CADERNOS DE EXCELÊNCIA

SOCIEDADE

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG

AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança.

REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella

COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por

MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.

VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 4.) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-50-9 1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Sociedade.

CDD 658.562

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APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: • Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Liderança • Estratégias e Planos • Clientes • Sociedade • Informações e Conhecimento • Pessoas • Processos • Resultados • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br. Equipe de Redação

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SOCIEDADE

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5 O CRITÉRIO SOCIEDADE...................................................................................................6 Responsabilidade socioambiental........................................................................................6 Desenvolvimento social .....................................................................................................14 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................18

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INTRODUÇÃO
Toda organização deve orientar sua atuação com base em seu relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável. Nesse sentido, deve preservar os recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social, podendo incluir a educação e a assistência comunitária, a promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular as pessoas de sua própria força de trabalho a se engajarem em atividades sociais. A organização que pretende implementar uma cultura da excelência deve estar preparada para atuar proativamente no que se refere ao atendimento das necessidades da sociedade. Para essa organização, não é suficiente atender aos requisitos legais e regulamentares; é necessário procurar superá-los, com a convicção de que ao longo do tempo os requisitos serão cada vez mais exigentes, em função dos níveis crescentes de conscientização da sociedade.

Há indicações de que as organizações têm evoluído muito nos processos internos de produção e de apoio, a partir do uso de novas tecnologias. Esses processos trazem resultados financeiros. Também há evolução significativa no Critério Pessoas. Entretanto, muitas ações ainda são necessárias para que as empresas brasileiras atinjam um grau de excelência compatível com os requisitos do mundo moderno, a exemplo da responsabilidade socioambiental. José Manuel de Aguiar Martins – Diretor-geral do Senai Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

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O CRITÉRIO SOCIEDADE
A estruturação do Critério Sociedade está baseada principalmente no fundamento Responsabilidade Social, que pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização. O valor da organização depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento público. Por esta razão, o zelo com a imagem perante a sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização. Outro fundamento relacionado com o Critério Sociedade é o Pensamento Sistêmico, pela importância do entendimento das relações de interdependência existentes entre a organização e o ambiente externo. O fundamento Liderança e Constância de Propósitos também orienta a estruturação deste Critério, pela importância do papel da Direção na incorporação da cultura necessária ao desenvolvimento sustentável. “Desenvolvimento sustentável: desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazerem suas próprias necessidades.” Gro Harlem Brundtland, 1987, presidente da Comissão Mundial de Meio Ambiente. O Critério Sociedade contempla dois temas: Responsabilidade socioambiental e Desenvolvimento social. A Responsabilidade socioambiental contém requisitos cuja finalidade é orientar a organização para a importância de minimizar quaisquer impactos negativos que seus processos, produtos e instalações possam representar para a sociedade, bem como para a conservação dos recursos e a preservação dos ecossistemas. É importante destacar que esses conceitos devem ser considerados durante todo o ciclo de vida do produto, ou seja, desde o projeto até a disposição final. O Desenvolvimento social reúne os requisitos necessários para que uma organização direcione sua força de trabalho e parceiros para o fortalecimento da sociedade, por meio de projetos sociais alinhados às necessidades das comunidades.

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Este tema enfoca como a organização contribui para o desenvolvimento sustentável, por meio da minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos, processos e instalações na sociedade, e pela forma como envolve as partes interessadas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental. É importante destacar que o tema trata dos impactos tanto sociais como ambientais desde o projeto até a disposição final. O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.

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Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.
Principais temas que influenciam Análise do desempenho da organização Motivos da influência As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos à responsabilidade socioambiental As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos à sociedade. Informações relevantes devem ser comunicadas à sociedade Tema sob consideração Principais temas influenciados Governança corporativa e liderança Conseqüências da influência Os aspectos e impactos sociais e ambientais identificados podem significar riscos empresariais significativos A análise das características estruturais do setor de atuação e a análise do macroambiente e do mercado de atuação devem contemplar os aspectos e os impactos socioambientais causados pelo setor e pela organização A conscientização e o envolvimento das pessoas alinhadas na força de trabalho e dos fornecedores apóiam a execução dos projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional ou setorial As ações de conscientização da força de trabalho nas questões relativas à responsabilidade socioambiental podem representar necessidades de capacitação e desenvolvimento As ações de eliminação ou minimização dos impactos sociais e ambientais dos processos e instalações podem representar requisitos para os processos da organização. As pendências e eventuais sanções podem ser causadas pela falta de conformidade nos processos A conservação de recursos não renováveis e a minimização do uso de recursos renováveis com vistas ao desenvolvimento sustentável devem envolver o fornecedor, que deve ser conscientizado e envolvido nas questões relativas à responsabilidade socioambiental As práticas voltadas à responsabilidade socioambiental influenciam diretamente os resultados relativos à sociedade

Implementação das estratégias

Formulação das estratégias

Processos principais do negócio e processos de apoio

Na fase de projeto dos processos, podem ser identificados impactos ambientais e sociais na sociedade

Desenvolvimento social

Responsabilidade socioambiental

Capacitação e desenvolvimento

Processos principais do negócio e processos de apoio

Processos de relacionamento com os fornecedores

Resultados relativos à sociedade

Fonte: FNQ, 2007.

