanje kvalitete i osiguravanje da proizvodi organizacije dostižu standarde te da proizvodne Mnogi sukobi. Charlottin posao je prodati namještaj i to joj ide kao po loju. Grupe unutar organizacija imaju razilazeće ciljeve. od kojih su neki – poput prodaja i kredita u Portland Furniture Martu – inherentno na suprotnim stranama. Veliki izvor sukoba je ova raznolikost ciljeva između grupa. menadžment nabave brine se za pravovremenu nabavu ulaznih materijala po niskim cijenama. Na primjer. Postoje neki nagovještaji da bliski stil vodstva – čvrsto i neprestano promatranje uz opću kontrolu tuđeg ponašanja – povećava potencijal sukoba. kao ovaj između glavnih ljudi dva odjela. događaju se zbog jedinice teže ka učinkovitosti strukturalnih odnosa koje stvaraju razilazeći ciljevi. sustavi nagrađivanja i stupanj ovisnosti između grupa. To nije osobna stvar između Charlotte i Teri – zahtjevi njihovih poslova ih jednostavno dovode u sukob. Kad grupe unutar organizacije teže različitim krajevima. ciljevi marketinga koncentriraju se na raspoređivanje izlaznih rezultata i povećanje prihoda. Previše oslanjanja na participaciju također može stimulirati sukob. Ove dvije žene znaju se četiri godine i imaju mnogo toga zajedničkog – žive unutar dva bloka jedna od druge i njihove najstarije kćeri pohađaju istu srednju školu i najbolje su prijateljice. U stvarnosti. Istraživanja upućuju na to da veličina i specijalizacija djeluju kao sile koje stimuliraju sukob. jasnoća ovlasti. Pojam strukture koristi se u ovom kontekstu kako bi se uključile varijable kao što su veličina. operacija održanjem stalnog toka proizvodnje. kompatibilnost članova i cilja. Sukobi između Charlotte i Teri su strukturalne prirode. Charlotte je prodavačica u prizemlju. Teri je kompanijina menadžerica za kredite. ali dokazi nisu posebno jaki. Što je grupa veća i njene aktivnosti specijaliziranije. ali većina njenih prodaja ostvarena je preko kredita.Proces sukoba Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Namjere Ponašanje Ishodi Potencijalno suprotstavljanje i nekompatibilnost Spoznaja i personalizacija Prethodni uvjeti • Komunikacija • Struktura • Osobne varijable Percipirani sukob Doživljeni sukob Namjere rješavanja sukoba • Natjecanje • Suradnja • Kompromis • Izbjegavanje • Ustupanje Vidljiv sukob • Ponašanje strane • Reakcija drugoga Povećani radni učinak grupe Umanjeni radni učinak grupe Eksponat 14-1 Struktura Charlotte i Teri obje rade u firmi Portland Furniture Mart – velikom diskontu za maloprodaju namještaja. i same bi mogle biti najbolje prijateljice. izgleda zbog toga što participacija potiče promoviranje različitosti. to je veća vjerojatnost sukoba. Istraživanjima se obično potvrđuje da su participacija i sukob u vrlo jakom međusobnom odnosu. stupanj specijalizacije u zadacima koji su dodijeljeni članovima grupe.

000 godišnje. doživljeni sukob Emocionalna uključenost u sukob koja stvara tjeskobu. Osobne varijable su naša zadnja kategorija potencijalnih izvora sukoba. najbolje objašnjenje raznovrsnih problema kao što su predrasude. Slično. napetost. ali zbog toga A ne mora biti napet ili se osjećati tjeskobno i to ne mora imati nikakvog utjecaja na naklonost A-a prema Bu. Zapravo postiže se suprotno. Dokazi upućuju da specifični tipovi ličnosti – na primjer. Svi smo upoznali takve ljude. Omiljen mit u organizacijama je da je loša komunikacija primarni izvor sukoba. napetost. bez obzira na troškove. onda se potencijal suprotstavljanja ili nekompatibilnosti aktualizira u drugoj fazi. ali menadžeri bi prvo trebali gledati na strukturalna ili na vrijednostima utemeljena objašnjenja jer ona više prevladavaju u organizacijama. percepcija je obavezna. To što John ne voli Amerikance afričkog porijekla i što Dana vjeruje da Johnov stav govori o njegovoj neupućenosti. Mnogi sukobi koji su bili pripisani lošoj komunikaciji su. tad strane iskuse tjeskobu. neslaganja oko nečijeg doprinosa u grupi i nagrada koju zaslužuje te procjena je li ova specifična knjiga dobra.nagrađivanja stvaraju sukob kad je dobit jednog člana trošak drugog. Na primjer. pretvaranje u rutinu. u filmskom biznisu.11 I. njihova ličnost – živcirale su vas. Prvo.9 Sukobi u organizacijama često su proizašli iz strukture. Ovo je mjesto u procesu gdje strane odlučuju oko čega se sukob događa. samo zato što je sukob percipiran. namjere Odluke da će se postupati na specifični način. frustraciju ili neprijateljstvo. onda slijede sukobi. pojedinci koji su vrlo autoritativni ili dogmatični – vode do potencijalnog sukoba. Razlike u vrijednostima su. frustraciju i neprijateljstvo. Sukob se vrlo rijetko ukloni kad menadžeri pogrešno postupaju sa sukobom temeljenim na vrijednostima kao da je komunikacijski problem. Faza II je važna jer se obično u njoj definiraju predmeti sukoba. ali teže za razilazećim ciljevima. Na kraju. mislio sam da si mogao biti zatvorenih pogleda. ali njegov šef misli da je vrijedan $50. povećana organizacijska veličina. . Uvjeti koji prethode mogu dovesti do sukoba jedino kad je jedna ili više strana pod utjecajem sukoba i svjesna njih. Faza II: spoznaja i personalizacija Ako uvjeti citirani u Fazi I negativno utječu na nešto do čega je jednoj strani stalo. na primjer. suprotstavljajuće sile se potiču ako je grupa ovisna o drugoj grupi (u suprotnosti sa situacijom kad su one dvije međusobno neovisne) ili ako međuovisnost omogućuje jednoj grupi da profitira na trošak druge. povećani napori u komunikaciji samo će vjerojatno kristalizirati i potaknuti razlike. Kad morate raditi s takvim pojedincima. Kao što smo rekli u našoj definiciji sukoba. A razlike u vrijednosnim sustavima važni su izvori stvaranja potencijala za sukob. sukobi između direktora i producenata često se događaju zbog različitih ciljeva. Stoga. predrasuda je izvor sukoba koji se temelji na vrijednostima. često postoji potencijal za sukob. to što zaposlenik misli da je vrijedan $55. Na primjer. 17 . to su različiti vrijednosni sustavi. Producenti žele minimaliziranjem troškova napraviti financijski profitabilne filmove. Direktori žele stvoriti umjetnički film. jedna ili više strana moraju biti svjesne postojanja prethodnih uvjeta. potiču nesporazume i stvaraju sukobe. kao rezultat. Mit ili znanost “Nedostatak komunikacije izvor je većine sukoba” Ova izjava je vjerojatno pogrešna. Kad ljudi moraju zajedno raditi. Sad znam da jesi!” Nedostatak komunikacije može biti izvor sukoba. “Prije ovog razgovora. način kako se smiješe. One uključuju pojedine vrijednosne sustave koje svaka osoba posjeduje i osobine ličnosti koje su odgovorne za svojstvenosti te osobe i različitosti. Ono što je najvažnije. ako percipirana mogućnost sukoba Jedna ili više strana je svjesna postojanja uvjeta koji stvaraju prilike za pojavu sukoba. ovo “davanje smisla” kritično je jer kako se sukob definira dalekosežno utječe na određivanje vrste ishoda koji ga mogu riješiti. Svakako je istina da problemi u komunikacijskom procesu djeluju tako da osakaćuju suradnju.”10 Na razini osjećaja kad pojedinci postaju emocionalno uključeni. Na primjer. . specijalizacija rada i zero-sum sustavi nagrađivanja sve su primjeri strukturalnih čimbenika koji mogu voditi do sukoba. Čak i beznačajne značajke – zvuk njihovog glasa. Osobne varijable Jeste li ikad upoznali nekoga tko vam se odmah nije svidio? S većinom mišljenja koje izrazi vi se ne slažete. i vjerojatno najzanemarivanija varijabla u studiji društvenih sukoba. Drugim riječima: “A može biti svjestan da su B i A u ozbiljnom neslaganju . Međutim. to ne znači da je personaliziran. Imajte na umu dvije stvari. rezultat razlika u vrijednostima. nakon bližeg razmatranja. Ali pregled literature predlaže da su unutar organizacija strukturalni čimbenici i razlike u vrijednostima pojedinaca vjerojatno veći izvori sukoba.000 te što Ann misli da je ova knjiga zanimljiva dok je Jennifer gleda kao smeće – sve su to vrijednosni sudovi.

ugađanjem različitim točkama motrišta. Namjere posreduju između To je bilo ponižavajuće. surađivanje Okolnost u kojoj sve strane u sukobu žele u potpunosti pokušavanje da nekog drugog natjerate da prihvati krivnju za problem.definiram našu nesuglasicu oko plaće kao zero-sum situaciju – to jest. Eksponat 14-2 prikazuje pokušaj jednog autora da ustanovi primarne namjere rješavanja sukoba. Ali kad se njegov šef uključio u ismijavanje i počeo mu govoriti Faza III: namjere kako će ga “provjeravati za bombe“. ako vi dobijete povećanje plaće koje želite.” Ono što je započelo kao zadirkivanje kolega eskaliralo je do ljudskih percepcija i emocija sukoba te na kraju rezultiralo time da je El-Nasleh otpušten.13 U suprotnosti s time. CA: Consulting 3 (Palo zadovoljavanjem svojih interesa u sukobu bez obzira kako Psychologists Press. M. Primjeri uključuju namjeravanje ostvarenja vašeg cilja uz žrtvovanje tuđeg cilja. zaposlenik McDonald’sa Muhammed El-Nasleh je mislio da su inovativnija rješenja. od njega ili da ga potisne. Želja za Alto. točno toliko će biti manje za mene – bit ću daleko manje spreman napraviti kompromis nego ako uobličim sukob kao potencijalnu situaciju dobivam-dobivaš (tj. obično postoji znatno odstupanje između namjera i ponašanja pa tako ponašanje ne odražava uvijek točno namjere osobe. “Osjećao sam se kao meta. U Želja za povlačenjem od ili surađivanju. surađivanje (asertivno i kooperativno). on ili ona se natječu. Naša druga točka je da emocije igraju važnu ulogu u oblikovanju percepcija. namjera strana je prije riješiti problem razjašnjavanjem razlika nego potiskivanjem sukoba.” u M. jedna strana je spremna na samožrtvovanje. Ove namjere su odluke da se djeluje na specifični način.11. izbjegavanje (neasertivno i nekooperativno). Mnogo sukoba eskalira samo na osnovi toga što jedna strana pripisuje pogrešne namjere drugoj strani. možda spremna postaviti interese protivnika iznad vlastitih. Koristeći dvije dimenzije – kooperativnost (stupanj do kojeg jedna strana pokušava zadovoljiti drugu stranu) i asertivnost (stupanj do kojeg jedna strana pokušava zadovoljiti sebe) – može se ustanoviti pet namjera rješavanja sukoba: natjecanje (asertivno i nekooperativno).16 Natjecanje Kad jedna osoba nastoji zadovoljiti svoje interese u sukobu bez obzira kako će to utjecati na drugu stranu.12 Na primjer. Okolnost u kojoj je svaka strana Ustupanje Kad jedna strana nastoji izgladiti spor s protivnikom. Drugim riječima. Primjeri ustupanja su: spremnost žrtvovati vaš cilj kako bi se cilj druge strane mogao ostvariti.15 Zašto su namjere izdvojene kao zasebna faza? Morate zaključiti o namjeri drugoga kako biste znali kako odgovoriti na njegovo ponašanje. drugo izdanje. “Conflict and Negotiation Processes in Organizations. S dozvolom. 18 . podupiranje nečijeg mišljenja unatoč vašoj rezerviranosti za taj cilj te opraštanje nekome zbog neposlušnosti i dozvoljavanje onih koji će uslijediti. ustupanje (neasertivno i kooperativno) i kompromis (sredina i u asertivnosti i u kooperativnosti). D. pronađeno je da negativne emocije proizvode pretjerano pojednostavljivanje problema. zadovoljiti pitanja svih strana. pronađeno je da pozitivni osjećaji povećavaju sklonost da se vide potencijalni odnosi između elemenata problema. Dodatno. kako bi se odnos održao. te njihovog vidljivog ponašanja. Primjeri izbjegavanja uključuju jednostavno kompromis zanemarivanje sukoba i izbjegavanja drugih s kojima se ne slažete. Thomas.. Dunnette i L. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. će to utjecati na drugu stranu. Surađivanje Surađivanje i potragu za uzajamno korisnim ishodom smo dobili izbjegavanje kad sve strane u sukobu žele u potpunosti zadovoljiti pitanja svih strana. da se uzme širi pogled na situaciju i da se razviju Nakon napada 9. više nije bilo smiješno. Prema ovoj namjeri se odnosimo kao prema ustupanju. stavi interese suparničke strane Izbjegavanje Osoba može prepoznati da sukob postoji i željeti da se povuče iznad svojih. Hough (urednici).. 1992). Primjeri uključuju pokušavanje ustupanje pronalaženja dobivam-dobivaš rješenja koje omogućuje da ciljevi obje strane budu Volja jedne strane u sukobu da potpuno postignuti i traženje zaključka koji sjedinjuje valjane uvide obje strane. Stoga je definiranje sukoba bitno jer ono obično ocrtava skup mogućih namirenja. 668. dolari u kasi za plaće bi se mogli povećati tako da bi obojica mogla dobiti dodatnu plaću koju želimo). vol. ta strana je sukoba voljna odustati od nečega. uskraćivanje povjerenja i negativna tumačenja ponašanja suprotne strane. str.14 komentari njegovih kolega o njegovim “rođacima” koji bombardiraju World Trade Center samo glupa šala. pokušavanje uvjeravanja drugoga da je vaš zaključak ispravan i da je njegov ili njen pogrešan te Dimenzije namjera rješavanja sukoba Asertivnost Kooperativnost Neasertivno Asertivno Nekooperativno Kooperativno Natjecanje Surađivanje Kompromis Izbjegavanje Ustupanje Eksponat 14-2 natjecanje Izvor: K.

neki ljudi žele u njemu osvojiti sve po svaku cijenu. obično se usredotočuju na Fazu IV. Bomers i R. Radije. 1974). akcije i reakcije strana u sukobu. Na primjer. str. J. Značajka koja izdvaja kompromis je dakle da svaka strana namjerava odustati od nečega. U kompromisu ne postoji jasan dobitnik ili gubitnik. Međutim. postoji spremnost da se objekt sukoba racionira i prihvati rješenje koje pruža nepotpuno zadovoljenje obje strane. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River. Tijekom odvijanja sukoba. B. Pa ipak. pojedinci imaju preference između pet namjera rješavanja sukoba koje smo upravo opisali. Jakosti sukoba eskaliraju kako se kreću prema gore uz kontinuum dok ne postanu krajnje destruktivni. i F. prijetite mi. obično se prilično dosljedno oslanjaju na ove preference te Kontinuum jakosti sukoba Sukob do istrebljenja Nema sukoba Očita nastojanja da se uništi druga strana Agresivni fizički napadi Prijetnje i ultimatumi Asertivni verbalni napadi Javno dovođenje u pitanje ili izazivanje drugih Manje nesuglasice ili nesporazumi Eksponat 14-3 Izvor: temeljeno na S. Na nižem dijelu kontinuuma imamo sukobe koji su označeni profinjenim. događa se dijeljenje koje rezultira kompromisnim ishodom. 119–40. se namjere osobe mogu prilično dobro predvidjeti iz kombinacije intelektualnih značajki i osobina ličnosti. Ali ova ponašanja imaju kvalitetu poticaja koji je odvojiv od namjera. Faza ponašanja uključuje izjave. namjere ljudi nisu nepromjenjive. vidljiva ponašanja ponekad zastrane od originalnih namjera. istraživanja upućuju da ljudi posjeduju određenu sklonost ka rješavanju sukoba na određene načine. Peterson (urednici). pobune i ratovi očigledno padaju u gornji raspon. Kao predodžba bi mogao biti student koji dovodi u pitanje poantu onog što je nastavnik upravo rekao. Stoga bi moglo biti prikladnije radije gledati pet namjera rješavanja sukoba kao relativno nepromjenjiv skup opcija nego kao skup opcija iz kojih pojedinac bira kako bi ugodio prikladnoj situaciji. Kao rezultat pogrešnih procjena ili nevještih prikazivanja. Štrajkovi. Funkcionalni sukobi su obično ograničeni na donji raspon kontinuuma. Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff. i tako dalje. 93–97. a drugi pak žele “podijeliti razliku”.18 Pomaže ako o Fazi IV razmišljamo kao o dinamičnom procesu interakcije. NJ: Prentice Hall. Eksponat 14-3 pruža način vizualiziranja ponašanja u sukobu.” u G. “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties. Robbins. mogu se promijeniti zbog ponovne konceptualizacije ili zbog emocionalne reakcije na ponašanje druge strane. P. Namjere pružaju opće vodilje za strane u sukobu. postavljate mi zahtjev. Zašto? Zato jer tu sukobi postaju vidljivi. Ova ponašanja u sukobima obično su vidljivi pokušaji za implementiranjem namjera svake od strana. posrednim i krajnje kontroliranim oblicima napetosti. One definiraju svrhu svake strane. str. 19 . Svi sukobi postoje negdje na ovom kontinuumu. priznati djelomični dogovor s određenom točkom motrišta i prihvatiti djelomičnu krivnju za neposlušnost. Primjeri bi mogli biti spremnost prihvaćanja povišice od $2 na sat umjesto $3.17 Određenije gledajući. To jest. Faza IV: ponašanje Kad većina ljudi misli o situacijama sukoba. Glasi.Kompromis Kad se svaka strana u sukobu nastoji nečega odreći. kad se suočavaju sa situacijom sukoba. i ja vama zatim prijetim. U većini slučajeva trebali biste pretpostaviti da su sukobi koji dosegnu gornju razinu kontinuuma gotovo uvijek disfunkcionalni. 1982). odgovaram svađom.

