EXIGENŢ CONTEMPORANE PRIVIND MANAGEMENTUL E CALITĂ II Ţ STUDIU DE CAZ: UNITĂ I SANITARE Ţ Suzana STĂ NESCU 1

Rezumat Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni, dependente atât de perspectiva persoanei care ră spunde la întrebare, cât ş de contextul social, organizaţ i ional ş de mediu. Definiţ calită îngrjirii de i ia ţ ii să tate se bazeazăpe valori unice în cadrul culturii (atât cultură nă profesionalăcât şculturăetnică şpe contextul , i ) i situaţ Este imposibil sădefineş calitatea îngrijirii, fă a ţ seama de valorile ce se află spatele individului, iei. ti ră ine în de situaţ socială i profesională ia ş . Pentru a fi competitiv şconcurenţ o Unitate Sanitară i ial, care asigură servicii medicale, oricare ar fi statutul să trebuie să i cunoascăconcurenţ săstudieze performanţ lor, săse preocupe de satisfacerea pacienţ să u, -ş ii, ele ilor, cunoască zona de influenţşclientela obiş , piaţsa ştendinţ de evoluţ ale acestora. ăi nuită a i ele ie Spitalul trebuie să evolueze că tre: -o mai mare adaptabilitate şflexibilitate a echipelor; i -o mai multă recunoaş a rolului şimportanţ resurselor umane; tere i ei -trebuie să consulte asupra rolului de organizare şfuncţ se i ionare ( să analizeze toate verigile lanţ de realizare a ului îngrijirilor medicale, să formalizeze, să simplifice, privind fluxul de pacienţ de resurse sau informaţ le le i, ii). A conduce o unitate sanitară înseamnă administra multiple activităi şresurse. Unită au individualizat a ţi ţ ile compartimente-calitate însă rcinate cu acest aspect. Cerinţ managementului calită sunt aplicabile în toate aceste ele ţ ii nuclee, fie că sunt administrative, logistice, medicale şmedico-tehnice. i Managementul calităii este unul din aspectele de management al unei unită sanitare, acelaş lucru ca ţ ţ i i managementul resurselor umane, financiare, logistică aprovizionă managementul strategic sau chiar cel al , ri, afacerilor medicale. Un sistem de management al calităii te ajutăsăobţ ş săi îmbună ţ ti permanent ţ ii i -ţ tăeş performanţ ele Cuvinte cheie: managementul calită standarde de calitate, management sanitar, calitatea îngrijirii ţ ii,

CUPRINS Capitolul 1. Managementul - ş ă conducerii tiinţa 1. Definirea şfuncţ managementului.....................................................................................2 i iile 2. Principiile generale ale conducerii. Sursele autorită în activitatea de conducere.................3 ţ ii Capitolul 2. Ce este calitatea ? 1. Conceptul de calitate - definiţ .............................................................................................4 ie 2. Scurtă istorie a miş rii internaţ că ionale pentru promovarea calită ţ ii......................................4 3. Principiile esenţ şmijloacele de acţ ale managementului calită iale i iune ţ ii..........................5 Capitolul 3. Sistemele de să tate din uniunea europeană nă 1. Calitatea îngrijirii şstandardele referitoare la management în contextul să tă i nă ţ ii…………7 2. Probleme organizatorice întâlnite în unită sanitare care asigură ţ ile servicii medicale. Locul calită în managementul unei unită sanitare ............................................................9 ţ ii ţ i 3. Etapele de implementare a sistemului de management al calită într-o unitate sanitară ţ ii care asigură servicii medicale................................................................................................10 4. Aplicarea sistemului de management al calită serviciilor în unită sanitare..................11 ţ ii ţ ile Concluzii şpropuneri pentru activită viitoare ......................................................................12 i ţ ile Bibliografie..................................................................................................................................13
1

Universitatea Constantin Brancoveanu Piteş ti Facultatea Management Marketing în Afaceri Economice Îndrumă Prof. univ. dr. Alexandru Puiu tor: Asist. univ. drd. Iuliana Scă tescu rlă

1

. Definirea şfuncţ managementului i iile Preocuparea de a asigura un caracter raţ ional activită umane au existat din cele mai ţ ilor vechi timpuri.CAPITOLUL I. ială În momentul promovă sentimentul de mândrie este cel mai puternic. apare *criza de timp* si managerul nu are timp să .Mackenzie „Managementul reprezintă realizarea prin alţ a obiectivelor ii propuse” Joseph Massie „Managementul reprezintă arta conducă torilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni” Ce este Konosuka Matsushita „Managementul este arta de a mobiliza şde a canaliza întreaga i inteligenţa tuturor în serviciul ă scopului urmă rit” MANAGEMENTUL ? Leslie W. pentru un manager cât ş pentru altă i persoanăînseamnăa înţ .113 rcăanu nă 2 . Ed. i A fi eficace. 2000. resurse financiare.nr. . Cei care vor să i îmbună ţ -ş tă eascăactivitatea trebuie să i revizuiască -ş atât eficacitatea. deci conducere” A .arta de a conduce. câteva elemente – cheie :  nevoia de scopuri şobiective. De aceea :  Studiul managementului vă poate ajuta să deveniţeficace. de a administra.  Fiecare persoană ş are ansa potenţ de a fi promovat într-un post de conducere. eficienţ ă -înseamnă folosire cât mai economică resurselor). resurse materiale. Fă ş D. Dragomiriş teanu A. concepte ş i teorii pe baza că s-au elaborat diferite definiţ atribuite ş ei conducerii. iar consecintele negative ţ ii i apar imediat. a rii  faptul că munca directă în mare parte sau chiar în întregime efectuată alţ şnu de este de ii i manager.1 Jean Gerbier Peter Drucker „ Managementul este echivalent cu persoanele de conducere” „Managementul înseamnă organizare.Managementul Serviciilor de Să tate. Rue „Managementul implică ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre scopuri sau obiective organizaţ ionale Alexandru Puiu „Managementul constituie un sistem de concep ţ şmetode prin ie i care se realizează conducerea unei entită micro sau macro: ţ i economicăcultural-ş ţ . tiinţ Fig.  importanţcoordonă eforturilor individuale. Coresi. rora ii.Totul se transformăîn haos ş stress. ţ ile preocuparea constantă Timpul se reduce. activită de zi cu zi devin ă .politicăi socialăîn vederea . reflecteze asupra activită sale. p. i: 1 Butu C. Managementul – ş ă conducerii tiinţ a 1. Literatura de specialitate a furnizat de-a lungul scurgerii timpului. timp. Posibile motivaţ pentru studierea managementului:1 ii LEGEA LUI HELLER: Primul mit al managementului este acela căel există : . elege ş a îndeplini i sarcinile pe care le presupune munca sa. dar apare teama de a nu rii face faţ Se observăcă odatăajuns într-un post de conducere. atingerii unor performanţ e ridicate şdurabile” i În ciuda diversită elementelor pe care pun accentul aceste definiţ există ţ ii ii. o a  Studiul managementului poate ajuta ş la o mai bunăgestionare a celor 4 tipuri de i resurse de care dispuneţ resurse umane. cât şeficienţ (eficacitate-înseamnă i a săfaci ceea ce trebuie să faci. pentru obţ i inerea de rezultate orientate. COROLARUL LUI JOHNSON: Nimeni nu ş ce petrece în interiorul unei organizaţ tie ii. tiin ifică ş . în cadrul procesului.

