1. Introducción. Descripción y contenido del programa 2. La planificación y el control de gestión: marco conceptual y definiciones básicas 3.

Los indicadores de gestión 4. 5. Indicadores básicos de un negocio 6. La calidad, sus elementos, principios y herramientas 7. Conclusiones 8. Bibliografía 9. Anexo: casos para trabajar en equipo

INTRODUCCIÓN A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategiascorporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el. En esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad,eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización. La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales.

Contenido I. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN II. LOS INDICADORES DE GESTIÓN  Significado del Desempeño.  Índice e Indicador.  Indicadores de Gestión.  ¿Por qué medir y para qué?  Atributos de los indicadores y tipos de indicadores  Categorías de los indicadores.  Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión.  Indicadores individuales.  Indicadores globales. III. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES  Génesis de los indicadores de gestión en la organización.  Condiciones básicas que deben reunir los indicadores.  Metodología para la construcción de los indicadores.  Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión.  Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de indicadores.  Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores  Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores.  Errores al establecer indicadores y como evitarlos  Presentación de los indicadores. IV. INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO  Alcance del sistema de indicadores.  Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado.  Indicadores de efectividad.  Indicadores de eficiencia.  Indicadores de calidad.  Indicadores de productividad.  Indicadores de apalancamiento.  Indicadores de rentabilidad.  Indicadores de riesgo.  Indicadores de competitividad.  Indicadores de liquidez.  Diseño de otros indicadores importantes. V. LA CALIDAD, SUS ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA UNIDAD I: LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN: Marco Conceptual y Definiciones Básicas Cambio Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rápida y constante. Se encuentra en todas partes de la organización y cada vez está más presente. Los cambios se están presentando: rápidos, profundos, irreversibles y volátiles, tales como:  Globalización Económica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)

Transformación Política (Rol del Estado en la economía) Revolución Tecnológica Exigencias del consumidor Conciencia Ecológica Tal como lo señala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas más exitosas del mundo:  Sesgo hacia la acción  Cercanía al consumidor  Autonomía y espíritu empresarial  Productividad a través de la gente  Empuje mediante valores  Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor  Diseño organizativo simple. Staff económico  Propiedades de flexibilidad y firmeza simultáneamente logradas Indicadores de Gestión y Gerencia La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente:

   

Planificación Estratégica Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros. Everett Adams. La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:  ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?  ¿Cuándo y cómo deben realizarse?  ¿Quién los llevará a cabo?  ¿Qué se hará con los resultados? Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante. Objetivos de la Planificación Estratégica 1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.

estas funcionan mejor a los cambios ambientales. La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible). Adaptación al medio ambiente 3. Consecución de metas. 5.2. Agregación de valor a la empresa. con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa. Utilización optima de los recursos. Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:  Aceleración del cambio tecnológico.  La creciente complejidad de la actividad gerencial. todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor. 8. asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado). Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre. pasando de una planificación departamental realizada por los empleados. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel en el cual se formuló.  Un intervalo mayor entre sus resultados futuros. respondiendo rápidamente. 7.  Creciente complejidad del ambiente externo. 4. turbulentos y cambiantes. tal como se expone en la figura siguiente: Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica: . en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de la organización. Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. le es más básico imprimirles dirección y propósitos. y por tanto. Importancia de la Planificación Estratégica Definiendo la misión de las empresas en términos específicos. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambiodeben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles. a una planificación que involucra a los directivos y el Top Managament. 6. a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación.

para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente. El Proceso de Control Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial. conocimientos y recursos. apunta al futuro. El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado. primero hay que definir que es: GESTIÓN. . Gestión comprende el proceso de técnicas. y después ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN. y el sistema de control es el fruto de la planificación y. que es nuestro campo de interés.Control y Gestión Para controlar. La Gestión Empresarial. Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad. Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito formal. el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan. de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana. del ser humano. por tanto. dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. conscientemente o no.

en el conjunto de medidas y en los indicadores. a través de indicadores. acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos. Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones. el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico. y mide la calidad del desempeño. que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia. ejecución y dirección. . El control de gestión tiene que ver con la planificación.Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control ¿Por qué es Importante del Control?  Existe el cambio  El medio ambiente  Complejidad de la empresa  Errores (el SCG se anticipa a ellos)  La delegación de autoridad  Es oportuno ¿Cuánto Control?:  Excesivo o ninguno: perjudica a la organización  Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual. Control de Gestión Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño. ajustado a la empresa. con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

 El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa UNIDAD II: . objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.  Fuerte implicación y participación de los directivos. Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión  Debe hacerse por etapas. Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el recogimiento de información. Es más económico y menos arriesgado que diseñar. ya que normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios.  Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta.  No solo se trata de implantar un nuevo sistema. sino además de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema. el control de gestión y las finanzas.  Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio necesario. y los elementos más significativos de una operación. Esto reduce información.  Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. especialmente la contabilidad.Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión  Aceptación por los miembros de la organización  Exactitud  Oportunidad  Concentración en puntos estratégicos de control  Objetividad y claridad  Flexibilidad  Centrase en las zonas primordiales de desempeño  Coordinación con la corriente de trabajo Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.  Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones.

tiene como esencia conceptual. manejarlo. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica. oportunidad.LOS INDICADORES DE GESTIÓN Significado del desempeño Logro de resultados con base en normas establecidas. traducido deficientemente al castellano como desempeño. congruencia y factibilidad en la toma de decisiones Harold Gennen. Las afirmaciones son:  El desempeño es un fenómeno real. la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad.. el mítico ex CEO de ITT. las explicaciones son explicaciones. efectividad.  Si el desempeño es un fenómeno real. como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias. grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial". planearlo y mejorarlo? La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización. solía decir lo siguiente: ". La administración del desempeño (o performance management. lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones. ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. El desempeño es un concepto relativamente nuevo y. insumos. gastos. permitiendo especificar.existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras. las promesas son promesas. productos.. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)". nos conduce a un concepto plural. ingresos. recursos. etc. o manejar. o mejorar. pero lo único real es el desempeño". grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado. revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales. LaS preguntas son:  ¿Qué es el desempeño?  ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. El "perfomance". en principio. o planear. entonces se puede medir. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad. en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin. eficiencia y productividad. y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa. pero también dos preguntas. De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones. medios. que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. resultados. Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:  Objetivos  Competencias  Indicadores de gestión .

y por ende. objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Esta situación. con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. no perder la dirección. por lineamiento político. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos. las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios. pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. etc. estándar. teóricos. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos. ¿Por qué medir y para qué? Si no se mide lo que se hace.  Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. Índice e Indicador Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir. y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Indicadores de gestión  Medios. no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. Para medir el desempeño.  Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas.Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. planificado. bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico. A partir de las últimas décadas del siglo XX.  EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN. Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización.  Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. de . la segunda es controlar riesgos. por requerimiento de los usuarios. el cumplimiento de la metas. se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales. no se puede controlar y si no se puede controlar.

¿Por qué medir?  Por qué la empresa debe tomar decisiones. evaluar. se pretende medir que está sucediendo con las actividades.  Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.  Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.  Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.  Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.  Por qué se requiere saber.  Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa. depende de la visión del cuerpo gerencial.  Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio. .  Para medir la situación de riesgo de la empresa. En el primer caso. principalmente en aquellos puntos donde se está más débil. en lo posible. Entonces.  Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados.  Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa. para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones. como una serie de acciones orientadas a medir. se marcha "a ciegas". Tipos de indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:  Medible: El medidor o indicador debe ser medible. tomando decisiones sobre suposiciones ointuiciones). Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto.  Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario.  Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia) ¿Para qué medir?  Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.  Para relacionar la productividad con el nivel salarial. su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos. La medición del desempeño puede ser definida generalmente.  Para direccionar o re-direccionar planes financieros. es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño. ajustar y regular las actividades de una empresa.transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas. en tiempo real.

De lo contrario. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer.  Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. trabajo o proceso. de eficiencia. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso.      . Tienen que ver con la productividad. Ejemplo: cumplimiento delprograma de pedidos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. debilidades y oportunidades de mejora. se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. rotación de inventarios. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. razón de piezas / hora. los aspectos correctos del proceso. en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. por tal motivo. se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. de eficacia e indicadores de gestión. de evaluación. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido. Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento.

por responsables distintos. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.  Comunicar las metas. cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar.  Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:  Comunicar la estrategia. los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas. Uno de los problemas más habituales es su alineación. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.  Integrar la compensación con la actuación. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Lo que para una organización es importante para otra no lo es.  Identificar iniciativas y acciones necesarias. Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias. Seguimiento (control). sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.  Diagnosticar problemas. comunicar. en muchos casos ninguno de ellos se "hablan".  Mejorar el control de la empresa. jerarquizar.  Facilitar la delegación en las personas. Entender. mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación.  Identificar problemas y oportunidades.  Medir comportamientos. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan. Presupuesto (asignación de recursos). los procesos de Asignación de Recursos.  Definir responsabilidades. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar. acciones y resultados de la empresa. Información. ejecutar y medir la estrategia. Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación.   . Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Evaluación y Compensación.  Entender procesos. lo que para una organización es urgente para otra no lo es.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. la rentabilidad. ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?  Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"  Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo. el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizarequilibrio. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.  Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable. que oriente a las personas. Hay una incongruencia de objetivos.  Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano. pueden carecer de algunas habilidades requeridas.  El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.. de capacitación o de información.. por el economista francés Francois Quesnay. en París.  Que facilite la toma de decisiones. Walter Shewart. . En 1950. se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774. la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla. En 1930 el Dr. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. que permita construir conocimiento.  Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples. que alimente las políticas. quien trabajaba con la compañía Bell. realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.  Que relacione la productividad del capital humano. capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. para explicar los resultados de producción en la agricultura. que permita operar procesos productivos. marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción. La productividad y los indicadores de gestión La palabra productividad. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas.. la del capital físico. El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra.

.  Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas. de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros. con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. preparando y exigiendo al Talento humano.mejores productos – mejores servicios .  Entrenando. la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.  Con mejores compras – mejores procesos . cómo se logro. qué se hizo para obtener el resultado. y que el llamado costo – beneficio sea el deseable. qué precio se pagó y qué premio se recibió. que el fin no justifique los medios. ¿Qué le falta a esta definición?: incluir.  Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral. ¿Cómo se eleva la productividad?  Forjando cultura.  Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.  Porque permite evaluar el desempeño. ¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa? Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos.  Incorporando mayor valor agregado al producto. pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo.  Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -. Si bien esto es correcto también es limitado. definir estrategias y establecer políticas visionarias. ¿Por qué medir la productividad?  Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.

al comercio exterior. se mencionan a continuación: Un País  Infraestructura moderna. equipos. utilidad y rentabilidad. en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. El valor del  . infraestructura. unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES). a las inversiones extranjeras. porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución.  Buena gerencia. se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia. Indicadores individuales e indicadores globales Los indicadores de gestión por su parte. ¿Cómo se eleva la competitividad?  Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.  Actualizado. Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo.  Productivo en la unidad donde se desempeña.velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero. Son un subconjunto de los indicadores. que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.  Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción.  Excelentes mecanismos de comercialización.  Eficiencia. puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. departamento.  Insumos de primera calidad. etc. las razones financieras. cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia.  Que agregue valor.  Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible. Una Empresa  Alta calidad de los productos y servicios.  Invirtiendo en capital físico y capital humano. La competitividad La competitividad son las características de un país.  Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada.  Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros. una empresa o una persona.  Alta productividad. herramientas.  Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.Mejorando y aprovechando la tecnología.  Recursos humanos preparados. Una Persona  Eficiente.  Recursos humanos preparados.  Presentación inmejorable de sus productos.

Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización. . presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar. los puntos de contacto con los clientes. información. UNIDAD III: DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Génesis de los indicadores de gestión en la organización 1. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada. materiales. desempeño y clientes. y tiene que ver con procesos. todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales. energía. PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos. referido a su meta asociada. mejorar la calidad. estructura. 2. con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. la razón de ser. El principal objetivo de los indicadores. generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos. mejorar el bienestar de los trabajadores. servicios o ambos.indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación. DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área. aumentar las ventas. buen sean bienes. la interacción entre los elementos o sub componentes del área. ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área. hacia los departamentos. CLIENTES: Las salidas o productos del área. mano de obra. capital y otros recursos) en salidas (resultados. son para alguien. es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas. productos y servicios útiles).      FUNCIONES: La función del área es. en resumen. ESTRUCTURA: más que el organigrama del área. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada. conocimientos. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio. ya un cliente interno o externo. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene. así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación.

Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. En resumen. Es otras palabras. controlar. que aporte información imprescindible para informar. Es la característica de la sensibilidad de un indicador. es decir. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas: 1. el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. ya sean del ámbito público o privado. Otra característica deseable es la objetividad.Condiciones básicas que deben reunir los indicadores En primer lugar. y todo ello. el indicador debe ser relevante para la gestión. A su vez. con la ayuda. de tal forma que. en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco. oportunidad). a ser posible. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo. es decir. que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos. evaluar y tomar decisiones. el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de busurbano. la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos. el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco). Por este motivo. ¿Qué se hace? . A su vez. que no permita interpretaciones contrapuestas. a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia. Asimismo. que debe construirse con una calidad tal. tales como la situación del país o accionar a terceros. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales. Metodología para la construcción de los indicadores Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. 2. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos.

deben establecerse referentes respecto a su estructura. sino lograrlos con el mejor método y el más económico. perspectiva de los resultados económico-financieros. de 0 a 10) según el criterio que se establezca. en la cantidad requerida. ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar. Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente. y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas. como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones. es lo no . la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables. los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación. es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. proceso o resultado. en el lugar convenido y al precio estipulado. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos. de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente". cabe remarcar que los indicadores se estructuran. que permita priorizar todas las actividades. A su vez. bien sea que se trate de resultados corporativos. ¿Cada cuánto tiempo? 6. 4. ¿Quién utilizará la información? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo. que pueden ser tanto internos a la organización. ¿Qué se desea medir? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información. 3. 5. ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia). En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito. Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos. aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes". ¿Con qué o quién se compara? Finalmente. en el tiempo pactado. perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. de un proceso. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados. que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad. dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. en general. y la capacidad para aprender. en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios. la capacidad para producir servicios de calidad.A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. de una parte de la organización.

el punto de partida. Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.  Gestión operativa La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Ellos nos dan el punto de llegada. Estamos atendiendo los requisitos del cliente. por consiguiente. las características del resultado que se espera. B. Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. el proceso o labor que se pretende adelantar. no somos eficaces. sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación. pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:  Gestión estratégica o corporativa  Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica. Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia.CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN) Es fundamental contar con objetivos claros. La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente. la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Status: Es el valor actual de la escala.correcto. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y. precisos. se muestra a continuación: A. es hacerlo incorrectamente. Estos patrones son:  Atributo: Es el que identifica la meta. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión. y es eficaz y eficiente a la vez. cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta. Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes.               Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.  Concepción  Monitoreo .

