UNIDAD III.

Procesos de Negocios (Six Sigma)
CONCEPTOS
La meta de six sigma (seis sigma) es ayudar a la gente y a los procesos que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. La idea de “cero defectos” no funciona exactamente de esa manera aquí; six sigma reconoce que hay lugar siempre para los defectos, por mínimos que sean, aun en los mejores procesos y productos. Six Sigma en función de tres características clave las cuales la diferencian de los antiguos programas de mejora de calidad: 1. Six Sigma está enfocado en el cliente. 2. Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. 3. Six Sigma cambia el modo en que opera la dirección. LAS SIETE METAMORFOSIS. En este proceso destinado a lograr el cero defecto las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis supone que la empresa se interesa más en su mercado que en sí misma. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su proveedor y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. La cuarta metamorfosis implica sustituir la empresa piramidal por la empresa multicelular.

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La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada en una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. La séptima metamorfosis implica la eliminación de todos los desperdicios y despilfarros, Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.

SIX SIGMA (Seis Sigma). ¿Qué es Six Sigma? Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. La metodología six sigma sirve para mejorar la satisfacción del cliente, de los procesos de negocio, la rentabilidad, la velocidad y la eficiencia en general. Es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Six sigma pone primero al cliente, usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Antecedentes. 
 

TQM, Sistema de Calidad Total
SPC, Control Estadístico de Procesos También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

LOS SEIS PRINCIPIOS DE SIX SIGMA. Principio 1: Enfoque genuino en el cliente.- El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Six Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 169

Principio 3: Los procesos están donde está la acción Principio 4: Dirección proactiva.- adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. Principio 5: Colaboración sin barreras.- derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Principio 6: Busque la perfección.- lograr una calidad cada día más perfecta. BENEFICIOS DE SIX SIGMA. Dentro de los dos grandes beneficios que podemos encontrar al implementar una metodología Six sigma tenemos la mejora sustancial de la calidad de nuestros productos o servicios y la reducción de costos en nuestros procesos, esto lo podemos ver mediante la comparación de un enfoque tradicional de tres sigma y el enfoque six sigma.1

La Empresa 3 Sigma

La Empresa 6 Sigma •
Gasta sólo 5% de su ingreso en dólares de ventas en costo de fallas

• Gasta del 15 al 25 % de su ingreso en dólares
de ventas en costo de fallas

• Produce 66,807 defectos por cada millón de
oportunidades

• Produce 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades fallas

• Confía en su servicio de inspección para
localizar defectos

• Confía en procesos eficaces que no producen • Reconoce que el productor de alta calidad sigue
siendo el productor de costos bajos

• Cree que la calidad superior es muy cara • No tiene un sistema disciplinado para recopilar y
analizar los datos.

• Utiliza pasos para Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar y Medir, Analizar, Diseñar, Verificar nivel mundial

• Considera que el 99 por ciento es lo
suficientemente bueno Calidad)

• Establece su propio Benchmark contra el mejor a •Considera que el 99% NO ES aceptable •Define de manera externa sus CTQs (Críticos para
Calidad)

• Define internamente los CTQs (Críticos para

Tabla 9. Comparación 3 sigma y 6 sigma

1
(Handbook General Electric), Applliances 1999

.

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¿CÓMO SE DETERMINA EL NIVEL DE SIGMA? En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos: Sigma () es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos.

Interpretación de Sigma y Zs
LIE Especificación inferior LSE Especificación superior

Z

s
xi

La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

_ X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
Fig 3.1 Interpretación de Sigma.

Ejemplo: Suponga un negocio que entrega pizzas a varias oficinas cercanas al negocio. Este negocio prepara magnificas pizzas y debido a esto tiene muchos clientes. Según el contrato con los clientes, las pizzas deberán ser entregadas recién hechas y calientes entre las 11:45 y las 12:15 de la mañana. Esto les permitirá a sus clientes recibir justo a tiempo para el almuerzo su pizza (requerimiento). El negocio también ha acordado con ellos que si la pizza es entregada antes de las 11:45 o después de las 12:15 (defecto), les dará un descuento del 50% en su próximo pedido. Como el negocio y los empleados consiguen una prima Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 171

En este ejemplo vemos cómo six sigma puede tomar parte en este simple proceso. En la escala de calidad de Six Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación. Usando la escala de sigma.4 de las 100 entregadas a tiempo. pero igualmente criticas para un negocio. Muchas de las medidas que tradicionalmente han usado las empresas. todos están muy motivados a entregar las pizzas justo en el intervalo de media hora que prefieren sus clientes. como son las horas laborales. estaría operando a un nivel de solo 3 sigma. lo que suena bien. La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por la desviación estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z). resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por six sigma. los costos y el volumen de ventas. el proceso será solo de nivel 2 sigma. es decir. 2. Notará que la medida de sigma nos muestra que tan bien se satisfacen los requerimientos de los clientes. Si los clientes quisieran las pizzas en un intervalo de 20 minutos. menor será el valor de sigma y por tanto.Proveer un modo consistente de medir y compara procesos distintos. estará operando a un nivel de 4 sigma. Si se entregan solo 68 de 100 pizzas a tiempo. podemos evaluar y comparar procesos diferentes. evalúan cosas que no están relacionadas con lo que realmente le preocupa al cliente. menor el número de defectos. Si entregan 93 de 100 de ellas a tiempo. por ejemplo el proceso de preparar pizzas y el proceso de entregar pizzas son actividades muy distintas.. La medida o nivel de sigma es útil para: 1.. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 172 .Enfocar las medidas de los clientes que pagan por los bienes y servicios. entre las 11:45 y 12:05 seguro que su nivel de sigma sería peor. La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2. Si logra 99. de modo que cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación.por la entrega a tiempo.

En los siguientes ejes coordenados se muestra la relación entre los valores de sigma. Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de calidad. correspondiente a la relación existente entre la desviación estándar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). de DPMO y el rendimiento (%) cuando se presentan incrementos o decrementos en los mismos. En este caso se siguen las ideas de Crosby.En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas. Cuanto mayor sea el valor de sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas). y por el Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 173 . Así pues cuando más cercanos estén los valores de las mediciones al Valor Central Optimo. y de tal forma mayor números de sigmas entrarán dentro de los límites de tolerancia. Así pues. quien considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las especificaciones. más pequeño será es valor de sigma. partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ángulo superior izquierdo una curva con pendiente negativa.

los cual nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por millón de oportunidades (DPMO) disminuye. en tanto que si el nivel de DPMO disminuye el valor de sigma también decrece. En el ángulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa. como se observa mientras más grande es el valor de sigma la eficiencia aumenta. Z= x- n En los ejes de coordenadas del ángulo superior derecho tenemos una curva de pendiente positiva. Para el caso de las medias muestrales. En el ángulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta.contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran dentro de los límites de tolerancias aumentan. DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades). Más abajo también se muestra el comportamiento del porcentaje de la eficiencia en cuanto al valor de sigma. La siguiente tabla nos muestra visualmente la relación de lo DPMO y los valores de sigma. el área bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula. la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento del proceso (%). Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 174 .

      1 sigma = 690.73% de eficiencia 4 sigma = 6. tan solo 3.210 DPMO = 99. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes.000 DPMO = 95. Si el proceso tuviera una eficiencia de 3 sigma. Dado un determinado producto o servicio.99994% de eficiencia 6 sigma = 3. los cuales deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para ser aceptados por el cliente. de cada millón de ejes que se fabriquen.800 DPMO = 99. los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).4 tendrían un diámetro inferior a 14mm o superior a 16mm.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99. se determina los factores críticos de calidad (FCC) los cuales son requerimientos y expectativas de los clientes.000 DPMO = 68. En la terminología de Six Sigma. Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil. por cada millón de ejes que se fabriquen.4 DPMO = 99.27% de eficiencia 2 sigma = 308. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 175 . mientras que si el proceso tiene una eficiencia de 6 sigma.999966% de eficiencia Tabla 10.45% de eficiencia 3 sigma = 66. DPMO y la eficiencia Ejemplo: Se tiene un proceso para fabricar ejes. Sigma. 66800 tendrían un diámetro inferior a 14mm o superior a 16mm.