ELIMINAÇÃO OU MINIMIZAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS
Para que consiga minimizar ou mesmo eliminar os impactos negativos (sociais e ambientais) decorrentes de suas atividades, a organização deve, inicialmente identificar quais são os impactos potenciais. Note-se que as práticas utilizadas para essa identificação devem abranger todo o ciclo de vida do produto, desde o projeto, passando pela aquisição das matérias-primas, produção, transporte e uso, até a disposição final. É importante que entre os impactos ambientais a serem considerados, sejam incluídos o uso de recursos, agressões ao meio ambiente, ruído etc. Com relação a impactos sociais, estes podem ser relacionados à saúde humana, qualidade de vida e atividade econômica das populações impactadas pelas atividades da organização e outros.

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O tratamento dos impactos identificados, visando a sua eliminação ou minimização, requer a avaliação da relevância dos impactos identificados e dos riscos envolvidos, considerando, sempre que pertinente, implicações legais, compromissos assumidos com partes interessadas e anseios explícitos e implícitos de partes interessadas e da sociedade como um todo. Metodologias como FMEA, Hazop e outras, voltadas à avaliação de riscos, podem ser de grande valia para essa finalidade. Essas avaliações devem orientar a organização no estabelecimento de metas e métodos para tratamento dos impactos identificados. Para os impactos ambientais, a Dana Albarus – Divisão de Cardans utiliza a Planilha de Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais. Estas planilhas visam identificar aspectos como resíduos sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos potenciais associados a cada um destes quanto à sua severidade, abrangência, freqüência com que o aspecto ambiental é gerado e avaliação dos controles operacionais existentes. A magnitude do impacto é avaliada por meio da pontuação dos critérios acima descritos (severidade, escala, freqüência e controle). De acordo com a magnitude, os aspectos são tratados e ações são priorizadas por meio da definição de objetivos e metas ambientais junto à Alta Administração. Todos os aspectos significativos recebem tratamento especial por meio de um processo de treinamento e conscientização ambiental específico para todas as pessoas que realizam tais tarefas e do estabelecimento de controles operacionais, como instruções de trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos gerados (incluindo reciclagem, tratamento de efluentes, co-processamento) e sistemas de exaustão com filtro. Dentro da tática de integração de sistemas, realiza-se uma avaliação dos perigos e riscos relacionados à saúde e segurança por meio da elaboração de FMEAs de segurança. Da mesma forma, todas as atividades são avaliadas por meio de planilhas de perigos e riscos, estabelecendo-se controles operacionais e melhorando os processos para minimizar riscos. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003. A Gerdau Aços Finos Piratini foi a primeira unidade do grupo a avaliar todas as atividades relacionadas com os aspectos ambientais de seus produtos, processos e instalações quanto ao seu impacto potencial nos meios físico, biológico e antrópico. Esta avaliação é conduzida pela Comissão Interna de Meio Ambiente (CIMA) e pelas áreas, que identificam as atividades das células operacionais que possuam aspectos ambientais e avaliam seus possíveis impactos. Os aspectos ambientais são identificados levando-se em consideração as entradas e saídas associadas às atividades, processos e operações da usina. Consideram-se, também, as situações normais de operação, as de parada e partida e as potenciais emergências. A magnitude do impacto que um aspecto pode acarretar é dimensionada por meio de pontuação, segundo critérios de escala, severidade, probabilidade de ocorrência e duração. De acordo com a pontuação, os impactos são tratados em planos de ação ambientais específicos para todas as áreas da usina. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002. É necessário o estabelecimento de ações e metas para orientar o tratamento dos impactos sociais e ambientais. O tratamento destes impactos compreende a sua eliminação, minimização ou compensação para os produtos, os processos e as instalações da organização, desde o projeto até a disposição final. Inclui, também, o tratamento dos passivos sociais e ambientais. O quadro 2 apresenta as metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose, descritas no seu Relatório da Gestão de 2001.

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Quadro 2: Metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose.
Emissões atmosféricas Ano 2000 Caldeira auxiliar MP mg/Nm³ 150 55 63% 130 Caldeira de Recuperação TRS ppm 5 0,7 86% 3 MP mg/Nm³ 107 104 3% 107 Forno de cal TRS ppm 8 4,6 43% 6 MP mg/Nm³ 150 94 37% 107 Queimador de enxofre SO2 g/s 2,11 0,27 87% 1,00 Eficiência % Min. 95% 98,6 4% 95

Limite Legal Média 2000 Superação do limite legal base média 2000 Meta

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

Tendo estabelecido as metas voltadas à eliminação ou minimização dos impactos, a organização deve implementar práticas de gestão compatíveis com a relevância dos impactos identificados e das metas estabelecidas. A WEG – Unidade Motores implementou as seguintes ações para tratar seus efluentes gasosos: - substituição de máquinas convencionais de esmaltação de fios por máquinas com queima catalítica dos solventes; - sistemas de controle dos efluentes gasosos, como coletores de pó nos departamentos metalúrgicos; - sistema de lavagem de gases para o processo de fusão de alumínio; e - monitoramento das emissões de gases. Com relação aos efluentes líquidos, os mesmos são tratados pelos seguintes sistemas: - estações de tratamento de efluentes; - estação de tratamento das águas de lavagem das áreas de fundição. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, WEG – Unidade Motores, 1997. É importante notar que a organização deve tratar os impactos de seus produtos, desde o projeto até a disposição final, ou seja, durante todo o ciclo de vida do produto. Isto significa que a empresa deve considerar em sua gestão, além dos impactos do uso e descarte de seus produtos, também os aspectos relativos ao impacto provocado pelo descarte das embalagens de seus produtos. Uma prática proativa nesse sentido, usada por organizações de Classe Mundial, consiste no estabelecimento de “listas negras” com a indicação de materiais que não poderão ser usados em seus projetos.