 Conducerea (leadership) presupune să subordonaţ un ghid pentru ceea ce trebuie dai ilor şceea ce nu trebuie să . rii: ele -în domeniul organiză cultura organizaţ rii: ională corporatistă sau . Charisma (calitate înnă scută asociată autorită morale). Conducerea prin excepţ ie 9. recompensare). se referă relaţ existente între manager şsubordonaţ i facă la iile i i. ia În activitatea managerială manifestă prezent câteva tendinţnoi şanume: se în e i -în domeniul planifică alianţ strategice.„crearea structurii manageriale si umane a organizaţ adicăstabilirea iei.  Organizarea . În organizaţ concepute clasic iile operează nivele de responsabilitate şanume: 3 i  Responsabilitate de nivel strategic-atributul „directorilor generali”. Ca să funcţ ioneze adecvat o organizaţ are nevoie de un plan care săîndeplineascăurmă ie toarele caracteristici: unitate. ţ ii Orice autoritate este dublatăde RESPONSABILITATE. -în domeniul personalului: competenţ controlul stress-ului şplata în funcţ de performanţ a. Este funcţ fundamentală managementului şinclude tă irea ţ ii ia a i activită manageriale ţ ţ ile intite pe producerea rezultatelor ş creş i terea performanţ Controlul ei. descrierea i postului. Convergenţmuncii a 8. are caracter efemer). Conducerea prin obiective 5. Principalele surse ale autorită sunt: ţ ii 1. Învă ţ prin experienţ area ă 2. implică stabilirea de standarde şcompararea rezultatelor obţ i inute cu aceste standarde. 3. perfecţ ionare. Funcţ determină iile structura 3. În activitatea managerială autoritatea este atributul pe care îl . iilor  Funcţ De Personal (resurse umane) . -în activitatea de control: mecanismele de asigurare şevaluare a calită îngrijirilor de să tate. Autoritatea face posibilăluarea ş executarea tor i deciziilor. Diviziunea muncii 6. de tor 2. Utilizarea celui mai scurt drum. Poziţ ierarhică ia (cea ocupată un conducă într-o unitate. flexibilitate si precizie. are un conducă de a pretinde ascultare.  Responsabilitate managerială nivel mediu-este cea care o au conducă de torii. 2. -în conducere-dirijare: activitatea antreprenorială desfăurată interiorul organizaţ ş în iei. Delegarea autorită ţ i 4. la O definiţ funcţ ie ională a autorită ar fi: capacitatea de a modifica atitudinea sau ţ ii comportamentul altor persoane. relaţ de autoritate si responsabilitate. i ie ă . ş  Nivelul operaţ ional-este treapta la care apare producţ de servicii. i ţ ii nă 3 . Principiile generale ale conducerii.Henri Fayol clasifică funcţ manageriale în urmă iile toarele categorii:  Planificarea presupune „evaluarea viitorului ş iniţ i ierea mă surilor necesare”. Autoritate de competenţ ă(datăde cunoş ele ş tehnologiile folosite de un conducă în tinţ i tor activitatea sa). Înlocuirea resurselor rare 7. care se ocupă de buna desfăurare a proceselor. până decizie.include activită legate de managementul ia ţ ile resurselor umane sau personal administrativ (recrutarea ş selectarea personalului.  Controlul-funcţ managementului centrată monitorizarea şevaluarea performanţ ia pe i ei. Sursele autorităii în ţ activitatea de conducere Se descriu urmă toarele 9 principii generale ale conducerii: 1. plasarea angajaţ în locuri de muncă ilor adecvate. continuitate. Scop-îmbună ţ calită continuue.