Verificar con tabla de conversión. luego se multiplica estos por la cantidad de artículos producidos obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3. ellos implica que tenemos 15.44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278.000.444. si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.8 y el 99. En cuanto a la metodología de medición. y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos.500 x 12)=18. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 176 .67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99. Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma. el total de defectos factibles es de (1. Sí dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en función del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un millón obtenemos los defectos por millón de oportunidades (DPMO). ésta se efectuará por muestreo internos (mediciones) o mediante preguntas (cuestionario) para la totalidad o parte de los consumidores.000). Así.000 y multiplicarlos por 1’000. tomando una muestra de 1.87 por ciento). Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos.(CTQ’s ó Critical to Quality).500.000 artículos.

13 180 99.88 8.05 99.00 6.650 40.700 86.92 2.050 99.0 1.25 894.975 1.50 30 99.25 130 99.25 3.600 80.38 869.44 2.25 40.992 5.50 841.66 0.00 933.38 549.999 5.700 15.00 66.13 1.88 84.300 64.88 10.565 4.025 1.15 2.000 99.950 77.50 500.63 23.300 89.455 0.795 4.565 1.75 773.25 226.50 22.400 26.73 3.56 0.13 265.68 0.79 3.12 3.250 59.982 5.13 645.400 97.78 3.100 95.545 2.32 3.700 98.435 1.405 2.550 93.99 3.00 3.75 16.00 691.38 2.25 598.13 52.38 190.997 5.00 308.85 1.75 600 99.75 401.63 130.99767 5.800 98.88 354.75 12.63 809.13 2.97 2.4 Tabla 11.96 3.08 0.91 4.987 5.200 22.350 69.350 99.600 91.800 99.50 158.38 4.38 30.99833 5.7 4.050 30.87 1.03 0.000 54.400 13.200 99.500 73.750 50.88 400 99.96 4.450 10.13 915.7 99.595 0.99966 6.200 99.500 35.300 19.32 3.800 94.13 4.94 4.63 16.34 2.63 900 99.87 0.200 8.87 4.977 5.700 45.50 1.88 734.100 96.800 84.300 99. Tabla de conversión: nivel en sigma a partir de los DPMO Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 177 .38 80 99.Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO 6.00 230 99.75 105.35 99.63 450.

2.45% 99.9937% 99. pero no es una buena fórmula para el éxito en el largo plazo. _____________________  = 0. Esto significa que ocurren de 66.2 Porcentajes de áreas bajo la curva normal Muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1. Para definir un nivel sigma (en términos estadísticos de desviación) se puede utilizar el DPMO calculado y hacer una buena aproximación por medio de la siguiente formula1. Resulta impactante el bajo nivel de desempeño de sus procesos y productos. Hubo empresas que fueron capaces de continuar a pesar de esas tazas de defectos.2 y 3 sigma.221 * ln (DPMO) Áreas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de  Mayor será la distancia entre X y LSE X = Media 4. 2000. Algunos hechos nos muestran el impacto de no cumplir con los requerimientos de los clientes operando con niveles bajos de sigma: 1 Kimele Mark. especialmente en áreas de servicio y administrativas. 3.999943% 3. “Basic Statitics tools for continius improvement”.Podemos observar que a medida que aumenta el nivel de Sigma en un proceso. air academyc press.800 a 691.8406 + 29.5  LSE Límite Superior de Especificación -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6 68.37. disminuye el Número de Defectos por Millón de Oportunidades.27% 95. Schmidt Stephen.4 ppm Fuera de LSE Fig.73% 99.500 errores por millón de oportunidades. pp 9-14 Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 178 . Berdine Ronald.

descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Six Sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la participación.5 sigmas La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE -6 -5 -4 -3 -2 -1 LIE . El mismo cliente solo le contará a cinco personas. ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas.    Un cliente insatisfecho le contará su infeliz experiencia a nueve o diez personas o incluso a más si el problema es serio.Límite inferior de especificación 0 +1 +2+3 +4+5+6 LSE . La meta de Six Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo 4. Si bien Six Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son inherentes a los procesos mismos. si el problema se manejó satisfactoriamente 31 de 100 clientes que experimentan problemas de servicio nunca registran sus quejas. un nivel de funcionamiento correcto del 99. Six Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que ésta desempeña.5 sigma Como sistema de dirección. porque “es demasiado complicado”. 3. o no hay canales de comunicación fácil o porque piensan que a nadie le importa. en las manos Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 179 . De los 31 anteriores solo 9 volverán a tener negocios con la nuestra empresa.9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.3 Definición estadística de 6 sigma y 4.5 sigma en el largo plazo Fig.Límite Superior de especificación El proceso se puede recorrer 1. soluciones.

Mide qué tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes  Eficiencia operativa. empleados. La gestión de procesos de negocios efectiva requiere un sistema integrado de métricas Métricas  Nivel de negocio .)  Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización MÉTRICAS PARA SIX SIGMA.de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes. MÉTRICAS DE DESEMPEÑO DE PROCESO. rendimiento real. Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para Six Sigma:  Miden las opiniones de los clientes  Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente  Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento. Está en función de costo y tiempo requerido para producir el producto Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio. rendimiento normalizado) Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 180 . pasado y futuro  Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas.Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):  Financieras  Percepción del cliente  Procesos internos del negocio (operaciones)  Aprendizaje organizacional y crecimiento  Satisfacción de los empleados Nivel de operaciones:  Efectividad del negocio. hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente Nivel de procesos:  Datos de producción detallados Consideraciones en el sistema de mediciones  Lo vital “vs” lo mucho trivial  Enfoque al presente. clientes. etc.

unidad . B.078 DPMO = 78.333 Relaciones de rendimiento “Y” La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos. C. por. U=unidades.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A. Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs Algunas de las métricas para Six Sigma más comunes son: (D = defectos.unidad  DPU  DPU D  O UxO Defectos.totales  TO  TOP  UxO D   ln(Y ) U Defectos. Y=rendimiento) Oportunidades. por. por. E y F).unidad . D. de forma que: Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 181 .oportunidades  DPMO  DPOx106 Defectos.46/6 = 0.de. O=oportunidades.oportunidad  DPO  Ejemplos de Defectos Por Unidad: Determinar DPU en la producción de 100 unidades Defectos Unidades 20 70 10 20 12 5 0 4 4 1 DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0. calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0. por.millon.normalizada   ln(Ynorm ) Defectos.

9035) = 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y? Y = exp (-DPU) = 0.145 Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 182 .97.98. proceso  Yrt  RTY   Yi i 1 n Re n dim iento.05 Entonces la Z a largo plazo(Zlt) se encuentra en tablas como Zlt = 1.97x0.del. n  #.e  DPU DPU X PX  X!  DPU P0  e  Re n dim iento. Y3=0.625 = 62.unidad .96 =0.la. Si se tiene RTY = 95%  P(d) = 0.98x0. pasos Defectos. por.645 sigma y por tanto la a corto plazo(Zst) es: Zst = 1. sus rendimientos son Y1=0.unidad  DPU   ln(Y ) Re n dim iento. Determinar el rendimiento total(Yrt) y los DPU totales (TDPU) Yrt =0. primera Defectos.645 + 1.total.99.96. Y2=0.35% TDPU = -ln(Yrt) = -ln(0. por.Y = 1 – RTY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops. Y4=0.de.normalizado  Ynorm  n RTY .9035 = 90.99x0.5% Un proceso tiene 4 pasos secuenciales.1015 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos (p(d)) es: P(d) = 1.5 (corrimiento) = 3.totales  TDPU   ln(Yrt ) Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.a.

CTQ 0. La ruta que la organización escoja determinará el ámbito y la profundidad del impacto de six sigma en su gente.El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.8406  29. ¿La empresa se queda atrás en el mercado.138 1138/1283=0. Se tienen tres posibles itinerarios o enfoques. ppm  80 6 QL  5.113 / 24 = . Itinerario 1: La transformación del negocio. Las organizaciones son diferentes y estas diferencias justifican los diferentes enfoques para implementar el proceso de cambio a six sigma.1 ENFOQUES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SIX SIGMA.709 Calcular # sigmas con tabla de conversión de sigma 4.221x ln( ppm) Si. pierde dinero. cada uno elige una ruta distinta que quizás lleve a un destino diferente.004709 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4.887 = 0. Six sigma representa un camino a un futuro nuevo y mejor para la organización.272 ¿Cómo calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)? ¿Qué proceso se considera? ¿Cuántas unidades tiene el proceso? ¿Cuántas están libres de defectos? Calcular el desempeño del proceso Calcular la tasa de defectos Facturación y CxC 1.37  2.283 1.5 sigma puede aproximarse como: 6 QL  0.113 Determinar el número de oportunidades ¿Qué puede ocasionar un defecto (# CTQs)? 24 Calcular la tasa de defecto por caract.0.887 1 . falla a la hora de lanzar nuevos productos? ¿han creado oportunidades para revitalizar la Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 183 .