SITUAÇÕES DE EMERGÊNCIA E DE POTENCIAIS ACIDENTES
Muitas organizações, em função da natureza de seus produtos, serviços e processos, podem gerar situações de emergência ou de potenciais acidentes. As usinas nucleares constituem um exemplo típico de uma organização nesta condição. Para as organizações que operam como geradoras de situações de emergência e que disponibilizam produtos ou serviços que podem provocar acidentes para seus usuários, é necessário que essas organizações promovam uma análise das situações de emergência e dos potenciais acidentes por ela gerados. Esta análise deve conduzir a planos de ação, também denominados planos de contingência, que permitam o adequado tratamento das situações de emergência e previnam ou mitigam os impactos adversos dos potenciais acidentes que podem ser causados pelos produtos e serviços da organização. Estes procedimentos asseguram a preparação da organização para as eventuais situações adversas, garantindo, dessa forma, a integridade de seus funcionários, clientes e da sociedade e comunidade na qual ela está inserida.

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Na eventualidade de ocorrência de uma situação de emergência ou de um acidente, é necessária a sua análise e documentação, identificando e eliminando as situações que provocaram o acidente ou emergência. Desta maneira evita-se a repetição do fato adverso. O estabelecimento e a comunicação de rotas de fuga para os usuários de prédios comerciais ou industriais são um exemplo de procedimento para responder a eventuais situações de emergência. Manuais de Uso de produtos ou serviços, elaborados de forma clara e objetiva, detalhando os cuidados necessários na utilização do produto ou serviço entregues aos clientes, previnem impactos adversos decorrentes do seu uso e protegem os usuários. O texto a seguir mostra como a Belgo Monlevade, ganhadora do PNQ 2006, responde a eventuais situações de emergência. Todos os assuntos relacionados aos impactos ambientais e sociais (no que diz respeito à saúde e segurança) dos processos da Belgo JM são tratados desde 1999 pelo SGI, de forma a assegurar o pleno atendimento e conformidade às normas ISO 14001 e OSHAS 18001. O SGI gerencia todo o ciclo produtivo, desde os fornecedores, passando pelos compradores de sub-produtos (escória, lama e pó do Alto Forno, finos de cal) até a entrega do fio-máquina aos clientes. O fio-máquina, por ser plenamente reciclável, não provoca nenhum impacto ao meio ambiente, mesmo após a disposição final pelo cliente. Além disso, a Belgo JM contribui para essa reciclagem quando compra sucata metálica para utilização no seu processo produtivo. A identificação dos aspectos e tratamento dos respectivos impactos ambientais e sociais decorrentes dos produtos, processos e instalações é realizada, desde 1999, por meio da planilha LAI, descrita na norma NST026 (Controle de Aspectos e Impactos). Os aspectos e impactos são analisados quanto à sua abrangência (áreas internas e externas atingidas pelo dano), severidade (capacidade de suporte ou reversão dos danos causados), probabilidade de ocorrência e legislação. As medidas são tomadas conforme os níveis de significância e controle do impacto, podendo ser: elaboração de padrões, monitoramento preventivo, definição de Objetivos, Metas e Programas, Plano de Emergência (PAE), entre outros. Fonte: Relatório da Gestão, Belgo João Monlevade, PNQ 2006.

COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS À SOCIEDADE
A organização deve manter práticas voltadas para a comunicação com a sociedade a respeito dos impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalações, bem como de outras informações relevantes relativas à responsabilidade socioambiental. Isso deve ser feito de forma a demonstrar transparência e a conquistar credibilidade. Vale a pena destacar que essa comunicação pode ser de dois tipos: a) situações anormais – ocorrem quando algum desvio é constatado, seja em característica de produto, seja em desempenho de algum dos processos da organização, com conseqüências negativas para a sociedade. Essa comunicação visa informar a necessidade de alguma ação específica para minimizar os efeitos do desvio. b) Situações normais – ocorrem quando tanto os processos como os produtos estão dentro da normalidade. Normalmente, este tipo comunicação é utilizado para manter a sociedade informada a respeito de indicadores e de ações da organização. É feito tipicamente pelos “Relatórios Sociais” emitidos sistematicamente, por meio da elaboração e distribuição de folhetos explicativos e práticas do tipo “Fábrica Aberta”, nas quais representantes de entidades, escolas e até mesmo pessoas físicas da comunidade têm acesso às instalações para conhecer as ações da organização e a situação real relativa a impactos eventualmente negativos. No caso dos “Relatórios Sociais”, existem alguns padrões consagrados no mercado que podem ser utilizados como instrumento para a comunicação com a sociedade, tais como: • Modelo GRI1; • Ibase (ver quadro 3); • Instituto Ethos.