Primijetite da je u namjerama rješavanja sukoba ranije opisano nekoliko tehnika rješavanja. 59–89. potiče interes i njom i zatim potičući ih da se suprotstave njenim znatiželjnost među grupom članova. premještaje. str. mijenjanje pravila i propisa. namjere osobe bi se trebale prevesti u usporediva ponašanja. Naravno. prilika za promaknuća. kontroliraju razine sukoba. Izglađivanje Umanjivanje važnosti razlika i naglašavanje zajedničkih interesa strana u sukobu. obrnuto. stvaranje položaja za koordinaciju i slično. upravljanje sukobom Korištenje tehnika rješavanja i stimulacije kako bi se postigla željena razina sukoba. što strane mogu učiniti kako bi ga de-eskalirali? Ili. Proširenje resursa Kad je sukob izazvan zbog rijetkosti resursa – recimo novca. zapošljavajući ljude koji ne dijele iste osobine ličnosti s stimulira kreativnost i inovaciju. vrijednosti.Ako je sukob disfunkcionalan. Ali postoji više slučajeva u kojima je moguće zamisliti kako niske ili umjerene razine sukoba mogu poboljšati djelotvornost grupe. Eksponat 14-4 Izvor: temeljeno na S. kojeg se problemi mogu emitirati i napetosti osloboditi te gaji okolinu samoevaluacije i promjene. Tehnike poticanja sukoba Komunikacija Iskorištavanje nejasnih i prijetećih poruka kako bi se povećale razine sukoba. kakve su opcije na raspolaganju ako je sukob prenisko na toj ljestvici i treba ga povećati? To nas dovodi do tehnika upravljanja sukobom. NJ: Prentice Hall. Mijenjanje ljudske varijable Korištenje tehnika bihevioralne promjene kao što je obuka u odnosima s ljudima kako bi se promijenili stavovi i ponašanja koja uzrokuju sukob. 1974). posebno oni koje obično zastupaju 20 . uredskog prostora – proširenje resursa može stvoriti situaciju dobivam-dobivaš. stavovi ili menadžerski stilovi razlikuju od onih koje imaju sadašnji članovi. ovo nas ne bi trebalo iznenaditi. Budući da je ljudima često teško dosjetiti se slučajeva u kojima sukob može biti konstruktivan. pruža medij preko pogledima. P. Kao što to naš model (pogledajte eksponat 14-1) pokazuje. Dokazima se predlaže da sukob može poboljšati kvalitetu donošenja odluka time što dozvoljava da se izvažu svi pogledi u važnim odlukama. Nadređeni ciljevi Stvaranje zajedničkog cilja koji se ne može dostići bez suradnje svake od strana u sukobu. Izbjegavanje Oblik povlačenja ili potiskivanja sukoba. Autoritativna naredba Menadžment koristi svoj službeni autoritet kako bi riješio sukob i zatim komunikacijom prenosi svoje želje uključenim stranama. Mijenjanje strukturalnih varijabli Izmjena službene organizacijske strukture i uzoraka interakcija sukobljenih strana kroz preoblikovanje posla. Dovođenje ljudi izvana Dodavanje zaposlenika grupi čija se pozadina. razmotrimo neke primjere i zatim pregledajmo istraživačke dokaze. Funkcionalni ishodi Kako bi sukob mogao djelovati kao sila za povećanje radne učinkovitosti grupe? Teško je zamisliti situaciju u kojoj bi otvorena ili nasilna agresija mogla biti funkcionalna. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River. Pod idealnim uvjetima. ovi ishodi mogu biti funkcionalni jer sukob rezultira poboljšanjem radnog učinka grupe ili disfunkcionalni jer smetaju radnom učinku grupe. Restrukturiranje organizacije Promjena ovisnosti radnih grupa. teži za funkcionalnom vrijednosti sukoba namjerno Sukob je konstruktivan kad poboljšava kvalitetu odluka. Faza V: ishodi Međusobno djelovanje akcije-reakcije između sukobljenih strana rezultira posljedicama. Kompromis Svaka sukobljena strana odustaje od nečega. povećavanje međusobne ovisnosti i obavljanje sličnih strukturalnih promjena kako bi se poremetio status quo. Eksponat 14-4 navodi glavne tehnike rješavanja i stimulacije koje omogućuju menadžerima da Tehnike upravljanja sukobom Tehnike rješavanja sukoba Rješavanje problema Sastajanje sukobljenih strana licem u lice kako bi ustanovili problem i riješili ga kroz otvorenu raspravu. CEO kompanije Domain Home Fashions raznolikost odnosa (?). Robbins. Primijetite kako se svi ovi primjeri usredotočuju na zadatkovne i procesne sukobe i isključuju Judy George. Postavljanje vražjeg advokata Određivanje kritičara koji se namjerno svađa protiv većine pozicija koje grupa drži.

23 Ovo prethodno nas dovodi do predviđanja da bi povećanje kulturalne raznolikosti radne snage trebalo biti korisno za organizacije. što mogu učiniti da potaknu funkcionalni sukob u svojim organizacijama?29 Izgleda da postoji opće slaganje da je stvaranje funkcionalnog sukoba težak posao. Vi mrzite jedan drugog!" Stvaranje funkcionalnog sukoba Ukratko smo spomenuli poticanje sukoba kao dijela Faze IV u procesu sukoba.26 Disfunkcionalni ishodi Općenito su dobro poznate razarajuće posljedice sukoba na radni učinak grupe ili organizacije. poboljšati kvalitetu odluka i pospješiti promjenu te povisiti prilagodljivost članova. Ne vole čuti negativnosti. prosječno poboljšanje među grupama s velikim sukobom bilo je 73 posto veće od onoga u grupama u kojima su postojali uvjeti malog sukoba. zatvorila se isključivo zbog 80 partnera koji se jednostavno nisu mogli slagati. Gotovo su religiozno provodili svoje vjerovanje da će ono što je radilo u prošlosti nastaviti raditi i u budućnosti.19 Sukob je protuotrov za zasljepljenost grupe. odani GM-u do točke da nikad nisu dovodili u pitanje akcije kompanije. Shea & Gould." Drugi konzultant govori da bar sedam 21 . Radi primjera kompanije koja je propatila jer je imala premalo funkcionalnih sukoba ne morate ići dalje od automobilskog monstruma General Motorsa.24 Na primjer. U krajnjim slučajevima. Etnički raznolike grupe proizvodile su djelotvornije i izvodljivije ideje te jedinstvene ideje koje su te grupe generirale obično su bile veće kvalitete nego jedinstvene ideje koje je proizvodila grupa koja se sastojala samo od Angla. Usporedbom šest velikih odluka tijekom administracije četiri različita predsjednika SAD-a ustanovilo se da je sukob umanjivao šansu da će zasljepljenost grupe nadjačati političke odluke. Često se na ljestvici uspinju dijelom zbog toga što ne iritiraju ljude na tom putu prema gore. Na primjer. Kao što je to jedan konzultant postavio: "Veliki udio ljudi koji dođu do vrha su oni koji izbjegavaju sukob. Grupi ne dozvoljava da pasivno "rutinski odobrava" odluke koje bi se mogle temeljiti na slabim pretpostavkama. studije o profesionalcima – sistemskim analitičarima i znanstvenicima u istraživanju i razvoju – podupiru konstruktivnu vrijednost sukoba. promovira ponovnu procjenu ciljeva i aktivnosti grupe te povećava vjerojatnost da će grupa odgovoriti na promjenu." rekao je. I. Štoviše. "Imate problem ličnosti. hispanskih i crnačkih etničkih grupa.22 Drugi su pronašli slične rezultate: grupe sastavljene od članova s različitim interesima sklone su proizvoditi rješenja veće kvalitete za velik raspon problema u odnosu na homogene grupe. Istraživači su promatrali da kad grupe analiziraju odluke koje su donijeli pojedinačni članovi grupe. nedovoljnim razmatranjem bitnih alternativa ili drugih slabosti. istraživači su usporedili grupe za donošenje odluka sastavljene od samo pojedinaca Angla s grupama koje su također sadržale članove azijskih. dok je atmosfera konstruktivnog sukoba i kritičkog razmišljanja okruživala dobro razvijene odluke. naravno.20 Mnogi problemi GM-a od kasnih 1960-ih do kasnih 1990-ih mogu se pratiti do izvora koji je bio nedostatak funkcionalnog sukoba. Istraživanjem se prikazuje da heterogenost među članovima grupe i organizacije može pojačati kreativnost.manjine. pokazalo se da je radni učinak među postojanim grupama obično bio bolji kad je postojao sukob među članovima nego kad je postojalo prilično blisko slaganje. Istragom 22 tima sistemskih analitičara pronađeno je da je vjerojatnije da će nekompatibilnije grupe biti produktivnije. Na primjer.21 Postoje dokazi koji upućuju da se sukob također može pozitivno povezati s produktivnošću. a to je ono na što dokazi upućuju. Usporedbe su pokazale da je povodljivost savjetnika predsjednika povezana s lošim odlukama. sklanjajući direktore u uredima kompanije u Detroitu i njihovim poticanjem da se druže s drugima iz GM rangova. U ovom odjeljku postavljamo pitanje: ako menadžeri prihvaćaju pogled s pozicije interakcije. ne vole govoriti ili misliti negativne stvari. Slično.25 Pronađeno je da su znanstvenici u istraživanju i razvoju najproduktivniji kad postoji određena količina intelektualnog sukoba. postoji pozamašna količina literature koja dokumentira kako sukob – disfunkcionalne razlike – može umanjiti djelotvornost grupe. Razumni sažetak bi mogao glasiti: nekontrolirano opiranje gaji nezadovoljstvo koje djeluje tako da rastače zajedničke veze te s vremenom dovodi do uništenja grupe. sukob može potpuno zaustaviti funkcioniranje grupe i potencijalno zaprijetiti njenom održanju. Razmotrite sljedeće nalaze.27 Među nepoželjnijim posljedicama su propadanje komunikacije. jedna od najboljih njujorških odvjetničkih firmi. Sukob se suprotstavlja statusu quo te stoga pojačava stvaranje novih ideja. Istraživačkim studijama u raznovrsnim postavima potvrđuje se funkcionalnost sukoba. On je upošljavao i promicao pojedince koji su bili "da ljudi".28 Kao što je to rekao jedan pravni savjetnik koji je bio upoznat s organizacijom: "Ovo je firma koja je imala osnovne i principalne razlike između partnera koje su u osnovi bile nepomirljive. posebno u velikim američkim korporacijama. Menadžeri su većinom bili homogeni: konzervativni bijelci muškarci koji su odgojeni na srednjem zapadu Sjedinjenih Američkih Država i koji su se opirali promjeni – preferirali su radije gledati unatrag na prošle uspjehe nego unaprijed na nove izazove. smanjenje grupne kohezivnosti i podlaganje ciljeva grupe primatu međusobne borbe između članova. Propast organizacije kao rezultata previše sukoba nije neobična kao što se čini na prvi pogled." Taj isti savjetnik također se obratio partnerima na njihovom zadnjem sastanku: "Vi nemate ekonomski problem. kompanija je još jače odijelila menadžere od sukobljujućih perspektiva.

pružiti model pregovaračkog procesa. agenti za nabavu pregovaraju s dobavljačima. Na primjer. Vlasnik vam kaže početnu cijenu. U ovom odjeljku suprotstavit ćemo dvije strategije Mnogi zaposlenici naučili su pregovarati kako bi strukturirali pogađanja.30 Primijetite da termine pregovaranje i pogađanje koristimo kao sinonime. menadžeri bi trebali postavljati smirena pitanja izjednačenog temperamenta: "Možete li mi reći više o tome što se zbilo?" "Što mislite da bi trebali učiniti?" Iskreno "Hvala što ste mi svratili pažnju na to" vjerojatno će umanjiti vjerojatnost da će menadžeri biti isključeni iz sličnih komunikacija u budućnosti. menadžerica pekare za trgovinu namirnicama blizu Philadelphie pregledati razlike u pregovaranju po spolnim i radi vikendima ali je pregovarala za slobodne utorke i srijede kulturalnim različitostima i letimično pogledati tako da može provoditi vrijeme sa svoje troje djece. poslove da pašu njihovim potrebama. utvrditi ulogu osobina ličnosti u pogađanju. Vas dvoje zatim pregovarate oko cijene. Distributivno pogađanje Ugledate polovni automobil koji se prodaje u novinama. Jedan zajednički sastojak u organizacijama koje uspješno stvaraju funkcionalni sukob je da nagrađuju razmimoilaženja i kažnjavaju one koji izbjegavaju sukob. Herman Miller Inc. A tu je i pokušavaju se profinjeni slučaj: radnik se složi da odgovara na telefonske pozive za kolegu na nekoliko dogovoriti o omjeru minuta u zamjenu za neku prošlu ili buduću korist. Njezino najistaknutije svojstvo je da djeluje pod zero-sum uvjetima. slučaj dobivam-gubiš 22 . Bez bujice riječi. Stoga je bit distributivnog pogađanja u pregovaranju tko dobiva koji dio kolača nepromjenjive veličine. Organizacije koje ne potiču i ne podržavaju nesuglasice mogu se naći u situaciji opasnoj po život. svaki dobitak kojeg ostvarim je na vaš trošak i obrnuto. Tu su i Proces u kojem dvije ili očigledna pogađanja radne snage s menadžmentom. Zaposlenici se mogu suprotstaviti svom šefu bez kažnjavanja. dolar je kojeg ušteđujete. proizvođač uredskog namještaja ima službeni sustav u kojem zaposlenici ocjenjuju i kritiziraju svoje šefove. bez okretanja očima unatrag. pregovaranje preko treće strane. u današnjim organizacijama temeljenim na timovima u kojima se članovi sve više nalaze u situacijama da moraju raditi s kolegama nad kojima nemaju nikakvog neposrednog autoriteta pa čak ne moraju ni imati zajedničkog šefa. Pregovaračka strategija u koju se upuštate naziva se distributivno pogađanje. bez škrgutanja zubi. Obratno. Od novosti im krv može proključati ili njihove nade propasti. menadžerima je pravi izazov kad čuju novosti koje ne žele čuti. Walt Disney Company namjerno potiče velike. Vraćajući se na primjer polovnog automobila. To jest.31 Uspoređena su u eksponatu 14-5. ali to ne smiju pokazati. Pregovaranje ćemo definirati kao proces u kojem dvije ili više strana razmjenjuju dobra ili usluge i pokušavaju se dogovoriti o omjeru razmjene istih. sebi jednakima i šefovima. Ovaj proces često rezultira odlukama i alternativama koje prije nisu bile razmatrane. dozvoljavajući šefovima da griješe čak i kad znaju bolje od šefova. za svaki dolar za kojeg prodavača nagovorite da sreže cijenu automobila. kad odbor za politiku u kompaniji Anheuser-Busch razmatra važniji potez. Strategije pogađanja Postoje dva opća pristupa pregovaranju – distributivno pogađanje i integrativno pogađanje. nemirne i isprekidane sastanke kako bi stvorila struje i potakla kreativne ideje. Vještine pregovaranja postaju kritične razmjene istih. Heather Carb. bez sarkazama u bradu. Royal Dutch Shell Group. Idete pogledati automobil. sustav osigurava treću stranu za savjetovanje. Ne želite toliko platiti. Međutim. Hewlett-Packard nagrađuje one koji se ne slažu prepoznajući tipove koji plivaju protiv struje. Pregovaranje pregovaranje Pregovaranje ispunja interakciju gotovo svake osobe u grupama i organizacijama. Izgleda kao upravo ono što ste tražili.. distributivno pogađanje Pregovaranje u kojem se pokušava podijeliti ograničena količina resursa. Moraju naučiti prihvatiti lošu vijest bez grčeva. Ako se nesuglasnost ne može riješiti. Odličan je i želite ga. prodavači dobra ili usluge i pregovaraju s klijentima. Takve antisukobne kulture možda su bile tolerantne u prošlosti. često postavlja timove koji moraju izgraditi mogući tok događaja za svaku stranu priče. General Electric i Anheuser-Busch ugrađuju vražje odvjetnike u proces odlučivanja. ali ne u današnjoj nemilosrdnoj kompetitivnoj globalnoj ekonomiji. kao što je ulazak ili izlazak iz nekog biznisa ili ulazak u veliki kapitalni trošak.od deset ljudi u američkom biznisu zataška svoja mišljenja koja su suprotna onima njihovih nadređenih. svaki dolar kojeg prodavač dobije od vas ide na vaš trošak. odnosno ljude koji se drže ideja u koje vjeruju čak i kad menadžment odbaci te ideje. IBM također ima službeni sustav koji potiče nesuglasice. Pogledajmo neke od pristupa koje organizacije koriste kako bi potakle svoje ljude da se suprotstave sustavu i razviju svježe ideje. Tu su i ne tako očigledni slučajevi: više strana razmjenjuju menadžeri pregovaraju sa zaposlenicima. Umjesto toga.

Svaka ima ciljnu točku kojom definira što bi ona željela ostvariti. 1985).Pregovaranja menadžmenta i radne snage oko nadnica su vjerojatno najviše citirani primjer distributivnog pogađanja. taktika osobe usredotočuje se na pokušavanje da se njen protivnik složi s njenom određenom ciljnom točkom ili da joj se približi što god je bliže moguće. Pregovore gleda kao pet koraka: (1) priprema i planiranje. Dok god postoji preklapanje između raspona težnji A-a i B-a. Prodajna predstavnica prijavljuje narudžbu u kreditni odjel njene firme. sposobnost posjedovanja povjerenja jedno u drugoga i spremnost obje strane da održe prilagodljivost. Zašto onda ne vidimo više integrativnog pogađanja u organizacijama? Odgovor leži u uvjetima koji su neophodni da bi ova vrsta pregovora uspjela. Zašto? Zato jer ovo drugo gradi dugoročne odnose i pospješuje zajednički rad u budućnosti. Pregovarački proces Priprema i planiranje Definiranje osnovnih pravila Pojašnjavanje i opravdavanje Pogađanje i rješavanje 23 problema Zaključivanje i primjena Eksponat 14-7 . dotle postoji raspon namirenja unutar kojeg se može ugoditi težnjama svake strane. Pregovarački proces Eksponat 14-7 pruža pojednostavljeni model pregovaračkog procesa. Prodajna predstavnica ne želi izgubiti taj posao. vi gubite Ja pobjeđujem. ali također ne želi ostati sa nenaplativim dugom. J. U smislu intraorganizacijskog ponašanja. Primjeri takvih taktika su uvjeravanje vašeg protivnika u nemogućnost dostizanja njegove ili njene ciljne točke i preporučivanje prihvaćanja namirenja koje je blizu vaše točke. Rečeno joj je da firma ne može odobriti kredit ovom klijentu zbog prijašnjih iskustava sa sporim plaćanjem. 280. Područje između ove dvije točke čini raspon težnji svake strane. Ono spaja pregovarače i omogućuje svakome da otiđe s pregovaračkog stola osjećajući se da je on ili ona postigao pobjedu. distributivno pregovaranje ostavlja jednu stranu gubitnikom. pregovarači su postali otvoreniji i iskreniji te osjetljivi na potrebe jedni drugih. slažu se oko rješenja koje pokriva potrebe obje osobe: kreditni menadžer odobrit će prodaju. Integrativno pregovaranje Prodajna predstavnica proizvođača ženske sportske odjeće upravo je zaključila narudžbu od malog maloprodavača odjeće u vrijednosti od $15. vi pobjeđujete Primarni interesi Suprotstavljeni jedan drugome Kongruentni i podudaraju se jedan s drugim Usredotočivanje na odnose Kratkoročno Dugoročno integrativno pogađanje Eksponat 14-5 Pregovaranje koje traži Izvor: temeljeno na R. Negotiation (Homewood. tvrđenje da je vaša meta pravedna. Sljedeći dan. Izmjera zone pogađanja Raspon težnji A strane Raspon namirenja Raspon težnji B strane Distributivno nasuprot integrativnom pogađanju Ciljna točka A strane Točka otpora B strane Točka otpora A strane Ciljna točka B strane Značajke Integrativne značajke Eksponat 14-6pogađanja Distributivne značajke Raspoloživi resursi Nepromjenjiva količina resursa koja će se podijeliti Promjenjiva količina resursa koji će se podijeliti Primarne motivacije Ja pobjeđujem. (2) Pregovori SAD-a i Rusije o smanjenju naoružanja pomakli su se s distributivnih na integrativne. integrativno pogađanje se preferira nad distributivnim pogađanjem. te pokušavanje da se vaš protivnik osjeća emocionalno velikodušan prema vama te stoga prihvati ishod koji je blizu vaše ciljne točke. Budući da svaki dodatni cent kojeg radnici dobiju u pregovorima povećava troškove menadžmenta. Lewicki i J. a protivnikova ne. integrativno rješavanje problema djeluje pod pretpostavkom da postoje jedno ili više namirenja koja stvaraju situaciju dobivam-dobivaš. U suprotnosti s distributivnim pogađanjem. Strane A i B predstavljaju pregovarače. kad se sve stvari uzmu u obzir. nije iznenađujuće da pregovori često poprime pobjedi-po-svaku-cijenu dinamiku. Kad je uključena u distributivno pogađanje. Tipično. Ovo dvoje otvoreno razmatraju svoje opcije. A.000. jedan ili više dogovora koji mogu stvoriti rješenje dobivam-dobivaš.32 Budući da ovi uvjeti u organizacijama često ne postoje. Nakon dugotrajne rasprave. Svaka također ima točku otpora koja označuje najniži prihvatljivi ishod – točku ispod koje bi radije prekinuli pregovore nego prihvatili manje poželjno namirenje. Sklono je izgradnji neprijateljstava i produbljenih podjela kad ljudi moraju neprestano zajedno raditi. svaka strana pogađa se agresivno i ponaša se prema drugoj kao prema protivniku kojeg se mora poraziti. predstavnici radnika dolaze za pregovarački stol odlučni da uzmu od menadžmenta koliko je god moguće više novca. U te uvjete uključene su strane koje su otvorene s informacijama i iskrene o svojim brigama. ali vlasnik trgovine odjeće će osigurati bankovnu garanciju koja će osigurati isplatu ako se račun ne naplati unutar 60 dana. Litterer. Ne želi ni kreditni menadžer. S druge strane. IL: Irwin. kako su se odnosi između dvije supersile poboljšali tijekom godina. Polako ali sigurno. Ovo pregovaranje prodaje i kredita primjer je integrativnog pogađanja. prodajna predstavnica i menadžer za kredite firme sastaju se kako bi raspravili problem. osjetljivost obje strane na tuđe potrebe. str. Bit distributivnog pogađanja je oslikana na eksponatu 14-6.