El cambio dramático está en marcha. Este itinerario ofrece el mayor número de opciones.organización de los nuevos clientes. la transformación del negocio. y los empleados participando en equipos six sigma con el desafío de mejorar un proceso crítico de negocio o un producto clave. los empleados atentos y los directivos pueden a menudo ver la necesidad de que una compañía rompa con viejos ámbitos y se transforme. la visión y el empuje para lanzar six sigma como una iniciativa de cambio a gran escala. adquisiciones o la tecnología? ¿El personal vive aletargado y necesita despertarse? ¿Están creando los éxitos recientes un estallido de actividad que necesita un enfoque y una base? Desde la experiencia de las organizaciones. el cómo medirlo. el cómo interaccionar con los clientes y colegas. artículos. Implementar six sigma con un enfoque de “Transformación del negocio” hará que la alta dirección marque un nuevo ritmo a la organización. la dirección estará intentando lograr resultados de los cambios así como controlar el impacto. Itinerario 2: Mejorar la estrategia.. es el enfoque correcto. este primer itinerario. el cómo la organización y el desempeño del trabajo serán evaluados. Si la compañía escoge el itinerario de “Transformación de Negocio” se sabrá qué enfoque y qué impacto se tendrá en el trabajo. todo acerca de six sigma o su importancia. sometiendo a escrutinio procesos y actividades como: • • • • • • • • La efectividad del proceso de ventas Desarrollo de nuevos productos Cómo la empresa distribuye sus productos Quejas críticas de los clientes Defectos de productos y problemas habituales Sistemas de información críticos para la toma de decisiones empresariales Reducción de costos a gran escala Etc. La comunicación será amplia e intensiva a través de diferentes medios como videos. conferencias. Una iniciativa de mejora estratégica puede limitarse a una o dos necesidades críticas de la empresa con Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 184 . Para aquellas organizaciones que tengan la necesidad. almuerzos de trabajo y explicaciones de los directores.

usando para ello el personal formado en el conjunto de herramientas de six sigma. Animada por los éxitos de esta primera iniciativa enfocada a producción. O bien. la empresa ha lanzado desde entonces una nueva iniciativa destinada a solucionar problemas críticos en almacenes y distribución. hasta ahora se ha enfocado básicamente en unas cuantas prioridades limitadas. costos y producción. Aunque la iniciativa ha sido descrita como de transformación del negocio. Pero hasta ahora. Algunas empresas que han tomado este itinerario de “Mejora la estrategia” son Johnson & Johnson. Ejemplo 1: Una gran empresa de equipos y suministros médicos lanzó una iniciativa six sigma para corregir cuestiones claves en defectos. American Express y Sun Microsystems. Esta iniciativa se dirige a problemas persistentes y señalados y que a menudo han sido el enfoque de antiguos programas de mejora que resultaron un fracaso. A los directamente involucrados. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 185 . esta iniciativa fue muy agresiva y envolvente. Este itinerario usa la ruta a la mejora six sigma que deja más tiempo libre. en enfoque de mejora estratégica les parece que abarca tanto un esfuerzo a nivel de toda la comparación. Algunas empresas han empezado con este enfoque estratégico limitado y más tarde han expandido six sigma a una iniciativa de cambio corporativo de alcance total. excepto que no es tan extenso o ambicioso como las iniciativas más agresivas. Sears. mientras que pocas áreas de la empresa habían tenido contacto con six sigma. Para el equipo de producción. six sigma no ha sido adoptado como tema de cambio en un ámbito corporativo. Itinerario 3: Resolución de problemas.los equipos y la formación dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o debilidades. Ejemplo 2: Un líder en innovadores sistemas de ordenadores y software se embarcó a principios del año 2000 en una iniciativa six sigma que abarcó toda la empresa. Es probable que la iniciativa six sigma de esta empresa llegará a abarcarla toda ella pero hasta la fecha eso está por verse. puede ser una iniciativa six sigma concentrada en unas unidades de negocio limitadas o áreas funcionales de la organización.

¿Cuál es la ruta correcta? La profundidad del compromiso o el itinerario escogido por la empresa dependerá de lo que sea considerado como mejor para la organización. Ejemplo: Una gran compañía inmobiliaria ha organizado algunas clases de formación y ha puesto gente a trabajar sobre problemas claves. Desafortunadamente este itinerario es también engañosamente arriesgado. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 186 . Sin embargo este itinerario puede crear frustración al hacer que algunos se sientan aislados del proceso o bien inseguridad en cuanto a cómo alinear las partes de la información que están aplicando six sigma con las que no lo hacen. a menos claro está. reunir a la gente y el tiempo necesario para satisfacer la demanda de este enfoque radical. usando datos de un análisis efectivo o no solo la intuición. Si la organización se encuentra en medio de una iniciativa de “Transformación del negocio”.Estas herramientas conducen a un mejor análisis de problemas y sus soluciones basadas en hechos y la comprensión real de causas y soluciones. El beneficio de este camino es enfocarse en cuestiones significativas y en atacar las causas raíz. Cada itinerario tiene sus ventajas y riesgos. La opción de la “Mejora estratégica” puede ayudar a una empresa a enfocarse en las oportunidades de mayor prioridad y limitar los desafíos de dirigir y de vender más el cambio a toda la empresa entera. Este enfoque es el mejor para las empresas que quieren engancharse a esta categoría six sigma sin crear grandes olas de cambio dentro de la organización. puede mirar hacia adelante a un cambio rápido y probablemente a mejoras significativas dentro de solo unos meses. La compañía tiene unos cuantos Black belts (cinturones negros) formados y algunos proyectos serán completados en unos meses. Por otra parte es casi seguro que será algo caótico. que se cambie el itinerario más tarde. El enfoque “Resolución de problemas” es el menos difícil y da a una empresa la oportunidad de probar cómo trabajan las herramientas six sigma. pues no resuelve los problemas organizativos y toma una visión de lograr un cambio sin éxito. ciertamente un desafío. Aquí solo unos pocos estarán involucrados en el esfuerzo. eso es todo lo que de momento se puede esperar.

habilidad de toma y análisis de datos. Escogido el itinerario para six sigma el trabajo real es juntar líderes de negocio. líderes de los equipos y facilitadores. Además debe poseer habilidades como una gran capacidad de resolución de problemas. Es el responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto. liderazgo y entrenamiento y un buen sentido administrativo. entrenar y cuidar de los miembros de su equipo.2 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN. de gestionar la dinámica del grupo y de mantener el proyecto en marcha para lograr resultados con éxito. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 187 . Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones específicas en el proceso de Seis Sigma. delegar. experto en organización.3. como en temas relativos a estadística. se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organización que liderean y ayudan a liderar los proyectos de mejoras. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad. Así con el Cinturón Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se dedican de tiempo completo a detectar oportunidades de cambios críticos y a conseguir que logren resultados. de observar y participar en su entrenamiento. de que tome confianza. acuño los títulos para los papeles que desempeñarán los lideres. CINTURONES Y LÍDERES. dirigir. completando entre cuatro y ocho proyectos y/o recibiendo asignaciones especiales. Muchos de los black belts se seleccionan de entre los mandos intermedios o bien son futuro en la empresa. Un experto de mejora en Motorola que era apasionado por el karate. El Cinturón negro es responsable de liderar. Sin un black belt fuerte e incansable los equipos six sigma. inspirar. equipos de proyecto. e inspirados en las artes marciales como filosofía de mejora continua y elevada disciplina. normalmente no son efectivos. resolución de problemas y toma de decisiones. sirven por lo general entre año y medio y dos años en esa función.