ágil. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones.  Valores y rangos establecidos.  Destinatario de la información H. Evaluación final de la gestión C. oportuno. sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información.  Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. estado.ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Es el proceso de especificación completa.DISEÑAR LA MEDICION Consiste en determinar las fuentes de información.  RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS  La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo. tabulación. APROBAR. F. presentación de la información. umbral y rango de gestión:  ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. confiable y sencillo. es hacerlo cada vez más preciso.  UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. documentación. .  Pertinencia del indicador. G. PARA CADA INDICADOR. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. frecuencia de medición.MEDIR.  Fuentes de información seleccionadas. ESTADO. D. asignar responsables de la recolección. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE EXITO Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos. divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente. análisis y presentación de la información.  Frecuencia en la toma de la información. UMBRAL Y RANGO DE GESTION Es necesario determinar para cada indicador.  Proceso de toma y presentación de la información.DETERMINAR. E. Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION. I. estrategias y procesos de las empresas.

las cuales se muestran a continuación:  Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). Errores al establecer indicadores y como evitarlos . Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. para efectos del control. tales elementos se muestran a continuación:  Subestimación de metas. No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.  No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.  Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.  Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales.  No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio.  Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.  Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de indicadores Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores.  Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.  Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.  Fuerte implicación y participación de los directivos. tales dificultades potenciales se muestran a continuación:  ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?  ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?  ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?  ¿Cómo construir las formulas?  ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades?  Disponibilidad de datos históricos.  Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar.  Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos. Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro. sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.  Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.  El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

La falta de conocimiento de las medidas Invertir tiempo en desarrollar buenas de resultados. debido a la presión por objetivos de corto y largo plazo. Presentación de los indicadores Es vital que los indicadores sean administrables. Los modelos de control de gestión pueden utilizarse para establecer un balance adecuado. sobrecarga de información. lo La calidad de los datos debe ser alta y cual puede ocasionar sentimientos de los principios para establecer injusticias y falta de confianza en los comparaciones deben establecerse por indicadores de desempeño. es ayudan a asegurar la inclusión de inconveniente. consenso. por ejemplo. Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos clave. sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores. pueden ocasionar que los medidas de resultados. La manipulación de los datos para mejorar el desempeño. a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario. pueden ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales. acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber". Focalización en metas de corto plazo a Los modelos de control de gestión expensas de objetivos de largo plazo. aun cuando esto indicadores de gestión sean utilizados no es una tarea fácil deficientemente. Riesgos de medir procesos de trabajo Focalizarse en los objetivos clave y que son fáciles de controlar. Estos se pueden presentar como:  Gráficas  Tablas  Gráficos con seguimiento  Gráficos de control UNIDAD IV: INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestión. en lugar de generar un efecto cascada hacia aquellos que tienen mayor valor medidas de mayor valor agregado. verificando la data involucrada en ellos. Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad. Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestión equilibrados. un desempeño inmediato.ERORES COMO EVTARLOS Los indicadores de gestión que miden la Focalizarse en los objetivos clave de la actividad en lugar del desempeño organización. potencial. lo cual mantendrá proveen data menos útil y una laatención en las metas esenciales. porque puede ser interesantes en lugar de necesarios. No comparara actividades similares. estaría conformado por dos aspectos claves: . Peligro al especificar los datos.

concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones. se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso. excepto el riesgo. Posteriormente. El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad.Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa. es decir mejoran al crecer de valor. La definición de un conjunto de indicadores clave. y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control. que apoyado en un sistema mecanizado. Administración y Finanzas. conocer en tiempo real la situación de la gestión. competitividad. y luego son transformados en indicadores básicos. Cuando la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador.). se analizarán las limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como consecuencia. Comercialización y Ventas. Esquema de Valor de Mercado . la visión. puede señalar una desviación igual. Personal. cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa). que permitirán en forma visible. por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). los cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias. siempre debe hacerse con base en las características de la empresa. Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión. etc. Todos ellos. con base en el esquema de valor de mercado Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior. riesgo y liquidez. Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO. tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones. en conjunto con el nivel funcional y operativo. clave y operativos. Indicadores del negocio. identificar donde están las desviaciones. la misión y las estrategias de esta. de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño. se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores. son de signo creciente. es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables. cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia. definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. permita a la directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones.

y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos): Descripción del Indicador EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de producción. tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito. Los indicadores de eficacia o efectividad.Indicadores de efectividad La efectividad. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de producción. El indicador es medido Variables Fundamentales    Disponibilidad de las instalaciones. como a los que administran el proceso. Efectividad en la logística y el transporte. . Eficiencia de los equipos. significa cuantificación del logro de la meta.

en términos  Eficiencia en la gestión de de volumendespachado. El indicador es medido porcentualmente (%). Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: Descripción del Indicador USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas. Efectividad en el transporte. Eficiencia en el mantenimiento. así como el total. ventas. EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS  Efectividad en el uso de las Es el grado de cumplimiento del plan de instalaciones. Capacidad de las instalaciones. El indicador es medido porcentualmente (%). El indicador es medido porcentualmente (%).porcentualmente (%). . Eficiencia en el tiempo de compras. el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. mercado nacional como para exportación. Eficiencia en el uso de los insumos Determinación optima de los niveles de reposición. Variables Fundamentales         Disponibilidad de las instalaciones. Indicadores de eficiencia La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos. NIVEL DE INVENTARIOS Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relación a las ventas netas. con base en la capacidad nominal o instalada. tanto para el comercialización y ventas. Efectividad en el pago a proveedores.

Eficiencia en el mantenimiento. Eficiencia en la gestión de calidad. procesos y resultados. El indicador es medido porcentualmente (%). Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: Descripción del Indicador RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos. Variables Fundamentales     Disponibilidad de las instalaciones. permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su origen (en las operaciones).  Eficiencia en la gestión de comercialización y ven tas. El indicador es medido porcentualmente (%). Efectividad en el transporte. predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar. Capacidad de las instalaciones. Atención y verificación en los reclamos de los clientes. fundamentalmente.Indicadores de calidad El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que. día a día.   Indicadores de productividad . Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de losclientes.

y es medido en Bolívares por tonelada producida conforme. COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de producción. Eficiencia en la gestión de calidad. . Eficiencia en el uso de los recursos.Descripción del Indicador Variables Fundamentales PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribución de la mano de obra al volumen de producción . Eficiencia en la gestión de calidad. Administración de los programas de reducción de costos. PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de     Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los recursos. El indicador es medido en toneladas por hhtrabajadas. Tiempo efectivo de trabajo.    Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.     Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitación. Es un indicador integral de productividad.

Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitación. Eficiencia en la gestión de calidad. procesos y resultados.los activos de la empresa. El indicador es medido porcentualmente (%). con recursos externos con base en el patrimonio. Indicadores de apalancamiento Descripción del Indicador RELACIÓN DEUDA / CAPITAL Mide el nivel de apalancamiento del negocio. predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar.    Indicadores de rentabilidad El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que.   Eficiencia en la gestión de calidad. Control efectivo de los activos. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: . Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Variables Fundamentales  Efectividad en el uso de las instalaciones. fundamentalmente. y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolívar de activo. día a día.

Descripción del Indicador RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en términos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. sin tomar en cuenta la carga financiera y Variables Fundamentales   Cumplimiento del Plan de Ventas. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Administración de los programas de reducción de costos. Eficiencia en la gestión de calidad. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Eficiencia en el uso de los recursos. MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en función de las ventas generadas. El indicador es medido porcentualmente (%). ROTACIÓN DEL ACTIVO Mide las veces que en un año se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se están utilizando. MARGEN NETO Mide la rentabilidad en función de las ventas generadas.       . El indicador es medido porcentualmente (%). Control efectivo de los activos y pasivos. Efectividad en el Plan de Producción.

con losdatos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. pero no implica que no tengan riesgos. Sin embargo. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:  RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación.  Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico Ingresos por Ventas (Q x Pv)   Costos Fijos Costos Variables (Q x CVu) UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)  Costos financieros UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT) Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero. o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas. si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística.los impuestos. . También mide el peligro de no ganar en las operaciones. por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial. En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa. El indicador es medido porcentualmente (%). Indicadores de riesgo Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo. no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo. A fin de cubrir sus costos financieros. a través de la determinación de la varianza y la covarianza. entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros. por supuesto. a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos.

     Indicadores de competitividad Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada. cimentados en un eficaz sistema deinformación interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. También mide el peligro de no ganar. necesita establecer. Eficiencia en la gestión de calidad. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. . de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar. RIESGO FINANCIERO Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros. Administración de los programas de reducción de costos.dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas. organización. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva. desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación. Efectividad en el Plan de Producción.Descripción del Indicador RIESGO OPERATIVO Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. lucrativa o no. Variables Fundamentales   Cumplimiento del Plan de Ventas.

Efectividad en el Plan de Producción.    Indicadores de liquidez Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%). gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos. Eficiencia en el uso de los recursos.La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia. El indicador se mide porcentual (%).     VARIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. Administración de los programas de reducción de costos. . En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero. Eficiencia en la gestión de calidad. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Cumplimiento programa de Ventas. Eficiencia en la gestión de calidad. Descripción del Indicador COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relación entre el costo de producción de la empresa y los de lacompetencia. Variables Fundamentales  Efectividad en el uso de las instalaciones.

PRUEBA ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo. Control efectivo de los activos circulantes:        o o o Efectivo Inventarios Cuentas por cobrar Diseño de otros indicadores importantes Hay algunos indicadores para el control de gestión. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. pero que responden a los elementos . Efectividad en el Plan de Producción. Variables Fundamentales   Cumplimiento del Plan de Ventas. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. excluyendo las existencias y cuentas x cobrar.Descripción del Indicador CAPITAL DE TRABAJO NETO Mide la reserva potencial de la caja del negocio. El indicador es medido en veces. El indicador es medido en veces. que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado. El indicador es medido en veces. PRUEBA SÚPER ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo. Eficiencia en la gestión de calidad.) SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces). excluyendo las existencias (sin venderlas). Eficiencia en el uso de los recursos.

y Tasa de Riesgo Existen otros elementos de atención para la empresa. Planes de reducción de costos. pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa. Plan de compras. La ejecución de inversiones. Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores. A continuación se presentan otros indicadores importantes.cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa. Entre estos están:     Los propósitos estratégicos contenidos en los planes. a los cuales se les debe hacer control aparte. tales como:         Rotación de Cuentas por Cobrar Rotación de Cuentas por Pagar Valor Económico Agregado (EVA) Indicadores de Seguridad Industrial Frecuencia Accidentabilidad Severidad. .

este indicador es medido en veces. Efectividad en el Plan de Producción. Administración de los programas de reducción de costos. Eficiencia en el uso de los recursos.Descripción del Indicador ROTACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo. Cumplimiento del Plan de Ventas. Control en la ejecución presupuestaria. Control y efectividad en el Plan de compras. Control efectivo de las cuentas por pagar. Eficiencia en la gestión de     ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Variables Fundamentales   Cumplimiento del Plan de Ventas. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas. por concepto de ventas a crédito. este indicador es medido en veces. Efectividad en las cobranzas. Eficiencia en la gestión de calidad. Efectividad en el Plan de Producción. este indicador es medido en días. Control efectivo de las cuentas por cobrar. El periodo de pago promedio (antigüedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar.      VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) Se expresa como el margen (spread) entre la utilidad neta operativa después de impuestos y lo que se ganaría al    .

) comercialización y ventas. con o sin pérdida de tiempo y fatales. relacionando este tiempo perdido con las horas-hombre trabajadas. Indicadores de seguridad industrial Descripción del Indicador FRECUENCIA Expresa el número de trabajadores con lesiones incapacitantes. durante un período definido. SEVERIDAD Está representado por el tiempo perdido.invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. Control de los accidentes y de los días perdidos por causa de ellos. con bese en un millón de horashombre. Nivel de inversiones. Costo de capital. TASA DE RIESGO Variables Fundamentales  Control en las Horas hombre trabajadas. ACCIDENTABILIDAD Incluye el número total de accidentes. con base en 100 trabajadores de la empresa.    Eficiencia en la gestión de calidad. relacionando dicho numero con las horashombre trabajadas. Control de la fuerza laboral. con bese en un millón de horas-hombre. expresado en días.   . El indicador es medido en unidades monetarias (Bs. y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio. durante un período definido.

La segunda era de la gestión de la calidad se caracterizó por el control del proceso de fabricación a través de la gestión de los datos. con base en 100 trabajadores de la empresa. La cuarta era de la gestión de la calidad fue el desarrollo de la gestión de la calidad total. La tercera era de la gestión de la calidad se caracterizó por el desarrollo del sistema que rodeaba al proceso y al producto manufacturado. como consecuencia de accidentes. Los sistemas de calidad. descubriéndose así los límites de la misma. Durante esta era también tuvo lugar el desarrollo de las técnicas de muestreo. y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio. PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS Evolución de la gestión de la calidad La gestión de la calidad se ha desarrollado durante los últimos 100 años. Walter Shewhart desarrolló el gráfico del control de calidad para facilitar su logro. y manejar ese proceso eficazmente requería de compañías que manejaran la variabilidad. había un cambio de dirección en el poder del personal de inspección del final de línea. UNE/EN/ISO 9000). Los especialistas ya no eran capaces de gestionar la calidad por sí mismos y esto creó el ímpetu y la necesidad de incrementar su aplicación en toda la toda organización. La GCT es una filosofía que busca obtener el compromiso global de la . La producción en masa creó la necesidad de producir productos de calidad constante y esto se tradujo en unaestrategia eficaz para la inspección de la calidad en los rendimientos del proceso. tales como BS EN ISO 9000 (en España. pero su aplicación se limitó a operaciones de final de línea. Durante esta era. SUS ELEMENTOS. La calidad también se introdujo en cada producto asegurando que los trabajadores llevaran a cabo tareas elementales para minimizar los errores. La dirección científica ofreció el telón de fondo para su necesario desarrollo. incluso los trabajos de inspección fueron simplificados. para el cual se ganó más flexibilidad. aproximadamente. Shewhart aplicó los principios y las prácticas de la probabilidad a los procesos de fabricación. La gran diferencia entre la inspección y el control se centra en el producto en la primera era y en el proceso en la segunda. porque reconoció que la variabilidad en un proceso era inherente. fueron desarrollados y aplicados. Como corresponde al entorno de la dirección científica. Esto se logró con el desglose de cada trabajo en su tarea más elemental. En consecuencia.Expresa el número de días efectivamente perdidos por reposo. UNIDAD V: LA CALIDAD. La primera era de la gestión de la calidad se caracterizó por la aplicación de técnicas de inspección de la calidad.

Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y necesitan ser dirigidos tempranamente en el programa de cambio cualitativo. Formar un consejo de calidad.   Asegurar la eficacia del armamento sin importar el Segunda GuerraMundial costo. compromiso de la dirección. y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. La GCT necesita el equilibrio de cinco sistemas: proceso. tareas y estructura. con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.   La aplicación de la GCT significa esencialmente facultar a los trabajadores ampliando la comunicación. Recoger datos y estimar el costo de la calidad. tecnología.   Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad). Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello. Satisfacer al artesano. Los aspectos de su implementación incluyen consideración de la estructura de la organización. Satisfacer una gran demanda de bie nes. personas. Obtener beneficios.organización a través de la participación. equipos de planificación y equipos de mejora de la calidad. Elementos de la puesta en práctica:  Generar el compromiso de la alta dirección y desarrollar la visión de la calidad y los directivos de calidad necesarios. gestión y cultura del trabajador. la educación y la formación. por el trabajo bien hecho Crear un producto único. Desarrollar una cultura de la calidad por medio de técnicas efectivas de resolución de problemas y programas de acciones correctoras. Etapas Concepto Finalidad  Satisfacer al cliente.  Minimizar costos mediante la Calidad .

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. actividades. Prevenir errores. Reducir costos.  Satisfacer al cliente Ser competitivo Postguerra (Resto del mundo) Producir. Mejora Continua. Ser altamente competitivo. Las definiciones. Para ello. Satisfacer las necesidades técnicas del producto. Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura. recursos y procedimientos de la organización de una empresa.   Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000 El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad.      Satisfacer al cliente. asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente. que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad. se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que. Aseguramiento de la Calidad Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. en todo caso. cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Ser competitivo. sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. son:  Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas.  . que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. según la Norma ISO. responsabilidades. implementadas en el Sistema de Calidad.

en 1987 se publican las Normas ISO 9000. la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto oservicio que proporcione. Planear (plan) En el caso de un proyecto de mejoramiento. a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad. sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando. check & act) Un problema es una desviación entre lo que se espere esté sucediendo y lo que realmente sucede. hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. la fase de planeación. al control de los procesos básicamente. con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la desviación. se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece. Es conveniente que la altaadministración defina desde un punto de vista estratégico cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento. Determinar causas principales: . do. Recoger datos. De este modo. comprobar y actuar.Las normas ISO 9000 Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores. El Ciclo PDCA (plan. En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan. y con algunos antecedentes en los sectores nuclear. tiene entre otros. hacer. el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para elanálisis es realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Esto incluye: Describir el problema:     Determinar el problema. militar y de automoción. Valorar los datos. Dentro de este marco. La mayoría de los procedimientos para la solución de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (también conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear. un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos.

La mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción. En esta fase se estandarizan soluciones o se buscan nuevas soluciones al problema.      Averiguar las causas. Comprobar (check): Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Planificar medios Hacer (do): implantar medios En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución. Priorizar las causas. Priorizar las posibles soluciones. para después poder proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el problema. Aquí se miden resultados y se reconocen desviaciones respecto al objetivo Actuar (act) Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. . o se continúa desarrollando la solución. Desarrollar soluciones: Averiguar las posibles soluciones.

improve. Por último. measure. Posteriormente. Este paso se encarga de definir quién es el cliente. se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos. Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente.Modelo DMAIC (define. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso. Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. así como sus requerimientos y expectativas. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística. analyze. Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. control) Es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental. También se desarrolla el plan de implementación. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. . se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes.

central e inferior. Esto significa que la información del proceso se compara con aquello que fue planificado y se toman decisiones según los resultados. se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Control estadístico de procesos (SPC) El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para obtener datos estadísticos sobre ese proceso y aplicar técnicas de control para gestionarlo. es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. a través de la información obtenida de la ejecución del proceso. Los límites podrían ser . pero proporcionan un medio metódico para asegurar que se cumplen las especificaciones de diseño. control concurrente. Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar. Para prevenir que la solución sea temporal. El control implica la elección de qué controlar. que involucran directamente a los gestores en la gestión del funcionamiento de un proceso dado. Control y control estadístico de procesos El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos.del proceso examinado. Esto implica la medición de datos sobre la variación del proceso. en términos de variación. Proporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar límites -superior. lo cual implica el uso de objetivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio.Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan. medición. medidas que tratan de asegurar que la calidad de los materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas. evaluación y toma de las acciones necesarias como resultado. mejoras y acciones continuas. y control del feedback. Las técnicas estadísticas por sí mismas no proporcionan la calidad del producto demandada por los clientes. Los gráficos de control estadístico son medios gráficos de mostrar la variación en el tiempo del proceso examinado. el desarrollo de características y técnicas de medida.

o puede ser usado para proporcionar una herramienta de planificación para verificar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado. ¿Para qué sirve el control estadístico de procesos? SPC es la aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para: . El rango de alternativas de muestreo varía desde no realizar muestreos hasta un examen al cien por cien. determinar las causas de los problemas relacionados con la calidad que afectan a su control. donde cualquier desviación del objetivo de diseño significa un desperdicio. Los planes de aceptación son diseñados para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto defectuoso y reducir el riesgo de un producto que es aceptado por un cliente. Cada uno puede ser aplicado en circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la característica de los datos a ser generados. El control de procesos significa la evaluación de un proceso dado. El muestreo de aceptación implica la evaluación de una porción de una agrupación del producto para tomar una decisión sobre la aceptación o rechazo de una asignación del producto. lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes de la organización que podrían ser utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con la calidad. La función de pérdida de la calidad relaciona de una manera directa la economía con la variabilidad del proceso.diseñados (tolerancias) o podrían ser calculados a partir de los datos generados por el proceso. La gestión apropiada del plan de muestreo asegurará que se logra un balance eficaz entre esos dos criterios que entran en competencia. Su principal desventaja es que puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio percibido por el cliente al realizar una selección de objetivos más rigurosa. La capacidad del proceso es esencialmente la evaluación de si un proceso genera productos consistentes con las especificaciones de diseño. Puede ser utilizado para proporcionar un refuerzo del estado actual de la ejecución de un proceso. y la erradicación de estas. o tiene una causa especial (asignable) la cual puede ser gestionada y minimizada. La principal ventaja sobre los gráficos de control de Shewhart es que gráficos de sumas acumuladas consideran toda la información de las observaciones hasta el punto de evaluación. La principal razón para desarrollar esta técnica es la reducción de costos. tiempo y la reducción de la destrucción del producto. Los gráficos de control se pueden dividir en dos tipos principales -de variables (objetivos) o de atributos (más subjetivos). El control primario (llevar un proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son técnicas que son consistentes con la filosofía de la mejora de la calidad. Los gráficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media de la muestra del proceso. Una evaluación del gráfico puede indicar si la muestra es común (no asignable aleatoriamente). Estos se interpretan comparando los puntos trazados con los límites definidos.

Se desarrolla a través de una actividad que comprende cuatro (4) fases. y está limitada a la . o señalar acciones prioritarias para las mejoras. Herramientas básicas de la calidad Técnica de grupo nominal (T. 2. los medios para administrar y gestionar los procesos de su organización. El control estadístico de procesos (SPC) proporciona a los directivos. Se solicita al grupo generar ideas en silencio. ¿Cuándo se utiliza? En situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones. con el mínimo costo.) – Tormenta de ideas ¿Qué es? Es una herramienta que permite la identificación y jerarquización de problemas. Se expone en forma breve el propósito de la sesión y el tema a tratar. SPC significa la adopción de técnicas basadas en una valoración matemática para asegurar que el producto es producido y diseñado. de acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas se anotan en una hoja.N. Desarrollar y recoger datos estadísticos sobre el proceso.G. trabajando en forma individual. a. La única discusión permitida es entre el participante y el facilitador.G. en un lapso de 5 a 10 minutos. a través de los operarios. establecer las causas más importantes de los mismos. causas o soluciones a través del consenso en grupos o equipos de trabajo. b.N. un proceso implica una combinación de materiales. para asegurar que los productos y servicios satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita. bien sea identificar problemas prioritarios. SPC implica la medición de datos acerca de la variación en un proceso y puede aplicarse a cualquier parte de este proceso. Generación en Silencio El facilitador llama a cada uno de los participantes para que exponga sus ideas. que afectan a la capacidad de una organización para producir mercancías y servicios que satisfacen las necesidades o deseos que exige el cliente. ¿Cómo se elabora? La T. las cuales requieren de la participación de las personas involucradas y en aquellos caos donde no se dispone de información estadística o no. En este sentido.1. tecnología y métodos. Aplicar esas técnicas para proporcionar las bases para la interpretación de la funcionalidad y desarrollo del proceso. en las cuales los participantes están presentes y la sesión es controlada por un facilitador.

A fin de identificar las causas que originan esta situación se reunieron y aplicaron la Técnica de Grupo Nominal. Hoja de verificación . d. No se prepara agenda (17 puntos / 18. Se generaron 10 ideas en total. A la idea de mayor preferencia le coloca mayor puntuación según sea el caso. A la idea de menos preferida le coloca la puntuación menor y así sucesivamente hasta haber asignado la puntuación a todas las ideas. Ejemplo: Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones de trabajo diarias se extendían en forma excesiva y eran poco efectivas. Falta de claridad en los objetivos (16 puntos / 17. donde cada uno selecciona un número especificado de ideas.2 %) 2.8 %). Se puede concluir que las principales causas que ocasionan "una extensión excesiva de las reuniones diarias son: 1. Presentación de las Ideas y Discusión con el Facilitador Una vez que todas las ideas han sido registradas. En esta fase se pueden solicitar aclaratorias más no evaluación y discusión sobre el fondo de las ideas. Se diluye el tiempo en la discusión de un solo tema (20 puntos / 22. se establece la puntuación total y se colocan de mayor a menor. c. para asegurar que todos los participantes comprendan lo mismo de igual forma. Los participantes pueden agregar nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la discusión. Votación y Jerarquización Los participantes son provistos de hoja de votación.búsqueda de frases concisas que faciliten el registro e identificación de las ideas. el facilitador las revisa una a una.9 %) 3. Clarificación de las Ideas e. Luego el facilitador registra los puntos obtenidos para cada idea.

. Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. analizar causas potenciales y verificar la efectividad de soluciones permanentes. Definir todas las variables o características que conforman el proceso al cual se le aplicará la técnica de hoja de verificación. permitiendo en algunos casos la construcción de un histograma. tareas terminadas. Diseñar una forma clara y fácil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos. ¿Cómo se elabora?   Se debe definir claramente el proceso o actividad que será analizada. como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. etc. se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema.  Utilidades:  En la mejora de la Calidad. ¿Cuándo se utiliza? Cada vez que sea necesario responder a la pregunta ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos? Y es útil para recopilar información que verifique la efectividad de acciones intermedias. asignaciones de trabajo.¿Qué es? Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas. Estas hojas permiten registrar la información conforme se va recopilando.  Ventajas:  Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.

¿Cómo se elabora?   Definir claramente el proceso o actividad que será analizada. como por ejemplo los Gráficos de Control. Definir todas las variables o características que conforman el proceso al cual se le aplicará la técnica de listas de chequeo. ¿Cuándo se utiliza? Cada vez que iniciamos cualquier actividad cuyo éxito depende de la consecución de ciertos requisitos. Diseñar una forma clara y fácil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos. las cuales se presentan en forma de secuencial utilizando los siguientessímbolos: . y visualiza para asegurar (chequear) que se cumplan. Listas de Chequeo ¿Qué es? Es una lista ordenada de actividades o requisitos que debe cumplir un proceso o producto determinado. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas. Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir errores o defectos.  Flujogramas (Diagrama de Flujo) ¿Qué es? Es la descripción gráfica de cada una de las actividades o pasos de un proceso.

Represente cada actividad con el símbolo correspondiente. Para identificar qué debe ser: eliminado. Para identificar áreas de oportunidad y actividades críticas (eliminación de desperdicios). Especifique cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en que ocurren. modificado o simplificado. Para diseñar procesos nuevos o rediseñar los existentes. Revise y asegúrese que están registradas todas las actividades y que el flujo es el correcto   . agregado.  ¿Cómo se elabora?    Trabaje con los expertos del proceso. Defina el alcance del proceso donde comienza y donde termina.¿Cuándo se utiliza?    Cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo.

Al mismo tiempo.cliente. sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado. Lo más recomendable es que las decisiones se tomen con base en una inspección. Realice un primer flujograma con las actividades que realmente ocurren. permitiendo identificarlas y clasificarlas para su análisis.  Facilita la comprensión del proceso. oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.      Ventajas. promueve el acuerdo. Ubica de manifiesto las relaciones proveedor .    Diagrama de Causa . Compare los dos flujogramas. o el diseño de uno alternativo. Identifica problemas. analice las diferencias y tome las medidas correspondientes. sean éstos internos o externos.Efecto (espina de pescado) ¿Qué es? Es una representación gráfica de la relación entre un efecto y todas las posibles causas que influyen en el. entre los miembros del equipo.Sugerencias para la elaboración e interpretación de flujogramas  Cada actividad debe tener una sola entrada y una salida con la excepción de las decisiones que tendrán dos salidas (excluyentes). Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso. . Cuando se utiliza para identificar problemas y mejorar un proceso. Elabore un segundo flujograma con las actividades que deberían ocurrir (el deber ser).

Reúna a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar. por ejemplo: mano de obra. para después tomar las acciones respectivas a cada una de ellas. Agrupe por categorías las causas identificadas. De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa. no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Realice una especie de tormenta de ideas o T.N.     Ventajas  Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema. etc. Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma. Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo (visualización positiva). a fin de determinar las causas que lo originan.¿Cuándo se utiliza?   Cuando se desee realizar un análisis en forma gráfica y estructurada. o las causas de las características de calidad. condición o problema específico. materiales.  . Ayuda a determinar las causas principales de un problema. Por cada causa pregunte el ¿por qué? Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas como ramificaciones de la causa. Acerca de las posibles causas del efecto estudiado. Cuando se necesite analizar una situación.  ¿Cómo se elabora?    Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.G. utilizando para ello un enfoque estructurado. maquinaria.

