Cultura Empresarial

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TAPACHULA

INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

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INTEGRANTES DE EQUIPO: DOMINGUEZ DE LEÓN JORGE HUMBERTO GONZALEZ PEÑA ANAHI OCHOA RODRIGUEZ DANIEL ISAIA ROBLERO AGUILAR GERSON MERARI RODRIGUEZ PEREZ JONATHAN DE JESUS VELAZQUEZ TRUJILLO JORGE LUIS VERDUGO RUIZ JOSE ANTONIO TAPACHULA CHIAPAS A 09 DE DICIEMBRE DEL 2011

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SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACION DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES. La idea de un negocio surge cuando se detecta una necesidad insatisfecha en un mercado especifico, luego entonces habrá que determinar los factores que le dan viabilidad o posibilidad de éxito a ese nuevo negocio que se tiene en mente, un negocio se integra básicamente por los siguientes elementos: 1. Los recursos humanos.
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2. Los recursos financieros. 3. Los recursos tecnológicos y operativos. La Administración moderna identifica bajo esta conjunción de elementos lo que se conoce como sistema-empresa, y la complejidad en que ésta se integra y organiza ya corresponde a las necesidades de eficiencia y eficacia. Actualmente, según el crecimiento de las empresas, y bajo el contexto de la competitividad se habla de unidades estratégicas de negocios. En esta primera unidad, se especificarán los elementos que corresponden a un sistema de negocios o unidades de negocios y la interacción de la administración de los mismos, precisamente como una consecuencia de la eficiencia en la combinación de los tres elementos antes mencionados.

1.1 CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por los sistemas de información. En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados En el sentido más amplio, un sistema es simplemente un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un sistema. 1.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Elementos Básicos de un Plan de Negocios

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Un plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirve como currículo de la compañía. Los componentes básicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos, y un análisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de préstamo, porque proporciona información organizada y especifica de su compañía y de cómo pagará el dinero que le prestaron. Además, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas. Planifique su Trabajo Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crédito de los proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción y el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos. “El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeño negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas”, dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Ángeles. A pesar de la importancia crítica de un plan de negocios, a muchos empresarios se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el mercado cambia tan rápidamente que un plan de negocios no les resulta útil, o que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberían apresurarse a comenzar un negocio sin un plan de negocios. Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes preguntas importantes: • ¿Qué producto o servicio proporciona su negocio y qué necesidades satisface? • ¿Quiénes son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qué se lo comprarían a Ud.?
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• ¿Cómo llegaría a sus clientes potenciales? • ¿Dónde obtendrá los recursos financieros para comenzar su negocio?

1.3 ÁREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO El Plan de Negocios abarcará las siguientes áreas: 1. LA EMPRESA: Se debe aclarar, ¿Qué estamos formando?, ¿Qué pretendemos? Se debe aclarar también de quién es la propiedad de la empresa, cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir una reseña histórica del inicio de la empresa. Señale la ubicación de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione. 2. EL PRODUCTO: Haga la descripción de los productos y realice una comparación competitiva. Aquí puede incluir la literatura de las ventas de su compañía. También puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lógica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado la tecnología del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta función como algo dinámico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y dé a conocer sus alianzas estratégicas con sus proveedores. 3. ANÁLISIS DEL MERCADO: En esta sección del documento incluya un análisis industrial, es decir, evalué cuántos participantes tiene la industria y qué patrones de distribución se manejan en el sector. Debe incluir las características de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. Así mismo, identifique específicamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentación y acción sobre el mercado
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objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento. 4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explique en dónde está, dónde va y a dónde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, señale de forma clara sus ventajas competitivas. Aquí puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución, y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas. 5. LA ADMINISTRACIÓN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacíos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo más importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y así crear una relación de confianza con el cliente, inversionista o socio. 6. PLAN FINANCIERO: Incluye los supuestos más importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el análisis del punto de equilibrio, una proyección de pérdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los índices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aquí todo será más fácil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume. 7. RESUMEN EJECUTIVO: En un máximo de dos páginas redacte un resumen coherente con los objetivos, la función y las claves del éxito de su negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetración de nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de información, pero sea conciso. No use el lenguaje técnico de los procesos de producción, sino el lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este capítulo debe ser provocador ante todo, para que el inversionista sea atraído hacia él ya que es la puerta de entrada al resto del documento.

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8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta. ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS ADICIONALES: a. La redacción de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y asegúrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles técnicos. b. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones. c. Cuando realice su presentación ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposición. d. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero usted decide a quien se lo presentará; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista estratégico. e. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada información es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisión. Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición. f. No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación física del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo más sofisticado. 1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte al contenido del plan de negocios.

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En lo posible conviene evitar una gran información en los anexos, al menos que sea indispensable. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resulta oportuno agregar información para quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal. Se recomienda anexar la siguiente información que sea necesaria. • Informes de auditorias. • Contratos. • Currículums vital del equipo gerencial (si son extensos). • Folletos o catálogos de muestra. • Planos de planta. • Detalles del proceso de manufactura y maquinaria. • Otros documentos importantes. No anexar: • Resultados de investigaciones de mercado. • Índices económico-financieros (incluir en el capítulo respectivo). • Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de producción o marketing). • Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos). 1.5 PRESENTACIÓN ESCRITA Y VERBAL DE UN PLAN DE NEGOCIO
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Es imprescindible que la presentación del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentación realizada con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redacción y presentación del Plan de Negocios:

No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a 35 páginas, incluyendo los anexos, es adecuada.

• Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para incluir una carátula de presentación. • Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de información cada página y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura. • Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o secciones del plan. • Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y facilita la búsqueda de temas. • Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a la mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la información que se utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias y epígrafes. • Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada página. Por el otro, esto permite identificar las hojas si éstas se desprendieran de la carpeta. • Es necesario “explicitar” todos los supuestos sobre los que basa el análisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada capítulo en forma de listado.
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• El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como factor crítico de éxito la rapidez de respuesta, la investigación de mercado deberá demostrar que éste es un factor determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar cuánta gente habrá que contratar para asegurar la rapidez de respuesta. EJEMPLO DE UN PLAN DE NEGOCIO Después de haber considerado cuidadosamente el negocio, usted está preparado para organizar sus ideas por escrito. Esto implica la preparación de un plan de negocio, un documento formal que explique detalladamente sus planes para lograr el éxito financiero de su negocio. • La preparación de un plan de negocio le obliga a pensar en cada aspecto de su negocio. Si necesita capital externo, el plan de negocio es una de las primeras cosas que el prestamista o inversionista querrá ver. • El plan de negocios sirve como instrumento de medida para el propietario. Mientras vaya completando los puntos del plan, tendrá que evaluar de nuevo la viabilidad de sus ideas. En la medida que desarrolla su negocio, un plan le ayudará a controlar los detalles y asegurarse de que el negocio se desarrolle como usted lo desea. 1.6 EL EMPRENDEDOR Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolución, acciones difíciles. Específicamente en el campo de la economía, negocios o finanzas, es aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el “ser emprendedor” es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la innovación y la capacidad de organización y gestión.
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Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el término con la capacidad de iniciar y operar nuevas empresas. 1.6.1 PAPEL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR El emprendedor social representa un nuevo tipo de empresario que integra en su actuación el beneficio social y el económico, entendiendo la actividad empresarial como la mejor herramienta de desarrollo y una respuesta eficiente a la falta de eficiencia de la administración pública. Ya que así se puede mejorar todas las actividades del emprendedor. 1.6.2 CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR. En la parte de motivación: 1. Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los demás. 2. Vocación por el trabajo: Todos los días, casi todo el día hasta sacar las iniciativas adelante. 3. Constancia: Que se puede juntar a la perseverancia y a la fe. Si el emprendedor no cree en sí mismo y en su proyecto, está destinado a fracasar. 4. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de sacrificio y entrega y las ganas por cumplir los sueños. 5. Coraje físico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad no es una característica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento continuo sí. En cuanto al saber:

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1. Conocimiento: Ser emprendedor, requiere conocimiento en los temas que se van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean. 2. Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y saberse comportar ante las circunstancias. Existen otras capacidades no tan evidentes: 1. Capacidad de asociación: Una idea grande, difícilmente se desarrolla por una persona, la capacidad de asociarse (bien) es clave en el éxito. 2. Capacidad de mando: Ser el jefe no es sinónimo de poder, ser el guía o líder si lo es. 3. Visión: Donde otras personas ven un problema o una dificultad, un verdadero emprendedor ve una oportunidad 4. Generación de Ideas: Es necesario tener ideas, replantearlas e implementarlas constantemente. 5. Capacidad de asumir riesgos: El que no arriesga No gana. 6. Capacidad de medir el riesgo: Saber exactamente a que estoy jugando y cuales son mis oportunidades, debilidades y fortalezas. 7. Capacidad de autocrítica: Nadie es perfecto, aprender de los errores y ser consciente de ellos es fundamental. 8. Independencia: Para tomar decisiones y dar mandatos: Es la idea de emprender, conseguir metas propias. Otras características: Muy importante: Inteligencia y capacidad de análisis…. 1.7 EVOLUCION DE LOS NEGOCIOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LOS MERCADOS LOCAL REGIONAL NACIONAL Y MUNDIAL.
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Evolución De Los Negocios Pequeños De Tecnologías De Información En Los Mercados Local, Regional, Nacional y Mundial Evolución de los Negocios Electrónicos Aunque la revolución de los negocios electrónicos se deshizo también con la caída del boom del punto com, la evolución de las prácticas de negocios basadas en la Web ha continuado su curso. Se han presentado muchos cambios en la forma como las empresas han abordado el tema de los negocios electrónicos, impulsando su evolución. Los objetivos de los negocios con su incursión en el comercio electrónico han cambiado. Los que están participando de este nuevo canal están tomando una posición más pragmática para las inversiones. Aunque las empresas todavía esperan eliminar costos excesivos en la cadena de suministro y en las relaciones con canales y socios de negocios, el mayor énfasis está en facilitarle a los proveedores, clientes corporativos, socios de negocios y socios en la manufactura el hacer negocios con la empresa. También han cambiado los participantes en este nuevo negocio. Inicialmente la innovación en los negocios-e fue liderada por empresas de la elite tecnológica como Intel, Microsoft, y General Motors entre otros. Varias empresas pequeñas, que eran muy pequeñas para incursionar y administrar las complejidades del EDI, están dando el salto directo del papel por fax al proceso digital, teniendo acceso a cambios radicales en procesos de negocios que las grandes empresas obtuvieron hace una década con el EDI. También se presentan cambios en las tecnologías disponibles. Ya cada proveedor de sistemas está ofreciendo, incorporado en sus sistemas tradicionales, facilidades para efectuar este tipo de relaciones de negocios, e inclusive interactuar con sistemas antes considerados competidores. Se esperan todavía mayores desarrollos en las interacciones persona a sistema y sistema a sistema, que permitirán integrar aún más los procesos de negocios.
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El fracaso percibido de la revolución de los negocios electrónicos estuvo causado por las empresas dejándose llevar por nuevos modelos de negocios en vez de ver la Internet como un medio para proveer conveniencia, reducir tiempos de espera en comunicación y procesos y aumentando las capacidades de distribución. Algunos han aplicado mejor la tecnología que otros, pero tratar los negocios como una simple moda será más peligroso para una organización en el largo plazo que la sobre inversión por optimismo. Esta visión del negocio se refleja en la tipología diferente de los contenidos que crean/distribuyen. (Ver sección Opinión). Audio, vídeo, información en español y portugués así como adaptación a dispositivos wireless son parte de su oferta Las empresas de México se volcaron a la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC´s) para impulsar su desarrollo. Se trata de un crédito fiscal de hasta el 30% del impuesto de la inversión en ciencia y tecnología. Como podemos ver las tecnologías de la información son muy indispensables y las encontramos en todos lados. Las empresas antes de lanzarse al mercado deben primeramente hacer un estudio de mercado para saber la situación actual y así mismo saber si es el momento oportuno para lanzar su producto al mercado y obtener los resultados esperados para la empresa y principalmente cubrir las necesidades del cliente.