aconsejándose unos a otros y trabajando para identificar oportunidades y desafíos en el esfuerzo six sigma. pero el Green belt tiene un trabajo real y sirve como miembro de un equipo. Ciencias o Económicas. investigando los requerimientos de los clientes o desarrollando medidas para procesos clave. También a menudo da consejo o incluso participa en tareas como son la toma de datos. sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturón Negro. En la mayoría de los casos el MBB es un experto de verdad en las herramientas analíticas de six sigma. después de haber servido durante un tiempo como black belts se les ofrece esa oportunidad y mantenerse en el área de mejora del negocio. completan su trabajo adecuadamente y pasan las etapas sucesivas del proceso de mejora six sigma. El MBB puede funcionar como formador a tiempo parcial de los black belts y de otros grupos y puede involucrarse en proyectos six sigma especiales. En la mayoría de nuestras empresas clientes los MBB mismos forman un equipo o al menos una red. Sin embargo. a veces con el mismo nivel que un black belt. cada vez más. Por ej. Una especie de Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 188 . desde luego. Como entrenador el papel del MBB es asegurarse de que el black belt y su equipo siguen enfocados. Los MBB juegan un papel crítico de mantener vivo el proceso de cambio. siempre y cuando cuenten con las habilidades apropiadas de ese papel.El Cinturón Verde (Green Belt) está formado en la metodología Six Sigma. los análisis estadísticos. los ahorros de costos y mejorar la experiencia Espónsor y/o Champion. mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Algunos MBB logran su experiencia básica trabajando en los departamentos de calidad de sus organizaciones. administrativas y de servicios. el diseño de experimentos y la comunicación con directivos clave. Debe poseer mucha experiencia en el campo de acción tanto en Seis Sigma como en las operaciones fabriles. a menudo con una formación en Ingeniería. Normalmente es un ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de proyecto. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Six Sigma a las actividades del día a día de la organización. El Primer Dan (Máster Black Belt (MBB) o Maestro Cinturón Negro) sirve como entrenador. o como líder de un equipo a tiempo parcial. algunos.

El ciclo de vida de casi todos los equipos DMAMC consta de seis amplias fases: Fase1. A veces supervisa a uno o más Champions. CICLO DE VIDA DEL EQUIPO DMAMC. tales como tiempo. siendo el estratega fundamental del sistema. Debido a que son los papeles más especializados de técnicos en six sigma. usualmente mediante superar un test completar un determinado número de proyectos. Los equipos six sigma o equipos DMAMC no surgen espontáneamente. o en la calidad o un ejecutivo respetado con una gran experiencia en la empresa y fuertes habilidades administrativas y de liderazgo. Resultan muy importantes los pasos que llevan a seleccionar los proyectos. y la ayuda de otros. formar el equipo y desplazar el trabajo del equipo al mundo real. Sin embargo no existe una normatividad oficial para la certificación de modo que los criterios no son consistentes. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 189 . proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios. mantener informados a los otros miembros del Comité de Liderazgo sobre el progreso de los proyectos. dinero. Conducir reuniones de revisión periódicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma.mecenas. Líder de Implementación. Identificación y selección de proyectos. Este es un puesto de alto estrés. Es responsable de la puesta en práctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que éste arroje para la organización. siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos están alineados con los objetivos generales del negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra. Él mismo forma parte del Comité de Liderazgo o Comité de dirección para el negocio. visión de largo plazo y una responsabilidad notable. El líder de implementación es: o un profesional con experiencia en la mejora empresarial. Generalmente es cargo del CEO u otra figura máxima y cercana a ese nivel máximo. muy exigente con objetivos a corto plazo. CONSECUENCIAS DE LOS NUEVOS PAPELES. los black belts y los master black belt suelen estar sujetos a una certificación.

Partes del borrador del documento son preparadas por el champion y refinadas por el equipo.La dirección revisa la lista de los diversos proyectos potenciales de mejora presentados. un plan básico del proyecto. Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones. Incluye la razón para llevar a cabo el proyecto. Esta formación normalmente dura de una a cuatro semanas intercaladas en sesiones de trabajo normal. El documento marco es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo. Fase 2. El proyecto debe tener significado y debe ser manejable. Fase 4. sistema de resolución de problemas y toma de decisiones. de hecho. Los miembros son capacitados. el documento normalmente cambia a lo largo del proyecto DMAMC. con conocimientos y/o experiencia en Six Sigma en estadísticas y probabilidades. Capacitación de los miembros del equipo. Deben tener un buen conocimiento operativo de la situación pero que no estén tan involucrados en ella que puedan ser parte del problema Fase 3. creatividad. como para los clientes y debe ser suficientemente pequeño para que el equipo lo lleve a cabo. métodos de creatividad. para lo cual se involucrarán a aquellos individuos que poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestión. seleccionando los más prometedores en función de posibilidades de implementación y de los resultados obtenibles. pensamiento lateral.Normalmente se selecciona un Champion o esponsor para cada proyecto. planificación y análisis de procesos. debe tener un beneficio real tanto para el negocio.Desarrollo del documento marco del proyecto. el ámbito y otras consideraciones y una revisión de los papeles y responsabilidades. sirviendo de guía escrita para evitar desvíos y contradicciones. fijar claramente los límites en recursos y plazos. entre los cuales se encuentra el Líder del grupo (Black belt o Green belt ). El mismo debe ser claro. y por sobre todas las cosas el objetivo supremo a lograr. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 190 . PNL. herramientas de gestión. Se procede a la formación de los equipos. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para dicha selección. Fase 5. Formación de los Equipos.

Analizar. Fase 6. Tanto DMAIC como DMADV pueden usar herramientas comunes para el desarrollo de los proyectos. Medir. y procesos actuales para su rediseño. no solo de traspasarlas a otro grupo. El proceso six sigma (DMAMC ó DMAIC) se caracteriza por 5 etapas bien concretas (Se explica detalladamente mas adelante):      Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV. la capacitación a otros miembros del personal. • • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 191 . A veces el traspaso se lleva a cabo en una ceremonia formal. 3. en la cual el “propietario del proceso” acepta la responsabilidad de mantener las ganancias logradas por el equipo. Luego de cumplido los objetivos para los cuales fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos. los equipos deben desarrollar los planes de proyectos.Casi todos los equipos DMAMC son responsables de implementar sus propias soluciones. PDCA-SDCA y RDMAICSI  DMADV = (Definir.Traspaso de la solución. PROCESO DE DESARROLLO MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Diseñar y Verificar).3. los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionen (midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo significativo. Estudia procesos semejantes para el desarrollo de diseño.

• • •  Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño PDCA-SDCA = (Planificar. los miembros del equipo. Se entiende la naturaleza y propiedades de los datos Determina si un proceso es estable o predecible El problema es estudiado estadísticamente Se busca la causa raíz del problema o las Herramientas usadas Mapa del proceso Analyze (Analizar) Diagrama de flujo. Medir. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 192 . Verificar y Actuar). Improve and Control) o conocido también como DMAMC (Definir. Harry)  Reconocer: los estados reales del negocio  Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio  Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes  Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks  Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño  Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor  Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase  Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica EL MÉTODO DMAMC Ó DMAIC. ahorros estimados y las características Críticas a la Calidad (CTQ´s) o Y’s Se estudia el sistema de medición con el cual se monitorean los métricos definidos. El Dr. Ejecutar. Ejecutar. Paretos. Analizar. Measure. Analize. Análisis de regresiones. la cual se basa en su filosofía. Matriz Causa Efecto. Etapa Define (Definir) Measure (Medir) Propósito Se define el proyecto.  RDMAICSI (de M. Verificar y Actuar)-(Estandarizar. como una Metodología denominada DMAIC (por sus siglas en inglés de las palabras (Define. Gage R&R. la cual a través del uso ordenado de diferentes herramientas (la mayoría estadísticas) se logra reducir la variación y mejorar la rentabilidad (ver tabla 12). Mejorar y Controlar) su equivalente. Harry desarrolló la estrategia de la implementación de seis sigma. Grafica de Gantt y Benchmarking Estudios de multivariables.

Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales. si un equipo estaba de acuerdo en una causa. debidamente. Descripción de las etapas de la Metodología de Seis Sigma DMAIC (DMAMC) Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición Medición Control Mejora Análisis Fig. en un mundo six sigma. Enfocarse en el cliente. 3. y ello debe tenerse siempre. Verificar la causa raíz. se tiene que probar esa causa con hechos y Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 193 .4 Diagrama de flujo del proceso DMAIC Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados para dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía. que es buena. en la actualidad. No se debe solo asumir que entiende de qué se trata el problema. Las claves del DMAMC se encuentran en: 1. Planes de control y Revisión del AMEF Tabla 12. en consideración. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los defectos que se están produciendo en cantidades y expresarlos también en valores monetarios.variables que seleccionados Improve (Mejorar) Control (Controlar) están afectando los CTQ´s Se define un plan de acción enfocado a atacar las causas raíz y mejorar los indicadores seleccionados Se definen mecanismos de control que aseguren que las acciones tomadas en la etapa de mejora no sean descuidadas Pruebas de Hipótesis. Pruebas de normalidad y AMEF Diseño de experimentos y Superficies de respuesta Gráficas de control. En el pasado. tiene que probarlo (validarlo) con hechos 2. eso era prueba suficiente. 3. que era malo.

