La stratégie

Les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés à
maîtriser leur environnement. L'économie se mondialise et la
concurrence s'exacerbe au niveau international. C'est la raison pour
laquelle les entreprises modernes cherchent à anticiper et,
quelquefois à influencer leur environnement. Pour cela, elles doivent
définir et appliquer des stratégies.
La réflexion stratégique consistera à déterminer clairement des
objectifs et à formuler les stratégies à mettre en œuvre.
™Que recouvre exactement la notion de stratégie ?
™ Que recouvrent exactement les notions de politique,
stratégie et tactique de l'entreprise ?
™ Quelles sont les modélisations couramment utilisées
concernant la

détermination des objectifs et la formulation stratégique ?
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La stratégie
Chapitre I : La notion de stratégie
A -- Politique, Stratégie, Tactique.
La diversité des orientations prises par les entreprises
(implantations à l'étranger, ouverture d'une filiale, concentrations,
fusions) est couramment évoquée dans la presse quotidienne ou
hebdomadaire. Tous ces mouvements sont l'expression des
politiques et des stratégies des firmes.
POLITIQUE :
Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs
généraux pris par les entreprises au regard de l'environnement dans
lequel elles évoluent :.
• La concurrence est-elle féroce ?
• Quelles sont les intérêts de la firme ?
• Quelles sont les capitaux nécessaires pour financer le
développement, les investissements, etc.... ?
STRATEGIE :
La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique
générale prises par l'entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs
doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation
indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.
Les notions de formulation stratégique de détermination des
objectifs seront développées dans le deuxième paragraphe.
TACTIQUE :
Il s'agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix
stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque
sorte aux décisions de gestion courantes prises par l'entreprise.
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La stratégie
collaborateur -- assurer la maintenance du matériel -- traiter
les problèmes quotidiens -- surveiller la qualité du système
d'information.
B. pour la petite histoire…
La stratégie a des origines militaires. De Sun Tzu à nos jours,
sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaire
ont été élaborés progressivement. Foch fut un des grands
pédagogues de la guerre. Il lui appartint de formuler les trois grands
principes de la guerre : Concentration des forces, Economie des
moyens et Mobilité. Au nom du principe de concentration des forces,
on doit choisir d'attaquer le point faible de l'adversaire en mobilisant
des forces telles que la victoire soit assurée. Il faut être meilleur que
les adversaires sur un terrain limité plutôt que médiocre partout. Ce
principe s'oppose à celui de la dispersion des ressources sur de
multiples fronts. Le second principe est le principe d'économie des
moyens. On ne doit exposer dans l'action que les ressources
nécessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixés. Cela
suppose que l'action se déroule dans un contexte de ressources
limitées et coûteuses. Le principe de mobilité a pour but de
préserver la liberté d'action, c'est-à-dire le choix du lieu, du moment
et de l'opportunité de combattre. Inversement, limiter la mobilité
d'action de son adversaire consiste à le priver de telles possibilités
de choix de telle sorte que ses actions soient parfaitement
prévisibles et qu'une riposte appropriée puisse leur être opposée.
Ces principes s'appliquent au combat comme à son évitement, c'est-
à-dire à la dissuasion. Cette dernière est efficace lorsque la menace
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POLITIQUE = OBJECTIFS GENERAUX
STRATEGIE = DECISION SUR LES BUTS ET LES MOYENS A EMPLOYER
TACTIQUE = GESTION DES MOYENS ET OFFRE DE MOYENS PERMETTANT
AUX STRATEGES DE DECIDER
La stratégie
est concentrée sur des cibles vitales pour l'ennemi et que la mobilité
des forces de dissuasion est garantie.
La stratégie militaire est un art de l'action et de la dissuasion.
La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de
pensée et d'action au cours des années 60. Plusieurs modèles bien
connus (modèle de Harvard) s'inspirent largement de la stratégie
militaire. L'action est inspirée par la poursuite d'intérêts supérieurs
baptisés « objectifs stratégiques » mais que les militaires
qualifieraient de politiques. Les décisions stratégiques portent sur le
choix de domaines d'activités et sur la nature et l'intensité de cet
engagement. En langage militaire, on dirait qu'il s'agit du choix de
l'adversaire et des alliés, du lieu et du moment du combat, de la
nature et de l'importance des moyens à engager. Le processus
d'analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses
forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à analyser
les évolutions probables de l'environnement pour y déceler des
conditions propices ou défavorables à l'action. On compte et on
ausculte ses divisions, on espionne l'adversaire, et on attend que les
vents, les augures ou le terrain soient propices à l'assaut. La victoire
devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en
application des trois principes de la guerre énoncés1plus1haut.
Ansoff propose des frontières au management stratégique en
distinguant les décisions stratégiques des décisions opérationnelles.
Il divise l'espace total des décisions managériales en 3 sous-
espaces : La Stratégie, L'administration et Les Opérations. Il
considère les décisions stratégiques comme des décisions
essentiellement externes, « traitant des relations de la firme avec
son environnement », et spécifiquement de la sélection des produits
que la firme entend proposer et des marchés auxquels elle veut
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La stratégie
vendre. La stratégie est donc un choix de positionnement produit-
marché.
Bien qu'issus de l'Ecole de Harvard, les consultants du BCG
se firent adeptes de la stratégie militaire la moins élaborée : celle du
rouleau compresseur. Pour gagner, il faut être plus gros, plus
puissant que les adversaires. On ne mesure pas le rapport des forces
en termes de nombre de divisions sur un terrain déterminé mais de
manière très voisine en part de marché relative. La nature des
décisions stratégiques ne change pas. Ce sont les segments (SBU)
ou domaines d'activités qui sont stratégiques ainsi que la palette des
moyens utilisés pour entrer, se maintenir ou se retirer de ceux-ci. On
peut ainsi parler de stratégie de positionnement sur le marché et par
rapport à des concurrents.
Dans un contexte de compétition, comme à la guerre, et sur un
champ de bataille appelé marché, l'entreprise la plus performante
dans un segment donné est celle dont la taille est dominante par
rapport à ses concurrents.
Michael Porter affine ces analyses en introduisant d'autres
logiques de domination et d'autres relations dominant-dominé. Il
considère que la compétition n'est pas limitée aux entreprises qui
sont présentes dans les mêmes segments stratégiques. Celle-ci est
amplifiée par les menaces que font peser l'entrée de nouvelles
firmes ou l'apparition de produits de substitution issus d'autres
industries. La capacité des firmes à partager les résultats de leurs
actions avec leurs partenaires, fournisseurs et clients, dépend de
leur pouvoir de négociation vis-à-vis de ces derniers.
Bien que la taille relative soit de nature à « neutraliser les
forces de la concurrence » et à asseoir la domination du plus grand
sur l'ensemble des dominés cités ci-dessus, la logique de
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La stratégie
différenciation peut également assurer la domination d'une firme sur
un marché par le caractère unique de son offre.
La confrontation est ici évitée, le marché est divisé en entités
aussi distinctes et autonomes que possible de telle sorte que chaque
entreprise dispose de son propre terrain où elle fixe ses propres
règles du jeu.
Ces développements pragmatiques de la stratégie
d'entreprise trouvent leurs sources théoriques dans la théorie micro-
économique de Bain. Les performances économiques d'une
entreprise sont déterminées par les structures de l'industrie à
laquelle elle appartient. Les barrières à l'entrée des concurrents
potentiels, le nombre et la taille des entreprises composant
l'industrie, le degré de différenciation des produits offerts sur le
marché et l'élasticité de la demande à l'industrie sont les principaux
facteurs structurels qui affectent la rentabilité des entreprises.
La stratégie d'entreprise consiste donc, soit à entrer et se
maintenir dans des industries présentant une combinaison de
facteurs structurels favorables, soit à quitter les activités où ces
facteurs seraient défavorables, soit à modifier certains de ces
facteurs pour bénéficier, seul ou conjointement avec tout ou partie
des firmes de l'industrie, de meilleures conditions de rentabilité.
Ainsi, au cours d'une histoire très brève, la stratégie d'entreprise a-t-
elle connu de profondes évolutions de définition et de cadre
théorique. En s'inspirant des stratégies militaires et des principes de
la guerre, la stratégie d'entreprise fût d'abord définie comme l'art de
combattre sur le champ de la concurrence.
Elle visait à obtenir un avantage sur un ou des concurrents par
des manœuvres stratégiques : confrontation, partage, dissuasion ou
évitement du combat. Il s'agissait de stratégies de positionnement :
choix du terrain, des adversaires et des alliés, et du calendrier, d'une
part, et de stratégies d'allocation de ressources : nature et
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La stratégie
importance des ressources allouées aux manœuvres stratégiques
d'autre part.
Depuis quelques années, la conception dominante de la
stratégie concerne l'acquisition et la maîtrise de ressources et
compétences permettant à la firme de se différencier de ses
concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer
d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux évolutions de
l'environnement ou aux stratégies des concurrents.
Lorsqu'une entreprise s'est constituée une rente grâce à un
positionnement intelligent, l'action conjointe des concurrents et celle
du régulateur public tendent à réduire l'importance et la pérennité
de la rente ainsi obtenue. Aucun positionnement n'est viable à long
terme, la stabilité des performances de la firme résulte donc des
mouvements stratégiques d'un positionnement à un autre.
Ce sont les ressources possédées, ou plus généralement
mobilisables par la firme qui permettent de se mouvoir ainsi. Ce sont
donc ces ressources qui sont à l'origine des performances stables
des firmes.
C. Les Différents Types de Stratégie :
La première typologie se base sur les comportements
stratégiques et la seconde sur les domaines stratégiques.
1 -- Typologie Stratégique Comportementale :
On distingue ici les stratégies de type OFFENSIVES et les
stratégies de type DEFENSIVES.
-- Théoriquement la stratégie Défensive consiste à s'adapter
aux circonstances ou à imiter les comportements d'une entreprise
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La stratégie
dominante sur un marché. La stratégie défensive a donc pour but de
permettre à l'entreprise de rester concurrentielle. L'attitude est
avantageuse en terme de coûts (peu de frais de recherche-
développement) mais présente l'inconvénient de placer l'entreprise
en position inférieure. Cette stratégie est fréquemment adoptée par
les PME qui ne disposent pas d'économies d'échelle suffisantes pour
concurrencer les grandes entreprises.
Les stratégies Offensives , au contraire, ont pour but la croissance de
l'entreprise et le développement de ses parts de marché pour atteindre, si
possible, une situation voisine de celle de monopole.
f La stratégie peut-être offensive en terme de produits (lancement
de nouveaux produits, création de nouvelle gamme, etc.).
f La stratégie peut également être offensive en terme de marchés
(par exemple, stratégie commerciale de pénétration des marchés
étrangers).
f La stratégie peut, enfin être offensive en terme de prix
(diminution des marges commerciales par exemple) ou de protection
du savoir-faire (dépôt de brevets).
2 -- Classification Par Domaine Stratégique :
--Les stratégies portant sur le produit :
On évoque ici les stratégies de spécialisation et les stratégies
de diversification.
La stratégie de spécialisation est généralement liée à la
maîtrise d'une technologie. L'entreprise approfondit son savoir-faire
dans un domaine connu mais prend le risque d'être plus vulnérable
aux évolutions environnementales. Par exemple, les constructeurs
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La stratégie
de machine-outils électromécaniques ont été très rapidement
dépassés par la robotique industrielle.
La stratégie de diversification, quant à elle, consiste à élargir
ces activités dans des domaines totalement différents (exp. Vivendi,
ONA, etc.). L'entreprise peut ainsi mieux répartir ses risques et
maîtriser des domaines totalement différents. Cette attitude est
totalement positive pour assurer la pérennité de l'entreprise mais est
très coûteuse en termes d'apprentissage des techniques de
production et des techniques commerciales de pénétration des
marchés.
--Les stratégies portant principalement sur les marchés :
La stratégie de pénétration consiste pour l'entreprise à
s'efforcer d'occuper une position dominante sur un marché.
L'entreprise analysera les éléments de son plan de marketing (prix,
produit, communication, distribution) et les adaptera en fonction des
objectifs qu'elle a déterminé.
La stratégie d'écrémage consiste à cibler une clientèle précise.
Elle s'accompagne généralement d'une stratégie d'hyper
spécialisation sur un produit ou un service déterminé. C'est le cas,
par exemple, des hôtels de luxe
qui ne s'intéressent qu'à une clientèle fortunée donc
relativement indifférente aux prix mais dont les exigences en
matière de services sont élevées.
* On peut également évoquer :
Les stratégies du personnel (recrutement, formation,
promotion, salaires).
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La stratégie
Les stratégies de production (mise en place de techniques de
production en flux tendus par exemple).
Les stratégies financières (négociation des emprunts, appel à
l'épargne publique).
II -- La détermination des objectifs et la formulation stratégique.
A -- La Détermination des Objectifs.
Le modèle de MINTZBERG.
Mintzberg a construit une modélisation de formation des
objectifs :
L'entreprise doit tenir compte d'influences EXTERNES et
d'influence INTERNES.
--Les influences Externes proviennent d'après Mintzberg de 4
types d'acteurs :
1 - les propriétaires.
2 - Les associés ( clients, concurrents, fournisseurs).
3 - Les syndicats.
4 - Le public (état, associations de consommateurs).
Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une
influence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe unique. Cette
influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple
(règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système
éducatif). Cette influence peut également se révéler sous la forme
de campagnes de pression (mouvement de
consommateurs, mouvements écologistes). Il peut également
exister des coalitions formelles au sein des conseils d'administration
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La stratégie
et cela pourra influencer le devenir de l'entreprise (nomination de tel
ou tel P. D. G., décisions d'absorption ou de fusion).
-- Quant aux influences Internes, Mintzberg les classe en 5
groupes :
1 - Les coordinateurs au sommet ( direction générale, membre
du conseil d'administration).
2 - L'encadrement (cadres chargés de la mise en oeuvre des
décisions prises au sommet).
3 - Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services
de planification et de contrôle).
4 - Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques,
services de maintenance, etc..).
5 - Les services opérationnels (personnel attaché aux missions
de production ou de vente).
A l'intérieur de l'organisation les moyens d'influence sont
également très nombreux. Les dirigeants ont un pouvoir de contrôle,
de sanctions, de récompense. Certains comportements «
corporatistes » peuvent aboutir à la constitution de groupes
informels dont le pouvoir de fait sur les processus de décision est
loin d'être négligeable. Par exemple les commerciaux pousseront les
produits à forte marge au détriment d'un bon équilibre de la charge
de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent
prendre le pas sur l'intérêt général de l'entreprise. Chaque
organisation a également sa propre culture.
En bref, et d'après Mintzberg, la formulation des objectifs sera
en fait conditionnée par un jeu subtil entre les coalitions internes et
externes de l'entreprise.
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B -- La Formulation Stratégique :
L'élaboration d'une modélisation concernant les bases du
raisonnement stratégique n'est pas chose aisée. L'école de Harvard
nous propose une démarche classique décomposée en trois phases :
F Réflexion F Formulation F
Action
-- La phase de Réflexion se caractérise par un diagnostic de la
situation de l'entreprise aussi bien sur le plan interne que sur le plan
externe. Généralement l'entreprise fera réaliser un « audit
stratégique ». Le rôle de cet « audit » consistera à mettre en
évidence les grandes tendances environnementales et à faire
ressortir les opportunités et les menaces. Il s'agit en quelque sorte
d'anticiper l'impact éventuel de ces grandes tendances.
Cette phase de réflexion est également l'occasion pour
l'entreprise de faire un bilan de ses faiblesses de et de ces atouts.
Par exemple, une entreprise peut disposer d'un bon outil de
production et d'un réseau commercial satisfaisant mais souffrir d'une
mauvaise image de marque ou d'une assise financière insuffisante.
-- La phase de Formulation stratégique à proprement parler
représente le résultat de la confrontation entre les contraintes, les
menaces, et les possibilités environnementales. Les dirigeants
identifient alors les options stratégiques, les sélectionnent et
déterminent les priorités. Il pourra s'agir par exemple d'une stratégie
d'internationalisation impliquant la nécessité d'innover et de
s'adapter aux besoins locaux.
-- La phase D'action se caractérise par la mise en oeuvre des
options retenues et par le contrôle de l'atteinte des objectifs.
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R.THIETARD dans son ouvrage : « la stratégie d'entreprise »
préconise que « La seule prise en compte de la dimension
économique ne suffit plus dans le contexte de l'entreprise
aujourd'hui. La demande formulée par les hommes au sein de la
firme dans le but d'une plus grande information ou d'une
participation accrue à la prise de décision, les pressions exercées par
les groupes de toutes sortes (écologistes, consommateurs,
syndicats...), l'influence grandissante de l'état et de la
réglementation, le jeu personnel des membres de l'entreprise, font
qu'il n'est plus possible aujourd'hui de raisonner en atmosphère
stérile. ».
« La dimension politique recouvre tout ce qui touche l'influence
des hommes, des groupes d'individus dans leur recherche d'un
pouvoir sur la destinée de l'entreprise. Elle prend en compte
l'homme en tant qu'acteur influent et de cette influence ressortiront
des possibilités ou des risques pour la firme (luttes de pouvoir par
exemple)
Chapitre I: Buts/Objectifs ; Mission /Vision
I- Qu’est ce qu’une mission et une vision
d’entreprise ?
Combien de fois par jours utilisons nous des termes comme la
mission ou la vision ? Des termes tellement fréquents, mais que
nous nous posons jamais la question sur ce qu’ils pourraient bien
signifier. Des termes qui, dans l’état de nos discussions
quotidiennes, décrivent ce que chacun de nous essaie de faire,
comment envisage-il de le faire, et où escompte-on aller.
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La stratégie
Bien évidemment, ces termes sont très courants dans notre
discussion de tous les jours, et pas seulement la notre, car ce sont
deux piliers majeurs sur lesquels se fonde toute organisation. Sans
un accord sur ces principes de base une entreprise n'est pas
vraiment viable. C’est pour cela qu’il conviendrait de s’arrêter un
petit moment pour tenter d’en donner une définition, quoique brève,
afin de contribuer à une certaine clarification de l’usage de ces
termes dans l’entreprise.
En effet, on peut s’accorder à leur attribuer les définitions
suivantes :
• La mission est la raison d'être de l'entreprise. Les intentions
originelles du ou des fondateurs de l'entreprise doivent être
réexaminées et "rafraîchies" régulièrement afin de conserver son
dynamisme à l'entreprise.
• La vision est ce qui nous fait aller de l'avant même dans les
situations les plus difficiles. La vision d'une entreprise est l'un des
facteurs de motivation les plus efficients.
La définition de la mission et de la vision de l'entreprise fait
partie du processus de planification stratégique. Sur cette définition
se basera la stratégie de l'entreprise.
Comme l'environnement de l'entreprise évolue la définition
devra être revue et adaptée régulièrement.
Généralement, les étapes suivantes sont à respecter pour
définir la mission et la vision de son entreprise , cette démarche
n’est pas la seule, mais elle permet de garantir un ordre , et une
méthodologie bien claire à ce processus de détermination. Il s’agit
entre autres des étapes suivantes :
La définition de la mission :
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La stratégie
1. Considérer d'abord la mission comme le but général de
l'entreprise.
2. Prendre en considération les produits, les services, les
marchés, les valeurs, l'image de l'entreprise.
3. Tenir compte des changements qui peuvent être rendus
nécessaires par de nouvelles stratégies.
4. s’assurer que la mission est rédigée de telle façon que
tous les collaborateurs de l’organisation puissent en déduire un
certain ordre des priorités.
5. enfin, la rédaction de la mission doit être assez détaillée
pour que le positionnement de l’entreprise soit clairement visible.
La définition de la vision
1. A l'origine la vision était une description de l'état que
l'entreprise devait atteindre à la fin du plan stratégique, c'est à dire
une image très attractive qui servait de guide à l'entreprise.
2. Aujourd'hui la vision est devenue surtout un outil de
motivation.
3. Eviter les phrases idéalistes voire utopistes.
En fait, Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus
importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises
provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de
l'entreprise, de sa mission ". Cette réflexion est toujours d'actualité
et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée
d'une mission d'entreprise bien formulée.
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La stratégie
Alors , qu’est ce qu’une mission d’entreprise ? Une définition
possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison
d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement
d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou
un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu
vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le
changement quotidien.
En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un
état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une
validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être
changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et
internes alors que la mission, elle, reste identique.
Dans la littérature de management, on peut distinguer entre
deux écoles de pensées. La première considère la mission
d'entreprise comme un outil lié à la stratégie, mais à un niveau
supérieur. Pour cette école, la mission doit avant tout définir le
métier et le marché dans lequel l'entreprise cherche à se profiler.
Cette définition du contexte commercial de l'entreprise est une
"empreinte" qui sert à définir la stratégie d'entreprise.
Pour cette école, la mission doit donc avant tout répondre à la
question: quel est notre métier et quels sont nos marchés? Cette
école de pensée a vu la naissance à la suite du fameux article de
Levitt en 1960 qui argumentait qu'une grande source d'échecs était
due à une "myopie marketing", autrement dit, une définition trop
restreinte du marché.
Pour encore mieux élucider la chose, prenons l’exemple d’une
entreprise qui considère que son métier est la "construction" et elle
se limite, en conséquence, à effectuer le gros œuvre et la
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La stratégie
maçonnerie d'une maison. Cette entreprise risque de perdre son
marché au profit d'un concurrent qui se définit comme étant dans le
métier "d'offrir aux clients les meilleures solutions de logement" et
qui, fidèle à sa mission, proposerait de gérer l'ensemble du projet de
construction pour les propriétaires.
En contraste, la deuxième école de pensée considère que le but
premier de la mission est d'être un "ciment culturel" pour permettre
à l'organisation d'agir en tant qu'unité collective. Pour cette école, la
mission doit définir les normes et valeurs qui sont à la base de la
manière dont les employés se comportent, collaborent entre eux, et
comment ils poursuivent les buts de l'organisation. Cette forme de
mission est en sorte une philosophie d'entreprise qui aide les
employés à percevoir et interpréter des événements de la même
manière et de parler un "langage commun". Par rapport à la mission
"stratégique", cette dernière forme de mission tentera donc de
capturer des éléments émotionnels de l'organisation.
Les éléments de la mission
Il n'y a pas d'énoncé de mission juste ou faux, mais plutôt des
énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent
indifférents. En principe, une mission devrait intégrer des éléments
de réponse aux questions fondamentales suivantes:
• Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'être)?
• Quelles sont les valeurs auxquelles les employés s'identifient?
• Quels sont les comportements et les standards qui renforcent
les valeurs de l'entreprise?
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La stratégie
Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position
compétitive de l'entreprise ?
Compte tenu des gains possibles pour l'ensemble de
l'entreprise, il vaut la peine de mettre sur pied un exercice de
définition de la mission car les heures dédiées à cette tâche seront
bien investies et sur de nombreuses années. Un tel exercice, qui ne
manquera pas d'ouvrir des discussions importantes et
fondamentales (marchés, activités d'avenir, ressources nécessaires
etc.), peut être plus bénéfique et efficace en présence d'un parti
tiers qui puisse guider les discussions et proposer des modèles pour
approfondir les réflexions.
II- Qu'est ce que les buts?
L’idée de stratégie est indissociable des notions d’intention et
de plan, mais les stratégies réellement poursuivies par les
entreprises ne correspondent jamais exactement aux projets
initiaux. Parfois, elles en diffèrent même profondément.
Cet écart du au changement des préférences individuelles ou à
la transformation des intentions des dirigeants par les acteurs qui
sont chargés d’en assurer la mise en œuvre, évoquent ce qu’on
appelle les problèmes organisationnels. Le terme problème fait
allusion à une entrave par rapport à une intention ou des buts
poursuivis. Ces buts organisationnels assurent une certaine
cohérence derrière les décisions et les actions des membres de
l’organisation.
Est-ce au stratège qu’il revient de définir les buts de
l’entreprise ou cette tâche incombe-t-elle à une autre instance ? Est-
il même légitime de parler du ou des buts de l’entreprise ? Et
comment sont organisées les buts ?
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La stratégie
Voilà quelques questions auxquelles nous essayerons de
donner un début de réponse.
1- la définition des buts :
Le but est une fin ultime qu’il est en général impossible de
réaliser complètement ; il en va ainsi par exemple de la
maximisation du profit. Le but a comme vocation de définir
l’orientation générale, les missions de l’entreprise. La notion de but
doit être distinguée de celle d’objectif. L’objectif est un jalon dans la
réalisation d’un but.
2- la diversité des buts :
Pendant de nombreuses années, les théoriciens de la firme ont
privilégié la maximisation du profit en tant que but assigné à
l’entreprise. Plus préoccupés que leurs devanciers par le réalisme de
leurs propositions, des auteurs comme Baumol (1959) avancèrent
l’idée que de nombreuses firmes maximisaient les ventes sous une
contrainte de profit, c'est-à-dire qu’elles mettaient l’accent sur la
croissance aussi longtemps que le profit était suffisant.
Puis il fallut aussi admettre que certains dirigeants
privilégiaient le maintien de leur indépendance, au risque de
compromettre croissance et rentabilité, tandis que l’analyse
financière conduisit à considérer qu’il ne pouvait être question
d’envisager un taux de rentabilité sans considérer le risque associé à
ce niveau de performance.
Les buts se multipliaient, mais ils devaient aussi être
considérés conjointement. Un problème délicat se profilait : celui
d’un arbitrage satisfaisant entre des exigences contradictoires.
L’idée de « maximisation » était du même coup écartée.
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La stratégie
3- L’organisation des buts :
L’organisation des buts diffère selon le cadre où ils sont
institués. Dans le cas des PME, le dirigeant est capable d’imposer ses
buts formels aux membres de l’organisation en ayant recours à
l’autorité : tant que cette autorité est efficace, les membres
poursuivent les buts indiqués. L’adhésion à ces buts leur permet de
promouvoir leurs propres intérêts et d’atteindre ainsi leurs propres
objectifs.
Dans les organisations culturelles, l’idéologie dans laquelle ses
membres se reconnaissent et s’identifient fait apparaître également
des buts clairs. En l’absence d’une autorité ou d’une idéologie
puissante dans l’entreprise, des buts personnels partagés peuvent
apparaître et deviennent des buts organisationnels. Il existe ainsi un
consensus tacite entre les détenteurs d’influence interne à
l’entreprise pour viser un but personnel connu.
Dans la plus part des cas, les membres d’une entreprise
trouvent leur intérêt à partager des buts qui ne s’identifient pas
forcément aux leurs. Les membres profitent de l’existence de
l’entreprise et indépendamment de la mission de l’entreprise, ils se
rassemblent autour de ce qu’on appelle « les buts du système ».
Ceci suppose au préalable la survie de ce système et un certain
niveau d’efficience des membres. En réalité, ces différents buts
coexistent dans chaque entreprise. Aucun humain ne peut se
concentrer sur un seul but sans tenir compte des autres.
Dans un contexte déterminé, l’entreprise peut ou doit choisir
un but, et tous les autres apparaîtront dès lors comme des
contraintes. La survie de l’entreprise est la contrainte ultime ; elle
contribuera dans certains cas au changement des buts
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La stratégie
organisationnels lorsque l’entreprise a des difficultés à s’adapter à
l’évolution de son environnement subjectif.
III- Qu'est ce que les objectifs?
Selon H. I. Ansoff, la mise en place d’une stratégie passe avant
tout par la fixation d’un système d’objectifs, puis l’élaboration d’un
diagnostic. La détermination des objectifs s’avère ainsi l’un des
piliers fondamentaux dans le processus de création stratégique.
1- La définition des objectifs :
Les objectifs sont les buts concrets à atteindre à moyen terme,
dans le cadre de la politique globale de l’entreprise, ce sont des
normes économiques.
La définition des objectifs comporte une référence au but
poursuivi, un indicateur de résultat, une cible, c'est-à-dire un niveau
de performance minimum, et un horizon temporel.
2- Classification des objectifs :
Ansoff a classifié les objectifs en fonction de trois aspects à
savoir les niveaux de décision, l’horizon temporel, et les priorités de
l’entreprise. Ainsi, à chaque type de décision correspondent des
objectifs particuliers.
2.1- Classification selon le niveau de décision :
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La stratégie
- Les décisions stratégiques : qui consistent à
choisir essentiellement les produits et les marchés
générateurs de succès ;
- Les décisions administratives : qui permettent à
l’entreprise de définir ses structures et d’acquérir ses
ressources ;
- Les décisions opérationnelles : qui permettent
d’obtenir de l’exploitation courante la performance
maximum.
2.2- hiérarchisation selon l’horizon temporel :
- Les décisions tactiques (court terme) : qui assurent le
fonctionnement quotidien de l’entreprise et consiste à mettre en
œuvre les choix stratégiques. On parle aussi de décisions ou
d’objectifs opérationnels.
- Les décisions stratégiques (moyen terme) : qui définissent
les moyens et opèrent les choix en vue de réaliser les objectifs dans
le cadre de la politique générale de l’entreprise.
- Les décisions politiques (long terme) : qui permettent la
définition des finalités et objectifs de l’entreprise. Elles instituent le
cadre structurel de la firme dans le sens de la sécurité, du
développement et de la réalisation du profit. La prise en compte de
l’incertitude et de l’environnement est particulièrement importante à
ce niveau.
2.3- hiérarchisation par priorité :
Selon Ansoff, l’objectif prioritaire est d’optimiser le profit à long
terme par rapport aux capitaux investis, alors que pour J. de Rosnay
ENCG -Settat
22
La stratégie
il faut maximiser le profit à court terme ou à long terme. Pour
d’autres, l’objectif prioritaire est la croissance.
En fait, la fixation de l’objectif prioritaire de l’entreprise dépend
de sa situation économique, de son environnement et des
motivations des dirigeants selon qu’elles soient orientées vers la
croissance et la pérennité ou plutôt vers la maximisation du profit et
la préservation du patrimoine.
Cependant, le profit reste un objectif principal pour toutes les
entreprises, car sa réalisation conditionne celle des autres objectifs.
Seule la réalisation d’un certain profit fournira les moyens financiers
d’atteindre les autres objectifs.
3- La détermination d’un système d’objectifs :
La fixation d’un système d’objectifs appelle d’abord la
distinction de deux types d’objectifs : les objectifs « économiques »
et les objectifs « non économiques.
• Les objectifs économiques :
L’entreprise cherche à obtenir la plus grande rentabilité des
capitaux investis. C’est l’objectif économique par excellence.
L’objectif de rentabilité est un objectif majeur.
Pour atteindre des objectifs de rentabilité, l’entreprise peut être
amenée à se fixer des sous-objectifs qui contribuent à la réalisation
de l’objectif principal (objectif de réduction des risques puisque les
projets les plus rentables sont aussi souvent les plus risqués, objectif
de prix et de coût, de flexibilité, de qualité).
Les objectifs de croissance en terme de ventes (en quantité ou
en valeur), de part de marché ou de valeur ajoutée sont parfois liés à
la recherche de la taille optimale et peuvent aboutir à la réalisation
d’économies d’échelle ou d’effets de synergie.
ENCG -Settat
23
La stratégie
• Les objectifs non économiques :
Ces objectifs incluent la sécurité, la réalisation des aspirations
des dirigeants (se maintenir au poste à responsabilité, recherche de
pouvoir et de prestige qui se fait parfois au détriment de la
rentabilité).
Enfin, les finalités sociales et sociétales de l’entreprise conduisent
les dirigeants à définir des objectifs en terme de :
•Création d’emplois ;
• Satisfaction des consommateurs, du personnel ;
• Protection de l’environnement ;
• Réalisation du bien collectif.
Ensuite, il est important de souligner les facteurs qui influent
sur le processus de fixation d’objectifs tels que la mission de
l’entreprise, son univers concurrentiel, les acteurs qui y interagissent
cherchant à orienter les objectifs de la firme en fonction des siens
propres.
Certains auteurs comme Ansoff ont considéré que la logique de
fixation des objectifs est une démarche rationnelle, d’autres, comme
Cyert et March ou H. Simon, pensent qu’il découle d’un équilibre
devant se réaliser entre les attentes contradictoires des principales
parties prenantes, qu’elles fassent partie de l’organisation ou non.
Mintzberg, quant à lui semble concilier les deux positions en
affirmant que les objectifs de l’entreprise sont formulées après que
les acteurs internes et externes ont essayé de faire valoir leurs
points de vue respectifs afin d’orienter les objectifs communs.
Chapitre III: Le diagnostic stratégique
ENCG -Settat
24
La stratégie
L'entreprise est un système ouvert qui survit et se développe
dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces
et d'opportunités.
Le diagnostic stratégique consiste à porter une analyse de la
situation de l'entreprise dans son environnement, il essai de mesurer
la force des concurrents et la position de l'entreprise par rapport à
ceux-ci.
On constate donc que le diagnostic stratégique constitue une
étape déterminante dans le processus stratégique car il permet de
positionner l'entreprise et ses concurrents sur un marché donné,
chose qui facilite l'éclaircissement des choix stratégiques pouvant
être adoptés par l'organisation.
Ce diagnostic doit être effectué en deux étapes essentielles qui
sont: le diagnostic interne et le diagnostic externe.
I- Le diagnostic externe:
Il est clair que l'environnement de l'entreprise présente des
contraintes et des menaces puisque les transformations de
l'environnements sont susceptibles de remettre en cause les
positions stratégiques et la position concurrentielle de l'entreprise,
chose qui influence en grande partie les choix stratégiques de
l'entreprise , mais l'environnement offre également des opportunités
de développement qui peuvent faciliter la réalisation des objectifs de
l'entreprise qui doivent donc savoir détecter et saisir ces
opportunités.
ENCG -Settat
25
La stratégie
On constate alors que l'évolution de l'environnement explique
souvent la stratégie , ainsi le diagnostic externe doit concerner
l'ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels
elle peut agir.
Par conséquent une démarche de diagnostic externe consiste
donc à analyser les variables-clés caractérisant le micro (régionale
ou nationale) et le macro (internationale) environnement de
l'entreprise, dans la mesure où cette analyse permettra à
l'entreprise de bien évaluer l'impact des principales composantes de
l'environnement sur ses choix stratégiques.
Pour arriver à atteindre les buts précités il existe un ensemble
de modèles que l'entreprise peut suivre pour réaliser un diagnostic
des plus performants.
1- La matrice BCG:
La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre sur
deux séries de critères :
- L'attrait du marché : qui est mesuré par le taux de croissance du
marché indiquant le taux d'augmentation des ventes globales sur
le marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé,
plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle
et de trouver sa place.
- La position de l'entreprise sur le marché : est mesurée par sa
part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport
au principal concurrent, la part de marché relative est le ratio
entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal
concurrent
ENCG -Settat
26
Taux de croissance du marché = marché en année (n) - marché en année (n-1)
marché en année (n-1)
La stratégie
.
Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du
portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un
cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au
volume des ventes du produit.
La position du cercle dans la matrice est déterminée par
l'abscisse et l'ordonnée du centre du cercle, l'abscisse correspond à
la part de marché relative et l'ordonnée correspond au taux de
croissance du secteur d'activité. Grâce à la matrice, il est possible
d'avoir une vue d'ensemble des produits et des activités de
l'entreprise par rapport aux critères retenus .
Selon sa position dans la matrice, le produit peut appartenir à
l'une des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou
plusieurs options stratégiques :
™un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de
marché élevée) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel
produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices.
L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer
en y investissant afin de maintenir sa position de leader.
™ un produit dilemme (fort taux de croissance et part de
marché faible) est souvent peu commercialement rentable et ne
génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y investir
pour maintenir voire accroître ses parts de marché (ils deviennent
ENCG -Settat
27
Part de marché relative = Part de marché de l'entreprise
Part de marché du leader du marché
La stratégie
alors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre
investir dans ce produit ou l'abandonner .
™ les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui
génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent
être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les
rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités
(notamment les vedettes et les dilemmes).
™ les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices sur
un marché déclinant et très concurrentiel doivent souvent être
abandonnés ou être maintenus sans investissement (lorsqu'ils
peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes).
L'assortiment de produits est donc à développer pour les
produits étoiles et les produits dilemmes !
Cette matrice est intéressante car :
- elle est simple d'utilisation
- elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise
sur le marché
- elle constitue un outil d'aide à la décision , en fonction du
diagnostic propre de l'entreprise.
ENCG -Settat
28
Stars (Vedettes)
Dog (Poids morts ) Cow (Vaches à lait )
Wild cat (Dilemme)
Croissance du
marché
Part de marché
Faible
Elevée
Elevée
Faible
La stratégie
2- La matrice Mc Kinsey:
Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice
à neuf cellules dont les deux dimensions : attrait du marché
et position
concurrentielle , sont constituées de critères composites :
- L'attrait du marché par rapport aux différents produits de
l'entreprise : il est mesuré par un indicateur composite fondé sur une
liste de critères propres à chaque entreprise (taille et taux de
croissance du marché, fluctuations saisonnières, intensité de la
concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, contrôle des prix,
stabilité économique et politique, climat social, accessibilité du
marché, bureaucratie, inflation, ...). Chacun de ces critères est
évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui
attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son
importance respective. L'indicateur global de l'attrait du marché
pour chaque produit correspond à la somme pondérée des cotes de
l'ensemble de ces critères
- La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses
différents produits est également appréciée par un indicateur
composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché de
l'entreprise, l'importance de ses ressources financières,
technologiques et humaines, le niveau et les garanties de qualité,
l'originalité du produit, l'image et la réputation du produit,
l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de service
offert, ... Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de
notation (échelle de Likert) et ensuite pondéré en fonction de son
ENCG -Settat
29
La stratégie
importance respective. L'indicateur global de la position
concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond à la
moyenne pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères.
Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des
produits d'une entreprise à un marché donné et l'avantage qu'ils
représentent par rapport à ce pays .
Sur base des résultats obtenus pour ces deux critères
composites, les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une
des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes
options stratégiques et d'investissement.
Les activités actuelles de l'entreprise sont représentées par des
cercles de surface proportionnelle à leur chiffre d'affaires.
Les types de produits possibles sont les suivants:
™ Produits stratégiques dont l'attrait est important car
l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en
expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts
et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en
publicité, ...) dans ces produits pour favoriser la croissance et
accroître encore ses compétences distinctives
™ Produits tactiques qui sont moyennement attrayants, les
parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un
marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une
bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une
stratégie de statu quo. Elle doit surveiller leur évolution et maintenir
les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des
ENCG -Settat
30
La stratégie
liquidités. Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile
car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise
ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder -
peut-être parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit
désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position
sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant
sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources
financières le lui permettent.
™ Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part
de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est
également faible. L'entreprise doit réduire les investissements et les
coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme
jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités. Une exception à
l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces marchés
génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.
3- La matrice ADL (Arthur D. Little):
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2
variables :
- Le degré de maturité de l’activité
ENCG -Settat
31
Développer
l'investissement
Investissement
sélectif
Sélection
Investissement
sélectif
Sélection
Se retirer
sélectivement
Se retirer
sélectivement
Sélection Désinvestir
Forte
Moyenn
e
Faible
Moyenn
e
Forte
Faible
L'atractivité
du
marché
Position concurrentielle
La stratégie
- La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité
Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :
™ Le développement naturel : l’entreprise est en position
dominante et poursuit son développement.
™ Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur
laquelle elle se trouve en position favorable.
™ La reconversion : elle change d’activité en utilisant au
maximum les synergies de compétences de son métier d’origine.
™ L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre.
4- L'analyse concurrentielle de Porter:
Cette approche met en évidence les forces concurrentielles, au
sein d’un secteur, que chaque entreprise doit analyser.
La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en
agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La
concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs :
- Intensité de la concurrence du secteur
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Pouvoir de négociation des clients
- Entrants potentiels
- Menace de substituts (produits de remplacement)
A travers cette analyse, il est possible de déterminer les entreprises
qui, dans un secteur donné, utilisent des moyens d’actions
identiques, et qui constituent ainsi un groupe stratégique. En
ENCG -Settat
32
La stratégie
positionnant ces entreprises, il est possible de construire la « carte
du secteur ».
En fonction de cette carte, l’entreprise peut effecteur un choix
de stratégie :
- Demeurer dans son groupe stratégique et améliorer sa
compétitivité
- Changer de groupe
- Se retirer du secteur et se développer sur un autre
II- Le diagnostic interne:
Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par
une évaluation du potentiel (forces et faiblesses) et des moyens
d'action (ressources) de l'entreprise , permettant ainsi de
positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel et ce en
mobilisant des outils et modèles d'analyse stratégiques.
Ce diagnostic se caractérise par 5 principaux axes qui sont:
1-La détermination des avantages compétitifs de
l'entreprise:
L'entreprise doit commencer par identifier ses avantages
compétitifs ou concurrentiels, ses derniers consistent en un
ensemble de compétences distinctives pouvant contribuer à
l'amélioration de la position de l'entreprise dans son secteur
d'activité. Ces avantages sont souvent liés à la dimension et aux
ressources de l'entreprise , ils peuvent être de nature technologique,
gestionnaire ou organisationnelle.
ENCG -Settat
33
La stratégie
2-L'analyse des finalités et de la vocation de
l'entreprise:
la détermination et l'analyse de la vocation de l'entreprise
consiste en une étude, aussi bien du métier que de la mission de
l'entreprise, tout en sachant que le métier c 'est le savoir faire
reconnu par les marchés et la concurrence c'est à dire l'ensemble
des compétences communes aux segments stratégiques de
l'entreprise donnant à cette dernière un avantage compétitif, ainsi
qu'en une vérification de l'existence ou pas d'une compatibilité entre
les différentes missions de l'entreprise et la conformité de ces
missions à l'image de l'entreprise.
3-L'étude du passé récent de l'entreprise:
Et ce en évaluant les événements qui ont marqué l'entreprise
durant son passé proche (3 à 5 ans) , et qui peuvent avoir une
influence sur les décisions ou la position de l'entreprise dans son
environnement.
4-Le diagnostic fonctionnel:
Cette étape consiste en une analyse de l'entreprise à tous les
niveaux fonctionnels ( production, commercial, financier, ressources
humaines…) en termes de forces et de faiblesses, chose qui permet
de dégager les forces et faiblesses générales de l'entreprise.
™ Au niveau de la production:
L'analyse portera sur:
- Le patrimoine technologique de l'entreprise: ensemble de ses
savoirs et de ses savoir-faire : l'entreprise doit maîtriser les
technologies clés du métier, intégrer les technologies de
pointe et surveiller les technologies émergentes.
ENCG -Settat
34
La stratégie
- Le type de production : en série, en ateliers, continue, à la
commande…
- Le système de gestion de production ( SGP, SGPAO): MRP,
flux tendus, SMED, KANBAN…
- Le contrôle de qualité : statistique, qualité totale…
- L'intensité capitalistique Capitale / Travail.
- Le système de gestion de stock.
™ Au niveau commercial :
Cette analyse s'intéresse aux éléments suivants:
- Analyser la part de marché de l'entreprise: notion de marché
potentiel et de marché théorique. Stratégie commerciale de
conquête de part de marché: au détriment de la concurrence
ou à l'attention des non-consommateurs relatifs.
- Analyser le lien entre effort de croissance et position sur le
marché .
- Positionner les produits et les activités de l'entreprise ( Cycle
de vie des produits, matrice BCG…)
- Analyser le portefeuille d'activités : c'est un ensemble
d'activités complémentaires garantissant la rentabilité et la
pérennité de l'entreprise.
™ Au niveau de financier :
ENCG -Settat
35
La stratégie
Il est possible, à ce niveau de se focaliser sur deux principaux
aspects:
Analyser le bilan et le compte de résultats
Choisir et calculer quelques ratios pertinents:
- Structure financière : compare plusieurs poste de bilan.
Exemple:
- Financement des immobilisations, équilibre financier global.
- Indépendance financière, capacité de remboursement.
- Autofinancement des investissements.
- Solvabilité.
- Activité : taux de croissance du chiffre d'affaire, taux de
valeurs ajoutée.
Exemple :
- Productivité de travail, obsolescence des investissements.
- Gestion : rotation de stocks, de créances, de dettes
fournisseurs.
Exemple :
ENCG -Settat
36
R1= capitaux propres ou R2= dettes de financement
Passif capitaux permanents
R1 = Stocks moyen de marchandises x 360j
Achats revendus de marchandises
R2 = En-cours fournisseurs x 360j
Achats TTC
R1 = Résultats d'exploitation x 360j
Chiffre d'affaire HT
La stratégie
- Rentabilité commerciale, économique et financière.
- Données boursières.
™ Au niveau ressources humaines:
Cette étape consiste en l'analyse des éléments suivants:
- La gestion prévisionnelle des ressources humaines (plan de
carrière, recrutement, formation….)
- Le climat social de l'entreprise.
- La pyramide des âges.
- Le style de commandement.
- L'exercice de pouvoir de décision.
5-Le diagnostic organisationnel:
Il s'effectue en étudiant les points suivants:
- L'organisation formelle (organigramme)
- L'organisation informelle ( communication, circulation de
l'information…) de l'entreprise.
- Déterminer si l'organisation actuelle de l'entreprise est
source de performances ou de dysfonctionnement.
- Les liens entre structures et stratégie.
6-Le diagnostic stratégique :
ici, il s'agit de qualifier la stratégie de l'entreprise :
- Suiveuse (passéiste), meneuse (volontariste).
- Stratégie de domination par les coûts, de différentiation, de
concentration sur un segment particulier.
ENCG -Settat
37
La stratégie