pobrinite se da ovaj cilj ostane najviši u vašim raspravama te da ga ne zasjene drugi problemi. Također želite primijeniti procjenjivanje što mislite koji su ciljevi druge strane u pregovorima. bolje ste opremljeni da se postavite protiv njegovih ili njenih argumenata pomoću činjenica i brojki koji podupiru vaš položaj.36 24 ."34 Jednom kad ste prikupili vaše informacije. op. čak ako joj i niste u stanju udovoljiti. u većini slučajeva zaključivanje pregovaračkog procesa nije ništa formalnije od rukovanja. (4) pogađanje i rješavanje problema. trebali biste odrediti vašu i protivničku "The best alternative to a najbolju alternativu dogovora koji se može postići u pregovoru (BATNA. Pogađanje i rješavanje problema Bit pregovaračkog procesa je stvarno uzimanje-i-davanje u nastojanju da razgovarate i isposlujete dogovor. Definiranje osnovnih pravila Jednom kad ste gotovi s vašim planiranjem i razvojem strategije. Ako idete u pregovore uz prihvatiti u pregovoru. Međutim. poduprijeti i opravdati vaše originalne zahtjeve. Za veće pregovore – što bi uključilo sve od pregovora između radnika i menadžmenta preko pogađanja oko uvjeta najma preko kupovine komada nekretnine do pregovaranja o poslovnoj ponudi za položaj u višem menadžmentu – ovo će zahtijevati osmišljavanje detalja u obliku formalnog ugovora. Nesumnjivo će baš u ovom trenutku obje strane morati činiti ustupke. prilično dobro poimanje kakva je BATNA suprotne strane. će se primjenjivati? Na koja pitanja će pregovori biti ograničeni? Hoće li postojati određena procedura koja će se pratiti ako se dođe do mrtve točke? Strane će također tijekom ove faze razmijeniti svoje početne prijedloge ili zahtjeve. Znali smo njegov vremenski okvir. razlikama u pregovaranju po spolovima. koristite ih da bi razvili strategiju. a od čega ne. Unaprijed znaju kako će odgovoriti BATNA na danu situaciju. "Jednom kad smo pregovarali kupiti jedan biznis. Best Alternative To A Negotiated Agreement. Iznenađujuće je da dokazi ne podupiru ovu intuiciju.). Kakva je priroda sukoba? Koji su vaši ciljevi? Ako ste menadžer nabave u kompaniji Dell Computer. možda ste u mogućnosti učiniti da ju promijene. možete pretpostaviti da bi oni koji su spremni puno riskirati bili agresivniji pogađači koji daju manje ustupaka. najniža vrijednost trebali očekivati uspjeh napora u vašem pregovoru osim ako ste u stanju drugoj strani koju pojedinac može dati ponudu koja je privlačnija od njihove BATNA-e. Bili smo ga u stanju malo prikliještiti i dobiti bolju cijenu. ako ih ima. na primjer. Tko će voditi pregovaranje? Gdje će se održavati? Kakva vremenska ograničenja. ne biste pregovoru. saznali smo da vlasnik prolazi kroz gadan razvod braka. Važnost odmjeravanja druge strane predočena je iskustvom Keith Rosenbaum. profesionalni igrači šaha imaju strategiju. učinkom kulturalnih razlika na stilove pregovaranja i korištenjem trećih strana kao pomoći za pomirbu razlika.definiranje osnovnih pravila. od eng. Na primjer. Kao dio vaše strategije. Uloga osobina ličnosti u pregovorima Možete li predvidjeti pregovaračku taktiku suparnika ako znate nešto o njegovoj ili njenoj ličnosti? U napasti smo da na ovo pitanje odgovorimo s Da. Znali smo o njemu puno više od onoga što bi on želio da mi znamo. spremni ste započeti definirati osnovna pravila i procedure oko samog pregovaranja s drugom stranom. pojasniti.35 Vaša BATNA određuje za najbolja alternativa dogovora vas najnižu prihvatljivu vrijednost pregovaranog dogovora. Ovo je točka u kojoj bi drugoj strani mogli željeti pružiti bilo kakvu dokumentaciju koja pomaže poduprijeti vaš položaj. te je vaš cilj dobiti značajno smanjenje troškova od vašeg dobavljača tipkovnica. zašto su važna i kako je svaka strana došla do svojih početnih zahtijeva. i (5) zaključivanje i primjena. partnera u većoj odvjetničkoj firmi u Los Angelesu. Pitanja u pregovorima Našu raspravu o pregovorima zaključujemo pregledom četiri suvremena pitanja u pregovorima: ulogom osobina ličnosti.33 Priprema i planiranje Morate napraviti domaću zadaću prije nego što započnete pregovarati. Zaključivanje i primjena Zadnji korak pregovaračkog procesa je formaliziranje dogovora koji je razrađen i razvoj bilo kakvih procedura koje su potrebne za primjenu i praćenje. pojačati. (3) pojašnjavanje i opravdavanje. To ne mora uvlačiti u sukob. Pojašnjavanje i opravdavanje Kad se početni položaji promijene i vi i vaša druga strana objasnit će. negotiated agreement". Svaka ponuda koju koji se može postići u primite koja je viša od vaše BATNA-e bolja je od mrtve točke. California je država sa zakonom zajedničkog vlasništva pa smo znali da joj je morao platiti pola od svega. Što će vjerojatno pitati? Koliko je vjerojatno da su zabetonirani u svojem stavu? Koji bi im neopipljivi ili skriveni interesi mogli biti važni? Na čemu bi možda bili spremni namiriti se? Kad možete predusresti stav vašeg protivnika. to je prilika za obrazovanje i informiranje jedno drugog o pitanjima. Radije. Obrnuto. Često pomaže kad svoje ciljeve stavite na papir i razvijete skup ishoda – od "onih kojima se najviše nadate" do "minimalno prihvatljivih" – kako bi mogli usredotočiti svoju pažnju. Znali smo od čega je bio spreman rastati se. Na primjer. Bili smo u dobrim odnosima sa ženinim odvjetnikom i saznali smo neto vrijednost prodavača.prev.

Stilovi pregovaranja očigledno se razlikuju među nacionalnim kulturama. 25 . Kinezi radije pregovaraju kako bi razvili odnose i predanost zajedničkom radu nego da bi riješili svako neriješeno pitanje. bez obzira na spol. Kao rezultat. To znači da biste se trebali koncentrirati na probleme i situacijske čimbenike u svakoj epizodi pogađanja. Davali su malo. čak i kad su njihov radni učinak i ishodi koje ostvare slični onima od muškaraca. izgleda da je kulturalna pozadina doista relevantna. Istraživanja upućuju da menadžeri koji imaju malo moći. Arapi i Rusi. ustupaka. Ne bi trebale postojati značajnije razlike u pregovaračkim stilovima u situacijama kada žene i muškarci imaju slične temelje moći. Dokazi ne podupiru ovo uvjerenje.37 Odgovor na drugo je kvalificirano Da."39 Vjerovanje da su žene "ugodnije" od muškaraca u pregovorima vjerojatno se događa zbog miješanja spola i nedostatka moći koji je za žene obično prisutan u većini velikih organizacija. Arapi su pokušali uvjeravati pozivajući se na emocije. Rusi su obično zanemarivali krajnje rokove. njihov pristup davanja ustupaka i kako su se nosili s krajnjim rokovima za pregovaranje. Davali su male ustupke rano u pregovorima kako bi uspostavili vezu i obično su recipročno djelovali na protivnikove ustupke. kako su odgovarali na protivnikove argumente. ustanovljeno je da muškarci postižu bolje pregovaračke ishode od žena. pokušavaju kupiti prešutni pristanak protivne strane i radije koristiti mekane taktike uvjeravanja nego neposredno sukobljavanje i prijetnje.40 Francuzi vole sukob. Često stječu priznanje i razvijaju ugled razmišljajući i djelujući protiv drugih. a ne na ličnost vašeg suparnika. iako je razlika vrlo mala. I na kraju. relativni naglasak na zadatak nasuprot interpersonalnim odnosima. Francuzi si uzimaju dosta vremena da uglave dogovor i nisu pretjerano zabrinuti da li se sviđaju ili ne njihovim protivnicima. Razlike u pregovaranju po spolovima Pregovaraju li muškarci i žene različito? I utječe li spol na ishode pregovora? Izgleda da je odgovor na prvo pitanje Ne. Kulturalne razlike u pregovorima Iako izgleda da ne postoji izravna veza između ličnosti pojedinca i stila pregovaranja. direktor se može nasmiješiti i cijeli proces započeti iznova.44 Među čimbenicima koji su promatrani bili su pregovarački stil.42 Amerikanci su poznati u svijetu po svojem nestrpljenju i njihovoj želji da se svide drugima. Menadžerice pokazuju manje pouzdanja u očekivanja od pregovaranja i manje su zadovoljne sa svojim radnim učinkom po završetku procesa. Sjeverni Amerikanci su se vrlo ozbiljno ponašali prema krajnjim rokovima.Sveukupnim procjenama odnosa ličnosti i pregovaranja nalazi se da osobine ličnosti nemaju nikakvog značajnog neposrednog učinka ni na proces pogađanja ni na ishode pregovaranja. Arapi su imali vrlo ležeran pristup krajnjim rokovima. Argumentima protivnika suprotstavljali su se pomoću objektivnih činjenica. ali to je zato što vjeruju da oni nikad ne prestaju. Ovaj zaključak je važan. Pretpostavljalo se da ova razlika možda postoji jer muškarci i žene daju drukčije vrijednosti ishodima. Dokazi upućuju da izgleda kako su stavovi žena prema pregovorima i prema njima samima kao pregovaračima prilično drukčiji od stavova muškaraca. Suprotstavljali su se argumentima protivnika subjektivnim osjećajima.41 Kinezi također posežu za pregovorima. Sjeverni Amerikanci pokušali su uvjeravati oslanjajući se na činjenice i primamljivu logiku. Ovaj zadnji zaključak sugerira da se žene mogu neprikladno kažnjavati neupuštanjem u pregovore mada bi takav smjer djelovanja bio u njihovom najboljem interesu. Kao Japanci. Pogledajmo dvije studije koje uspoređuju utjecaj kulture na poslovne pregovore kako bi bolje predočili neke od ovih razlika. Eksponat 14-8 nudi neke uvide u to zašto američki menadžeri mogu imati probleme u međukulturalnim pregovorima. ako imalo.38 Mnogi imaju omiljen stereotip da žene više surađuju i ugodnije su u pregovorima od muškaraca. Prvom studijom usporedili su se Sjeverni Amerikanci. Međutim. Davali su ustupke kroz proces pogađanja i gotovo uvijek bi recipročno djelovali na protivnikove ustupke.43 Pronicavi pregovarači iz drugih zemalja često pretvaraju ovu značajku u svoju prednost odugovlačenjem pregovora i uvjetovanjem konačnog namirenja kako bi se ostvarilo prijateljstvo. korištene taktike pa čak i gdje bi se pregovori trebali voditi. Na svaki ustupak kojeg je dao protivnik gledalo se kao na slabost i gotovo nikad nisu djelovali recipročno. Kulturalni kontekst pregovora značajno utječe na količinu i vrstu priprema za pogađanje. Rusi su temeljili svoje argumente na isticanim idealima. Upravo kad pomislite da ste svaki detalj skinuli s dnevnog reda i da ste dosegli krajnje rješenje s kineskim direktorom. "Moguće je da je par stotina dolara veće plaće ili ured na uglu zgrade manje važan ženama od stvaranja i održavanja interpersonalnog odnosa.

• Amerikanci često miješaju svoje poslovne i osobne živote. posredovanje je i predlaganje alternativa. Pomiritelj Autoritet arbitara razlikuje se prema pravilima koje odrede pregovarači. Khosla. Ako jedna Savjetnik strana završi da se osjeća pretjerano poražena. radničkim.5 do 3 puta češće od Sjevernih Amerikanaca i Japanaca. Pokazalo se da je uspoređivanje njene djelotvornosti s posredovanjem teško jer se uvelike preklapaju. Sveukupna djelotvornost posredovanih pregovora Usluge rješavanja prepirki postoje kako bi pomogle teško da je impresivna. Na primjer. Ovu ulogu proslavio je Robert Duval u prvoj verziji suparnika. komunikacijsku vezu Pomiritelj je povjerljiva treća strana koja pruža neformalnu komunikacijsku vezu između pregovarača i između pregovarača i protivnika. Indijci mogu to doživljavati kao da Amerikanci ne paze.Drugom studijom promatralo se verbalne i neverbalne pregovaračke taktike koje su izložili Sjeverni Amerikanci. Ali ključ hoće li koja pokušava olakšati posredovanje uspjeti ili ne je situacija. Kad Amerikanci slušaju bez traženja pojašnjenja ili postavljanja pitanja. U praksi. Ponekad. Arbitracija može biti sporazum. arbitar. kako bi bio djelotvoran. mogu se obratiti trećoj strani koja će im pomoći pronaći rješenje. Hoće li postojati negativna strana ovisi o tome koliko je arbitar "teške ruke". Postoje četiri osnove uloge treće strane: posrednik. sukob može ponovo omogućuje neformalnu isplivati kasnije. Posrednik je nepristrana treća strana koja pokušava olakšati dogovor koristeći argumentiranje. Stopa uspostavljenih Posrednik kompanijama da smanje sukobe i pospješe pregovore. uvjeravanje svoj sukob. Duval je djelovao kao posrednik između obitelji Corleone i ostalih mafijaških obitelji. Japanci su prikazali više od pet razdoblja šutnje koji su trajali duže od deset sekundi tijekom 30minutnih sesija. nemaju strpljenja za čavrljanja Amerikanaca. Brazilci su u prosjeku rekli 83 puta "Ne" u usporedbi s pet puta koliko su rekli Japanci i devet puta Sjeverni Amerikanci. pomiritelji obično djeluju šire 26 . Stoga.5 takvih razdoblja. između pregovarača i Velika prednost arbitracije nad posredovanjem je ta da uvijek završava namirenjem. Povjerljiva treća strana koja arbitar može biti ograničen na odabiranje jedne od pregovaračevih zadnjih ponuda ili na omogućuje neformalnu predlaganje točke slaganja koja nije obvezujuća ili biti slobodan odabrati i donijeti bilo komunikacijsku vezu kakvu presudu koju želi. Japanci i Brazilci tijekom polusatnih sesija pogađanja. Naposljetku. 36. Nijemci i Francuzi ne mekšaju direktore s hvalom prije nego što kritiziraju. optuženi za prebrze sastanke. najdjelotvornije pod umjerenim razinama sukoba. Na kraju. koja ima autoritet nametnuti Arbitar je treća strana s autoritetom da diktira dogovor. U takvim slučajevima.45 Neke razlike bile su posebno zanimljive. str. ta strana će sigurno biti nezadovoljna i Povjerljiva treća strana koja nije vjerojatno da će blagonaklono prihvatiti odluku arbitra. Brazilci ih nisu imali. Kao prisvojeni sin Dona Corleonea i odvjetnik po obuci. Brazilci su se dodirivali gotovo pet puta svaka pola sata. posrednika moraju percipirati kao nepristranog i koji ne Treća osoba u pregovoru prisiljava. Sjeverni Amerikanci su u prosjeku imali 3. ali Brazilci su prekidali 2. 21. predlaganje alternativa i slično. “You Say Tomato. suparnika. međutim. namirenja je približno 60 posto. pojedinci ili predstavnici grupa dosegnu mrtvu točku i nisu sposobni riješiti svoje razlike kroz izravne pregovore. sukobljene dogovor koristeći strane moraju biti motivirane da pregovaraju i riješe argumentiranje. • Britanski direktori često se žale da njihova suprotna strana iz SAD-a previše naklapa.” Forbes. jačina sukoba ne smije biti prevelika. Dodatno. Amerikanci to čine te previše Europljana smatra da je to manipulacija. osim rukovanja. Japanci i Sjeverni Amerikanci prekidali su svog protivnika otprilike isti broj puta. obiteljskim nesuglasicama i nesuglasicama u zajednici. • Izraelci. • Indijski direktori naviknuti su da prekidaju jedan drugoga. Na primjer. Pregovaranje preko posrednika Do sada smo raspravljali o pogađanju pomoću pojmova izravnih pregovora. uvjeravanje. Pomirba se iscrpno koristi u međunarodnim. dok Japanci i Sjeverni Amerikanci nisu imali fizičkog kontakta sa svojim protivnicima tijekom pregovora. dobrovoljna (zatražena) ili obvezujuća (nametnuta stranama zakonom ili ugovorom). sa zadovoljstvom Nepristrana treća strana pregovarača oko 75 posto. svibnja 2001. Izvor: prilagođeno iz L. percepcije posrednika su Arbitar važne. Na primjer. ne misle ništa s postavljanjem pitanja poput: "Kako si proveo vikend?" U mnogim kulturama takvo pitanje se smatra nametljivim jer poslovni i privatni životi su potpuno odvojeni.46 Zašto američki menadžeri mogu imati problema u međukulturalnim pregovorima Eksponat 14-8 • Talijani. Kuma. pomiritelj i savjetnik. Posrednici se na veliko koriste u pregovorima radnika i menadžmenta i prepirkama na civilnom sudu..

