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Planejamento Estratgico
Maria Carolina Andion Rubens Fava

1 A funo do planejamento estratgico


O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam. Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios. Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo e um espao relevante para o planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inmeras atribuies que j possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa velocidade to grande?

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As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva

Este captulo tem como objetivo abordar essas questes, dando subsdio para que gestores e tcnicos possam utilizar o planejamento com mais freqncia e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prtica possa servir como facilitadora da gesto, da comunicao e do aprendizado nas empresas. Para tanto, sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de planejamento, os critrios para a sua definio e a sua utilidade na gesto das. Em seguida, so feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no contexto competitivo que influenciam diretamente o planejamento, implicando alguns desafios para a sua prtica nas empresas.

2 O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.

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2.1 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio


Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so transformados em bens e servios, os quais so colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria. O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego vo influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor. O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam em determinado pas. Entende-se aqui por indstria um conjunto formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria. Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:

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socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa; legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor; polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse; econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos; tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos.

Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente ou da indstria em que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definio pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua regionalmente, talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela ampliaria demais o seu foco de competio. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo. Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas: a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas, armas competitivas utilizadas); as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade; o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes; o poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente; o poder de barganha dos compradores do produto, que maiorquando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

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fundamental que o gestor conhea bem o perfil das foras competitivas presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo. As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico.

2.2 A anlise interna e a cadeia de valor da empresa


A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so o pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa. Primeiramente, o gestor deve definir bem claramente a cadeia de valor da empresa, analisando cada uma das suas atividades, assim como a interface
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entre elas (quadro 1). Cada funo na cadeia de valor da empresa uma geradora de custos e fundamental que as empresas busquem ter uma competitividade global, otimizando o desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou fim. A globalizao tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinrio produto ou servio no mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo, possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que agreguem valor para o consumidor.

Isso inclui tambm as relaes com os fornecedores e distribuidores. Muitas vezes o preo oferecido por uma determinada empresa maior do que a de sua concorrente em funo do preo da matria-prima. Mas o que justifica essa matria-prima mais cara? A empresa s poder saber se analisar a composio de custos de seu fornecedor. Da mesma forma, preciso conhecer os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores, visando otimizar o seu desempenho. Assim, em muitas empresas, a anlise da cadeia de valor no se restringe apenas ao seu ambiente interno, passando a incluir uma anlise das principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros. Por fim, aps identificadas as principais dificuldades e competncias internas da empresa, importante compar-las com outras empresas, atravs do benchmarking. O benchmarking uma prtica que possibilita empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Atravs do benchmarking, a empresa poder ter um parmetro para avaliao do seu desempenho, como tambm obter novas idias para melhoria de seus processos. A seguir, no quadro 2, so listadas algumas das principais etapas do benchmarking.

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Aps realizada a anlise interna, o gestor estar apto a identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s ameaas e oportunidades identificadas externamente.

3 A definio das diretrizes organizacionais


O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos objetivos da empresa. A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua identidade. Apesar da sua definio ser um elemento essencial para a gesto de qualquer organizao, comum o gestor no conseguir definir com clareza sua misso por confundi-la com o prprio produto/servio oferecido. Quando isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera produo do bem ou do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao estratgica no mercado.
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Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da empresa, respondeu categoricamente: O negcio da Nike vender atitude. O fundador da Nike quis dizer que no vende apenas calados esportivos, ele transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e sim do da atitude levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike est entre as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA. Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil, a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus produtos j vm em embalagens para presente e suas lojas so localizadas em shopping centers e no em aeroportos. Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para definir bem uma misso preciso que se considere trs elementos (THOMPSON e STRICKLAND, 2000): As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido, Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas. Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade, direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus diferentes stakeholders. Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa. A viso consiste num macroobjetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente

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emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade empreendedora e visionria daqueles que esto planejando. Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente quando a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com que estes, de forma sinrgica, busquem alcan-la no longo prazo. Um exemplo desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual deixou de herana a sua viso de: criar um mundo onde todos possam se sentir crianas. Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTO e PETER, 1993). A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal formulado pode ento comprometer todo o processo. Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos que envolvem todas as reas da organizao tais como: objetivos de posio no mercado; objetivos de inovao; objetivos de produtividade e de qualidade; objetivos de rentabilidade; objetivos de custos. Portanto, o planejamento estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos, em diferentes dimenses do desempenho da empresa.

4 O estabelecimento do mix estratgico


Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os caminhos para alcan-los e esta a finalidade da estratgia. Mintzberg, destacado autor no campo da estratgia empresarial, demonstra que no existe uma nica definio de estratgia. Sintetizando os diferentes significados atribudos ao conceito de estratgia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definies que ele denomina os 5 Ps da estratgia:
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Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ou um guia de ao intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa. Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das aes, s quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e intencionalmente. Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia no comportamento e indicar um padro de continuidade (rotina). Segundo essa definio, a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma intencional ou no. Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competio que a empresa enfrenta na sua Indstria. Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar sua posio. Perspectiva: a estratgia reflete os conceitos, os valores e a perspectivas partilhados pelos membros da organizao. Nessa definio, a estratgia tambm influenciada pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa sero ento determinantes para a definio da estratgia.

Estas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo deliberado conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma sistemtica como tambm pode surgir de um processo emergente sendo formulada a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado. Uma empresa onde reconhecidamente as estratgias so emergentes a 3M, cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da empresa. Muitos produtos da 3M, como o famoso post it, surgiram das inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo. importante que a empresa saiba adaptar sua estratgia s condies internas e externas identificadas no diagnstico e alm de formular coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em prtica, de forma a atingir os objetivos previstos.

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5 A implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto, o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir.
necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer

Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definido formalmente pela alta gerncia e repassado para os demais nveis, o planejamento visto e praticado hoje, em muitas empresas, como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis (estratgico, ttico e operacional). Por outro lado, a distncia entre esses nveis tambm diminui, ou seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio desenvolvimento da gesto da empresa que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano empresarial, o planejamento constitui tambm um processo de aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis. Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado imprevisvel do processo de planejamento, sendo flexvel e capaz de realizar as mudanas de curso necessrias implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava. O papel da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.
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6 Consideraes finais
Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar diante de tanta incerteza e mudana? Buscamos mostrar neste captulo que sim. O Planejamento hoje mais do que nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em prtica de forma efetiva, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites. fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. Parafrazeando So Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se estar fazendo o impossvel. A partir do prximo captulo sero desenvolvidos conceitos e aplicaes de reas relevantes para execuo do planejamento, quais sejam: logstica, qualidade e gesto ambiental, respectivamente.

Bibliografia recomendada
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administrao estratgica: planejamento e implementao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.

Resumo
Este artigo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das organizaes na atualidade. Para isso, os autores apresentaram cada um dos elementos do ciclo de planejamento, enfocando como so formulados e implementados, assim como sua funo para a gesto das empresas. O diagnstico estratgico, a definio das diretrizes organizacionais (misso, viso e objetivos), a concepo e a implementao da estratgia foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gesto empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de acompanhamento e principalmente de promoo do aprendizado nas organizaes.

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