Parmi les modèles suivis pour la réalisation du diagnostic interne,
on cite :
·Le modèle de contingence: de HIGOR ANSOFF qui permet à
l'entreprise de concevoir une stratégie compatible avec sa vocation
et sa croissance.
Ce modèle se base sur l'analyse des facteurs de contingence
qui sont: la taille, l’âge, le système technique, l'environnement.
H.Ansoff propose la démarche suivante :
- Identification de la mission de l'entreprise.
- Recherche d’un lien commun existant entre ses différents
couples produits-marchés.
- Identification des vecteurs de croissance (ensembles de
couples produits-marchés vers lesquels l'entreprise souhaite
s’orienter).
- Recherche d’avantages compétitifs et de synergie.
·Le modèle L.C.A.G : (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou
modèle de Harvard (1965). Ce modèle propose une démarche de
diagnostic (SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) et
de formulation de stratégies après intégration des systèmes de
valeurs et des objectifs de l’entreprise.
En effet l'analyse SWOT a pour objectif de confronter l'entreprise à son
environnement concurrentiel en évaluant le degré d'adaptation des ressources et des
compétences de l'entreprise aux différentes contraintes que lui impose l'environnement.
Strengths (forces) Weaknesses
ENCG -Settat
38
La stratégie
(faiblesses)
Opportunities
(opportunités)
Utiliser les forces
pour prendre
avantage des
opportunités
Réduire les
faiblesses pour
pouvoir prendre
avantage des
opportunités
Threats
(menaces)
Utiliser les forces
pour réduire et
éliminer les
menaces
Réduire les
faiblesses et éviter
les menaces
Le modèle des 7 S : expliquer la performance de l'entreprise
à partir de l’interaction entre sept variables : Style, Staff, Systems,
strategy, Structure, Skills, Superordinate goals.
Chapitre IV : le cycle de vie
Le concept de cycle de vie, emprunté au domaine du marketing,
met en relation l’évolution des ventes ou de la demande dans un
secteur avec le temps. Le cycle de vie ne fait qu’appliquer aux
domaines de la stratégie de l’entreprise, le concept d vieillissement,
en distinguant les diverses phases qui vont de la naissance à la
mort. On distingue généralement quatre phases, le lancement
(également désigné comme phase d’émergence ou d’introduction),
la croissance, la maturité, le déclin.
qPrésentation du cycle de vie :
Les phases peuvent se distinguer séquentiellement par les taux
de croissance des ventes :
™moins de 10% dans la phase de lancement.
™ supérieur à 10% dans la phase de croissance.
™ à nouveau inférieur à 10% en phase de maturité.
ENCG -Settat
39
La stratégie
™ négative en phase de déclin.
Les quatre phases du cycle de vie
Dans la phase de lancement, le produit étant nouveau, encore
mal distribué, la demande démarre lentement, dans la phase de
croissance, le marché s’élargit du fait de la familiarisation des
consommateurs avec le produit, de la communication et de la
distribution améliorée, le marché arrive ensuite à saturation, la
concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents et les
ventes stagnent : enfin, le marché se lasse du produit, qui semble
vieilli, des innovations apparaissent et le produit décline.
qL’indentification des phases :
Les indicateurs significatifs de la gestion varient en fonction de
la phase du cycle dans laquelle se trouve l’activité. Même si les
situations varient d’une activité à l’autre, il est possible d’indiquer
les grandes tendances suivantes .
Indicateurs et phases du cycle de vie.
Lancement. Croissance. Maturité. Déclin.
Croissance du
marché.
Forte,
tendance à
l’accélératio
n.
Exceptionnell
e.
Faible. Négative.
Part de
marché.
Faible. Forte. Forte. Faible.
Résultat. Négatif ou
nul.
Positif en
croissance.
Elevé, en
stabilisation
.
Faible.
Coût de
revient
Elevé. En
diminution.
Faible. En hausse.
ENCG -Settat
40
Temps
Ventes
Lancement Croissance Maturité Déclin
La stratégie
unitaire.
Prix de vente. Elevé. En
diminution.
En
diminution.
En hausse.
Marge
unitaire.
Négative. Positive. Positive. En
diminution.
Liquidités. Fort besoin. Equilibre. Excédent. Equilibre.
Endettement. Elevé. Moyen. Nul. Nul.
Mettant en relation les ventes avec le temps, le concept de
cycle de vie n’explique rien d’autre que le phénomène
d’apprentissage (lancement), d’engouement (croissance), de
lassitude (maturité), et de vieillissement (déclin). Son pouvoir
explicatif est donc limité.
On notera par ailleurs que le cycle de vie des secteurs et le
cycle de vie des technologies sont liés car, d’une part le cycle de vie
du secteur est conditionné par le cycle de vie que connaissent les
technologies et d’une autre part les choix des technologies de
l’entreprise sont influencés par la phase dans laquelle se trouve le
secteur sur lequel elle intervient.
C’est parce qu’une technologie se banalise qu’un secteur se
met à décliner (remplacé par une autre activité reposant sur une
technologie nouvelle). C’est parce que le secteur de la sidérurgie est
une période de déclin que les entreprises ne font pas porter sur lui
d’importants programmes de recherche.
Ainsi, une technologie déterminée connaît un cycle de vie qui
lui-même commande et est commandé par le cycle de vie du secteur
.
Les périodes de lancement et de croissance d’une activité sont
caractérisées, entre autres, par une relative incertitude
technologique. Le choix pour l’entreprise est soit d’essayer d’être
parmi les premiers entrants sur le secteur si elle estime qu’elle
pourra y acquérir une place forte et durable (en image, en courbe
d’expérience, en puissance de marché), soit d’attendre pour imiter,
si elle juge que les bastions levés par les innovations seront fragiles
et aisés à conquérir à moindre coût. Lors des phases de maturité et
de déclin, lorsque les principales innovations du produit ont vu le
jour, que les marchés sont stabilisés, que les technologies requises
sont normées (sauf pour ce qui est des innovations de procédé), les
firmes jouent la carte de la gestion astucieuse de la fin de cycle en
tentant de préserver les marges et, si c’est possible, en ouvrant de
micro-niches susceptibles de retarder la fin du cycle.
ENCG -Settat
41
Biotechnologie,
robotique,
services
financiers
Acier, constructions
navales…
La stratégie
D’une activité à l’autre, la durée des phases va différer .
L e cycle de vie de l’activité.
De plus, rien n’indique que les produits passent
nécessairement par les quatre phases. En pratique, les formes de
cycle de vie sont très nombreuses .
qL’utilité du cycle de vie :
En pratique, à quoi sert donc le concept de cycle de vie ? Trois
arguments méritent d’être avancés.
1- L’adaptation des décisions :
Le cycle de vie permet tout d’abord aux responsables
d’adapter leurs actions stratégiques en fonction des phases . En
effet, selon la phase du cycle de vie dans laquelle ils se trouvent, les
actions stratégiques et opérationnelles différeront.
Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles :
ENCG -Settat
42
Ventes de
L’industrie
Temps
Lancement Croissance Maturité Déclin
Automobil
e,
restauratio
n, bière
La stratégie
Lancement Croissance Maturité Déclin
Stratégie type Expansion par
création du
marché
Développement Rentabilisation retrait
Fonction clé R&D puis
Marketing
production Marketing et
distribution
Contrôle de
gestion
Recherche &
développement
Mise au point
du
produit
Démarrage du
Produit
suivant
Développement
De variantes
Arrêt des
recherches
Marketing Publicité,
Promotion,
Vendeurs à la
Commission.
Distribution très
large, vendeurs
salariés,
communication de
marque.
Différenciation
concurrentielle,
promotion,
amélioration de
service.
Distribution
sélective,
augmentation
des prix, arrêt
des promotions
Production Mise au point
des méthodes,
sous-traitance
Internationalisation
de la production,
en grandes séries,
investissements
standardisés.
Réduction des
coûts,
procédures de
routine, petites
séries.
Sous-traitance,
délocalisation,
suivi des stocks,
liquidation des
équipements
Logistique externalisme internalisée Suivi des stocks
de produits finis
Réduction des
stocks de
produits finis
Contrôle Définition des
standards de
calcul des
coûts.
Recherche de
productivité
Analyse de la
valeur
Analyse des
coûts cachés et
décision d’arrêt
Personnel Formation de
l’encadrement
supérieur
Recrutement,
heures
supplémentaires,
formation des
personnels de
production.
Cercles de
productivité et
de qualité.
Transfert ou
départ
2-L’action sur le cycle de vie :
Ensuite, et ce n’est pas le moindre des paradoxes, la
connaissance du cycle de vie permet de contrarier le déroulement
du cycle de vie. En effet, quel responsable d’activité ne souhaite pas
l’éternité pour les domaines dont il a la charge ? Leurs actions vont
donc viser à :
¬ Raccourcir la phase d’introduction (A) ;
¬ Accélérer et prolonger le processus de croissance (B) ;
¬ Allonger le plus possible la phase de maturité ©, ou relancer
le produit en lui donnant une deuxième jeunesse (I) ;
ENCG -Settat
43
La stratégie
¬ Retarder et ralentir le déclin (E).
Actions visant à contrarier le cycle de vie « normal »
3-La synchronisation des lancements :
Le cycle de vie conduit enfin à coordonner les développements
des différentes activités et à passer d’une gestion de domaine à une
gestion de portefeuille d’activités. Pendant la phase de croissance
de produit 1, la recherche et la mise au point du produit 2 seront
effectuées. Le produit 2 sera en croissance dans la phase de
maturité du produit 1 et se trouvera en maturité lorsque le produit 1
entamera son déclin .
qLe cycle ou les cycles de vie ?
Lorsque le concept de cycle de vie est utilisé , il convient , pour
éviter les confusions , de bien préciser à quoi l’on fait référence. En
effet, en matière stratégique comme en marketing, le concept de
cycle de vie peut s’appliquer :
ˆ un produit ;
ˆ une gamme de produits ;
¬à l’entreprise ;
¬au marché ;
¬à un domaine d’activité stratégique ;
ˆ une technologie ;
ˆ une formule de distribution ;
ENCG -Settat
44
B
D
C
E
Cycle de vie « normal »
A
Ventes
Temps
La stratégie
¬à une enseigne …etc.
Le problème peut être compliqué si l’on introduit la distinction
entre ventes et demandes.
En stratégie , le niveau de raisonnement à retenir est, celui du
domaine d’activité stratégique , c'est-à-dire que l’on doit privilégier
la demande se rapportant à un couple produit-marché . Le concept
de cycle de vie, en dépit de son caractère déterministe et
simplificateur , doit être connu du manager, ne serait-ce que pour
tenter de le contrarier à son profit.
Chapitre V : Les matrices de domaines
L’ensemble des domaines constitue le portefeuille de domaine
de l’entreprise , lequel peut être considéré comme une présentation
synthétique des résultats du diagnostic où l’on aura privilégié la
« part de marché », en la confrontant à un facteur externe qui est la
« croissance de la demande ».
On doit au Boston Consulting Group une visualisation
désormais classique de ce portefeuille de domaines.
La matrice BCG, la plus ancienne et la plus simple à élaborer,
considère que le principal objectif de la stratégie est de permettre
une allocation de toutes les ressources dont dispose l’entreprise
ENCG -Settat
45
4
4
4
4
4
4 4
4
4
La stratégie
entre ses différents segments stratégiques pour acquérir une
meilleur position concurrentielle globale.
Le phénomène de la courbe d’expérience est l’un des
fondements essentiels de l’analyse BCG, qui permet la construction
de la matrice :
La courbe d’expérience
Le BCG a démontré que la position concurrentielle d’une
entreprise, dans un domaine d’activité donné, peut s’exprimer par le
rapport existant entre son volume de production, dans ce domaine
d’activité, et celui de l’entreprise située en position Leader. Si
l’entreprise considérée est elle-même leader , entre son volume de
production et celui de l’entreprise qui vient en 2éme position, c'est-
à-dire l’entreprise suiveur immédiat.
Le BCG a particulièrement étudié les liaisons existant dans les
industries entre les coûts de production et les volumes.
Parmi bien d’autres exemples , il donne celui de l’évolution
dans le temps des coûts de production des circuits imprimés , qui est
représenté ci-dessous :
La courbe d’expérience des livraisons mondiales
De circuit imprimé
ENCG -Settat
46
1,00
10,00
(US $)
Prix de
revient
(Elasticité = -0,7)
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
La stratégie
Lorsque les données sont introduites en valeurs
logarithmiques, la courbe d’évolution des coûts devient une droite
dont la pente traduit l’élasticité du phénomène . Le BCG a constaté
que ,, lorsque les volumes doublent, le coût de la valeur ajoutée, par
unité produite, s’abaisse dans des proportions constantes : selon les
cas des abaissements de 10% , 15%, 20%... voire dans certains cas
30% pour chaque doublement des quantité produites .
Les causes de l’expérience :
Au-delà du constat empirique d’une relation décroissante entre
les coût unitaires et l’expérience, il convient de s’interroger sur son
origine. Trois phénomènes entre lesquels la distinction n’est pas
toujours aisée explique la baisse des coûts : l’effet d’apprentissage
proprement dit, l’effet des économies d’échelle, l’effet de
l’innovation.
1-L’effet de l’apprentissage :
Lié au temps, il se réduit par des économies engendrées par
l’amélioration du savoir-faire de l’entreprise. Cet effet
d’apprentissage peut prendre plusieurs formes :
1 par la répétition et l’amélioration de l’expertise individuelle
des salariés du fait de l’expérience acquise au fil de la production
accumulée .
1 par l’amélioration des procédés de fabrication et des
processus de traitement administratif, des circuits de circulation de
l’information, à mesure que les problèmes apparaissent et qu’une
solution leur est apportée.
1 par la simplification des produits, les aspects superflus ou
coûteux étant progressivement supprimés ou standardisés.
2- L’effet des économies d’échelle, ou effet de volume.
ENCG -Settat
47
0,10
100 1000 10000 Volume cumulé
( )
La stratégie
Il correspond à la réduction des coûts unitaires observés
lorsque le coût de l’investissement augmente moins que
proportionnellement à ses capacités. Ainsi, en matière industrielle, le
coût d’un équipement ne croît pas proportionnellement à ses
capacités et le coût par unité produite diminue donc. Ceci est vérifié
de la même façon dans les domaines administratifs et commerciaux.
Les effets d’échelle se subdivisent n deux grandes catégories :
1 l’étalement des charges fixes sur des quantités produites plus
importante.
1 la diminution des frais variables unitaires du fait d’un recours
à de meilleurs procédés permis par la taille des installations.
On sait que dans l’industrie, il existe des effets d’échelle ,
parfois importants : les investissements à engager pour mettre en
place des unités de produire. Les investissements I 1 relatifs à un
volume de fabrication Q1 se situent par rapport aux investissements
I 0 Correspondant à un volume de production Q 0 , de la façon
suivante :
I 1 Q 1
=
I 0 Q 0
∞ étant le facteur d’échelle (∞ < 1).
Le coefficient ∞ est appelé, en économie industrielle, le
« facteur d’échelle », généralement , il oscille entre 0,6 et 0,8 , selon
le type de fabrication considéré .
3- L’effet de l’innovation ou du progrès technique.
Celui-ci résulte de la recherche et peut permettre de produire
à des coûts moindres. Lorsque l’innovation est importante, il faut
considérer que l’entreprise va, en fait, changer la courbe
d’expérience, la relation entre la production cumulée et les coûts
étant bouleversée.
Selon la nature de l’effet de l’expérience, les suggestions
stratégiques seront différentes. On pourrait formuler les conseils
suivants : accumulez de la production, si l’effet d’apprentissage est
ENCG -Settat
48

La stratégie
dominant, accumulez de la capacité de production, si l’effet
d’économie d’échelle l’emporte, investissez en recherche, si l’effet
d’innovation est premier.
Les conséquence stratégiques de l’expérience :
Les implications stratégiques de la droite d’expérience résident
dans la création d’un avantage concurrentiel en termes de coût au
bénéfice de l’entreprise qui possède de la production cumulée la
plus forte, c’est-à-dire en pratique celle qui a la plus forte part de
marché. Cet avantage joue dans un domaine d’activité ou les firmes
en concurrence utilisent les mêmes technologies de production. Les
préconisations tirées de la courbe d’expérience sont les suivantes :
×l’entreprise qui a la production cumulé la plus élevée possède
les coûts unitaires les plus faibles.
×l’entreprise qui souhaite se développer doit descendre la
courbe d’expérience plus rapidement que ses concurrents et
acquérir ainsi un avantage-coût déterminant.
×l’acquisition de cet atout concurrentiel en termes de coût doit
se faire dès le lancement de l’activité lorsque les effets d’expérience
sont plus fortes.
×l’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la
part de marché relative qui reposera sur une politique de prix
agressive elle-même anticipant souvent la baisse des coûts.
C’est cette dernière situation qu’illustre la figure qui suit ,
l’entreprise pratique le prix P1 qui correspond à un niveau
d’expérience anticipé E1 auquel elle produit au coût C1 qui lui
confère la marge P1- C1 .
Elle peut d’ailleurs, lorsqu’elle a atteint le niveau d’expérience
E2 maintenir le niveau P1 plutôt que de baisser. Cela lui permet e
réaliser de confortables marges mais présente l’inconvénient de
rendre le secteur attractif pour les concurrents potentiels. Si la
concurrence est menaçante (niveau E2), elle pourra baisser ses prix.
C’est ce que le BCG appelle « pratiquer une ombrelle de prix ».
Expérience et politique de prix .
ENCG -Settat
49
Prix
Perte A
Bénéfice B
Bénéfice C
La stratégie
Expérience et positions concurrentielles.
On comprend bien que les situations stratégiques des
entreprises seront fondamentalement différentes selon leur position
sur la droite d’expérience présentée dans la figure ci-dessous
Prenons le cas de trois entreprises concurrentes A,B,C, utilisant la
même technologie de production et situées à des niveaux
d’expérience différents. Nous supposons qu’un prix de marché
s’impose aux trois firmes.
La situation et les alternatives stratégiques des trois
concurrents peuvent être résumées par la figure suivante
ENCG -Settat
50
Prix
Coûts
P1
C1
P2
E1 E2 Expérience
Prix du
Marché
Coûts
B
C
A
CA
CB
CC
EA EB EC
Prix
Expérience
La stratégie
Position sur la courbe d’expérience et alternatives stratégiques :
Entreprise A Entreprise B Entreprise C
*L’entreprise A se situe à un
niveau élevé de la courbe
d’expérience où ses coûts
unitaires sont supérieurs au
prix du marché. Si elle vend
au prix de marché, elle
réalise des pertes sur chaque
unité vendue. Cette position
n’est pas durable.
*L’entreprise B a acquis une
expérience suffisante pour avoir
un niveau de coût inférieur au
prix de marché. Elle est rentable,
mais dans une situation de
suiveur.
*L’entreprise C possède
l’expérience la plus importante
du secteur, ce qui lui confère un
indéniable avantage-coût.
Non seulement elle gagne plus
que ses concurrents sur chaque
unité vendue, mais en plus elle
détient, les parts de marché les
plus élevées.
*Descendre la courbe
d’expérience, mais avec
quel moyen ?
*Innover technologiquement
et changer de droite des
coûts .
*Segmenter le marché en se
différenciant (par le service,
par exemple) et faire
accepter aux clients un prix
supérieur. Cela revient à être
gros sur un petit marché
plutôt que rester petit sur un
gros marché.
*Quitter le secteur avant
qu’il ne soit trop tard en
négociant son retrait avec
d’autres entreprises du
secteur (B ?).
*Accumuler de l’expérience,
gagner des parts de marché, pour
se rapprocher du leader et avoir
une situation concurrentielle
comparable :
-par croissance interne en
développant une politique
commerciale agressive.
-par croissance externe en
rachetant une entreprise déjà
implantée dans le secteur (A ?).
*Innover technologiquement et
changer de droite des coûts.
*L’entreprise c A le plus de
liberté stratégique compte tenu
de sa position dominante. Deux
alternatives en matière de prix, et
une obligation de veille :
-politique de prix élevés qui
engendre des marges très
importantes et qui ne gêne pas
les concurrents. Les liquidités
ainsi dégagées peuvent être
réinvesties dans d’autres
activités.
-politique de prix agressifs,
consistant à éliminer
progressivement les concurrents
les moins performants, quitte à
les augmenter ensuite, une fois le
marché assaini.
*Mettre en place une veille
technologique de façon à ne pas
perdre l’avantage concurrentiel.
Les conséquences du phénomène de la « courbe
d’expérience » qui agrège tous ces éléments sont très importantes :
pour les entreprises en concurrence, dans un domaine donné, on
constate , que l’avantage concurrentiel d’une entreprise est d’autant
plus important que celle-ci se trouve bien placée sur la courbe
d’expérience. Pour obtenir la position concurrentielle la plus forte,
les entreprises cherchent à avoir les volumes de production les plus
élevés possibles, donc la part de marché la palus importante. La
lutte qui se livrent les entreprises voulant dominer un marché par les
ENCG -Settat
51
La stratégie
prix les entraîne à aligner leurs prix sur les coûts de production des
concurrents les plus compétitifs.
Si le prix de marché est amené au niveau P, la firme C qui a un
volume de production faible (QC) va se trouver éliminée du marché,
la firme B pourra subsister, mais ses profits seront très inférieurs à
ceux de A. Si A abaisse ses prix et fait passer le prix de marché de P
à P’, B va à son tour se trouver éliminée du marché. La firme A tient
donc dans ses mains une possibilité d’éliminer ses concurrents en
réduisant momentanément ses marges, elle peut le faire si elle
dispose, de par ses investissements antérieurs, de capacités de
production suffisantes.
En termes stratégiques, on voit donc qu’une entreprise, dans
un domaine où les effets de volume sont importants, doit :
¬chercher à s’assurer une part de marché dominante.
¬veiller, en permanence, à ce que l’effet volume se traduise
bien par une évolution favorable de ses prix de revient (si tel n’est
pas le cas, cela dénote une gestion déficiente).
L’acquisition de positions dominantes fondées sur les effets de
volume procure un avantage concurrentiel extrêmement important
aux entreprises qui savent tirer parti des volumes pour abaisser
leurs coûts de production.
ENCG -Settat
52
Volume de production
cumulé
Coût unitaire
Prix P
Prix P’
C
B
A
QC QB QA
La stratégie
Les positions acquises de cette manière dissuadent d’autres
entreprises de s’engager à leur tour dans cette activité, car l’effet
d’expérience constitue une barrière d’entrée extrêmement difficile à
franchir pour tout nouvel entrant.
Les limites du concept d’expérience :
D’une portée évidemment capitale, il faut cependant noter que
la relation entre coûts unitaires et expérience n’est pas universelle.
Son intérêt est réduit ou inexistant lorsque :
×la valeur ajoutée dans le produit est réduite.
×le produit se trouve en phase de maturité ou de déclin.
×l’innovation technologique est très rapide et rend de facto
tout avantage d’expérience fugace, ou bien encore, l’innovation,
qu’elle soit de procédé ou de produit, périme l’ancienne formule tout
en faisant subir aux coûts une hausse structurelle importante.
×un concurrent bénéficie d’avantages sans rapport avec son
expérience en raison par exemple d’approvisionnements à des
conditions préférentielles ou de brevets lui permettant de produire
moins cher.
×les consommateurs sont peu sensibles aux prix et que
l’élasticité-prix est faible.
×le secteur est sensible à divers éléments de différenciation
(service, qualité, etc.) autres que le prix.
×la croissance de la taille de l’entreprise résultant de
l’accumulation d’expérience engendre des surcoûts organisationnels
et ne rigidité inadaptée à un environnement dynamique.
×les pouvoirs publics modifient les structures de coût
(subventions, taux d’intérêts) ou les règles de la concurrence
(normes et règlements).
×les expériences peuvent être partagées entre plusieurs
entreprises par le biais d’alliances ou de partenariats.
×le marché sur lequel l’entreprise possède une forte
expérience disparaît.
ENCG -Settat
53
La stratégie
Tant du côté de l’innovation technique que du côté des
changements de goûts des clients se trouvent les principaux
obstacles à une stratégie tentant de reposer durablement sur les
effets d’expérience. Pourrait-on avancer que l’effet d’expérience
trouve sa propre limite là ou il devrait engranger le maximum
d’efficacité – dans le long terme ?
Construction de la matrice BCG :
Part relative de marché
Forte Faible
*
Vedettes
?
Dilemmes
$
Vaches à lait
Ø
Poids morts
10 2 1 0,1
Si l’on peut discuter de la valeur du modèle en tant qu’aide à la
résolution spécifique d’un problème de stratégie, on ne peut pas nier
se signification conceptuelle et sa contribution à la compréhension
du mécanisme de l’entreprise . C’est à cet aspect de la question que
nous allons nous attacher dans un premier temps.
Le schéma prend donc en compte deux paramètres privilégiés :
la part relative de marché et la croissance de la demande.
La part relative de marché doit s’entendre par référence à
l’espace concurrentiel que l’entreprise s’est donné pour un domaine
particulier. Espace mondial ou national pour une grande entreprise,
espace local à déterminer , pour une PME , étant entendu que dans
un même portefeuille peuvent cohabiter des espaces de référence
différents.
Cette part relative de marché peut être forte ou faible, ce qui
implique une éventuelle appréciation qualitative de sa valeur.
J. P Sallenave suggère de retenir comme mesure de cette part
relative de marché « le ratio des ventes de l’entreprise sur un
domaine par rapport aux ventes du concurrent leader sur le même
domaine ». Le résultat de ce rapport est alors reporté sur une
échelle logarithmique . La perpendiculaire au milieu de l’abscisse qui
ENCG -Settat
54
Croissance de
la demande
Forte
Faible
15%
30%
0%
La stratégie
sépare les parts relatives de marchés en « fortes » et « faibles »
correspond à la graduation 1 de l’échelle et indique que l’entreprise
a la même part de marché que le leader.
Le point 0,5 situé à droite de cette valeur, indique que
l’entreprise a un marché égal à 50% de celui du leader. Le point 2,
situé à gauche de cette valeur 1, indique que l’entreprise occupe
une position de leader et a deux fois la part relative de marché de
son principal concurrent.
Ce type d’approche a le mérite de fournir une base objective à
la représentation du portefeuille de domaine, mais sa construction
s’avère difficile dès lors que l’on travaillera sur des PME. Dans ce cas
, en général, une définition qualitative de la part relative de marché
sera retenue.
¬Formule :
La part de marché relative = Part de marché de l’entreprise
Part de marché du leader sur ce marché
La croissance de la demande , deuxième repère de la matrice,
est mesuré par référence à la croissance moyenne de cette
demande sur le marché industriel ou commercial où opère
l’entreprise.
Si cette croissance moyenne est de 15%, cette valeur servira à
séparer en deux parties l’ordonnée pour caractériser les situations
de croissance « forte » ou « faible » de la demande . L’identification
de l’ordonnée est donc simple.
¬Les formules :
Taux de croissance du marché = Marché année (n) – Marché année (n-1)
Marché en année (n-1)
Taux moyen de croissance annuelle = Année (n)
ENCG -Settat
55
-1
P
La stratégie
Année (n - p)

Les quatre cases mises en évidence illustrent quatre situations
caractéristiques d’un domaine :
¢ Les dilemmes :
Ce sont des domaines nouveaux pour l’entreprise . ils offrent
de fortes potentialités de croissance mais présentent aussi des
risques dans la mesure où la firme a une position concurrentielle
défavorable sur ces terrains. Ils sont consommateurs de ressources ,
et de ce fait, leur contribution au bénéfice est négative.
¢ Les vedettes :
Ce sont des domaines de croissance qui ont réussi à se hisser
en position de leader sur leur marché. Au cours de cette étape, ils
vont éponger les pertes de la période de lancement avant de
générer des ressources cumulés positives . Globalement , la
contribution moyenne au profit est donc faible ou nulle tandis que la
contribution à la croissance demeure forte.
¢ Les vaches à lait :
Ce sont des domaines leaders sur le marché , mais qui ne
bénéficient plus d’une demande en forte croissance. Les
investissements essentiels étant amortis, leur contribution au profit
est forte, tandis que leur participation à la croissance de l’entreprise
s’est affaiblie. Leur rôle est essentiel puisqu‘ils ont mission de rendre
possible le développement de nouveaux dilemmes.
¢ Les poids morts :
Ce sont des domaines en déclin . S’ils réclament des
investissements de soutien il est probable que leur contribution au
profit deviendra nulle. Dans le même temps, leur participation à la
croissance deviendra négligeable.
Toutefois en se abordant le problème des stratégies à conduire
face aux secteurs en déclin , M . Porter met très justement l’accent
sur l’ambiguïté de cette phase. Rien ne prouve en effet que le déclin
ENCG -Settat
56
La stratégie
puisse être rentable. S’il en est ainsi , le qualificatif de « poids mort »
doit être considéré avec prudence.
Cette analogie nous donne un aperçu bref sur la notion de
cycle de vie des domaines. Cette situation n’a rien d’étonnant
puisque l’un des paramètres de référence est justement la
croissance de la demande qui est elle-même la mesure de
caractéristique du cycle. Il en résulte que chaque domaine est censé
parcourir les quatre cases successives de la matrice.
Part relative de marché
Forte Faible
*
2
?
1
$
3
Ø
4
Ce parcours qui traduit un impératif commercial a aussi ,
parallèlement, une composante financière à prendre en
considération.
™ La dynamique du portefeuille des domaines :

On peut aborder cette question à deux niveaux essentiels.
D’une pat, il faut s’interroger sur les possibilités d’équilibre à long
terme du portefeuille de domaines d’une firme, tel qu’il existe
aujourd’hui. D’autre part, on doit chercher une méthode pour
explorer les domaines nouveaux que la firme pourrait aborder.
A un moment quelconque , une entreprise doit disposer d’un
portefeuille de domaines qui lui assure un renouvellement équilibré
de ceux-ci , au sens financier du terme. La présentation que nous
venons de faire de ce portefeuille de domaines permet de visualiser
cet équilibre :
ENCG -Settat
57
Croissance de
la demande
Forte
Faible
La stratégie
Part relative de marché
Forte Faible
*
?
$
Ø
10 1 0,1
On constate qu’il existe un nombre suffisant de domaines
riches ($) pour assurer le financement des domaines nouveaux ( ?).
On note encore , ce
qui est tout aussi important , que des domaines vedettes (*)
sont prêts à prendre la relève des domaines riches vieillissants et
que les domaines « poids morts » sont peu nombreux. On remarque
que les différents cercles, représentatifs de domaines , présentent
des aires inégales : Ces surfaces sont généralement utilisées pour
mesurer les chiffres d’affaires propres de chaque domaine.
Ce schéma traduit en fait une situation de bon sens . Il est
cependant l’occasion de rappeler que l’un des biens les plus rares
pour l’entreprise<est le « temps ». Ce qui justifie cet équilibre , tout
en le rendant difficile à atteindre, c’est le fait que le passage d’un
domaine du statut de « dilemme » à celui de « vache à lait »
consomme du temps et que ce temps ne peut être que difficilement
acheté par l’entreprise.
™Toute cette réflexion sur les portefeuilles de domaines
équilibrés est extrêmement importante. On peut dire qu’elle touche
au cœur de la préoccupation stratégique. Ce qui est sous-jacent ici,
c’est toute la question de la mortalité des jeunes entreprises
(anémie) , ou encore celle du vieillissement des firmes (obésité).
ENCG -Settat
58
Croissance de
la demande
Forte
Faible
20%
10%
0%
La stratégie
Chapitre VI : Le PIMS
Le PIMS (Profit Impact Of Market Strategy) est un programme
d’études crée à l’initiative de la General Electric en collaboration
avec Harvard Business School afin d’étudier les relations entre les
performances observées dans les domaines d’activité stratégique et
les stratégies suivies par les entreprises. Depuis 1972, plus de 450
entreprises ont alimenté la base de données du PIMS qui porte sur
environ 3000 domaines d’activité stratégique différents. Les
entreprises adhérentes au Strategic Planning Institute (SPI) qui gère
le PIMS appartiennent à de très nombreux secteurs et sont de taille
et de nationalité variées.
Pour chaque domaine d’activité stratégique, les entreprises
fournissent au PIMS des certaines informations sur :
×les conditions de marché du domaine d’activité stratégique :
circuits de distribution, nombre de clients, taux de croissance.
×la position concurrentielle : part de marché et qualité relative,
prix et coûts relatifs, degré d’intégration verticale comparé aux
concurrents, etc.
×la mesure de la performance en termes de rentabilité et plus
précisément de retour sur investissement (ROI).
L’unité d’analyse du PIMS est le domaine d’activité stratégique
et non l’entreprise sans sa globalité.
Le PIMS fournit à ses adhérents des résultats confidentiels les
situant dans leurs secteurs par rapport aux performances moyennes
ainsi que des analyses de sensibilité indiquant les variations de
performance qui devraient résulter d’un changement de stratégie.
Des très nombreuses analyses statistiques du PIMS, on peut
retenir les résultats suivants :
1- Le taux de croissance réel du marché :
Il a un impact positif sur la rentabilité. Ainsi, comme le montre
la figure 3.17, la relation est particulièrement marquée aux
extrêmes. Quand le taux de croissance est supérieur à 10% , la
rentabilité est de 4% supérieure à ce qui est
ENCG -Settat
59
La stratégie
observé quand le taux de croissance est inférieur à -5%. Ceci
confirme l’intérêt qu’il y a à choisir des domaines d’activité
stratégique où les taux de croissance sont forts.
2- Sur le long terme, le facteur le plus important affectant la
performance d’un domaine d’activité stratégique est la qualité
relative des produits ou des services.
Ce résultat du PIMS, trop rarement cité, st d’une grande
importance. Il justifie les stratégies reposant sur des politiques de
qualité.
Taux de croissance réel du marché et rentabilité (%)
Qualité relative et rentabilité.
ENCG -Settat
60
ROI
0
10
20
30
%
-5 0 5 10 %
0
10
20
30
40
%
ROI
20 40 60 80
Inférieure Supérieure
%
Qualité relative
La stratégie
La relation entre qualité et rentabilité peut être expliquée par :
1 la fidélité plus grande des clients.
1 les achats répétés.
1 la moindre vulnérabilité des produits et services de qualité
aux guerres des prix.
3- Les parts de marché et la rentabilité :
Qui sont positivement et fortement corrélés. Cette relation,
souvent mise en avant comme résultat essentiel du PIMS, présentée
dans le tableau suivant .
Part de marché et rentabilité.
Il apparaît ainsi qu’à une part de marché croissante correspond
une rentabilité grandissante de l’entreprise. Ce résultat est un
évident plaidoyer pour les stratégies de conquête de parts de
marché et pour les stratégies de développement qui permettent
d’asseoir un leadership.
Plusieurs facteurs permettent de comprendre ces résultats :
×les économies d’échelle.
×les effets d’expérience.
×l’aversion des consommateurs pour le risque.
ENCG -Settat
61
%
40
30
20
10
0
10 20 30 40 50
ROI
%
Part de marché
La stratégie
×le pouvoir de négociation.
4- L’intensité des investissements (Investissement/ chiffre
d’affaires) réduit la rentabilité.
Les activités qui ont un taux d’investissement élevé sont moins
rentables que les activités peu capitalistiques (voir figure ci-dessous)
Cette relation suggère de choisir les secteurs où l’investissement
requis est faible.
Intensité des investissements et rentabilité.
Les sources de cette relation sont diverses :
×Les secteurs capitalistiques se caractérisent par des seuils d
rentabilité élevés, difficiles à atteindre surtout en période de crise. Il
s’y livre des guerres commerciales meurtrières en termes de marge.
×Le haut niveau des investissements réalisés constitue une
barrière à la sortie qui prolonge dans le secteur la présence de
firmes peu rentables.
×Le comportement des managers peut être à l’origine de ce
résultat dans la mesure où ces derniers n’intègrent pas dans la
fixation des objectifs de profit, des niveaux de rentabilité plus élevés
tenant compte d’une politique plus forte d’investissement.
ENCG -Settat
62
0
10
20
30
40
% ROI
20 40 60 80 100 % 0
Investissements/ Ventes
La stratégie
×En outre, les secteurs en phase de lancement requièrent en
général de forts investissements et sont peu rentables, la rentabilité
des investissements étant différé dans le temps.
La base de données du PIMS fournit de nombreux résultats qui
éclairent les stratégies et les performances des entreprises. Il est
possible de tirer des principaux résultats quelques grades
implications stratégiques , ce qui est représenté dans les figures
suivantes. Ils convient cependant de les interpréter avec prudence
dans la mesure où, d’une part, les résultats moyens cachent des
situations fort différentes, et d’autres part, le PIMS est silencieux sur
les processus de mise en œuvre des stratégies et sur leur dimension
organisationnelle.
ENCG -Settat
63
La stratégie
Le PIMS : résultats et implications stratégiques.
ENCG -Settat
64
Résultats Implications
Stratégiques
Rentabilité
Taux de croissance du marché
Rentabilité
Rentabilité
Rentabilité
Qualité relative
Part de marché
Choisir des DAS ayant les plus
Forts taux de croissance
Investir à long terme dans la
Qualité des produits et services
Privilégier les postions de
Leader
Choisir des DAS où l’intensité
Des investissements est réduite
La stratégie

Chapitre VII : La matrices des grandes stratégies
Au niveau d’un domaine d’activité stratégique , les critères de
choix stratégiques peuvent être appréhendés dans le contexte
général des stratégies génériques, c'est-à-dire des approches
(réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettent
d’établir un avantage concurrentiel .
En 1982, Michael Porter a démontré l’importance et le rôle
des stratégique concurrentielles . Les managers ont pu y trouver le
vocabulaire et les concepts nécessaires à la compréhension de
l’avantage concurrentiel . Le postulat de départ est qu’une
organisation établit un avantage concurrentiel en proposant à ses
clients ce qu’ils demandent ou ce dont ils ont besoin , de manière
plus efficace et / ou efficiente que ses concurrents , et selon une
approche difficilement imitables par ces derniers.
Très schématiquement , il existe pour cela deux grandes
options. Soit on propose une offre similaire à celle des concurrents
mais à un prix inférieur, soit on propose une offre différente , qu’elle
soit supérieure mais éventuellement plus coûteuse ou inférieure ,
mai moins chère. Le choix d’une stratégie générique revient donc à
se positionner à la fois en termes de prix et de valeur. Les
différentes trajectoires stratégiques résultant de ce choix sont
présentées dans le schéma ci après :
1-Epuration Risque de se limiter à un segment
spécifique.
2- Prix Risque de guerre des prix et da faibles
marges : nécessité d’avoir les coûts les
plus bas.
3- Hybride Stratégie de prix évoluant vers la
différenciation.
4- Sophistication sans
surprix
Surcroît de valeur perçue par le client
permettant de conquérir des parts de
marché.
5-Sophistication avec
surprix
Surcroît de la valeur perçue par le client
permettant de pratiquer un surprix.
6- Surcroît de prix / valeur Marge supérieure si les concurrents ne
ENCG -Settat
65
Intensité des investissements
6
8
La stratégie
standard suivent pas : risque de perte de
marché.
7- Surcroît de prix ,baisse
de valeur
Possible uniquement en situation de
monopole .
8- Baisse de valeurs / prix
standards
Pertes de parts de marché.
L’horloge stratégique de Bowman
1- La stratégie de prix ( Trajectoire 2) :
La trajectoire 2 sur l’horloge , la stratégie de prix , consiste à
proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des
offres concurrentes , mais à un prix inférieur. Sous l’influence de
Porter ,on rencontre dans de nombreux ouvrages , la dénomination
« Stratégie des coûts ». Il serait plus adéquat de parler de stratégie
de prix , car du point de vue de la création de la valeur pour les
clients , c’est bien la réduction des prix –et non des coûts- qui
importe.
ENCG -Settat
66
Offre
Des
concurrent
s
Elevée
Faible
Elevée Faible
Prix
Valeur
perçue
Prix
2
Hybride
3
Sophistication sans surprix 4
Epuration
1
Sophistication
avec surprix
5
7
La stratégie
Si la position des coûts de l’organisation joue un rôle essentiel,
c’est uniquement en tant que moyen permettant d’assurer le
succès de la stratégie de prix et non en tant que source intrinsèque
d’avantage concurrentiel.
Dans l’idéal , la stratégie de prix consiste à conserver des tarifs
toujours inférieurs à ceux de la concurrence en s’appuyant sur une
efficience inimitable . Cette « domination par les coûts » permet
de sortir vainqueur d’une éventuelle guerre des prix . Si une telle
domination est très difficile à établir , il existe plusieurs approches
permettant d’obtenir un avantage concurrentiel grâce à une
stratégie de prix.
¬ On peut tenter de conquérir une part de marché supérieure
à celle des concurrents , afin de jouer sur les avantages de coûts
dégagés par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation et
l’effet d’expérience . On parle de alors de « stratégie de volume »,
le succès passant nécessairement par la croissance et la conquête
de parts de marché. Cependant les avantages d’une part de
marché relative élevée ne sont pas toujours évidents. Il est
particulièrement réducteur de supposer une corrélation directe
entre part de marché et l’avantage concurrentiel. Si à un instant
particulier la part de marché est une bonne mesure de la capacité
stratégique , elle a très peu de valeur prédictive. Les firmes
dominantes ne sont pas nécessairement les plus rentables , et elles
peuvent rapidement perdre leurs parts de marché au profit de
concurrents plus petits , mais plus dynamiques. De plus, si la
notion de domination par les coûts être retenue, elle ne peut être
positive que pour une seule firme, celle qui présente déjà les coûts
les plus faibles. Dans sa forme pure , elle conduit par itérations
successives à des situations de monopole , la baisse des coûts
autorisant une baisse de prix, qui à leur tours- par l’effet de volume
et d’expérience- permettent de réduire les coûts. La simple
observation de la réalité économique permet de réfuter cette
boucle de rétroaction pas trop théorique.
¬ Porter définit le concurrent qui pratique la domination par les
coûts comme « producteur dont les coûts sont les plus faible….un
producteur à bas coûts doit trouver et exploiter toutes les sources
d’avantage de coût » . Les avantages de coûts sont donc obtenus
grâce à des compétences organisationnelles spécifiques qui
permettent d’améliorer l’efficience tout au long de la chaîne de
valeur . L’avantage de coût peut résider dans ce qui est
ENCG -Settat
67
La stratégie
effectivement produit, mais il est alors possible que la valeur créée
par le client soit inférieure à celle que l’on peut trouver chez les
concurrents. Dans ce cas là , la stratégie de prix évolue vers une
stratégie « d’épuration » .
Comme le remarque Porter : « les producteurs à bas coûts
posent généralement une offre standardisée et sans
spécificités….Ces entreprises sont capables de performances
supérieures à la moyenne si elles peuvent maintenir leurs prix au
niveau de ceux de la concurrence » . Cela correspond à une
stratégie qui se situe quelque part entre la trajectoire 1 et 2.
¬ Une organisation peut également réduire ses coûts en se
concentrant sur les aspects de sa chaîne de valeur qui sont
effectivement valorisés par les clients et en sous-traitant toutes les
fonctions qui peuvent être assurées de manière plus efficiente par
les spécialistes externes. Cette approche n’est pas non plus
exempte de risques. Tout d’abord, les concurrents peuvent faire
exactement la même chose , ce qui réduit à néant l’avantage ainsi
obtenu. Par ailleurs c’est plus problématique, l’organisation peut
être tentée d’externaliser des activités qu’elle n’a pas été capable
d’identifier comme des sources potentielles de création de valeur,
ce qui lui ferme d’éventuelles opportunités de différenciation.
¬ L’avantage de coût peut également être atteint par la
manière dont un produit est fabriqué , par exemple lorsqu’une
entreprise est capable de produire des matières premières à
moindre coûts , lorsqu’elle bénéficie d’économies d’échelle ou de
procédés innovants, lorsque sa gestion se montre particulièrement
efficiente, lorsqu’elle est localisée dans une région où le coût du
travail est faible , ou encore lorsque son système de distribution
s’avère économique. Cependant même si ces divers éléments
constituent des avantages potentiels , toute stratégie uniquement
fondée sur des coûts est exposée au risque de voir les concurrents
pratiquer des économies similaires. Il est d’ailleurs généralement
très difficile d’obtenir des informations précises sur les coûts
supportés par les concurrents.
¬ Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage
concurrentiel lorsque la sensibilité des clients aux prix est
importante et l’entreprise possède un avantage coût inimitable par
ses concurrents. On peut évoquer ici le succès des entreprises qui
fabriquent des produits vendus sous les marques de distributeurs
dans les supermarchés et les hypermarchés. Elles sont capables de
maintenir des prix au plus bas car elles n’ont pas à supporter les
frais de structure et de marketing des grandes marques.
ENCG -Settat
68
La stratégie
Cependant, elles peuvent conserver cet avantage si elles se
maintiennent sur un produit ou un segment de marché spécifique.
La différenciation : Sophistiquée ou épuration ?
Il est important de souligner clairement la différence entre le
coût et le prix, et donc entre la domination par les coûts et la
ENCG -Settat
69
Elevés
Coût
Prix
Profit
Différenciation vers le
haut
Sophistiquée
Prix des concurrents
Profits des concurrents
Coûts des
concurrents
Prix
Profit
Coût
Différenciation vers
le bas
Epuration
Faibles
Prix
Et
Coûts
Phase3
La stratégie
réduction des prix. L’avantage concurrentiel est obtenu par la
réponse aux besoins des clients. Or, ce n’est as parce qu’une
entreprise obtient les coûts les plus faibles qu’elle pratique
nécessairement des prix inférieurs à ceux de ses concurrents. Elle
peut préférer conserver des marges élevées pour investir dans la
recherche développement ou dans le marketing. Ce qui importe ,
c’est la manière dont les managers décident de l’utiliser. Dans tous
les cas , le client n’a pas conscience –et ne s’intéresse
probablement pas- aux coûts supportés par l’entreprise , amis bien
aux prix qu’elle applique.
· Résumé :
On pourra aussi résumer la présentation de la courbe de prix
sur le long terme et la présenter comme il suit :
En phase initiale (phase1), les entreprises anticipent sur les
abaissements de coûts et lancent le produit à un certain prix « prix
de lancement ».
Puis, en phase de développement des ventes (phase 2), les
volumes s’accroissent rapidement , et les prix puisqu’il s’agit de
ENCG -Settat
70
Coûts
Prix
Temps
Coûts et prix
Phase1 Phase2 Phase4
La stratégie
marchés en plein développement , sont très favorables : ils
permettent de dégager de bonnes marges.
Vient ensuite la phase de maturité du marché (phase 3),
marquée par une très vive concurrence et un très fort laminage des
marques. De ce fait , les entreprises luttent en baissant leurs prix.
Enfin , arrive la phase de déclin du marché (phase 4), phase où
un certain nombre de concurrents se retirent . La firme qui a pu se
maintenir tire alors avantage de sa position de quasi-monopole :
elle va relever progressivement ses prix en profitant de l’absence
de la concurrence.
2- Les stratégies de différenciation (Trajectoires1, 4 et 5) :

La seconde option consiste à jouer non pas sur des prix , mais
sur un différentiel perçue par les clients. On parle alors de
« stratégie de différenciation ». Comme le montre le schéma
précédent, il existe deux grands types de différenciation , selon que
l’on décide de réduire (trajectoire1) ou d’accroître (trajectoire 4) la
valeur perçue par rapport aux offres concurrentes. Dans le premier
cas, la diminution de valeur permet de réduire les coûts (le produit
ou service étant plus simple, il est moins coûteux à produire), mais
impose une baisse de prix afin que l’offre reste attractive pour le
client. Dans le second cas , en revanche, le surcroît de valeur
entraîne généralement des coûts supplémentaires , qui doivent être
compensés par une augmentation des prix ou par des volumes plus
importants. Cependant, pour que l’une ou l’autre de ces
différenciations soit profitable à l’entreprise, il est nécessaire soit de
réduire par le coût le prix , soit d’augmenter plus le prix que le coût .
Le profit dégagé est ainsi supérieur à celui des concurrents.
La trajectoire 1 peut sembler peu attirante, mais certaines
organisations connaissent pourtant un grand succès grâce à elle. Il
s’agit de la « différenciation cers le bas » ou « stratégie
d’épuration », qui consiste à proposer pour un prix réduit une offre
dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents. Cette
stratégie s’adresse en priorité aux clients dont le principal critère
d’achat est le prix . Aussi elle n’est viable que lorsqu’il existe
suffisamment de clients qui , même s’ils reconnaissent que la
qualité du produit ou du service est limitée- voire médiocre- ne
ENCG -Settat
71
La stratégie
peuvent pas ou ne souhaitent pas s’orienter vers une offre de plus
grande valeur.
Plus ou moins consciemment, l’épuration n’est pas considérée
comme une stratégie « noble », en particulier par les ingénieurs , qui
préfèrent généralement perfectionner leurs produits plutôt que de
simplifier à l’extrême, ou par les financiers , qui sont plus rassurés
par une marge unitaire élevée que par la promesse de volumes
importants. L’épuration peut également s’avérer pertinente dans
une industrie où de gros concurrents établis proposent une offre trop
élaborée pour la plupart des clients.
A l’inverse, la différenciation vers le haut – ou « stratégie de
sophistication » consiste à proposer un produit ou service dont les
caractéristiques sont jugées supérieures à celles des offres
concurrentes et valorisées comme telles par la clientèle.
En utilisant ce surcroît de valeur, on peut soit –trajectoire 4-
augmenter la part de marché (et ainsi réduire les coûts en jouant sur
un éventuel effet d’expérience) , soit –trajectoire 5- accroître les
marges en pratiquant des prix supérieurs. Dans les deux cas, le
profit est supérieur à celui obtenu par les concurrents. La
sophistication peut suivre plusieurs voies :
™On peut introduire des améliorations uniques dans le produit ,
grâce à des efforts de R&D et de conception en s’appuyant sur la
capacité d’innovation de l’organisation . C’est généralement sur
cette base que s’affrontent les entreprises industrielle. Ces
raffinements techniques leur permettent de justifier un surprix ou
de convaincre plus de clients. Cependant, ce type de différenciation
n’est généralement pas durable , car tôt ou tard tous les concurrents
sont capables de rattraper leur retard technologique.
™ La sophistication peut également s’appuyer sur un
marketing capable de démontrer que le produit ou service répond
mieux aux besoins des clients que ceux des concurrents : il s’agit
alors de construire une marque puissante , qui à elle seule constitue
une part significative de la valeur de l’offre.
™ Enfin la sophistication peut reposer sur des compétences
fondamentales de l’organisation. Si ces compétences sont
effectivement spécifiques et génératrices de valeur, les concurrents
peuvent éprouver de grandes difficultés à les limiter. L’identification
ENCG -Settat
72
La stratégie
des compétences fondamentales permettant d’établir une stratégie
de différenciation constitue cependant un problème complexe.
La stratégie de sophistication présente aussi plusieurs écueils :
+ Si la différenciation est excessive , le différentiel de valeur et
le surprix sont trop importants par rapport à l’offre concurrente, et la
clientèle est limitée aux acheteurs les plus fortunés. On évolue alors
vers une stratégie de « focalisation ».
+ Afin de légitimer le surprix , la sophistication doit être perçue
par la clientèle , et donc reposer sur des qualités intrinsèques
indiscutables et sur une image de marque valorisante .
+Il n’est pas toujours facile d’évaluer avec précision les
surcoûts entraînés par une sophistication. De plus, certains surcroîts
risquent de na pas créer un surcroît de valeur immédiatement
perceptible par le client.
Le succès d’une stratégie de différenciation, , qu’il s’agisse
d’une épuration ou de sophistication , dépend d’une série de
facteur :
+ Il est nécessaire de s’assurer que l’organisation a clairement
identifiée qui sont ses clients , ce qui n’est pas toujours trivial.
+ Les managers peuvent dangereusement se méprendre sur
ce que les clients ou les autres parties prenantes valorisent
effectivement dans l’offre de l’organisation.
+ Il est tout aussi important d’identifier qui sont les
concurrents, et donc quel est le marché visé.
+L’identification des concurrents est également problématique
lorsque les marchés se globalisent .
+ Il convient également de déterminer dans quelle mesure la
différenciation peut être imitée par les concurrents.
+ Il est également peu pertinent de faire reposer une stratégie
de différenciation sur des bases statiques.
3- La stratégie hybride (trajectoire3) :
ENCG -Settat
73
La stratégie
Elle consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et
une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Il ne s’agit
pas seulement de comprimer les coûts tout en cherchant à se
différencier. Après tout , les managers devraient toujours limiter les
coûts au minimum par rapport aux stratégies suivies.
On peut estimer que si l’on crée un surcroît de valeur pour le
client , il n’est pas nécessaire de baisser les prix. On pourrait très
bien les maintenir au niveau des offres concurrentes, voir les
augmenter , comme dans le cas d’une stratégie de sophistication.
Cependant la stratégie hybride peut s’avérer préférable dans les
situations suivantes :
·Lorsqu’on peut produire et écouler des volumes très
supérieurs à ceux de la concurrence , les marges peuvent rester
élevées grâce à l’effet d’expérience.
·Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétences
fondamentales sur lesquelles la différenciation est établie , on peut
réduire fortement les coûts des autres fonctions.
·Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des
besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas.
·Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer sur un marché où des
concurrents sont déjà établis.
Il est important de souligner que du fait de la pression
concurrentielle et du progrès technologique , toute stratégie tend à
évoluer dans le sens de la stratégie hybride, c’est à dire vers un
accroissement de la valeur pour une réduction du prix. La stratégie
hybride, comme toutes les autres , doit donc être en perpétuelle
amélioration, faute de se voir rejointe puis dépassée par la
concurrence.
4- Les stratégies vouées à l’échec (trajectoires 6,7 et 8) :
Les stratégies des trajectoires 6, 7 et 8 mènent généralement à
l’échec. La trajectoire 6 consiste à augmenter le prix sans accroître
la valeur perçue par les clients. Il s’agit d’une stratégie que des
organisations en situation de monopole peuvent tenter de suivre.
ENCG -Settat
74
La stratégie
Cependant, à moins que ces organisations ne soient protégées
par la législation ou par des barrières à l’entrée infranchissable , la
concurrence finira toujours par éroder leurs privilèges.

La trajectoire 7 est encore plus désastreuse, puisqu’elle
implique une réduction de la valeur du produit ou du service,
accompagnée d’une augmentation de prix. Même une entreprise
farouchement protégée par la force publique et jouissant d’une
situation de monopole sur une offre indispensable à la population
(santé, énergie….) ne peut durablement subsister avec un tel
positionnement, en tout cas dans une démocratie.
La trajectoire 8 , qui correspond à une réduction de valeur pour
un prix comparable à celui de la concurrence, est également
dangereuse, bien qu’elle puisse sembler séduisante pour certaines
organisations. Les concurrents risquent d’en profiter pour accroître
substantiellement leur part de marché.
Porter affirme qu’il existe une autre trajectoire d’échec, qui
consiste à ne pas clairement choisir « une stratégie générique » .
Selon lui, bien des organisations restent « coincées au milieu » de
plusieurs trajectoires possibles, faute de s’investir pleinement sur
l’une d’entre elles.
5-Les stratégies de focalisation :

L’horloge stratégique de Bowman est un modèle qui présente
les différentes stratégies génériques en fonction de l’écart qu’il est
possible de créer entre la valeur et le prix. Bien entendu, il ne s’agit
pas de nier que la structure des coûts d’une organisation est cruciale
pour sa pérennité, mais l’efficience est ici considérée comme un
moyen permettant de développer des stratégies génériques , et non
comme une source d’avantage concurrentiel en soi.
Pour autant, l’horloge de Bowman ne résume pas l’ensemble
des stratégies possibles. En effet dans toutes les trajectoires vues ,
l’objectif de l’organisation consiste bien à concurrencer l’offre de
référence, et à attirer-en cas de succès- l’ensemble de la clientèle en
lui proposant une combinaison de valeur et de prix qui
correspondent mieux à ses attentes, éventuellement au niveau
mondial. Or , il existe une option beaucoup moins ambitieuse mais
tout aussi envisageable , « la stratégie de focalisation » ou
ENCG -Settat
75
La stratégie
« stratégie de niche » qui consiste à refuser la confrontation directe ,
pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel
on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence. Il s’agit
alors de proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut
attirer qu’une frange de clientèle.
La focalisation peut tout d’abord consister e un prolongement
extrême de sophistication (trajectoire5) et d’épuration (trajectoire
1). On peut ainsi se focaliser sur une clientèle particulièrement
aisée, en lui proposant un écart de valeur et de prix considérable par
rapport à l’offre de référence , ou au contraire s’adresser aux moins
fortunés , qui n’ont pas des moyens suffisants pour acquérir les
produits de la concurrence.
Il y a en effet deux grands types de focalisations possibles ;
Michael Porter les a baptisés :
C Les stratégies de type Cost-Focus :
Une focalisation de type Cost-Focus consiste à trouver la
possibilité , en se concentrant sur un segment de clientèle
particulier, de proposer une offre à un prix inférieur à celui des
firmes qui, dans une stratégie de domination par les coûts,
embrassent tous les segments du domaine d’activité. C’est le cas
des fabricants généralement simples où les coûts de transport
annihilent rapidement les avantages pouvant être tirés de stratégies
de volume.
C Les stratégies de type différenciation-focus :
Dans ce second type de focalisation, une entreprise va
chercher à développer une offre différenciée tout spécialement
adaptée au segment visé. En s’attachant à bien connaître les
besoins particuliers d’une cible déterminée de clientèle, on trouve
souvent la possibilité de proposer une offre très spécifique, mieux
adaptée aux besoins du segment choisi que celle des firmes qui
s’intéressent à tous les segments du marché à la fois.
La stratégie de focalisation peut également s’appuyer sur une
différenciation qualitative , qui consiste à se spécialiser sur une
ENCG -Settat
76
La stratégie
clientèle dont les besoins sont particuliers. Mais plusieurs facteurs
sont à prendre en considération si l’on opte pour une stratégie de
focalisation , et qui sont :
-Les actifs permettant de répondre aux besoins de la clientèle
ou de la cible retenue doivent être spécifiques .
-Il est essentiel de bien identifier quel segment de clientèle est
visé par la focalisation , de mesurer sa taille, son évolution, et de
bien comprendre ses besoins. Il est possible de s’adresser
simultanément à plusieurs segments , mais cela nécessite la
construction de plusieurs offres adaptées , voir de compétences
dédiées.
-Une niche judicieusement choisie est protégée des
concurrents qui s’affrontent sur le marché général, mais elle peut
très bien être convoitée par plusieurs entreprises de petite taille- ou
par des divisions spécialisées d’organisations plus vastes.
-La plus part de nouvelles entreprises débutent par une
stratégie de focalisation, qui leur permet, avec des moyens limités ,
de pas subir les assauts des concurrents établis. Cependant , au but
de quelque temps , il devient souvent nécessaire d’abandonner la
focalisation , qui n’offre pas assez de perspectives de croissance.
-Les avantages de la focalisation doivent être très
régulièrement vérifiés , car la situation concurrentielle peut
changer. Les différences entre segments peuvent s’éroder et de
nouveaux concurrents peuvent faire irruption. A l’inverse, l’évolution
des besoins peut pousser à une re segmentation et à la création de
nouvelles niches.
5- La gestion des stratégies génériques :

Les différents points abordés ci-dessus montrent que le choix
d’une stratégie générique constitue un véritable défi pour les
managers. Pour réellement construire les fondements d’un avantage
concurrentiel durable, il est nécessaire de suivre les
recommandations suivantes :
´ Identifier clairement qui sont les clients (ou les usager) qui
constituent la cible de la stratégie choisie.
ENCG -Settat
77
La stratégie
´Identifier clairement les besoins des clients et les sources de
création de valeur, pour chacun des segments de marché.

´Recueillir suffisamment d’informations sur les compétences
et les structures de coûts des concurrents , afin de suivre l’évolution
de leur avantage concurrentiel.
´Une fois ces informations obtenues , déterminer quelle
stratégie générique est la plus cohérente pour l’organisation, en
fonction de ses buts et de ses aspirations.
´Mettre en œuvre une stratégie retenue de telle manière que
les besoins des clients soient satisfaits par une série de pratiques
distinctes de celles des concurrents et enchâssées dans les
compétences de l’organisation.
´S’assurer que les orientations stratégiques et les modalités
de redéploiement sont en phase avec la stratégie générique retenue.

Chapitre VIII : Les matrices de développement
La matrice de domaine propose une photographie de
l’entreprise à un moment donné de son développement. Elle a un
contenu dynamique si l’on prend en compte le temps nécessaire
pour un éventuel rééquilibrage du portefeuille de domaines. Par
contre, elle ne propose aucun moyen lorsqu’il s’agit d’effectuer des
choix de domaines nouveaux pour assurer la croissance. Cette
mission est impartie des missions de développement.
On a pris l’habitude de distinguer deux catégories de matrices
de développement : les matrices dites « descriptives » et les
matrices « directionnelles ».
Les premières font assez largement abstraction de
l’environnement dans lequel se pose le problème de développement.
ENCG -Settat
78
La stratégie
Elles imaginent les options possibles par référence aux forces et aux
faiblesses de l’entreprise, en privilégiant des choix qui maximisent
les effets de synergie. Le Vecteur de croissance décrit par I. Ansoff
en est l’exemple le plus connu.
Les secondes s’efforcent de d’intégrer l’environnement d’une
façon généralement limitée. C’est le cas de la matrice Shell chimical
co utilisée par cette compagnie en 1975.
1- Le vecteur de croissance :
On peut considérer que le point de départ du vecteur de
croissance n’est autres que la matrice des domaines de l’entreprise.
C’est cette matrice qui a été retracée de façon hachurée dans
l’illustration du vecteur de croissance.
Les axes retenus sont , comme dans la matrice de domaines,
les produits et les marchés avec, comme distinction supplémentaire,
le fait que ceux-ci puissent être les produits-marchés actuels de la
firme ou des produits marchés nouveaux.
En perspective , cela ouvre quatre grandes directions de
développement dans l’entreprise :
- Elle peut porter son action sur ses couples produits-
marchés actuels ce qui débouche sur une stratégie de
pénétration ;
- Elle peut aborder des produits nouveaux , ce qui
correspond à une stratégie de développement de
produits ;
- Elle peut aborder des marchés nouveaux, ce qui
correspond à une stratégie de développement de
marchés ;
- Elle peut enfin aborder simultanément des produits et
des marchés nouveaux ce qui , pour Ansoff , correspond
à une stratégie de diversification.
Produits/ services/ technologies
Actuels Nouveaux
Développement
ENCG -Settat
79
Clients
Actuels
La stratégie
Pénétration De produits
Développement de
marchés
Diversification
Le groupe de réflexion stratégique qui aura à travailler sur
cette matrice, le fera, bien entendu, en fonction des forces et
faiblesses de l’organisation. Ainsi devrait apparaître clairement la
pertinence des grands choix qui seront effectués. Il s’agit de tirer le
meilleur partie des effets de synergie pouvant exister entre les
activités anciennes et nouvelles pour obtenir la croissance la plus
favorable en ne perdant pas de vue que, plus on s’éloigne de l’option
de pénétration des marchés et plus cette synergie diminue au
profit , il est vrai d’une plus grande flexibilité.
Il reste enfin que parmi les quatre options stratégiques que
suggère le vecteur de croissance , toutes ne présentent pas le même
degré de risque pour l’entreprise.
Dans la diversification, telle que la définie Ansoff , la firme est
conduite à renoncer à deux points d’ancrage les plus importants qui
sont ses produits habituels et sa maîtrise de la clientèle.
En pratique , cette renonciation, peut cependant être limitée ,
ce qui ramène à distinguer différents niveaux de diversification :
E La diversification horizontale : qui implique une
relative proximité de clientèle.
E L’intégration verticale , au sens où elle est entendu
ici , oriente la firme vers des produit dont elle est elle-
même utilisatrice.
E La diversification concentrique : qui représente
souvent une variante de diversification horizontale
surtout lorsqu’elle s’adresse à une clientèle de « type
similaire ».
E La diversification conglomérale devient alors
l’hypothèse extrême dans laquelle l’entreprise se
sépare totalement de ses points d’ancrage.
ENCG -Settat
80
Nouveaux
La stratégie
Au terme de cette analyse , on peut probablement affirmer que
le vecteur de croissance est un outil simple , à partir duquel un
groupe de travail imaginatif pourra explorer les opportunités de
développement d’une organisation.
On a reproché à cette démarche d’indiquer des voies possibles
sans faire référence à leurs caractéristiques. C’est à ce type de
critiques que les matrices directionnelles tentent de répondre.
2- Les matrices directionnelles :
L’une des premières fut probablement développée par la
société « Général Electrics » au début des années 70.
Par la suite de nombreuses matrices furent proposées se
différenciant les unes des autres par le nombre de cases retenues,
c’est à dure, par leur ambition d’une plus ou moins grande précision.
Nous allons rappeler ici l’exemple de la matrice « Shell »
international chimical Co. mise en œuvre à partir de 1975.
™La matrice Shell :
Perspectives des domaines
ENCG -Settat
81
La stratégie
Négatives Moyennes Bonnes
Liquidation
immédiate
1
Liquidation
2
Quitte ou
double
3
Liquidation
4
Repositionnement
5
Innovation de
marché
6
Maximiser la
rentabilité à court
terme
7
Innovation de
produit
8
Expansion
9
Cette matrice retient donc trois hypothèses relatives à l’avenir
du domaine envisagé. On remarque que ce premier paramètre de
référence est directement lié au cycle de vie du produit. Elle utilise
ensuite trois hypothèses de concurrence en tant que paramètre
externe privilégié. Il en résulte une matrice à 9 cases dont le
contenu est simple. On peut commenter quelques situations en
affectant un numéro à chaque case pour simplifier l’exposé.
Les cases 1 et 9 n’appellent pas de remarques particulières
faute de choix possibles . Les cases symétriques 2 et 4 (liquidation)
sont du même type . La case 5 traduit l’entreprise « moyenne » sur
un domaine. Il lui faut donc émerger de la masse concurrentielle , se
distinguer. Pour cela, une action de repositionnement doit être
envisagée.
Elle peut espérer y parvenir au moyen d’une segmentation
(case 6) ou d’une différenciation (case 8).La case 3 (quitte ou
double) traduit la position d’une firme qui n’a pas réussie à atteindre
une position concurrentielle satisfaisante sur un marché porteur. Si
elle en a les moyens , il lui faut renforcer son investissement pour se
porter au niveau de la concurrence . Sinon, elle ne peut qu’envisager
l’ abandon du domaine. La case 7 (maximisation de la rentabilité à
court terme) concerne une entreprise qui occupe une position forte
sur un marché de déclin . Si la concurrence le lui permet , elle aura
intérêt à le traiter comme une « vache à lait » pour en tirer profit
immédiat maximum.
La case 6 (innovation de marché) , concerne une entreprise qui
a un produit porteur tout en ne disposant que d’une position
ENCG -Settat
82
Position
concurrentie
lle
de la firme
Négative
Moyenne
Bonne
La stratégie
concurrentielle moyenne. Sa faiblesse relative est donc du côté de la
demande. Y remédier peut amener à reconsidérer la demande afin
d’y déceler une « niche », ou encore un segment , où elle pourra
améliorer cette position concurrentielle. C’est donc une procédure
de segmentation qui s’impose à elle.
La case 8 (différenciation) illustre , à l’inverse, une entreprise
leader sur un marché avec un produit dont les perspectives ne sont
que moyennes . Sa faiblesse relative porte donc, cette fois-ci, sur le
produit qu’elle devra tenter de faire évoluer par une procédure de
différenciation.
Au début des années 80, le Boston Consulting Group proposera
une matrice représentative des grandes options concurrentielles
offertes à l’entreprise , que l’on peut considérer comme une
véritable matrice directionnelle :
Nature de l’avantage concurrentiel.
Faible Elevé
Fragmenté Spécialisation
Impasse Volume
Les systèmes fragmentés autorisent la présence de nombreux
concurrents qui vont coexister sur des micro-segments où les
grandes entreprises ne retireront que de maigres avantage de leur
taille (le restauration traditionnelle). Dans les systèmes dits
« spécialisés », la taille peut redevenir un atout en autorisant
l’exploitation d’un avantage concurrentiel significatif mais la
coexistence demeure possible (le restauration rapide).
L’impasse offre peu d’opportunités de différenciation et même
la taille n’y apporte pas de réel avantage. En période de récession ,
elle débouche sur les affrontements concurrentiels très durs.
Certains auteurs estiment cependant que cette situation peut être
contournée notamment par une formulation des facteurs de
différenciation. Le volume , généralement associé à une forte
ENCG -Settat
83
Sources
De
différenciation
Nombreuses
Rares
La stratégie
spécialisation, réintroduit les effets de taille caractéristiques de
l’analyse du BCG
Parce qu’elles ont synthétiques , ces matrices représentent
une image séduisante de la situation stratégique d’une firme et de
ses perspectives. Pour la même raison, elles risquent fort de trop
simplifier la réalité et ne doivent donc être considérées que comme
un outil d’assistance à la réflexion qui fournira des indications
tendancielles.
™ La matrice McKinsey :
··Présentation du modèle :
Atouts relatifs de l’entreprise
sur chaque segment.
Tester prudemment
les opportunités.
Positon opportuniste.
Tester les perspectives
Croître sélectivement.
Sélectionner les
domaines où les atouts
supérieurs peuvent être
conservés.
Lutte à outrance.
Concentrer tous les
efforts sur le maintien
d’atouts élevés.
Maintenir la structure
ENCG -Settat
84
Attraits
relatifs
segments
stratégiques
Elevés
La stratégie
de croissance.
Poursuivre
prudemment ou se
retirer, si croissance
soutenue pas assurée.

Concentrer les
investissements dans
ces domaines.
des marges si
nécessaires en
investissant.
Croître de façon
limitée ou se retirer.
Rechercher les
possibilités de
développement à faible
risque.
En cas s’insuccès se
retirer.
Se développer
sélectivement.
Concentrer les
investissements et se
développer dans les
seuls segments à bonne
rentabilités, à risques
relativement faibles.
Conserver
l’avantage.
Développer la
capacité à contrer la
concurrence. Eviter
les investissements à
grande échelle.
Améliorer la
rentabilité par des
gains de productivité.

Minimiser les pertes.
Eviter les pertes en
évitant d’investir,
réduisant les coûts
fixes. Si les pertes sont
inévitables : se retirer.
Moissonner
intensivement.
Rechercher les
mutations des coûts
véritables.
Maximiser la
rentabilité par analyse
de la valeur.
Moissonner
sélectivement.
Réduire le niveau de
risque au minimum
dans plusieurs
segments.
Sauvegarder la
rentabilité, même au
prix d’une perte de
part de marché.
La matrice Attraits Atouts que nous présentons est celle qui a
été proposée par K. Ohmae, ancien directeur au Japon de McKinsey,
dans son ouvrage « le Génie du stratège ». Elle est plus élaborée
que le modèle historique de ce cabinet, leader mondial du conseil en
stratégie.
La différence avec la matrice BCG tient essentiellement aux
facteurs retenus pour déterminer d’une part la position
concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ses segments
stratégiques et d’autre part l’attractivité des marchés
correspondants. Plutôt que de choisir un indicateur unique et objectif
comme le BCG (part de marché et taux de croissance).
McKinsey a préféré utiliser une approche multicritère et très
largement subjective. Chacun des axes est obtenu par l’agrégation
ENCG -Settat
85
Faibles
Moyens
La stratégie
de plusieurs indicateurs, dont le choix et le poids respectif sont
définis par l’analyste.
Ainsi, la position concurrentielle qui procure les atouts de
l’entreprise est déterminée par des facteurs tels que :
• La part de marché da, le segment stratégique.
• Le coût de revient des produits.
• Le potentiel R&D de l’entreprise.
• La capacité d’achats.
• La couverture géographique.
• L’image de l’entreprise.
• La capacité de production.
• Etc.
Le chiffrage du positionnement se fait en pratique en deux
étapes : on choisit un « poids » pour chacun des indicateurs (de 0 à
1, la somme de tous les poids devant faire 1), puis on attribue une
note à chaque activité (par exemple de 1 à 10) pour chacun des
indicateurs.
L’atout de l’activité est alors obtenu par la somme des
multiplications des poids par les notes ( note sur le critère 1
multipliée par le poids du critère 1, plus note sur le critère 2
multipliée par le poids du critère 2, etc.)
De la même manière, l’attrait du marché se détermine par le
score sur les facteurs suivants :
• taux de croissance.
• parts de marché des entreprises dominantes.
• la stabilité technologique.
• les nivaux d’approvisionnements.
• etc.
Comme précédemment, pour chacun des marchés, il s’agit de
faire une somme pondérée des notes obtenues sur chacun des
critères.
··Intérêt du modèle :
La matrice McKinsey permet de déterminer une stratégie pour
chacune des segments stratégiques, par simple lecture de la cellule
concernée par le croisement des valeurs Attraits-Atouts. Il s’agit
donc d’un modèle qui reste simple, sans tomber dans le piège de la
matrice BCG mono factorielle.
ENCG -Settat
86
La stratégie
En plus, étant donné que l’utilisateur peut décider d’incorporer
les critères de son choix et de leur attribuer des coefficients à sa
guise, ce modèle est extrêmement adaptable.
Par le double jeu des critères et des pondérations, la matrice
McKinsey peut être modifié en fonction de l’entreprise de
biotechnologies, les compétences de recherche et développement
pourront être mises en avant dans les atouts. De même, pour une
entreprise de luxe, l’image de marque pourra être accentuée.
Cette remarquable souplesse du modèle fait qu’il est difficile
de parler de la matrice McKinsey. Il s’agit plutôt d’une démarche
générale d’évaluation du portefeuille d’activité, que l’on peut
modifier en fonction de la situation à analyser.
Les consultants de McKinsey sont ailleurs toujours surpris qu’on
leur parle de cette matrice comme d’un modèle exemplaire pour
eux, ce n’est q’un outil comme les autres, qui doit se plier aux
impératifs de la mission en cours.
··Limites du modèle :
La contrepartie de la souplesse du modèle est sa subjectivité.
Alors qu’à partir des mêmes données sur une entreprise et ses
marchés deux analystes obtiendront des matrice BCG identiques, ils
risquent de construire des matrice McKinsey différentes. Par le jeu
des critères retenus, des pondérations et des notes, des écarts assez
conséquent peuvent apparaître.
En fait, les modèles BCG et McKinsey sont assez fortement
opposés. Le premier est objectif mais réservé à un cas particulier
(stratégies de volume fondées sur l’effet d’expérience), alors que le
second est subjectif ai transposable à de multiples situations
stratégiques.
On constate ici une loi générales des outils et méthodes : il faut
toujours arbitrer entre la précision et la souplesse. Une clef de 12
est plus précise qu’une clef à molette pour un écrou de 12, mais elle
devient inutile face à un écrou de 10. La matrice BCG est la clef de
12 de l’allocation des ressources, et la matrice McKinsey sa clef à
molette.
De plus, comme c’est l’utilisateur qui définit les critères
d’attraits du marché, il peut être tenté – consciemment ou non – de
retenir et de surévaluer des facteurs pour lesquels son entreprise est
ENCG -Settat
87
La stratégie
particulièrement performante, et à l’inverse de négliger ou de sous-
estimer ses faiblesses. Ce risque d’interdépendance entre les attraits
et les atouts fausse bien entendu la portée du modèle.
Ainsi, plutôt qu’une représentation fidèle de la situation du
portefeuille d’activités de l’entreprise, la matrice McKinsey risque de
n’être que le reflet partiel des perceptions du stratège. L’exploitation
de cette matrice doit donc être prudent
™ La matrice ADL :
··Présentation du modèle :
Le cabinet Arthur D. Little (ADL) a proposé une matrice fondée
sur la maturité du secteur et la position concurrentielle de
l’entreprise.
Risque sectoriel.
ENCG -Settat
88
Maturité de
l’activité / Position
concurrentielle
La stratégie
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Forte rentabilité.
Risque fort.
Forte rentabilité.
Risque moyen.
Forte
rentabilité.
Risque faible.
Forte
rentabilité.
Risque faible.
Fort besoin
d’investissement.
Développement
naturel.
Fort excédent
de liquidités.
Fort besoin
d’investissement.
Développement
sélectif.
Faible
rentabilité.
Réorientation.
Faibles
besoins de
liquidités.
Fort déficit de
liquidités.
Faible rentabilité. Faible
rentabilité.
Abandon.
La position concurrentielle est un indicateur composite qui
agrége les forces et les faiblesses des différentes fonctions de
l’entreprise :
• production : capacité de production, flexibilité, compétences
technologiques degré d’intégration, protection de
l’environnement, etc.
• commerciale ; par de marché, prix de vente, réseau de
distribution, etc.
• financière : structure, indépendance, rentabilité, etc.
• organisation : souplesse.
En fonction des ressources et compétences détenues pour
chacune des fonctions, la position concurrentielle de l’entreprise
sera estimée dominante, forte, favorable, défavorable ou
marginale, il s’agit là d’une estimation purement qualitative : aucun
critère chiffré ne définit précisément le passage d’une catégorie à
l’autre.
ENCG -Settat
89
Dominante
forte
Favorable
Défavorable
Marginale
La stratégie
La maturité du secteur est déterminée à partir d’une série de
variables telles que le taux de croissance du secteur, la largeur de la
gamme des produits, la fidélité de la clientèle, la nature de la
distribution, la stabilité des parts de marché, moins il est risqué
(technologie connue, clients fidèles, parts de marché établies, peu
de risques de nouveaux entrants), mais moins son potentiel de
développement est élevé .
Là encore, le fait de situer une activité dans une étape de
maturité plutôt que dans une autre s’appuie sur le jugement de
l’analyste, et non sur des limites quantitatives prédéfinies.
Comme la matrice McKinsey, le modèle ADL fait donc appel à
des évaluations subjectives. Cependant, comme la matrice BCG, les
critères à évaluer sont fixés à l’avance et non choisis par
l’utilisateur.
··Intérêt du modèle :
Ce modèle est un bon instrument lorsqu’il s’agit évaluer la
compétitivité d’une entreprise, avec toutefois des critères qualitatifs,
tant pour la position concurrentielle que pour la maturité.
La position d’une activité en termes de maturité est un critère
plus riche que la part de marché relative du BCG, et bien plus
exogène que les critères « à la carte » du modèle McKinsey.
De même, la notion de position concurrentielle, telle que
définie par ADL, agrège de multiples informations sur les forces et
faiblesses de l’entreprise, ce qui permet d’utiliser le modèle tout
aussi bien en cas de stratégie de coût qu’en cas de stratégies de
différentiation ou de focalisation.
··Limites du modèle :
Le modèle ADL affine le modèle BCG, sans aller jusqu’à
l’extrême volatilité de la matrice McKinsey. Cependant sa principale
faille réside dans la notion de maturité de l’activité et ses quatre
phrase précisément délimitées. En effet, ce concept n’a pas valeur
d’universalité, et il es à manier avec précautions :
F une activité mature ou déclinante peut être relancée sur un
même marché ou transposée à d’autres marchés à l’international.
ENCG -Settat
90
La stratégie
F réciproquement, une activité nouvelle peut voir sa
dynamique de croissance foudroyée par une innovation inattendue.
En outre, il est toujours impossible de prévoir combien de
temps une activité va se maintenir dans une phase du cycle de
maturité avant de passe à la phase suivante. D’ailleurs, cette
évolution est généralement le résultat des stratégies déployés par
les entreprises présentes sur le marché, d’où un problème
d’autoréférence, également présent dans les autres modèles : la
position des activités sur la matrice est sensée indiquer quelles
stratégies il convient de suivre, mais ces positions sont-elles mêmes
la conséquence des stratégies précédemment suivies.
Ainsi, en appuyant des décisions sur les matrices d’allocations
de ressources, on risque de se contenter de renforcer ses choix
stratégiques passés, sans se donner la liberté d’en introduire de
nouveaux. Ce défaut logique, parmi d’autres, a largement contribué
à la perte de crédibilité des modèles matriciels, qui après avoir joué
un rôle prééminent dans les années 70, ont désormais un caractère
essentiellement historique. Leur démarche par trop simplificatrice,
séduisante à première vue, a finit par avouer ses limites. L’analyse
stratégique ne saurait se limiter à la construction de quelques
schémas synthétiques.
Chapitre IX : La matrice dimensionnelle
ENCG -Settat
91
La stratégie
Il est évident que l’analyse stratégique s’est transformée avec
le temps et que cette évolution historique offre au dirigeant
stratège de nombreuses options pour l’organisation de sa
démarche . A. Ch. Martinet montre, par exemple, que cette
analyse , initialement technico-économique, s’est complétée par
l’intégration progressive de deux dimensions supplémentaires : la
prise en compte de la firme comme organisation sociale et la
reconnaissance de celle-ci en tant que système politique. Sans
remettre en question ces élargissements tout à fait essentiels , un
recentrage de la réflexion est essentiel sur le modèle de décision.
Deux facteurs paraissent alors déterminants si l’on se réfère
aux développements qui précédent : C’est d’une part la nature des
buts sur lesquels s’appui le processus stratégique et, d’une autre
part, le type de ressources affectées à la réalisation des buts.
La matrice proposée résulte de deux échelles. L’ordonnée
symbolise les buts de référence selon qu’ils sont définis à court
terme, de l’ordre de deux à trois ans, ou à long terme,
correspondant ainsi à l’idée d’ambition stratégique. L’abscisse
distingue les types de ressources affectées qui peuvent être
dominés par l’état actuel de l’organisation ou déterminés par le
potentiel de développement.
La case 1 de la matrice traduit la vision la plus restrictive du
processus stratégique. Celle-ci reste alors proche d’une démarche de
pilotage dans laquelle les objectifs et les ressources font l’objet
d’ajustements périodiques notamment que le fait des modifications
de l’environnement.
La case 2 représente une perspective plus ambitieuse mais
aussi plus aléatoire dans la mesure où les ressources affectées
s’inscrivent dans une démarche de stricte continuité. L’entreprise y
perdra certains avantages , plus particulièrement , les effets de
recentrage des moyens.
L’ambition stratégique risque fort d’être condamnée par une
évolution non satisfaisante des ressources et par le poids des
contraintes d’environnement.
La case 3 illustre une approche plus dynamique au plan des
ressources mais aussi un risque de déphasage à terme dans la
mesure où la projection de ces ressources nécessaires est faite à un
horizon de deux ou trois ans. C’est pour cela qu’on utilise le terme
de « cohérence statique » pour la qualifier.
ENCG -Settat
92
La stratégie
A la différence de ce qui se passe dans la case 1, il y a non
concordance entre la volonté de modification des moyens et les buts
ou objectifs généraux fixés à court terme.
La case 4 réalise l’ajustement logique entre l’ambition
stratégique et les ressources qui doivent être privilégiés pour
l’atteindre.



Faible Faible
Il convient de signaler qu’il n’y a pas nécessairement
incompatibilité entre ces situations et que le véritable danger
résiderait, au contraire, dans une approche monolithique de la
stratégie . Si les hypothèses 2 et 3 doivent être exclues parce
qu’elles induisent des déséquilibres, les situations 1 et 4 sont
complémentaires .
ENCG -Settat
93
Ambition /
Intuition
2
Cohérence
Dynamique
3
Pilotage
1
Cohérence
Statique
4
Planification centrée
sur les buts
Forte
Faible
Planification centrée
sur les ressources
Ambition
stratégique
Objectifs
généraux
Ressources
actuelles
Ressources
potentielles
La stratégie
Cette méthode consiste à appréhender l’entreprise dans son
ensemble : on va donc lister d’abord les points forts et les points
faibles de l’entreprise, dans le cadre d’un « diagnostic interne » ,
puis on va repérer dans l’environnement (ce qui fait l’objet d’un
« diagnostic externe ») les menaces et les opportunités auxquelles
l’entreprise doit faire face , ou qui sont à saisir.
Le schéma général de cette approche selon des auteurs
comme W . Hofer, et D. E Schendel est le suivant :
ENCG -Settat
94
Points forts et
Points faibles
De
l’organisation
Opportunités
Et risques de
L’environnemen
t
Stratégies
Economiques
possibles
Préférences
Du groupe
dirigeant
Préférences des
Acteurs du
Contrôle
Externe
Processus de
Décision
stratégique
Stratégie
arrêtée
La stratégie
Cette méthode est , en fait , celle qui avait été proposée avant
même que n’apparaissent les matrices d’analyse stratégique : elle
date donc de la période du « Long Range Planning » , c'est-à-dire au
début de l’analyse stratégique de l’entreprise. Elle a été
perfectionnée , par la suite, lorsque le concepts de domaine
d’activité stratégique a été développé : on l’a applique alors à
l’étude des décisions à prendre en matière de Business Strategy,
c'est-à-dire , au niveau des différents domaines d’activité
stratégiques exploités par l’entreprise.
Cette méthode est aussi connue sous le nom de la matrice
TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses , Strengthes).
L’interprétation de l’ensemble des éléments que procurent les
diagnostics interne et externe se trouvent mieux maîtrisés en
recourrant à la matrice qui a été proposée en 1982 par H. Weihrich ,
professeur à l’université de San Francisco.
Cette matrice rapproche deux à deux les éléments du
diagnostic : elle permet de suggérer les grandes orientations à
prendre.
ENCG -Settat
95
Facteurs internes
Forces à considérer :
- F
-
-
Faiblesses :
- f’
-
-
Opportunités
-O
-
-
Menaces :
- M
-
-
FO fo
FM fM
La stratégie
Les lignes générales du développement sont indiquées par les
couples « Forces-Opportunités ». on doit bâtir l’avenir de l’entreprise
à partir, bien sûr , de points forts existants, en saisissant les
opportunités qui se présentent dans l’environnement : c’est la case
F0. La première ligne horizontale correspond aux actions à caractère
offensif . Les orientations à prendre dans la case FO sont claires :
c’est en priorité dans ce sens que l’entreprise doit s’orienter .
La case fO , elle, met en évidence un certain nombre
d‘interrogations : on est face à des opportunités , mais on a pas
toujours ici les capacités de les saisir . Cela pose donc une question :
Que faut-il faire ?
La seconde ligne horizontale de la matrice est celle des actions
à caractère défensif : La case FM indique les menaces auxquelles il
faut faire face et rappelle les atouts dont dispose l’entreprise pour
lutter. Quand à la case fM, elle met en évidence les situations les
plus préoccupantes : il faut là se retirer ou chercher des alliances…..
ENCG -Settat
96
La stratégie
Parce qu’elles ont synthétiques
, ces matrices représentent une
image séduisante de la situation
stratégique d’une firme et de ses
perspectives.
Pour la même raison, elles
risquent fort de trop simplifier la
réalité et ne doivent donc être
considérées que comme un outil
d’assistance à la réflexion qui
fournira des indications
tendancielles.
ENCG -Settat
97
La stratégie
ENCG -Settat
98

La stratégie

Chapitre I : La notion de stratégie
A -- Politique, Stratégie, Tactique.
La diversité des orientations prises par les entreprises

(implantations à l'étranger, ouverture d'une filiale, concentrations, fusions) est couramment évoquée dans la presse quotidienne ou hebdomadaire. Tous ces mouvements sont l'expression des politiques et des stratégies des firmes.

POLITIQUE :
Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs généraux pris par les entreprises au regard de l'environnement dans lequel elles évoluent :. • La concurrence est-elle féroce ? • Quelles sont les intérêts de la firme ? • Quelles sont les capitaux nécessaires pour financer le développement, les investissements, etc.... ?

STRATEGIE :
La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prises par l'entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre. Les notions de formulation stratégique de détermination des objectifs seront développées dans le deuxième paragraphe.

TACTIQUE :
Il s'agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque sorte aux décisions de gestion courantes prises par l'entreprise.
2

ENCG -Settat

La stratégie

POLITIQUE = OBJECTIFS GENERAUX collaborateur -- assurer la maintenance du matériel -- traiter STRATEGIE = DECISION SUR LES BUTS ET LES MOYENS A EMPLOYER les problèmes quotidiens -- surveiller la qualité du système TACTIQUE = GESTION DES MOYENS ET OFFRE DE MOYENS PERMETTANT d'information. AUX STRATEGES DE DECIDER

B. pour la petite histoire…
La stratégie a des origines militaires. De Sun Tzu à nos jours, sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaborés progressivement. Foch fut un des grands pédagogues de la guerre. Il lui appartint de formuler les trois grands principes de la guerre : Concentration des forces, Economie des moyens et Mobilité. Au nom du principe de concentration des forces, on doit choisir d'attaquer le point faible de l'adversaire en mobilisant des forces telles que la victoire soit assurée. Il faut être meilleur que les adversaires sur un terrain limité plutôt que médiocre partout. Ce principe s'oppose à celui de la dispersion des ressources sur de multiples fronts. Le second principe est le principe d'économie des moyens. On ne doit exposer dans l'action que les ressources nécessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixés. Cela suppose que l'action se déroule dans un contexte de ressources limitées et coûteuses. Le principe de mobilité a pour but de préserver la liberté d'action, c'est-à-dire le choix du lieu, du moment et de l'opportunité de combattre. Inversement, limiter la mobilité d'action de son adversaire consiste à le priver de telles possibilités de choix de telle sorte que ses actions soient parfaitement prévisibles et qu'une riposte appropriée puisse leur être opposée. Ces principes s'appliquent au combat comme à son évitement, c'està-dire à la dissuasion. Cette dernière est efficace lorsque la menace
3

ENCG -Settat

Il divise l'espace total des décisions managériales en 3 sousespaces : La Stratégie. L'administration et Les Opérations. évaluer et comparer ses forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires . « traitant des relations de la firme avec son environnement ». on espionne l'adversaire. Le processus d'analyse stratégique consiste à identifier. En langage militaire. et spécifiquement de la sélection des produits que la firme entend proposer et des marchés auxquels elle veut 4 ENCG -Settat . La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de pensée et d'action au cours des années 60. on dirait qu'il s'agit du choix de l'adversaire et des alliés. à analyser les évolutions probables de l'environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l'action. L'action est inspirée par la poursuite d'intérêts supérieurs baptisés « objectifs stratégiques » mais que les militaires qualifieraient de politiques. Il considère les décisions stratégiques comme des décisions essentiellement externes. du lieu et du moment du combat. les augures ou le terrain soient propices à l'assaut. Ansoff propose des frontières au management stratégique en distinguant les décisions stratégiques des décisions opérationnelles.La stratégie est concentrée sur des cibles vitales pour l'ennemi et que la mobilité des forces de dissuasion est garantie. Les décisions stratégiques portent sur le choix de domaines d'activités et sur la nature et l'intensité de cet engagement. La victoire devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en application des trois principes de la guerre énoncés1plus1haut. Plusieurs modèles bien connus (modèle de Harvard) s'inspirent largement de la stratégie militaire. de la nature et de l'importance des moyens à engager. et on attend que les vents. On compte et on ausculte ses divisions. La stratégie militaire est un art de l'action et de la dissuasion.

La capacité des firmes à partager les résultats de leurs actions avec leurs partenaires. La nature des décisions stratégiques ne change pas. La stratégie est donc un choix de positionnement produitmarché. comme à la guerre. Ce sont les segments (SBU) ou domaines d'activités qui sont stratégiques ainsi que la palette des moyens utilisés pour entrer. la logique de ENCG -Settat .La stratégie vendre. se maintenir ou se retirer de ceux-ci. Michael Porter affine ces analyses en introduisant d'autres logiques de domination et d'autres relations dominant-dominé. fournisseurs et clients. les consultants du BCG se firent adeptes de la stratégie militaire la moins élaborée : celle du rouleau compresseur. Bien qu'issus de l'Ecole de Harvard. plus puissant que les adversaires. Celle-ci est amplifiée par les menaces que font peser l'entrée de nouvelles firmes ou l'apparition de produits de substitution issus d'autres industries. Pour gagner. Bien que la taille relative soit de nature à « neutraliser les forces de la concurrence » et à asseoir la domination du plus grand sur l'ensemble des dominés cités 5 ci-dessus. dépend de leur pouvoir de négociation vis-à-vis de ces derniers. On ne mesure pas le rapport des forces en termes de nombre de divisions sur un terrain déterminé mais de manière très voisine en part de marché relative. On peut ainsi parler de stratégie de positionnement sur le marché et par rapport à des concurrents. et sur un champ de bataille appelé marché. Il considère que la compétition n'est pas limitée aux entreprises qui sont présentes dans les mêmes segments stratégiques. l'entreprise la plus performante dans un segment donné est celle dont la taille est dominante par rapport à ses concurrents. Dans un contexte de compétition. il faut être plus gros.

Les barrières à l'entrée des concurrents potentiels. et du calendrier. La stratégie d'entreprise consiste donc. le nombre et la taille des entreprises composant l'industrie. seul ou conjointement avec tout ou partie des firmes de l'industrie. la stratégie d'entreprise fût d'abord définie comme l'art de combattre sur le champ de la concurrence. soit à quitter les activités où ces facteurs seraient défavorables. le marché est divisé en entités aussi distinctes et autonomes que possible de telle sorte que chaque entreprise dispose de son propre terrain où elle fixe ses propres règles du jeu. des adversaires et des alliés. La confrontation est ici évitée. partage. le degré de différenciation des produits offerts sur le marché et l'élasticité de la demande à l'industrie sont les principaux facteurs structurels qui affectent la rentabilité des entreprises. Il s'agissait de stratégies de positionnement : choix du terrain. dissuasion ou évitement du combat. Elle visait à obtenir un avantage sur un ou des concurrents par des manœuvres stratégiques : confrontation. au cours d'une histoire très brève. de meilleures conditions de rentabilité. Ces développements pragmatiques de la stratégie d'entreprise trouvent leurs sources théoriques dans la théorie microéconomique de Bain. d'une part.La stratégie différenciation peut également assurer la domination d'une firme sur un marché par le caractère unique de son offre. Les performances économiques d'une entreprise sont déterminées par les structures de l'industrie à laquelle elle appartient. En s'inspirant des stratégies militaires et des principes de la guerre. et de stratégies d'allocation de ressources : nature et 6 ENCG -Settat . Ainsi. soit à modifier certains de ces facteurs pour bénéficier. la stratégie d'entreprise a-telle connu de profondes évolutions de définition et de cadre théorique. soit à entrer et se maintenir dans des industries présentant une combinaison de facteurs structurels favorables.

Aucun positionnement n'est viable à long terme. Depuis quelques années. ou plus généralement mobilisables par la firme qui permettent de se mouvoir ainsi.Typologie Stratégique Comportementale : On distingue ici les stratégies de type OFFENSIVES et les stratégies de type DEFENSIVES. Les Différents Types de Stratégie : La première typologie se base sur les comportements stratégiques et la seconde sur les domaines stratégiques.La stratégie importance des ressources allouées aux manœuvres stratégiques d'autre part. d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux évolutions de l'environnement ou aux stratégies des concurrents. 1 -. de déployer ses activités. C. la conception dominante de la stratégie concerne l'acquisition et la maîtrise de ressources et compétences permettant à la firme de se différencier de ses concurrents.Théoriquement la stratégie Défensive consiste à s'adapter aux circonstances ou à imiter les comportements d'une entreprise 7 ENCG -Settat . Ce sont donc ces ressources qui sont à l'origine des performances stables des firmes. -. l'action conjointe des concurrents et celle du régulateur public tendent à réduire l'importance et la pérennité de la rente ainsi obtenue. Ce sont les ressources possédées. Lorsqu'une entreprise s'est constituée une rente grâce à un positionnement intelligent. la stabilité des performances de la firme résulte donc des mouvements stratégiques d'un positionnement à un autre.

). etc.Classification Par Domaine Stratégique : --Les stratégies portant sur le produit : On évoque ici les stratégies de spécialisation et les stratégies de diversification. une situation voisine de celle de monopole. La stratégie défensive a donc pour but de permettre à l'entreprise de rester concurrentielle. Æ La stratégie peut. Æ La stratégie peut également être offensive en terme de marchés (par exemple. les constructeurs 8 ENCG -Settat . L'attitude est avantageuse en terme de coûts (peu de frais de recherchedéveloppement) mais présente l'inconvénient de placer l'entreprise en position inférieure. ont pour but la croissance de l'entreprise et le développement de ses parts de marché pour atteindre. L'entreprise approfondit son savoir-faire dans un domaine connu mais prend le risque d'être plus vulnérable aux évolutions environnementales. au contraire. Les stratégies Offensives. Par exemple. si possible. création de nouvelle gamme. Æ La stratégie peut-être offensive en terme de produits (lancement de nouveaux produits. 2 -. Cette stratégie est fréquemment adoptée par les PME qui ne disposent pas d'économies d'échelle suffisantes pour concurrencer les grandes entreprises. La stratégie de spécialisation est généralement liée à la maîtrise d'une technologie. stratégie commerciale de pénétration des marchés étrangers). enfin être offensive en terme de prix (diminution des marges commerciales par exemple) ou de protection du savoir-faire (dépôt de brevets).La stratégie dominante sur un marché.

La stratégie de machine-outils électromécaniques ont été très rapidement dépassés par la robotique industrielle. salaires). La stratégie d'écrémage consiste à cibler une clientèle précise. distribution) et les adaptera en fonction des objectifs qu'elle a déterminé. quant à elle. ONA. etc.). communication. La stratégie de diversification. Vivendi. L'entreprise analysera les éléments de son plan de marketing (prix. promotion. L'entreprise peut ainsi mieux répartir ses risques et maîtriser des domaines totalement différents. produit. * On peut également évoquer : Les stratégies du personnel (recrutement. --Les stratégies portant principalement sur les marchés : La stratégie de pénétration consiste pour l'entreprise à s'efforcer d'occuper une position dominante sur un marché. par exemple. Elle s'accompagne généralement d'une stratégie d'hyper spécialisation sur un produit ou un service déterminé. consiste à élargir ces activités dans des domaines totalement différents (exp. formation. Cette attitude est totalement positive pour assurer la pérennité de l'entreprise mais est très coûteuse en termes d'apprentissage des techniques de production et des techniques commerciales de pénétration des marchés. des hôtels de luxe qui ne s'intéressent qu'à une clientèle fortunée donc relativement indifférente aux prix mais dont les exigences en matière de services sont élevées. 9 ENCG -Settat . C'est le cas.

Mintzberg a construit une modélisation de formation des objectifs : L'entreprise doit tenir compte d'influences EXTERNES et d'influence INTERNES. fournisseurs). concurrents. associations de consommateurs). appel à l'épargne publique). Cette influence peut également se révéler sous la forme de campagnes de pression (mouvement de consommateurs. 3 . le système éducatif).La détermination des objectifs et la formulation stratégique. --Les influences Externes proviennent d'après Mintzberg de 4 types d'acteurs : 1 . Le modèle de MINTZBERG.Le public (état. 4 . la famille.les propriétaires.La Détermination des Objectifs.La stratégie Les stratégies de production (mise en place de techniques de production en flux tendus par exemple). Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une influence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe unique. 2 . Il peut également exister des coalitions formelles au sein des conseils d'administration 10 ENCG -Settat .Les associés ( clients. II -. mouvements écologistes). Les stratégies financières (négociation des emprunts. Cette influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple (règles que la société diffuse par les médias. A -.Les syndicats.

G.Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques. la formulation des objectifs sera en fait conditionnée par un jeu subtil entre les coalitions internes et externes de l'entreprise.. les ambitions personnelles peuvent prendre le pas sur l'intérêt général de l'entreprise. 2 . etc. de récompense. Certains comportements « corporatistes » peuvent aboutir à la constitution de groupes informels dont le pouvoir de fait sur les processus de décision est loin d'être négligeable. Mintzberg les classe en 5 A l'intérieur de l'organisation les moyens d'influence sont également très nombreux. Chaque organisation a également sa propre culture. Par ailleurs. 3 . groupes : 1 . de sanctions.Les services opérationnels (personnel attaché aux missions de production ou de vente).La stratégie et cela pourra influencer le devenir de l'entreprise (nomination de tel ou tel P. 4 .Quant aux influences Internes. Par exemple les commerciaux pousseront les produits à forte marge au détriment d'un bon équilibre de la charge de production. 11 ENCG -Settat . D. Les dirigeants ont un pouvoir de contrôle. décisions d'absorption ou de fusion).). 5 .L'encadrement (cadres chargés de la mise en oeuvre des décisions prises au sommet).Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services de planification et de contrôle). et d'après Mintzberg..Les coordinateurs au sommet ( direction générale. -. membre du conseil d'administration). services de maintenance. En bref.

L'école de Harvard nous propose une démarche classique décomposée en trois phases : F Réflexion Action -.La phase de Réflexion se caractérise par un diagnostic de la situation de l'entreprise aussi bien sur le plan interne que sur le plan externe. Il pourra s'agir par exemple d'une stratégie d'internationalisation impliquant la nécessité d'innover et de s'adapter aux besoins locaux. et les possibilités environnementales. Il s'agit en quelque sorte d'anticiper l'impact éventuel de ces grandes tendances.La stratégie B -. les sélectionnent et déterminent les priorités. F Formulation F Par exemple. -. les menaces. Généralement l'entreprise fera réaliser un « audit stratégique ». une entreprise peut disposer d'un bon outil de production et d'un réseau commercial satisfaisant mais souffrir d'une mauvaise image de marque ou d'une assise financière insuffisante. Cette phase de réflexion est également l'occasion pour l'entreprise de faire un bilan de ses faiblesses de et de ces atouts.La phase de Formulation stratégique à proprement parler représente le résultat de la confrontation entre les contraintes.La Formulation Stratégique : L'élaboration d'une modélisation concernant les bases du raisonnement stratégique n'est pas chose aisée. Le rôle de cet « audit » consistera à mettre en évidence les grandes tendances environnementales et à faire ressortir les opportunités et les menaces. 12 ENCG -Settat . -. Les dirigeants identifient alors les options stratégiques.La phase D'action se caractérise par la mise en oeuvre des options retenues et par le contrôle de l'atteinte des objectifs.

Des termes qui. des groupes d'individus dans leur recherche d'un pouvoir sur la destinée de l'entreprise. 13 ENCG -Settat . et de la syndicats..La stratégie R. Elle prend en compte l'homme en tant qu'acteur influent et de cette influence ressortiront des possibilités ou des risques pour la firme (luttes de pouvoir par exemple) Chapitre I: Buts/Objectifs . et où escompte-on aller. le jeu personnel des membres de l'entreprise. Mission /Vision IQu’est ce qu’une mission et une vision d’entreprise ? Combien de fois par jours utilisons nous des termes comme la mission ou la vision ? Des termes tellement fréquents. ». mais que nous nous posons jamais la question sur ce qu’ils pourraient bien signifier. les pressions exercées par groupes de toutes (écologistes.THIETARD dans son ouvrage : « la stratégie d'entreprise » préconise que « La seule prise en compte de la dimension économique firme les dans ne le suffit but plus dans plus sortes le contexte de l'entreprise ou d'une aujourd'hui. décrivent ce que chacun de nous essaie comment envisage-il de le faire. quotidiennes. La demande formulée par les hommes au sein de la d'une grande information participation accrue à la prise de décision. font qu'il n'est plus possible aujourd'hui de raisonner en atmosphère stérile. dans l’état de nos discussions de faire.).. l'influence grandissante l'état réglementation. « La dimension politique recouvre tout ce qui touche l'influence des hommes. de consommateurs.

cette démarche n’est pas la seule.La stratégie Bien évidemment. Sur cette définition se basera la stratégie de l'entreprise. et pas seulement la notre. ces termes sont très courants dans notre discussion de tous les jours. et une méthodologie bien claire à ce processus de détermination. • La vision est ce qui nous fait aller de l'avant même dans les situations les plus difficiles. quoique brève. Comme l'environnement de l'entreprise évolue la définition devra être revue et adaptée régulièrement. les étapes suivantes sont à respecter pour définir la mission et la vision de son entreprise . Les intentions originelles du ou des fondateurs de l'entreprise doivent être réexaminées et "rafraîchies" régulièrement afin de conserver son dynamisme à l'entreprise. Généralement. La définition de la mission et de la vision de l'entreprise fait partie du processus de planification stratégique. C’est pour cela qu’il conviendrait de s’arrêter un petit moment pour tenter d’en donner une définition. Il s’agit entre autres des étapes suivantes : La définition de la mission : 14 ENCG -Settat . La vision d'une entreprise est l'un des facteurs de motivation les plus efficients. En effet. Sans un accord sur ces principes de base une entreprise n'est pas vraiment viable. on peut s’accorder à leur attribuer les définitions suivantes : • La mission est la raison d'être de l'entreprise. mais elle permet de garantir un ordre . car ce sont deux piliers majeurs sur lesquels se fonde toute organisation. afin de contribuer à une certaine clarification de l’usage de ces termes dans l’entreprise.

de sa mission ". enfin. Cette réflexion est toujours d'actualité et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée d'une mission d'entreprise bien formulée. tous les s’assurer que la mission est rédigée de telle façon que collaborateurs de l’organisation puissent en déduire un certain ordre des priorités. 3. La définition de la vision 1.La stratégie 1. Tenir compte des changements qui peuvent être rendus nécessaires par de nouvelles stratégies. Considérer d'abord la mission comme le but général de l'entreprise. les marchés. Eviter les phrases idéalistes voire utopistes. 4. Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise. les services. Aujourd'hui la vision est devenue surtout un outil de motivation. la rédaction de la mission doit être assez détaillée pour que le positionnement de l’entreprise soit clairement visible. les valeurs. 15 ENCG -Settat . Prendre en considération les produits. 2. En fait. A l'origine la vision était une description de l'état que l'entreprise devait atteindre à la fin du plan stratégique. 2. 3. l'image de l'entreprise. 5. c'est à dire une image très attractive qui servait de guide à l'entreprise.

la mission doit donc avant tout répondre à la question: quel est notre métier et quels sont nos marchés? Cette école de pensée a vu la naissance à la suite du fameux article de Levitt en 1960 qui argumentait qu'une grande source d'échecs était due à une "myopie marketing". elle. à effectuer le gros œuvre et la 16 ENCG -Settat . Pour cette école.La stratégie Alors . une définition trop restreinte du marché. La première considère la mission d'entreprise comme un outil lié à la stratégie. mais à un niveau supérieur. Pour cette école. une "vision" sert à décrire un état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. en conséquence. Pour encore mieux élucider la chose. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission. Cette définition du contexte commercial de l'entreprise est une "empreinte" qui sert à définir la stratégie d'entreprise. L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. En contraste avec une mission. la mission doit avant tout définir le métier et le marché dans lequel l'entreprise cherche à se profiler. Dans la littérature de management. autrement dit. qu’est ce qu’une mission d’entreprise ? Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être. l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". prenons l’exemple d’une entreprise qui considère que son métier est la "construction" et elle se limite. on peut distinguer entre deux écoles de pensées. reste identique.

cette dernière forme de mission tentera donc de capturer des éléments émotionnels de l'organisation.La stratégie maçonnerie d'une maison. la mission doit définir les normes et valeurs qui sont à la base de la manière dont les employés se comportent. collaborent entre eux. En principe. Les éléments de la mission Il n'y a pas d'énoncé de mission juste ou faux. une mission devrait intégrer des éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes: • • • Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'être)? Quelles sont les valeurs auxquelles les employés s'identifient? Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les valeurs de l'entreprise? 17 ENCG -Settat . et comment ils poursuivent les buts de l'organisation. proposerait de gérer l'ensemble du projet de construction pour les propriétaires. Cette entreprise risque de perdre son marché au profit d'un concurrent qui se définit comme étant dans le métier "d'offrir aux clients les meilleures solutions de logement" et qui. fidèle à sa mission. Pour cette école. En contraste. d'inspiration ou qui laissent indifférents. Cette forme de mission est en sorte une philosophie d'entreprise qui aide les employés à percevoir et interpréter des événements de la même manière et de parler un "langage commun". la deuxième école de pensée considère que le but premier de la mission est d'être un "ciment culturel" pour permettre à l'organisation d'agir en tant qu'unité collective. Par rapport à la mission "stratégique". mais plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation.

Qu'est ce que les buts? L’idée de stratégie est indissociable des notions d’intention et de plan. qui ne manquera pas d'ouvrir des discussions importantes et fondamentales (marchés. activités d'avenir. Est-ce au stratège qu’il revient de définir les buts de l’entreprise ou cette tâche incombe-t-elle à une autre instance ? Estil même légitime de parler du ou des buts de l’entreprise ? Et comment sont organisées les buts ? 18 ENCG -Settat . Parfois. mais ne les stratégies réellement jamais poursuivies aux par les entreprises correspondent exactement projets initiaux. Un tel exercice. II. ressources nécessaires etc. Cet écart du au changement des préférences individuelles ou à la transformation des intentions des dirigeants par les acteurs qui sont chargés d’en assurer la mise en œuvre. peut être plus bénéfique et efficace en présence d'un parti tiers qui puisse guider les discussions et proposer des modèles pour approfondir les réflexions.). il vaut la peine de mettre sur pied un exercice de définition de la mission car les heures dédiées à cette tâche seront bien investies et sur de nombreuses années. Ces buts organisationnels assurent une certaine cohérence derrière les décisions et les actions des membres de l’organisation. elles en diffèrent même profondément. Le terme problème fait allusion à une entrave par rapport à une intention ou des buts poursuivis.La stratégie Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position compétitive de l'entreprise ? Compte tenu des gains possibles pour l'ensemble de l'entreprise. évoquent ce qu’on appelle les problèmes organisationnels.

la définition des buts : Le but est une fin ultime qu’il est en général impossible de réaliser complètement . c'est-à-dire qu’elles mettaient l’accent sur la croissance aussi longtemps que le profit était suffisant. des auteurs comme Baumol (1959) avancèrent l’idée que de nombreuses firmes maximisaient les ventes sous une contrainte de profit. La notion de but doit être distinguée de celle d’objectif. Le but a comme vocation de définir l’orientation générale. L’objectif est un jalon dans la réalisation d’un but. Puis il fallut aussi admettre et que certains que dirigeants l’analyse privilégiaient le maintien de leur indépendance. Un problème délicat se profilait : celui d’un arbitrage satisfaisant entre des exigences contradictoires. Plus préoccupés que leurs devanciers par le réalisme de leurs propositions. Les buts se multipliaient. 1.La stratégie Voilà quelques questions auxquelles nous essayerons de donner un début de réponse. L’idée de « maximisation » était du même coup écartée. au risque de compromettre croissance rentabilité. mais ils devaient aussi être considérés conjointement. il en va ainsi par exemple de la maximisation du profit. 2.la diversité des buts : Pendant de nombreuses années. les missions de l’entreprise. 19 ENCG -Settat . les théoriciens de la firme ont privilégié la maximisation du profit en tant que but assigné à l’entreprise. tandis financière conduisit à considérer qu’il ne pouvait être question d’envisager un taux de rentabilité sans considérer le risque associé à ce niveau de performance.

La survie de l’entreprise est la contrainte ultime . Il existe ainsi un consensus tacite entre les détenteurs d’influence interne à l’entreprise pour viser un but personnel connu.La stratégie 3. Aucun humain ne peut se concentrer sur un seul but sans tenir compte des autres. Dans la plus part des cas. ils se rassemblent autour de ce qu’on appelle « les buts du système ». le dirigeant est capable d’imposer ses buts formels aux membres de l’organisation en ayant recours à l’autorité : tant que cette autorité est efficace. et tous les autres apparaîtront dès lors comme des contraintes. les membres poursuivent les buts indiqués. les membres d’une entreprise trouvent leur intérêt à partager des buts qui ne s’identifient pas forcément aux leurs. l’entreprise peut ou doit choisir un but. ces différents buts coexistent dans chaque entreprise. En l’absence d’une autorité ou d’une idéologie puissante dans l’entreprise. Ceci suppose au préalable la survie de ce système et un certain niveau d’efficience des membres. En réalité. Dans le cas des PME. L’adhésion à ces buts leur permet de promouvoir leurs propres intérêts et d’atteindre ainsi leurs propres objectifs. des buts personnels partagés peuvent apparaître et deviennent des buts organisationnels. elle contribuera dans certains cas 20 au changement des buts ENCG -Settat . Dans un contexte déterminé. l’idéologie dans laquelle ses membres se reconnaissent et s’identifient fait apparaître également des buts clairs. Dans les organisations culturelles. Les membres profitent de l’existence de l’entreprise et indépendamment de la mission de l’entreprise.L’organisation des buts : L’organisation des buts diffère selon le cadre où ils sont institués.

2. Ansoff. Ainsi. l’horizon temporel. dans le cadre de la politique globale de l’entreprise.La définition des objectifs : Les objectifs sont les buts concrets à atteindre à moyen terme. et un horizon temporel.Qu'est ce que les objectifs? Selon H.Classification selon le niveau de décision : 21 ENCG -Settat . et les priorités de l’entreprise.La stratégie organisationnels lorsque l’entreprise a des difficultés à s’adapter à l’évolution de son environnement subjectif. La détermination des objectifs s’avère ainsi l’un des piliers fondamentaux dans le processus de création stratégique. La définition des objectifs comporte une référence au but poursuivi. I. un indicateur de résultat. une cible.Classification des objectifs : Ansoff a classifié les objectifs en fonction de trois aspects à savoir les niveaux de décision. puis l’élaboration d’un diagnostic. ce sont des normes économiques. c'est-à-dire un niveau de performance minimum.1. la mise en place d’une stratégie passe avant tout par la fixation d’un système d’objectifs. 1. III. à chaque type de décision correspondent des objectifs particuliers. 2.

 Les décisions stratégiques (moyen terme) : qui définissent les moyens et opèrent les choix en vue de réaliser les objectifs dans le cadre de la politique générale de l’entreprise. 2.3. On parle aussi de décisions ou d’objectifs opérationnels.2. Elles instituent le cadre structurel de la firme dans le sens de la sécurité.La stratégie  Les décisions stratégiques : qui consistent à choisir essentiellement les produits et les marchés générateurs de succès .hiérarchisation par priorité : Selon Ansoff. La prise en compte de l’incertitude et de l’environnement est particulièrement importante à ce niveau.  Les décisions opérationnelles : qui permettent d’obtenir de l’exploitation courante la performance maximum. du développement et de la réalisation du profit. l’objectif prioritaire est d’optimiser le profit à long terme par rapport aux capitaux investis. 2. alors que pour J. de Rosnay 22 ENCG -Settat .  Les décisions administratives : qui permettent à l’entreprise de définir ses structures et d’acquérir ses ressources .  Les décisions politiques (long terme) : qui permettent la définition des finalités et objectifs de l’entreprise.hiérarchisation selon l’horizon temporel :  Les décisions tactiques (court terme) : qui assurent le fonctionnement quotidien de l’entreprise et consiste à mettre en œuvre les choix stratégiques.

l’objectif prioritaire est la croissance. Seule la réalisation d’un certain profit fournira les moyens financiers d’atteindre les autres objectifs. objectif de prix et de coût. de flexibilité. Les objectifs de croissance en terme de ventes (en quantité ou en valeur). car sa réalisation conditionne celle des autres objectifs.La détermination d’un système d’objectifs : La fixation d’un système d’objectifs appelle d’abord la distinction de deux types d’objectifs : les objectifs « économiques » et les objectifs « non économiques. 23 ENCG -Settat . Cependant. de part de marché ou de valeur ajoutée sont parfois liés à la recherche de la taille optimale et peuvent aboutir à la réalisation d’économies d’échelle ou d’effets de synergie. 3. de son environnement et des motivations des dirigeants selon qu’elles soient orientées vers la croissance et la pérennité ou plutôt vers la maximisation du profit et la préservation du patrimoine. de qualité). l’entreprise peut être amenée à se fixer des sous-objectifs qui contribuent à la réalisation de l’objectif principal (objectif de réduction des risques puisque les projets les plus rentables sont aussi souvent les plus risqués.La stratégie il faut maximiser le profit à court terme ou à long terme. Pour atteindre des objectifs de rentabilité. En fait. la fixation de l’objectif prioritaire de l’entreprise dépend de sa situation économique. L’objectif de rentabilité est un objectif majeur. le profit reste un objectif principal pour toutes les entreprises. • Les objectifs économiques : L’entreprise cherche à obtenir la plus grande rentabilité des capitaux investis. C’est l’objectif économique par excellence. Pour d’autres.

Réalisation du bien collectif. qu’elles fassent partie de l’organisation ou non. Ensuite. recherche de pouvoir et de prestige qui se fait parfois au détriment de la rentabilité). d’autres. • • • Satisfaction des consommateurs. les acteurs qui y interagissent cherchant à orienter les objectifs de la firme en fonction des siens propres. la réalisation des aspirations des dirigeants (se maintenir au poste à responsabilité. Enfin. du personnel . pensent qu’il découle d’un équilibre devant se réaliser entre les attentes contradictoires des principales parties prenantes. les finalités sociales et sociétales de l’entreprise conduisent les dirigeants à définir des objectifs en terme de : •Création d’emplois . quant à lui semble concilier les deux positions en affirmant que les objectifs de l’entreprise sont formulées après que les acteurs internes et externes ont essayé de faire valoir leurs points de vue respectifs afin d’orienter les objectifs communs. son univers concurrentiel. il est important de souligner les facteurs qui influent sur le processus de fixation d’objectifs tels que la mission de l’entreprise.La stratégie • Les objectifs non économiques : Ces objectifs incluent la sécurité. comme Cyert et March ou H. Chapitre III: Le diagnostic stratégique 24 ENCG -Settat . Mintzberg. Protection de l’environnement . Certains auteurs comme Ansoff ont considéré que la logique de fixation des objectifs est une démarche rationnelle. Simon.

I.Le diagnostic externe: Il est clair que l'environnement de l'entreprise présente des contraintes et des menaces puisque les transformations de l'environnements sont susceptibles de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle de l'entreprise. porteur de menaces et d'opportunités. mais l'environnement offre également des opportunités de développement qui peuvent faciliter la réalisation des objectifs de l'entreprise opportunités. On constate donc que le diagnostic stratégique constitue une étape déterminante dans le processus stratégique car il permet de positionner l'entreprise et ses concurrents sur un marché donné. chose qui facilite l'éclaircissement des choix stratégiques pouvant être adoptés par l'organisation. Le diagnostic stratégique consiste à porter une analyse de la situation de l'entreprise dans son environnement. il essai de mesurer la force des concurrents et la position de l'entreprise par rapport à ceux-ci. qui doivent donc savoir détecter et saisir ces 25 ENCG -Settat . chose qui influence en grande partie les choix stratégiques de l'entreprise . Ce diagnostic doit être effectué en deux étapes essentielles qui sont: le diagnostic interne et le diagnostic externe.La stratégie L'entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en constante évolution.

La matrice BCG: La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre sur deux séries de critères : . Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé. plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa place. Taux de croissance du marché = marché en année (n) .marché en année (n-1) marché en année (n-1) . 1.La position de l'entreprise sur le marché : est mesurée par sa part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent. dans la mesure où cette analyse permettra à l'entreprise de bien évaluer l'impact des principales composantes de l'environnement sur ses choix stratégiques.L'attrait du marché : qui est mesuré par le taux de croissance du marché indiquant le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché. ainsi le diagnostic externe doit concerner l'ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Pour arriver à atteindre les buts précités il existe un ensemble de modèles que l'entreprise peut suivre pour réaliser un diagnostic des plus performants. Par conséquent une démarche de diagnostic externe consiste donc à analyser les variables-clés caractérisant le micro (régionale ou nationale) et le macro (internationale) environnement de l'entreprise. la part de marché relative est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent 26 ENCG -Settat .La stratégie On constate alors que l'évolution de l'environnement explique souvent la stratégie .

Part de marché relative = Part de marché de l'entreprise Part de marché du leader du marché Dans cette analyse du portefeuille produit. ™ un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché faible) est souvent peu commercialement rentable et ne génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y investir pour maintenir voire accroître ses parts de marché (ils deviennent 27 ENCG -Settat . Un tel produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices. la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du produit. chaque produit du portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la matrice. il est possible d'avoir une vue d'ensemble des produits et des activités de l'entreprise par rapport aux critères retenus . L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Selon sa position dans la matrice. Grâce à la matrice. l'abscisse correspond à la part de marché relative et l'ordonnée correspond au taux de croissance du secteur d'activité. le produit peut appartenir à l'une des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratégiques : ™un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de marché élevée) est un produit prometteur pour l'entreprise. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l'abscisse et l'ordonnée du centre du cercle.La stratégie .

™ les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices sur un marché déclinant et très concurrentiel doivent souvent être abandonnés ou être maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes).elle est simple d'utilisation . Elevée Croissance du marché Faible Stars (Vedettes) Cow (Vaches à lait ) Elevée Wild cat (Dilemme) Dog (Poids morts ) Faible 28 Part de marché ENCG -Settat . Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes). en fonction du diagnostic propre de l'entreprise.La stratégie alors des vedettes potentielles). ™ les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins proche.elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché elle constitue un outil d'aide à la décision . L'assortiment de produits est donc à développer pour les produits étoiles et les produits dilemmes ! Cette matrice est intéressante car : . L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner .

le niveau de service offert. stabilité économique et politique. climat social..L'attrait du marché par rapport aux différents produits de l'entreprise : il est mesuré par un indicateur composite fondé sur une liste de critères propres à chaque entreprise (taille et taux de croissance du marché. sont constituées de critères composites : .).. de ses et la ressources réputation financières.La stratégie 2. . à partir de la part de marché de l'entreprise. l'image l'adaptation du produit aux besoins locaux. . accessibilité du marché. Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son importance respective. contrôle des prix. du produit. le niveau et les garanties de qualité. L'indicateur global de l'attrait du marché pour chaque produit correspond à la somme pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères ..La matrice Mc Kinsey: Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules et position concurrentielle . intensité de la concurrence. Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation (échelle de Likert) et ensuite pondéré en fonction de son 29 dont les deux dimensions : attrait du marché ENCG -Settat . barrières tarifaires et non tarifaires. l'originalité l'importance du produit. bureaucratie. technologiques et humaines.. par exemple.La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits est également appréciée par un indicateur composite mesuré. inflation. fluctuations saisonnières.

Les activités actuelles de l'entreprise sont représentées par des cercles de surface proportionnelle à leur chiffre d'affaires. en adaptations du produit. Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des produits d'une entreprise à un marché donné et l'avantage qu'ils représentent par rapport à ce pays .La stratégie importance respective.. l'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo. les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes options stratégiques et d'investissement.. Pour ces produits. les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une bonne position.) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences distinctives ™ Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (en capital humain. Sur base des résultats obtenus pour ces deux critères composites. . en publicité. Elle doit surveiller leur évolution et maintenir les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des 30 ENCG -Settat . L'indicateur global de la position concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond à la moyenne pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères. Les types de produits possibles sont les suivants: ™ Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits.

Dans cette position. notamment. pour autant. ™ Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. le choix stratégique est assez difficile car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder peut-être parce qu'elle n'a pas le bon produit.La matrice ADL (Arthur D. Forte Forte L'atractivité du marché Développer l'investissement Investissement sélectif Sélection Faible Moyenn e Investissement sélectif Sélection Se retirer sélectivement Faible Sélection Se retirer sélectivement Désinvestir Moyenn e Position concurrentielle 3.Le degré de maturité de l’activité 31 ENCG -Settat .La stratégie liquidités. L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces. Little): ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2 variables : . L'entreprise doit réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités. que ses ressources financières le lui permettent. Une exception à l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.

™ ™ La reconversion : elle change d’activité en utilisant au maximum les synergies de compétences de son métier d’origine. il est possible de déterminer les entreprises qui.Menace de substituts (produits de remplacement) A travers cette analyse.La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles : ™ ™ Le développement naturel : l’entreprise est en position dominante et poursuit son développement.Entrants potentiels . La concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs : .La stratégie .L'analyse concurrentielle de Porter: Cette approche met en évidence les forces concurrentielles. L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre. La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. et qui constituent ainsi un groupe stratégique.Pouvoir de négociation des clients .Pouvoir de négociation des fournisseurs . au sein d’un secteur. que chaque entreprise doit analyser. 4. Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur laquelle elle se trouve en position favorable. utilisent des moyens d’actions identiques. dans un secteur donné.Intensité de la concurrence du secteur . En 32 ENCG -Settat .

Ce diagnostic se caractérise par 5 principaux axes qui sont: 1-La détermination des avantages compétitifs de l'entreprise: L'entreprise doit commencer par identifier ses avantages compétitifs ensemble ou de concurrentiels. 33 ENCG -Settat .Le diagnostic interne: Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par une évaluation du potentiel (forces et faiblesses) et des moyens d'action (ressources) de l'entreprise . permettant ainsi de positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel et ce en mobilisant des outils et modèles d'analyse stratégiques. ils peuvent être de nature technologique.Se retirer du secteur et se développer sur un autre II.Changer de groupe . gestionnaire ou organisationnelle. l’entreprise peut effecteur un choix de stratégie : . compétences ses derniers consistent en un à distinctives pouvant contribuer l'amélioration de la position de l'entreprise dans son secteur d'activité. En fonction de cette carte.Demeurer dans son groupe stratégique et améliorer sa compétitivité . il est possible de construire la « carte du secteur ».La stratégie positionnant ces entreprises. Ces avantages sont souvent liés à la dimension et aux ressources de l'entreprise .

financier. et qui peuvent avoir une influence sur les décisions ou la position de l'entreprise dans son environnement. 3-L'étude du passé récent de l'entreprise: Et ce en évaluant les événements qui ont marqué l'entreprise durant son passé proche (3 à 5 ans) . intégrer les technologies de pointe et surveiller les technologies émergentes. ™ Au niveau de la production: L'analyse portera sur: Le patrimoine technologique de l'entreprise: ensemble de ses savoirs et de ses savoir-faire : l'entreprise doit maîtriser les technologies clés du métier. 34 ENCG -Settat . ainsi qu'en une vérification de l'existence ou pas d'une compatibilité entre les différentes missions de l'entreprise et la conformité de ces missions à l'image de l'entreprise. 4-Le diagnostic fonctionnel: Cette étape consiste en une analyse de l'entreprise à tous les niveaux fonctionnels ( production. aussi bien du métier que de la mission de l'entreprise. chose qui permet de dégager les forces et faiblesses générales de l'entreprise. commercial. ressources humaines…) en termes de forces et de faiblesses. tout en sachant que le métier c 'est le savoir faire reconnu par les marchés et la concurrence c'est à dire l'ensemble des compétences communes aux segments stratégiques de l'entreprise donnant à cette dernière un avantage compétitif.La stratégie 2-L'analyse l'entreprise: des finalités et de la vocation de la détermination et l'analyse de la vocation de l'entreprise consiste en une étude.

continue.La stratégie Le type de production : en série. à la commande… Le système de gestion de production ( SGP. Analyser le lien entre effort de croissance et position sur le marché . qualité totale… L'intensité capitalistique Capitale / Travail. ™ Au niveau de financier : 35 ENCG -Settat . en ateliers. flux tendus. matrice BCG…) Analyser le portefeuille d'activités : c'est un ensemble d'activités complémentaires garantissant la rentabilité et la pérennité de l'entreprise. Stratégie commerciale de conquête de part de marché: au détriment de la concurrence ou à l'attention des non-consommateurs relatifs. Le système de gestion de stock. Positionner les produits et les activités de l'entreprise ( Cycle de vie des produits. SMED. ™ Au niveau commercial : Cette analyse s'intéresse aux éléments suivants: Analyser la part de marché de l'entreprise: notion de marché potentiel et de marché théorique. KANBAN… Le contrôle de qualité : statistique. SGPAO): MRP.

de créances.La stratégie Il est possible. à ce niveau de se focaliser sur deux principaux aspects: Analyser le bilan et le compte de résultats Choisir et calculer quelques ratios pertinents: - Structure financière : compare plusieurs poste de bilan. capacité de remboursement. équilibre financier global. Autofinancement des investissements. Indépendance financière. Exemple : R1 = Résultats d'exploitation Chiffre d'affaire HT x 360j - Productivité de travail. obsolescence des investissements. de dettes Exemple : R1 = Stocks moyen de marchandises x Achats revendus de marchandises 360j R2 = En-cours fournisseurs x Achats TTC 36 360j ENCG -Settat . taux de valeurs ajoutée. fournisseurs. Activité : taux de croissance du chiffre d'affaire. - Solvabilité. Exemple: R1= capitaux propres Passif ou R2= dettes de financement capitaux permanents - Financement des immobilisations. Gestion : rotation de stocks.

6-Le diagnostic stratégique : ici. circulation de l'information…) de l'entreprise.La stratégie Rentabilité commerciale. Au niveau ressources humaines: ™ Cette étape consiste en l'analyse des éléments suivants: La gestion prévisionnelle des ressources humaines (plan de carrière. recrutement. L'exercice de pouvoir de décision. meneuse (volontariste). Données boursières. 37 ENCG -Settat . formation…. il s'agit de qualifier la stratégie de l'entreprise : Suiveuse (passéiste). La pyramide des âges. économique et financière. de concentration sur un segment particulier. Le style de commandement. Les liens entre structures et stratégie. de différentiation.) Le climat social de l'entreprise. 5-Le diagnostic organisationnel: Il s'effectue en étudiant les points suivants: L'organisation formelle (organigramme) L'organisation informelle ( communication. Déterminer si l'organisation actuelle de l'entreprise est source de performances ou de dysfonctionnement. Stratégie de domination par les coûts.

on cite :  Le modèle de contingence: de HIGOR ANSOFF qui permet à l'entreprise de concevoir une stratégie compatible avec sa vocation et sa croissance.G : (Learned. l’âge.Identification des vecteurs de croissance (ensembles de couples produits-marchés vers lesquels l'entreprise souhaite s’orienter).  Le modèle L.Identification de la mission de l'entreprise. le système technique. En effet l'analyse SWOT a pour objectif de confronter l'entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant le degré d'adaptation des ressources et des compétences de l'entreprise aux différentes contraintes que lui impose l'environnement. Andrews. . Recherche d’un lien commun existant entre ses différents couples produits-marchés. Guth) ou modèle de Harvard (1965). Strengths (forces) 38 Weaknesses ENCG -Settat .A. l'environnement. Christensen. .Recherche d’avantages compétitifs et de synergie. H.C. Ce modèle propose une démarche de diagnostic (SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) et de formulation de stratégies après intégration des systèmes de valeurs et des objectifs de l’entreprise.Ansoff propose la démarche suivante : .La stratégie Parmi les modèles suivis pour la réalisation du diagnostic interne. Ce modèle se base sur l'analyse des facteurs de contingence qui sont: la taille.

emprunté au domaine du marketing. ™ à nouveau inférieur à 10% en phase de maturité. Présentation du cycle de vie : Les phases peuvent se distinguer séquentiellement par les taux de croissance des ventes : ™ moins de 10% dans la phase de lancement. 39 ENCG -Settat . met en relation l’évolution des ventes ou de la demande dans un secteur avec le temps. Le cycle de vie ne fait qu’appliquer aux domaines de la stratégie de l’entreprise. Systems. Chapitre IV : le cycle de vie Le concept de cycle de vie. la croissance. en distinguant les diverses phases qui vont de la naissance à la mort. strategy. ™ supérieur à 10% dans la phase de croissance. le déclin. Skills. la maturité. Superordinate goals. le concept d vieillissement.La stratégie (faiblesses) Utiliser les forces Opportunities (opportunités) pour prendre avantage des opportunités Utiliser les forces Threats (menaces) pour réduire et éliminer les menaces Réduire les faiblesses pour pouvoir prendre avantage des opportunités Réduire les faiblesses et éviter les menaces Le modèle des 7 S : expliquer la performance de l'entreprise à partir de l’interaction entre sept variables : Style. On distingue généralement quatre phases. le lancement (également désigné comme phase d’émergence ou d’introduction). Structure. Staff.

Indicateurs et phases du cycle de vie. Négative. Forte. Exceptionnell tendance à e. Elevé. Part de marché. l’accélératio n. Faible. ENCG -Settat . la demande démarre lentement. Croissance. En diminution. dans la phase de croissance. qui semble vieilli. des innovations apparaissent et le produit décline. encore mal distribué. la concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents et les ventes stagnent : enfin. Faible. de la communication et de la distribution améliorée. Faible. Faible. Lancement. 40 Croissance du marché. le marché arrive ensuite à saturation. L’indentification des phases : Les indicateurs significatifs de la gestion varient en fonction de la phase du cycle dans laquelle se trouve l’activité. le produit étant nouveau. Négatif ou nul. Les quatre phases du cycle de vie Ventes Lancement Croissance Maturité Déclin Temps Dans la phase de lancement. Positif en croissance. Déclin. En hausse. Résultat. Forte. le marché se lasse du produit. Faible. Coût de revient Maturité.La stratégie ™ négative en phase de déclin. Elevé. Forte. le marché s’élargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit. il est possible d’indiquer les grandes tendances suivantes . en stabilisation . Même si les situations varient d’une activité à l’autre.

le concept de cycle de vie n’explique rien d’autre que le phénomène d’apprentissage (lancement). Moyen. soit d’attendre pour imiter. si c’est possible. On notera par ailleurs que le cycle de vie des secteurs et le cycle de vie des technologies sont liés car. si elle juge que les bastions levés par les innovations seront fragiles et aisés à conquérir à moindre coût. Positive. Equilibre. Nul. Marge unitaire. Lors des phases de maturité et de déclin. Elevé. En diminution. Nul. Endettement. que les technologies requises sont normées (sauf pour ce qui est des innovations de procédé). en courbe d’expérience. entre autres. En diminution. C’est parce que le secteur de la sidérurgie est une période de déclin que les entreprises ne font pas porter sur lui d’importants programmes de recherche. Excédent. En diminution. que les marchés sont stabilisés. par une relative incertitude technologique. Le choix pour l’entreprise est soit d’essayer d’être parmi les premiers entrants sur le secteur si elle estime qu’elle pourra y acquérir une place forte et durable (en image. Equilibre. Fort besoin. de lassitude (maturité). Prix de vente. en puissance de marché). Mettant en relation les ventes avec le temps.La stratégie unitaire. Liquidités. d’une part le cycle de vie du secteur est conditionné par le cycle de vie que connaissent les technologies et d’une autre part les choix des technologies de l’entreprise sont influencés par la phase dans laquelle se trouve le secteur sur lequel elle intervient. lorsque les principales innovations du produit ont vu le jour. En hausse. Ainsi. Négative. 41 ENCG -Settat . en ouvrant de micro-niches susceptibles de retarder la fin du cycle. Elevé. une technologie déterminée connaît un cycle de vie qui lui-même commande et est commandé par le cycle de vie du secteur . Les périodes de lancement et de croissance d’une activité sont caractérisées. Positive. Son pouvoir explicatif est donc limité. C’est parce qu’une technologie se banalise qu’un secteur se met à décliner (remplacé par une autre activité reposant sur une technologie nouvelle). les firmes jouent la carte de la gestion astucieuse de la fin de cycle en tentant de préserver les marges et. et de vieillissement (déclin). d’engouement (croissance).

services financiers Automobil e. selon la phase du cycle de vie dans laquelle ils se trouvent. Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles : 42 ENCG -Settat . L’utilité du cycle de vie : En pratique. restauratio n. la durée des phases va différer . constructions navales… Temps De plus. Ventes de L’industrie Lancement Croissance Maturité Déclin Biotechnologie. les formes de cycle de vie sont très nombreuses . L e cycle de vie de l’activité. les actions stratégiques et opérationnelles différeront. bière Acier. à quoi sert donc le concept de cycle de vie ? Trois arguments méritent d’être avancés. 1. En pratique. En effet.L’adaptation des décisions : Le cycle de vie permet tout d’abord aux responsables d’adapter leurs actions stratégiques en fonction des phases .La stratégie D’une activité à l’autre. robotique. rien n’indique que les produits passent nécessairement par les quatre phases.

Réduction des coûts. de la production. Production Croissance Développement production Maturité Rentabilisation Marketing et distribution Développement De variantes Différenciation concurrentielle. ou relancer le produit en lui donnant une deuxième jeunesse (I) . En effet. Formation de l’encadrement supérieur Recherche productivité Distribution sélective. et ce n’est pas le moindre des paradoxes. Vendeurs à la Commission. 2-L’action sur le cycle de vie : Ensuite. investissements standardisés. Promotion.  Allonger le plus possible la phase de maturité ©. la connaissance du cycle de vie permet de contrarier le déroulement du cycle de vie. amélioration de service. formation des personnels de production. augmentation des prix. Suivi des stocks de produits finis Déclin retrait Contrôle gestion Arrêt recherches de des Logistique Contrôle Démarrage du Produit suivant Distribution très large. arrêt des promotions Sous-traitance. communication de marque. promotion. 43 ENCG -Settat . Mise au point Internationalisation des méthodes. sous-traitance en grandes séries. externalisme internalisée Définition des standards de calcul des coûts. vendeurs salariés. délocalisation. Cercles de Transfert heures productivité et départ supplémentaires.  Accélérer et prolonger le processus de croissance (B) .La stratégie Lancement Stratégie type Expansion par création du marché Fonction clé R&D puis Marketing Recherche & Mise au point développement du produit Marketing Publicité. quel responsable d’activité ne souhaite pas l’éternité pour les domaines dont il a la charge ? Leurs actions vont donc viser à :  Raccourcir la phase d’introduction (A) . liquidation des équipements Réduction des stocks de produits finis de Analyse de la Analyse des valeur coûts cachés et décision d’arrêt ou Personnel Recrutement. procédures de routine. de qualité. suivi des stocks. petites séries.

à l’entreprise . Le cycle ou les cycles de vie ? Lorsque le concept de cycle de vie est utilisé . le concept de cycle de vie peut s’appliquer : à un produit . à un domaine d’activité stratégique . 44 ENCG -Settat . à une formule de distribution . en matière stratégique comme en marketing.La stratégie  Retarder et ralentir le déclin (E). à une technologie . pour éviter les confusions . Le produit 2 sera en croissance dans la phase de maturité du produit 1 et se trouvera en maturité lorsque le produit 1 entamera son déclin . à une gamme de produits . au marché . Actions visant à contrarier le cycle de vie « normal » Ventes B D C E Cycle de vie « normal » A Temps 3-La synchronisation des lancements : Le cycle de vie conduit enfin à coordonner les développements des différentes activités et à passer d’une gestion de domaine à une gestion de portefeuille d’activités. il convient . En effet. de bien préciser à quoi l’on fait référence. la recherche et la mise au point du produit 2 seront effectuées. Pendant la phase de croissance de produit 1.

celui du domaine d’activité stratégique .La stratégie à une enseigne …etc. visualisation La matrice BCG. la plus ancienne et la plus simple à élaborer. Chapitre V : Les matrices de domaines L’ensemble des domaines constitue le portefeuille de domaine de l’entreprise . doit être connu du manager. ne serait-ce que pour tenter de le contrarier à son profit. On doit au Boston Consulting Group une désormais classique de ce portefeuille de domaines. en la confrontant à un facteur externe qui est la « croissance de la demande ». Le concept de cycle de vie. considère que le principal objectif de la stratégie est de permettre une allocation de toutes les ressources dont dispose l’entreprise 45 ENCG -Settat . Le problème peut être compliqué si l’on introduit la distinction entre ventes et demandes. En stratégie . en dépit de son caractère déterministe et simplificateur . lequel peut être considéré comme une présentation synthétique des résultats du diagnostic où l’on aura privilégié la « part de marché ». c'est-à-dire que l’on doit privilégier la demande se rapportant à un couple produit-marché . le niveau de raisonnement à retenir est.

La stratégie
entre ses différents segments stratégiques pour acquérir une meilleur position concurrentielle globale. Le phénomène de la courbe d’expérience est l’un des fondements essentiels de l’analyse BCG, qui permet la construction

de la matrice :

La courbe d’expérience
Le BCG a démontré que la position concurrentielle d’une entreprise, dans un domaine d’activité donné, peut s’exprimer par le rapport existant entre son volume de production, dans ce domaine d’activité, et celui de l’entreprise située en position Leader. Si l’entreprise considérée est elle-même leader , entre son volume de production et celui de l’entreprise qui vient en 2éme position, c'està-dire l’entreprise suiveur immédiat. Le BCG a particulièrement étudié les liaisons existant dans les industries entre les coûts de production et les volumes. Parmi bien d’autres exemples , il donne celui de l’évolution dans le temps des coûts de production des circuits imprimés , qui est représenté ci-dessous :

La courbe d’expérience des livraisons mondiales De circuit imprimé
Prix de revient (US $) 10,00 1966

 

1967 1968


1970

1969

(Elasticité = -0,7) 1972 1973


1971 46

 


1974

1,00

ENCG -Settat

La stratégie

0,10 100 1000 10000 Volume cumulé

Lorsque les données sont introduites en valeurs logarithmiques, la courbe d’évolution des coûts devient une droite dont la pente traduit l’élasticité du phénomène . Le BCG a constaté que ,, lorsque les volumes doublent, le coût de la valeur ajoutée, par unité produite, s’abaisse dans des proportions constantes : selon les cas des abaissements de 10% , 15%, 20%... voire dans certains cas 30% pour chaque doublement des quantité produites .

Les causes de l’expérience :
Au-delà du constat empirique d’une relation décroissante entre les coût unitaires et l’expérience, il convient de s’interroger sur son origine. Trois phénomènes entre lesquels la distinction n’est pas toujours aisée explique la baisse des coûts : l’effet d’apprentissage proprement dit, l’effet des économies d’échelle, l’effet de l’innovation.

1-L’effet de l’apprentissage :
Lié au temps, il se réduit par des économies engendrées par l’amélioration du savoir-faire de l’entreprise. Cet effet d’apprentissage peut prendre plusieurs formes :

 par la répétition et l’amélioration de l’expertise individuelle des salariés du fait de l’expérience acquise au fil de la production accumulée .  par l’amélioration des procédés de fabrication et des processus de traitement administratif, des circuits de circulation de l’information, à mesure que les problèmes apparaissent et qu’une solution leur est apportée.  par la simplification des produits, les aspects superflus ou coûteux étant progressivement supprimés ou standardisés. 2- L’effet des économies d’échelle, ou effet de volume.
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ENCG -Settat

La stratégie
Il correspond à la réduction des coûts unitaires observés lorsque le coût de l’investissement augmente moins que proportionnellement à ses capacités. Ainsi, en matière industrielle, le coût d’un équipement ne croît pas proportionnellement à ses capacités et le coût par unité produite diminue donc. Ceci est vérifié de la même façon dans les domaines administratifs et commerciaux. Les effets d’échelle se subdivisent n deux grandes catégories :  l’étalement des charges fixes sur des quantités produites plus importante.  la diminution des frais variables unitaires du fait d’un recours à de meilleurs procédés permis par la taille des installations. On sait que dans l’industrie, il existe des effets d’échelle , parfois importants : les investissements à engager pour mettre en place des unités de produire. Les investissements I 1 relatifs à un volume de fabrication Q1 se situent par rapport aux investissements I 0 Correspondant à un volume de production Q 0 , de la façon suivante :

I1 I0

=

( )
Q1

Q0

∞ étant le facteur d’échelle (∞ < 1). Le coefficient ∞ est appelé, en économie industrielle, le « facteur d’échelle », généralement , il oscille entre 0,6 et 0,8 , selon le type de fabrication considéré .

3- L’effet de l’innovation ou du progrès technique. Celui-ci résulte de la recherche et peut permettre de produire à des coûts moindres. Lorsque l’innovation est importante, il faut considérer que l’entreprise va, en fait, changer la courbe d’expérience, la relation entre la production cumulée et les coûts étant bouleversée. Selon la nature de l’effet de l’expérience, les suggestions stratégiques seront différentes. On pourrait formuler les conseils suivants : accumulez de la production, si l’effet d’apprentissage est
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ENCG -Settat

investissez en recherche. elle pourra baisser ses prix. C’est cette dernière situation qu’illustre la figure qui suit . l’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la part de marché relative qui reposera sur une politique de prix agressive elle-même anticipant souvent la baisse des coûts. l’entreprise qui souhaite se développer doit descendre la courbe d’expérience plus rapidement que ses concurrents et acquérir ainsi un avantage-coût déterminant. Prix Expérience et politique de prix . Cet avantage joue dans un domaine d’activité ou les firmes en concurrence utilisent les mêmes technologies de production. l’entreprise pratique le prix P1 qui correspond à un niveau d’expérience anticipé E1 auquel elle produit au coût C1 qui lui confère la marge P1. si l’effet d’économie d’échelle l’emporte.La stratégie dominant. lorsqu’elle a atteint le niveau d’expérience E2 maintenir le niveau P1 plutôt que de baisser. C’est ce que le BCG appelle « pratiquer une ombrelle de prix ». si l’effet d’innovation est premier. Les conséquence stratégiques de l’expérience : Les implications stratégiques de la droite d’expérience résident dans la création d’un avantage concurrentiel en termes de coût au bénéfice de l’entreprise qui possède de la production cumulée la plus forte. l’acquisition de cet atout concurrentiel en termes de coût doit se faire dès le lancement de l’activité lorsque les effets d’expérience sont plus fortes. 49 ENCG -Settat . Elle peut d’ailleurs. Les préconisations tirées de la courbe d’expérience sont les suivantes : l’entreprise qui a la production cumulé la plus élevée possède les coûts unitaires les plus faibles. Si la concurrence est menaçante (niveau E2). c’est-à-dire en pratique celle qui a la plus forte part de marché. accumulez de la capacité de production.C1 . Cela lui permet e réaliser de confortables marges mais présente l’inconvénient de rendre le secteur attractif pour les concurrents potentiels.

La stratégie P1 C1 P2 Prix Coûts E1 E2 Expérience Expérience et positions concurrentielles. Prix A CA CB B CC C Coûts Perte A Bénéfice B Bénéfice C Prix du Marché EA EB EC Expérience On comprend bien que les situations stratégiques des entreprises seront fondamentalement différentes selon leur position sur la droite d’expérience présentée dans la figure ci-dessous Prenons le cas de trois entreprises concurrentes A. La situation et les alternatives stratégiques des concurrents peuvent être résumées par la figure suivante 50 trois ENCG -Settat .B. utilisant la même technologie de production et situées à des niveaux d’expérience différents. Nous supposons qu’un prix de marché s’impose aux trois firmes.C.

La lutte qui se livrent les entreprises voulant dominer un marché par les 51 ENCG -Settat . Cette position n’est pas durable. *Accumuler de l’expérience. mais avec quel moyen ? *Innover technologiquement et changer de droite des coûts . donc la part de marché la palus importante. *Quitter le secteur avant qu’il ne soit trop tard en négociant son retrait avec d’autres entreprises du secteur (B ?). les parts de marché les plus élevées. *L’entreprise c A le plus de liberté stratégique compte tenu de sa position dominante. que l’avantage concurrentiel d’une entreprise est d’autant plus important que celle-ci se trouve bien placée sur la courbe d’expérience. quitte à les augmenter ensuite. Entreprise C *L’entreprise C possède l’expérience la plus importante du secteur. mais en plus elle détient. -politique de prix agressifs. mais dans une situation de suiveur. Non seulement elle gagne plus que ses concurrents sur chaque unité vendue. elle réalise des pertes sur chaque unité vendue. les entreprises cherchent à avoir les volumes de production les plus élevés possibles. Les conséquences du phénomène de la « courbe d’expérience » qui agrège tous ces éléments sont très importantes : pour les entreprises en concurrence. une fois le marché assaini. consistant à éliminer progressivement les concurrents les moins performants. dans un domaine donné. pour se rapprocher du leader et avoir une situation concurrentielle comparable : -par croissance interne en développant une politique commerciale agressive. *Segmenter le marché en se différenciant (par le service. Entreprise B *L’entreprise B a acquis une expérience suffisante pour avoir un niveau de coût inférieur au prix de marché. gagner des parts de marché. Si elle vend au prix de marché. par exemple) et faire accepter aux clients un prix supérieur. on constate . Les liquidités ainsi dégagées peuvent être réinvesties dans d’autres activités. Deux alternatives en matière de prix. -par croissance externe en rachetant une entreprise déjà implantée dans le secteur (A ?). *Descendre la courbe d’expérience. Elle est rentable.La stratégie Position sur la courbe d’expérience et alternatives stratégiques : Entreprise A *L’entreprise A se situe à un niveau élevé de la courbe d’expérience où ses coûts unitaires sont supérieurs au prix du marché. Pour obtenir la position concurrentielle la plus forte. Cela revient à être gros sur un petit marché plutôt que rester petit sur un gros marché. ce qui lui confère un indéniable avantage-coût. *Innover technologiquement et changer de droite des coûts. *Mettre en place une veille technologique de façon à ne pas perdre l’avantage concurrentiel. et une obligation de veille : -politique de prix élevés qui engendre des marges très importantes et qui ne gêne pas les concurrents.

de par ses investissements antérieurs. en permanence. de capacités de production suffisantes. La firme A tient donc dans ses mains une possibilité d’éliminer ses concurrents en réduisant momentanément ses marges. mais ses profits seront très inférieurs à ceux de A. Si A abaisse ses prix et fait passer le prix de marché de P à P’. doit : chercher à s’assurer une part de marché dominante. B va à son tour se trouver éliminée du marché. la firme B pourra subsister.La stratégie prix les entraîne à aligner leurs prix sur les coûts de production des concurrents les plus compétitifs. L’acquisition de positions dominantes fondées sur les effets de volume procure un avantage concurrentiel extrêmement important aux entreprises qui savent tirer parti des volumes pour abaisser leurs coûts de production. elle peut le faire si elle dispose. En termes stratégiques. à ce que l’effet volume se traduise bien par une évolution favorable de ses prix de revient (si tel n’est pas le cas. la firme C qui a un volume de production faible (QC) va se trouver éliminée du marché. on voit donc qu’une entreprise. 52 ENCG -Settat . cela dénote une gestion déficiente). Coût unitaire C Prix P B Prix P’ A QC QB QA Volume de production cumulé Si le prix de marché est amené au niveau P. dans un domaine où les effets de volume sont importants. veiller.

il faut cependant noter que la relation entre coûts unitaires et expérience n’est pas universelle. qu’elle soit de procédé ou de produit. 53 ENCG -Settat . le produit se trouve en phase de maturité ou de déclin.) autres que le prix. périme l’ancienne formule tout en faisant subir aux coûts une hausse structurelle importante. qualité. taux d’intérêts) ou les règles de la concurrence (normes et règlements). l’innovation. Les limites du concept d’expérience : D’une portée évidemment capitale. la croissance de la taille de l’entreprise résultant de l’accumulation d’expérience engendre des surcoûts organisationnels et ne rigidité inadaptée à un environnement dynamique. car l’effet d’expérience constitue une barrière d’entrée extrêmement difficile à franchir pour tout nouvel entrant. les expériences peuvent être partagées entre plusieurs entreprises par le biais d’alliances ou de partenariats. Son intérêt est réduit ou inexistant lorsque : la valeur ajoutée dans le produit est réduite. l’innovation technologique est très rapide et rend de facto tout avantage d’expérience fugace. etc. ou bien encore.La stratégie Les positions acquises de cette manière dissuadent d’autres entreprises de s’engager à leur tour dans cette activité. les pouvoirs publics modifient les structures de coût (subventions. les consommateurs sont peu sensibles aux prix et que l’élasticité-prix est faible. le marché sur lequel l’entreprise possède une forte expérience disparaît. le secteur est sensible à divers éléments de différenciation (service. un concurrent bénéficie d’avantages sans rapport avec son expérience en raison par exemple d’approvisionnements à des conditions préférentielles ou de brevets lui permettant de produire moins cher.

La part relative de marché doit s’entendre par référence à l’espace concurrentiel que l’entreprise s’est donné pour un domaine particulier. Espace mondial ou national pour une grande entreprise. La perpendiculaire au milieu de l’abscisse qui 54 ENCG -Settat . Cette part relative de marché peut être forte ou faible. pour une PME . Le résultat de ce rapport est alors reporté sur une échelle logarithmique . ce qui implique une éventuelle appréciation qualitative de sa valeur.1 Si l’on peut discuter de la valeur du modèle en tant qu’aide à la résolution spécifique d’un problème de stratégie. J. C’est à cet aspect de la question que nous allons nous attacher dans un premier temps.La stratégie Tant du côté de l’innovation technique que du côté des changements de goûts des clients se trouvent les principaux obstacles à une stratégie tentant de reposer durablement sur les effets d’expérience. P Sallenave suggère de retenir comme mesure de cette part relative de marché « le ratio des ventes de l’entreprise sur un domaine par rapport aux ventes du concurrent leader sur le même domaine ». Le schéma prend donc en compte deux paramètres privilégiés : la part relative de marché et la croissance de la demande. étant entendu que dans un même portefeuille peuvent cohabiter des espaces de référence différents. on ne peut pas nier se signification conceptuelle et sa contribution à la compréhension du mécanisme de l’entreprise . espace local à déterminer . Pourrait-on avancer que l’effet d’expérience trouve sa propre limite là ou il devrait engranger le maximum d’efficacité – dans le long terme ? Construction de la matrice BCG : 30% Part relative de marché Forte Faible Forte Croissance de 15% la demande Faible 0%  Vedettes ? Dilemmes $ Vaches à lait 10 2 1 Ø Poids morts 0.

Si cette croissance moyenne est de 15%. Le point 0. mais sa construction s’avère difficile dès lors que l’on travaillera sur des PME. Les formules : Taux de croissance du marché = Marché année (n) – Marché année (n-1) Marché en année (n-1) P Taux moyen de croissance annuelle = 55 Année (n) -1 ENCG -Settat . situé à gauche de cette valeur 1. indique que l’entreprise occupe une position de leader et a deux fois la part relative de marché de son principal concurrent. en général. une définition qualitative de la part relative de marché sera retenue. Le point 2.La stratégie sépare les parts relatives de marchés en « fortes » et « faibles » correspond à la graduation 1 de l’échelle et indique que l’entreprise a la même part de marché que le leader. L’identification de l’ordonnée est donc simple. Dans ce cas .5 situé à droite de cette valeur. deuxième repère de la matrice. Ce type d’approche a le mérite de fournir une base objective à la représentation du portefeuille de domaine. La croissance de la demande . Formule : La part de marché relative = Part de marché de l’entreprise Part de marché du leader sur ce marché est mesuré par référence à la croissance moyenne de cette demande sur le marché industriel ou commercial où opère l’entreprise. indique que l’entreprise a un marché égal à 50% de celui du leader. cette valeur servira à séparer en deux parties l’ordonnée pour caractériser les situations de croissance « forte » ou « faible » de la demande .

Ils sont consommateurs de ressources . Au cours de cette étape. Les investissements essentiels étant amortis. Porter met très justement l’accent sur l’ambiguïté de cette phase. S’ils réclament des investissements de soutien il est probable que leur contribution au profit deviendra nulle. Rien ne prouve en effet que le déclin 56 ENCG -Settat . leur contribution au profit est forte. mais qui ne bénéficient plus d’une demande en forte croissance. et de ce fait. Dans le même temps. leur contribution au bénéfice est négative.  Les vedettes : Ce sont des domaines de croissance qui ont réussi à se hisser en position de leader sur leur marché. Leur rôle est essentiel puisqu‘ils ont mission de rendre possible le développement de nouveaux dilemmes. ils vont éponger les pertes de la période de lancement avant de générer des ressources cumulés positives .p) Les quatre cases mises en évidence illustrent quatre situations caractéristiques d’un domaine :  Les dilemmes : Ce sont des domaines nouveaux pour l’entreprise . Globalement . leur participation à la croissance deviendra négligeable.  Les poids morts : Ce sont des domaines en déclin . M . ils offrent de fortes potentialités de croissance mais présentent aussi des risques dans la mesure où la firme a une position concurrentielle défavorable sur ces terrains.  Les vaches à lait : Ce sont des domaines leaders sur le marché .La stratégie Année (n . Toutefois en se abordant le problème des stratégies à conduire face aux secteurs en déclin . la contribution moyenne au profit est donc faible ou nulle tandis que la contribution à la croissance demeure forte. tandis que leur participation à la croissance de l’entreprise s’est affaiblie.

Part relative de marché Forte Faible Forte Croissance de la demande Faible  2 ? 1 $ 3 Ø 4 Ce parcours qui traduit un impératif commercial a aussi . D’une pat. Cette analogie nous donne un aperçu bref sur la notion de cycle de vie des domaines. parallèlement. tel qu’il existe aujourd’hui. une entreprise doit disposer d’un portefeuille de domaines qui lui assure un renouvellement équilibré de ceux-ci . il faut s’interroger sur les possibilités d’équilibre à long terme du portefeuille de domaines d’une firme. le qualificatif de « poids mort » doit être considéré avec prudence. ™ dynamique du portefeuille des domaines : La On peut aborder cette question à deux niveaux essentiels. Cette situation n’a rien d’étonnant puisque l’un des paramètres de référence est justement la croissance de la demande qui est elle-même la mesure de caractéristique du cycle. Il en résulte que chaque domaine est censé parcourir les quatre cases successives de la matrice. A un moment quelconque . on doit chercher une méthode pour explorer les domaines nouveaux que la firme pourrait aborder. S’il en est ainsi . La présentation que nous venons de faire de ce portefeuille de domaines permet de visualiser cet équilibre : 57 ENCG -Settat . au sens financier du terme. D’autre part.La stratégie puisse être rentable. une composante financière à prendre en considération.

On peut dire qu’elle touche au cœur de la préoccupation stratégique. Ce qui est sous-jacent ici. tout en le rendant difficile à atteindre. représentatifs de domaines . Ce qui justifie cet équilibre . Ce schéma traduit en fait une situation de bon sens . présentent des aires inégales : Ces surfaces sont généralement utilisées pour mesurer les chiffres d’affaires propres de chaque domaine. On note encore . c’est le fait que le passage d’un domaine du statut de « dilemme » à celui de « vache à lait » consomme du temps et que ce temps ne peut être que difficilement acheté par l’entreprise.1 On constate qu’il existe un nombre suffisant de domaines riches ($) pour assurer le financement des domaines nouveaux ( ?).La stratégie 20% Forte Croissance de la demande 10% Faible 0% Part relative de marché Forte Faible  $ 10 1 ? Ø 0. ™ Toute cette réflexion sur les portefeuilles de domaines équilibrés est extrêmement importante. ou encore celle du vieillissement des firmes (obésité). c’est toute la question de la mortalité des jeunes entreprises (anémie) . On remarque que les différents cercles. Il est cependant l’occasion de rappeler que l’un des biens les plus rares pour l’entreprise<est le « temps ». que des domaines vedettes (*) sont prêts à prendre la relève des domaines riches vieillissants et que les domaines « poids morts » sont peu nombreux. ce qui est tout aussi important . 58 ENCG -Settat .

Ainsi. Depuis 1972.La stratégie Chapitre VI : Le PIMS Le PIMS (Profit Impact Of Market Strategy) est un programme d’études crée à l’initiative de la General Electric en collaboration avec Harvard Business School afin d’étudier les relations entre les performances observées dans les domaines d’activité stratégique et les stratégies suivies par les entreprises. plus de 450 entreprises ont alimenté la base de données du PIMS qui porte sur environ 3000 domaines d’activité stratégique différents. Les entreprises adhérentes au Strategic Planning Institute (SPI) qui gère le PIMS appartiennent à de très nombreux secteurs et sont de taille et de nationalité variées.Le taux de croissance réel du marché : Il a un impact positif sur la rentabilité. Des très nombreuses analyses statistiques du PIMS. les entreprises fournissent au PIMS des certaines informations sur : les conditions de marché du domaine d’activité stratégique : circuits de distribution.17. nombre de clients. Quand le taux de croissance est supérieur à 10% . taux de croissance. la mesure de la performance en termes de rentabilité et plus précisément de retour sur investissement (ROI). degré d’intégration verticale comparé aux concurrents. la position concurrentielle : part de marché et qualité relative. la rentabilité est de 4% supérieure à ce qui est 59 ENCG -Settat . L’unité d’analyse du PIMS est le domaine d’activité stratégique et non l’entreprise sans sa globalité. Pour chaque domaine d’activité stratégique. comme le montre la figure 3. on peut retenir les résultats suivants : 1. prix et coûts relatifs. etc. Le PIMS fournit à ses adhérents des résultats confidentiels les situant dans leurs secteurs par rapport aux performances moyennes ainsi que des analyses de sensibilité indiquant les variations de performance qui devraient résulter d’un changement de stratégie. la relation est particulièrement marquée aux extrêmes.

trop rarement cité. ROI % 40 30 20 10 0 Inférieure 20 40 Qualité relative 60 60 80 Supérieure % ENCG -Settat . 2. Ceci confirme l’intérêt qu’il y a à choisir des domaines d’activité stratégique où les taux de croissance sont forts.La stratégie observé quand le taux de croissance est inférieur à -5%. Taux de croissance réel du marché et rentabilité (%) ROI % 30 20 10 0 -5 0 5 10 % Qualité relative et rentabilité. Il justifie les stratégies reposant sur des politiques de qualité. le facteur le plus important affectant la performance d’un domaine d’activité stratégique est la qualité relative des produits ou des services. st d’une grande importance.Sur le long terme. Ce résultat du PIMS.

présentée dans le tableau suivant . l’aversion des consommateurs pour le risque. Plusieurs facteurs permettent de comprendre ces résultats : les économies d’échelle. 61 ENCG -Settat .La stratégie La relation entre qualité et rentabilité peut être expliquée par :  la fidélité plus grande des clients. ROI % 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % Part de marché Il apparaît ainsi qu’à une part de marché croissante correspond une rentabilité grandissante de l’entreprise.  les achats répétés. les effets d’expérience. Cette relation. 3.  la moindre vulnérabilité des produits et services de qualité aux guerres des prix.Les parts de marché et la rentabilité : Qui sont positivement et fortement corrélés. souvent mise en avant comme résultat essentiel du PIMS. Part de marché et rentabilité. Ce résultat est un évident plaidoyer pour les stratégies de conquête de parts de marché et pour les stratégies de développement qui permettent d’asseoir un leadership.

62 ENCG -Settat . Il s’y livre des guerres commerciales meurtrières en termes de marge.La stratégie le pouvoir de négociation. d’affaires) réduit la rentabilité. difficiles à atteindre surtout en période de crise. Intensité des investissements et rentabilité. 4. Le comportement des managers peut être à l’origine de ce résultat dans la mesure où ces derniers n’intègrent pas dans la fixation des objectifs de profit. ROI % 40 30 20 10 0 0 20 40 60 80 100 % Investissements/ Ventes Les sources de cette relation sont diverses : Les secteurs capitalistiques se caractérisent par des seuils d rentabilité élevés.L’intensité des investissements (Investissement/ chiffre Les activités qui ont un taux d’investissement élevé sont moins rentables que les activités peu capitalistiques (voir figure ci-dessous) Cette relation suggère de choisir les secteurs où l’investissement requis est faible. Le haut niveau des investissements réalisés constitue une barrière à la sortie qui prolonge dans le secteur la présence de firmes peu rentables. des niveaux de rentabilité plus élevés tenant compte d’une politique plus forte d’investissement.

les secteurs en phase de lancement requièrent en général de forts investissements et sont peu rentables. les résultats moyens cachent des situations fort différentes. la rentabilité des investissements étant différé dans le temps. d’une part. Ils convient cependant de les interpréter avec prudence dans la mesure où. La base de données du PIMS fournit de nombreux résultats qui éclairent les stratégies et les performances des entreprises.La stratégie En outre. et d’autres part. ce qui est représenté dans les figures suivantes. le PIMS est silencieux sur les processus de mise en œuvre des stratégies et sur leur dimension organisationnelle. Il est possible de tirer des principaux résultats quelques grades implications stratégiques . 63 ENCG -Settat .

La stratégie Le PIMS : résultats et implications stratégiques. Résultats Implications Stratégiques Rentabilité Choisir des DAS ayant les plus Forts taux de croissance Taux de croissance du marché Rentabilité Investir à long terme dans la Qualité des produits et services Qualité relative Rentabilité Privilégier les postions de Leader Part de marché Rentabilité Choisir des DAS où l’intensité Des investissements est réduite 64 ENCG -Settat .

soit on propose une offre différente . de manière plus efficace et / ou efficiente que ses concurrents . En 1982. 2. 6. focalisation) qui permettent d’établir un avantage concurrentiel . c'est-à-dire des approches (réduction de prix. il existe pour cela deux grandes options. Soit on propose une offre similaire à celle des concurrents mais à un prix inférieur. Les différentes trajectoires stratégiques résultant de ce choix sont présentées dans le schéma ci après : 1-Epuration Risque de se limiter à un segment spécifique. Le choix d’une stratégie générique revient donc à se positionner à la fois en termes de prix et de valeur.La stratégie Intensité des investissements Chapitre VII : La matrices des grandes stratégies Au niveau d’un domaine d’activité stratégique . les critères de choix stratégiques peuvent être appréhendés dans le contexte général des stratégies génériques. et selon une approche difficilement imitables par ces derniers. qu’elle soit supérieure mais éventuellement plus coûteuse ou inférieure .Prix Risque de guerre des prix et da faibles marges : nécessité d’avoir les coûts les plus bas. Le postulat de départ est qu’une organisation établit un avantage concurrentiel en proposant à ses clients ce qu’ils demandent ou ce dont ils ont besoin . Très schématiquement . 3. mai moins chère.Hybride Stratégie de prix évoluant vers la différenciation. 5-Sophistication avec Surcroît de la valeur perçue par le client surprix permettant de pratiquer un surprix. 4Sophistication sans Surcroît de valeur perçue par le client surprix permettant de conquérir des parts de marché. différenciation. Les managers ont pu y trouver le vocabulaire et les concepts nécessaires à la compréhension de l’avantage concurrentiel .Surcroît de prix / valeur Marge supérieure si les concurrents ne 65 ENCG -Settat . Michael Porter a démontré l’importance et le rôle des stratégique concurrentielles .

Sous l’influence de Porter . 8. standards L’horloge stratégique de Bowman Elevée Sophistication sans surprix 4 Sophistication avec surprix 5 Hybride 3 Valeur perçue Prix 2 Offre Des concurrent s 6 Epuration 1 Faible Faible 7 8 Prix Elevée 1.Baisse de valeurs / prix Pertes de parts de marché. 7.La stratégie standard suivent pas : risque de perte de marché.Surcroît de prix .qui importe.La stratégie de prix ( Trajectoire 2) : La trajectoire 2 sur l’horloge . mais à un prix inférieur. Il serait plus adéquat de parler de stratégie de prix . 66 ENCG -Settat . la dénomination « Stratégie des coûts ». c’est bien la réduction des prix –et non des coûts.on rencontre dans de nombreux ouvrages . consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes . la stratégie de prix . car du point de vue de la création de la valeur pour les clients .baisse Possible uniquement en situation de de valeur monopole .

elle ne peut être positive que pour une seule firme. On parle de alors de « stratégie de volume ». Si à un instant particulier la part de marché est une bonne mesure de la capacité stratégique .un producteur à bas coûts doit trouver et exploiter toutes les sources d’avantage de coût » . le succès passant nécessairement par la croissance et la conquête de parts de marché. Cependant les avantages d’une part de marché relative élevée ne sont pas toujours évidents. c’est uniquement en tant que moyen permettant d’assurer le succès de la stratégie de prix et non en tant que source intrinsèque d’avantage concurrentiel.  Porter définit le concurrent qui pratique la domination par les coûts comme « producteur dont les coûts sont les plus faible…. Dans l’idéal .  On peut tenter de conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents . afin de jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle. la baisse des coûts autorisant une baisse de prix. La simple observation de la réalité économique permet de réfuter cette boucle de rétroaction pas trop théorique. Cette « domination par les coûts » permet de sortir vainqueur d’une éventuelle guerre des prix . Les firmes dominantes ne sont pas nécessairement les plus rentables . Les avantages de coûts sont donc obtenus grâce à des compétences organisationnelles spécifiques qui permettent d’améliorer l’efficience tout au long de la chaîne de valeur . Dans sa forme pure . celle qui présente déjà les coûts les plus faibles. Si une telle domination est très difficile à établir . Il est particulièrement réducteur de supposer une corrélation directe entre part de marché et l’avantage concurrentiel. De plus.permettent de réduire les coûts.par l’effet de volume et d’expérience. il existe plusieurs approches permettant d’obtenir un avantage concurrentiel grâce à une stratégie de prix. elle a très peu de valeur prédictive. mais plus dynamiques. qui à leur tours. et elles peuvent rapidement perdre leurs parts de marché au profit de concurrents plus petits . la stratégie de prix consiste à conserver des tarifs toujours inférieurs à ceux de la concurrence en s’appuyant sur une efficience inimitable .La stratégie Si la position des coûts de l’organisation joue un rôle essentiel. L’avantage de coût peut résider dans ce qui est 67 ENCG -Settat . le pouvoir de négociation et l’effet d’expérience . si la notion de domination par les coûts être retenue. elle conduit par itérations successives à des situations de monopole .

l’organisation peut être tentée d’externaliser des activités qu’elle n’a pas été capable d’identifier comme des sources potentielles de création de valeur.Ces entreprises sont capables de performances supérieures à la moyenne si elles peuvent maintenir leurs prix au niveau de ceux de la concurrence » . ce qui lui ferme d’éventuelles opportunités de différenciation.  Une organisation peut également réduire ses coûts en se concentrant sur les aspects de sa chaîne de valeur qui sont effectivement valorisés par les clients et en sous-traitant toutes les fonctions qui peuvent être assurées de manière plus efficiente par les spécialistes externes.  Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque la sensibilité des clients aux prix est importante et l’entreprise possède un avantage coût inimitable par ses concurrents. On peut évoquer ici le succès des entreprises qui fabriquent des produits vendus sous les marques de distributeurs dans les supermarchés et les hypermarchés. lorsque sa gestion se montre particulièrement efficiente. la stratégie de prix évolue vers une stratégie « d’épuration » . Par ailleurs c’est plus problématique. par exemple lorsqu’une entreprise est capable de produire des matières premières à moindre coûts . lorsqu’elle bénéficie d’économies d’échelle ou de procédés innovants. 68 ENCG -Settat .La stratégie effectivement produit. Elles sont capables de maintenir des prix au plus bas car elles n’ont pas à supporter les frais de structure et de marketing des grandes marques.  L’avantage de coût peut également être atteint par la manière dont un produit est fabriqué . Tout d’abord. mais il est alors possible que la valeur créée par le client soit inférieure à celle que l’on peut trouver chez les concurrents. Dans ce cas là . Cependant même si ces divers éléments constituent des avantages potentiels . Cette approche n’est pas non plus exempte de risques. Cela correspond à une stratégie qui se situe quelque part entre la trajectoire 1 et 2. toute stratégie uniquement fondée sur des coûts est exposée au risque de voir les concurrents pratiquer des économies similaires. ou encore lorsque son système de distribution s’avère économique. ce qui réduit à néant l’avantage ainsi obtenu. les concurrents peuvent faire exactement la même chose . lorsqu’elle est localisée dans une région où le coût du travail est faible . Comme le remarque Porter : « les producteurs à bas coûts posent généralement une offre standardisée et sans spécificités…. Il est d’ailleurs généralement très difficile d’obtenir des informations précises sur les coûts supportés par les concurrents.

elles peuvent conserver cet avantage si elles se maintiennent sur un produit ou un segment de marché spécifique. et donc entre la domination par les coûts et la 69 ENCG -Settat .La stratégie Cependant. La différenciation : Sophistiquée ou épuration ? Elevés Prix Coût Profit Différenciation vers le haut Sophistiquée Prix des concurrents Prix Et Coûts Coûts des concurrents Prix Profit Profits des concurrents Différenciation vers le bas Epuration Faibles Coût Il est important de souligner clairement la différence entre le coût et le prix.

Puis. L’avantage concurrentiel est obtenu par la réponse aux besoins des clients. Elle peut préférer conserver des marges élevées pour investir dans la recherche développement ou dans le marketing.  Résumé : On pourra aussi résumer la présentation de la courbe de prix sur le long terme et la présenter comme il suit : Phase1 Coûts et prix Prix Phase2 Phase3 Phase4 Coûts Temps En phase initiale (phase1).aux coûts supportés par l’entreprise . le client n’a pas conscience –et ne s’intéresse probablement pas. ce n’est as parce qu’une entreprise obtient les coûts les plus faibles qu’elle pratique nécessairement des prix inférieurs à ceux de ses concurrents. les entreprises anticipent sur les abaissements de coûts et lancent le produit à un certain prix « prix de lancement ». les volumes s’accroissent rapidement . Ce qui importe .La stratégie réduction des prix. Or. amis bien aux prix qu’elle applique. Dans tous les cas . c’est la manière dont les managers décident de l’utiliser. en phase de développement des ventes (phase 2). et les prix puisqu’il s’agit de 70 ENCG -Settat .

mais certaines organisations connaissent pourtant un grand succès grâce à elle. il est nécessaire soit de réduire par le coût le prix . Comme le montre le schéma précédent. soit d’augmenter plus le prix que le coût . Il s’agit de la « différenciation cers le bas » ou « stratégie d’épuration ». il est moins coûteux à produire). Dans le premier cas. Dans le second cas . marquée par une très vive concurrence et un très fort laminage des marques. mais impose une baisse de prix afin que l’offre reste attractive pour le client. qui consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents. en revanche. pour que l’une ou l’autre de ces différenciations soit profitable à l’entreprise.ne 71 ENCG -Settat . On parle alors de « stratégie de différenciation ». De ce fait . qui doivent être compensés par une augmentation des prix ou par des volumes plus importants. 4 et 5) : La seconde option consiste à jouer non pas sur des prix . le surcroît de valeur entraîne généralement des coûts supplémentaires . sont très favorables : ils permettent de dégager de bonnes marges. La firme qui a pu se maintenir tire alors avantage de sa position de quasi-monopole : elle va relever progressivement ses prix en profitant de l’absence de la concurrence. Vient ensuite la phase de maturité du marché (phase 3). les entreprises luttent en baissant leurs prix. arrive la phase de déclin du marché (phase 4). Enfin . mais sur un différentiel perçue par les clients. La trajectoire 1 peut sembler peu attirante. Cette stratégie s’adresse en priorité aux clients dont le principal critère d’achat est le prix . il existe deux grands types de différenciation . même s’ils reconnaissent que la qualité du produit ou du service est limitée. selon que l’on décide de réduire (trajectoire1) ou d’accroître (trajectoire 4) la valeur perçue par rapport aux offres concurrentes. la diminution de valeur permet de réduire les coûts (le produit ou service étant plus simple.La stratégie marchés en plein développement . 2. Cependant.voire médiocre. phase où un certain nombre de concurrents se retirent . Aussi elle n’est viable que lorsqu’il existe suffisamment de clients qui . Le profit dégagé est ainsi supérieur à celui des concurrents.Les stratégies de différenciation (Trajectoires1.

ce type de différenciation n’est généralement pas durable . Ces raffinements techniques leur permettent de justifier un surprix ou de convaincre plus de clients. car tôt ou tard tous les concurrents sont capables de rattraper leur retard technologique. soit –trajectoire 5.accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs.La stratégie peuvent pas ou ne souhaitent pas s’orienter vers une offre de plus grande valeur. L’épuration peut également s’avérer pertinente dans une industrie où de gros concurrents établis proposent une offre trop élaborée pour la plupart des clients. L’identification 72 ENCG -Settat . on peut soit –trajectoire 4augmenter la part de marché (et ainsi réduire les coûts en jouant sur un éventuel effet d’expérience) . Dans les deux cas. Si ces compétences sont effectivement spécifiques et génératrices de valeur. le profit est supérieur à celui obtenu par les concurrents. A l’inverse. en particulier par les ingénieurs . l’épuration n’est pas considérée comme une stratégie « noble ». qui à elle seule constitue une part significative de la valeur de l’offre. Cependant. ™ Enfin la sophistication peut reposer sur des compétences fondamentales de l’organisation. En utilisant ce surcroît de valeur. grâce à des efforts de R&D et de conception en s’appuyant sur la capacité d’innovation de l’organisation . La sophistication peut suivre plusieurs voies : ™On peut introduire des améliorations uniques dans le produit . qui préfèrent généralement perfectionner leurs produits plutôt que de simplifier à l’extrême. qui sont plus rassurés par une marge unitaire élevée que par la promesse de volumes importants. ™ La sophistication peut également s’appuyer sur un marketing capable de démontrer que le produit ou service répond mieux aux besoins des clients que ceux des concurrents : il s’agit alors de construire une marque puissante . les concurrents peuvent éprouver de grandes difficultés à les limiter. ou par les financiers . Plus ou moins consciemment. la différenciation vers le haut – ou « stratégie de sophistication » consiste à proposer un produit ou service dont les caractéristiques sont jugées supérieures à celles des offres concurrentes et valorisées comme telles par la clientèle. C’est généralement sur cette base que s’affrontent les entreprises industrielle.

dépend d’une série de facteur :  Il est nécessaire de s’assurer que l’organisation a clairement identifiée qui sont ses clients . Le succès d’une stratégie de différenciation.  Il est tout aussi important d’identifier concurrents. ce qui n’est pas toujours trivial. De plus. qu’il s’agisse d’une épuration ou de sophistication .La stratégie des compétences fondamentales permettant d’établir une stratégie de différenciation constitue cependant un problème complexe. et donc reposer sur des qualités intrinsèques indiscutables et sur une image de marque valorisante .  Il est également peu pertinent de faire reposer une stratégie de différenciation sur des bases statiques. et la clientèle est limitée aux acheteurs les plus fortunés. le différentiel de valeur et le surprix sont trop importants par rapport à l’offre concurrente. qui sont les L’identification des concurrents est également problématique lorsque les marchés se globalisent .  Les managers peuvent dangereusement se méprendre sur ce que les clients ou les autres parties prenantes valorisent effectivement dans l’offre de l’organisation. 3. On évolue alors vers une stratégie de « focalisation ».La stratégie hybride (trajectoire3) : 73 ENCG -Settat . la sophistication doit être perçue par la clientèle . et donc quel est le marché visé. Il n’est pas toujours facile d’évaluer avec précision les surcoûts entraînés par une sophistication. La stratégie de sophistication présente aussi plusieurs écueils :  Si la différenciation est excessive . certains surcroîts risquent de na pas créer un surcroît de valeur immédiatement perceptible par le client.  Il convient également de déterminer dans quelle mesure la différenciation peut être imitée par les concurrents.  Afin de légitimer le surprix . .

Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas. Il ne s’agit pas seulement de comprimer les coûts tout en cherchant à se différencier. voir les augmenter . 74 ENCG -Settat . On peut estimer que si l’on crée un surcroît de valeur pour le client . on peut réduire fortement les coûts des autres fonctions. les marges peuvent rester élevées grâce à l’effet d’expérience.Les stratégies vouées à l’échec (trajectoires 6. comme toutes les autres . Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétences fondamentales sur lesquelles la différenciation est établie . comme dans le cas d’une stratégie de sophistication.7 et 8) : Les stratégies des trajectoires 6. Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer sur un marché où des concurrents sont déjà établis. Après tout . 4.La stratégie Elle consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. il n’est pas nécessaire de baisser les prix. La stratégie hybride. La trajectoire 6 consiste à augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients. doit donc être en perpétuelle amélioration. Il est important de souligner que du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique . Cependant la stratégie hybride peut s’avérer préférable dans les situations suivantes : Lorsqu’on peut produire et écouler des volumes très supérieurs à ceux de la concurrence . faute de se voir rejointe puis dépassée par la concurrence. On pourrait très bien les maintenir au niveau des offres concurrentes. les managers devraient toujours limiter les coûts au minimum par rapport aux stratégies suivies. toute stratégie tend à évoluer dans le sens de la stratégie hybride. Il s’agit d’une stratégie que des organisations en situation de monopole peuvent tenter de suivre. c’est à dire vers un accroissement de la valeur pour une réduction du prix. 7 et 8 mènent généralement à l’échec.

accompagnée d’une augmentation de prix. est également dangereuse. En effet dans toutes les trajectoires vues . puisqu’elle implique une réduction de la valeur du produit ou du service. Pour autant. et à attirer-en cas de succès. La trajectoire 7 est encore plus désastreuse. bien qu’elle puisse sembler séduisante pour certaines organisations. il existe une option beaucoup moins ambitieuse mais tout aussi envisageable .La stratégie Cependant. bien des organisations restent « coincées au milieu » de plusieurs trajectoires possibles. 5-Les stratégies de focalisation : L’horloge stratégique de Bowman est un modèle qui présente les différentes stratégies génériques en fonction de l’écart qu’il est possible de créer entre la valeur et le prix. La trajectoire 8 . Les concurrents risquent d’en profiter pour accroître substantiellement leur part de marché. Bien entendu. à moins que ces organisations ne soient protégées par la législation ou par des barrières à l’entrée infranchissable . Porter affirme qu’il existe une autre trajectoire d’échec. en tout cas dans une démocratie. la concurrence finira toujours par éroder leurs privilèges. Or . l’horloge de Bowman ne résume pas l’ensemble des stratégies possibles. l’objectif de l’organisation consiste bien à concurrencer l’offre de référence. « la stratégie de focalisation » ou 75 ENCG -Settat . qui correspond à une réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence. éventuellement au niveau mondial. mais l’efficience est ici considérée comme un moyen permettant de développer des stratégies génériques . il ne s’agit pas de nier que la structure des coûts d’une organisation est cruciale pour sa pérennité.l’ensemble de la clientèle en lui proposant une combinaison de valeur et de prix qui correspondent mieux à ses attentes. énergie…. Même une entreprise farouchement protégée par la force publique et jouissant d’une situation de monopole sur une offre indispensable à la population (santé. faute de s’investir pleinement sur l’une d’entre elles. qui consiste à ne pas clairement choisir « une stratégie générique » .) ne peut durablement subsister avec un tel positionnement. et non comme une source d’avantage concurrentiel en soi. Selon lui.

Michael Porter les a baptisés :  Les stratégies de type Cost-Focus : Une focalisation de type Cost-Focus consiste à trouver la possibilité . en lui proposant un écart de valeur et de prix considérable par rapport à l’offre de référence . On peut ainsi se focaliser sur une clientèle particulièrement aisée. qui consiste à se spécialiser sur une 76 ENCG -Settat . Il y a en effet deux grands types de focalisations possibles . dans une stratégie de domination par les coûts. C’est le cas des fabricants généralement simples où les coûts de transport annihilent rapidement les avantages pouvant être tirés de stratégies de volume. ou au contraire s’adresser aux moins fortunés . La stratégie de focalisation peut également s’appuyer sur une différenciation qualitative .La stratégie « stratégie de niche » qui consiste à refuser la confrontation directe . embrassent tous les segments du domaine d’activité. Il s’agit alors de proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle. mieux adaptée aux besoins du segment choisi que celle des firmes qui s’intéressent à tous les segments du marché à la fois. sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence. une entreprise va chercher à développer une offre différenciée tout spécialement adaptée au segment visé.  Les stratégies de type différenciation-focus : Dans ce second type de focalisation. on trouve souvent la possibilité de proposer une offre très spécifique. qui n’ont pas des moyens suffisants pour acquérir les produits de la concurrence. En s’attachant à bien connaître les besoins particuliers d’une cible déterminée de clientèle. de proposer une offre à un prix inférieur à celui des firmes qui. La focalisation peut tout d’abord consister e un prolongement extrême de sophistication (trajectoire5) et d’épuration (trajectoire 1). en se concentrant sur un segment de clientèle particulier. pour se limiter à un segment de marché très spécifique.

l’évolution des besoins peut pousser à une re segmentation et à la création de nouvelles niches. de mesurer sa taille. avec des moyens limités .La stratégie clientèle dont les besoins sont particuliers. Il est possible de s’adresser simultanément à plusieurs segments . il devient souvent nécessaire d’abandonner la focalisation . La plus part de nouvelles entreprises débutent par une stratégie de focalisation. et de bien comprendre ses besoins. Une niche judicieusement choisie est protégée des concurrents qui s’affrontent sur le marché général. Mais plusieurs facteurs sont à prendre en considération si l’on opte pour une stratégie de focalisation . voir de compétences dédiées. Les avantages de la focalisation doivent être très régulièrement vérifiés . Les différences entre segments peuvent s’éroder et de nouveaux concurrents peuvent faire irruption. mais elle peut très bien être convoitée par plusieurs entreprises de petite taille. Il est essentiel de bien identifier quel segment de clientèle est visé par la focalisation . au but de quelque temps . et qui sont : Les actifs permettant de répondre aux besoins de la clientèle ou de la cible retenue doivent être spécifiques . de pas subir les assauts des concurrents établis. 77 ENCG -Settat . Cependant . mais cela nécessite la construction de plusieurs offres adaptées . son évolution. Pour réellement construire les fondements d’un avantage concurrentiel durable. il est nécessaire de suivre les recommandations suivantes :  Identifier clairement qui sont les clients (ou les usager) qui constituent la cible de la stratégie choisie. qui leur permet. A l’inverse. car la situation concurrentielle peut changer.La gestion des stratégies génériques : Les différents points abordés ci-dessus montrent que le choix d’une stratégie générique constitue un véritable défi pour les managers. qui n’offre pas assez de perspectives de croissance.ou par des divisions spécialisées d’organisations plus vastes. 5.

La stratégie Identifier clairement les besoins des clients et les sources de création de valeur. Mettre en œuvre une stratégie retenue de telle manière que les besoins des clients soient satisfaits par une série de pratiques distinctes de celles des concurrents et enchâssées dans les compétences de l’organisation. 78 ENCG -Settat . On a pris l’habitude de distinguer deux catégories de matrices de développement : les matrices dites « descriptives » et les matrices « directionnelles ». elle ne propose aucun moyen lorsqu’il s’agit d’effectuer des choix de domaines nouveaux pour assurer la croissance. S’assurer que les orientations stratégiques et les modalités de redéploiement sont en phase avec la stratégie générique retenue. déterminer quelle stratégie générique est la plus cohérente pour l’organisation. Les premières font assez largement abstraction de l’environnement dans lequel se pose le problème de développement. Cette mission est impartie des missions de développement. afin de suivre l’évolution de leur avantage concurrentiel. pour chacun des segments de marché. Recueillir suffisamment d’informations sur les compétences et les structures de coûts des concurrents . en fonction de ses buts et de ses aspirations. Une fois ces informations obtenues . Chapitre VIII : Les matrices de développement La matrice de domaine propose une photographie de l’entreprise à un moment donné de son développement. Elle a un contenu dynamique si l’on prend en compte le temps nécessaire pour un éventuel rééquilibrage du portefeuille de domaines. Par contre.

Elle peut aborder des marchés nouveaux. comme dans la matrice de domaines. C’est le cas de la matrice Shell chimical co utilisée par cette compagnie en 1975. - - Produits/ services/ technologies Actuels Nouveaux Actuels Clients 79 Développement ENCG -Settat . En perspective . en privilégiant des choix qui maximisent les effets de synergie. C’est cette matrice qui a été retracée de façon hachurée dans l’illustration du vecteur de croissance. Les axes retenus sont . le fait que ceux-ci puissent être les produits-marchés actuels de la firme ou des produits marchés nouveaux. cela ouvre quatre grandes directions de développement dans l’entreprise : Elle peut porter son action sur ses couples produitsmarchés actuels ce qui débouche sur une stratégie de pénétration . ce qui correspond à une stratégie de développement de marchés . Le Vecteur de croissance décrit par I. comme distinction supplémentaire. les produits et les marchés avec. - Elle peut aborder des produits nouveaux . ce qui correspond à une stratégie de développement de produits .Le vecteur de croissance : On peut considérer que le point de départ du vecteur de croissance n’est autres que la matrice des domaines de l’entreprise.La stratégie Elles imaginent les options possibles par référence aux forces et aux faiblesses de l’entreprise. 1. Ansoff en est l’exemple le plus connu. pour Ansoff . Elle peut enfin aborder simultanément des produits et des marchés nouveaux ce qui . correspond à une stratégie de diversification. Les secondes s’efforcent de d’intégrer l’environnement d’une façon généralement limitée.

cette renonciation. telle que la définie Ansoff . ce qui ramène à distinguer différents niveaux de diversification :   La diversification horizontale : relative proximité de clientèle. toutes ne présentent pas le même degré de risque pour l’entreprise. qui implique une L’intégration verticale . Dans la diversification. le fera. En pratique . Il s’agit de tirer le meilleur partie des effets de synergie pouvant exister entre les activités anciennes et nouvelles pour obtenir la croissance la plus favorable en ne perdant pas de vue que. oriente la firme vers des produit dont elle est ellemême utilisatrice. au sens où elle est entendu ici . Ainsi devrait apparaître clairement la pertinence des grands choix qui seront effectués. plus on s’éloigne de l’option de pénétration des marchés et plus cette synergie diminue au profit . Il reste enfin que parmi les quatre options stratégiques que suggère le vecteur de croissance .La stratégie Pénétration De produits Nouveaux Développement de marchés Diversification Le groupe de réflexion stratégique qui aura à travailler sur cette matrice. 80   ENCG -Settat . La diversification concentrique : qui représente souvent une variante de diversification horizontale surtout lorsqu’elle s’adresse à une clientèle de « type similaire ». en fonction des forces et faiblesses de l’organisation. peut cependant être limitée . la firme est conduite à renoncer à deux points d’ancrage les plus importants qui sont ses produits habituels et sa maîtrise de la clientèle. il est vrai d’une plus grande flexibilité. bien entendu. La diversification conglomérale devient alors l’hypothèse extrême dans laquelle l’entreprise se sépare totalement de ses points d’ancrage.

On a reproché à cette démarche d’indiquer des voies possibles sans faire référence à leurs caractéristiques. on peut probablement affirmer que le vecteur de croissance est un outil simple .Les matrices directionnelles : L’une des premières fut probablement développée par la société « Général Electrics » au début des années 70. 2. ™ matrice Shell : La Perspectives des domaines 81 ENCG -Settat . c’est à dure.La stratégie Au terme de cette analyse . à partir duquel un groupe de travail imaginatif pourra explorer les opportunités de développement d’une organisation. C’est à ce type de critiques que les matrices directionnelles tentent de répondre. par leur ambition d’une plus ou moins grande précision. Nous allons rappeler ici l’exemple de la matrice « Shell » international chimical Co. mise en œuvre à partir de 1975. Par la suite de nombreuses matrices furent proposées se différenciant les unes des autres par le nombre de cases retenues.

Pour cela. Les cases symétriques 2 et 4 (liquidation) sont du même type . Si la concurrence le lui permet . Il en résulte une matrice à 9 cases dont le contenu est simple. La case 7 (maximisation de la rentabilité à court terme) concerne une entreprise qui occupe une position forte sur un marché de déclin . On peut commenter quelques situations en affectant un numéro à chaque case pour simplifier l’exposé. On remarque que ce premier paramètre de référence est directement lié au cycle de vie du produit.La stratégie Négative Position concurrentie lle de la firme Négatives Liquidation immédiate 1 Liquidation 4 Maximiser la rentabilité à court terme 7 Moyennes Liquidation 2 Repositionnement 5 Innovation de produit 8 Moyenne Bonnes Quitte ou double 3 Innovation de marché 6 Expansion 9 Bonne Cette matrice retient donc trois hypothèses relatives à l’avenir du domaine envisagé. La case 5 traduit l’entreprise « moyenne » sur un domaine. une action de repositionnement doit être envisagée. Les cases 1 et 9 n’appellent pas de remarques particulières faute de choix possibles . elle ne peut qu’envisager l’ abandon du domaine. Elle peut espérer y parvenir au moyen d’une segmentation (case 6) ou d’une différenciation (case 8). concerne une entreprise qui a un produit porteur tout en ne disposant que d’une position 82 ENCG -Settat . La case 6 (innovation de marché) . Elle utilise ensuite trois hypothèses de concurrence en tant que paramètre externe privilégié. il lui faut renforcer son investissement pour se porter au niveau de la concurrence . elle aura intérêt à le traiter comme une « vache à lait » pour en tirer profit immédiat maximum. Si elle en a les moyens .La case 3 (quitte ou double) traduit la position d’une firme qui n’a pas réussie à atteindre une position concurrentielle satisfaisante sur un marché porteur. se distinguer. Sinon. Il lui faut donc émerger de la masse concurrentielle .

où elle pourra améliorer cette position concurrentielle. le Boston Consulting Group proposera une matrice représentative des grandes options concurrentielles offertes à l’entreprise . Y remédier peut amener à reconsidérer la demande afin d’y déceler une « niche ». Certains auteurs estiment cependant que cette situation peut être contournée notamment par une formulation des facteurs de différenciation.La stratégie concurrentielle moyenne. sur le produit qu’elle devra tenter de faire évoluer par une procédure de différenciation. Sa faiblesse relative est donc du côté de la demande. Faible Sources De différenciation Rares Nombreuses Elevé Fragmenté Impasse Spécialisation Volume Les systèmes fragmentés autorisent la présence de nombreux concurrents qui vont coexister sur des micro-segments où les grandes entreprises ne retireront que de maigres avantage de leur taille (le restauration traditionnelle). Dans les systèmes dits « spécialisés ». cette fois-ci. C’est donc une procédure de segmentation qui s’impose à elle. Au début des années 80. que l’on peut considérer comme une véritable matrice directionnelle : Nature de l’avantage concurrentiel. Sa faiblesse relative porte donc. La case 8 (différenciation) illustre . à l’inverse. ou encore un segment . Le volume . En période de récession . généralement associé à une forte 83 ENCG -Settat . L’impasse offre peu d’opportunités de différenciation et même la taille n’y apporte pas de réel avantage. la taille peut redevenir un atout en autorisant l’exploitation d’un avantage concurrentiel significatif mais la coexistence demeure possible (le restauration rapide). elle débouche sur les affrontements concurrentiels très durs. une entreprise leader sur un marché avec un produit dont les perspectives ne sont que moyennes .

La stratégie spécialisation. ™ La matrice McKinsey : Présentation du modèle : Atouts relatifs de l’entreprise sur chaque segment. Positon opportuniste. ces matrices représentent une image séduisante de la situation stratégique d’une firme et de ses perspectives. Attraits relatifs segments stratégiques Tester prudemment les opportunités. Sélectionner les domaines où les atouts supérieurs peuvent être conservés. Pour la même raison. réintroduit les effets de taille caractéristiques l’analyse du BCG de Parce qu’elles ont synthétiques . 84 Lutte à outrance. Concentrer tous les efforts sur le maintien d’atouts élevés. Tester les perspectives Croître sélectivement. elles risquent fort de trop simplifier la réalité et ne doivent donc être considérées que comme un outil d’assistance à la réflexion qui fournira des indications tendancielles. Maintenir la structure ENCG -Settat Elevés .

Moissonner sélectivement. dans son ouvrage « le Génie du stratège ». Rechercher les possibilités de développement à faible risque. réduisant les coûts fixes. Minimiser les pertes. Améliorer la rentabilité par des gains de productivité. Ohmae. McKinsey a préféré utiliser une approche multicritère et très largement subjective.La stratégie de croissance. Elle est plus élaborée que le modèle historique de ce cabinet. La différence avec la matrice BCG tient essentiellement aux facteurs retenus pour déterminer d’une part la position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ses segments stratégiques et d’autre part l’attractivité des marchés correspondants. à risques relativement faibles. Eviter les investissements à grande échelle. Plutôt que de choisir un indicateur unique et objectif comme le BCG (part de marché et taux de croissance). Concentrer les investissements et se développer dans les seuls segments à bonne rentabilités. Poursuivre prudemment ou se retirer. Se développer sélectivement. Si les pertes sont inévitables : se retirer. si croissance soutenue pas assurée. Concentrer les investissements dans ces domaines. Faibles La matrice Attraits Atouts que nous présentons est celle qui a été proposée par K. Chacun des axes est obtenu par l’agrégation 85 ENCG -Settat . même au prix d’une perte de part de marché. Réduire le niveau de risque au minimum dans plusieurs segments. leader mondial du conseil en stratégie. Sauvegarder la rentabilité. des marges si nécessaires en investissant. Eviter les pertes en évitant d’investir. Rechercher les mutations des coûts véritables. ancien directeur au Japon de McKinsey. Moyens Moissonner intensivement. Développer la capacité à contrer la concurrence. En cas s’insuccès se retirer. Maximiser la rentabilité par analyse de la valeur. Conserver l’avantage. Croître de façon limitée ou se retirer.

il s’agit de faire une somme pondérée des notes obtenues sur chacun des critères. 86 ENCG -Settat . Le chiffrage du positionnement se fait en pratique en deux étapes : on choisit un « poids » pour chacun des indicateurs (de 0 à 1. • Le potentiel R&D de l’entreprise. puis on attribue une note à chaque activité (par exemple de 1 à 10) pour chacun des indicateurs. Il s’agit donc d’un modèle qui reste simple. • La couverture géographique.La stratégie de plusieurs indicateurs. par simple lecture de la cellule concernée par le croisement des valeurs Attraits-Atouts. le segment stratégique. la position concurrentielle qui procure les atouts de l’entreprise est déterminée par des facteurs tels que : • La part de marché da. etc. pour chacun des marchés. L’atout de l’activité est alors obtenu par la somme des multiplications des poids par les notes ( note sur le critère 1 multipliée par le poids du critère 1. plus note sur le critère 2 multipliée par le poids du critère 2. l’attrait du marché se détermine par le score sur les facteurs suivants : • • • • • taux de croissance. • Etc. etc. les nivaux d’approvisionnements. la somme de tous les poids devant faire 1). Intérêt du modèle : La matrice McKinsey permet de déterminer une stratégie pour chacune des segments stratégiques. parts de marché des entreprises dominantes. • La capacité d’achats. • L’image de l’entreprise. sans tomber dans le piège de la matrice BCG mono factorielle. Ainsi. • La capacité de production. • Le coût de revient des produits. dont le choix et le poids respectif sont définis par l’analyste. Comme précédemment. la stabilité technologique.) De la même manière.

ce modèle est extrêmement adaptable. mais elle devient inutile face à un écrou de 10. les modèles BCG et McKinsey sont assez fortement opposés. De plus. Le premier est objectif mais réservé à un cas particulier (stratégies de volume fondées sur l’effet d’expérience). la matrice McKinsey peut être modifié en fonction de l’entreprise de biotechnologies. alors que le second est subjectif ai transposable à de multiples situations stratégiques. Alors qu’à partir des mêmes données sur une entreprise et ses marchés deux analystes obtiendront des matrice BCG identiques. On constate ici une loi générales des outils et méthodes : il faut toujours arbitrer entre la précision et la souplesse. Par le jeu des critères retenus. que l’on peut modifier en fonction de la situation à analyser. Par le double jeu des critères et des pondérations. l’image de marque pourra être accentuée. comme c’est l’utilisateur qui définit les critères d’attraits du marché. Il s’agit plutôt d’une démarche générale d’évaluation du portefeuille d’activité. Limites du modèle : La contrepartie de la souplesse du modèle est sa subjectivité. étant donné que l’utilisateur peut décider d’incorporer les critères de son choix et de leur attribuer des coefficients à sa guise. Les consultants de McKinsey sont ailleurs toujours surpris qu’on leur parle de cette matrice comme d’un modèle exemplaire pour eux. En fait.La stratégie En plus. des écarts assez conséquent peuvent apparaître. il peut être tenté – consciemment ou non – de retenir et de surévaluer des facteurs pour lesquels son entreprise est 87 ENCG -Settat . La matrice BCG est la clef de 12 de l’allocation des ressources. Une clef de 12 est plus précise qu’une clef à molette pour un écrou de 12. qui doit se plier aux impératifs de la mission en cours. les compétences de recherche et développement pourront être mises en avant dans les atouts. De même. des pondérations et des notes. Cette remarquable souplesse du modèle fait qu’il est difficile de parler de la matrice McKinsey. pour une entreprise de luxe. et la matrice McKinsey sa clef à molette. ce n’est q’un outil comme les autres. ils risquent de construire des matrice McKinsey différentes.

L’exploitation de cette matrice doit donc être prudent ™ La matrice ADL : Présentation du modèle : Le cabinet Arthur D.La stratégie particulièrement performante. la matrice McKinsey risque de n’être que le reflet partiel des perceptions du stratège. et à l’inverse de négliger ou de sousestimer ses faiblesses. plutôt qu’une représentation fidèle de la situation du portefeuille d’activités de l’entreprise. Ainsi. Maturité de l’activité / Position concurrentielle Risque sectoriel. Little (ADL) a proposé une matrice fondée sur la maturité du secteur et la position concurrentielle de l’entreprise. Ce risque d’interdépendance entre les attraits et les atouts fausse bien entendu la portée du modèle. 88 ENCG -Settat .

Fort excédent de liquidités. il s’agit là d’une estimation purement qualitative : aucun critère chiffré ne définit précisément le passage d’une catégorie à l’autre. défavorable ou marginale. La position concurrentielle est un indicateur composite qui agrége les forces et les faiblesses des différentes fonctions de l’entreprise : • production : capacité de production. Favorable Fort besoin d’investissement.La stratégie Démarrage Croissance Forte rentabilité. flexibilité. Marginale Fort déficit de liquidités. Risque faible. par de marché. 89 ENCG -Settat . Faibles besoins de liquidités. Déclin Forte rentabilité. Défavorable Faible rentabilité. • organisation : souplesse. Faible rentabilité. réseau de distribution. Dominante forte Forte rentabilité. Réorientation. rentabilité. favorable. En fonction des ressources et compétences détenues pour chacune des fonctions. • commerciale . etc. protection de l’environnement. Risque faible. Fort besoin d’investissement. prix de vente. forte. Risque moyen. indépendance. etc. compétences technologiques degré d’intégration. la position concurrentielle de l’entreprise sera estimée dominante. Faible rentabilité. Développement sélectif. Maturité Forte rentabilité. Risque fort. • financière : structure. etc. Abandon. Développement naturel.

la notion de position concurrentielle. ce concept n’a pas valeur d’universalité. la fidélité de la clientèle. Cependant sa principale faille réside dans la notion de maturité de l’activité et ses quatre phrase précisément délimitées. peu de risques de nouveaux entrants). clients fidèles. telle que définie par ADL. La position d’une activité en termes de maturité est un critère plus riche que la part de marché relative du BCG. les critères à évaluer sont fixés à l’avance et non choisis par l’utilisateur. Intérêt du modèle : Ce modèle est un bon instrument lorsqu’il s’agit évaluer la compétitivité d’une entreprise. et non sur des limites quantitatives prédéfinies. avec toutefois des critères qualitatifs. la nature de la distribution. Cependant. et il es à manier avec précautions : F une activité mature ou déclinante peut être relancée sur un même marché ou transposée à d’autres marchés à l’international. parts de marché établies. comme la matrice BCG. En effet. la stabilité des parts de marché. Là encore. le modèle ADL fait donc appel à des évaluations subjectives. ce qui permet d’utiliser le modèle tout aussi bien en cas de stratégie de coût qu’en cas de stratégies de différentiation ou de focalisation. la largeur de la gamme des produits. moins il est risqué (technologie connue.La stratégie La maturité du secteur est déterminée à partir d’une série de variables telles que le taux de croissance du secteur. 90 ENCG -Settat . Comme la matrice McKinsey. mais moins son potentiel de développement est élevé . le fait de situer une activité dans une étape de maturité plutôt que dans une autre s’appuie sur le jugement de l’analyste. tant pour la position concurrentielle que pour la maturité. sans aller jusqu’à l’extrême volatilité de la matrice McKinsey. et bien plus exogène que les critères « à la carte » du modèle McKinsey. agrège de multiples informations sur les forces et faiblesses de l’entreprise. De même. Limites du modèle : Le modèle ADL affine le modèle BCG.

parmi d’autres. il est toujours impossible de prévoir combien de temps une activité va se maintenir dans une phase du cycle de maturité avant de passe à la phase suivante. L’analyse stratégique ne saurait se limiter à la construction de quelques schémas synthétiques. on risque de se contenter de renforcer ses choix stratégiques passés. ont désormais un caractère essentiellement historique. a finit par avouer ses limites. qui après avoir joué un rôle prééminent dans les années 70. Chapitre IX : La matrice dimensionnelle 91 ENCG -Settat . Leur démarche par trop simplificatrice.La stratégie F réciproquement. a largement contribué à la perte de crédibilité des modèles matriciels. également présent dans les autres modèles : la position des activités sur la matrice est sensée indiquer quelles stratégies il convient de suivre. séduisante à première vue. cette évolution est généralement le résultat des stratégies déployés par les entreprises présentes sur le marché. d’où un problème d’autoréférence. D’ailleurs. En outre. sans se donner la liberté d’en introduire de nouveaux. une activité nouvelle peut voir sa dynamique de croissance foudroyée par une innovation inattendue. Ce défaut logique. en appuyant des décisions sur les matrices d’allocations de ressources. Ainsi. mais ces positions sont-elles mêmes la conséquence des stratégies précédemment suivies.

initialement technico-économique. Martinet montre. La matrice proposée résulte de deux échelles. que cette analyse . plus particulièrement . C’est pour cela qu’on utilise le terme de « cohérence statique » pour la qualifier. La case 2 représente une perspective plus ambitieuse mais aussi plus aléatoire dans la mesure où les ressources affectées s’inscrivent dans une démarche de stricte continuité. A. La case 3 illustre une approche plus dynamique au plan des ressources mais aussi un risque de déphasage à terme dans la mesure où la projection de ces ressources nécessaires est faite à un horizon de deux ou trois ans. s’est complétée par l’intégration progressive de deux dimensions supplémentaires : la prise en compte de la firme comme organisation sociale et la reconnaissance de celle-ci en tant que système politique. le type de ressources affectées à la réalisation des buts. de l’ordre de deux à trois ans. 92 ENCG -Settat . La case 1 de la matrice traduit la vision la plus restrictive du processus stratégique. L’abscisse distingue les types de ressources affectées qui peuvent être dominés par l’état actuel de l’organisation ou déterminés par le potentiel de développement. correspondant ainsi à l’idée d’ambition stratégique. Deux facteurs paraissent alors déterminants si l’on se réfère aux développements qui précédent : C’est d’une part la nature des buts sur lesquels s’appui le processus stratégique et. L’ordonnée symbolise les buts de référence selon qu’ils sont définis à court terme. Ch.La stratégie Il est évident que l’analyse stratégique s’est transformée avec le temps et que cette évolution historique offre au dirigeant stratège de nombreuses options pour l’organisation de sa démarche . Sans remettre en question ces élargissements tout à fait essentiels . L’entreprise y perdra certains avantages . les effets de recentrage des moyens. d’une autre part. par exemple. Celle-ci reste alors proche d’une démarche de pilotage dans laquelle les objectifs et les ressources font l’objet d’ajustements périodiques notamment que le fait des modifications de l’environnement. ou à long terme. un recentrage de la réflexion est essentiel sur le modèle de décision. L’ambition stratégique risque fort d’être condamnée par une évolution non satisfaisante des ressources et par le poids des contraintes d’environnement.

La stratégie A la différence de ce qui se passe dans la case 1. 93 ENCG -Settat . les situations 1 et 4 sont complémentaires . Si les hypothèses 2 et 3 doivent être exclues parce qu’elles induisent des déséquilibres. au contraire. Planification centrée sur les buts Forte Ambition stratégique Faible Objectifs généraux Ambition / Intuition 2 Pilotage 1 Faible Ressources actuelles Cohérence Dynamique 3 Cohérence Statique 4 Faible Ressources potentielles Planification centrée sur les ressources Il convient de signaler qu’il n’y a pas nécessairement incompatibilité entre ces situations et que le véritable danger résiderait. La case 4 réalise l’ajustement logique entre l’ambition stratégique et les ressources qui doivent être privilégiés pour l’atteindre. dans une approche monolithique de la stratégie . il y a non concordance entre la volonté de modification des moyens et les buts ou objectifs généraux fixés à court terme.

La stratégie

Cette méthode consiste à appréhender l’entreprise dans son ensemble : on va donc lister d’abord les points forts et les points faibles de l’entreprise, dans le cadre d’un « diagnostic interne » , puis on va repérer dans l’environnement (ce qui fait l’objet d’un « diagnostic externe ») les menaces et les opportunités auxquelles l’entreprise doit faire face , ou qui sont à saisir. Le schéma général de cette approche selon des auteurs comme W . Hofer, et D. E Schendel est le suivant :

Opportunités Et risques de L’environnemen t

Points forts et Points faibles De l’organisation

Stratégies Economiques possibles Préférences des Acteurs du Contrôle Externe Processus de Décision stratégique Préférences Du groupe dirigeant

Stratégie arrêtée

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ENCG -Settat

La stratégie
Cette méthode est , en fait , celle qui avait été proposée avant même que n’apparaissent les matrices d’analyse stratégique : elle date donc de la période du « Long Range Planning » , c'est-à-dire au début de l’analyse stratégique de l’entreprise. Elle a été perfectionnée , par la suite, lorsque le concepts de domaine d’activité stratégique a été développé : on l’a applique alors à l’étude des décisions à prendre en matière de Business Strategy, c'est-à-dire , au niveau des différents domaines d’activité stratégiques exploités par l’entreprise. Cette méthode est aussi connue sous le nom de la matrice TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses , Strengthes). L’interprétation de l’ensemble des éléments que procurent les diagnostics interne et externe se trouvent mieux maîtrisés en recourrant à la matrice qui a été proposée en 1982 par H. Weihrich , professeur à l’université de San Francisco. Cette matrice rapproche deux à deux les éléments du diagnostic : elle permet de suggérer les grandes orientations à prendre.

Facteurs internes Forces à considérer : -F Opportunités -O Menaces : -M
-

Faiblesses : - f’ -

FO

fo

FM

fM

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La stratégie
Les lignes générales du développement sont indiquées par les couples « Forces-Opportunités ». on doit bâtir l’avenir de l’entreprise à partir, bien sûr , de points forts existants, en saisissant les opportunités qui se présentent dans l’environnement : c’est la case F0. La première ligne horizontale correspond aux actions à caractère offensif . Les orientations à prendre dans la case FO sont claires : c’est en priorité dans ce sens que l’entreprise doit s’orienter . La case fO , elle, met en évidence un certain nombre d‘interrogations : on est face à des opportunités , mais on a pas toujours ici les capacités de les saisir . Cela pose donc une question : Que faut-il faire ? La seconde ligne horizontale de la matrice est celle des actions à caractère défensif : La case FM indique les menaces auxquelles il faut faire face et rappelle les atouts dont dispose l’entreprise pour lutter. Quand à la case fM, elle met en évidence les situations les plus préoccupantes : il faut là se retirer ou chercher des alliances…..

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ces matrices représentent une image séduisante de la situation stratégique d’une firme et de ses perspectives. Pour la même raison. elles risquent fort de trop simplifier la réalité et ne doivent donc être considérées que comme un outil d’assistance à la réflexion qui fournira des indications tendancielles. 97 ENCG -Settat .La stratégie Parce qu’elles ont synthétiques .

La stratégie 98 ENCG -Settat .