4 . ie menţ despre „mă de satisfacere ale clientului”.2 Efectuată că autor conform lucră Olaru M. a în concepe şa fabrica mă i rfurile cele mai economice utile şsatisf ă toare i că pentru cumpă tor ră noi nu putem s ă satisfacem clientul. GENEZA. CALITATEA reprezintă„mă sura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţ ele”.A.-Managementul Serviciilor de Să tate. Fă ş D. e o stare de spirit” (J. al-XVIII-lea Vaquette de Gribeauval.. Acesta a fost debutul acţ de conducere a calită cută iunii ţ ii.CAPITOLUL II. *-În urmăcu 400 de ani. pe baza teoriei lui Taylor –era prevă că zut inspecţ calită era un fundament al organiză muncii.272.1 Potrvit Standardului Internaţ ional ISO 9000/2000. inspector general al artileriei a itul dezvoltat principiul interş anjabilită care constituie caracteristica cheie a producţ moderne.-p. astă calitatea ca fiind: obţ zi. cu sub privirea celui care îl executase. în Egipt (1450 î. în mediul unui organism care se angajeazăsăîmbună ţ rile tăească în mod constant randamentul ş eficacitatea sa. ţ ii iei *-1907-În cadrul Companiei Ford din S. de la începuturi până azi: *. care exprimă ţ gradul de utilitate în satisfacerea unei nevoi.e. Textul biblic ne relatează la sfârş fiecă zile. rcăanu nă Fig. Scurtă istorie a miş rii internaţ că ionale pentru promovarea calităii ţ Amintim principalele documente şetape care punctează i evoluţ noţ şa conceptului de ia iunii i calitate.Ed Coresi.definiţ ie Motto: „Calitatea nu este un proces.) ţ care ară cum un inspector verifică ta perpendicularitatea unui bloc de piatră ajutorul unei sfori. *-Cel mai vechi tratat de control al calităii a fost descoperit la TEBA.) „Codul lui Hammourabi” preciza că în cazul unei construcţ .M. noi putem să seducem. care să omoare ocupanţ respectivul constructor va fi omorât. JURAN a reduce la minim pierderile date de că produs nu numai clientului dar ş tre i societăii. Dragomiriş teanu A. ia ţ ii rii 1 Butu C.n. Ce este calitatea ? 1. Conceptul de calitate .nr.JURAN) Conceptul general de calitate comportă sensuri de natură socialăfilozoficăeconomică i . ie i principalelor proprietăi. Cele mai recente concepţ ii definesc. ii. noi putem -l să facem să -l vibreze de poftă ! CE ÎNSEAMNĂ TERMENUL CALITATE GENICHI TAGUCHI PAT TOWNSEND ceea ce clientul sesizează când îşdă i seama ca produsul sau serviciulse potriveş nevoilor şaş rilor sale te i teptă JOSEPH M. după Dumnezeu ş terminat opera. 2000.2 TOM PETERS KAORU ISHIKAWA calitatea constă a dezvolta. în registrul de fabricaţ se a. iona suri *-La sfârş sec.Cel mai vechi document cu referire la calitate este prima carte a Bibliei. inerea satisfacţ durabile ale clientului.„Managementul Calită -Editura Ecomomică de tre rii ţ ii” Bucureş 1995 ti.U. pe lungădurat ă ţ calitatea este aptitudinea de folosire 2. *-Acum 2150ani (î. .e. ii neviabile. ş tehnică Ca o definiţ generalăCalitatea produselor ş serviciilor este datăde sinteza . nr. „a vă că că itul rei ce i-a zut aceasta a fost bine fă ”. ră iei spunzînd la nevoile şaş i teptă sale. la Uzinele în Franţ textile din Lyon.n. ţ i Fig.

Relaţ reciproc avantajoase cu furnizorul. *-1951-profesorul Juran a publicat cartea intitulată :”Quality Control Handbook”.A. tre 6. Orientarea că pacient. 5.Sisteme de Management al Calită Principii esenţ şvocabular ţ ii. de 3.E. iale i 5 . Abordarea bazată proces. care este proiectat pentru ţ îmbună ţ continuă a performanţ luînd în considerare necesită tuturor pă ilor tă irea ei. 7.dr. Deming ş J. În pă rii ţ ii România apare în anul 1973 sub titlul: „Controlul produselor” *-1979-Organizaţ britanicăde standardizare (B. Standardul ISO 9000 1 identifică serie de prinicpii de management al calită care trebuie să o ţ ii fie utilizate de conducere.U. care a devenit cartea de că tâi în domeniul organiză controlului calită în intreprinderi.Luarea deciziei pe bază fapte. 10. Implicarea personalului. ţ ile rţ interesate. sunt în vigoare documentele normative ISO 9000.S) publicăstandardul BS 5750 „Sisteme ia calitate” (predecesorul familiei de standarde internaţ ionale ISO 9000) *-1986 ş1987. Principiile esenţ şmijloacele de acţ ale managementului calităii iale i iune ţ Pentru ca o organizaţ săpoatăfi condusăşsăfuncţ ie i ioneze cu succes. la cel mai înalt nivel.*-1945.Abordarea sistemului de managemenent. pe 9.Responsabilitete socială . Conducere. Feigenbaum (Institutul de Inginerie Electronică S. *-1994-se face prima Revizuire a acestora.profesorii W. premiul JURAN al calităii) ţ MANAGEMENTUL CALITĂ II Ţ 1 ISO 2000:9000. Nr. este necesar ca aceasta. *-Comisia Europeanăpentru Standardizare (CEN) a preluat ca atare toate standardele internaţ ionale din familia ISO 9000. Organizaţ Internaţ i ia ională Standardizare (ISO) publică de primele standarde consacrate calită ţ ii.Orientare că rezultate. iar in1951 a publicat cartea intitulată : „Total Quality Control”*-1950. ror m zi i tuturor”. de ţ exemplu. după Revizuirea din anul 2000.Îmbună ţ continuă tă irea . tre 11. 2. Succesul poate i i rezulta din implementarea unui sistem de management al calităii. iile 4.3 MIJLOACELE DE ACŢ IUNE A MANAGEMENTULUI CALITĂ II Ţ CONTROLUL CALITĂ II Ţ PDCA ( ÎMBUNĂ Ţ TĂ IREA CONTINUĂA CALITĂŢ ) II CALITATE TOTALĂ (potrivit referenţ ialelor premiilor calităii. sub indicativul EN ISO 9000 şîn paralel a dezvoltat seria i de standarde EN 45000. 3. Fig. 8. Juran au început formarea cadrelor în industria i japonezăa că rezultate le constată astă ş care au ca slogan: „Calitatea este problema .M. pentru a conduce unitatea la îmbună ţ tă irea performanţ ei: 1. săfie coordonatăş controlatăîntr-un mod sistematic ş transparent.ISO 8402 „Calitate-Vocabular” si seria ISO 9000 „Sistemele Calită ţ ii”.Viteza de reacţ şde execuţ ie i ie. În prezent.) a publicat un articol intitulat „Calitatea ca o componentă pentru management”.