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GRI – Global Reporting Initiative

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Quadro 3: Padrão IBASE de Relatório Social (parte)
4. Indicadores ambientais
Investimentos relacionados com a produção / operação da empresa Investimentos em programas e/ou projetos externos Total dos investimentos em meio ambiente Quanto ao estabelecimento de metas anuais para minimizar resíduos, o consumo em geral na produção/operação e aumentar a eficácia na utilização de recursos naturais, a empresa: ( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75% ( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75% Valor (mil R$) %Sobre RO %Sobre RL Valor (mil R$) %Sobre RO %Sobre RL

( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

5. Indicadores do corpo funcional
Nº de empregados(as) ao final do período Nº de admissões durante o período Nº de empregados(as) terceirizados(as) Nº de estagiários(as) Nº de empregados(as) acima dos 45 anos Nº de mulheres que trabalham na empresa % de cargos de chefia ocupados por mulheres Nº de negros(as) que trabalham na empresa % de cargos de chefia ocupados por negros(as) Nº de portadores(as) de deficiência ou necessidades especiais

2004

Metas2005

Fonte: Site do IBASE: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas ( www.ibase.org.br).

IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE REQUISITOS LEGAIS, REGULAMENTARES E CONTRATUAIS
Em consonância com o fundamento Responsabilidade Social, o sucesso de uma organização no longo prazo depende, entre outros aspectos, do atendimento e, mesmo, da superação dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, processos e instalações. Uma primeira conseqüência dessa afirmação é a necessidade de que a organização mantenha uma prática adequada para assegurar conhecimento atualizado dos requisitos legais e regulamentares relacionados à sua área de atividade. Isso pode ser feito pela atuação de especialistas internos ou externos à empresa, que devem manter-se permanentemente informados a respeito das legislações pertinentes. A Dana Albarus – Divisão de Cardans considera as preocupações públicas com os seus produtos, processos e operações de maneira proativa por meio do Software de Atualização Legislativa. Com a utilização deste software, é possível tanto monitorar o atendimento aos requisitos legais e regulamentares ambientais quanto verificar como está em relação aos preceitos atuais e visualizar, de maneira proativa, as proposições em tramitação. Este software é atualizado quadrimestralmente. A coordenação do Sistema de Gestão Ambiental também recebe a cada quinze dias, por intermédio de uma empresa de consultoria especializada em legislação ambiental, uma listagem com leis e normas ambientais que ainda estão tramitando ou sendo analisadas pelos órgãos competentes, de forma a antecipar-se aos requisitos legais que entrarão em vigor posteriormente. Além disso, por intermédio do Conselho Municipal de Meio Ambiente, a coordenação de Sistema de Gestão Ambiental recebe os projetos de leis que estão sendo elaborados no município, antecipando-se às exigências legais, mesmo antes de sua promulgação. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

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Além dos requisitos legais, regulamentares e contratuais, as organizações que buscam a excelência podem ainda aderir voluntariamente a convenções setoriais ou outras (por exemplo a Organização Internacional do Trabalho - OIT), o que implica requisitos adicionais a serem considerados. Entre as convenções freqüentemente assinadas voluntariamente pelas empresas brasileiras, podem-se citar: • Global Compact; • Forest Stewardship Council (FSC) (para florestas); • Responsible Care (Atuação Responsável da ABIQUIM); e • Carta da International Chamber of Commerce (ICC) (desenvolvimento sustentável). A organização deve manter práticas para tratar de forma adequada e ágil as eventuais sanções decorrentes do não atendimento aos requisitos estabelecidos para sua atividade. O tratamento, usualmente, deve considerar, além da resposta ao órgão fiscalizador, a análise das causas do não atendimento e implementação de ações voltadas a evitar a repetição da ocorrência. Na Politeno, toda e qualquer pendência ou sanção ambiental é tratada como requisito legal não cumprido, sendo uma não-conformidade do Sistema de Gestão Ambiental. É aberta uma ocorrência no sistema GIRO (sistema de gestão integrada de anomalias), que é tratada com prioridade absoluta como reclamação de parte interessada. Ou seja, a pendência recebe o mesmo tratamento que uma reclamação de cliente. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

No que se refere ao meio ambiente, a organização deve, obrigatoriamente, minimizar ou eliminar os impactos ambientais decorrentes de suas atividades. Por exemplo, em relação aos processos industriais, isso implica assegurar o monitoramento dos impactos ao meio ambiente e implementar modificações nos processos para tratar esses impactos. Exemplos típicos são o tratamento de efluentes e a filtração de gases. Por outro lado, a organização deve estabelecer práticas adicionais não necessariamente ligadas aos processos produtivos. Exemplos típicos, neste caso, são os projetos de preservação ambiental que algumas empresas fazem, envolvendo inclusive a comunidade. Essas práticas, muitas vezes voluntárias, permitem que a organização contribua para a solução dos grandes temas mundiais e para a preservação e recuperação dos ecossistemas. Naturalmente, a abrangência dessas atividades está diretamente relacionada ao porte e ao perfil da organização. A seguir, exemplos da Copesul e da Santa Casa de Porto Alegre. Segundo sua política de respeito à natureza, a Copesul mantém o Parque Copesul de Proteção Ambiental, com área de 68 hectares. Contratada pela Copesul, em março de 1987, a Fundação Zoobotânica do Estado do Rio Grande do Sul iniciou o estudo de criação do referido parque com base no Everglades National Park, localizado na Flórida, EUA. O objetivo maior era preservar e estudar os recursos naturais da região. Plantas e animais foram classificados, seus hábitats estudados e seus quantitativos avaliados. Hoje, estão catalogadas 1.200 espécies de flora e fauna. O parque é o refúgio de 119 espécies de pássaros e centenas de outros animais. A partir de 1992, o local foi aberto à visitação pública, com mais de 1.200 metros de trilhas, calçadas, mirantes e museu, constituindo-se em vivo instrumento educacional para a preservação ambiental e testemunho de convivência harmônica entre o desenvolvimento econômico-industrial e o meio ambiente. Regularmente, a Fundação Zoobotânica do Estado do Rio Grande do Sul faz avaliações quanto às mudanças na fauna e na flora do parque, comprovando que a qualidade ambiental da região não tem sofrido alteração. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul Companhia Petroquímica do Sul, 1997. Um exemplo de preocupação com a preservação do ambiente, no caso da Santa Casa de Porto Alegre foi a realização de transplantes de árvores (palmeiras e coqueiros) de locais afetados pelas obras de ampliação do Hospital Santa Rita para outros locais do terreno da instituição. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.

AÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Com vistas ao desenvolvimento sustentável, espera-se que uma organização que busque a excelência contribua de forma proativa para a preservação dos ecossistemas e a conservação dos recursos. Conseqüentemente, deve, inicialmente, identificar as ações em que sua contribuição poderia ser mais relevante. Essa identificação deve ser feita com base em aspectos como área de influência, tipo de atividade e características de seus processos e de seu capital intelectual, entre outros. A partir desse diagnóstico, deve implementar práticas voltadas para maximizar sua contribuição nos temas identificados. Considerandose que essas ações normalmente mobilizam recursos da organização, é fundamental que a Direção esteja comprometida com o tema. Por essa razão, a seleção e promoção das ações implicam necessariamente que as mesmas estejam alinhadas com as estratégias e com os valores organizacionais.

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Com relação aos grandes temas mundiais, relacionados ao meio social e ambiental, consideram-se o aquecimento global, a redução da camada de ozônio, as mudanças climáticas e o respeito aos direitos humanos. Adicionalmente e ainda com relação à preservação dos ecossistemas, a organização deve promover a conservação de recursos não-renováveis e a minimização do uso de recursos renováveis. Conforme definição do glossário dos Critérios de Excelência, entende-se por “recurso renovável” o recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira, e por “recurso não-renovável” o recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar, como o petróleo e a água. Exemplos típicos de ações nesse sentido são os programas e campanhas de economia de energia, reciclagem de materiais (papel, plásticos, metais etc.) e uso racional de água.

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cláusulas em contratos requerendo a adesão a compromissos sociais e ambientais; introdução nos instrumentos de avaliação de desempenho de requisitos ligados a aspectos sociais e ambientais; programas de incentivo à certificação de sistemas de gestão ambiental com base na ISO 14.001; programas de incentivo à certificação de sistemas de gestão da responsabilidade social com base na SA8000®. A Gerdau Aços Finos Piratini promove regularmente um curso em educação ambiental, obrigatório, para todos os seus colaboradores e para os terceiros que realizem atividades que possam afetar o meio ambiente, no qual são abordados temas relativos aos problemas ambientais globais, impactos potenciais da usina e o compromisso de cada cidadão com o meio ambiente. Foram realizadas, desde 2000, aproximadamente 3.500h de treinamento em educação ambiental. A empresa participa regularmente de eventos que promovem a conscientização ambiental (coleta seletiva, educação ambiental) na comunidade. Como exemplos dessa atividade, incluem-se palestras em Educação Ambiental, ministradas por profissionais da Gerdau Aços Finos Piratini no Hospital de São Jerônimo, Escola Assis Chateaubriant, CNEC - Escola Técnica Cenecista de Charqueadas, Prefeitura Municipal de Charqueadas, Escola CREARE, Câmara Municipal de Vereadores de Charqueadas, Ulbra - Universidade Luterana do Brasil, palestra de reciclagem de resíduos no curso de Mestrado em Meio Ambiente da UFRGS e palestra proferida no Fórum de Meio Ambiente de Charqueadas. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

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ACESSO AOS PRODUTOS E INSTALAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
A acessibilidade aos produtos e às instalações da organização está relacionada, principalmente, com as pessoas com necessidades especiais. A organização deve criar as condições necessárias para que essas pessoas, portadoras de necessidades especiais, possam participar de atividades que utilizem os seus produtos e serviços, incluindo a utilização de informações disponibilizadas pela organização. Deve considerar, também, a inclusão e a extensão do uso desses produtos e serviços por todas as parcelas presentes na população e não, apenas, seus próprios funcionários. Sinalizações em Braile e a disponibilização de rampas de acesso nas instalações e o uso da linguagem de sinais em programas de televisão são exemplos de ações que permitem o acesso de pessoas portadoras de necessidades especiais aos produtos, serviços e informações disponibilizados pela organização.