Incluso la mejor de las nuevas prácticas desarrolladas por un equipo DMAMC. ETAPAS DEL MÉTODO DMAMC ó DMAIC. En esta etapa se reconocen e identifican los proyectos que se deben ser evaluados por la dirección para evitar infra utilización de recursos. Romper con los malos hábitos. también conocido como SOW (Statement Of Work) . evitando quedarse sólo en los síntomas. 4. ¿Por qué se trabaja en ese problema en particular?.datos. Las soluciones que resulten de proyectos DMAMC no deberían ser cambios menores en algunos procesos. ¿Cuáles son los beneficios de realizar una mejora? Este tipo de preguntas llevan al equipo a una reflexión fundamental acerca del negocio e impulsa nuevas formas de pensar sobre problemas del negocio que fueron a menudo ignoradas en el pasado. descubrir sus fallos. El lograr que el cambio dure es la clave final del enfoque de resolución de problemas más progresivo. puede morir rápidamente si no se alimenta y no se le da apoyo. ¿Cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?. ¿Quién es el cliente?. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 194 . Por lo tanto es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz. Una vez contestadas se podrá desarrollar el documento marco del proyecto. 6. El seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real. Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. mayor confianza en los hechos. DEFINIR (D). el cual debe plantearse preguntas como: ¿En qué problema se va de trabajar?. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas. El probar y perfeccionar las soluciones. Un cambio de verdad y con resultados requiere nuevas soluciones creativas. es una parte esencial de la disciplina Six Sigma y de un buen sentido común. Gestionar los riesgos. 5. ¿Cuáles son los requerimientos del cliente?. Sostener el cambio. Definir el problema Esta etapa define el marco del proyecto como un todo y a menudo resulta el mayor desafío para un equipo. 7. Medir los resultados.

Servicios.El documento marco del proyecto varia de una empresa a otra pero típicamente deberá incluir: • • Un plan de negocios. ¿Por qué se ha elegido esta oportunidad? Declaraciones del problema/oportunidad y objetivos. ¿Qué limitaciones se aplicarán al proyecto y qué expectativas de recursos hemos hecho? Protagonistas y papeles. ¿Quiénes son los miembros del equipo. los clientes pueden ser internos (dentro de la empresa) o externos (los clientes que pagan). SOW (Statement of Work) Este plan del proyecto pretende definir y limitar. los medibles y que resultados esperamos? Limitaciones/hipótesis. ¿Dónde aparece? y ¿Cómo lo sabemos? (cuantificación en términos de las respuestas – Y’s) Objetivo del proyecto Especificar: ¿Cuál es el incremento o reducción en cada respuesta? – Y’s (en porcentaje) Tabla 13. etc.. El plan es la primera autorización. ) y las fronteras del proyecto. fijar los límites y recursos para el equipo y ayudar al equipo a comunicar sus objetivos y planes. Línea de producción. que debe dar el champion del equipo antes de que el mismo siga adelante. el ámbito del proyecto. Planta. El black belt y el equipo deberán lograr una idea Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 195 . ¿Cuándo completaremos cada fase (DMAMC)? • • • Descripción del Proyecto Descripcion La extensión del proyecto (ej. champion y otros interesados? Plan preliminar. Productos. Cuál es el proceso (Usar verbo y sustantivo) Punto de inicio (medible) Punto final (medible) Medible a ser mejorado enfocado al cliente Alcance y límites del proyecto : Proceso a mejorarse : Y – Respuesta (s) : Definición del problema : ¿Cuál es el defecto?. y a menudo la más importante. ¿Cuál es el problema específico o el daño que queremos solucionar. clarificar los resultados que buscamos confirmar. El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista más importante del proceso: El cliente.

Por esto se debe determinar si el sistema de medición es confiable. Lograr la “voz del cliente” puede ser un desafío. no hay procesos perfectos. “La calidad no se mejora. se debe realizar una medición para comprobarlo.clara sobre lo que quieren los clientes. Para caracterizar el proceso. REPETIBILIDAD. REPRODUCIBILIDAD. de modo que el equipo debe escuchar la voz de cliente y traducir en lenguaje de éste en requerimientos significativos. creciendo y así sucesivamente. Los clientes mismos a menudo no están seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo. variaciones de nuestras piezas. Esta etapa es una continuación lógica a la de “Definir” y es un puente a la siguiente la de “Analizar”. calcular la capacidad inicial del proceso con un cp y un cpk. a no ser que se la mida”. MEDIR (M). etc SISTEMA DE MEDICION. debemos medirlo (buscar los medibles). sin embargo de qué manera se sabrá que las medidas obtenidas son resultado de variaciones en el proceso o bien son consecuencia de un sistema de medición deficiente. Incluso el proceso más estable es susceptible de variaciones pieza – pieza. El conocimiento de estadísticas se vuelve fundamental. Sin embargo son muy buenos en describir lo que no quieren. Variación en el promedio de las mediciones tomadas por diferentes operadores usando el mismo equipo para medir la misma característica en las mismas piezas. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 196 . Variación en las mediciones obtenidas con un equipo al utilizar éste varias veces por un operador para medir la misma característica en la misma pieza muestra. se debe tener amplio conocimiento de la situación actual de nuestro proceso. indicadores de desempeño. realizando estudios de repetibilidad y reproducibilidad comúnmente denominado Gage R&R y así conocer qué tanto de la variación total en el proceso se debe verdaderamente a variaciones de pieza a pieza. medidas de tendencia central. Aquí se logra entender cómo los CTQ (Critical to Quality) se relacionan con el QFD (Quality Function Deployment) para obtener los requerimientos técnicos. en especial los clientes externos cuya decisión de compra determina si la compañía continúa ganando dinero.

Entrada. las letras (X y Y) se usan para representar. defectos. Brinda un componente necesario para calcular la variación verdadera del proceso y la aceptabilidad de un proceso de producción. De manera más específica: definamos las “Y” (salida) y las “X” (proceso). Malas entradas crean malas salidas. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Normalmente ayudan al equipo a empezar a señalar las causas del problema. Elementos que podemos medir. quejas) y en los resultados de impacto a más largo plazo (beneficios. Brinda un medio de comparación entre un dispositivo de medición y otro.Salida o Resultado. Las medidas de la salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas. “Y” se usa para las medidas de los resultados y salidas de Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 197 .. Elementos que entran en el proceso y se transforman en la salida. de modo que medidas las entradas pueden también ayudar a identificar las causas de un problema. Brinda un medio de comparación para medir equipos antes y después de su reparación o mejora. Esta es una información crítica para refinar y complementar el desarrollo del plan de mejora o marco del proyecto. Un proceso tiene tres categorías principales de medidas: 1. satisfacción del cliente.) 2.. Empezar a obtener los datos y los números que nos puedan dar claves para identificar las causas reales del problema. Los resultados finales del proceso. 2.Proceso.Las utilidades de la aplicación de un análisis al sistema de medición por un Gage R&R son las siguientes: • • • • • Brinda un criterio para la aceptación de nuevos equipos de medición. los tres tipos de medidas. etc.. En el lenguaje six sigma. Brinda las bases para evaluar equipos de medición que aparentan diferencias. La etapa de Medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. 3.