Nedovoljne ili pretjerane razine sukoba mogu sprečavati djelotvornost grupe ili organizacije rezultirajući smanjenim zadovoljstvom članova grupe. ali nisu vrijedni truda potencijalnih raskola asertivnijih pristupa. disciplina). na stvarima koje su od životne važnosti za dobrobit organizacije kad znate da ste u pravu. s vremenom. povećanim brojem izostanaka i stopama otkaza te. kad skupljanje informacija istiskuje trenutnu odluku. 27 . stimulira kreativnost. Sukob može na funkcioniranje grupe ili jedinice djelovati bilo konstruktivno bilo destruktivno. ali ipak ne toliko da prekida stvari ili pogoršava koordinaciju aktivnosti. da date vremena ljudima da se ohlade i ponovo steknu perspektivu. tumačenje poruka i uvjeravanje posvađanih strana da oblikuju dogovore. kad je sukob na optimalnoj razini. da naučite i da pokažete svoju razumnost. razine sukoba mogu biti bilo prevelike bilo preniske. te kad pitanja teže ka ili imaju simptome drugih pitanja. Koristite izbjegavanje kad je problem trivijalan ili ako pritišću važniji problemi. uloga konzultanta nije da pronađe namirenje. nametanje neomiljenih pravila. te kao plan B ako suradnja ili natjecanje bude neuspješno. kad su sklad i stabilnost posebno važni. te za otplitanje osjećaja koji su se umiješali u odnose. Koristite kompromis kad su ciljevi važni. savjetnik pokušava pomoći stranama da nauče razumjeti jedni druge i raditi jedni s drugima. Umjesto guranja određenih rješenja. Kao što je pokazano na eksponatu 14-9. kad drugi mogu djelotvornije riješiti sukob. trebali bi se minimalizirati samodopadnost i mrtvilo. U suprotnosti s prethodnim ulogama. za stjecanje predanosti sjedinjavanjem svih stvari koje su važne u konsenzus.nego sami komunikacijski vodiči. već prije da poboljša odnose između sukobljenih strana kako bi same mogle dođi do namirenja. kad su problemi važniji drugima nego vama i da zadovoljite druge i održite suradnju. Također se upuštaju u pronalaženje činjenica. za spajanje uvida ljudi s različitim perspektivama. kad su protivnici jednake moći posvećeni uzajamno isključivim ciljevima. na važnim pitanjima. Savjetnik je vješta i nepristrana treća strana koja pokušava pospješiti rješavanje problema kroz komunikaciju i analizu u kojoj mu ili joj pomaže njegovo ili njeno znanje upravljanja sukobima. odlučna akcija od životne važnosti (u hitnim slučajevima). Sljedeći tekst pruža neke smjernice:47 Koristite natjecanje kad je brza. Obje krajnosti sputavaju radni učinak. kad ne percipirate nikakve šanse zadovoljavanja onog što je vama važno. te da dozvolite zaposlenicima da se razvijaju učeći na greškama. Koristite ustupanje kad ustanovite da ste pogriješili i da dozvolite da se čuje bolji položaj. Optimalna razina je ona na kojoj postoji dovoljno sukoba da sprečava mirovanje na jednom mjestu. Sažetak i implikacije za menadžere Mnogi ljudi automatski pretpostavljaju da je sukob povezan s nižim radnim učinkom radne grupe ili organizacije. te protiv ljudi koji iskorištavaju nenatjecateljsko ponašanje. dozvoljava da se oslobode napetosti i stvara sjeme promjene. Koristite suradnju da biste pronašli integrativno rješenje kad su oba skupa stvari previše važna da bi se od njih radio kompromis. Stoga. nižom produktivnošću. S druge strane. kad ste pod vremenskim pritiskom da dođete do brzih rješenja. da ostvarite privremene namirbe složenih problema. ovaj pristup ima dugoročan fokus: graditi nove i pozitivne percepcije i stavove između sukobljenih strana. da minimalizirate gubitak kad imate moćnijeg protivnika i kad gubite. Sukob i radni učinak jedinice Radni učinak jedinice (Nizak) (Visok) Razina sukoba (Niska) (Visoka) Situacija jedinice Razina sukoba Vrsta sukoba Unutarnje značajke jedinice Ishod radnog učinka Nizak A Niska ili nikakva Disfunkcionalan Ravnodušna Stoji na mjestu Ne reagira na promjenu Nedostatak novih ideja B Optimalna Funkcionalan Održiva Samokritična Inovativna Visok C Visoka Disfunkcionalan Prekidajuća Kaotična Nekooperativna Nizak Eksponat 14-9 Kakve savjete možemo dati menadžerima suočenim s pretjeranim sukobom i potrebom da ga smanje? Nemojte pretpostavljati da postoji jedna namjera rješavanja sukoba koja će uvijek biti najbolja! Morate odabrati namjeru koja je prikladna za situaciju. kad je potencijalni raskol teži od koristi rješenja. Ovo poglavlje pokazalo je da je ova pretpostavka često netočna. kad je vaš glavni cilj učiti. za izgradnju socijalnih kredita za kasniju upotrebu. gdje je potrebno provesti neomiljene akcije (rezanje troškova. motivacija bi se trebala poboljšati kroz stvaranje izazovne okoline koja postavlja pitanja i ima vitalnost koja čini rad zanimljivim te bi trebala postojati određena količina otkaza koja je potrebna da se organizacija riješi onih koji se ne uklapaju i onih koji imaju loš radni učinak.

stagnacije. smanjeno zadovoljstvo zaposlenika. Sukob dovodi blago višu. Što definira raspon u kojem se može postići namirenje u distributivnom pogađanju? 7. Morrison Knudsen. Kmart. Svaki menadžer koji čezne da se uzdigne u takvoj okolini bit će mudar ako prati tradicionalni pogled i ukloni bilo koje vanjske znakove sukoba. svaki član zna svoju ulogu i podupire svoje drugove u timu. Možda ga nije moguće potpuno ukloniti. trenutne obrasce interakcije i ukopane stavove. Menadžment stvara timski rad minimaliziranjem nutarnjih sukoba i pospješivanjem unutarnje koordinacije. Western Union. ali često negativno utječe na zadovoljstvo jednog ili više pregovarača jer je kratkoročno usredotočeno i zato jer je sukobljujuće. 2. negodovanja i štrajkovi radne snage te fizički napadi. Uočit ćete imena poput Smith Corona. po svojim pristupima pregovorima? 9. Što možete učiniti kako bi unaprijedili vašu pregovaračku djelotvornost? 28 . Intergrupni konflikti podižu doseg do kojeg se članovi poistovjećuju sa svojom grupom i povećavaju osjećaje solidarnosti. do većeg povjerenja i otvorenosti. 3. Par poanti će poduprijeti ovaj stav. Međutim. Grupe ili organizacije lišene sukoba patit će vjerojatno od ravnodušnosti. Stimulacija sukoba otvara potragu za novim sredstvima i ciljevima te pruža poticaj za inovaciju. Svaki sukob se doživljava loše u tradicionalnom pogledu. u suprotnosti. Njihov menadžment je postao samozadovoljan i nesposoban ili nespreman da provede promjenu. a ne zato jer ih imaju previše. U organizacijama ne preživljavaju menadžeri koji prihvaćaju i stimuliraju sukob. Ako se ovaj savjet ne posluša. Zajednička nit koja se provlači kroz ove kompanije je da su stagnirale. vjerojatno će loše procijeniti one menadžere koji nisu uspjeli ukloniti sukobe. do veće međusobne privlačnosti članova te do depersonalizacije budućih sukoba. Greyhound i Digital Computer. konstruktivniju razinu napetosti. 4. ako se uopće razlikuju. sklono je pružiti ishode koji zadovoljavaju sve strane i gradi trajne odnose. Integrativno pogađanje. Možda je istina da je sukob inherentan dio svake grupe ili organizacije. strane nisu dovoljno motivirane da nešto poduzmu u vezi sukoba. dajte primjer kako je sukob napredovao kroz pet faza. Kako bi menadžer mogao stimulirati sukob u svom odjelu? 6. zasljepljenosti grupe i ostalih bolesti koje onesposobljavaju. Kad je razina napetosti vrlo niska. vanjske prijetnje sklone su izazvati povezivanje grupe kao jedinice. Uspješna radna grupa je kao uspješan sportski tim. Cjelina postaje veća od zbroja dijelova kad tim dobro radi. Koje su mane sukoba? Koje su njegove prednosti? Koja je razlika između funkcionalnog i disfunkcionalnog sukoba? Što određuje funkcionalnost? Pod kojim uvjetima bi sukob mogao biti koristan grupi? Koje su komponente modela procesa sukoba? Iz vaših vlastitih iskustava. samo zato što oni postoje ne znači da ih se mora obožavati. sabotaža. Djelotvorni menadžeri grade timski rad. Popis negativnosti povezanih sa sukobom je zapanjujući. Uspješno rješavanje sukoba vodi do veće djelotvornosti. Najočitiji su povećana stopa otkaza. neučinkovitosti između radnih jedinica. Zašto se integrativno pogađanje ne prakticira šire u organizacijama? 8.Pokazalo se da je pregovaranje trajna aktivnost u grupama i organizacijama. Distributivno pogađanje može razriješiti razmirice. 5. Dobar menadžer izgrađuje koordiniran tim. To je djelotvoran uređaj kojim menadžment može drastično promijeniti postojeću strukturu moći. Ovo će pak umanjiti prilike za napredovanjem. Stajalište protustajalište Organizacija ima koristi od sukoba Hajdemo ukratko ponoviti kako organizaciju može imati koristi od stimuliranja sukoba. Pitanja za ponavljanje 1. Kakve bi probleme Amerikanci mogli imati tijekom pregovaranja s ljudima iz kolektivističkih kultura kao što su Kina i Japan? 10. Zapravo. Sukobi su suprotni takvim glavnim ciljevima. Pogledajte popis velikih organizacija koje nisu uspjele ili su prošle kroz ozbiljna financijska nazadovanja tijekom prošlog desetljeća ili dva. Kako se muškarci i žene razlikuju. Budući da direktori na višoj razini ocjenjuju radni učinak menadžera. menadžer bi se mogao naći u situaciji da prerano ode iz organizacije. Dok sukob povećava neprijateljstvo između grupa. Sukob poboljšava grupnu i organizacijsku djelotvornost. Negativne posljedice sukoba mogu biti razarajuće. Cijeli argument vrijednosti sukoba može biti sporan dok god većina viših direktora u organizacijama gledaju na sukob s tradicionalnog pogleda. Ove organizacije mogle su se okoristiti funkcionalnim sukobom. Montgomery Ward. dosta organizacija vjerojatno ne uspije jer imaju premalo sukoba. Sukob je sredstvo kojim se dovodi korjenita promjena. Sukob pospješuje grupnu kohezivnost. Svi sukobi su disfunkcionalni i jedna od glavnih odgovornosti menadžmenta je da drže jačinu sukoba na najnižoj razini koliko je to ljudski moguće.

Kad su vaši pregovori završeni.-a. funkcionalnom nasuprot disfunkcionalnom sukobu i upravljanju sukobom? Timska vježba Igra uloga u pregovaranju Ova igra uloga oblikovana je da vam pomogne razviti vaše pregovaračke vještine. J.000 do $10. Što vam ovo govori o razinama sukoba. Alexa je jako dojmio jedan njegov zaposlenik. Opišite iz vlastitog iskustva jednu situaciju disfunkcionalnog sukoba u kojem ste bili umiješani. rade za Nike u Portlandu u Oregonu. Ovaj zaposlenik je Lisa Roland. dok god se može opravdati. Alex joj je rekao da će. Alex je komentirao o dugim satima koje je Lisa ulagala. dozvoliti. Je li ovo istina? Ako je tako. itd. J.000 godišnje.700 i $61. Druga osoba će igrati C. Alexova uloga: Lisi želite dati veliku povišicu. Jedna osoba igrat će ulogu Alexa. Uzmite par minuta da razmislite o činjenicama u ovoj vježbi i da pripremite strategiju. 2. Alexova evaluacija Lise nakon šest mjeseci bila je vrlo pozitivna. nadglednika odjela. njen duh suradnje." Slažete li se ili se ne slažete? Raspravite. činjenicu da su drugi u labu uživali raditi s njom i da je odmah stvarala pozitivan utjecaj na projekt koji bi joj se dodijelio. Lisi je rečeno da može očekivati prilagodbu plaće u vrijeme jednogodišnje ocjene. J. osobljem. Smatrate li da su natjecanje i sukob različiti? Objasnite. J. 3. Međutim. u skladu s politikom korporacije. Sad kad se približava Lisina prva godišnjica. razred će usporediti različite korištene strategije i ishode koje su parovi imali. Razumijete ovo jer ste činili istu stvar kad ste vi bili nadglednik. sindikatima. želi stimulirati sukob unutar svoje firme. imati evaluaciju početnog radnog učinka nakon šest mjeseci i sveobuhvatni pregled rada nakon godine dana.350. Lisa je zaposlena prije 11 mjeseci. J.660.prev. Na primjer. ljudima iz drugih organizacija. Ne želite ju izgubiti. Sad analizirajte kako su druge strane u oba sukoba mogle protumačiti situaciju u smislu jesu li sukobi bili funkcionalni ili disfunkcionalni. Alexovog šefa. Ovdje se vraćamo na temu laganja. poslao je dopis svim menadžerima i nadglednicima u kojem se govori o tome. Raspon plaća 11 članova odjela je od $35. Opišite drugi primjer iz vlastitog iskustva gdje je sukob bio funkcionalan. ali posebno na kako se ono odnosi na pregovore. iako 10 posto nije neuobičajeno. a jednom su dozvoljene povišice od 20 i 30 posto. dosljedan sa smanjenjem troškova. a zatim samo svoju ulogu. Njena početna plaća bila je $42. research and development. su bivši trkači na koledžu koji su radili za Nike više od šest godina. "Participacija je odlična metoda za ustanovljavanje razlika i rješavanja sukoba. je Alexov šef dvije godine. Netko je jednom rekao da je cijelo poimanje pregovaranja izgrađeno na etičkom živom pijesku: kako bi uspjeli. Oboje imaju 27 godina i u Nikeu su redom tri i četiri godine. C. Alex ima osnovnu plaću od $72. Etička dilemaJe li neetično lagati i zavaravati tijekom pregovora? U poglavlju 10. Oba sudionika trebaju pročitati Situaciju.500 godišnje. zadržati povećanja plaća na najnižoj mogućoj razini. Želite da Lisa dobije najveću povišicu koju će C. Situacija: Alex i C.-eva uloga: svi vaši nadglednici vas obično pokušavaju stisnuti da date koliko god možete za njihove ljude.000 plus pravo na bonus koji bi mogao dodati novih $6. Ima 24 godine i ima magisterij iz mehaničkog inženjerstva.-em kako bi raspravio Lisin pregled radnog učinka i prilagodbu plaće.) grupi koja je ikad uposlena. 5. sebi ravnima. Mislimo da je ovo pitanje važno jer. morate zavaravati. Iako je mlada. osvrnuli smo se na laganje u kontekstu komunikacije. Plaće u odjelu se uvelike razlikuju. Pregovaranje: Alex ima dogovoreni sastanak sa C. J. dokazala je da je odličan dodatak odjelu. J. Kompanija obično daje jednogodišnje (?) povišice od 5 posto. CEO u Walt Disney Co. Pretpostavite da je Kanađanin trebao pregovarati o ugovoru s nekim iz Španjolske. C. po redu među izvršiteljima u odjelu u kojem ih je 11. Alex je ponovo pregledao Lisin radni učinak. za mnoge ljude. J. ali vaš šef želi da lokot na troškovima ostane zaključan. Ono što je važnije. Želi da zadržite povišice za nedavne uposlenike općenito u rasponu od 5 do 8 posto. Ali želi minimalizirati sukob s vanjskim stranama – agentima. Najnižu plaću ima nedavni uposlenik s diplomom iz fizike.400 do $61. Dvoje ljudi koje je Alex ocijenio da su iznad Lise zarađuju osnovne plaće od $57. Razred se mora rastaviti u parove. prijateljima i čak rođacima? 29 . ona zna općenito koliko drugi ljudi u uredu zarađuju i smatra da je nedovoljno plaćena. Na temelju podataka o njenom radnom učinku. Zapravo. ugovaračima. Prosječna plaća u Alexovom odjelu je $51. Alex i C. Alex nadgleda istraživački laboratorij.. C. nema takvog laganja kao što je pregovaranje. je menadžer istraživanja i razvoja. op. Na kakve bi probleme mogli on ili ona naletjeti? Kakve prijedloge bi mogli dati za pospješivanje namirenja? Michael Eisner. Alex je rangirao Lisu kao 3. kako netko može zadržati visoke etičke standarde i u isto vrijeme nositi se sa svakodnevnom potrebom za pregovorima sa šefovima. Pregovore.350. Vaš je cilj. Alex smatra da je Lisa možda najbolja nova osoba u R&D (od eng. Nakon samo jedne godine.Pitanja za kritičko razmišljanje 1. Zatim imate do 15 minuta da provedete pregovore. 4. Osjećate se uvjereni da će poduprijeti svaku preporuku za plaću koju donesete. vaš šef također dosta brine za jednakost i plaćanje ljudima onoga koliko vrijede.

Bar bi se složila većina etičara. umanjivanje važnosti negativnosti." "Ono zbog čega mi je posao posebno težak" – Mallory je nastavila – "je taj da nemam nikakve specifične odgovornosti na poslu. Diener. Nakon njenog prvog tjedna na poslu. 2. Univerzalna dilema okružuje male laži – ispuštanja. postoji li išta što biste mogli napraviti da ublažite sukob u ovom glavnom projektu? Razradite to. Florida. Mallory Muray je pogriješila.” Entrepreneur. Kakve bi tehnike ili procedure mogle pomoći umanjiti sukobe u višefunkcionalnim timovima? Kad biste bili Mallory. Joyce Rothman (suosnivačica ThinkLinka koja sad u kompaniji radi samo honorarno. Pitanja 1. Nedavno diplomirajući na Sveučilištu u Alabami. Kad je laž laž tijekom pregovora? Da li se laganjem smatra preuveličavanje koristi. Lin je pasivan i tih. a izgleda da Joyce ne može kontrolirati jake ličnosti Seana i Harlowa. Joyce i Harlow. Izgleda da mi se uvijek netko drugi upliće u ono što ja radim ili mi govori kako ću to uraditi. Laura Wilow (oglašavanje). pametan i lukav. Svatko je svjestan postojanja problema. Lin je zaokupljen s više drugih projekata. Ostali članovi tima s kojima radi su: Todd Schlotsky (senior programer). Mallory se pridružila ThinkLinku kao pomoćnik menadžera za marketing za kompanijine osnovne programe za srednje škole. uzmite Self-Assesment #34 (What's My Preferred Conflict-Handling Style?) na vašem priloženom CR-ROM-u i dovršite modul za izgradnju vještina s naslovom Pregovaranje na stranici 626.. ali izgleda da ga nitko nije u stanju riješiti. 30 . Sean smatra da mu njegov rang daje pravo imati zadnju riječ. upotreba ovih "laži" smatra se kao pokazivač da je pregovarač čvrst. Kad izbjegavanje i zavaravanje prelaze granice? Je li naivno biti potpuno iskren i otvoriti svoju dušu tijekom pregovora? Ili su pravila pregovora jedinstvena: prihvatljiva je svaka taktika koja će vam poboljšati šanse pobjeđivanja? Izvor: temeljeno na M. zanemarivanje mana ili govorenje "ne znam" kad u stvarnosti znate? Da li je laž izjavljivanje da "je ovo moja zadnja ponuda i o njoj se ne može pregovarati" (čak i kad tek utvrđujete svoj položaj u pregovorima)? Je li laganje pretvaranje da ste se okrenuli naglavačke kako bi napravili ustupke koje imaju smisla? Umjesto da su to neetične prakse. Raspravite o višefunkcionalnim timovima u smislu njihove sklonosti stvaranja sukoba. "Nikad nisam zamišljala kako bi bilo teško raditi s ljudima koji su tako tvrdoglavi i natjecateljski nastrojeni. Tijekom intervjua na licu mjesta rekla je jednako voditeljima intervjua kao i menadžerima da je imala ograničeno iskustvo sa timovima. Slučaj iz prakse Rad u kompaniji ThinkLink Mallory Murray nije bila imala mnogo iskustva radeći kao dio tima. Malloryin šef je Lin Chen (menadžer marketinga). Tim trenutačno kasni bar dva tjedna obzirom na plan. Ono malo doticaja kojeg je imala s timovima bilo je u kolegijima organizacijskog ponašanja. njen poslovni program se primarno usredotočivao na samostalne projekte i ostvarenja. Harlow je ‘sveznalica’. Ovo su u osnovi softverski programi oblikovani da pomognu studentima naučiti algebru i geometriju. Ono što Mallory posebno frustrira je da ni Lin Chen ni Joyce Rothman ne pokazuju bilo kakvo vodstvo. 100–102. firmi za obrazovni softver iz Gainesvillea. Posebno su problematični Sean. Joyce smatra da bi njezina mišljenja trebala imati veću težinu jer je ona bila oruđe u stvaranju kompanije. izbjegavanja i skrivanja koja su često potrebna kako bi se nadjačao protivnik. 3. Svaka odluka izgleda kao borba za moć. Ali rekla im je da je dobro radila s ljudima i da smatra da može biti djelotvoran timski igrač. Rijetko progovara na sastancima i izgleda da želi izbjeći svaki sukob. veljača 2002. “Fair Enough. službeni vođa ovog projekta) i Harlow Gray (savjetnik za obrazovanje). KSS PROGRAM Pregovaranje Nakon što ste pročitali ovo poglavlje. Budući da se savjetuje s više softverskih firmi i školskih okruga. Naš tim ima sedam članova – šest šefova i mene!" Projektni tim u kojem Mallory radi ima krajnji rok kojeg mora ispoštovati i koji je udaljen samo šest tjedana. Kako bi stvari bile gore. str. prije je bila nastavnica matematike u srednjoj školi. Mallory je ozbiljno razmišljala o odustajanju. istraživanja tržišta i oblikovanju strategije.Vjerojatno se možemo složiti da su bestidne laži tijekom pregovora loše. nije bila puno zabrinuta činjenicom da je ThinkLink iscrpno koristio višefunkcionalne timove. Nažalost. Sean Traynor (potpredsjednik za strateški marketing). I Harlow misli da svi imaju manje znanja od njega. Kad je napravila intervju u ThinkLinku.