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CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD.
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Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial: Identificar el tipo de cultura requerido Establecer la cultura existente Identificar los vacíos existentes entre la cultura actual y la requerida Describir los métodos que se utilizarán para llenar vacíos Ejecutar las alternativas escogidas Repetir todo el proceso con regularidad Pautas para crear una nueva cultura corporativa. Dar ejemplo Modernizar el sistema de gerencia Articular explícitamente el sistema de valores Hacer que el adiestramiento y la capacitación apoyen los valores Culturales Reestructurar los métodos y objetivos del reclutamiento Modificar los símbolos ¿Mejora la productividad una cultura participativa? ¿Cuáles son los valores de una cultura abierta y participativa? ¿Cuáles son las limitaciones de la participación? Círculos de calidad. Es una técnica mediante la cual se conforman pequeños grupos de empleados que se reúnen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas Enriquecimiento del puesto. Método que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas de los puestos Calidad de vida en el trabajo. Representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella Análisis transaccional. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la comunicación Entrenamiento de sensibilización. Los grupos se denominan TGroups, conformados por cerca de diez participantes orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales Administración de calidad total. Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades. Hacer las cosas correctas. Esto supone que solo son aceptables las actividades que solo contribuyen a que la empresa satisfaga los requerimientos de los clientes la finalidad del empleo de consultores en desarrollo organizacional. Aportan una metodología de trabajo orientada a educar a los integrantes de la organización para identificar sus problemas y buscar soluciones más adecuadas, promoviendo la comunicación y el
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compromiso de todos los niveles Etapas de la consultoría del D.O.: Exploración Entrada Contrato de cambio Diagnóstico Planificación del cambio 2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA La cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implícitos que se dan por sentados en un grupo el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos. Expresa los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. 2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA Las funciones de la cultura corporativa dentro de una organización empresarial son principalmente las siguientes: 1.- brindar una identidad a la organización. 2.- generar un compromiso colectivo entre los miembros de la empresa u organización. 3.- proporciona una estabilidad del sistema social que se ha creado. 4.- sirve como dispositivo para dar un sentido a la organización. Otra forma de representación seria la siguiente:

1. Adaptación La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre dos grupos.
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2. Cohesión El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones de la cultura corporativa. La comunicación corporativa se utiliza para hacer sentir a todos los miembros de la organización como parte de la misma. Esto es más difícil cuanto más grande sea la empresa, y por tanto más estamentos laborales tiene. En estos casos es vital una buena comunicación corporativa. Cuando una empresa está muy cohesionada se establece un límite muy claro entre los miembros que están dentro y los que están fuera. 3. Implicación de la persona en la organización En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente más implicado en la organización. Pero ésta implicación es difícil y para que se de, el individuo debe conocer los objetivos de la organización y estos deben coincidir con sus propios valores. 2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura: 1 La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es básico en la toma de decisiones, que actúan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las que, además, el organigrama no representa el poder real. 2 La cultura de la función, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con valores determinados por la lógica y la racionalidad, que operativamente se sustenta sobre la formalización de las funciones profesionales y en la que la descripción exacta de esas funciones es más importante que las personas que las ejecutan. La posición en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fácil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta.
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3 La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en grupos ad hoc para la realización de un proyecto y, cuando éste concluye, retornan a sus áreas de origen. Es una cultura de equipo, muy flexible, en la que sólo se reconoce la experiencia y el conocimiento como fuente de poder. 4 La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de estructura, o que su estructura es una suerte de constelación de profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es típica de empresas de consultoría, bufetes… 2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACION Y MENTORIA Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar el cambio al crear una disposición favorable para éste entre los empleados e intentar superar la resistencia. Crear una visión compartida de la situación futura deseada de la organización. Desarrollar respaldo político para los cambios necesarios. Los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental de energía para el cambio. Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que existir la disposición para cambiar las normas y procedimientos con el fin de ser más efectivos. El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:
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Personas Cultura
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Tarea Diseño Estrategia Diagnóstico Organizacional

Desarrollo Organizacional Conflicto y negociación. Existen cuatro formas básicas de conflictos:
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Conflicto de Metas Conflicto Cognoscitivo Conflicto Afectivo Conflicto de Procedimiento

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3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO Cambio Planeado, 4“está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total. “

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En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situación, que permita identificar qué aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. Así mismo, se vuelve más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza básicamente para:
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Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras. el

Para establecer la relación del proceso del cambio con procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando según el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso. A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado. 5 "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." 6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." 7 "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia."

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8 "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos." 9 "Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización." 10 "Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa:

De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen. De un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día".

3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO ¿El porqué de un proceso de cambio? El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
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Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización. Presencia de la competencia. Introducción de nuevas tecnologías. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtención de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones. El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima óptimo para el cambio. Sus elementos:
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Sentido de identificación e influencia en la organización. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visión común.

Sentido de Identificación e influencia en la organización. Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en la organización. Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa más clara al cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.

Reconocimiento. Aun cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal. Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones.

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Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Visión común. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos. 3.2.1 Factores de cambio. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el siguiente:

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El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por la necesidad de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecución, estableciendo las necesidades de apoyo tecnológico, así como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesorías es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y características.

Razones de Oposición al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:
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Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia. Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:
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Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
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Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

3.2.2 Proceso de cambio. Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos óptimos de la organización. Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional “(figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: Internas. Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas. Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
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gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional. Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de transformación, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. El Proceso de Cambio Planeado. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnóstico de la Situación. Está basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión más clara en cuanto a la situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnóstico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio. Determinación de la situación deseada. Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. Determinación de los cauces de acción a seguir. En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimos para realizar la transformación con respecto a la situación en la empresa, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

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Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
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Establecimiento de un plan de acción. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las Acciones. La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluación de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.

3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente.

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La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo y los cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio de la conducta individual toma menos tiempo, es más difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca pro actividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

Gestión para el cambio planeado. El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de pérdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder. La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la organización. Mediante la razón. La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por sí sola no bastara para generar el cambio.