CICLULUI PDCA (Plan. SCOPUL: este unic. 6 . Coresi. VERIFICAREA Ş EVALUAREA REZULTATELOR I Ş A PROGRESULUI OBŢ I INUT 4.4 Aceste 4 mijloace de acţ ale managementului calităii sunt componentele aceleiaşentită iune ţ i ţ i: calitatea globalăEle depind de nivelul de maturitate a demersurilor întreprinse. Nr. ş teptatăde că tre pacienţ i. Bucureş 2004 ţ ii ţ ile ti. ANALIZĂPENTRU A ÎMBUNĂ Ţ CONTINUU TĂ I SISTEMUL P ACT CHECK PLAN DO D C A 1 Fig nr. Nr.6 1. Imbri E -Managementul tre rii leţ calită serviciilor în unită sanitare.Editura C.5 si 6 Elaborate de că autor conform lucră Opincaru C. PUNEREA ÎN ACŢ IUNE A DISPOZIŢ IILOR PREZENTATE ÎN PLAN 3. . ş de zută(cea pe care profesioniş vor săo atingă care este însăi diferităde calitatea aş tii ). de la controlul . fie teptată .satisfacerea aş teptă rilor pacienţ ilor. Fig.M.5 BUCLA TEORETICĂA CALITĂ II Ţ CALITATE AŞ TEPTATĂ APRECIEREA SATISFACŢ CLIENŢ IEI ILOR PACIENŢ ILOR CALITATE PERCEPUTĂ 1 CALITATE PREVĂZUTĂ MĂ SURAREA PERFORMANŢ EI UNITĂ II Ţ CALITATE OFERITĂ Într-o lume perfectăcalitatea perceputătrebuie să calitatea aş . . MANAGEMENTULUI CALITĂ II cuprinde Ţ Ţ INEREA sub CONTROL a calită apoi ţ ii. Nr. ÎMBUNĂ Ţ TĂ IREA CONTINUĂ a calită Un mijloc clasic pentru aceasta este aplicarea ţ ii. calită ţ ii-cea mai simplăetapă managementul total al calită stadiul cel mai evoluat şmai -la tiii exigent. care este ea însăi deferită calitatea prevă .Diferitele mijloace de acţ ale managementului calită sunt comparabile cu „pă ile ruseş iune ţ ii puş ti”. calitatea realizată în mod obiectiv. ţ ii. DEFINIREA UNEI POLITICI Ş PLANIFICAREA I OBIECTIVELOR ASOCIATE 2. CALITATE TOTALĂ MANAGEMENTUL CALITĂ II Ţ ASIGURAREA CALITAŢ II CONTROLUL CALITĂ II Ţ Fig.Do.Act) sau Roata calităii a lui Deming ţ Fig. Gă escu E.N. Ei vor resimţmai mult sau mai i puţ un anumit nivel al calită Este calitatea percepută care nu trebuie confundatăcu in.I.Check.

ţ ilor ş  Îmbună ţ gradului de satisfacţ a furnizorilor şutilizatorilor de îngrijiri tă irea ie i  Ameliorarea eficacită şimpactul SIS aspra stă de să tate (output şout come) ţ i ii rii nă i  Reducerea utiliză inadecvate a tehnologiilor moderne rii  Corectarea stimulă inadcevate a consumului medical(indus de ofertă rii )  Introducerea competiţ controlate(între furnizorii publici ş/sau privaţ organizaţ de asigură iei i i. i disponibile (îmbă trânirea populaţ introducerea de tehnologii noi. Obiectivele reformelor în sistemul îngrijirilor de să tate (SIS) din Europa nă  Echilibrarea alocă resurselor financiare(teritorial şîntre categorii de servicii şcontrolul costurilor.responsabilitatea statului faţde să tatea publică ă nă . rigid şde ie. 5. iar dacăs-ar fi putut imagina un SIS perfect. asigurăprin autorită de stat. Are ca sursă finanţ taxele generale. ră III. .CAPITOLUL III. nu există sector pivat. iar prioritatea socială un este joasă . Germania) . Spania.caracteristic ţ ko ă din rilor Europa Centrală i de Ră rit. Acorerirea este largă dar acolo unde asigurarea nu este obligatorie ră . 6. tiţ ie rul pacienţ şse practică ilor i co-plata de că solicitant a unei pă i din costul unei prestaţ tre rţ ii). a medicilor ş nă i i instituţ sanitare (a furnizorilor de îngrijiri). insuficienta acoperire a populaţ cu servicii. el ar fi fost oarecum efemer fiind supus dupăun interval de timp modifică rilor cerute de nevoile în schimbare ale societă practicii medicale ş rezervelor ţ ii. Schimbă urmă rile resc eliminarea sau reducerea disfuncţ apă atât în ţ iilor rute ă rile democratice cu o economie de piaţ ăstabilă cât şîn tă care au avut o economie bazatăpe . fie salariaţ fie plă i în funcţ de numă ţ ile i. spitale) de cumpă tori(deţ tori de fonduri) ră ină  Stabilirea unor relaţ contractuale între furnizorii şcumpă torii de servicii ii i ră 7 . i rile monopolul de stat la factorilor de producţ cu un sistem de planificare centralizat. Sistemele de să tate din Uniunea Europeană nă 1. creş iei. ie. rii i i  Reducerea inechită în ofertă i accesul la servicii. (funcţ nă ionează în azi Danemarca. Grecia. at ia ilor i i taxe generale.eficienţ ţ i ăînaltă 8.persistenţfaţde nevoi. Belgia. MAXWELL identificăurmă toarele condiţ pe care ar trebui săle îndeplineascăun ii sistem corespunză 1. personalul este salariat. ţ ile În Europa operează metode de SIS 3 I. care are monopolul serviciilor de să tate.echitate. terea economicăş i priorită de dezvoltare). ineficienţmanagerială a a . 9. este controlat de Guvern şdispune de un buget de stat.eficacitate. a ă 4. ilor i Insatisfacţ vizau creş iile terea cheltuielilor pentru să tate într-un ritm greu de suportat. nici un SIS nu a putut ră spunde integral acestor criterii. accesul este liber pentru toţ ţ acoperirea este generalăconducerea se i i cetă enii. Modelul Sistemului Centralizat de Stat (SCS). Finlanda. . 7. mân categorii de populaţ fă acces la benenficiile sistemului. accesul la servicii este nă general. De fapt. II.acceptabilitate largă . Nemulţ umirile care au generat procesul de reformare a sistemelor îngrijirilor de să tate (SIS) au fost prezente atât în masa contribuabililor ş a utilizatorilor. Norvegia. medicii sunt. Calitatea îngrijirii şstandardele referitoare la management în contextul să tăii i nă ţ Schimbă în sistemul de să tate au că tat o amploare fă rile nă pă răprecedent la sfârş itul anilor ‘80 ş începutul deceniului actual. rii nă iei absenţ unor mecanisme eficiente de asigurare a calităii. Suedia.accesibilitate promptă3. (Austria. . Modelul Serviciului Naţ ional de Să tate (SNS)-tip Beveridge. insuficienţelementelor de stimulare. Portugalia. Are de are i şun sistem privat. fă nă ră ameliorarea substanţ ialăa stă de să tate.acoperire generală 2. tor: . Anglia). Italia. extinderea lor cuprinzînd diferite ţ din Europa ş i ă ri i America. ii ri)  Separarea furnizorilor de servicii (medici. foste socialiste. controlat ş să area de stat. cât ş a autorită iilor i ţ politice şadministrative.tipSemaş . Modelul Sistemului de Asigură Sociale (SAS)-tip Bismarck. ri Franţ Olanda. Islanda.finanţ de contribuţ obligatorie a salariaţ şpatronilor şprin a. volumul exagerat de muncăzilnică a ţ . i comandă . Finanţ se face de la bugetul de stat.posibilită de alegere.