3 TEKST ORGANIZACIJSKA KLIMA UVOD DEFINICIJA Organizacijska klima je autohtoni psihologijski konstrukt koji se prvi puta spominje još 1939. 1990. 1990. (Hoy. unutar ove teorijske perspektive klima je organizacijski atribut koji egzistira nezavisno od percepcije njenih članova. Johannesson (1973) navodi dva temeljna pravca u definiranju organizacijske klime: objektivistički (realistički) i subjektivistički (fenomenološki). Znanstvenici su od samih početaka proučavanja organizacijske klime pokušavali konceptualizirati razlike u radnim sredinama. Odsjek za psihologiju. te se smatra da će pojedinac reagirati na određenu situaciju ovisno o tome kakvo značenje ona za njega ima. stavova i osjećaja u organizaciji. Prema subjektivističkom gledanju organizacijska klima se odnosi na perceptivno i kognitivno 31 . Usprkos tome što se klima proučava već više od četiri desetljeća. te se od samog svog početka razvijao s ciljem specifikacije okolinskih utjecaja na motivaciju i ponašanje. Iako je obično definirana pomoću tipičnih ponašanja. godine kada su Lewin. Filozofski fakultet. Lippitt i White objavili rad o eksperimentalnom kreiranju socijalnih klima u dječačkim grupama. Konkretno pojam organizacijske klime prvi put spominje Gellerman 1960. 151).. kroz organizacijske postupke i pravila prenose svojim članovima određenu atmosferu ili klimu koja odražava ono što je za konkretnu organizaciju od posebnog značaja (Psihosocijalna klima u penalnim ustanovama. sam konstrukt još uvijek nije jednoznačno definiran niti su do kraja riješeni brojni metodološki problemi. Prema prvom gledanju klima objektivno postoji kao dio organizacijske realnosti. Na isti način i organizacijska okolina određuje ponašanje članova organizacije te je njeno poznavanje izuzetno važno za pravilno upravljanje ljudskim potencijalima. Prema klasičnoj Lewinovoj postavci ponašanje je funkcija interakcije pojedinca i njegove okoline. 29). polazeći od pretpostavke da organizacije.

Na taj se način stvaraju zajednički načini percipiranja i interpretiranja organizacijskih događaja. članovi organizacije opažaju različite fenomene i nastoje ih interpretirati kako bi im njihova neposredna okolina postala razumljiva. a što je upravo suština definiranja klime unutar subjektivističkog (fenomenološkog) pristupa. Upravo se interakcijom među radnicima prenosilo nezadovoljstvo i negativno gledanje na radnu okolinu što je rezultiralo u masovnom razbolijevanju.). a sastoji se od svih onih aspekata radne okoline koji su članovima organizacije značajni. odnosno individualnog svojstva. Unatoč mogućnosti razlikovanja dvije vrste klime na teorijskoj razini. 1988. Naime većina radnika se razboljela. nije obolio od psihogene bolesti. Upravo zbog toga teoretičari i istraživači variraju u zastupanju mišljenja da li je klima organizacijsko svojstvo ili je svojstvo pojedinca odnosno člana organizacije. te je samim tim imao smanjenu interakciju s ostalim radnicima.strukturiranje organizacijske situacije koje je zajedničko njenim članovima. Oni stvaraju osobne kognitivne mape koje im omogućavaju pridavanje značenja događajima iz okoline. akcija i procesa.). na primijenjenoj razini je to razlikovanje prilično teško ostvarivo i vidljivo. U procesu interakcije s drugim članovima organizacije dolazi do uzajamne razmjene ovih doživljaja i percepcija. te poimanja klime kao organizacijskog. Najbolji dokaz koji ide u prilog ovom pristupu proučavanja klime je istraživanje Stahla i Lebeduna u kojem se pokušalo utvrditi zašto neki radnici nisu podlegli masovnom psihogenom razbolijevanju u jednoj tvornici (Rousseau. Upravo u ovom smjeru su išli i James i Jones (1974) kada su napravili pregled radova s ovog područja kroz tri pristupa definiranju klime. a nekolicina je ostala zdrava. Budući da u organizaciji postoji kontinuirani slijed događaja. Forehand i Gilmer (1964) određuju klimu 32 . Drugi dio radnika koji nije govorio engleski jezik. Upravo ovaj nalaz je dokaz da smanjenje interakcije uvjetuje manjak grupnog utjecaja na percepciju ljudi i na neki način ih „cijepi“ od psihogenih oboljenja (Rousseau. 1988. pri čemu se osobne kognitivne mape modificiraju i dopunjavaju. Jedan od glavnih razloga tome je bilo poznavanje odnosno nepoznavanje engleskog jezika te samim tim i smanjena interakcija jednog dijela radnika s ostatkom zaposlenika. Danas se subjektivno operacionaliziran pristup definiranja i mjerenja klime najčešće koristi. Pristupi predstavljaju kombinaciju objektivističke i subjektivističke operacionalizacije.

Drugu skupinu čine definicije koje klimu i dalje promatraju kao organizacijsko svojstvo. Percepcija omogućuje zahvaćanje relevantnih karakteristika okolnih 33 . a koje utječu na motivaciju i ponašanje (Litwin i Stinger. razlikuju jednu organizaciju od druge i utječu na ponašanje njenih članova. 2002) definiraju klimu kroz individualne kognitivne reprezentacije neposredne okoline. izražene u terminima psihološkog značenja i važnosti za pojedinca. 1976).skupom relativno trajnih karakteristika koje opisuju organizaciju. U ovu skupinu spada i određenje klime Litwina i Stringera (1968) prema kojima je klima skup mjerljivih karakteristika radne okoline posredno ili neposredno opaženih od ljudi koji žive i rade u toj okolini. Naime. Percepcija se u kontekstu organizacijske klime upotrebljava kao doživljaj organizacijske okoline. Dunnette. Tako Schneider i Hall (1972. Schneider kasnije redefinira klimu naglašavajući njene kognitivne osnove. ali i efekte na ponašanje: «Klimu se može promatrati kroz percepcije ili interpretacije okoline koje su za pojedinca značajne. Na primjer. pa prema tome gotovo svako istraživanje koje se bavi nekom karakteristikom organizacije može biti uključeno u šire područje klime. Klima je prema novijim shvaćanjima u većoj mjeri rezultat interakcije ličnost-okolina. pojam percepcije je u znanstvenoj psihologiji definiran kao «psihički proces ili psihonervna aktivnost kojom se zahvaća i upoznaje objektivna realnost. za koje se ranije smatralo da su osnovne determinante klime (Payne i Pugh. Lawler i Weick. a pomažu mu u shvaćanju okoline i pružaju mu osnovu za ponašanje u njoj» (Schneider. prema Sušanj. ali je operacionaliziraju subjektivnim mjerama. James i Sells (1981. statične karakteristike i percipiranu povezanost ponašanja i ishoda tog ponašanja u organizaciji (Campbell. već kao individualno svojstvo njenih članova. Ovdje je klima izjednačena s karakteristikama organizacije koje se mogu mjeriti na različite načine. Bez obzira na sve razlike u definicijama svima su zajedničke barem dvije značajke: percepcija i deskriptivnost. 2002) definiraju klimu pomoću individualnih percepcija članova o njihovoj organizaciji koje su pod utjecajem interakcije karakteristika organizacije i pojedinca. Treći pristup ne tretira klimu više kao organizacijsko. 1968). 1970). a u manjoj je mjeri i samo posredno uzrokovana faktorima strukture organizacije. klima je definirana kao skup stavova i očekivanja koji opisuju organizacijske. odnosno procesa koji se odvijaju u organizaciji. prema Sušanj. 1975).

ona karakterizira osobine cijele organizacije ili njenih glavnih dijelova 2.. već predstavljaju osobnu interpretaciju informacija. Deskriptivnost organizacijske klime se očituje u osobnim izvještajima ili opisima koje pružaju članovi organizacije o tome kako doživljavaju organizacijsku okolinu. 1988). Opisi organizacijskog konteksta bazirani na percepciji su konzistentni s onim što Sproull naziva deskriptivnim uvjerenjima (1981. 1992. koje je važno za organizaciju i njezine članove i 4. 1976. on navodi da se percepcijom samo zahvaća određen set podražaja. 307). Hoy i Miskel. prema Domović. situacijama i obrascima interakcija među ljudima. bez evaluacije. Naime. 2000) je sistematizirao u čemu se većina znanstvenika složila. 1991.» (Petz. oblik. Upravo deskriptivna uvjerenja su ono što tvori organizacijsku klimu. Da li je klima nediferencirana suma percepcija ili se sastoji od facetno specifičnih klima? Rezultati istraživanja konzistentno pokazuju da postoji različit skup deriviranih faktora odnosno dimenzija klime (Muchinsky. organizacijska klima se odnosi na veće jedinice tj. veličinu te kvalitativne i intenzitetne razlike.predmeta i pojava – njihov prostorni i vremenski razmještaj. a vezano je za temeljna svojstva organizacijske klime: 1. odnosno ne podrazumijeva čuvstvene reakcije prema organizaciji 3. Marshall Poole (1985. Deskriptivna uvjerenja kao rezultat kognitivnog procesa reflektiraju samo apstraktne generalizacije raznih situacija i ne moraju nužno biti direktno povezane s karakteristikama same situacije. organizacijska klima utječe na ponašanje i stavove članova organizacije. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KLIME Upravo iz činjenice da je organizacijska klima odraz percepcije i deskriptivnih uvjerenja još uvijek nije jednoznačno određeno od kojih sve elemenata je ona sačinjena. 2002) iako postoji i veći broj pokušaja da se pronađe zajednički nazivnik strukturi klime u različitim tipovima 34 . organizacijska klima opisuje organizaciju ili njen dio. organizacijska klima nastaje na osnovi rutinskog djelovanja organizacije. str. Rousseau. a da su upravo uvjerenja ono što daje smisao podražajima. prema Sušanj.

. Svi navedeni autori pokušavaju različita socijalna okruženja opisati pomoću manjeg broja faktora klime koji obično varira od tri do šest. izostanci. klima koja se odnosi na sigurnost u radu ili klima usmjerena na pružanje usluga) predlažu da je potrebno točno odrediti referentni okvir klime koji ispitujemo. klima se pokušala tretirati kao objektivna karakteristika organizacije.. U početku. standardi (percipirana važnost postavljenih ciljeva i standarda kvalitete i učinkovitosti) (Konrad i Kline 1986. Ako se klima gleda kao percepcija radne okoline. 2002. nezgode na radu. 1987. identitet (opći doživljaj pripadnosti i lojalnosti organizaciji). pa su je istraživači operacionalizirali kao objektivni konstrukt. provjeravan i nadopunjen dimenzijom sociofizičke okoline i stavovima prema pravosuđu u istraživanju klime u penalnim ustanovama u Hrvatskoj (Psihosocijalna klima u penalnim ustanovama. 1990. prema Sušanj. MJERENJE ORGANIZACIJSKE KLIME Organizacijsku klimu moguće je mjeriti korištenjem objektivnih i subjektivnih indikatora. rizik (osjećaj o poželjnosti preuzimanja rizika u poslu i organizaciji). Ovaj pristup određenju dimenzionalnosti klime preuzet je. Sušanj. razvio deset skala koje se kategoriziraju u tri dimenzije klime: dimenzija odnosa. Novija istraživanja koja koriste pojam facetno-specifične klime (npr. bolovanja. prema Sušanj. te dimenzija održavanja i promjene sustava. 63). podrška i toplina (percipirana pomoć i podrška od strane rukovoditelja i drugih zaposlenika. Najčešće se u radovima navodi pet faktora klime: struktura (osjećaj koji zaposlenici imaju o ograničenjima koja proizlaze iz organizacijske strukture i naglašavanja pravila. fluktuacije te epizode ponašanja koje su registrirali uvježbani opažači (Barker. Ovakav pristup čini odmak od tradicionalnijeg gledanja na organizacijsku klimu kao višedimenzionalni konstrukt (Rousseau. prije navedena. toplina i prijateljstvo u radnoj grupi (1989. izazovnost posla i autonomija. teško se može očekivati da će jednak skup faktora postojati u različitim radnim okolinama gdje postoje specifični oblici organizacijske prakse i procesa. 35 . James i James predlažu četiri empirijski utvrđena faktora klime: podrška i facilitacija rukovoditelja. Odsjek za psihologiju. te opći osjećaj o međuljudskim odnosima u organizaciji). teorijska pristupa u proučavanju klime. Upravo u tom smjeru ide i Rousseau (1988) kada naglašava potrebu za preciznijom specifikacijom i operacionalizacijom ovog konstrukta. Schneider (1975) i Muchinsky (1976. 2002).). 1988). prema Payne i Pugh. Filozofski fakultet. 2002) opravdano zaključuju da su uzroci razlika u dobivenim faktorima u različitim organizacijskim uvjetima i događajima. str. te kooperacija. stres vezan uz ulogu i nedostatak harmonije.organizacija. Moos (1986) je u svojim opsežnim empirijskim proučavanjima klime u različitim organizacijama i institucijama. normi. Upravo je Moosov pristup korišten i u ovom radu što će kasnije biti detaljnije obrazloženo. 1963. U tu svrhu korištene su različite kriterijske varijable kao zakašnjavanje. što je u skladu s dva. dimenzija osobnog razvoja ili orijentacije prema cilju.prema Sušanj. propisa).

inventara ili skala koje su sastavljene od velikog broja tvrdnji koje opisuju različite aspekte situacija u organizaciji (događaji. str. 19).. 1988). omjer administrativnog i proizvodnog osoblja. Jedan od mogućih problema koji se ovdje javlja je kako klimu razlikovati od stavova i to pogotovo od stavova prema radu i zadovoljstvu poslom (Johannesson. itd. Sličnost im je u njihovoj deskriptivnoj orijentaciji. Ovakvi podaci imaju kvantitativna obilježja. Palmera (1961). postupci. mnogi istraživači se ne mogu složiti da li organizacijska klima može postojati bez slaganja članova. grupnoj ili organizacijskoj razini tj. Filozofski fakultet. 1975). TIPOVI ORGANIZACIJSKE KLIME Mnoštvo diskusija i debata je vođeno o tipovima organizacijske klime i razinama analize. odnosno drugi tvrde da je upravo neslaganje članova potvrda da je organizacijska klima individualna varijabla. da li postoji jedna ili više klima unutar organizacije. 19) o čemu će biti govora u sljedećem poglavlju. jer na temelju njih se o klimi može samo indirektno zaključivati. a ispitanici procjenjuju koliko se one odnose na njihovu organizaciju. odnosi). razmatrajući karakteristike percepcija klime. 1988. Naime. 1990. U novije vrijeme klima se definira kao deskripcija organizacijskog okruženja. Koys i DeCotiis (1991). no ne i kvalitativna. 1990. ističu da se one odnose na pojedinčev opis iskustava u organizaciji. 1973). pravila. pa su stoga i najčešće mjere ovog konstrukta subjektivno operacionalizirane. 1982. prema Domović. Odsjek za psihologiju.1976). Lawrencea i Lorscha (1967) pri čemu su ovi autori za razlikovanje organizacija koristili indikatore kao što su struktura rukovođenja. dimenzije ili temeljni aspekti čine klimu jedne organizacije. a najpoznatija je ona Jamesa i Glicka (James i dr. Ovi upitnici razlikuju se s obzirom na to koji elementi. jer od ispitanika se traže opisi događaja. broj formalnih pravila. Budući da je organizacijska klima izvedena objedinjavanjem percepcija organizacijskih karakteristika ostaje nejasno je li to mjera koja predstavlja osobine ljudi ili organizacija. Odsjek za psihologiju. Filozofski fakultet. prosječan ili uobičajen način na koji ljudi opisuju ambijent u kojem se nalaze (Psihosocijalna klima u penalnim ustanovama. a ne evaluativnoj. Mjere organizacijske klime su znači izvedene objedinjavanjem pojedinačnih percepcija (Joyce i Slocum. Upravo ta razlika između deskriptivnih i evaluacijskih reakcija prema organizacijskim iskustvima razlikuje klimu od zadovoljstva poslom. Schneider smatra da je slaganje 36 . Prema Johannessonu (1973) objektivne mjere su korištene u radovima Evana (1963). Pojedinci na osnovi percepcija organizacijskih karakteristika razvijaju globalnu percepciju organizacije (Schneider. 2000) ili drugim riječima organizacijska klima je ukupno značenje koje predstavlja tipičan. Također je pitanje da li je klima atribut na individualnoj. Sljedeći metodološki problem je sjedinjavanje opisa u ukupnu mjeru koja predstavlja neku veću socijalnu jedinicu (Psihosocijalna klima u penalnim ustanovama.. postupaka i pravila u njihovoj organizaciji. Podaci se dobivaju pomoću upitnika. Moran i Volkwein. a ne na afektivne reakcije i evaluacije tih iskustava.