identificar las medidas en la salida que mejor cuantifican los problemas actuales. el costo de las materias primas o la duración de una llamada telefónica. las actividades del proceso y los resultados se suelen representar mediante la ecuación: Y = f(X) Esto significa que los resultados Y que se consiguen. tales como el número de empleados. Las compañías que pueden descubrir cómo funciona realmente esta ecuación tienen una gran ventaja. Una vez que se ha determinado lo qué se va a medir como. el tiempo y así sucesivamente. La primera prioridad del equipo DMAMC será. Se dan casos en los que mucha información se encuentra disponible en sistemas de Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 198 . medidas en el proceso y algunas entradas seleccionadas. también puede representar una meta u objetivo por ej. En six sigma lograr ese nivel de conocimiento es lograr una “gran Y”. pero no tanto para su cliente. El desafío para el equipo DMAMC es descubrir cuál de estas X tiene mayor impacto en el problema que ataca. casi siempre. Para la toma de datos podemos usar algunas técnicas con las cuales podemos calcular cuántos tomar (muestreo) y cuan a menudo. Un proceso de negocio tiene normalmente muchas posibles medidas X.un proceso. que es conocer de éste modo cómo mejorar la satisfacción del cliente. Esta medida de referencia se usará para completar el documento marco del proyecto (SOW). Estas medidas suelen estar ligadas a los requerimientos del cliente y pueden ser importantes para usted o su empresa. el equipo DMAMC deberá preparar un plan de toma de datos el cual nos mostrará qué ocurre en el negocio. colegas y proveedores lo cual suele ser complicado. nuestra mayor “Y” es reducir el tiempo de ciclo de un día. “X” se usa para medidas en el proceso o en las entradas. A veces el problema resulta ser más pequeño o diferente de lo que se esperaba entonces se puede cancelar o modificar. El enlace o la relación entre la entrada. Otro aspecto en la recolección de información es conseguir la cooperación de los clientes. X es la causa raíz. son función de las X. Cuando el equipo la encuentra. los beneficios.

el equipo puede necesitar invertir semanas o meses aplicando una serie de herramientas y ensayando varias ideas antes de finalmente cerrar el caso. a menudo las causas raíces están encerradas debajo de montones de papel y de procesos obsoletos. perdidas entre las complejidades de mucha gente haciendo el trabajo a su manera y sin documentarla. Sin embargo. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. Este análisis nos permite descubrir la causa raíz. A veces las causa raíces de un problema son evidentes. ANALIZAR (A) Esta etapa es la indicada para descubrir los factores que tienen mayor influencia sobre la capacidad del proceso. normalmente se requiere de algún tipo de dato nuevo a lo largo del proyecto. y para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad.ordenadores o archivadores de la empresa. entra en los detalles. a fin de no permitir que la experiencia pasada o prejuicios ofusquen el juicio del equipo. Al respecto Crosby señala que “a los numerosos pero triviales ni siquiera les hacen caso. pero esto no debe significar dejar de atender las demás causas. En cambio para un auténtico enfoque de cero defectos. todos los elementos son importantes”. les dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Algunas de las categorías de causas comunes a explotar son: Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 199 . Al respecto cabe reflexionar que el Diagrama de Pareto sirve para darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generación de fallos o errores. los equipos pueden moverse rápidamente a través del análisis. identifica el culpable (causa raíz) tras el problema. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos y no para justificar los errores. Ellas son las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. es decir las variaciones claves de entrada por pocos vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso. sin embargo. El equipo DMAMC confirma las determinantes del proceso. esto facilita en mucho el trabajo de los black belts y los equipos. Cuando esto ocurre. año tras año. Uno de los principios de una buena resolución de problemas mediante el DMAMC es considerar muchos tipos de causas. aumenta su comprensión del proceso y del problema y si todo va como está previsto. Cuando es así.

Los equipos DMAMC enfocan su búsqueda de las causas raíces mediante lo que llamamos el ciclo de análisis: Este ciclo empieza mediante combinar la experiencia. los datos. Medidas. Como hemos visto uno de los grandes desafíos en la etapa de analizar es usar herramientas adecuadas.La tecnología. es que estamos condicionados porque siempre se nos ha dicho: “Vean el problema y acaben con él”. instrucciones. MEJORAR (M) ó (I).Es una variable clara que afecta a la combinación de todo el resto de elementos que producen los resultados del negocio.. El equipo entonces busca más datos y otra evidencia para ver si encaja con la causa sospechosa. mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. es probable que se requieran técnicas estadísticas avanzadas para identificar y verificar la causa. con fallos.Elementos ambientales. Materiales..      Métodos. El hábito de empezar a resolver un problema sin primero Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 200 . números o hechos impresos y ficheros que. desde el tiempo a las condiciones que impactan y cómo se lleva a cabo un proceso o un negocio. Máquinas. Madre Naturaleza. ordenadores. Hemos escuchado a muchos decir. por ej. Cuando las causas son más profundas o cuando la relación entre el problema y otros factores es compleja y oculta.. tendrán un impacto negativo en la salida.Los procedimientos o técnicas usados para ejecutar el trabajo. refinando la hipótesis o rechazándola hasta que la verdadera causa raíz se identifica y verifica con los datos. Esta etapa es a la que muchos se sienten tentados a saltar desde el inicio del proyecto (solución y acción). El ciclo de análisis continúa.. Con suerte con herramientas simples se puede describir la causa..Datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar la gente en base a lo que se ha medido y cómo se hizo. las medidas y una revisión del proceso y entonces formular una hipótesis inicial sobre la causa. El equipo trata de determinar la relación causa y efecto (relación matemática entre variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir.. Personas. fotocopiadoras o equipos de producción utilizados en el proceso de trabajo.Los datos.

Implementar no es una actividad de “hazlo y ya”. Dado que la Mejora puede implicar tanto el diseño como la implementación. como así también la capacidad creativa. Es común también. de verificar las hipótesis y de usar datos. No es sencillo encontrar las soluciones creativas que de verdad ataquen las causas principales del problema y que el equipo de trabajo considere factibles. Esto es debido a que los equipos están acostumbrados a los enfoques actuales. la etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados. otra alternativa para el equipo es llevar a cabo actividades de Benchmarking para examinar otras divisiones de la empresa. Mejorar pasa a ser implementar. (De hecho algunas compañías añaden una I al proceso y le llaman DMAMIC). La solución final o serie de cambios deben ser siempre aprobados por el Champion y a menudo por el equipo entero de liderazgo. la participación de todos los participantes del proceso. En esta etapa se asume una preponderancia fundamental. Es casi obligatorio hacer una implementación piloto a pequeña escala. El realizar ejercicios de creatividad ayuda a los equipos a sacudirse su modo de pensar y enfocar la generación de ideas y nuevos métodos. Una vez que el equipo ha realineado los objetivos. por lo mismo les cuesta liberarse de esa manera de pensar (paradigmas). tienen que ensayarse. refinarse e implementarse. los miembros del equipo se dan cuenta de cuanto mejor es el enfoque six sigma. Las nuevas soluciones de verdad son costosas. muchos equipos vuelven a revisar el documento marco del proyecto (SOW) y modifican las declaraciones del problema y objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto. En este punto. Sin embargo. Las soluciones DMAMC tienen que gestionarse con cuidado y verificarse. Otra razón es que las soluciones de verdad creativas son siempre escasas. los equipos tienen que hacer un cuidadoso análisis de problemas Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 201 . pero una vez que esas nuevas ideas se desarrollan.entenderlo es tan fuerte que muchos equipos consideran un reto adherirse al rigor objetivo del proceso DMAMC. cuando ven el valor de hacerse preguntas. o otras empresas (competidoras o no) para ver si pueden adoptar formas más efectivas de llevar a cabo un proceso. entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la Programación Neuro-Lingüística (PNL). reafirmar el valor del proyecto con los champions del equipo. Antes de empezar a desarrollar soluciones.

una vez que se hayan implementado todos los cambios. Los indicadores vinculados a Six Sigma deberán ser colocados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral de tal manera que permitan un monitoreo constante en la evolución de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras. pero inmediatamente que las suelta. como un muelle. con el control. las materias primas. pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Hay que tomar datos para seguir y verificar el impacto (y consecuencias inesperadas) de la solución. CONTROLAR (C). vuelven a la forma original. como de la medición y control de los resultados. De hecho. Se refiere a los costos correspondientes a las operaciones. el que se logre un impacto a largo plazo en la forma que trabaja la gente y asegurarnos que dure. depende tanto de la persuasión y de la venta de ideas. la estabilidad de los procesos. Es primordial verificar. Los nuevos cambios tienen que venderse a los miembros de la organización cuya participación es crítica. se pueden trabajar duro y estirarlas dándoles incluso formas nuevas e interesantes. de despilfarro y reciclaje. Entre los indicadores a monitorear se tienen:  Indicadores relacionados con los costos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Precisamente el principal objetivo de esta etapa es evitar ese efecto “muelle” de regresar a los viejos hábitos y procesos. de comercialización y de desarrollo de productos. Se dice que las organizaciones y los procesos son como gomas elásticas. Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto six sigma se mantenga. Además nos mostrarán los puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar. comprender y confirmar nuestros procesos.potenciales para determinar qué puede ir mal y prevenir o manejar dificultades. Los indicadores son necesarios. Debe por lo tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 202 .