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Mediante la reeducación. Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional. Tres categorías de cambio. 3.3.1 Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalización y centralización. En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales. O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la tecnología.
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Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo una opción para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en la estructura en la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnológico sea más visible en los años recientes es el uso de la informática. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información. La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara. El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de máquinas y personal de red local).

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Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema.

Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta razón es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.

Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.

3.3.3 Cambio en las personas. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organización. Entre estas técnicas tenemos:

Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos.

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Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación. Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar cómo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos”.

3.4 Desarrollo organizacional (DO). Algunas definiciones. "Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento”. "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados”.

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Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación. El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con anticipación. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo. El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a delinearse. Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administración de línea. Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación. El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con anticipación. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo.
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El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a delinearse. Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administración de línea. Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante.

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Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que proporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas. 3.4.1Conceptos básicos. Punto de partida de un desarrollo organizacional. Es la credibilidad o confianza que la organización debe tener, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. Finalidad de un programa de desarrollo organizacional. Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo o efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13 "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". Características del desarrollo organizacional  La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometida en la administración de éste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.  El DO se basa en la experiencia, porque se basa en que la mejor forma de hacer las cosas es haciéndolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotéticos, las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organización.  El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al hacerlo intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.

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3.4.2 Tipos de actividades del DO. Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de tres (3) etapas:  Recolección y Análisis de datos: Determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.  Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.  Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes a suscitar la acción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos métodos y enfoques. Un modelo de desarrollo organizacional. Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación (figura 3.7).

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Figura 3.7 Referencia: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

1.- Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, cuando la comunicación es pobre o inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. 2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aquí se utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
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datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semis estructuradas entrevistas, y es completada con Cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iníciales del diagnóstico. 4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no está preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5.- Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o a aceptar la prescripción. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema. 6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

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7.- Integración de Datos Después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos Cultura Empresarial Producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la construcción del sentido de la humanidad, así como para la producción del conocimiento y la generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en la Era de la Información, donde la economía se basa en el desarrollo del conocimiento científico y donde la producción, distribución y el uso del conocimiento simbólico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez más la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconómicas locales e internacionales. En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abierto expectativas y posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de “ingrediente esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y “encantadores de serpientes”. En este escenario hay confusión, por lo que se hace indispensable definir con precisión qué es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan. 1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, científico, funcionales. 2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relación entre lo creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno. En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el
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mundo. 3.5.1 Creatividad individual. El fenómeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con múltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicológica, su componente artística o su carácter en ocasiones único o genial, hasta la “mecánica” más o menos rutinaria facilitadora de la resolución de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, además, constituye una parte esencial del proceso de innovación, por lo que la actividad creativa es también imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. La creatividad individual es una condición necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta más fácil ser creativo en una compañía con una política que invite a ello, la política corporativa no es un requisito indispensable para la expresión de la creatividad individual (Ray, 1987). Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual “Aquella persona que representa rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotonía, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en áreas que abarcan desorden e incertidumbre”.

3.5.2 Creatividad e innovación en la organización. Creatividad en la organización. Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción.
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En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara fotográficas. La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajería o el proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigación aplicada. En un futuro, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá de ciertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez más organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han transformado en una condición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, serán esfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovación. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compañías puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus principios. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por
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desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente sugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones. El valor de la creatividad en la empresa. El valor de la creatividad dependerá de la organización que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotación estos últimos años, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmación, no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovación para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologías , le otorgan a la organización un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado. La creatividad es valiosísima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, así, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y económicamente muy cotizado. El Proceso General de Innovación. “La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o una necesidad, una idea creativa. “

1. ¿Funcionará esta Idea? 2. ¿Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla? 3. ¿Le creará valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos? 4. ¿Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operación? 5. ¿Está en el marco de nuestra estrategia general? 6. ¿El costo beneficio es positivo?
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En cada Etapa del Proceso General requiere de innovación incremental o radical en el proceso de producción o servicio. Innovación Incremental y Radical. Incremental. Significa mejorar una tecnología que ya existe o usarla en una aplicación diferente. Ejemplos:
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Pentium III vs. Pentium IV. Uso de sistemas de navegación satelital (GP) en automóviles de superflujo.

Radical. Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conocía o hacía. Innovación en la Organización. La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo son gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles de la organización. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia en la promoción interna de innovación es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores. 3.5.3 Tipos de planeación. Concepto de Planeación.
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“Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.” Tipos de Planeación. Hay una diversidad de tipos de planeación. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son: 1. Planeación operativa. La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia. 2. Planeación estratégica. La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso. 3. Planeación táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

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4.1 INTRODUCCION Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el éxito en cualquier ámbito, es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisión la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orígenes desde mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de los conocimientos, donde fue utilizado más que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organización.

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Para muchas organizaciones resulta desafío el conocer ¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía? Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.

La planeación estratégica está estrechamente ligada con el proceso completo de dirección, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y realización, esta técnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planeación estratégica, está expuesta a caer en un desastre total ,Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla.

4.1.1 Planeación tradicional. Una de las principales aéreas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que en ellas se invertía mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfección dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de métodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos últimos se volvieran automáticos y repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y autómatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en coordinación con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolución y crecimiento de la organización. Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no había forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operación de maquinarias y realización únicamente de sus tareas. Los directivos (órgano dentro de una institución encargado de la administración y planeación de las actividades) se encargaban de llevar un control total dentro de la organización, tanto de resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el máximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeación. En aquella época entre las empresas no había tanta competencia, y por tal motivo para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo había comunicación entre las empresas cundo se requería y por relaciones amistosas. De tal forma que la rivalidad entre empresas no era un factor muy importante para los mandos directivos, más que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicación de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traería
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como consecuencia que la organización, ofreciera un producto o servicio óptimo. Para consolidarse dentro del mercado y así por si solos conseguirían ganarse el gusto dentro de los clientes. Debido a esto la planeación ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un principio fue conocida como planeación estratégica, la cual se encargaba de la dirección y coordinación de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningún factor o ámbito externo a esta. La planeación tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administración de la dirección que es la autoridad ya que intenta que todas las actividades realizadas, estén controladas y dirigidas por los altos mandos. De tal forma que la autoridad ejercerá el control total de todos los procesos que estarán estrechamente ligados con los subordinados, que acataran órdenes. Pero, ¿Cuáles eran los motivos por los cuales no se planeaba en relación al entorno y ambiente fuera de la empresa? Había un sin número de causas y sobre todo formas de pensar propias de la época.