¿Cuándo se utiliza? Cuando se requiere mostrar la distribución de los datos y representar la variación propia de un proceso. ¿Cómo se elabora? Esto se visualiza con un ejemplo: . Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo.  Utilidades   Identificar las causas . Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.raíz. El histograma de frecuencia es una fotografía de lo que sucede en el proceso de análisis. o causas principales. de un problema o efecto. Histograma de frecuencia ¿Qué es? Es un gráfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada característica que es objeto de observación. El histograma de frecuencia se debe analizar siempre en equipos de trabajo y se deben considerar en el análisis los límites de especificaciones requeridos por el cliente (no los límites de control determinados estadísticamente). permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso. De igual forma el porcentaje de confianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de trabajo.

El número de intervalos de clase (k). o sea Valor Mayor menos Valor Menor del la muestra.) = 4. lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre 7 y 12.S.3.7 mm (4.E. o está bajo control.I.7 .Los resultados de 125 mediciones del espesor de una banda (mm) son los siguientes Las especificaciones del cliente son las siguientes: Límite Inferior de Especificación (L. para el ejemplo se tomará k = 9 y con este valor se determina el intervalo de clase (Ic) .E. El Rango (R) es de 1.4 mm Límite Superior de Especificación (L.) = 3.0). si el 90 % de los datos están entre las especificaciones dadas por el cliente. se establece de acuerdo a la recomendación de la siguiente tabla: En este caso el n = 125.4 mm Se ha establecido que el proceso es aceptable.

. Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución. En este caso la distribución de los datos tienen una tendencia central entre 3.40 mm y 4.  Utilidades  El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar. sin embargo aproximadamente el 87 % de los datos están entre los valores de especificaciones establecidas por el cliente (3.Con este intervalo de clase se determinan los límites de clases y se construye la tabla de frecuencia. por lo tanto el proceso no es aceptable.40 mm y 4. para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.40 mm y siguen una distribución normal.40 mm). dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores. Ventajas  Su construcción ayudará a comprender la tendencia central.

a fin de seleccionar el punto de inicio para la solución de estos o la identificación de la causa fundamental. aproximadamente.   Diagrama de Pareto ¿Qué es? Es un gráfico de barras que jerarquiza los problemas. Proporciona. ¿Cómo se elabora? . un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. mediante el estudio de la distribución de los datos. sólo hay pocas de importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del problema) y muchas de poca importancia (alrededor de un 80 % que contribuyen. Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible. En este caso. condiciones o las causas de estos por su importancia e impacto. Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un problema. siguiendo un orden descendente de izquierda a derecha. mediante el Histograma puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones. Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. en un 20 % a la magnitud del problema) ¿Cuándo se utiliza? Cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones.

      Una fábrica que produce bolígrafos. Identificar los problemas. rigidez inaceptable 18. el número de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25. Trace una curva de frecuencia acumulada. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la anterior. en orden de mayor a menor. espesor indebido 11. Colocar en el eje horizontal las diferentes categorías. De un total de 742 muestras. condiciones o causas a ser analizas y ordénelos por categoría utilizando una tormenta de ideas o T. Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Con esta situación se quiere hacer un análisis utilizando Pareto. se han encontrados varios defectos de fabricación que obligan a su rechazo. Los datos correspondientes a las frecuencias de las categorías se representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho. Seleccione la unidad de medición para comparar las categorías y defina el período de tiempo a ser estudiado.N. curvatura del cargador 6. En forma de barras se grafican para cada categoría del eje horizontal la frecuencia que le corresponde. punta defectuosa 52. . según la frecuencia.G. Reúna los datos necesarios de cada categoría en una tabla y calcule las frecuencias relativas y acumuladas.

Gráfico de Corridas

¿Qué es? Es una representación gráfica mediante líneas del comportamiento de una variable de un proceso durante un período determinado. ¿Cuándo se utiliza? Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados en un período de tiempo especificado. ¿Cómo se elabora?

Determine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los ejes. En el eje horizontal se representa período de tiempo y en el eje vertical los valores de la variable del proceso. Graficar los puntos y calcular el promedio, representándolo en la misma gráfica. Interpretar el gráfico resultante.

Gráfico de Corridas

Gráficos de Control ¿Qué es? Es una gráfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos límites de control determinados estadísticamente, lo cuales se denominan Límite Superior de Control (L.S.C.) y Límite Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lado de la línea que indica el promedio del proceso.

¿Cuándo se utilizan? Se utiliza para establecer si un proceso está bajo control estadístico y conocer si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo. También es útil para identificar las mejoras obtenidas en el proceso. Tipos de Gráficos de Control: Los gráficos de control dependen del tipo de característica de calidad.

Proceso de Implantación del Gráfico X y R 1. tales como sí o no. horas de sobretiempo. etc. Si la característica es cuantitativa por ejemplo dimensiones. área. La medición de las variables y de los rangos de estas nos indican si nuestro proceso es constante o no. etc. como guía de actuación de la dirección. Controlar condiciones de proceso. gráfico np (número de defectuosos) y la gráfica c (número de defectos). dureza. Definir característica de calidad (Variable). así como para estimar la capacidad del proceso. menores costes y mayor eficacia. presión. entre los más importantes se encuentran los gráficos X y R. color. Si la característica es cualitativa por ejemplo apariencia. textura. Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso. Si hay una gran variación en nuestros valores significa que el proceso esta fuera de control o en otras palabras que existen variables asignables o atribuibles que están ocasionando una variación. temperaturas. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles. Selección de la característica que se deba controlar: longitud. etc. Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo.  Utilidades  Ayudan a la mejora de procesos. Se utilizan gráficos de control por atributos. Se utilizan gráficos de control por variables. de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad. El gráfico p (fracción defectuosa. probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas. entre los más importantes se encuentran los gráficos p y np.  Los gráficos de control por variables muestran las características de calidad que son medidas y expresadas en unidades mediante números. 2. bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. . Ventajas  Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos. Los gráficos de control por atributos tratan con las características de calidad que son observadas solamente porque se ajustan o no a los requerimientos especificados y se expresan por dos palabras opuestas.  Gráficos X y Gráfico R El gráfico X-R nos ayuda a conocer si nuestro proceso se encuentra dentro de las especificaciones. horas de demoras.

Gráficos X Para afianzar más el concepto del Gráficos X. Los resultados de diez (10) muestras del espesor de una banda (mm). Cálculo de los promedios X y del rango de las muestras R. donde para cada muestra se tomaron nueve mediciones. Las muestras deben tomarse a intervalos regulares de tiempo. 9. 8. Se determina la sumatoria de los elementos (Xi) de cada muestra. Analizar los datos para ver si no existe un punto fuera de los límites de control y revisar si existen variables asignables o atribuibles en el proceso. 6. son los siguientes: Se desea realizar un gráfico de control X. Analizar los datos y modificar los límites en caso de que haya puntos fuera de los límites. Para resolver el ejercicio se debe proceder de la siguiente forma: a. un ejemplo es lo mejor. . Tomar K muestras. y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en que sean seleccionadas y medidas. Analizar los promedios y las amplitudes de cada muestra con relación a los límites de control. Ajustar los límites eliminando los puntos que se encuentran fuera de los límites y volviendo a calcular estos últimos. 4. Toma de muestras y tamaño de muestra. Límite superior de Control (LSC). b. Calculó de X y R 7.3. Calcular la media de cada muestra. Cálculo del valor promedio y de la amplitud de la muestra. El tamaño de todas las muestras debe ser constante. deben ser más de 25 muestras (K > = 25). Comparar el proceso con los límites de especificaciones. 10. el tamaño de muestra es el número de piezas que se van a tomar en cada muestra (n). 5. Establecer los límites de control. Graficar. Límite Central de Control (LCC) y límite Inferior de Control (LIC).

) y el Límite Superior de Control (L. Se grafican las medias de cada muestra y los límites inferior y superior de control.c.I. g.C. Determinar el Límite Inferior de Control (L.). Se calcula la media de las muestras (la media de las medias de cada muestra X) e. d.C. . Se determina la varianza y la desviación estándar de cada muestra.S. Se calcula la varianza de las muestras (la varianza de las varianzas de cada muestra) f.

También se pueden determinar los límites de control utilizando el RANGO (R) o sea Valor Mayor menos Valor Menor de cada muestra y luego se determina el promedio de los rangos para cada muestra.

Gráficos R El gráfico R, se puede visualizar mejor analizando el mismo ejemplo anterior:

a. Se determinan los rangos de cada una de las muestras. b. Se toma la sumatoria de los rangos de cada una de las muestras, para determinar la media de los rangos. c. Con los factores de la tabla se determinan los límites inferior y superior de control.

Gráficos np Características:

Se lleva el control del número de unidades o artículos defectuosos en la muestra en lugar de la proporción o porcentaje. Tiene como base la distribución binomial. El tamaño de muestras (número de unidades inspeccionadas) debe ser constante. Se usa en procesos de montajes complicado y la calidad del producto se mide en términos de la ocurrencia de disconformes. Como solo se requiere un conteo, los cálculos son más sencillos. Los resultados de una inspección se pueden llevar directamente a la grafica sin necesidad de hacer cálculos muy complicados. Si varía el tamaño de la muestra, la línea central y los limites de control también varían, deben ser recalculados.

 

 

El proceso de una operación de montaje complicada y la calidad del producto se mide en la cantidad de procesos disconformes del funcionamiento exitoso o fallido del proceso.Usos:  Los operarios controlan las causas atribuibles y es necesario reducir el rechazo del proceso.  Supongamos que tenemos las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np). .

Para dar cuenta del desempeño de un operario o de un grupo de operarios o del área administrativa.      . de operación y administrativo. en un turno o en toda la planta. Sugerir posibles aplicaciones de las graficas X y R Definir el criterio de aceptación de un producto antes de enviarlo al cliente. Mejorar la calidad del producto. Para controlar características de calidad. Para controlar un producto en su totalidad.     Usos:   En fabricación de productos manufacturados. Líneas de ensamble de piezas eléctricas y electrónicas (chips de semiconductores). puesto que le da las herramientas. Para controlar un grupo de características de calidad del mismo grupo o de la misma parte. tanto a los operarios como al personal administrativo para tener un poder absoluto de esta.Gráficos p Objetivos:   Calcular el nivel promedio de la calidad Llamar la atención del área administrativa siempre que se produzca cualquier desviación respecto del promedio. Evaluar el desempeño del personal. Para medir la cantidad de un centro laboral.

.Supongamos que tenemos el mismo ejercicio anterior sobre las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).

Usos de la capacidad del proceso Los usos de la capacidad de un proceso incluyen: 1. La capacidad. Juran y Gryna (1993) indican que la capacidad del proceso es la variación inherente medida en el producto resultante de cualquier proceso. es una herramienta que está siendo usada cada vez más frecuentemente en las planificaciones de la calidad. Se asume que la capacidad deproceso abarca ± 3. Por ese motivo. Evaluar los procesos secuenciales y evaluar su eficacia en relación con los requisitos de todo el proceso. El amplio rango de aplicaciones y el enfoque orientado a la acción del método proporcionan una base para una herramienta eficaz que asegura que losprocesos son verificados y asignados de manera apropiada de acuerdo a las necesidades y requerimientos de diseño. Asegurar que las máquinas se utilizan en los procesos más apropiados en relación con su capacidad. La provisión de datos sobre un proceso a los diseñadores para comprender las limitaciones con las que tienen que trabajar. La evaluación del proceso se realiza normalmente para verificar si un proceso puede producir un producto dado con las especificaciones. Elegir el proceso más adecuado para generar un producto o servicio. 3. Se refiere a la determinación de una predicción cuantificable del desarrollo del proceso. 4. las tolerancias y 6 son inherentemente similares y esta similitud según contexto proporciona la base para una .Capacidad de un proceso La capacidad del proceso se refiere básicamente a la evaluación de si un proceso produce producto de manera consistente con las especificaciones fijadas por el diseñador del proceso del producto o servicio. 2. se refiere a la capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con las especificaciones. En este sentido. por lo tanto.

33 2 0. incluso puede exigirse más en términos de su capacidad. Para procesos que están bajo control estadístico. que los analistas clasifican entre valor 1 y valor 4 según sea la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones: ICP Clase de proceso 1 Decisión ICP>1.comparación equitativa. una comparación de la variación de 6σ con los lνmites de especificaciones permite un fácilcálculo del porcentaje de defectuosos mediante la tolerancia estadística convencional. No es adecuado para cumplir con el diseño inicial. a través de la comprensión del funcionamiento de los procesos en la vida real. Capacidad del proceso y Especificación del producto La principal razón para cuantificar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para mantener dentro de las especificaciones delproducto.67<ICP<1 ICP<0. Es con respecto a esto que los diseñadores pueden. 1<ICP<1. Requiere control estrecho si se acerca al valor de 1 No es adecuado para cumplir con el diseño inicial. El índice de capacidad del proceso es la formula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con las especificaciones y se expresa: Donde: ICP: Índice de Capacidad del Proceso LSE: Limite superior Especificado LIE: Limite inferior Especificado σ: Desviaciσn estándar de los datos individuales El ICP puede asumir varios valores.33 Más que adecuado. Adecuado para lo que fue diseñado. determinar los límites de diseño que crean.67 3 4 Análisis de la capacidad del proceso .

y existen diferentes formas de evaluar cómo se desarrollan uno o más proyectos. Cuando el valor de ICP es igual a uno (c). cuando es menor a uno. En (b). se muestran los tres casos para valores de ICP. pero se puede dar el caso de que se encuentre lejos del valor deseado. implica que coincide la variación con los límites especificados. se ve que la variación del proceso es menor a la especificada. un criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo en términos de . La capacidad del proceso en proyectos Un proyecto se evalúa y se controla de alguna forma. en (a). significa que se están obteniendo valores fuera del rango especificado.a) b) c) ICP < 1 ICP > 1 ICP = 1 En la Figura anterior.

cero sería el valor deseado. Se debe agregar el cumplimiento de objetivos y acuerdos con cliente. La variación entre los valores reales y los programados. gastar más o menos de lo presupuestado. En la siguiente figura se muestra la gráfica correspondiente a las desviaciones: . El CPK se determina de la siguiente forma: Por ejemplo. realización y presupuestado. de tal forma que se puede llegar a establecer una carta de control bajo una relación dada. si es que aplica. en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor deseado. en general. se consideran variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio presupuestal.programado. No se debe olvidar que lo que se observa es la variabilidad. Al obtener el cálculo del CPK. con los correspondientes egresos y desviaciones. en teoría. asumiendo desde luego que dicha variabilidad se comporta atendiendo a una distribución normal. presupuestados o deseados debe ser cero. con un significado que haga sentido como por ejemplo. en la tabla. la variación puede ser un número negativo o positivo. algunasorganizaciones le llaman a esto avance fisco y financiero y. por lo que. se muestran datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto en diez períodos.

Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8. Diagrama de Afinidad El Diagrama de Afinidad. al trazar conexiones entre ideas. Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos.La media resulta ser 0.0256 y el valor deseado es cero. Herramientas administrativas de la calidad Las herramientas administrativas de la calidad son un conjunto de técnicas que siguen un procedimiento sistemático y estandarizado para la solución de situaciones y/o problemas. referido a veces como método KJ (debido a que fueron desarrollados y popularizados por Kawakita Jiro). pero intenta realizar .2333 De donde se concluye que la variación del proceso es menor a la especificada. entonces el ICP es: Por lo tanto el CPK es 1.5057 y la desviación estándar σ = 2. En este caso el proceso corresponde al gasto del rubro I del proyecto.

Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas individuales 3. Captar lo esencial de la respuesta. Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales. esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.. frecuentemente. 2. Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global. Se basa. en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. opiniones. que si es complejo y multidimensional es la lógica de los conjuntos). Es un proceso asociativo-creativo más que lógico. Por ejemplo: Escribir las . Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. por tanto. Utilidades  Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso. o "¿en referencia a la introducción de un concepto de Gestión Total de la Calidad?". Debe procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. algo vaga y sin descender a detalles (la construcción conceptual-verbal del sistema deconocimiento debe adecuarse a la dimensión lógica del objeto. temas. Por ejemplo: Se plantea la cuestión "¿Cuáles son los puntos clave que debe tratar la Alta Dirección en referencia a la introducción de una metodología deGestión de la Cadena de creación de Valor?". Se quiere organizar un conjunto amplio de datos. Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos. El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso..   Ventajas    Se pretende abordar un problema de manera directa. ¿Cómo se construye? 1. La comunicación en el proceso puede estructurarse según la técnica del grupo nominal.) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas. Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas".un mapa cognitivo construido en grupo. expresiones. constituyendo..

extenderlas al azar sobre una gran mesa. etc. Escribirla concisamente. Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan líneas conectando cabeceras primarias y secundarias. 3. Si no existe habrá que escribirla para dar una etiqueta común al conjunto. y trazar líneas de conexión. El equipo puede tomar las fichas. indicando la relación existente. actividades o departamentos . Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar". Transferir la información en fichas al papel. subgrupos. o un subgrupo:  Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relación de afinidad. Esta se situará a la cabeza. 4. con líneas circundando cada agrupación de ideas. Procurar situar cerca los clusters similares o que sean más afines. El resultado final se asemejará bastante a un diagrama organizacional.  1. Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupación. 5. Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Diagrama de Relaciones El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. mezclarlas. 4. 2. Se realiza una agrupación de fichas por el equipo. grupos.respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a pequeñas fichas (una idea por ficha). No forzar la pertenencia de fichas agrupos con los que no se ve clara afinidad. Buscar otras fichas que sean también afines. Situarlas a un lado.

mejoras a diseños con base en quejas del mercado. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad. se debe formar un equipo responsable para la implementación de soluciones aprobadas. El número de causas y las relaciones entre estas es significativo y difícil de analizar por separado. clasificar y priorizar. facilitando una visión global del conjunto de elementos implicados y sus interrelaciones.   . cambios administrativos. mejoras al proceso de manufactura. y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad. el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas. De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Características principales A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. la introducción y promoción del control total de calidad. 3. Impacto visual: Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara.  Creatividad: El método seguido para su construcción permite expresar opiniones libremente y fomenta el desarrollo de ideas nuevas. La aplicación de esta herramienta está justificada por los siguientes motivos: 1. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es. concisa y ordenada. 2. El tema es lo suficientemente complejo como para que la interrelación entre ideas (causas y efectos) sea difícil de determinar. expresa libremente las relaciones entre causas y efectos. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole. La secuenciación correcta de las actividades llevadas a cabo por la dirección es crítica en la resolución del problema. etc.encadenados como causas y efectos. Facilita el consenso: El carácter participativo e iterativo del proceso de construcción ayuda a la eliminación de prejuicios y a la obtención de consenso. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda.efecto o de Ishikawa. para después representarlas en un diagrama causa . Posteriormente. El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. promoción de actividades en grupo. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio. al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.

.

que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. objetivos intermedios. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Partiendo de una información general. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.   . Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero. o sistemático. se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real. como la meta a alcanzar. Ventajas  Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones. es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y sub metas generales de una tarea.Diagrama de Árbol El Diagrama de Árbol. a su vez. estos medios también son metas.

causasefectos.). Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo. Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas. es determinar la intensidad o grado de fuerza de la relación existente entre los aspectos concretos que configuran cada uno de los factores. métodos-objetivos.Utilidades  Descomponer cualquier meta general. tal como se expone a continuación: . Para medir dicha intensidad. se realiza a través de la intersección de las filas y columnas. Para ello. a través de gráficos. de modo gráfico. de tal modo que. en fases u objetivos concretos. etc. se utilizan diversos símbolos a los que se asocia un valor concreto. la relación existente entre varios factores (procesos-causas-resultados. es preciso colocar ordenadamente los factores sobre las filas y columnas de una matriz. la representación o identificación de las relaciones entre unos factores y otros.  Diagrama Matricial El diagrama matricial permite representar e identificar.

entre otras razones. Los tipos de diagrama matricial más empleados son: en forma de L. así como el grado en que ésta se da. además. Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas. Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones. por ejemplo. El uso de este tipo de matrices es muy recomendable. en función del número de factores que se deseen relacionar. es aconsejable utilizar cualquiera de los formatos posibles.   Ventajas  Establecer la relación entre distintos elementos o factores. en forma de T. mejorando la calidad de.  Utilidades  Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas. En el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos factores. para conocer quiénes son las áreas o aspectos con problemas y. y el nivel o grado de afectación existente entre ellas. En general su utilización resulta adecuada en los casos siguientes:  Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u opciones que han sido identificadas con anterioridad mediante otras herramientas.  . analizar y expresar la intensidad de dicha relación a través de símbolos. Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes. y el apoyo a. porque es posible representar y analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los factores que intervienen. de este modo establecer las prioridades de actuación.Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es posible representar e identificar la clase de relación existente entre varios factores y. en forma de Y. la decisión final. y en forma de X.

Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica). Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto. identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo.Diagrama de Flechas Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible. controlando el progreso de cada actividad. revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. . elaborar un plan completo y detallado.

) es similar al Diagrama de Árbol. Se registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la fila de los últimos objetivos en color. Se puede partir por ejemplo del Diagrama de Árbol (DA). Se registran en otro color y a la derecha de las respuestas las acciones/contramedidas que deberían tomarse.Diagrama de Decisiones El Diagrama del Proceso de Decisión (DPD. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación suficiente a que sucedan los problemas. Una vez construido el DA. se toma la fila de la derecha (objetivos previsibles) y una por una se realiza la pregunta ¿Qué podría ir mal en este paso? o ¿Qué otro camino podría tomar este paso? Este proceso será sencillo porque están registrados estos elementos en tarjetas. 3. . de la siguiente manera: 1. ante un proceso planificado para conseguir un objetivo. El DPD es la herramienta que permite. El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construcción del DPD provendrá de la utilización de las otras herramientas.. tanto en su estructura como en su propósito. 2. contestar a preguntas del tipo:     ¿Cuáles son los posibles caminos para conseguir este objetivo? ¿Qué obstáculos pueden presentarse? ¿Cómo podemos prevenir la aparición de estos obstáculos? ¿Cómo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstáculo específico? Construcción del Diagrama del Proceso de decisión.

Apertura a nuevas ideas. examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce.  Representa mucho más que un Análisis de la Competencia. entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. que incluye un competidor interno. tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark. adoptando una . o una Investigación de Mercado. Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:  Competencia. Satisfacción de los clientes. estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente. una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. Medición. se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Herramientas avanzadas de la calidad Benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad.4. Se continúa el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.

Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas). Buscar a la empresa "Súper Brillante" en todo lo que hace y en cómo lo hace y no encontrarla nunca en ningún lado. Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio). Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros). superficiales o anecdóticos. Hacer Benchmarking de datos desintegrados. ¿Qué no es? Benchmarking   Copiar o plagiar lo que está de moda. Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia). de realizar las cosas.    Benchmarking Interno . Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas). sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes. El objetivo de desempeño o estándar del mejor. Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea.perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas. El Benchmarking es un proceso de mejora continuo de gestión y auto-mejora. Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace). y tal vez mejores.

Plan del Proceso de Benchmarking La Reingeniería de Procesos La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente .

los líderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniería como revolución permanente. Definir los límites del proceso. pasando a ser presas de sus propios paradigmas. desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg. Líderes que defienden los logros por ellos obtenidos. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento. mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin. Ello está íntimamente relacionado con la nueva necesidad. Medir el funcionamiento del proceso. los cuales si bien fueron deutilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlación con los cambios existentes.: elaboración de una factura). La gestión por procesos se desarrolla en tres fases. sin embargo. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". . Ello no implica la generación del caos. sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelación de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas. resaltada por la gestión del conocimiento. por funciones. después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). a volver a repetir el proceso de descongelamiento – cambio – congelamiento. la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente.El cambio y el liderazgo en la reingeniería de procesos Sí la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos. Actualmente. lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos. Como toda revolución ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros líderes conservadores. de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender. Es por ello que los nuevos líderes. estos procesos no se gestionan. ello implica considerar a la reingeniería como una revolución. para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos. Durante muchos años. Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces. y. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes. casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente.La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:      Identificar los procesos clave de la empresa.

ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo. aclarar las expectativas de desempeño de los demás. hablar de los problemas de ejecución en términos concretos. y a un costo más elevado. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesoría comprenden:      Habilidad de contacto y empatía. sino generándolo es no sólo fundamental sino crucial. Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Habilidad para impulsar a otros. retar a los demás a aceptar tareas más difíciles. sino en el equipo con el cual interactúa el líder. desarrollar una comprensión total de los problemas de la persona. reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos. en vez de esperar que ellas lo inicien. demostrar respeto por los demás y establecer con ellos una comunicación abierta de doble vía.En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio. destacar la posibilidad de mejorar en el futuro. ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento técnico que requieren. Y es en ésta gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería como instrumento y método destinado a generar. los teóricos del liderazgo han propuesto para los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniería. identificar lo que los otros necesitan saber. ayudar a otros a encontrar su propia solución al problema. Habilidad para aconsejar. no sólo adelantándose al mismo o reaccionando ante él. Habilidad como formador. se deberán tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos fundamentales:  Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios. hacer que quienes se aproximen a él se sientan bien recibidos. ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo. Aspectos esenciales en la reingeniería de procesos A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa. todo líder deberá iniciar contactos con otras personas. Habilidad para confrontar y retar. impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque según el cual la atención no debe estar puesta en el líder como tal. Así pues.  . y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeño de otros. Es por ello que a partir de la década de 1990.

lo cual constituye en requisito esencial para los mismos. a los efectos de recuperar. Implantar tanto el trabajo en equipo. de la cual participan por un lado la alta dirección. Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz. Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella.          El método de la reingeniería de procesos El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio. verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación. como el empowerment. y por otro la fuerza de trabajo. como así también aplanando la estructura organizacional. y la gestión participativa. conservar. de manera tal de que éstas acompañe tanto los cambios del entorno. Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad. Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales. La alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de:  Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar. sino además. . a quienes son los beneficiarios de susproductos y servicios. Cuestionar los paradigmas existentes. Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las modificaciones. obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.productividad y flexibilidad. y a quienes actúan como proveedores. en todas las etapas del proceso administrativo o productivo. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación. reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan. Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas. evitando de tal forma la sobreinversión de recursos. logrando de tal forma el incremento en la calidad. Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación. Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación. como la nueva forma de enfocar los procesos.

Sexto: implantar el nuevo proceso. y evaluando las diferencias.  Crear un comité de dirección de reingeniería. En una segunda fase se procede a planear el cambio. misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones. Fijadas la visión. Ello implica describir el proceso ideal. Rediseñar los procesos implica     Primero: identificar los procesos actuales de la empresa. realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado. de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos. como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.  . debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas. desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión. Quinto: probar el nuevo proceso. y se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes.   Por último. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales. creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Y. Cuarto: crear el proceso ideal. clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. desarrollar un plan inicial de acción. determinando por último losprincipios rectores que la han de guiar. comparándolo a posteriori con el proceso actual. Tercero: combinar y analizar el proceso. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad. puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia. los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos. En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos. Conclusiones  Indicadores de gestión es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas. Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.

El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su óptima aplicación. mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad. El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos límites y reglas que dominan los procesos. sin embargo. tal y como generalmente se cree. Desgraciadamente. actualizándolas y haciéndolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnología. de manera tal de someterlas sistemáticamente a análisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa. es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas. si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de la organización. ofrece muchos beneficios a la organización. Queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad. El principal objetivo de los indicadores. El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor parte de las Herramientas son rediseñables. son modificables en su formato. si es construido apropiadamente. o son aplicables con finalidad         . una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de las organizaciones. riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables. Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un sistema de medición de desempeño. sino además nos permitirá incrementar nuestra participación de mercado. El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio. competitividad. acompañado de altos niveles de satisfacción por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado. así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a éstos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organización. y además será necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema. teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa. Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana. Implementar un sistema de indicadores de gestión. en modo alguno significa que estén trabajando en equipo. propósito o mecánica de implantación. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevará tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversión.

edu. Gestión 2000.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/x vi.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.ilo. Prentice Hall. El Proceso Estratégico.pdf        http://www.htm www.htm www.. HENRY. sino que además contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en marcha.com/methods_performance_prism_es. MINTZBERG.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN. Gerencia Estratégica.ilo.gestiopolis. S.A.degerencia.mef.htm www. 1994.F.udenar. Global Ediciones.uis.pdf www. 2000... NOLAN Y PFEIFFER. ANTONIO.htm http://www. ed. SERNA GÓMEZ. Estrategia para la Empresa en América Latina.V.eumed. El Control de Gestión Estratégico. Philippe. 1a. El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).12manage.shtml http://www.com/articulo/por_que_medir_y_para_que LORINO. En muchas organizaciones hemos cambiado la versión original de algunas herramientas con resultados altamente satisfactorios. Kaplan Robert & Norton Davis. Planificación Estratégica Aplicada.1.edu. España.          .com/trabajos16/administracion-deldesempenio/administracion-del-desempenio.  Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y directivos./CONVENIO%20ALCALDIA_UDENAR/COMPETENCIAS %20LABORALES/Competencia%20U%20de%20Nar.co/.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/x v. 194 p.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores. GOODSTEIN. De C. carpintero. ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal.1. MC GRAW HILL.eumed.co/documentos/pdfs/IGestion. JAMES.gob.monografias. México D.html www.ppt www. BIBLIOGRAFÍA   FRANCÉS.diferente a la que en principio propone la herramienta.net/cursecon/libreria/2004/rab/7. BRIAN QUINN...htm www. Ediciones Alfaomega. HUMBERTO. IESA.