CONSCIENTIZAÇÃO QUANTO À RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
À medida que uma organização evolui na incorporação dos aspectos relativos à responsabilidade socioambiental, é esperado que ela passe a atuar como elemento de multiplicação perante as partes interessadas com as quais se relaciona. A força de trabalho e os fornecedores são partes interessadas que devem ser visadas nessas atividades, de modo a aumentar a eficácia das ações identificadas e selecionadas pela organização. Eventualmente, outras partes interessadas poderão ser envolvidas, dependendo do tipo de ação selecionada. Exemplos de práticas adotadas para conscientizar e envolver fornecedores nas questões relativas à responsabilidade socioambiental são:
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DESENVOLVIMENTO SOCIAL
O desenvolvimento social contempla as ações de estímulo ao desenvolvimento social sustentável e o estabelecimento de uma imagem favorável da organização perante as comunidades vizinhas e a sociedade. O quadro 4 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 4: Principais inter-relacionamentos.
Temas que influenciam Governança corporativa e liderança Análise do desempenho da organização Motivos da influência A Direção deve zelar pela imagem da organização perante a sociedade As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos à ética e a desenvolvimento social As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos à sociedade Tema sob consideração Temas influenciados Governança corporativa e liderança Conseqüências da influência A avaliação da imagem da organização perante a sociedade pode subsidiar a identificação de riscos empresariais Os valores e princípios organizacionais definem tanto a forma como a organização trata as questões éticas como os critérios para a seleção de projetos sociais O grau de satisfação das comunidades e a imagem da organização são informações para análise do macroambiente, a ser efetuada na formulação das estratégias A implementação ou apoio a projetos sociais demanda recursos que devem ser considerados na implementação das estratégias. Entre as atividades para zelar pela imagem, está a comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a sociedade

Governança corporativa

Implementação das estratégias

Formulação das estratégias

Responsabilidade socioambiental

A conscientização e o envolvimento das pessoas alinhadas na força de trabalho e dos fornecedores apóiam a execução dos projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional ou setorial A disponibilidade de recursos financeiros pode ser um dos subsídios para a definição de critérios para a seleção dos projetos sociais

Implementação das estratégias Desenvolvimento social

Processos econômico-financeiros

Sistemas de trabalho

As ações para a inserção de minorias na força de trabalho e para a coibição do uso de trabalho infantil influem nas práticas de seleção e contratação Projetos sociais podem levar ao envolvimento dos fornecedores parceiros. Além disso, as práticas para evitar o uso indireto de trabalho infantil também requerem a adesão dos fornecedores As práticas voltadas ao desenvolvimento social influenciam diretamente os resultados relativos à sociedade

Processos de relacionamento com os fornecedores

Resultados relativos à sociedade

Fonte: FNQ, 2007.

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DA SOCIEDADE E DAS COMUNIDADES
Para que os esforços da organização com relação aos projetos sociais estejam alinhados com as necessidades e expectativas da comunidade, é fundamental que estas sejam adequadamente identificadas. Caso contrário, corre-se o risco de despender recursos em áreas ou temas menos prioritários. Esta identificação implica que a organização deve manter um relacionamento suficientemente estreito com as comunidades em sua área de atuação, de modo a assegurar um nível de conhecimento suficiente a respeito de suas necessidades.

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Para que se possa fazer a identificação das necessidades e expectativas das comunidades, é importante que a organização, inicialmente, identifique quais segmentos da comunidade se relacionam com a organização. Tipicamente, segmentos da comunidade que se relacionam com a organização incluem: • população vizinha às instalações da organização (representada por associações de bairros, escolas, órgãos públicos etc.); e • empresas vizinhas às instalações da organização e que têm interesses comuns, tais como planos em conjunto para controle de emergências (por exemplo: Plano de Ajuda Mútua (PAM)), ou necessidades de qualificação de mão de obra. A partir da identificação desses segmentos da comunidade, a organização deve manter práticas para a identificação de suas necessidades e expectativas, que podem incluir pesquisas, consultas ou sistemáticas de diálogo com representantes da mesma. Identificadas as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às suas instalações, a organização deve assegurar a análise e a compreensão dessas necessidades e expectativas com o objetivo de definir o que pode ser feito no sentido de apoiar a sociedade e a comunidade. Qualquer ação definida para este apoio social, por exemplo, projetos sociais desenvolvidos pela organização, devem estar coerentes com suas estratégias, sua Missão, sua Visão de Futuro e com os recursos disponíveis. É importante lembrar que ações sociais não são unicamente ações de filantropia, mas, sim, ações que visam o crescimento e a melhoria conjunta das condições sociais e ambientais da sociedade, da comunidade e da organização. O conjunto dessas ações configura a atuação social da organização. Os textos a seguir mostram exemplos de atuação social da Belgo Juiz de Fora e da Dana Albarus – Divisão de Cardans.

A Belgo Juiz de Fora tem nos resultados de pesquisa de opinião pública feita pelo Centro de Pesquisas Sociais da UFJF um forte elemento para a formulação de sua ação estratégica na comunidade. Os resultados são utilizados no planejamento das ações estratégicas e na definição de indicadores que permitem a verificação da efetividade dessas intervenções. Esta pesquisa é realizada anualmente a fim de possibilitar o acompanhamento do processo e as transformações sociais correspondentes, e dela surgem os principais planos de ação, desdobrados em projetos sociais voltados para atender as demandas da sociedade. Em função das necessidades identificadas, a empresa estabelece planos de ação de melhoria, alinhados ao planejamento estratégico, visando à manutenção e ao zelo de sua imagem institucional na sua região de influência. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004. Desde 1999, a área de Assistência Social da Dana Albarus – Divisão de Cardans tem realizado entrevistas sistemáticas com as entidades assistidas para o levantamento de suas necessidades. Adicionalmente, desde 2001, a Dana instituiu uma reunião anual com autoridades do município de Gravataí, que foi selecionado como comunidadechave para atuação da empresa. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

PROJETOS SOCIAIS PARA FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE E DAS COMUNIDADES
A partir do conhecimento das necessidades e expectativas da sociedade e das necessidades das demais comunidades com as quais a organização se relaciona (por exemplo: comunidade científica, entidades técnicas, órgãos de classe do setor etc.) a organização deve selecionar os projetos que pode implementar ou apoiar. Levando em consideração o porte, as estratégias e os recursos disponíveis, a organização deve executar ou apoiar projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial. Para maximizar o grau de sucesso na execução dos projetos em que a organização vai concentrar seus recursos, algumas condições devem ser consideradas: • os projetos selecionados devem estar alinhados com as estratégias; • os recursos necessários (humanos, financeiros) devem ser compatíveis com as disponibilidades; e • os conhecimentos necessários para a realização dos projetos devem ser coerentes com as competências disponíveis.