One su psihološki obojane i apstraktne pa se ne tretiraju kao organizacijske deskripcije. odjel. 2002) definiraju kognitivni stil kao karakterističan način na koji pojedinac pojmovno organizira svoju okolinu. U okviru psihološke klime se individualne percepcije ne moraju slagati s onima koje imaju drugi pojedinci u istoj okolini zbog barem dva razloga: individualna neposredna okolina može biti zaista posebna (npr. ličnosti. nego kao izvještaji o tome kako pojedinac organizira svoj doživljaj okoline. Ovakvom operacionalizacijom se pomaže objasniti nedostatak slaganja među pojedincima iz iste organizacijske okoline u većini studija klime. To ne znači da među pojedincima ne postoje razlike. Psihološka klima predstavlja neagregirane individualne percepcije subjektove okoline. Goldstein i Blackman (1978. Mnogi istraživači su došli do rezultata u svojim istraživanjima koji su pokazali da organizacijska klima varira sa stupnjem organizacijskog položaja. s različitim ulogama i organizacijskim položajem što podrazumijeva da su interakcije između njih određene i strukturom organizacije. Ovdje su rezultati agregirane klime jednostavno temeljeni na pripadnosti 37 .u percepcijama unutar istog ambijenta vjerojatno posljedica toga što se u određenom ambijentu nalaze ljudi koji su međusobno slični prema nekim karakteristikama (1983). Ljudi koji su hijerarhijski više u organizaciji imaju pozitivnija mišljenja o organizaciji (Payne i Pugh. te se razina agregacije ne mora podudarati sa razinom deskripcije ili percepcije. Iz svih navedenih razloga se obično govori o četiri kategorije klime: psihološkoj. radna grupa. Sljedeći problem pri operacionalizaciji klime na individualnom nivou je slaba mogućnost razlikovanja od individualnog kognitivnog stila budući da su definicije kognitivnog stila često identične definicijama psihološke klime. 1976). Agregirana klima je skup individualnih percepcija objedinjenih na nekoj formalnoj hijerarhijskoj razini (npr. Jedina je razlika u tome što kognitivisti naglašavaju strukturu u odnosu na sadržaj mišljenja koji je bitan kod istraživanja klime. što je vrlo slično definiciji Jamesa i Joyce (1974). Psihološka klima je pod utjecajem individualnog stila pojedinca. kognitivnih procesa i socijalne interakcije. hijerarhijski nivo ili organizacija u cjelini). Također treba voditi računa o tome da unutar nekih organizacija postoji više subskupina. ako samo jedna osoba radi određen posao). poslovni sektor. nego da su oni prema nekim osobinama homogeniji kao grupa u odnosu na druge ljude izvan organizacije. kolektivnoj i organizacijskoj. agregiranoj. te s obzirom na to da individualne razlike mogu predstavljati izuzetno važnu ulogu i razliku u ovim percepcijama. prema Sušanj.

Ovdje se dolazi do ključne polemike koju vode znanstvenici. Iako je jedinica analize za agregiranu klimu situacija (grupa. Međutim. Ako se uzme jedan psihološki konstrukt kao što je npr. Osobni i situacijski faktori se gledaju kao prediktori članstva u klasterima. Racionala koja stoji u pozadini agregiranja individualnih podataka na višu razinu je a priorna pretpostavka da određena organizacijska grupa ima značajno različitu klimu od neke druge grupe. Te su razlike pripisane stvarnim situacijskim razlikama koje omogućuju da se članovi jedne grupe međusobno više slažu u svojim percepcijama. dok drugi smatraju da stupanj slaganja nije potreban». kao što je definiran i za svakog pojedinca posebno. Stoga se kaže da je agregirana klima temeljena na statistički utvrđenim razlikama među odjelima odnosno različitim grupama pojedinaca iz jedne organizacije. on je na jednak način definiran za individue općenito budući da one dijele percepciju inovativnosti. a ona je «ako želimo agregirati rezultate na višu razinu osnova agregiranja bi trebala biti stupanj slaganja u percepcijama radne okoline. vrijeme provedeno na istom radnom mjestu. 1984). sektor i sl. inovativnost. 1988). za razliku od agregirane. Kolektivne klime su jednostavno kompoziti individua koje na sličan način opisuju organizacijsku situaciju (Joyce i Slocum. ona se ne mora podudarati s formalno određenim odjelima unutar organizacije. Bazično su kolektivne klime stvorene na način da su individualne percepcije situacijskih faktora klasterizirane kako bi odražavale slične klimatske rezultate. James tvrdi da zajedničko slaganje opravdava agregaciju na višem nivou analize jer daje način povezivanja konstrukta definiranog i operacionaliziranog na jednom nivou analize (psihološka klima) s drugim konstruktom na drugačijem nivou analize (James i dr. godine) i situacijski faktori (lokacija.) definicija i teorijska baza je i dalje psihološka. Ako su percepcije određenog konstrukta zajedničke onda nam statističke metode mogu pomoći da agregirane rezultate psiholoških klima upotrijebimo za opisivanje grupe s tim istim psihološkim konstruktima (James i dr. smjena.pojedinaca određenoj formalnoj organizacijskoj jedinici kao i na međusobnom slaganju u procjenama unutar te iste jedinice. nego što se slažu s članovima drugih odjela. te su Joyce i Slocum (1974) u svom istraživanju utvrdili da osobni (iskustvo. 1988). Kolektivna klima je proizašla iz slaganja među pojedincima u percepciji njihove okoline. funkcija) na različite načine određuju 38 .

Teorijska jedinica klime uvijek je pojedinac radilo se o organizacijskoj. Organizacijska klima i njena definicija reflektiraju dva temeljna načina razmišljanja koja su već prije spomenuta. individualni podaci agregirani na organizacijskoj razini. predstavljaju valjanu mjeru organizacijske klime. Operacionalisti smatraju da je perceptivno slaganje preduvjet bez kojeg se ne može govoriti o organizacijskoj klimi (ili bilo kojem tipu klime na razini višoj od pojedinca). U okviru ovog gledanja zaposlenici se koriste isključivo kao informatori o klimi kao realnom organizacijskom obilježju. prosječno gledanje pojedinaca u organizaciji na njihovu okolinu. NASTAJANJE KLIME Organizacijska klima proizlazi iz suočavanja pojedinca i organizacijske okoline. prema James i dr. Glick (1985.klasteriziranje individualnih klimatskih rezultata iako se nije pojavilo da su i situacijski i osobni faktori bili značajno povezani s jednom od faceta klime. strategije. 2002) tvrdi da je organizacijska klima zapravo organizacijski atribut nasuprot nečem psihološkom. budući da su sve klime prvobitno perceptivne i psihološke po prirodi (James. Joyce i Slocum (1988) su u članku «Organizacije ne spoznavaju» naveli da je pripisivanje značenja okolinskim podražajima rezultat kognitivnog procesiranja informacija. još jedanput. prema Sušanj. da procjenjuju organizaciju u cjelini. Na taj način je kognitivna komponenta prestala biti važan dio određenja klime. Nasuprot ovom gledanju pripadnici objektivističkog pravca smatraju da perceptivno slaganje nije potreban preduvjet za agregiranje podataka na odjelnoj ili organizacijskoj razini. 1982. uz uvjet perceptivnog slaganja unutar organizacije. 1988). James. odjelnoj ili nekoj drugoj klimi. To zapravo znači da se organizacijska klima može operacionalizirati kao agregirana psihološka klima ako postoji dovoljan stupanj slaganja unutar organizacije. Važno je napomenuti da pravilna upotreba individualnih podataka na organizacijskoj razini podrazumijeva da pojedinci imaju jasan i konzistentan referentni okvir tj. Stoga. Radni procesi. Zato James i Jones (1974) definiraju organizacijsku klimu kao individualnu percepciju organizacijske prakse i karakteristika organizacije koji udovoljavaju statističkim kriterijima za agregiranje na toj razini. No 39 . Time se organizacijska klima može operacionalizirati kao tipično. procedure. te da su pojedinci ti koji imaju kogniciju a ne organizacije. predstavljaju faktore organizacijske situacije koji izazivaju reakcije kod ljudi koji su u te situacije uključeni. Ovime ponovno dolazimo do polemike o tome da li se organizacijska klima može operacionalizirati pomoću agregiranih podataka o psihološkoj klimi ili ne. fizička okolina i sl.

sustava autoriteta i moći. POSLJEDICE KLIME Klima utječe na organizacijske i psihološke procese. neposredne pojedinčeve okoline (radni zadaci. Prema njima je klima neposredno pod utjecajem faktora organizacijske strukture (strukturiranost uloga. rukovoditelji. kognitivne sposobnosti. 40 . situacijski (karakteristike radne okoline) i socijalni utjecaji (socijalizacijski procesi). Lawler i Weick (1970. njenu sposobnost za inovacijom. Individualna percepcija organizacijskih uvjeta i događaja je prema subjektivističkom pristupu ono što čini klimu. prema Sušanj. iskustvo).uz to ljudi su unutar organizacije u interakciji pa je važan faktor u definiranju klime socijalna interakcija članova organizacije. Schneider i Reichers (1983. 2002) govore o praksi. prema Sušanj. Općenito može se reći da klima nastaje pod utjecajem tri grupe faktora i njihove međusobne interakcije. donošenje odluka. Ona je vrlo važan faktor u objašnjavanju i razumijevanju organizacijskog ponašanja i djelovanja. Pritchard i Karasick (1973. Na taj način klima posredno ili neposredno vrši utjecaj na efikasnost i produktivnost organizacije.) i individualnih karakteristika njenih članova (dimenzija ličnosti. kao što su komunikacija. posebno njenog višeg rukovodstva. stavova i ciljeva). Payne i Pugh (1976) prezentiraju model determinanti klime. rješavanje problema. Svaki pojedini član organizacije pod njenim je utjecajem. odnosno. Campbell. 2002) navode da klima proizlazi iz načina na koji se organizacija odnosi prema svojim članovima i svojoj okolini. procedurama i događajima kao uvjetima u organizaciji koje pojedinci opažaju i interpretiraju u terminima klime. te šire ekonomske i kulturalne okoline. te zadovoljstvo poslom i druge stavove prema radu njenih zaposlenih. Dunnett. ciljevi. upravljanje konfliktima. prema kojem su strukturalne varijable najutjecajnije. statusne strukture i sl. sustav nagrađivanja). temeljnih potreba. prema Sušanj. suradnici. učenje i motivacija. sposobnosti. 2002) smatraju da je klima rezultat ponašanja i politike članova organizacije. Indirektno je i pod utjecajem organizacijskog konteksta (veličina. po utjecajem je opće psihološke atmosfere u organizaciji koja je relativno stabilna kroz vrijeme. a to su: različiti individualni utjecaji (vrijednosti. tehnologija. resursi).

prema Sušanj. 1969. dok su za definiranje kulture najvažnija kauzalna i normativna uvjerenja. 2002). 1976). Friedlander i Margulies (1969. 2002) su pokazali da su različiti faktori zadovoljstva (međuljudski odnosi. što su Jackofsky i Slocum (1988. Ovakvi se nalazi redovito dobivaju kod gotovo svih istraživanja povezanosti klime i zadovoljstva na individualnoj i grupnoj razini. a veza je to snažnija što je referentni okvir percipirane klime na nižoj organizacijskoj razini (Payne i Pugh. ali ne i smjera njihove povezanosti i utjecaja.Mnoga istraživanja su se bavila odnosom klime i različitih organizacijskih i psiholoških varijabli. uključenost u zadatak i napredovanje) značajno povezani s mjerenim klimatskim dimenzijama. Pritchard i Karasick (1973. ali mogućnost zaključivanja i generalizacije je malena jer se one uglavnom bave dokazivanjem povezanosti. klima je povezana s vrlo različitim organizacijskim i individualnim varijablama što je dokazano brojnim studijama. koji je i jedan od najčešće ispitivanih korelata klime na individualnoj razini. 2002). prema Sušanj. 2002) su pokazali da je klima povezana s uspješnošću odjela organizacije. prema Sušanj. Umjerene pozitivne korelacije su dobivene između svih klimatskih dimenzija i skala zadovoljstva izuzev zadovoljstva plaćom. Općenito. Druga skupina koristi pojedinca kao razinu analize. te se mogu grupirati u dvije skupine (Sušanj. 2002) i empirijski potvrdili. Upravo iz tog razloga 41 . Slične rezultate su dobili i Schneider i Hall (1973. odnosno kauzalni utjecaj klime samo se pretpostavlja a ne i dokazuje. a time i same organizacije. Stoga je ovakve deskriptivne studije potrebno dopuniti eksperimentalnim ili longitudinalnim istraživanjima u kojima se promjene u klimi mogu pratiti u funkciji vremena. a individualne deskripcije se uspoređuju s varijablama kao što su moral. Vjeruje se da klima utječe i na intenciju za napuštanjem organizacije i fluktuaciju. Ona uglavnom operacionaliziraju organizacijsku klimu kao prosječnu vrijednost percepcije pojedinaca te ju uspoređuju s pokazateljima koji se odnose na cijelu organizaciju kao što su produktivnost ili izostanci s posla. Iako se ovaj rad prvenstveno bavi proučavanjem organizacijske klime potrebno se ukratko osvrnuti na konstrukt koji je vrlo sličan. no i različit od organizacijske klime. prema Sušanj. prema Sušanj. 2002) uspoređujući psihološku klimu i pet faceta zadovoljstva poslom mjerenih Job Description Index skalom (Smith. radna uspješnost ili zadovoljstvo poslom. Kendall i Hulin. Organizacijska kultura i klima se prije svega razlikuju u vrsti kognicija koje se koriste za njihovo definiranje. U prvu spadaju ona kod kojih je analiza locirana na organizacijskoj razini. Klima se obično temelji na deskriptivnim uvjerenjima. Također je povezana i sa zadovoljstvom zaposlenika.

dok kultura ističe proces stvaranja te socijalne okoline od strane skupine pojedinaca. klima u većoj mjeri naglašava način na koji pojedinac doživljava svoju socijalnu okolinu.uvjerenja su dobar temelj za razlikovanje klime i kulture. 42 . Naime. Sličnosti definicija karakterizira da su usmjerene na kolektivnu kognitivnu reprezentaciju oblika socijalnog učenja u funkciji vremena.

Motivacija se široko može definirati kao: “sve ono što dovodi do aktivnosti. što će čovjek raditi i koliko će u radu ispoljiti zalaganja. a stečene se dalje mogu podijeliti na socijalne i osobne. grupama. pojedincima. upornosti i ustrajnosti. a intenzitet motivacije ovisi o intenzitetu potrebe i privlačnosti cilja. što tu aktivnost usmjeruje i što joj određuje intenzitet i trajanje.koji se aktivnošću nastoje doseći. Prema jednoj definiciji motivacija je “stanje ili ponašanje pobuđeno unutrašnjim potrebama u samom organizmu i upravljeno prema nekim ciljevima koji te potrebe mogu zadovoljiti. treći ljudski faktor koji značajno određuje radni učinak. (2) Potreba postaje motiv kad potakne organizam ka nekom cilju. spavanje.) i stečene (potreba za čitanjem.4. 1987). razlikuju se po sredinama. Iz te definicije vidljivo je da dva činitelja potiču ljude na aktivnost: (1) Unutrašnje potrebe . Situacije koje osobito utječu na motivaciju ljudi na radu su: 43 . to je jedan dosta jednostavan stav. Naime. Vanjski ciljevi . Cilj je objektivni aspekt motivacione situacije.koje interesira humanizacija ljudskog rada No ta pitanja ustvari zahtijevaju odgovor na ono temeljno pitanje “zašto čovjek uopće radi?” Nekima se to čini banalno pitanje jer pretpostavljaju da ljudi jednostavno rade da zarade lovu: po toj koncepciji ljudi su čisti materijalisti. Takav stav je došao do pune primjene u Taylorovskom sistemu mišljenja. Potrebe čovjeka u najširem smislu čine unutrašnje pobude na aktivnost. . Cijelo jedno područje psihologije rada je obilježeno bavljenjem problemom radne motivacije: zašto čovjek radi? O odgovoru na to pitanje ovisi i odgovor na druga pitanja kao: (1) (2) Kako poticati ljude na veće zalaganje u radu? Kako organizirati rad da zadovoljava osnovne ljudske potrebe? Time se bave oni. 3. posjedovanje potrebnih sposobnosti.). predsavljaju glavne vanjske poticaje. Obnavljanjem određenih aktivnosti dolazi i do dalje potrebe za takvim aktivnostima. aktivnost nije pokretana samo jednim motivom već čitavim sklopom manje ili više vidljivih motiva Ti motivi nisu univerzalni. interes… Potrebe se mogu podjeliti na biotičke (urođene – glad. a to se na subjektivnom planu iskazuje kao poriv. Udio motivacije u proizvodnosti rada nesumnjivo je veći od ostalih subjektivnih faktora jer ima važnu ulogu pri oblikovanju sposobnosti i pri stjecanju vještina i znanja.” (Bujas. vještina i znanja koje zahtijeva neko radno mjesto ne daje i uspješnost.3. žeđ. Međutim.sačinjavaju nutarnje pobude na aktivnost. disanje itd. tj. TEKST MOTIVACIJA 3.“ (Petz. a on postoji kod nekih i danas. 1964) O vrsti. a ciljevi koji se aktivnošću nastoje realizirati čine glavne vanjske poticaje. .koji žele poboljšati produktivnost. a u suprotnosti je sa dva temeljna zaključka do kojih se došlo: (1) (2) Niti jedna lj. Ljudski faktor – motivacija za rad Motivacija je uz sposobnosti. vještine i znanja. izvršavanjem navika itd. Da dođe do aktivnosti poptrebene su određene nutarnje pobude i određeni vanjski poticaji. a predstavljaju doživljaj neravnoteže (fiziološke ili između čovjeka i njegove okoline).3. Kad on potakne organizam na aktivnost postaje poticajem. odnosno čak te osobine uopće ne dovode do aktivnosti čovjeka. Potrebe predstavljaju uvijek nedostatak. Da bi došlo do motivacije potrebna je dakle neravnoteža (potreba) i cilj. a postignuti ciljevi umjesto da uspostave ravnotežu kao kod bioloških potreba podižu težnje na sve veće razine. intenzitetu i stabilnosti motivacije zvisi.1. Zbog toga je jasno da motivacija značajno djeluje na radni učinak.