Îmbună ţ sistemului de formare a personalului de să tate tă irea nă CALITATEA ÎNGRIJIRII este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dezvoltarea serviciilor preventive bazate pe factori de risc prevalenţ i 5. Definiţ calită îngrjirii de să tate se bazează valori unice în i ia ţ ii nă pe cadrul culturii (atât culturăprofesională cât ş culturăetnică ş pe contextul situaţ . cât ş de contextul social. Plata medicilor şa unor instituţ pe baza unor criterii de performanţ i ii ă  Introducerea unor mecanisme de asigurare a calită îgrijirilor de să tate ţ ii nă  Introducera metodelor manageriale moderne în conducerea serviciilor de să tate nă  Descentralizarea SIS prin deconcentrare.8 0.0 Fig.2 Priorită în reformarea sistemelor îngrijirilor de să tate(SIS) în ţ Europei Centrale şde Ră rit ţ i nă ă rile i să 1.7 si 8 Elaborate de că autor conform lucră Manualul Sistemului Calităii Ghid pentru implementarea tre rii ţ standardelor internaţ ionale ISO 9000.2  Riscul de deces la 15-59 ani (în%) Se estimeazăde exemplu.9  Speranţde viaţla 15ani e 15 (în ani) a ă 1.1 62.9  Riscul de deces la 0-5 ani (în%) 18.9 11. Descentralizarea SIS 2.7 1.1 +5. dependente atât de perspectiva persoanei care ră spunde la întrebare.1 0.2 -7.0 +4. 8 76.Editura Tehnică Bucureş 1996.8 18. Nr. Dezvoltarea serviciilor de să tate comunitare nă 4.9 -0. ti.5 76. o întârziere de 12 ani a landurilor din Germania de Ră rit faţ cele . i ) i iei.6  Speranţde viaţla naş e 0 (ani) a a tere 57. i organizaţ ional şde mediu.9 0. 8 .5 Ţ rile OECD ă 62.4 70.1 Fig nr.Este Fig nr.2 11.4 11.0 62. devoluţ şdelegera autorită ie i ţ ii Situaţ comparativăa stă de să tate în ţrile Europei Centrale şde Ră rit(ECR) şale OECD ia rii nă ă i să i Indicatori Ţ rile ECR ă Ţ rile OECD ă Diferenţ a (1) (2) (3) (3-2) 70. să ăde occidentale sau de 23 ani a Ungariei faţdeAustria ă Ţ rile ECR 1 ă 57.1 76. Modificarea metodelor de planificare şgestionare i 3.