En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados hacía el perfeccionamiento de los procesos y máxima eficiencia por parte de los trabajadores. En segundo lugar, la poca competitividad que había entre las empresas hacía nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque hacía la planeación externa a las instituciones.

4.1.2 Planeación estratégica. La planeación estratégica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y efectos ante alguna situación, que se esté viviendo en la empresa o que se pretenda establecer dentro de la misma. De tal forma que la planeación estratégica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente, los efectos ante alguna situación y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La planeación estratégica. Realiza un estudio completo de las características. Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuencias ante cualquier situación, dándonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrán surgir a futuro, lo cual permitirá a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar los peligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar los objetivos. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
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La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
• • •

Planes estratégicos. Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo. Planes operativos.

En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división. 4.1.2 Elementos de la planeación estratégica. Metodología de la planeación estratégica. La planeación estratégica se basa en el análisis estratégico de dos áreas fundamentales:
• •

El análisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas. Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las fortalezas o debilidades.

La idea principal del análisis estratégico es la manera de aprovechar al máximo las
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oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias fortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción de la empresa dentro del medio ambiente (sistema).

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboración de la planeación estratégica:
• • • •

Establecer la misión y visión. Análisis estratégico (FODA). Establecimiento de los objetivos estratégicos. Establecimiento de estrategias.

4.2 MISION 4.2.1 Concepto. Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión”. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

Dirección de la misión.

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La planeación de la misión significa algo más elevado para la empresa, aunque la misión no ocupa más de cinco líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de planeación especialmente cuando una empresa la formula por primera vez. La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misión inspira el trabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite si está bien establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca, es la razón de ser de la empresa.

4.2.2 Responsables de formulación. Los principales responsables de la formulación de la misión indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misión sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. 4.2.3 Como se construye la misión. La definición de la misión suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:
• • • • • • •

La definición de productos que ofrece la compañía. La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir. La definición del mercado o ámbito de actividad. La tecnología base en la que se apoya el sistema de producción o prestación del servicio. Los niveles de producción y/o distribución de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratégico fundamental. Las creencias o los valores compartidos.
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Las actividades entre en crecimiento descentralización y la innovación.

y

el

financiamiento

la

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboración de la Misión.
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Que esté escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto más simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea “genial” ni “imaginativa” o “fantástica”. Que otorgue “dirección” a todo el mundo, cuanta más mejor. Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de cosas. Que sea operativa y fácil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qué se debe considerar. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla gráficamente. Que pueda ser “enriquecida”. Que sea práctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales del tipo “seremos el nº 1”, “máxima calidad”, “gran orientación al Cliente”, “los mejores precios”, etc. Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicación de la misión. Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores. 4.2.5 Ejemplo practico Empresa líder en el ámbito de telecomunicaciones en México DF. “Crecer sustancialmente por encima de la industria a través de recursos propios y alianzas estratégicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor equipo humano.” 4.3 VISION

4.3.1 Concepto. “La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un
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sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad”.

4.3.2 Quien la construye. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.

4.3.3 Como se construye la visión. La visión se elabora preguntándonos como empresa:

• •

¿Cuál es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivación organizacional a futuro. ¿en qué aspectos estratégicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto? Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratégicos para alcanzarla, hay que ver la relación entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.

4.3.4 Características de la visión.
• • • •

Amplia. Concreta. Motivadora. Posible.

4.3.5 La utilidad de la visión. Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta. En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
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4.4 VALORES
4.4.1 Concepto. “Los valores son los principios-guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones”. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. 4.4.2 Características.
• • • •

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa.
• • • • • • • • • •

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. Se logra una baja rotación de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente. Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

4.3.3 Valores más relevantes. Los valores más relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

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Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestación de los servicios que ofrecen. Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes. Alto Desempeño: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se está desarrollando. Orientación al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razón de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora continua.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 4.5.1 Propósito. Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades. Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. 4.5.2 Identificación de nuestros clientes y servicios. Un "pequeño detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente. ¿Por qué esto es importante? Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicación, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vínculo oferta comunicación - valor (sentido) - cliente.

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• • • •

¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal? ¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentración posible? ¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren comprar? Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicación directa con él. Ser eficiente en la gestión de esta relación es la clave para la fidelización de clientes. Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitirá atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Además, la calidad en la atención a nuestros clientes será la que haga que estén permanentemente satisfechos con nosotros, si no es así, se irán. 4.5.3 Investigación de las necesidades. En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: porque es importante impulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región. Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas. De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la conducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción (poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del campo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y el medio amplio, a través de sus acciones, denominada también administración general. (Contreras 1999). La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.
• • • •

Ser más competitivos. Tener organización de tienda. Saber cómo dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.
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• • • •

Desarrollo y comunicación. Sistema Informativo. Administración general. Administración optima de recursos.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser más competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la dirección, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las líneas de desarrollo, establecer los canales de comunicación y los sistemas informativos. También existe casos de la micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni planeación, ni organización. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiere conocimientos técnicos en las decisiones. En cuanto a la organización de su operación se requiere de diseñar los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeño. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuración. La demanda de actualización es para conocer los avances en teorías, enfoques y sistemas de administración y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinión es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organización y para ello requiere la planeación estratégica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementación de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitación integral para que sean efectivas las innovaciones. En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compañerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recursos humanos es la segunda dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobre todo los dueños), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratación o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso.
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En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión de puestos, reducción de rotación de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estén motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores. La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:
• • • • • • • •

Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitación en general. Contratar más personal. Incrementar la ocupación.

Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.
• • • • • • • • •

Mayor inversión. Obtención de recursos económicos. Tener más recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtención de recursos económicos. Crédito. Presupuesto.

La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de recursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evalúe la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulación de capital. Se requiere incrementar los recursos monetarios por vía de incorporar nuevos socios o de créditos, como es la vía de bancos, Nacional Financiera, etcétera. Habría que considerar su solvencia económica.

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Sobre la planeación de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeación en las organizaciones, sobre todo en las actividades operacionales básicas. También se requiere de equilibrio en los recursos, que no estén estancados o amortizados, sino que sirvan dinámicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones. Otra empresa de servicios requiere una competencia específica en la elaboración de proyectos de inversión. La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:
• • • • • • •

Incremento de ventas. Atracción de clientes. Ventas mayores. Más clientes. Contratación de clientes. Vender la producción que sale. Contar con más cliente.

4.5.4 Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). El Análisis FODA o Análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
• • • •

¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tienen la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos:
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Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas de Porter”). Análisis Interno. Confección de la matriz FODA. Determinación de la estrategia a emplear.

Análisis Externo. Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:

Oportunidades.
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¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas.
• • • • •

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Los requerimientos de productos están cambiando? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
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Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociación de los proveedores.
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Poder de negociación de los compradores.

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5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO

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Legislación federal de México (Instituto de Investigaciones Jurídicas) Consulta Secuencial o Textual de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos, Códigos y Leyes. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada (Instituto de Investigaciones Jurídicas). Evolución de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos (Instituto de Investigaciones Jurídicas). Otras Constituciones de México (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).

Poder Ejecutivo.

• •

• • •

República: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias, comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de interés. Estado: Vínculos a las diversas secretarías que actualmente están colaborando en la administración pública federal. Organismos Autónomos, Descentralizados y Desconcentrados. Enlaces a diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rápido y eficaz en cuanto a materia de administración pública se refiere. Organismos Autónomos Constitucionales. Otros Sitios gubernamentales de interés, enlaces a programas, servicios, subsecretarías de la administración pública. Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en diversos Países, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro País.

Poder Legislativo

Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión. Mesa Directiva, Organización, Administración, Directorio de Diputados, Junta de Coordinación Política, Comisiones y Comités, Grupos Parlamentarios, Constitución Política, Marco Jurídico del Congreso, Leyes Federales, Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histórico y TV, Centros de Estudios, Servicios Parlamentarios, Partidos Políticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo, Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Interés. Senado de la República: Estructura y Organización, Proceso Legislativo, Breve Historia, Marco Jurídico, Función Territorial, Control Constitucional,
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Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografía, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histórico y Memoria Legislativa, Comisión Permanente, Grupos Parlamentarios, Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta, Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios, Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Interés. Canal del Congreso: Administración del Canal, Cobertura, Comisión Bicameral, Barra Programática, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de Discusión, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vínculos a Sitios de Interés.

Poder Judicial

Suprema Corte de Justicia de la Nación Historia, Organización, Legislación Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilación de Leyes, Acervo Documental, Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vínculos a Sitios de Interés. Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia, Organización, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Públicas, Órganos Auxiliares, Secretarías Ejecutivas, Nuevos Órganos, Carrera Judicial, Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés. Instituto Federal de Defensoría Pública (IFDP) Antecedentes Históricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensoría, Supervisión y Evaluación, Convenios, Informe, Capacitación, Noticias.

Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).

Información General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos, Pizarra de Concursos Mercantiles, Artículos, Estudios, Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vínculos a Sitios de Interés. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación Antecedentes, Estructura Orgánica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesión Pública, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnación, Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Interés. Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa ¿Quiénes somos?, Antecedentes, Misión, Políticas Estratégicas, Marco Normativo, Estructura Orgánica, Atribuciones, Información Procesal, Acuerdos y Ordenes del Día de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés. Tribunal Superior Agrario origen, Fundación y Perspectivas, Legislación y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados,
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Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Vínculos a Sitios de Interés.

Licitaciones, Convocatorias,

5.2 DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACION DIGITAL Cuando el internet, inicio su apogeo, la información no estaba contralada, nadie se preocupaba, por respetar, quien había escrito esa información, ni quien la había publicado, entonces, la mayoría de las personas, quería subir información a la red. Periódicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y demás generadores de información publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos. Conforme los usuarios de internet, fueron creciendo y explotando la información, que descargaban de la red, los autores y editores, comenzaron a limitar el contenido de sus obras, ya que se generó mucho el plagio. Hoy en día, uno de los principales obstáculos, para poder publicar en la red, es realmente los derechos del autor. Como suele suceder, la tecnología ha rebasado las leyes de la información y aún no se tiene un control absoluto en cuanto a la reproducción, copia, distribución y uso de la información digital. ¿Qué es el derecho de autor? “El derecho de autor es un término jurídico que describe los derechos concedidos a los creadores por sus obras literarias y artísticas.” ¿Qué es el Derecho Informático de Autor? “Es el conjunto de normas jurídicas que van a regular los derechos de autor en el ámbito de la informática.” ¿Qué abarca el derecho de autor? Existe una gran variedad de obras que comprende el derecho de autor, tales como: poemas, dibujos, novelas, composiciones musicales, obras de teatro, mapas ,documentos de referencia, periódicos y programas informáticos; bases de datos; películas, pinturas, fotografías y escultura; obras arquitectónicas; publicidad. ¿Qué derechos confiere el derecho de autor?
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Los creadores originales de obras protegidas por el derecho de autor y sus herederos gozan de ciertos derechos básicos.

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Detectan el derecho exclusivo de utilizar o autorizar a terceros a que utilicen la obra en condiciones convenidas de común acuerdo. El creador de una obra puede prohibir u autorizar: Su reproducción bajo distintas formas, tales como la publicación impresa y la grabación sonora; Su interpretación o ejecución pública, por ejemplo, en una obra de teatro o musical; Su grabación, por ejemplo, en discos compactos, casetes o cintas de vídeo; Su transmisión, por radio, cable o satélite; Su traducción a otros idiomas, o su adaptación, como en el caso de una novela adaptada para un guión.