Doživljaj malih razlika u korist čas jedne pa čes druge skupine stvara takvu unutrašnju napetost koja 44 . dok ukori redovito smanjuju zalaganje a time i radni učinak. Nagrada je kako ističe Maier vrlo uspješan motivacioni poticaj zbog toga što usmjerav aktivnost prema savim određenim ciljevima. regresija. fiksacija i rezignacija. već ili sprečava da do aktivnosti dođe ili indirektno sili čovjeka na posao koji sam po sebi ne dovodi do zadovoljstva. S druge strane pod utjecajem uspjeha razina težnji raste a usporedno s tim raste i napor da se viši ciljevi postignu. Ukori i kazne narušavaju položaj čovjeka u njegovoj društvenoj skupini i predstavljaju napad na potrebu za samopoštovanjem. Ta regulacija napora i zalaganja oblik je spontanog takmičenja sa samim sobom i drugima. nemira i nezadovoljstva koje se zove frustracija. nagrada i unaprijeđenja potiče ljude na aktivnost zbog toga što se time zadovoljava njihova potreba za afirmacijom vlastite ličnosti pred sobom i pred drugima.(1) (2) (3) (4) (5) pohvale i ukori konfliktne situacije takmičenje suradnja plača (1) Pohvale i ukori Ispitivanja kako pohvale i ukori utječu na motivaciju su pokazala da su pohvale vrlo snažan. dok kazna ne potiče direktno na aktivnost. Takmičenje s drugima je još uspješnije jer je vrijednost uspjeha povećana time što i drugi teže istom cilju. Ako je prosječni uspjeh drugih veći od vlastitog rezultata onda se razina težnji diže. (2) Konfliktne situacije Čovjek se nalazi u konfliktnoj situaciji kad ga unutarnje potrebe ili vanjski poticaji potiču na neku aktivnost koja se ne može aktualizirati bez zapreka ili poteškoća. Pokusi su pokazali da kad je ostvareni rezultat manji od onog koji je osoba predvidjela razina težnji se smanjuje. pa tako umjesto da služi kao regulator ponašanja može dovesti do kvarenja odnosa mežu ljudima a samim tim i do slabljenja motivacije. Doživljaj uspjeha ili neuspjeha u nekom poslu u uskoj je vezi s pohvalom ili ukorom. Neugoda doživljena uz kaznu može se više povezati uz samu osobu koja ju je primjenila nego uz sam čin. jer su ispitivanja pokazala da je poznavanje vlastitog uspjeha čak i kad nema posebne nagrade dovoljno jak motivator da se poveća individualna proizvodnja. od njegove razine težnji. Davanje priznanja u obliku pohvala. pozitivan poticaj na aktivnost. Ako se čovjek duže vremena nalazi u situaciji da ne može zadovoljiti potrebe ili u izbornoj situaciji između kontradiktornih motiva tada dolazi u stanje emocionalne napetosti. Da bi se ostvarilo takmičenje sa samim sobom pojedincu se treba omogućiti uvid u vlastite rezultate. Zbog toga je opravdano organizirati takmičenja među skupinama s tim da među pojedincima nema značajnih razlika u njihovim mogućnostima da ne bi došlo do frustracija ili podcjenjivanja drugih. Ono što će čovjek smatrati uspjehom odnosno neuspjehom zavisi prije svega o tome što on od sebe očekuje u nekom poslu tj. (3) Takmičenje Psihološka analiza razine težnji je pokazala da je stupanj zalaganja čovjeka u poslu pod velikim utjecajem onog što on od sebe očekuje i onog što postižu drugi ljudi koji rade na istom poslu. Ponašanje koje dovodi do uspješnog smanjenja unutrašnje napetosti i do zadovoljenja potrebe a da pri tom pojedinac ne zapadne u novu konfliktnu situaciju se zove prilagođeno ponašanje. Oblici ponašanja tipični za frustraciju su agresija.

(4) Suradnja Suradnja je oblik grupnog ponašanja kod kojeg postoji koordinirani napor članova sa svrhom postizanja međusobno dijeljivih ciljeva. stručna sprema i različito zalaganje radnika na poslu. Uska suradnja među radnicima podrazumijeva i donošenje grupnih odluka za koje je praksa pokazala da su izrazito uspješnije od bilo kakvih savjeta ili poticaja izvana.povoljno djeluje na zalaganje skupina. a novac je opće motivaciono sredstvo jer se putem njega mogu zadovoljiti različite potrebe. visoko sposobni i nisko motivirani. Takvim sistemom se ne uzimaju u obzir nejednake sposobnosti. nešto slabiji kod bonus sistema a najslabiji kod plaće prema vremenu rada. te da je neposredno nagrađivanje bolje od onog na kraju godine. što sve čovjeka motivira odnosno koji su glavni motivatorni faktori u čovjekovu životu i radu (npr. Plača prema radnom učinku intenzivno potiče ljude na zalaganje na poslu te značajno podiže produkciju više u kvatitativnom nego kvalitativnom pogledu. Ukoliko dođe do doživljaja velike razlike među skupinama motivacija slabi i kod skupine koja stalno pobjeđuje i kod skupine koja gubi. Isto tako može toliko stimulirati radnike da prijeđu razumsku stranu napora što dovodi do premorenosti i duljeg smanjenja sposobnosti za posao. sadržajne i tzv. Premijsko nagrađivanje predstavlja kombinaciju osnovne plače s posebnim premijama kad su neke radne vrijednosti ostvarene u povećanoj mjeri. tj. Što se tiče teorija motivacije Campbell je 1976. gdje su radni zadaci tako raznoliki da se rad ne može opravdano normirati. (1) Sadržajne teorije motivacije nam govore o sadržajima i vrstama naših motiva.Znanstveno upravljanje (plaća) (2) Pokret međuljudskih odnosa (dobri odnosi s kolegama) Procesne teorije motivacije (1) Edwards – teorija odlučivanja u ponašanju (2) Georgopoulos – teorija “put-cilj” 45 . One na neki način pokušavaju nabrojati što sve čovjeka motivira. Taj sistem često dovodi do velikih razlika u zaradi što može negativno djelovati na moral slabijih i prosječnih radnika. Plaća prema vremenu rada se upotrebljava u situacijama gdje je tehnički nemoguće odrediti točan učinak nekog rada. godine teorije motivacije podijelio u tzv. Može se primjeniti samo u onim radovima gdje je moguće točno utvrditi radni učinak. koje su to temeljne ljudske potrebe). (5) Plaća Plaća je materijalna protuvrijednost za izvršeni rad. Iskustvo je pokazalo da je stimulativnije davati individualne nego kolektivne premije. Suradnja je važan motivator jer predpostavlja da je svaki pojedinac usvojio grupne ciljeve kao svoje vlastite. Sadržajne teorije motivacije (1) Taylor . Zaključak: Sve u svemu neposredni učinak je najveći kod plaće po komadu. Isto tako je svaki pojedinac u grupi u veliko mjeri zaštićen od frustracije jer je odgovornost za neuspjeh podijeljena. procesne teorije. (2) Procesne teorije motivacije nam pak govore koji procesi se zbivaju u čovjeku prilikom donošenja neke konkretne odluke. nisko sposobni i visoko motivirani i nisko sposobni i nisko motivirani – pokazalo se da kod visoko sposobnih i visoko motiviranih radnika je radnika je radni učinak daleko veći pri svim temperaturama s tim da počinje opadati pri temeraturi od 24 celzijusa. te ne potiče individualnu samoinicijativu. odnosno kako i u pojedinim slučajevima nastaje čovjekova odluka i zašto je donesena baš ta a ne neka druga odluka.: Utjecaj razine motivacije i sposobnosti pojedinca pri različitoj temperaturi obavljanja rada: postojale su 4 skupine ispitanika: visoko sposobni i visoko motivirani. tj. EXP.

4. kisikom. McGregor je napisao knjigu “Human side of Enterprise” u kojoj reinterpretira Maslowljevu teoriju. statusom. toliko bez sumnje i pogrešno” (Petz. 1987) 3. izlučivanjem i senzornom stimulacijom. već je to jedan zdrav odnos koji uključuje međusobno poštovanje.(3) Maslow . vrijednim. fiziološke potrebe: Te potrebe su najosnovnije. kadrovska politika. spavanjem. privrženost.“teorija hijerarhije motiva” (4) Herzberg . a 1954. vodom. divljenje i međsobno povjerenje. 1987). predviđenošću događaja u bližoj i daljnoj budućnosti. bolesti. Potreba za sigurnošću: To su npr. najjače i najočiglednije od svih potreba čovjeka jer o njihovom zadovoljavanju ovisi preživljvanje opjedinca. strukturom. poretkom. uspješnim. Osim toga. prestižem. kada bi i postojao samo jedan motiv u radu. a drugi zbog te iste potrebe može – krasti! 2. Maslow 46 . antagonizma. tj. reputacijom. ali i kod odraslih postoje i očituju se u potrebi za radom i financijskom sigurnošću. 1987).čije zadovoljenje rezultira samopouzdanjem. Čovjek je uglavnom po tome pitanju i sređen osim kad se radi o ratu. To bi bile: potreba za hranom. 3. Maslow je sve ljudske potrebe klasificirao u 5 nivoa: 1. Maslow smatra da je ljubav osnovni uvjet za zdrav razvoj pojedinca (prema Fulgosi. Njihovo nezadovoljavanje može u najgorem slućaju rezultirati neurozom ili čak psihozom. Maslowljeva teorija Maslow je svoju teoriju motivacije je predložio 1943. To je kako kažu Blum i Naylor – “koliko apsurdno. Sadržajne teorije motivacije 1. nezavisnim od drugih i sl. on ne bi mnogo pomogao u predviđanju ljudskog ponašanja – jer isti motiv može dovesti do različitih ponašanja: netko zbog jake potrebe za novcem može pojačano raditi. On smatra da potreba za sigurnošću je vrlo važna u industrijskoj psihologiji kad se ne zna da li će se zadržati posao ili ne → kompetitivna situacija po pitanju sigurnosti i trajnosti zaposlenja. Radi se zapravo o težnji za prevladavanjem osjećaja izolacije i usamljenosti.“teorija dvaju faktora” (3) Vroom – valencija i očekivanje (4) Porter i Lawler (dopuna Vroomove teorije) (5) Fishbein (slično Porteru i Lawleru) (6) Smith-Cramy (7) Adams – “teorija pravednost” (prema Petz. na novac (a kad govorimo o drugima najviše kažemo o nama samima). punoće i korisnosti.što znači da pojedinac sam sebe želi smatrati dobrim. . porastu kriminala. seksom. potrebe za stalnošću. Ljubav stvara kod pojedinca osjećaj vriejdnosti i ispunjava ga osjećajima prijateljstva. intimnost i ljubav. Ove se potrebe najbolje primjećuju kod male djece.2. Taylor – “čovjek želi samo novac” Taylor je ljudsku motivaciju za rad sveo samo na jedan jedini motiv.3. priznanjem i sl .čije zadovoljenje razultira osjećajem vlastite vrijednosti. konstantnim održavanjem tjelesne temperature u određenom rasponu. 2. McGregor smatra da nezadovoljenje ove potrebe dovodi do otpora prema radnoj organizaciji. jakim. Ljubavni odnos ne temelji se kako je to Freud smatrao na seksualnom nagonu. prirodnim nepogodama. Potreba za cijenjenjem: Zapravo postoje dvije skupine potreba: a) potrebe za samopoštovanjem . redom. je izdao knjigu “Motivation & Personality”. samovolja pretpostavljenih. b) potrebe za poštovanjem od strane drugih ljudi . Potreba za ljubavlju i pripadanjem: Čovjek dalje ima potrebu da sa drugim ljudima realizira odnos koji uključuje odanost. godne u članku “Theory of Motivation”.uključuju želju za pažnjom drugih ljudi.

“motivacioni ciklus ponašanja” prema kojem čovjek kada postigne željeni cilj. Relatedness. 1972) tzv. da realizira sve svoje mogućnosti. zatim one na četvrtoj i konačno. i tek nakon njihovog zadovoljenja pojavljuju se u svijesti pojedinca potrebe na trećoj razini. a ne umjetno proizveden. plaća. Iz toga slijedi da što je pojedinac uspješnije uspio zadovoljiti potrebe ne nižoj razini i što su njegove potrebe na višoj razini. PO ŠT OV AN JE SA Ta hijerarhijska organizacija potreba je zajednička za sve ljude. radi se o postupnom razvoju i realizaciji svih mogućih potencijala čovjeka. radni uvjeti). što osoba više udovoljava nekoj potrebi to ta potreba za nju postaje važnija. pogotovo onih viših u hijerarhiji. To je kretanje od jednostavnih struktura prema diferenciranim i bolje integriranim strukturama. Rezultati su pokazali da se to ne može dokazati: sigurno je samo to da je odnos između motivacije. taj pojam se odnosi na određeno psihološko stanje koje pojedinac u svom razvoju treba postići. Utvrđeno je da postoji pozitivna korelacija između intenziteta i stupnja njezinog zadovoljenja tj. učinka. 40% cijenjenja i samo 10% samoaktualizacije. To znači da su neke potrebe primarniije od drugih. talente i potencijale. Osim toga. radnog učinka i zadovoljenja pojedinih potreba suviše kompleksan. muzičar ne svira samo zato da zaradi i da se istakne nego i zato što uživa u usavršavanju vlastite umjetnosti). već je organizacija hijerarhijska. samo neko vrijeme osjeća ugodu i nema novih potreba.smatra da je najzdraviji osjećaj poštovanja vlastitog ja onaj koji se zasniva na respektu drugih ljudi kada je taj respekt zaslužen radom. zadovljenjem svih prethodnih potreba pojavljuje se potreba za samoaktualizacijom koja se nalazi na vrhu hijerarhije. a nezadovoljenje do inferiornosti i slabosti. To su fiziološke potrebe. ali se ubrzo počinju javljati nove želje i potreba za ciljevima koji su viši od prethodno postignutoga. Ako samoaktualizaciju shvaćamo kao proces. Dakle. obitelj. 50% društvenih. tj.). Growth) koja sadrži tri faktora: egzistencijalne potrebe (hrana. 1969. LJ RS UB IG FIZ E AV UR IO NO L LO ST A ŠK E TI PO V TR N EB E A S N A G A M Maslowljeva teorija potvrđuje i tzv. Služila je za okvir raznih istraživanja u području motivacije rada koja su se bavila ispitivanjem problema: u kojem stupnju su različite razine potreba zadovoljene kod različitih kategorija ljudi. od fiksiranosti i rigidnosti prema slobodi. i one su karakteristične za RE NJ E ljdsku vrstu.) i potrebe rasta (osobni rastu i razvoj na svim područjima.  ERG teorija . one su nažalost vrlo rijetko zadovoljene – jer čovjek neprestano traži njihovo zadovoljenje. neku osobu možemo smatrati samoaktualiziranom ako je ona postala sve ono što je mogla postati (npr. protpostavljeni. to taj pojedinac više izražava svoju individualnost. Prema tome. Potreba za samoaktualizacijom: Ova potreba se nalazi na vrhu hijerarhije potreba i njeno pojavljivanje ovisi o zadovoljenju potreba sa nižih razina. svoj humanitet ili ljudskost i psihološko zdravlje. 3. voda. Te potrebe nisu paralelno organizirane. Herzbergova teorija ili teorija (ne)zadovoljstva u poslu 47 . a ne može se pretpostaviti da će zadovoljenje potreba samo po sebi dovesti do povećanja rad. Tek kada su te fiziološke potrebe zadovoljene mogu se pojaviti i zadovoljavati potrebe koje su na drugoj razini. prijatelji itd. Zadovoljenje ove potrebe dovodi do samopouzdanja. No. Radi se zapravo o težnji ili potrebi čovjeka da postane totalna ličnost u skladu sa svojim mogućnostima. Maslowljeva formulacija da se nova viša razina potreba pojavljuje tek kad se niža zadovolji ne znači da se radi o skokovitim promjenama. potrebe koje su na prvom nivou hijerarhijske organizacije su najprioritetnije potrebe. ERG teorija (Egzistencija. Samoaktualizacija predstavlja najviši mogući motiv čovjeka. kreativnost itd. Kao konačni cilj. pri čemu vrijedi da što su neke M OO potrebe na nižoj razini. to su one sličnije kod različitih ljudi. potrebe koje su na višim ST razinama u hijerarhiji su specifično ljudske VA potrebe. potrebe pripadnosti (suradnja. One se prepokrivaju i međuzavisne su: neka viša potreba se pojavljuje prije nego što je prethodna zadovoljena. vrijednosti. O J   Ova teorija je danas dosta dobro prihvaćena – ušla je u programe američkih biznis škola.Postoji i modifikacije Maslowljeve teorije (Alderfer. 5. 70% sigurnosnih. Međutim. i njihovo zadovoljavanje je važnije i prethodi zadovoljenju drugih potreba. kretanje od zavisnosti prema nezavisnosti od drugih. U osnovi tih istraživanja leži više-manje eksplicitna pretpostavka da će motivacija za rad i radni uspjeh biti to veća što je veće zadovoljenje potreba.  R A Z V U suvremenom društvu 89% fizioloških potreba je zadovoljeno. a manje životinjske.

dvije potrebe. već samo do toga radnici M OT neće postojati aktivno zadovoljstvo! Analogno. tj. odgovornost. Prvi od tih faktora su dakle intrinzični. Takvih jedinica je bilo 5000 i one su uz pomoć analize sadržaja klasificirane u 20 kategorija: postignuće. tj. priznanje. već su to dvije GIJ nezadovoljstva EN Nezadovoljstvo različite i nezavisne dimenzije. radni uvjeti. već zadovoljstva će prestati biti nezadovoljni. plaća. Zatim su te kategorije s obzirom na to da li su pretežno povezane sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom rarzvrstane u dvije skupine.Objavljena je u knjizi “Rad i priroda čovjeka” (1966). Jedino optimalno zadovoljenje motivatora može dovesti do aktivnog zadovoljstva na poslu. ali Zadovoljstvo neostvarenje motivatora neće dovesti do aktivnog nezadovoljstva. međuljudski odnosi. postoje dvije grupe faktora: a) faktori zadovoljstva = motivatori b) faktori nezadovoljstva = higijenski faktori (2) Kao što se vidi iz tabele motivatori se odnose na sadržaj posla (“job content”) a higijenski faktori na okolne uvjete (“job context”). osobni život… Usporedili su koliko se puta pojedine čestice javljaju u tim kategorijama uz slabo i uz dobro osjećanje na poslu. napredovanje. samoispunjenjem potreba za izbjegavanjem boli Ova teorija je dvofaktorska jer je Herzberg potrebe reducirao na dva faktora. Nema Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu dakle suprotni poloviHIistog kontinuuma. politika i administracija kompanije. no ako teAT faktore odstranimo (odnosno OR I Nema uspostavimo i najpovoljnije higijenske faktore) onda radnici neće biti i aktivno zadovoljni. tehnička kontrola. FA KT OR I (3) (4) STUPANJ PRISUTNOSTI FAKTORA Herzberg na temelju tih rezultata zaključuje da postoje dvije osnovne vrste ljudskih potreba: (1) (2) potreba za samozadovoljenjem tj. poboljšanjima okolinskih uvjeta ne može se dovesti do poboljšanja motivacije na radu. a naziva se i teorija dvaju faktora ili higijenska teorija. rad po sebi. Kad bi Herzberg bio u pravu to bi značilo da stvarno poboljšanje motivacije u radu možemo postići samo različitim obogaćenjem rada (veća odgovornost. Tako je dobiveno sljedeće: Faktori zadovoljstva • • • • • postignuće priznanje sam rad odgovornost mogućnost napredovanja Faktori nezadovoljstva • • • • • • plaća međuljudski odnosi s pretpostavljenima međuljudski odnosi s kolegama tehnička kontrola politika i administracija poduzeća radni uvjeti  Na temlju tih analiza autori su zaključili sljedeće: (1) Neke od dobivenih 20 kategorija su povezane sa zadovoljstvom. Mausner i Snyderman proveli su strukturirani intervju na uzorku od 200 inženjera i knjigovođa iz devet poduzeća. kompleksni rad). postojanje nepovoljnih higijenskih (okolinskih) IV faktora dovest će do aktivnog nezadovoljstva. suprotno od zadovoljstva je nepostojanje zadovoljstva. a svaka se odnosi na neku specifičnu sitauciju na poslu. ali povećanjem plaće i dr. a SK I suprotno od nezadovoljstva je nepostojanje nezadovoljstva.  Prigovori: 48 . Herzberg. rastavili ih na niz jedinica. Ti odgovori su snimljeni i onda analizirani. tj. dok su druge povezane sa nezadovoljstvom. te su od njih tražili da navedu one situacije u kojima su se u toku svog radnog staža u vezi s poslom osjećali vrlo dobro ili vrlo loše. tj. a drugi ekstrinzični faktori.