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Para isso, a organização deve estabelecer critérios claros que apóiem a seleção e priorização dos projetos. A Gerdau Aços Finos Piratini definiu suas Diretrizes de Apoio à Comunidade, representadas pelos cinco pontos abaixo: 1 Objetivo: Desenvolver junto com a comunidade trabalhos que visem ao crescimento e à troca de experiências, buscando a interação empresa-indivíduo-comunidade. 2 Meta: Manter o apoio financeiro de, no mínimo, a média dos últimos dois anos na manutenção, criação e/ou desenvolvimento de projetos vinculados à comunidade. Desenvolver ou manter projetos que visem ao apoio na área da educação, criando, dessa forma, vínculo entre escola e comunidade. 3 Áreas de atuação: educação, saúde, órgãos públicos, entidades não-governamentais. 4 Critérios: Análise crítica e avaliação sobre fatores, tais como: a) Abrangência - Número de empregados/dependentes que serão beneficiados pelo sistema implantado; b) População comunitária atingida; c) Seriedade e idoneidade da entidade; d) Grau de envolvimento na busca de resultados no curto, médio e longo prazos; e e) Desenvolvimento do espírito de cidadania, motivando e criando em seus empregados estruturas que valorizem e reconheçam trabalhos que apóiem o meio onde estamos inseridos. 5 Verba: Anualmente, será definida pelo comitê a verba que será destinada aos projetos de apoio à comunidade. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

INCENTIVO E ENVOLVIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO E DOS PARCEIROS NOS PROJETOS SOCIAIS
Tendo sido selecionados os projetos, a força de trabalho deve ser incentivada a participar dos mesmos. Dessa forma, além da própria realização dos projetos, a organização contribuirá para aumentar o nível de conscientização das pessoas, quanto a assuntos ligados à responsabilidade social. Para tanto, a organização pode manter planos de treinamento de voluntários e de acompanhamento das ações empreendidas pelos mesmos. A Serasa decidiu potencializar a vocação para o voluntariado por meio da sistematização de um processo, em decorrência de seus princípios e da percepção da prática individual do voluntariado pelo “Ser Serasa” (expressão usada para caracterizar o empregado da Serasa). Foram realizados um levantamento e um mapeamento com o “Ser Serasa” para conhecimento das ações de voluntariado individual existente e do interesse por esse tipo de atuação. Com base no mapeamento e no espírito voluntário característico do “Ser Serasa”, foi definido como foco o voluntariado em assistência social (alimentação, vestuário, higiene, remédios, teto e conforto) para crianças, idosos ou famílias carentes. Atualmente são mantidos 80 Times de Voluntários, com autonomia para definir suas ações. A empresa mantém diversas práticas para estimular as atividades dos voluntários, tais como o Encontro Anual dos Voluntários, o Dia do Voluntário Serasa, o Prêmio Serasa em Reconhecimento à Curiosidade Social, e outras. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

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Ao desenvolver projetos sociais, a organização deve também estimular seus parceiros (fornecedores, clientes, distribuidores) a participar desses esforços. Dessa forma, a eficácia das ações será aumentada e será obtida maior massa crítica de organizações conscientizadas a respeito de suas responsabilidades sociais. “Tentamos mostrar a nossos parceiros que a conduta responsável contribui para a diminuição dos riscos e para a perpetuação do negócio.” Leonardo Gloor – Gerente da Fundação Belgo. Pode-se ainda considerar a possibilidade de estabelecer sinergia com órgãos governamentais ou não-governamentais, públicos ou privados. Como exemplo, as áreas de cultura, educação e esporte oferecem um potencial importante para projetos com esse tipo de sinergia: apoio a bibliotecas, competições esportivas, incentivos a eventos musicais etc.

IMAGEM PERANTE A SOCIEDADE
O valor de uma organização depende de sua credibilidade perante a sociedade e do reconhecimento público que recebe. Por esta razão, ela deve manter práticas que lhe permitam conhecer sua imagem perante a sociedade. É importante ter clara a diferença entre a avaliação do grau de satisfação da comunidade e a avaliação da imagem perante a sociedade. Ainda que as duas avaliações possam ser feitas a partir dos mesmos instrumentos, há diferenças importantes entre elas. A avaliação do grau de satisfação, normalmente, está associada à percepção por parte das comunidades de ações mais específicas realizadas pela organização, e normalmente têm horizonte de menor prazo. Por outro lado, a avaliação da imagem está mais relacionada à visão global que a sociedade tem da organização, com base no conjunto de atuações que a mesma tem feito ao longo de sua história. Naturalmente, a avaliação da imagem fica condicionada ao resultado das ações mais recentes, e por essa razão é importante que o instrumento para sua avaliação consiga, na medida do possível, captar a percepção global, pois esta tem mais relação com a credibilidade da organização e o reconhecimento público. Além de avaliar, a organização deve zelar pela sua imagem perante a sociedade. Zelar pela imagem implica: • identificar requisitos legais e outros compromissos ou acordos, impostos ou voluntariamente assumidos, que sejam aplicáveis aos aspectos éticos e aos impactos sociais de suas atividades, produtos e serviços, mesmo aqueles do ambiente de trabalho e da segurança e saúde ocupacional, do meio ambiente, do patrimônio e do capital social, da economia e das relações com o mercado; • definir responsabilidades e práticas para assegurar o atendimento pleno a tais requisitos; • analisar os resultados das avaliações da imagem e atuar nas lacunas observadas; e • manter um sistema de comunicação adequado com a sociedade. A Belgo Juiz de Fora, em função tanto das pesquisas de satisfação como da pesquisa de imagem que realiza, formula novas estratégias de atuação comunitária. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004. A Joal Teitelbaum divulga os prêmios conquistados nas áreas de Meio Ambiente e Responsabilidade Social como forma de transmitir uma imagem de organização responsável e consciente. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Joal Teitelbaum, 2003.