La protección por derecho de autor también incluye derechos morales los cuales son: el reivindicar la autoría de una obra y al derecho de oponerse a modificaciones de la misma que pueden atentar contra la reputación del creador. El creador, o el titular del derecho de autor de una obra, puede ejercer sus derechos mediante procesos administrativos y a través de los tribunales de justicia, un ejemplo podría ser , ordenando el registro de un establecimiento para demostrar que en él se produce o almacena material confeccionado de manera ilícita, es decir, "pirateado", relacionado con la obra protegida. El titular de la obra puede obtener mandamientos judiciales para detener tales actividades y solicitar una indemnización por pérdida de retribución financiera y reconocimiento. 5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRACTICAS DESLEALES ¿Sabes que es la propiedad intelectual? La propiedad Intelectual se puede considerar como la unión de derechos patrimoniales de carácter único, que es otorgado por medio del estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o físicas que llevan a cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio. En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son:

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)
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Secretaría de Educación Pública, a través del Instituto Nacional de Derechos de Autor.

“A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicación industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado. Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotación comercial del mismo si no cuenta con su autorización. La protección en nuestro país solo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura jurídica para la cual se solicita su protección. ¿Qué es el IMPI? El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseños industriales, marcas y avisos comerciales; la publicación de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulación de secretos industriales así como prevenir cualquier acto en contra de ellos. Principales atribuciones de IMPI.
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Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial. Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, así como aplicar las sanciones correspondientes. Promover la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejoras técnicas y la difusión de los conocimientos tecnológicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnología para contribuir a la actualización tecnológica de las empresas, mediante la divulgación de acervos documentales de información tecnológica.

Prácticas desleales. Las prácticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretaría de Economía existe un departamento encargado a este tipo de prácticas. Incluye la jefatura de unidad técnica jurídica de investigación de dumping y subvenciones, investigación de daño y salvaguarda, procesos jurídicos internacionales. Los incentivos para incurrir en prácticas desleales son varios y significativos, como por ejemplo penetrar a mercados difíciles, maximizar utilidades o fulminar a la competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la producción o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera; algunos mediante los comportamientos mencionados.
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5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES La privacidad es un término que va más allá de la intimidad, que es un término más conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por un sinfín de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, máxime por medios informáticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla. Esta transformación tecnológica propicia a que el derecho de autor tenga que reaccionar de tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la protección de sus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la información se encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extraída, para usos ilegales. A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurídico está en el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos: “nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones”. La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental (LFTAIPG) “garantizar el acceso de toda persona a la información en posesión de los Poderes de la Unión, los órganos constitucionales autónomos o con autonomía legal, y cualquier otra entidad federal”. El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el único que tiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se tratan sus datos, se articula también en el capítulo cuarto, artículos 21 y 22, de la LFTAIPG. Este principio no se encuentra detallado, sino que se define sólo en relación con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, aún más el control sobre su información personal. De acuerdo al artículo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de transparencia y acceso a la información pública gubernamental, que prevé: “Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de información, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticación similar, de los individuos a que haga referencia la información.” La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, deben ser exactos, mantenida al día, apropiada para el fin para
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el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y así se dispone en el artículo 20 de la LFTAIPG. En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:

Para evitar el desvío de la información, mal intencionadamente o no, hacia sitios no previstos, además de para garantizar el tratamiento de datos dentro de los límites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos personales evitando su alteración, pérdida, transmisión y acceso no autorizado.

Derechos. La normativa prevé la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsable del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, así como a conocer qué información se está tratando sobre su persona. 5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR ¿Qué es la comisión de protección al consumidor? Es el órgano administrativo competente y especializado para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Protección al Consumidor, así como para imponer las sanciones administrativas y medidas correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia sea negada por norma expresa con rango de ley. En el caso que un consumidor considere que sus derechos se han visto vulnerados, cuenta con dos vías para poder ver amparados sus derechos y así dar solución a su reclamo. La primera consiste en un servicio de atención gratuita de reclamos, a cargo del Servicio de Atención al Ciudadano, en el cual las partes, consumidor y proveedor, pueden llegar a un acuerdo conciliatorio, procurando, mediante procedimientos sencillos y rápidos, atender y resolver con carácter vinculante y definitivo para ambas partes los reclamos de los consumidores. La segunda vía corresponde al procedimiento formal de denuncias por presuntas infracciones a las normas de protección al consumidor, para cuyo inicio debe
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cumplirse con los requisitos establecidos Procedimientos Administrativos del INDECOPI. ¿Quiénes son consumidores?

por

el

Texto

Único

de

Las personas naturales o jurídicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos o servicios como destinatarios finales. ¿Quiénes son proveedores? Aquellas personas naturales o jurídicas que realizan operaciones de venta de bienes o prestación de servicios de manera habitual o en establecimientos abiertos al público. ¿Qué productos o servicios? Productos o servicios colocados en el mercado con la expectativa de una retribución económica.

5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS Claramente no existe un Gobierno de Internet, ni Internet es “gobernable” como un todo. Existen muchísimos y muy diversos aspectos relacionados a Internet, que se discuten en distintos ámbitos y organizaciones y otros que están condicionados por regulaciones y legislación local. Una somera enumeración de algunos de los diversos aspectos relacionados a Internet, podría incluir: comercio electrónico, propiedad intelectual, gobierno electrónico, comunicaciones, derechos humanos, educación, privacidad y muchos otros. No hay una organización o un único ámbito donde estos temas se discutan y canalicen, ni un único organismo donde se tomen decisiones o se fijen estándares, y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet. Sin embargo el término Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existencia por el mero hecho de la repetición constante del mismo. Así que por más que muchos entendamos que es una expresión muy poco adecuada, tenemos que aceptar que el término es utilizado, y con él se hace referencia a la Administración y Coordinación Técnica de los Recursos de Internet. Tendencias regulatorias.
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La regulación del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas, todas ligadas a los avances tecnológicos del sector y a la introducción de los nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Inicialmente, la regulación tenía una fuerte dependencia de la tecnología debido a la relación existente entre la tecnología y el servicio específico. Los desarrollos tecnológicos hicieron posible que una misma tecnología pudiera ser utilizada para prestar varios servicios, por lo cual, la regulación en el proceso de adaptación a esta realidad, pasa de una regulación por tecnología a una regulación por servicios, modelo que se mantiene hasta el día de hoy. Las tendencias tecnológicas actuales, más exactamente la convergencia de las redes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto de las políticas como de las metodologías regulatorias tradicionales. Al respecto, existe un gran debate a nivel internacional sobre cómo y cuándo regular los nuevos mercados sin caer en extremos que, por un lado, puedan desincentivar la inversión en nueva infraestructura convergente por exceso de regulación y, por el otro, puedan permitir la creación de nuevos monopolios por la falta de regulación. Los reguladores están abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como económicos y técnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulación de redes de próxima generación. En este sentido son muy pocas las posiciones políticas adoptadas. Un aspecto importante es la promoción de la interoperabilidad o interconexión de múltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se están enfocando en la resolución de problemas de interoperabilidad y estandarización de IP.