e. folosit pe bazăde voluntariat. a ignorat ră se timp îndelungat schimbă şevoluţ din societate şdin piaţde să tate. i Chiar dacă suferit schimbă importante. multiplicarea actorilor. -ş concurenţ să ii. în ă afara unor circumstanţ în care el este impus. studieze performanţ ele lor. -trebuie să consulte asupra tere i ei se rolului de organizare şfuncţ i ionare ( să analizeze toate verigile lanţ de realizare a îngrijirilor ului medicale. îngrijire a pacienţ complexitatea actului medical. săcunoascăzona de influenţ i clientela ăş obiş . săle formalizeze. Spitalul. importantă a abordă rilor diagnostice ş terapeutice. faţ de prestatorii de servicii interni sau externi. penrtu a fi competitiv şconcurenţ o Unitate Sanitară i ial. eficacitatea a îngrijirii. pentru aplicarea repetată sau continuă a că respectare e obligatorie”(„Directiva Consiliului Europei . săle simplifice. i eterogeneitatea nevoilor de a satisface şimperativele economice. ori care ar fi statutul să trebuie să i cunoască u. chiar dacă antreneazăreacţ de respingere din partea . Se constatăun decalaj între modurile de organizare tradiţ ionale. Actualmente. de situaţ socială i profesională ia ş . care deranjeazăbuna lor funcţ ionare. a sectorul comercial. între diferitele sectoare economice şse aplică mod progresiv în lumea să tă ş din această i în nă ţ i. orarul îngrijirilor. tre: i -o mai multă recunoş a rolului şimportanţ resurselor umane. ii profesiniş din să tate. săse preocupe de satisfacerea pacienţ ilor. ionarea serviciilor pe termen lung. îngriljirile medicale. Locul calităii în managementul unei unităi sanitare ţ ţ SPITALUL. a existat de-a lungul anilor cu un minim de raţ ionalitate şfă o viziune a i ră viitorului să pe termen mediu şlung. i rii meseriei lor pe termen scurt. care asigură servicii medicale. privind fluxul de pacienţ de resurse sau i. cu activitate normativă ie . .este necesar săfie lă murite. specificitatea ţ îngrijirii. funcţ at. tilor nă Standardele pentru servicii permit profesioniş tilor din să tate. se materializeazăprintr-un document de referinţ. ii cauză . a Standardele1 . continuitatea îngrijirii.siguranţmediului de îngrijire. . . informaţ ii). 9 . fă ti răa ţ seama de valorile ce se aflăîn spatele ine individului. Standardul. dimpotrivăflexibilitate şcapacitate rapidă adaptare. în care fragmentarea tayloriană sarcinilor domină a încă i între luarea în ş îngrijre a pacienţ care necesită ilor. fă să intereseze de gestionarea serviciilor lor. care săfi influenţ în mod eficace.compartimentarea ilor. organizatorică Serviciile spitaliceş suferă de numeroase probleme organizaţ . 1 STANDARD reprezintă„o specificaţ tehnicăaprobatăde că un organism recunoscut. joacă zi. Cu alte cuvinte. spitalul încă a tră Reforma Managerială a ri nu it de Fond. slaba standardizare a proceselor. rată 2. orientarea spre pacient. de energie de cost şposibilitatea pentru ei. Este o necesitate punerea în aplicare a strategiilor de schimbă ri. tre . un rol important în definirea politicilor în domeniul calită şa astă ţ i ii strategiilor intreprinderilor ş a altor organizaţ Ele constituie o bazăde comunicare comună i ii. Astă aş cum în rile i iile i a nă zi. piaţsa ştendinţ de evoluţ ale acestora. eficienţ îngrijirii. medicii se concentrau asupra practică u. Dimensiunile calităii îngrijirii: accesibilitatea îngrijirii.imposibil sădefineş calitatea îngrijirii. rui 83/189/CEE”). SPITALUL trebuie să evolueze că -o mai mare adaptabilitate şflexibilitate a echipelor. sădefineascămai bine nă exigenţ lor. i de CAUZELE sunt multiple: intensificarea activită accelerarea procesului de luare în ţ ii. CRIZA pe care o tră te spitalul este multifactorială economică culturală etică ieş : . Lumea Spitalicească nuită a i ele ie suferă o criză economică distanţ în timp şîn mod diferit de restul societă şde alte sectoare cu are i tii i economice. efectivitatea îngrijirii. Probleme organizatorice întâlnite în unităile sanitare care asigură ţ servicii medicale. cu care ei colaboreazăceea ce ele ă . ti ionale ş i relaţ ionale. de a se orienta asupra un tig i profesiei lor adevă . antrenează câş de timp.

proceduri speciifce şinstrucţ de lucru.auditul de diagnosticare pune în evidenţ ăpunctele tari ş slabe.numirea prin decizie a unui Comitet de Cordonare. CALITATE 1 3. Luarea deciziei .însuş conceptelor de bazăale referenţ irea ialului (ISO 9000:2000 şISO 9001:2000) şscoatera în evidentă restricţ reglementare.2004–p 127. Instruirea întregului personal. Diagnosticare . logistică aprovizionă managementul . Managementul calită este unul din aspectele de management al unei unită sanitare. strategic sau chiar cel al afacerilor medicale.I. a reprezentantului conducerii pentru calitate şa unei echipe de lucru.conducerea de vârf oficializează mersul calită prezentând în de ţ ii faţ tuturor angajaţ declaraţ privind politica referitoare la calitate. i i a iilor 5.. inclusiv redactare manualului calită i iun ţ ii. este de din nă implementarea unui sistem de management al calităii. Organizare pentru calitate .M. Nr. atunci cea mai bună oportunitate în această perioadă criză să tate. permite i mă surarea abaterilor faţ standarde ş legislaţ în vigoare. Anunţ area proiectului . proceduri de standard. spunde nevoilor. se efectueazăun audit intern pentru a se evalua gradul de cunoaş de că i tere tre utilizatori. Redactarea documentaţ . Fig. leţ ţ ii ţ ile Coresi Bucureş ti. asigură servicii medicale Metoda1 de punere în acţ a unui demers „calitate” în vederea implementă sistemului de iune rii management al calită poate fi prezentată ţ ii.N.pe mă ce acestea sunt redactate iei i sură ş aprobate. 7. ri. resursele umane necesare ş calendarul de iile i desfăurare a acţ ş iunilor. investiţ de realizat. Etapele de implementare a sistemului de management al calităii într-o unitate sanitarăcare ţ . financiare. Editura C. al calită definind obiectivele pentru a ră ţ ii. astfel: 1. Gă escu E. acelaş ţ ii ţ i i lucru ca managementul resurselor umane. Aplicarea documentaţ şprimele audituri interne . -Managementul calită serviciilor în unită sanitare. Instruirea comitetului de coordonare . 6.Dacă se urmă te îmbună ţ reş tă irea eficaictă ş eficientei unită printr-o organizare ţ i ii ţ ii corespunză toare.. 9 MANAGEMENTUL UNEI UNITĂ I SANITARE CARE ASIGURĂ Ţ SERVICII MEDICALE Managementul resurselor umane Managementul calită ţ ii Managementul resurselor financiare Managementul strategic Etc. 2.de la procedura de ţ iei inere sub control. cu certificarea sistemului de că un ţ tre organism notificat de autoritatea competentăconform prevederilor legale în vigoare. obiectivele ş a ilor ia i responsabilită stabilite pentru ca fiecare membru al organizaţ să cunoş ă rolul să ţ ile iei ia tinţde u.M. în baza rezultatelor se determină ăde i ia planurile de acţ iune. i 1 Opincaru C.. în cadrul proiectului unită să ţ decidăînceperea acţ de implementare ii iunii S. aş rilor ş cerinţ teptă i ele pacienţ ilor. Fig nr. respectarea şeficacitatea lor. 8. Imbri E.(potrivit clauzei 5 din ISO 9001: 2000) conducerea de vârf are responsabilitatea ca. . i 4. de tre rii 10 . 3.9 Elaborat ă că autor conform lucră de mai sus.