}  Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encargan del día a día del proceso. comerciales y de respuesta) y tiempo de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementación de mejoras. Por último se procede a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados. cotización de las acciones. el equipo debe:  “Vender” el proyecto mediante presentaciones y demostraciones.  Las tareas de control específico que los black belts y equipos DMAMC deben completar incluyen:  Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios implementados. niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.  Asegurarse del apoyo de la dirección para los objetivos a largo plazo del proyecto. Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedan surgir. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 203 . Tiempo de los ciclos (productivos. Indicadores relacionados con el tiempo. Ayudar a fijar la atención de la dirección en unas pocas medidas críticas que les den información actual sobre los resultados del proyecto (la Y) y también de las medidas claves del proceso (las X). Indicadores relacionados a las prestaciones. procediéndose a diseñar y poner en práctica las respectivas mejoras. Prestaciones tales como cuotas de mercado. y participación de los empleados (cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes). imagen de la empresa. el equipo informará a la dirección y será disuelto. Cuando se logran los objetivos y la misión sea finalizada. A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema.   Desde el punto de vista del personal. valorándose o midiéndose. En tercer lugar se estudia la causa raíz del problema. En segundo lugar el punto en el cual se encuentra la empresa.

DMADV / DMAMC -. para resolver problemas. Identificar y desarrollar diseños de alto nivel que lleven a la satisfacción a los críticos de calidad (CTQs) PASO 4: DISEÑAR.. Estas se pueden aplicar donde se puedan definir defectos. PASO 2: MEDIR.1 ¿Cuándo utilizar un método DMADV en vez de un método DMAMC? Diferencia fundamental: DMADV. Six sigma es una metodología rigurosa para la aplicación de herramientas estructuradas. Los proyectos pueden estar en :  Manufactura  Comercial  Transaccional -.Estudio de procesos SIMILARES DMAMC. Construir o desarrollar un producto o proceso de muestra para verificar la actuación o los requerimientos de los críticos de calidad (CTQs).DMADV / DMAMC Los proyectos comerciales tienen como punto objetivo los procesos que están muy cerca del cliente/consumidor.Estudio de procesos EXISTENTES Los métodos six sigma se pueden aplicar en todas partes. Ejemplos:  Procesos de cobranza y levantamiento de pedidos  Programación de llamadas de servicio  Distribución de materiales en las tiendas de venta 1 (Handbook General Electric). Applliances 1999 . Determinar objetivos y desarrollo. PASO 3: ANALIZAR. PASO 5: VERIFICAR..DMADV / DMAMC -. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 204 . PASO 1: DEFINIR. Identificar las necesidades del cliente o el consumidor y convertir los requerimientos técnicos o de diseño en parámetros medibles. Desarrollar los detalles del diseño y optimizar para tomar la decisión de construir.SIX SIGMA COMO UN MÉTODO DMADV.

Como el proyecto surge por una solicitud explicita de un cliente. Diagrama de árbol. A continuación se presenta la aplicación de la metodología six sigma para la reducción de motas en las fibras sintéticas. la producción y el aprovisionamiento. Una mota es una desfilamentación en el hilo. El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo en equipo. Ejemplo de la aplicación de la metodología six sigma (Fernando González Aleu Gzz. tal es el caso de Galvak y Conductores Monterrey. SPC (Control Estadístico de Procesos) y DDE. como APM. Mapeo de Procesos. la cual puede ser detectada por medio de censores al momento de urdirlo Definición. Phillips y John Deere. el Diagrama de Pareto. implica la utilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño. A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los proveedores. la característica crítica a la calidad a analizar fue la cantidad de motas en las fibras sintéticas. Diseño Robusto y Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF). Envió de productos a los centros de distribución. En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como: Diseño de Experimentos (DDE). AMEF. etc. En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad entre los cuales se encuentran: Histogramas. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 205 . Otras empresas han analizado los beneficios que la metodología proporciona y la han tropicalizado a sus necesidades. Luis Márquez y Alberto Martínez) Existen compañías que por iniciativa propia han investigado y profundizado mas en el tema y han comenzado esfuerzos de la implementación de esta metodología.. comenzando a obtener beneficios interesantes.1 HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS SIX SIGMA. el Diagrama de Ishikawa.

personal de laboratorio. Rolled Throughtput Yield de las 3 plantas Análisis. producción.7254 0. PLANTA Planta I Planta II Planta III RTY DESEMPEÑO 0. instrumento y método de medición. procesos y mantenimiento.8075 54. Utilizando un diagrama de flujo. Medición. Por último. en esta etapa. El resultado de los análisis Gag R&R nos indicó que los instrumentos de medición utilizados actualmente cumplían con nuestras necesidades. El equipo realizó un estudio de Repetitividad y Reproducibilidad (Gage R&R) a los instrumentos con los que se medían las variables del proceso y las características de calidad. así como lo que se consideraba un defecto.53% Tabla 1. se realizó la medición de la efectividad de las 3 plantas (ver tabla 2) y del Rolled Throughput Yield (RTY). ventas. definió como objetivo del proyecto: reducir de un 10% a un 7% la producción que es degradada como segunda por presencia de motas. el equipo analizó la relación clienteproveedor interno para las 3 plantas utilizadas en el proceso de fabricación de fibra sintética. obteniendo para cada planta sus características de calidad.El equipo de trabajo para la realización del proyecto estaba formado por ingenieros de calidad.8976 0. no originaban ruido en nuestra información. operario. las 3 plantas). Esto con la finalidad de verificar si nuestro sistema de medición. el cual puede definirse como la probabilidad de tener cero defectos a lo largo de todas las etapas del proceso productivo (en nuestro caso. En esta etapa el equipo realizó una lluvia de ideas para después realizar un diagrama de causa – efecto y así poder determinar las posibles causas (ver tabla 3) que afectan a mi efecto de no deseado (motas) Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 206 .

encontrando que una de ellas presentaban una correlación débil. Correlación Viscosidad % de Segunda calidad Figura 1. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 207 . Causas raíz detectadas por planta Para determinar cuál de las 6 posibles causas raíz atacar se realizaron varios análisis de correlaciones vs segunda calidad por motas.PLANTA Planta I CAUSA RAIZ Calidad del corte de gránulo Viscosidad del gránulo Temperatura al final del cristalizador Planta II Viscosidad del gránulo Avivaje Planta III Limpieza de Máquinas Tabla 2. Diagrama de correlación entre viscosidad de chips y el % de segunda Mejora. esta es: Viscosidad de los chips (ver figura 3).

Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 208 . como las temperaturas utilizadas. Aumento de expresas para uniformidad en la extrusión 1. La figura 4 muestra las actividades realizadas. en la etapa de mejora se buscó la forma de eliminar estas causas raíz. Estandarizar documentos Figura 2. Disminuir los valores de la temperatura 2. Darle mantenimiento preventivo a las cuchillas 2. más que causas raíz independientes. Por tal motivo. Temperatura Viscosidad Tamaño del gránulo 1. eran causas que originaban variación en la viscosidad.La experiencia del equipo multidisciplinario estuvo de acuerdo en atacar la viscosidad. así como también los niveles de segunda calidad se redujeron por debajo del 7% planteado en el objetivo al principio del proyecto (ver figura 5). para eso a través de un diseño de experimentos se logro determinar que tanto el tamaño del gránulo (un producto final de la planta 2 y materia prima de la planta 3). Acciones de mejora Como resultado de estas acciones los niveles de calidad aumentaron significativamente.