AVALIAÇÃO DO GRAU DE SATISFAÇÃO DA SOCIEDADE
Devem ser estabelecidas formas de avaliar o grau de satisfação das comunidades em relação à organização que considerem pelo menos os seguintes aspectos: • grau de satisfação com relação aos impactos dos processos e operações; e • grau de satisfação com relação aos esforços para o fortalecimento da sociedade. O primeiro aspecto tem a ver com o grau de eficácia no atendimento aos impactos decorrentes dos processos, produtos e instalações da organização e o segundo está relacionado com a eficácia dos projetos sociais desenvolvidos para apoio à sociedade e à comunidade vizinha à organização. Podem-se buscar bons fundamentos nos processos de Stakeholder Engagement, Planning e Accounting da AA1000S2 , bem como no módulo 4 desta norma sobre Measuring and Communicating the Quality of Stakeholder Engagement. O grau de satisfação da sociedade pode ser avaliado por meio da aplicação de pesquisas dirigidas a representantes da comunidade. A Politeno aplica questionários para avaliar a satisfação das comunidades com relação a seus projetos, visando medir se as expectativas da população envolvida foram atendidas. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

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Institute of Social and Ethical Accountability Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 17

BIBLIOGRAFIA
1. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 16001: Responsabilidade social: sistema da gestão: requisitos. Rio de Janeiro: 2004. 2. ASSOCIAÇÃO FRANÇAISE DE NORMALISATION. SD 21000: Sustainable development: corporate social responsibility: guide for taking into account of the stakes of sustainable development in enterprise management and strategies. Paris: AFNOR, 2004. 3. BARBIERI, J. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2004. 4. BRITISH STANDARDS INSTITUTION. OHSAS 18001: Occupational Health and Safety management systems: specification:. London: British Standards Institution, 2000. 5. CAJAZEIRA, J. Responsabilidade social nas empresas classe mundial no Brasil: desempenho sustentável ou só discurso? Dissertação de mestrado. Fundação Getúlio Vargas/EAESP. São Paulo, 2005. 6. CUSMAN, J. Hitting the wall: nike and international labor practices: transnational management: text, cases, and readings in cross-border management. Boston: Irwin, 2004. 7. ELKINGTON, J. Cannibals with Forks: the triple bottom line of 21st century business. Oxford: Capstone Publishinhg, 1997. 8. FRIEDMAN, M. Capitalismo e liberdade. 2. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1985. 9. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2007. 10. FUSSLER, C. (Ed.) et al. Raising the bar: creating value with the UN Global Compact. Sheffield: Greenleaf, 2004. 11. GLOBAL REPORTING INITIATIVE. Diretrizes para relatório de sustentabilidade. São Paulo: Uniethos, 2004. 12. GRAYSON, D.; HODGES, A. Compromisso social e gestão empresarial. São Paulo: Publifolha, 2002. 13. INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Indicadores Ethos de responsabilidade social. São Paulo: Planeta Terra, 2005. 14. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 14001: Environmental management systems: specification with guidance for use. Geneve: ISO Central Secretariat, 1996. 15. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 14040: Environmental management: life cycle assessment: principles and framework. Geneve: ISO Central Secretariat, 2004. 16. PORTER, M.; KRAMER, M. A vantagem competitiva da filantropia corporativa. Artigo publicado na Harvard Business Review, São Paulo, v.80, n.12, p.43-54, dez. 2002. 17. SACHS, I. Estratégias de transição para o século XXI: desenvolvimento e meio ambiente. São Paulo: Studio Nobel e Fundação de Desenvolvimento Administrativo, 1993. 18. SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNATIONAL. SA 8000: Social accountability. New York: Social Accontability International, 2005. 19. THE INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICAL ACCOUNTABILITY. AA 1000: Stakeholder engagement standard. Londres: AccountAbility, 2005.

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Série “Cadernos de Excelência”
INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG) CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

OBJETIVO

Promover uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação.
PÚBLICO-ALVO

Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma avaliação.

Fornecer uma visão global do ciclo PDCA de gestão de melhorias, enfatizando a auto-avaliação, as suas diferentes metodologias e práticas de planejamento e controle.
PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam implementar uma gestão de melhorias a partir de uma auto-avaliação tendo como referência o Modelo de Excelência de Gestão® (MEG).
OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações.
PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o Modelo e o utilizando para avaliação de uma organização.

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Realização

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP Brasil , Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br

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FNQ 18/10/06 - Rev.0

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