9.dupăobţ inerea certifică rii/acredită reprerzentantul rii conducerii.ş a ştehnologia.Unită sanitare care asigurăservicii medicale se caracterizează ţ ile printr-un numă important de salariaţş de profesiuni exercitate. stra ii i i ii noi. Auditul de validare . cele mai rentabile. Acţ iuni post certificare/acreditare . Bilanţ evaluă şcorectarea documentaţ . pentru creş i suri tă irea ţ i ii terea nivelului de competenţa unită sanitare care asigură ă ţ ii serviciile şa personalului. cele mai uş se oare. cele mai urgente. Calitatea se defineş în raport cu: te . fă a face prea mult? a iilor ră RETICENŢ ce pot să E apară unitate: în  rezistenţ la schimbare. a  frica de control şde evaluare. a  pasiunea de a scrie. i strarea profesioniş tilor.nevoile. 11. economic şsocial. Aplicarea sistemului de management al calităii serviciilor în unităile sanitare ţ ţ Calitatea ca şexcelenţ sunt valori relative şsubiective. 10.mediul cultural. Prezentă câteva obstecole specifice i m mediului spitalicesc pe care consideră necesar să menţ m pentru a fi anticipate şevitate : m le ionă i  organizarea sistemului. ii. Acţ corective .trebuie săse pună întrebarea: ce trebuie săscriem noi pentru a obţ o ine calitate constantă prestaţ noastre. i 15. 11 . A să iei iona . tre 13. ce?”. săfie ierarhizate şacestea i să concentreze pe cele mai importante. ri această etapăs-ar traduce prin situaţ de ambiguitate. ţ  realizarea unui sistem documentar-menţ ionez două aspecte majore: importanţ codifică ş a rii i difuzarea corectă documentelor numai celor care au nevoie. deci nu trebuie săse cedeze r i i tentaţ de a acţ prea în vitezăînainte de a se identifica cu claritate „cine face.se verificăpertinenţ ş eficacitatea modifică ie a i rilor aduse documentaţ iei. i Demersurile calităii permit: existenţ unui avantaj concurenţ ce face diferenţ ţ a ial a. i . tiinţ i Toţaceş parametri sunt în evoluţ permanentăÎn aceste condiţ a atinge o satisfacţ durabilă i ti ie . . apoi confruntarea încrederii clienţ deci a pă clienţ săactualli şde a atrage alţ ilor. Ultimele puneri la punct ale documentaţ – se fac corecţ impuse de abaterile descoperite iei ii de că auditorul extern. ele de 12. se efectuează un auditor extern. i Un demers de calitate nu este niciodatăîncheiat. în timpul auditului de validare. Auditul de certificare/acreditare. cele mai eficace. aş rile şcerinţ pacienţ teptă i ele ilor. abateri ş obstacole. i 4. „de poartă . A a doua aplicare a documentaţ . ii falsă de conflicte.  planificarea calităii. ”. ie a pacienţ ş o îmbună ţ constantăa eficacită nu este posibilădecât într-un proces ilor i tă ire ţ ii. obţ inerea. reducerea volumului auditurilor efectuate de clienţ protejarea ş pă i. De vreme ce. continuu şdinamic. Singurul demers care nu se terminăniciodatăeste într-adevă îmbună ţ r tăirea continuă i că ş utarea unei mai bune satisfacţ a pacienţ ii ilor. Aplicarea unui sistem de management al calită într-o unitate sanitarăcare asigurăservicii ţ ii medicale poate prezenta unele riscuri. prin compartimentul „asigurarea calită urmă te modul de aplicare a acţ ţ ii”.  lipsa de timp şde mijloace. fă a le atinge i a i tre ră vreodatădin numeroase motive.simuleazăauditul de certificare/acreditare în raport cu documentele existente raportate la cerinţ standardului. . i  greutatea introducerii procedurilor. reş iunilor corective ş ia mă pentru îmbună ţ continuăa calită ş a sistemului. trebuie să stabilească i se priorită acţ ţ ile iunilor de condus.Raportul auditului se prezintă ul rii i iei Comitetului de coordonare. Se tinde că ele. 14. dacă se poate face toate în nu aceleştimp.pe baza unui plan care va fi prezentat Comitetului de coordonare pentru iuni aprobare şstabilirea termenilor de implantare.