OCTUBRE 1a. segunda calidad y desperdicio Control En esta última etapa. poka yokes y gráficas de control. En estos planes de control. instructivos de mantenimiento. también se indican los responsables a realizar las actividades.89 90 80 70 2a. el equipo dejó un plan de control. CALIDAD DESPERDICIO PORCENTAJE 60 50 40 30 20 10 0 554 6. especificaciones para variables del proceso. el impacto económico anualizado para la compañía se encuentra en alrededor de los $800.75 Figura 3. Comparación entre primera calidad. Un plan exitoso de Six Sigma comprende cuatro etapas fundamentales.HILO PE 1670 . Analizando las mejoras realizadas y de acuerdo a lo observado (tendencia a la baja en segunda calidad). para que las acciones tomadas no se pierdan con el paso del tiempo.36 3. CALIDAD 100 89. cada una de las cuales está constituida por sub-etapas (pueden desarrollarse en forma paralela): 1º Decisión del Cambio 2º Despliegue de Objetivos 3º Desarrollo del Proyecto 4º Evaluación de Beneficios Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 209 . el cual incluía formatos.000 dólares ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE SEIS SIGMA.

para cubrir rápidamente brechas de desempeño. En función de ello se debe lograr una visión compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr un trabajo en equipo que permita lograr óptimos resultados en la puesta en marcha de Six Sigma. Debe dejarse en claro donde estará la empresa dentro de cinco o diez años de no efectuar cambios y dónde estarán las empresas que si realicen tales cambios. en función de sus conocimientos. si es necesario. para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible los objetivos de más largo plazo. mostrando además las diferencias de éste en relación a otros sistemas de calidad y mejora continua. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa. Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua. como así también al resto del personal.Decisión del cambio. Esta Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 210 . Se seleccionan los Líderes y Cinturones. Si ya la empresa utiliza algún otro sistema o método de mejora continua es necesario evaluar los resultados que los mismos están brindando. En función de los planes se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento.1. describiendo su evolución y comparándola con la de los actuales y futuros competidores. el paso siguiente es demostrar las características y cualidades de Six Sigma. tanto a nivel mundial como nacional y regional. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y propios de la producción. capacidades y puestos que actualmente ocupan. Se debe proceder a la capacitación y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y liderazgos. Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores. para lo cual un buen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales. ello se logrará mejor si se muestra la evolución de los mercados en general y de la industria especifica en especial.. misión y visión de la empresa. Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio. y de reingeniería. La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la empresa.

Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e internos. Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.-Despliegue de objetivos. y la forma en que se medirá el logro de dichas especificaciones. Se incluirán aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Six Sigma. satisfacción del consumidor..Desarrollo del proyecto. calidad y productividad. AMFE. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 211 . estadística y probabilidades. supervisión y diseño de proyectos. Se establecen los sistemas de información. los métodos de resolución de problemas y toma de decisiones. muestreo. liderazgo y motivación. costo de calidad. entre otros. herramientas de gestión. 3. utilización de software estadístico. trabajo en equipo. Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las técnicas y conocimientos aprendidos. diseño de experimentos. De no existir un Cuadro de Mando Integral se procederá a elaborar un Cuadro de Indicadores de Six Sigma. Los círculos de calidad o equipos de trabajo Six Sigma (ETSS) proceden a aplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). capacitación y supervisión apropiados al nuevo sistema de mejora. indicadores e inductores relativos a Six Sigma). y demostrar además al resto de la organización acerca de los logros en la implementación del sistema. Se incluirán los sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral los objetivos. sistemas de información. 2.capacitación incluirá diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. pero fundamentalmente para el incremento en la satisfacción de los clientes y consumidores. control estadístico de procesos. Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados. creatividad. Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios para la empresa.

. espacio. Six sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas. Evolución del Pensamiento Lean: James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. SITUACIÓN ACTUAL DE SIX SIGMA. distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.Evaluación de beneficios. Six sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras herramientas. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T. etc.4. Lean son los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo. DPMO y ahorros obtenidos. muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.3 minutos En los años 1920’s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción. Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de los cambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos.) a través de la empresa ampliada (proveedores. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 212 . reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2. como lean manufacturing.     DEFINICIÓN DE LEAN Lean es término acuñado después del estudio de cinco años del MIT en la industria automotriz en 1991 realizado por James Womack. Valor y fundamentos de Lean. Aunque nació en las empresas del sector industrial. Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción tanto de los clientes internos como externos. como parte de su filosofía de actuación. como en niveles de sigma. con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias. materiales. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos. lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Six Sigma (LSS).

McGraw Hill. revisión de planes y mecanismo de lanzamiento  Gestión de información: toma de pedidos. La fusión se requiere ya que:  Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico  Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido. diseño y desarrollo del prototipo. calidad. programación interna y envió al cliente  Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado El esfuerzo Lean es convertir los procesos por lote a procesos de flujo continuo.Pensamiento Lean en 3 actividades clave de la empresa  Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. Lean Sigma reduce el tiempo de ciclo de manufactura o servicios y la variabilidad en los procesos y tiempos de servicio. ciclo del proceso. y tiempo de respuesta. ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo. 1 George. Lean sigma proporciona mejoras rápidas.. calidad. Nueva York. costo. Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente. Algunos obstáculos son:  Siempre se ha hecho en lotes  Vivimos en un mundo de departamentos y funciones  Esta es una planta basada en producción  No hacemos cambios de herramentales rápidos  Tenemos maquinaria no flexible En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP. y capital invertido. compra de materiales. capital. en secuencia y operación muy confiable Lean = Eliminación de Muda INTEGRACIÓN DE LEAN Y SEIS SIGMA1 El principio de Lean Sigma: las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso. Michael L. 2002 Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 213 .

en servicios a veces inexistentes     Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o línea base Colectar y resumir los datos Herramientas: Mapeo de procesos. diagramas de caja. hojas de verificación. Mapa de oportunidades. Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo)  Generar ideas  Realizar experimentos  Crear modelos ficticios  Realizar análisis B versus C  Desarrollo de planes de acción  Implementar planes de acción Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 214 . AMEF. administración del proceso Fase de medición: colección de datos sobre el problema. AMEF. gráficas marginales. acelerador de tiempo y análisis de restricciones en la cadena de valor. técnicas de votación. Fase de definición: clarificar los objetivos. diagrama de causa efecto. gráficas de interacción. cartas de tendencias. tormenta de ideas. ANOVA. valor del proyecto y problema  Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter)  Identificar el promotor y los recursos para el equipo  Preparar y planear el proyecto  Herramientas: Selección de proyectos. determinar fuentes de variación y cuellos de botella  Herramientas: Cp. cartas de control. estudios R&R Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas de tiempo  Determinar capacidad y velocidad del proceso.HERRAMIENTAS PARA LEAN SIGMA. diagrama de afinidad. matrices de causa efecto. estudios Multi Vari. formatos de definición de problemas. definición del problema. análisis de regresión. diagrama de Pareto. NPV/IRR/DCF. Cpk. análisis del valor.

a través de las tres leyes de Lean Sigma: o Ley Cero (Ley del mercado): se deben atender primero los problemas con los CTQs o Primera ley (Ley de la flexibilidad): la velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad. Las leyes de Lean Sigma. diagrama de Gantt. pruebas de hipótesis.       Lean significa velocidad. sistemas de jalar (Kanban). o Segunda Ley (ley del enfoque): el 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades. flujo de proceso. La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación y ajustes). el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre abastecimiento y demanda. campo de fuerzas. diagramas de dispersión. diagrama árbol. cartas de tendencias. mapeo de procesos. revisiones interactivas. histogramas. Fase de control: mantener los beneficios de las soluciones  Desarrollar el plan de control  Monitoreo del desempeño  Procesos a prueba de error  Herramientas: hojas de verificación. se aplica a todos los procesos Los procesos lentos son procesos caros La métrica de Lean es la eficiencia del ciclo del proceso Los tamaños de lote deben calcularse por medio de variables de flujo En el 95% de los tiempos de respuesta se depende de los tiempos de espera Para mejorar la velocidad. B vs C. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 215 . diagrama de Pareto. es inversamente proporcional a ambos. PDCP / AMEF. TPM. o Tercera ley (Ley de la velocidad): la velocidad promedio de flujo a través de cualquier proceso. Herramientas: Tormenta de ideas. Diseño de experimentos. reducción de tiempos de preparación y ajuste. Poka Yokes. diagrama de afinidad. PERT / CPM. se necesita identificar y eliminar las mayores trampas o restricciones de tiempo. cartas de control. Benchmarking.

innovación. transaccionales. diseño de productos y servicios.Aplicaciones de Lean Sigma Como se vio anteriormente. Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante Página 216 . etc. servicios. los métodos de Lean Sigma se pueden aplicar a todo tipo de organizaciones: manufactura.

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