Jean Paúl. al cual desea desarrollar indicadores de gestión para su fuerza de ventas.000. el contador de revoluciones y diversos indicadores están desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican. Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA)..F. la calidad del conductor puede obrar milagros. Caracas. 283 p. Harla. la cual tiene una labor específica. México D. Bogotá. Mc Graw Hill. 2a. 299 p. 1990. Gerencia y Planificación Estratégica. Se esperan cincuenta ventas semanales por vendedor. o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo tipo de producto. En uno de ellos. cinco días a la semana. Administración Financiera Básica. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. Control de la Gestión Empresarial.000.oo Cada articulo vendido. 723 p. Víctor. 400p. A continuación se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:  Se trabajan ocho horas diarias. Kenichi. Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Lawrence. OHMAE. ed. 1990..oo El grupo está compuesto de cinco vendedores     . pero ¿Cuál de los dos vehículos preferiría conducir? CASO N ° 2: Laboratorio farmacéutico Multinacional El laboratorio farmacéutico multinacional. suponiendo que se trata de uno solo. Norma.. GITMAN. Reingeniería – Michael Hammer y James Champy – Norma – 1993     ANEXO Casos Para Trabajar en Equipo CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO CASO N ° 1: ¿Cuál de los dos preferiría conducir? Imaginémonos una carrera entre dos vehículos que dispongan de las mismas características mecánicas. Cada visita tiene un costo de $12. La Mente del Estratega . 1992. SALLENAVE. DEZEREGA. el indicador de velocidad. mientras que el otro funciona a la perfección y sus instrumentos están completamente calibrados ¿cuál de los dos ganará la carrera?.F. seguramente la carrera no se decidirá hasta llegar a la meta. México D. Es decir sesenta visitas semanales. tiene un precio de venta de $19. 1990.

sobre las cuales se obtuvieron $ 283. y para el líder del equipo los indicadores de grupo serán sus propios indicadores. por el cual tenía gran respeto. la empresa creó un departamento de investigación de mercados. Efectividad. investigador experimentado en el área de ventas en la cual opera la empresa. a cargo del Dr. presidente de la empresa. . El señor Pérez. Para ayudar al aumento de las ventas. Raúl González. 2. La información que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre. el señor Pérez formuló sus planes para colocar a su empresa en una mejor posición financiera. La empresa necesita más ventas y son imperativos esfuerzos más agresivos por parte de los vendedores. las ventas de esta empresa fueron de $ 4. Después de hablar con varios amigos íntimos comerciales y con el consejo de su empresa. el señor Pérez anunció lo siguiente: 1.3 millones. Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas). En varias sesiones de esta asamblea. Citó a todos sus 42 vendedores para una reunión especial sobre estrategia de ventas. Forma de establecer los rangos: Valor máximo 120% del Umbral Valor sobresaliente 105% del Umbral Valor satisfactorio 100% del Umbral Valor aceptable 95% del umbral Valor mínimo 90% del Umbral Recuérdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el estándar – normalmente el valor satisfactorio).Con esta información el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestión que servirán de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo. y para cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales. decidió tornar providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. CASO Nº 3: Pérez & Pérez distribución y ventas Durante el año pasado.000 de utilidades antes de impuestos. Eficiencia. Se han establecido los siguientes factores clave de éxito: Eficacia. Para cada factor clave o crítico de éxito se debe definir un indicador. La gestión del grupo será la resultante de conjugar la gestión individual de cada uno de los componentes del grupo.

Después de esto. Recientemente. González opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que no sabe qué hacer. dependerá del precio que el vendedor obtenga por el producto. dos meses después. se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran más ventas. se facturará a los vendedores a un precio más alto para determinados productos. los vendedores continuarán negociando el precio pagado por el cliente. Las últimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores. ¿Cuál es el problema al que se enfrenta la empresa? . CUESTIONARIO 1. Asimismo. Sin embargo. Esto es necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. y nuevos y más intensos esfuerzos de venta. 5. se vería obligado a hacer algunos cambios drásticos. cómo se venció una objeción de venta o cómo se reconquistó a un antiguo cliente. se clausuró la asamblea. para hacer la compilación de un manual. Específicamente. El señor Pérez indicó que si no se mejoraba la situación pronto. Seis meses después los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades habían declinado seriamente. la empresa sólo había recibido una respuesta. en otros casos. no corno empleado). Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Esta situación era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigación de mercado y a los esfuerzos de promoción para el nuevo producto.3. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecerá intacto. Esta nueva línea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es más vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa. la empresa pidió a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cómo se logró un nuevo cliente. A la fecha. En el cual el margen recibido por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente. El Dr. el señor Pérez habló con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigación de mercado. Requerirá un nuevo conocimiento del producto. Corno se mencionó antes. La empresa continuará reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo. 4. La actual cédula de costos de los productos para los vendedores será ajustada. la cual en último análisis. Esta nueva línea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos. se pondrán en vigor ciertas reducciones en cargos. Se añadirá una nueva línea de productos a las ahora manejadas por la empresa.

algunos son manuales. pequeña. otros mediante carretillas de mano. empresa relativamente nueva. y este alto grado de aceptación del mercado había llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande. al final del añofiscal de la empresa. 3. La empresa aún tiene muy poco capital de trabajo. de distancia de la actual ubicación de la empresa. ¿Cuál es el problema? 2. Actualmente. No es raro que el mismo modelo y número de artículos sean almacenados en varias áreas distintas del almacén. El arrendamiento podría ser por tres años con un costo inicial de $ 110.2. El gerente de ventas estima que las ventas continuarán creciendo y sugiere que se adopten los medios más expeditos para manejar los negocios crecientes.A. más pagos mensuales de $590. Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar más préstamos. el presidente decidió alquilar el nuevo espacio. ¿Cuáles son sus reacciones respecto al señor Pérez? Discútalo. C. Los negocios eran buenos para la Envíos Por Correo. que su capital de trabajo parecía insuficiente para soportar tal carga. 3. Las cantidades que se embarcan varían desde un pequeño artículo hasta una gruesa (doce docenas) de artículos grandes y voluminosos.250 metros cuadrados de espacio del almacén actual. especializada en novedades y en pedidos por correo. C. y otros por medio de montacargas. Tomando en cuenta todo. Siete meses después. También se le indicó que se podría manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo físico ordinario de los pedidos. aunque se cree que la mayoría son por un solo artículo. Justifique la decisión del presidente de rentar el nuevo espacio. pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. El presidente sabía que se podía tomar en alquiler un galpón para almacenamiento cerca de ocho Km. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa. Anote las principales alternativas de acción abiertas a la empresa. .A. CUESTIONARIO 1. CASO Nº 4: Envíos por correo. Sus productos eran bien recibidos. También necesitaba más espacio para manejar este mayor volumen de negocios. y se ubica dondequiera que hay espacio en el piso del almacén. la mercancía que llega se lleva al almacén en múltiples formas. Las ventas continuaron siendo buenas. los estados financieros mostraron que las utilidades habían descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. Los medios usados para el manejo de las mercancías varían considerablemente. Muchos de los pedidos son por una mezcla de artículos.. Esto podría proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.

El gerente de la zona de Tiendas Superior S. no encontró ni mermas ni deterioros excesivos. No se descubrió ninguna irregularidad. por lo general por asuntos de poca importancia.L. .R.L. y durante ese tiempo había trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior. Había existido cierta fricción. El actual gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses. en momentos inesperados durante todo el día observó a los clientes por toda la tienda para descubrir a cualquier posible ladrón. Revisó los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados.L. con tiendas en todo el país. 1. el total de estas pérdidas aumentó al 1 %.000 por mes. el gerente de la zona decidió ocuparse personalmente de la situación.R. Ha estado operando con un margen del 0. No tenía fianza. Hace aproximadamente cuatro meses. 3. Simultáneamente formuló el reglamento de que todos los empleados tenían que ser revisados por él antes de salir para sus hogares diariamente. 2. Además. Durante varias semanas comprobó personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja. Su historial era altamente satisfactorio. su ayudante. tres cajeras. es la Tiendas Superior S. hacía doce años.L. pero todo lo encontró en orden y correcto. entre el gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos años. Estas incluyen las pérdidas por merma. El gerente de la tienda creía que esta medida impediría que los empleados se llevaran mercancía por la que no habían pagado. el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de $ 185. Pidió al gerente de la tienda que hiciera una investigación de la situación para determinar la causa de este aumento y eliminarlo. Al recibo del informe. 4. hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas áreas. Del mismo modo. Después de todo esto. Es del tipo de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente de la tienda. nada se encontró. ¿Qué acción debe emprenderse ahora? ¿Por qué? CASO Nº 5: Tiendas superior S. cuatro almacenistas y un mensajero. deterioros y robos. Durante varios años..R. el gerente informó al gerente de la zona. En consecuencia. el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. encontrando la siguiente información adicional.4.R.5% de las ventas para pérdidas que no se pueden contabilizar directamente. El gerente de la tienda era el único empleado que tenía llaves para esta tienda. Sin embargo. dos carniceros. El actual gerente de la tienda había sido empleado por la Tiendas Superior S. Abría y cerraba diariamente la tienda. La tienda que nos ocupa está ubicada en la Costa Oriental. Esta tienda tuvo una rotación de tres gerentes durante los últimos dos años. Una de las más grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas. cree que este aumento es anormal.

El gerente de la zona redactó un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situación y lo que hasta la fecha se había hecho. CASO Nº 6: Seguros infalibles. 34 Inserciones de tipo no centradas ……………………………… 23 Falta de uniformidad en el tecleo ……………………………. Ha prohibido a todos sus vendedores que utilicen una póliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos. Al día siguiente. estas pólizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito. "Redacción de Pólizas A" es la designación oficial para la unidad orgánica cuyo trabajo es el mecanografiado de las pólizas empleadas en conexión con la venta de seguros de vida de $ 75..000 o más. C. se han tenido dificultades para que las pólizas de seguro sean mecanografiadas con precisión y dentro de los límites de tiempo requeridos por el departamento de ventas o el cliente. y uno tenía casi ocho años. planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda. Estas pólizas tienen aceptación entre una clientela seleccionada y sumamente buscada..A. 2.5. Al principio se creyó que la situación se rectificaría por sí misma. Todos los demás empleados de la tienda tenían un mínimo de un año de servicios en esta tienda. Un cálculo general demostró que un 22% de las pólizas eran regresadas por el departamento de ventas a Redacción de Pólizas A para que se volvieran a escribir. dignidad y responsabilidad de la empresa. Evalúe los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda. pero no había decidido qué hacer. En la mayoría de los casos. ¿Qué acción cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Discútala entre el equipo. Las quejas más comunes incluían: Porcentaje de Remecanografiado Total Faltas de ortografía ………………………………………………. ¿Qué información adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso? 3. CUESTIONARIO 1. que causen una impresión favorable y que reflejen la integridad. pero en vez de mejorar parece que está empeorando. El gerente de ventas insiste en que estas pólizas deben ser de ejecución perfecta. individualizado para el prospecto. 32 Borraduras …………………………………………………………… 11 . Algunos tenían cinco. Durante los últimos cinco meses.

Ha trabajado con la empresa 16 años. supervisora de Redacción de Pólizas A. los sueldos de la empresa fueron aumentados de un promedio de $95 a la semana a $100 por semana. 5 de ellos como supervisora de la "Unidad A". ciertas partes de la redacción eran un tanto técnicas y siempre habían sido revisadas por los vendedores. Recuerda solamente que nuestro trabajo es hacer la venta. gracias. En parte. José Rodríguez informó lo que le había comunicado su hermana. ha estado tratando de producir la calidad del trabajo que se exige. En una época. Al ser confrontada con el hecho de que las pólizas de seguro siempre habían sido mecanografiadas por un grupo designado. Quiero decirte algo. También mencionó que no entendía por qué no se usaban máquinas de escribir automáticas o computadoras. sin tomar en cuenta la inspección del personal de la unidad de Redacción de Pólizas A. Concentremos . Además. que trabaja en Redacción de Pólizas A. José. Hacer que la póliza sea mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad. En opinión de la supervisora. que no hacía ningún otro tipo de trabajo. que su máquina de escribir estaba casi inservible y no podía hacer mejor trabajo con ella. a su superior. las pólizas podrían uniformizarse y se impulsaría el uso de equipo de oficina moderno. Las cosas no son como eran antes. La señora Martínez cree que los errores y descuidos son causados por la presente especialización de trabajo. José Rodríguez. la señora Martínez se refería al aumento en el número de pólizas que se esperaba hiciera cada empleada diariamente. El aumento ascendía al 12% Y era el resultado de un programa de reducción de costos que la empresa había iniciado hacía unos seis meses para mantener en competencia a Seguros Infalibles. Está considerada por el Director de Personal como una supervisora "superior al promedio". Al comunicárselo a la señora Martínez. la señora Martínez afirmó que las necesidades del empleado y las condiciones de trabajo habían cambiado con el tiempo. pero se había descontinuado esta práctica hacía ocho o nueve meses porque la supervisora no tenía tiempo de hacerlo y los que formaban parte del departamento de ventas parecían sí tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisión. Juana había recibido como respuesta que la empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las máquinas de escribir y que todas estaban en buenas condiciones de operación. También se informó que la señora Martínez había indicado a Juana: "No puedes excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. Juana Rodríguez. uno de los vendedores de la empresa. Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada mecanógrafa revise su propio trabajo. que hace que éste sea demasiado limitado y monótono. y que no había presentado serias dificultades sino hasta ahora. comunicó a su hermano. pero la dificultad se ha agudizado durante los últimos cinco meses. El único comentario de éste fue: "Muy bien.La señora Luisa Martínez. es decir. se debía permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran otros tipos de trabajo. que no estuvieran limitadas al mecanografiado de pólizas de seguro. No hay nada malo con nuestras máquinas de escribir". Así. la supervisora de Redacción de Pólizas A revisaba el trabajo buscando posibles errores. el gerente de ventas. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo.

) Antecedentes La directiva de un equipo de fútbol puntero . a un contrato revisado anualmente. C. Sin embargo. Los contratos de los trabajadores han sido revisados a la baja. ¿Qué acciones recomendaría que se tomaran? ¿Por qué? CASO Nº 7: Un equipo de fútbol (Las Águilas F. señor-.N. . El director provisional llevó a cabo una sesión de brainstorming (T. Situación El nuevo director provisional está interesado en la gestión de la calidad.G. ¿Entendido?" -Sí. el descenso de posiciones. Una sucesión de directivos y entrenadores ha llevado a un clima de trabajo desfavorable. ya que estos determinan lo que el club puede lograr a corto plazo.Las Águilas F.ha tenido algunos problemas importantes para enfrentarse a las últimas tres temporadas.nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. Se han identificado todas las posibles causas que podrían contribuir al fracaso del equipo en el pasado reciente. o Tormenta de Ideas) con todos los miembros de la plantilla. 2. y ahora al final de la Segunda división han dado como resultado que el apoyo de los aficionados ha caído en picado. y ha asistido a seminarios cortos. respondió José Rodríguez". El objetivo de la sesión fue determinar: ¿Por qué no podemos ganar un partido de fútbol? Por tanto. por ejemplo los accionistas. ¿Quién cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso? Justifique su respuesta. CUESTIONARIO 1. descenso la pasada temporada. inicialmente en la Primera división. C. y esto ayudará a satisfacer tanto al palco directivo como a otros interesados. tanto jugadores como demás personal. el club (el primero) se lanzó al mercado de valores en medio de un gran entusiasmo y expectativas. En 2006. ¿Qué tipos de control probablemente ayudarían a Seguros Infalibles? 3. 4. ¿Cuál es su opinión general de la señora Martínez? ¿Del gerente de ventas? Discútalo.. esto se ha tomado como el objetivo final del ejercicio para asegurar que: 1. La mayor preocupación de los directivos son los resultados deportivos. Se piensa que su posición en el negocio llegará a ser muy comprometida si el equipo desciende de nuevo. El presidente ha vendido todas sus acciones y ha cortado cualquier relación con el club. Unos buenos resultados llevarán a un mayor apoyo en las gradas. en una liga de fútbol en la que los contratos medios son de tres años y medio.

. Los miembros del equipo tienen una reducida habilidad técnica. Los Resultados de la sesión de brainstorming Una exposición de los síntomas generales que apoyaban la cuestión anterior fue: 1. 15. si fuera el consultor de calidad. Motivación insuficiente de los miembros del equipo. 11. El equipo no es bastante rápido. El proceso de la elección de los miembros del equipo es dudoso. Los métodos de entrenamiento no son efectivos. de forma que los datos resultantes proporcionan un medio para indicar las áreas generales donde se podrían hacer las mejoras más beneficiosas. Conocimiento insuficiente de las tácticas defensivas. Elaborar un diagrama de causa-efecto que responda a: características de un equipo de fútbol. 6. El Secretario del Club ha sugerido que debería contratarse a un consultor de calidad para ayudar a orientar el esfuerzo en la mejora de la calidad. La dirección del Club no está suficientemente organizada. Nivel de la experiencia de los jugadores. Determinar qué gráficos y qué datos adicionales necesitaría. 2. 13. 2. Actitud de amateurs. El tiempo dado para la formación del equipo es insuficiente.2. 12. El próximo paso El director no sabe cómo proceder. 8. El equipo no está suficientemente comprometido. Estas causas y sus efectos sintomáticos han sido analizados. 14. 5. Capacidad insuficiente del personal de apoyo. El equipo no está suficientemente en forma. 9. Facilidades insuficientes. 10. Actividades 1. formación y capacidad. Los miembros del equipo tienen un conocimiento insuficiente de las reglas del Juego. 7. 4. 3.

hechas en 5 muestras de cuatro elementos. CASO Nº 9: Problema / Ejercicio Se tomaron cien muestras de tamaño 5 en la cadena de producción de rodamientos en la industria de componentes del automóvil. CASO Nº 10: Problema / Ejercicio .) Muestra Número 1 2 3 4 5 Medida de cada Elemento en una Muestra X 12 5 3 20 4 14 9 13 18 5 16 8 5 18 1 5 10 7 16 10 a. figuran en las columnas en la siguiente tabla: Cálculo de los Límites de Control (Unidad de medida: cm. Dibujar un gráfico de control mostrando los límites de control. Cada rodamiento fue medido y clasificado como aceptable o defectuoso. CASO Nº 8: Ejercicio para resolver en clase Las medidas individuales. usando la fórmula b. 2. Calcular los límites de control superior e inferior de la gráfica de X. tomadas al azar de un proceso manufacturero. Describir lo que usted prevería como problemas de implantación del diagrama resultante de los dos puntos anteriores. Elaborar un diagrama de causa-efecto de un área en la que hayan identificado problemas.3. Construir la gráfica de X. Los resultados indicaron: Número de muestra 1 % defectos 5 2 2 12 2 3 7 13 4 4 3 14 1 5 1 15 8 6 5 16 6 7 8 17 3 8 2 18 6 9 1 19 1 10 4 20 8 Número de muestra 11 % defectos 6 1. 4. Analizar cualquier implicación con la calidad.

2. metas y responsabilidades. Mención Finanzas Especialista en Operaciones y Producción . Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y . Los resultados de esta prueba son: Número de muestra 1 92 95 Datos de Cada Muestra 107 104 97 2 106 111 100 95 109 3 88 103 106 98 102 4 97 101 103 96 98 5 100 103 108 99 96 6 114 106 94 92 97 7 108 103 109 105 111 8 93 95 106 109 113 9 109 101 115 114 106 10 89 85 103 107 102 1. La especificación de diseño para la característica medida del proceso es 100 mm ± 12 mm. así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permite n evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos. Cruz Lezama Osaín Ingeniero Industrial .Se acaba de poner en servicio una nueva cadena de producción y usted ha sido requerido evaluar su rendimiento relacionado con la calidad.Especialista en Finanzas –Magíster en Gerencia.Diplomado en Formación y Desarrollo Docente ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión. cada una de cinco unidades. Elaborar un gráfico de control X y uno R para los datos anteriores. Estas señales so n conocidas como indicadores de gestión. Se ha utilizado una prueba de pre producción para formular los datos usando diez muestras. ¿Qué se debería hacer a continuación? Ing.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso. mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y . de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. de un negocio. entre otros . o muy Los Indicadores de Gestión 2 Prohibida su reproducción y venta corto. remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total.desempeño de un proceso. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato. y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos. al ser comparada con algún nivel de referencia. creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos. Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso. Empleándolos en forma oportuna y actualizada. la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización. los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada. cuya magnitud. En consecuencia. El concepto de indicadores de gestión. puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones.

sino sólo los más importantes. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.en forma oportuna. · Gerencia del cambio . sus necesidades específicas entre otros. dependiendo del tipo de negocio. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia. se tienen: · Satisfacción del cliente La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. los claves. No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores. · Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. sino además para implementar las acciones. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor. 1. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión. · Benchmarking Si una organización pretende mejorar sus procesos. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos. así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora.

. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar. · Utilidad Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN: Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo.Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. Los Indicadores de Gestión 3 Prohibida su reproducción y venta 2. de manera poco costosa en tiempo y recurso. · Adecuación Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. · Validez en el tiempo Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado. · Oportunidad Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Estas características pueden ser: · Simplicidad Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir. · Participación de los usuarios Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño.

Ì Permite proyectar y calcular valores esperados para el período. pero no dice el potencial . actual y probada. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar. informa si el proceso está. permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. · El Objetivo El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. El objetivo en consecuencia.). Ì El valor histórico dice lo que se ha hecho. Ì El valor histórico señala la variación de resultados. Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a partir de su Misión. · Los Valores de Referencia El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.3. eliminar. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos: · La Definición Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. minimizar. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados.Valor histórico: Ì Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo. Existen los siguientes valores de referencia: . etc. su capacidad real. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión. Los Indicadores de Gestión 4 Prohibida su reproducción y venta 4. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. controlado. Igualmente. o ha estado. resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa.

Determinación de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los Valores históricos de un indicador. usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en Cuanto a producción. consumo de materiales y fallas esperadas.Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado. y se establecen. para lograr determinar los requerimientos del usuario o Estudios sobre la competencia. una forma rápida de obtener niveles de Referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo . . fortalezas y debilidades.alcanzable.Valor teórico: Ì También llamado de diseño.Valor por política corporativa: Ì A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a seguir respecto a la competencia y al usuario. . Ì El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el Fabricante del equipo. . Los Indicadores de Gestión 5 Prohibida su reproducción y venta . .Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por Benchmarking). es necesario tener claridad que la comparación con la Competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar.Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente Que se propone cumplir en un tiempo determinado. ni cuente con estudios para obtener Valores estándar. . pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar. Ì No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y Riesgos.

oportunidad y confiabilidad en las medidas.Involucrado en las tareas propias del proceso. si no también el nivel de referencia. sea n presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones. quiénes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras. los medios con los cuales hacer las medidas.Los Indicadores de Gestión 6 Prohibida su reproducción y venta Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador. cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios. . cómo presentan los datos. · Los Puntos de Medición Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos. los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones. · El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas. · La Periodicidad Define el período de realización de la medida. Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión. · La Responsabilidad Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su Posible desviación respecto a las referencias escogidas.

5. Dimensiones de los Indicadores de Gestión Tipo Revisión Enfoque Propósito Planeación Estratégica Desempeño global de la organización Largo plazo (Anuales) Alcances de la Visión y la Misión Planeación Funcional Desempeño de las áreas funcionales Corto y mediano plazo . para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos. SELECCIÓN DE INDICADORES Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la organización. Tabla 1.

así su utilidad es limitada a un momento específico.(Mensuales o Semestrales) Apoyo de las áreas funcionales para el logro de las metas estratégicas de la organización Planeación Operativa Desempeño individual de empleados. debido a que apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la organización. equipos. equipos. servicios y de los procesos con las metas de la organización y de las áreas funcionales Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales. el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su . Cuando el proyecto termina. horas) Alineamiento del desempeño de empleados. el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto. servicios y procesos. diarias. productos. tienen un inicio y un fin bien establecidos. productos. Cotidiano (Semanales.

Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o negativamente. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado. por ello al comenzarse con éste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer.Se mide rápidamente? .monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la organización). en este punto vuelve a hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. MEJORAMIENTO CONTINUO Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente mejoran la calidad y la productividad. ya esta definido un indicador apropiado. puede utilizarse una sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas: .Proporciona información relevante en pocas palabras? . Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios . Los Indicadores de Gestión 7 Prohibida su reproducción y venta pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante. siendo necesario un proceso de innovación.Se grafica fácilmente? Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas. la respuesta está asegurada. · Proceso Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma continua.Es fácil de medir? . 6. Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto. De esta manera. el control se centra sólo donde es necesario. el cual no va acompañado por una retroalimentación oportuna. ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por un verdadero beneficio. pero no requiere de una atención continua.

A.V. servicios de preventa y postventa a los clientes y competitividad en un futuro. Figura 1. El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.H. Ciclo PHVA El modelo P. estandarización. La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el logro de superiores niveles de desempeño. Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas. (Planear. alta productividad. Hacer. ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una . mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos. Además hay reducción en: · Los inventarios · Los tiempos de respuesta a los clientes · Los costos unitarios · El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidosLos Indicadores de Gestión 8 Prohibida su reproducción y venta · El espacio o la energía requerida.como: mejoramiento en calidad. Verificar y Actuar).

V.A. siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin. especificaciones técnicas de proceso y procedimientos de operación. Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento.H.empresa. en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE GESTIÓN El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa. que se Los Indicadores de Gestión 9 Prohibida su reproducción y venta planee. consiste básicamente en: · PLANEAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que permitirán alcanzarlas. y otros). . entre otras. tarea que se logra mediante la definición de especificaciones de proyectos (estándares de calidad). depende del tipo de empresa. · HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos. · VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada. El P. identificación de los problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación. planeación). Cliente. es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento. se tome una acción. Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas. es decir.V. La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P. rendimientos. no sin antes haber pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).A. · ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.H. las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio.Los Indicadores de Gestión 10 Prohibida su reproducción y venta 7. La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital. se verifique si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso. utilidades sobre los activos netos. mantenimiento y mejora de estándares.

y otros). es expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos. mientras motivan y miden el desempeño de la gente sólo a través de indicadores financieros. La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos. El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva . y otros). la competencia y las fortalezas organizacionales. es expresada como metas del cliente (participación en el mercado. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento . porcentaje de puestos ocupados desde dentro. tiempo del ciclo de desarrollo del producto. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes.La perspectiva del Cliente. Balanced Scorecard Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición dentro de sus estrategias y capacidades. costos por unidad de producción. es expresada como metas de aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas. número de innovaciones en productos o procesos al año. período entre rotaciones de trabajo. y otros). número de quejas o devoluciones.

Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas . Los Indicadores de Gestión 12 Prohibida su reproducción y venta 8. el Balanced Scorecard es usado. Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y de desempeño. que como un sistema de control. entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos resultados. Ejecución del proceso (HACER). IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una organización: 1. información y aprendizaje. pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente. 5. y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables. los procesos internos y los empleados. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo. El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas de desempeño. 3. En general. 2. y un sistema de desempeño que garantice el éxito a largo plazo. 4. deben ser usadas para: · Definir la estrategia del negocio · Comunicar la estrategia del negocio · Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una meta común.financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios. asignación de responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR). Identificar de las actividades a medir (PLANEAR). más como un sistema de comunicación. Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).

entre otros. 6. un requerimiento del cliente o de la competencia. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición. al inicio. · Recursos. un estándar establecido. Una Guía para su definición. Debe ser simple y clara. · Periodicidad. Si es posible. De personal. · Puntos de lectura. instrumentos. Muestra la mejora buscada. o una cifra acordada por consenso en el grupo de trabajo. en una etapa intermedia o al final del proceso. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la responsable de las acciones que se deriven del mismo. Pérez Jaramillo. · Responsabilidad. Artículo.Los Indicadores de Gestión 13 Prohibida su reproducción y venta 9. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR). Carlos Mario. y además presentar información clara y complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. hace evidente el reto. e incluir además sólo una característica.(VERIFICAR). debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores. “Los indicadores de Gestión Organizacional”. Pueden ser datos históricos. · Nivel de referencia. “Curso Índices de Gestión”. . BIBLIOGRAFÍA Rincón Bermúdez. para permitir una adecuada retroalimentación. informáticos. · Definición. Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador. · Objetivo. Rafael David.