rii ţ ii nr. implicit evaluarea regulată gradului de suri a satisfacţ al pacientului. prin introducerea sistemului „internare de o zi” (aceasta presupune investigaţ ş consultaţ medicale. nă ilor. Din acest punct de vedere. actul medical nu face obiectul sistemului de management al calită al ţ ii. a serviciului prestat. precum şcapacitatea managerului de a combina planificarea pe i i termen scurt cu cea pe termen lung. materiale. Compararea modelelor de tratament şa rezultatelor. recunoaş i terea efortului. la iei Încurajarea salariaţ ilor în vederea îmbună ţ stă actuale. ajungem la concluzia căeste necesară schimbarea aspectelor rii nă conceptuale pornind de la viziunea „din exterior”. informaţ scrise). pentru o mai bunăgestionare a resurselor de care dispunem( umane. de vreme ce actul medical este în mod intim legat de o relaţ individuală ie între îngrijitor şbolnav. unde nă resursele necesare sunt exprimate prin costuri. Concluzii şpropuneri pentru activităile viitoare i ţ Fă când o analizăa caracteristicilor distincte ale evaluă rilor îngrijirilor de să tate. ii Eliminarea deciziilor ad-hoc şa neclarită în desfăurarea proceselor. Argumentarea cu date precise trebuie săînsoţ eascăorice decizie în domeniul medical. Relaţ specialădintre pacient şmedic se exprimă 2 forme principale: un aspect tehnic ş ia i sub i un aspect puternic relaţ ional. Prima etapăa calităii în să tate este respectarea regulilor de securitate sanitară i prevenirea ţ nă ş riscurilor.270/20031. organizarea unită area ţ ii.stabilirea obiectivelor calită susceptibile de a mobiliza ş a concentra energiile întregului ţ ii i personal al unită ţ ii. Să respecte principiul „de aur”. cu aplicarea de mă preventive sau corective. optimizarea proceselor. pentru pacienţ similari şfolosirea i ii i acestor informaţ pentru elaborarea unor noi protocoale clinice. precum ş scrierea ii i ii i medicaţ fă ca bolnavul să mână iei ră ră internat mai mult timp-exceptând cazurile care o cer).  Reducerea cheltuielilor cu resursele materiale necesare. mai ales în sensul realiză concordanţ dintre cererea şoferta de servicii. ă . site nă Pentru eliminarea cheltuielilor propunem urmă toarea strategie:  Reducerea cheltuielilor cu asigurarea condiţ iilor hoteliere. în scopul îmbună ţ stă de tă irii rii să tate a populaţ nă iei. evaluarea acestuia. ie Implementarea unui sistem informaţ ional eficient: prezentă informative de că ri tre conducerea organizaţ conferinţorganizate în scopului schimbului de informaţ (schimbul de iei. alte mijloace de informare. e ii experienţ burse de idei. aplicarea sistemului. Aş adar. în mod flexibil ş a unei strategii. 12 . CALITATEA-SECURITATEA-GESTIONAREA RISCURILOR –3 verigi ale aceluiaşlanţ i . finanţ îngrijirilor. mediului de lucru. ascultare mai plauzibilă . Să abordeze tridimensional (medical. toate regă în starea de să tate a pacientului. având o comunicare fluidăîntre ele. demersurilor calită actul medical face obiectul acredită unită conform legii spitalelor ţ ii. care săducăla eficienţ i a actului medical. i ţ ilor ş Introducerea sistemului managerial în unităile sanitare este necesară pentru ţ conducerea spitalului. datele fiind necesare de la rii ei i identificarea nevoilor de îngrijiri de să tate ale pacienţ până evaluarea satisfacţ acestora. Folosirea sistemului de feed-back. economic şinformaţ se i ional) orice activitate medicală . Beneficii ale personalului: mediu de lucru mai bun (comunicare ş organizare). în ceea ce priveş documentaţ ş comunicarea medicte ia i pacient.calitatea pe primul plan – la nivelul tuturor unită se ţ ş ilor i compartimentelor acestora. prin introducerea sistemului de licitaţ electronică ie . financiare ştimp). săaducăla cunoş ă tă irii rii tinţ responsabilului pentru asigurarea calită propunerile sale privind o mai bunămodelare a ţ ii. el însuşnu poate să i i facă obiectul unei standardiză ri. ii. iar rezultatele obţ inute sunt exprimate prin efecte asupra stă de să tate.

***.. ti. impune norme specifice în ceea ce priveş ţ ii te circuitul produselor rezultate din activitatea medicală Aceastăpreocupare este fundamentală .1996 8. Luchian M. i i. www.Alinierea la normele europene a activită medicale. Bucureş 1997 nă ş ti. Management – Analize şstudii comparative. Să tate publică i management sanitar..ms. Ed. Bucureş 1995 ti.ro 10.gov. 219/2002. Imbri E.M. 7. ţevaluezi în mod real potenţ i ialul. Ameliorarea calităii proceselor. Monitorul oficial al României. 5.. Editura TehnicăBucureş ţ .. eurilor rezultate din activitatea medicalăş a meotdologiei de culegere a datelor pentru baza naţ i ionalăde date constituie o preocupare a Guvernului.ro/obiective/ 13 .adicăîmbună ţ continuăa eficacităii ş eficienţ tăirea ţ i ei proceselor organizaţ atât pentru conducerea ei. care reglementeazăaceastăactivitate prin Ordinul Ministerului Să tă şFamiliei nr. Opincaru C. Iaş 2005 i.. 2. ***. www. Editura IndependenţEconomicăPiteş 2007 i a . G. Management sanitar.Noye D. „LEGEA 608/31 octombrie 2001” privind evaluarea calită ţ ii produselor (partea I nr. Puiu A... Editura Tehnică Bucureş ti. Enachescu D. elile să faci greş este şmai bine. Managementul calită serviciilor în unită sanitare. ti. Coresi Bucureş 2004 ti. Gă escu E.I. ţ .” Bibliografie 1. 9. Manualul sistemului calităii.N. 6. C. Managementul calită Editura Ecomomică ţ ii. Olaru M. Marcu M. nă ţ i ii Un sistem de management al calită te ajută să obţ ş să i îmbună ţ ti ţ ii ii i -ţ tăeş permanent performanţ Managementul calităii nu înseamnăsăfaci impresie bună ci să ele. nu eli i Să faci bine de prima dată i de fiecare dată ş .1995 3. pentru protecţ mediului înconjură Normele tehnice privind gestionarea deş ia tor. „Să corectezi greş este bine. ALL. Editura leţ ţ ii ţ ile 4.. Herniaux G.438 din 20 iunie 2003). Ghid pentru implementarea standardelor internaţ ţ ionale ISO 9000. cât şpentru angajaţ iei.