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6.1 CONSEJOS Y EVOLUCION DE LA CALIDAD A continuación mencionaremos algunos conceptos de calidad.

la calidad no es otra cosa más que 24"Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
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la calidad es: "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". calidad: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor. "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Con lo anterior se puede decir que la calidad es un proceso de mejora continuo, en donde todas los departamentos y áreas de la organización, se ven involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad. Evolución del concepto.

El concepto de calidad conforme el tiempo ha pasado ha sufrido diversos cambios, hasta llegar a lo que hoy conocemos como: Calidad total, que significa crear productos o servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes en un 100%, en donde estén involucrados, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en un sentido más amplio. Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la empresa y así actualmente se define como:
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“Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general”

Etapas de la Evolución de la Calidad.

Control de calidad. El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Autocontrol de la calidad. La idea de que la calidad se auto controla se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje. Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Gestión de la calidad. En términos generales asociamos el concepto de gestión al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas técnicas y herramientas que podamos aplicar a otras áreas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos, etc. Calidad total. La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.

6.2 AUDITORIA INFORMATICA
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La auditoría de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base a declaraciones de hechos o cualquier información, para evaluarlas de manera práctica, su objetivo es determinar si realmente se están cumpliendo políticas y los procedimientos previamente establecidos. La auditoría informática es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evalúa todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Información, trabaja adecuadamente, con los parámetros establecidos, mantiene la integridad y seguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organización. Objetivos.
• • • •

El control total de todo lo relacionado con la informática empresarial. El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informáticos. La verificación del cumplimiento de los parámetros que se establecieron. La revisión de la eficaz gestión de los recursos informáticos.

6.2.1 Conceptos de auditoria informática. Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si los sistemas de la organización trabajan adecuadamente en base a los parámetros, previamente establecidos, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organización y utiliza eficientemente los recursos. Dicho en otras palabras, la auditoria informática es un examen que se realiza a los sistemas de información, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de los mismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, técnicas, procedimientos y herramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar y recomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informático de calidad en la empresa. 6.2.2 Métodos, técnicas y herramientas de auditoria. Metodología De trabajo.
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Alcance y Objetivos de la auditoría Informática. Estudio inicial del entorno auditable. Determinación de los recursos necesarios para realizar la auditoría. Elaboración del plan y de los programas de trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditoría. Confección y redacción del Informe Final.
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Redacción de la carta de Introducción o carta de presentación del Informe final.

Plan de trabajo:
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Toma de contacto. Planificación. Desarrollo de la auditoría. Fase de diagnóstico. Presentación de conclusiones. Formación del plan de mejoras.

Técnicas de Trabajo:
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Análisis de la información recabada del auditado. Análisis de la información propia. Cruzamiento de las informaciones anteriores. Entrevistas. Simulación. Muestreos.

Herramientas:
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Cuestionario general inicia Cuestionario Checklist. Estándares. Monitores. Simuladores (Generadores de datos). Paquetes de auditoría (Generadores de Programas). Matrices de riesgo.

6.2.3 Certificación (ISO 9000 9000-3, 12207 y modelo CMM). ISO 9000. ISO 9000 es un conjunto de estándares internacionales para sistemas de calidad. Diseñado para la gestión y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos básicos para el desarrollo, producción, instalación y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto.
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La norma ISO 9001 cubría las áreas de diseño y producción, instalación y mantenimiento de un producto. La ISO 9002 cubría sólo las áreas de producción e instalación. La ISO 9003 cubría únicamente el aseguramiento de la calidad

desarrollo,

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En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a organizaciones de desarrollo software. ISO/IEC 12207

Modelo

CMM.

El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software en el desempeño de sus diferentes procesos, proporcionando una base para la evaluación de la madurez de las mismas y una guía para implementar una estrategia para la mejora continua de los mismos. El modelo CMM consta de cinco niveles:
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Nivel 1.- Inicial. Nivel 2.- Repetible. Nivel 3.- Definido. Nivel 4.- Gestionado. Nivel 5.- Optimizado.

Tabla comparativa.

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6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software. Normas que describen buenas prácticas de ingeniería del software y sistemas, así como otras normas para evaluar prácticas organizativas de ingeniería del software y sistemas. Normas clave:
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ISO/IEC 15288 – System Life-cycle Processes. ISO/IEC 12207 – Software Life-cycle processes. ISO/IEC 15504 Series – Process assessment. ISO/IEC 90003 – Guidlines for the application of ISO 9001 to Software.

El proceso de desarrollo de software.
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Especificación del software. Desarrollo del software. Validación del software. Evolución del software.

Estándares para la ingeniería de software. Tipos de Estándares:
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Estándares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0. Estándares de codificación. Estándares estructurales. Políticas de división del software en módulos. Estándares de documentación. Estándares de proceso software.

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BIBLIOGRAFÍA: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm http://www.brokermaster.com.ar/los-tres-tipos-de-sistemas-de-negocio http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/21-fundamentos-de-lacultura.html http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

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http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/62-auditoriainformatica.html

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