a ne tereti sebe. valenciju cilja) kao i b) vjerojatnost dobivanja tog ishoda . I konačno teorija je pomogla rođenju važnog ergonomskog pokreta. nije dovoljno za objašnjavanje njegovog motiviranog ponašanja. Radi se dakle o dobro poznatom obrambenom mehanizmu u frusraciji. To je razlog za isplivavanje higijeničara. Zatim Herzberg je rasčistio razliku između pojmova “job content” i “job context”. Razvili su ih uglavnom američki autori 60-tih i dorađivali 70-tih. Opći kritički zaključak o sadržajnim teorijama motivacije jest. su dobili iste rezultate. racionalizaciji. Aktivnost predstavlja dakle instrument za postizanje nekog željenog ishoda. Vroom smatra da u situaciji struktuiranog intervjua osoba u prvi plan stavlja sebe kad govori o zadovoljstvu. • Instrumentalnost i • očekivanje (expectance) (VIE . Valencija predstavlja psihološku vrijednost. tj. Tako se može reći da su te dvije vrste teorija komplementarne. 3. On govori o tendencijama (koje se prikazuju vektorima) i prikazuju snagu i smjer usmjerenosti nekog pojedinca prema određenim ciljevima.te se odlučuje za onu aktivnost koja mu nešto ili najviše donosi. Teorija nije konzistentna s rezultatima mnogih autora. Osnovna logika procesnih teorija motivacije je da čovjek procjenjuje a) dobit iz različitih aktivnosti (što određuje privlačnost. a procesne teorije o procesu. te se ove teorije nazivaju i instrumentalne teorije motivacije (Petz. Među nizom sličnih modela najčešće se spominju: Vroomov model.teorije) Preteče ovih modela su dva teoretičara koji su se bavili teorijom: Lewin i Tolman.3. Svaka teorija nije isključivo procesna ili sadržajna: sadržajne teorije dominantno govore o sadržaju.  Kurt Lewin – pripadnik geštalt škole koji je razvio dinamičku topološku teoriju ličnosti – teoriju polja: naše ponašanje ovisi o interakciji okoline i organizma. Pozitivna dovodi do traženja objekta i njegovom približavanju. To dakle nisu suprostavljene teorije. Lawler i Porterov model (koji se objašnjava u Petzu). a negativna do izbjegavanja i udaljavnja 49 . To su dalje i kognitivne teorije – jer se pretpostavlja da čovjek odluku o akciji pretežno donosi na osnovi intelektualnih (a ne emocionalnih procesa). Zatim samo oni autori koji su uzeli isti postupak kao i Hezberg i sur. one se nadopunjuju. da poznavanje “onoga što čovjek želi”.3. (2) (3) Pozitivne strane ove teorije su da je ona potakla mnoga istraživanja o zadovoljstvu na poslu. procesne teorije motivacije Usmjerene su na proces odlučivanja i na glavne varijable koje taj proces određuju. koji se zove “Job Enrichment” .trend obogaćenja rada. Sadržajne teorije motivacije su dominirale u psihologiji rada 50-tih i 60-tih godina. osobe ili bilo kojeg drugog dijela u životnom prostotu.(1) Teorija daje previše jednostavan i jednostran pregled ljudskih potreba i mehanizama zadovoljstva i nezadovoljstva. dakle između intrinzičnih i ekstrinzčnih aspekata posla. Ciljevi u psihološkom polju jedinke imaju pozitivne i negativne valencije i u skladu s tim nas ti ciljevi privlače ili odbijaju. kolokvijalna po razini znanstvenog ostvarenja. jer on ne radi uvijek ono što bih želio učiniti. a kad govori o nezadovoljstvu onda isplivaju vanjski faktori. a to su: • Valencija. objekta. 1987). ali se nekim drugim suvislim metodama teorija ne može dokazati. Procesne teorije motivacije su također poznate kao VIE – teorije jer koriste tri osnovna pojma kako bi objasnili proces odlučivanja. Valencija može biti pozitivna i negativna. a 70-tih su dominaciju preuzele procesne (i do danas). a pošto su usmjerene na proces odlučivanja drugi naziv im je i teorije odlučivanja. privlačnu snagu “silu” nekog cilja. Herzbergova teorija je više svakodnevna. Herzberg i suradnici nisu uzeli u obzir rezultate drugih autora.

promocija je instrumentalna za postizanje veće plaće i veće samostalnosti u 50 . na prirodu. Vroom . (3) put-cilj percepcija – to je glavna varijabla. ali i veći umor i promjena u socijalnom stavu okoline (od zavisti do divljenja) i mogućnost napredka). I suprotno ako percipira nisku produkrivnost kao put koji vodi ostvarenju svojih ciljeva. tj. teorija Vrooma i Lawlera i Portera. prosuđivanja. Ona je subjektivna i ovisi o osobi kakvu će valenciju prema nekoj posedici (ishodu) imati. Ono ovisi o prirodi ponašanja u organizmu i valenciji ciljeva. Ona može varirati od negativno (“-“) do neutralno (“0”)do pozitivno (“+”). tj. pravac i udaljenost cilja. ona sadrža sve osnovne postavke moderne teorije očekivanja.” Dakle. Svako ponašanje ili aktivnost vodi ishodima. glavni faktor je radnikova percepcija ili očekivanje svsishodnosti ili instrumentalnosti ponašanja kao puta koji vodi ostvarenju željenih ciljeva (zadovoljavanja potreba). To znači da je ponašanje. Članak se zvao “A path-goal Approach to Productivity” – u tom članku autori izlažu zašto su neki radnici produktivni. Pojam: Prva ključna varijabla u modelu VALENCIJU. dakle rad pojedinca funkcija njegove racionalne proračunljivosti. Za razumijevanje te teorije treba početi od ključnog koncepta. a drugi ne. Ovdje su važne su 3 varijable: (1) razina potreba (relativna važnost svakog pojednog cilja) i (2) razina slobode u ponašanju (slobodno je ponašanje – samo ako nema nekih barijera koje ga blokiraju. Npr. 1. Ali bitno je da ovaj pristup sadrži sve bitne elemente kao i druge teorije npr.  Tolman – biheviorist koji je isticao svrsishodnost ponašanja. Kao objašnjanje autori nude put-cilj hipotezu – "ako radnik percipira visoku produktivnost kao put koji vodi ka ostvarenju njegovih osobnih ciljeva on će stremiti (intendirati) visokoj produktivnosti. Ovaj pristup su oni empirijski testirali u poduzeću i potvrdili ga. Jednostavno rečeno sve to skupa se reducira na pitanje: “Koliko ja zapravo dobivam glede ostvarenja ciljeva ulaganjem napora u dato ponašanje?” Na ponašanje se dakle gleda kao na rezultat jednog racionalnog kalkuliranja. a jedna od njih je upravo očekivanje. Očekivanje su informacije koje pojedinac ima o prirodi nekog cilja. 1. i ona predstavljaju "znanje" koje se odnosi na objekt . te na moguću upotrebu tog cilja. iako je to prva teorija očekivanja. instrumentalnosti da se taj cilj ostvari. a može se amisliti kao psihološka vjerojatnosti da će se cilj ostvariti. ne samo zbog samog promaknuća. Kao što je rečeno zbog toga se takve teorije nazivaju kognitivne teorije motivacije. to su posljedice ponašanja. On unosi pojam intervenirajućih varijabli. da se može ostvariti neki dobitak kao posljedica našeg ponašanja . veću samostalnost u radu. a to je: ISHOD (OUTCOME). Zbog toga motivacija za bilo koje ponašanje ovisi o: a) o određenim potrebama pojedinca koje se reflektiraju u ciljevima kojima teži i b) njegovoj percepciji relativne svrsishodnosti tj. godine u knjizi: “Work and Motivation” Vroom je integrirao i formalizirao postojeće postavke i uobličio teorijski model svoje teorije. Pojam: Druga ključna varijabla je INSTRUMENTALNOST – objašnjava zašto su neki ishodi važni za pojedinca i odakle im pozitivna i negativna valencija. a umor ima negativnu valenciju. – Georgopoulos & Mahoney & Jones “Journal of Applied Psychology”. a odnosi se na čovjekovu afektivnu orijentaciju prema ishodu: to je stupanj atraktivnosti. ali ne uvijek. dobar rad  veća plaća. onemogućuju).od objekta. traženje najboljeg puta da se postignu željeni ciljevi. 2. ishodi mogu valenciju imati i zbog anticipirane povezanosti s nekim daljim ishodima (npr. važnosti ishoda za pojedinca.Teorija očekivanja 1964. već zato jer nam donosi veću plaću. fragmenti iskustva.  Prve formulacije postavki teorije očekivanja objavljene su 1957. Odnosi se na sve moguće za pojedinca značajne posljedice njegove aktivnosti (npr. visoka plaća ima pozitivnu valenciju za sve ljude. unaprijeđenje u poslu može za nekoga imati poztivnu valenciju. No. tj. Ponašanje (lokomocija) može imati različite puteve. onda će stremiti niskoj produktivnosti. tj. Također.cilj.

povoljnosti…) i valencije svih drugih posljedica vezanih uz to radno mjesto (Vj). a kasnije samo Lawler (173) dopunili su Vroomov model i izradili svoj model koji je ustvari najpoznatiji VIE – model. Vroom iznosi i 2.tog ishoda (neke aktivnosti npr. pretpostavljena vjerojatnost da će neki učinak aktivnosti (U) dovesti do konačnog ishoda (I) (dakle – U  I) i c) poželjnosti tih ishoda (tj valencije (V)).: 2. Propozicija: Vi = ∑ (Vj ⋅ I ij ) j=1 n Npr. tj.radu i većeg ugleda). dovodi do veće plaće). formirao V(alenciju) svakog pojedinog radnog mjesta (Vi) gledajući I(nstrumentalnost) svakog pojedinog posla (plaću. propoziciju (formulaciju) s tim u vezi: “Valencija nekog ishoda za nekog pojedinca je upravo proporcionalna algebarskoj sumi umnožaka valencija svih drugih ishoda i njegove instrumentalnosti za postizanje tih drugih ishoda”: n Vi Vj Iij → broj ishoda j → valencija i . Propozicija: MS = ∑ Ei · Vi ili MS = ∑ (očekivanje • valencija) Ukratko: ovaj model je dakle izgrađen tako da ga određuju 3 komponente: (1) (2) (3) Valencija Instrumentalnost aktivnosti za postizanje ishoda Očekivanje vjerojatnost da će aktivnost dovesti do tog cilja (Vi definirano 1. Vroom formulira svoju 1. Model pretpostavlja da bi pojedinac procjenjivao vrijednost svakog od tih triju radnih mjesta. 2. Dakle.: "To je subjektivna percepcija ili procjena vjerojatnosti da će neka aktivnost zaista i dovesti do cilja" – varira od –1 do +1. prikazano u obliku formule: Motivacija = (Z  U) • ((U  I) • V)) Z U I V → zalaganje → učinak ili efekt zalaganja → konačni ishod (rezultat) → valencija (poželjnost) 51 . Porter & Lawler (1968). tj. propoziciju: "motivacijska snaga neke osobe da izvede neku aktivnost upravno je proporcionalna sumi umnožaka valencija svih ishoda i njezinih očekivanja da će aktivnost dovesti do tih ishoda". Iz toga slijedi: MOTIVACIJSKA SNAGA (FORCE) = kombinacija valencije i očekivanja.tog ishoda koji proizlazi iz ishoda i → instrumentalnost ishoda i za postizanje svakog pojedinačnog ishoda j 1. expectance) DEF. 3. Ta logika se može provesti unatrag sve do aktivnosti koja dovodi do promocije (do zalaganja u radu → dovodi do promocije. pretpostavljena vjerojatnost da će zalaganje (Z) imati učinak (U) (dakle Z  U). zalaganja) → valencija j . pojam: OČEKIVANJE (engl. b) njegovih očekivanja u vezi s ishodima te akcije (tj. Taj model pretpostavlja da se čovjekova motivacija da izvrši neku akciju nalazi pod utjecajem: a) njegovih očekivanja može li tu akciju izvesti (tj. postulatom) MS Ei Vi → motivacijska snaga → očekivanje → valencija Ove tri komponente se kombiniraju mulitiplikativno i tako određuju motivacijsku snagu. situacija izbora posla: ponuđena su tri radna mjesta.

3. terenskih istraživanja i korelacijskih istraživanja su u 90% suglasni u pretpostavljenom odnosu postavljanja ciljeva i učinka ciljevi utječu na uradak tako što usmjeruju djelatnost. oni ne analiziraju moguće ishode – dajući svakome neku valenciju i indeks vjerojatnosti i onda racionalno zbrajaju i množe te postupaju prema dobivenom rezultatu.3. tj. koliko god ljudi uzimaju u obzir irelevantne. pa i pogrešne kriterije – ostaje činjenica da oni ipak odvagaju pojedine alternative i da se odlučuju za onu koja im se čini najboljom. što pak ne znači da se ljudi uvijek tako ponašaju. 3. oni koji zastupaju tu teoriju kažu da.3. da razvije prikladne strategije ostvarenja ciljeva specifični i teški ciljevi vode boljoj razini uratka nego laki ciljevi. tj.5. čovjek odabire onaj cilj koji je relativno najbolje rješenje među mnogim drugima. jer smo odabrali manje poželjno rješenje ali je ono lakše i vjerojatnije za ostvariti.” To je opća spoznaja da namjere usmjeruju motivirano ponašanje.  Kritičari VIE .4. Međutim. već reagiraju više impulzivno. njenom primjenom se u svakoj radnoj grupi može ostvariti veći radni učinak. što ne znači da nas ono što radimo uvijek veseli i zanima.Taj model je bolji zbog uvedene vjerojatnosti da neko zalaganje dovodi do nekog učinka (Z  U) jer je tako moguće protumačiti situacije u kojima čovjek odlučuje nešto što se protivi njegovim preferencijama i vjerovanjima u ishod situacije. realno ponašanje ljudi je u globalu ipak u skladu s tim modelom. mobiliziraju energiju. situacije bez ciljeva ili upute “uradi bolje” pretpostavka ostvarenja visoko postavljenih ciljeva je da izvršioci imaju te sposobnosti za postizanje razine učinka osim jasnih ciljeva treba i uvid u rezultate koje postiže i povratna informacija da bi se imao veći radni učinak novac i dr. emocionalno i iracionalno. provedena dugotrajna istraživanja podržavaju taj model. nagrade mogu povećati vezanost uz zadani cilj nema jednoznačnih dokaza koji bi potkrijepili uvjerenje da su participacijom usvojeni ciljevi djelotvorniji od dodijeljenih ciljeva Ova teorija je temeljito istražena i dokazi su jednoznačni. Naime. Naime.kažu da ljudi ipak tako racionalno ne reagiraju. Teorija postavljanja ciljeva Seneca: “kada čovjek ne zna kojoj luci brodi ni jedan vjetar nije pravi vjetar. Adamsova . Locke se također bavio se ovom tematikom – demonstrirao je da postavljanje ciljeva djeluje na uradak – on će biti bolji što su ciljevi teži i realnije postavljeni.teorije . produžuju napor i motiviraju pojed. Rayan: u knjizi o motivaciji navodi argumente o važnosti namjera: intencijsko ponašanje se nastoji odvijati do samog kraja. Zato postavljanje ciljeva ima znatan motivirajući učinak.teorija pravednosti (equity theory) 52 . naša moguće je u određenoj (manjoj) mjeri prognozirati ponašanje ljudi. Opći zaključci: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) veliki broj laboratorijskih eksperimenata. Istraživanja su također pokazala da postoji umjerena prediktivna valjanost modela.

Pojedinci procjenjuju svoje ishode na relativan a ne na apsolutan način (uspoređuju se s dr. a teorija očekivanja pretpostavlja da ljudi nastoje maksimalizirati dobitke. Pojedinac nešto ulaže u razmjenu – znanja. nastoji smanjiti tenziju: (1) poveća svoja ulaganja (2) smanjuje ishode tj. podrška… Pojedinac želi da ono što ulaže i ono što dobiva bude u ravnoteži. Polazi od teze da ljudi imaju potrebu da se prema njima postupa pravedno i fer.  Praktične implikacije: (1) (2) Organizacije bi trebale nastojati pravedno nagrađivati ljude u skladu s njihovim učinkom. osobama) 53 . Tada osoba nije sretna (ali valjda nije baš ni strašno nesretna). kreativnost. Stacy Adams (Adamsova teorija jednakosti). Tu jednakost određuje percepcija pojedinca. prihvaća manju plaću (3) promijeni interni standard (referenične osobe) (b) Kad je osoba premalo nagrađena. Glavna primjena je u organizacijskoj teoriji u odnosu pojedinac . Čovjek nastoji da te odnose izjednači. ali u različitim situacijama. vještine i iskustva. da budu pravedno nagrađeni. a to nastojanje je zapravo motivacija u radu čija snaga je proporcionalna percipiranoj nepravednosti. tad pogotovo nije sretna (nije nesretna. Postavke teorije jednakosti su drugačije od teorija očekivanja. Bitan je jedino odnos a ne apsolutne vrijednosti. a ne realne vrijednosti. a ta percepcija je moderirana pojedinčevom percepcijom dobivenog i uloženog kod “značajnih” drugih ljudi s kojima se uspoređuje.organizacija (poseban odnos socijalne razmjene). Teorija jednakosti predviđa da ljudi ulažu onu količinu napora koja je usklađena s dobicima. Njegove postavke imaju ishodište u teoriji kognitivne distance (Festinger) i u Komansovoj teoriji distributivne pravde. nego ljuta): (1) smanjenje ulaganja i zalaganja (2) povećanje ishoda ili dobitaka (3) promjena standarda Empirijske provjere su pokazale da učinak potplaćenosti ili preplaćenosti ovisi da li su radnici plaćeni po satu ili po učinku. Intenzitet želje za jednakošću je proporcionalan količini tenzije prouzročene tom nejednakošću. te ako zaključe da drugi primaju premalo ili previše osjećaju nelagodu i poduzimaju aktivnosti koje će je otkloniti. a dobiva od organizacije neke nagrade: plaća. Primjeri su sljedeći: a) jednakost b) nejednakost Dp Dd = Up Ud Legenda: Dp = osobni dobitak Up = osobno ulaganje Dp Dd > Up Ud Dp Dd < Up Ud Dd = dobitak drugih Ud = ulaganje drugih Kad omjeri nisu jednaki postoji disbalans i pojedinac postaje pun tenzije. Vjerojatno su obje teorije u pravu. opažaju kako prolaze drugi pojedinci.  Postoje 2 vrste nejednakosti: (a) Kad je osoba prenagrađena. status i priznanje.Ova se teorija naziva i teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni ili teorija socijalne usporedbe ili teorija jednakosti koju je postavio J. Adams smatra da nelagoda postoji kad osoba percipira da njegov ulog i dobitak nije jednak kao ulog i dobitak drugih.

kada ne postoji uspoređivanje s nekim drugim čovjekom. govoreći o tome što čovjeka motivira . to je ujedno sve što je u toj teoriji “procesno” i ta nam teorija ne daje u ruke nikakvu metodu kojom bismo mogli zaključivati na uzroke neke čovjekove odluke u drugim životnim situacijama. Istodobno.Na kraju treba reći da Adamsova teorija samo donekle pripada procesnim teorijama motivacije. 54 . No.a to je percepcija “nejednakosti” – ta se teorija ubraja u sadržajne teorije. i to po tome jer daje glavni mehanizam koji dovodi do čovjekove motivacije: taj mehanizam je percepcija “nepravednosti”.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful