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Empresas Culturales

Sevilla, 23 noviembre 2011

EUROCEI, con el objetivo de contribuir a la mejora de la competitividad de las empresas andaluzas, y dentro del marco del proyecto CISNET est organizando esta iniciativa con un objetivo doble: formativo y prctico. La importancia de innovar en Modelos de Negocio Presentacin sobre la importancia de innovar en Modelos de Negocio para las empresas culturales en el contexto actual. Ofrecindo a las empresas participantes herramientas para ayudarles a analizar y mejorar su modelo competitivo maximizando sus posibilidades de xito. Taller de Diseo de Modelos de Negocio Esta jornada se ha planteado con un enfoque muy prctico y participativo, orientado a entender la metodologa y en ver su aplicacin en casos prcticos, diseando el Modelo de Negocio de las empresas participantes. Es por ello, que la participacin en la misma deber estar limitada a un nmero de entre 6 y 8 empresas.

10:00 10:15 10:30 11:00 11:30 12:00 14:30 16:00 17:00 18:00 18:30 19:30

Bienvenida y acreditacin Descripcin de la metodologa del taller Presentacin de las empresas participantes Exposicin de ejemplo prctico de modelo de negocio completo Pausa caf Generacin de modelos de negocio de las empresas participantes Pausa comida Evaluacin en grupos del modelo de negocio de las empresas participantes Redefinicin del modelo de negocio de las empresas participantes Pausa caf Puesta en comn de algunos modelos de negocio de empresas participantes Conclusiones

Proceso de Redefinicin del Modelo de Negocio

Qu producto o servicio pretendo desarrollar?

Qu necesidad satisface mi idea empresarial?


A qu segmento va dirigida? Por qu va a ser aceptada mi propuesta? En qu se diferencia de lo que ofrecen los competidores? Es esa diferencia relevante para el segmento al que me dirijo?

Por qu es relevante esa diferencia?


Se puede mantener en el tiempo o me la pueden copiar fcilmente los competidores?

Cmo se va a ganar dinero con este proyecto? por qu van a pagar los clientes? cmo y cundo van a pagar? por qu es rentable?

1. CONTEXTO

Una buena comprensin de las dinmicas que cohesionan los modelos de negocio se convierte en una capacidad clave para analizar, innovar y emprender sobre un punto de partida robusto

24/11/2011

www.tre2010.com

Aportaciones del cliente


Mapa de Empata
El cliente en el centro de nuestro modelo. Escuchar al cliente e incluir sus aportaciones en nuestro modelo de negocio

Business Model Generation Book.

Ideacin

A partir de los recursos

A partir de la oferta

A partir de las necesidades del cliente

A partir de las finanzas.

A partir de mltiples epicentros

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construccin.
Hay 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para disear sus modelos.
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Brainstorming
Equipo multidisciplinar enfocado a resolver el problema:
Analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generacin de ideas (brainstormings)

Cumplir las normas: No juzgar tempranamente, Una conversacin a la vez, Expresarse visualmente y fomentar Ideas locas

Business Model Generation Book.

Pensamiento visual
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas mviles (Post-it) para la construccin de conceptos y discusin de significados .

Business Model Generation Book.

Narrar una historia visual (Storytelling)


Hasta las ideas ms innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. Lo nuevo modelo de negocio debe poder contarse a los empleados, a los inversores y a todas las partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.

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Prototipos

Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploracin de nuevas ideas. Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.

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Escenarios
Plantear diferentes escenarios, es otra herramienta de diseo que ayuda a reflexionar sobre el modelo de negocio a futuro. Definir escenarios concretos suele ser ms fcil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.

Observar tendenciasde consumo, de mercados,de productos, de comportamientos,etc.


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4
Fundamentales

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Preguntas

Bloques de construccin
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Segmentos de clientes

Cual es nuestro mercado? Quines son los clientes y quienes hay que evitar Cmo segmentar los clientes? Hbitos de los clientes: UTD y PTD. Qu rentabilidad nos aporta cada uno de los segmentos. Por qu pagan?

Propuestas de valor
(Propuestas nicas de venta)

Qu ofrecemos a nuestro cliente (ahora que lo conocemos)? Qu necesidades estamos satisfaciendo? Que valor entregamos? Novedad, eficiencia, calidad, gama de producto, riesgos, diseo, precio, etc. Qu paquetes de producto/servicio estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? Soluciones que aportamos para cada segmento. Reduccin de la oferta: low cost.

Canales de distribucin y comunicacin

Acceso al cliente. A travs de qu canales estamos llegando a nuestros segmentos de clientes? Son canales eficientes? Eficiencia en costes, reduccin de riesgos y eficacia. Medios de distribucin.

Relacin con el cliente

Como se consigue y mantienen los clientes. Qu tipo de relaciones construimos con nuestros clientes? Relacin automtica, personal, co-creacin, etc. Cules ya estn establecidas?

Flujos de ingreso

Por qu valor generado estarn pagando mis clientes? Con qu frecuencia y cunto? Cmo prefieren pagar?

Recursos clave

Qu recursos y capacidades requiere mi propuesta de valor? ... mis canales? ... las relaciones con mis clientes?

... mi modelo de ingresos?

Actividades clave

Qu actividades clave requiere mi propuesta de valor? ... mis canales? ... las relaciones con mis clientes? ... mi modelo de ingresos?

Red de Partners
(socios estratgicos)

Quines son nuestros aliados y proveedores clave? Qu recursos clave nos entregan? Qu actividades clave realizan?

Estructura de costes

Qu costes tiene asociado implantar este modelo? Qu recursos clave son los ms costosos?

Qu actividades clave son las ms costosas?

2 7 Actividades clave
Mediante la realizacin de una serie de actividades fundamentales

Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor

Relacin con el cliente


Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

8 Red de partners

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

Segmentos de clientes
Uno o varios segmentos de clientes

de costes 9 Estructura del modelo de Los elementos


negocio dan como resultado la estructura de costos.

Recursos clave
Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Canales de distribucin y comunicaciones


Las propuestas de valor se entregan a los clientes a travs de la comunicacin, la distribucin y los canales de venta

ingreso 5 Flujos deson el resultado Los ingresos


de propuestas de valor ofrecidas con xito a los clientes.

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Relaciones

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Muchas Gracias!
ngela Romero aromero@eurocei.com