085:0/03807.807.O3  %07..O3 /0.:.O3/0 ..3./048/.:3.. .780N.....84  30/08.084/0.2-4 .394.:89086:080706:07.8.9.O3/07030307J..O3/0 574-02.02047.3:.487E5/48/0/0391.70574.3/0:.8 /10703.3/4:3.3.43O2.42-3.9..O384-70.4308/070.3.084825.//03/.4380:/48 70.8.54870.. O O O O !72074/0391.0.7.9F.1.././.4250903.9.0./4708/0089O308:33897:20394/020/.5.39.7:35.8209.7.3./085745.948.  ..-.05708O3.7.0.2039..47.39:/.484-70F8905.  43. 0..:.   /08.947086:0.3.430574. 5:0/0 089.79.8O3 28O3573..2-4  3:3....425479.4308 /01472.7.08/0.748574.025708.399..2.084  $09425. /0.1./4  .774.04:3.0/07010703.20394/0.  $0:3/4089.7.8 48.574.O O 70..794.3.703:0.2.907.071. ./48 .80:3/.7 /0391.808:890394.88030..070.70./470880/0-03/0391.4308 ..7.484 ./0.3/4803.54890747:3.9.1:07.:84308 O 3/..425.8.:..8.2039440/080250N4/094/.0/0.33.70574./ /0-/4..8O3 :3.074.399.0/0574..08/./.7E3/44.39.O3 4.80942..08/04507.9...30897.9.3946:0805705. 30.28O30897...0848  #0/80N.08 /08.7908 .8080574./08:8 5.3/4.5.80803./097.8 /0E70.70.08/.92.08405740.08470/80N..84.4574.6:084320/480.9:7.3/45.94708089..9:.4:..24803.7744/0483/.429F/0/70.45..8O3497..9.3/4../47 894081:3/.-0..:.8080574.748708:9./0..7..48574.30.:.43/.7.4574.5:089480357E.43..084.-08.9:.94/0/.47.84570.7.:..7-70574.774..0/0../028O3 /090723..748574...703:0.9F...3/448.85.308.8  ":394574-...7E3. ..O34:3.547070/80N4/048574.:.425703/00357207:.084  :.33./.7  ..3/454792448573./.4770.7 :35...0848..80..O3  39.7.084  O O !47924 03.48 8003903/03.54870.425..:.54890747.7:3.7 -.7./08.:./0/.0/203948/07030307J.425742840.43899:/.084/0. 425.81.8  O .70.7.424.039..730..424../08.

847.10..9..7.584/090254/:7.48..F3/4./.40306:54.34...4.7. /0391./4/0.3/40306:54 087.9.9483.9.70.7020394/0.  4974.7403.3E88.85.425099./45470250...8077.8077..20390.86:0/423.7.2039.6:080903.59..E3/4..2039.7.O3  ":0/.47.2.745.344J..948/070./..20390 :3..90.:325479..42408..7.94  5745O894420.8 .70:84/0..83:0.424-.7.801:3/. .03.20390 4170../4/0.2../05038.0797..08/1. /0.5.70/080250N4/0 E70./. 2.E3./..307..9:.70 /080250N4/0.8 706:0703097..8209.9.0/0:3 88902./ O O O O O O O O .-.790/0.-.-08  2502039.0/0503/03/0.7E209748089.-08. #039.8J2824 4-807.47J.3...808.4. 025708.O3 4843.6:0089F3 97..3480.475.4240307.5../0./01.79.08.84-700902.70.43897:/4 .-08 84324/1..24848574.O3.3.03:3.2039./ . .7./4708/0089O3 808./43/0-/./.4 20/.-/.:039.43/.903/03.07 ./4  57207.2....  .5745.O3  89.5.390.O38302-. 97.425.5.:34831.475.90./4507290.2039.082502039.43:394/0507843.438/07.43.9./47082./02E8807E30.-.203907010.5.0848 09.3.47.3.48..F894803./08420907.47.425099..-0.5.7483:0.9030703../ /02.8/0.:.48 010..307.790.348574.48-0301.039.20/..203905:0/0./4708 0854/070../4708/0089O308:3.084888902./ 7084 6:/0 6:0...981.70...4-09.078O3 834.3. 6:003070.0390.8:O592./4708 7039.86:0/423.1472.7.O3086:0..9425479./4708. 5.70306:546:080/090../0304.4393:.70.O 573.7.8010.43.8:.8-.70203948349./0897.47/0207./.../025.3.790/0 .74  8088902.084897.07:3.4308  4974.7.2.94/089..43899:0.743/.  24/04/0..03.3/4/0...-0.8..850.4/0483/.7039.6:09030547:3./....3903.80.2039080.70/0/47/0:3..884370/80N.5.O35475.././5.N.0307.47.7483/.008/0 8.3/0..0.70.43/:./03/.084 /00.850...2.3./4..70././23897./020/.6:0:3./2.-08030 .2.O3  90303/403../84-70.47 050703.O3/0485.5..39.84-70.43:394/03/.O3 890946:00850./4...390080:20394/0 :37:54/02.70.7E9.O3/0/080250N4  483/.394.:.3.02:.-08038:1472. 9.81:9:7..9.850.33:0897.5.7..700 0324/4./0..4313.3.208.7 3:0897.390:3574.702039.8.4308/0207.8077.390307 ../02E8348507297E3./.7:388902..20//.8.N...-/..86:09030248/048574.-0086:0.940803.8573.8 ./08 5.742047../4 .:9./.9...438:2/470803.8/0.O3/0207.888902E9...-.790/048.3905./4708/0089O33:3.48J290870../480370.7.03472025479.

/0.084897.7.. 8346:0.078O3473..O35:089...8077.5.7539074 :8 0/: .48 .2039.90.5.4308  ..  #  %# # #"& $ !74.O3/0 507843.6:003573.897.70248.9F.032F7.8 47.:089O34...0.47547.5.2-..032./.9.3. 4-.8 .438:.2039.948/08:.1472.981./.43080248.79. 32:...92.050703.48010./48.439.43899:0003146:0.31.6:08O4/008.  $#  &#% 0703.545745430.7..3.5./403..70248.483:0..9F../1070390..4  !7039.203948/0507843..25708./70.5.O3897.43708:9.94748  O &3.9.9F..48 574.. $   $%  !# !.544.434.0848./02E8 .:3.077...93.4..   #  O O #A$ %  897..0397.203908./4..

:203948./4.

5/18.

08943 5/1  995.

.

 0:20/ 309.

.:780.43.

-707.

 .

-.7.

  92  201 4- 50.

!!.

4308..5708039.

7 0/: .3/./4708!048 5/1  :/03.4..

.

 '  *&#.

 !%$   #$.

 & /0 ..4250903.7 559  0:20/ 309.

.:780.43.

-707.

 .

7.-.

  92  4 47.

5:-.

38.85.

7043.

2574..

.3907147.

8.902.

.425.-.

.

085.

42. 92  2.0 . .3.

42.2094/8*5071472.3.0*5782*08 92  0894548 .

08.3...

/02.7093.

.79.:48.

 .

3/../4708 92  4 47.

5:-.

38.85.

7043.

.2574.

3907147..

902.8.

-..425.

.

085.

 92 995. .

.

8 . 24347.42.1.

-.48.97.

..43 /0 /08025034./23897.

.43 /0 /08025034 892 995../23897.

.

.42. /00703. .

79..:4.

7.3/43907. $  0 ' F.470.   O O O O O O O O O O O O O O O O .4 .3#4-079 47943..420. %0.N.0/ $..547*6:0*20/7**5.5.4308 1.9F.. 0/ /.7/ 089O3 85.8 :.*6:0  # !550  43974/0089O3897.3.4  5  ./74/0.

.3.3F24348:3. .-.8:1:07..4:93.50710.:E /048/48..43/:. .../. .72.447.7808039.0  /23897.. O $097.42:93.5./4708/0 089O35./5.. 80:7.E3.9475:0/04-7...7.7707.72../0:34844 9030 :3570.7.8.  O O O O   ./..43/:./..34.7 2.20394/00.7.70.4:.0...20390.:485701077J.3!.439.03/0/4708 O O O O .:4./4708089E3/08.848!.078483/.8804-903.7.E8.820.8 $0 08507.4   5   03.3.7.089O3 25708.1:07./7E.94741.097.8 802.-.039.748 5074 :E/048/48 ..8 ../46:003.89.03//4 8:54303/46:08097.86:080/0/. .774.94741.4825:8486:080.209. 449E 5  #030307J..4.4/J..947  43974/0.. /0./.3.7/4.480./47/0.7.8282.43/:. F.9.O # 'J.3.9030:3.7707.4894/0 44 .5..20390.8/.7 $ S..2207.././080./47 /070. F.4.43.43.0390/0897.8/.-470850.%7.4/0..0..3..7036:54 $ $!#%##"&!  $ S :E/048/485701077J./480.7.08547.//0.J1..802.-47.4/0.25 472.9030:3.3..-0.F:9.90. .7.0..8/4.0..03/0/47  .42509.039.3.. 0/  472.-7.-47..8802./0 44 7:54089E.03970/48.04.89./. .8 8/0.:.F:9.89.08  $09030089.03/0/479030 ..07. .83:34/0048 03/.:37:54 /0507843.039.3481..4308/. 39703.:89.0J.....947086:080903035.  .73/.03/07:32824954/0574/:..-..!.425:0894/0.3.907J89.:.O38:83897:203948089E3.  0703..48  .7707.3 20397.72.3. ....039.89.208..9..31. .86:004974 1:3.8 ..:486:0/8543.7.7...7.O33..7.4393:.:9.703./08.89.20390.4   5  $' 0.O3897.7E.O3800850./ 0.94  .9F.3..39034802570 708543/050710.../48 .79.:039.43.0J.039.8  5  % ./0.3/0..8 .3480/0..3/0.1..

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

40.4 90254.3.4.8:507.790 ..83807.854748.:07/.4 /06:0..07.89.-J..80N47. 547 802.808:5745497..O3/0!O.80N47.07...79J30.34903J. ..02:.079..46:08000 5074.3..-.07204797..06:54 4.. 84.4770.2-..-..7-7  48F#4/7J:031472O46:00.-J./.80N47.00390/02../08 /00250.35..097.07.3/4548-08 0774708 507480..34  48F#4/7J:0 :34/048. 20.039.38/470.-J./4.7908/0.790/0 /05.79J30.:.8:8:50747 0 070390/0.074486:01472...84.70.43O6:03403903/J.3.79..3/4/0574/:.4 .570803900850.3:39.870.:3/.847.7-7 089.430..4  3453O3/0..-./ 43./48:072.82E6:3.:9.-.:9..80.7085438..7006:048 0774708/08.4-:8. 8:507.070890 97.7-76:094/./48547.3/.O..3 2E6:3.-.2-F3203.3.1../47.3.38J903078:1.-08  2824902546:0804010.-.4317439..-. 80/0-J.2.03/J.-.:8..390320394/0.-J.-.8/008.43/.2.-.97.8547:37:54 /083.3334974954/097./..06:0F89080.5476:F3480:8.&3/../4 97.82E6:3.4.802.8. 025708.7./.42039..-./80.8/46:0./0#0/.408.85O..424:3.//0#0/.025708..3 :31472...:348808208085.420808 .47.E7804.790.8O3 /02E8 ./4 6:034.J.42:3.489:2-70.3.172O6:0./4 .7..43090254 .20390 .8/008.854/7J..3908  35./.3..8 8J .20394/0.8.79.3 29.390489248.0250.83:0.-03454/J.07:32.547070./48/0:357420/4/0.O3 %..3.74/0F8901:0:-03 7..42:3.97..025708.-J.847.79J30.4247085:089.79J30 8:507.08/.-/.03970248 .303-:03./.4308/097.8:072../0#0/.O3/0.-.-.O3/0507843.57420/4 3:3.-.4248:507..42407..-J./008. 80N47.43..847...  :..203906:03:0897497.-J./1./08834./..347.03#0/.:2039.4300.O307.4 6:034.79J308070107J.. .-.#4/7J:0 6:097.847./0..3..8 %..42:3.45:0/080.347.2039034083:0897.025708.847.3.3497489548/097.-J.2./4 807.F54.8 .4 #0.J.4250903.039..:/48843..:2039403032074/05O.5708039.2-F38031472O6:0.:20394.4 08/0. 3850..1.9.5O.8/008.1.../070/:.1.3..438/07.947/0 !07843.:2039403097.1:0743.8/080:74 .847.-.20.3/4./02.507297.7./4.790/0.8/08: /05..4308/04507.7..:5. .-/4.O3/0!O..39030703.9.86:080 08507.8:507.85./ 89E.8 08/0..039090254-705.8/1.7.24/0734 3.:8./0.0 708:9..8 .4 6:0 .:/.0:84/006:54/041.$0:74831.4 488:0/48/0.80N47.38/420.N48  /0048.703.J.7 6:034089:.79J30 :.8.8...443:0.:8.-.43/.4393:./4.20.3O7..9./.. .8..025708.-./429../4/0:35747.3949F.8/080:74802570.8 48F ":074/0.90254/0./.8.3.9./.03/0/4708/0.6:0.:039./4089..70..8 089.089./.../4.. ..8 802570.8 .7808025:8.07./.40.-./4/05O./.3.02:.8:50747./4/:7.J.4/070. . .4...076:0..48.-.-J...4 .:9.70.//097.7J.4.203946:000.834843..O3/0!O.85O../4243O9434 807.433:0897.:942E9...O3/097.O3/0!O.347..57E./08.020808 5476:0..03/0/4708 83942.439.7-7.85.43 :3807.425:9.-.8:507.70/.830.8..80N47.2..489486:0.039. 6:08:2E6:3.

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

.-/.:8././38:1. 1472.3.3.54.486:F/.948708:9.-0.9.90:78   ./    ..:8.0390/048202-748/006:54    574.76:F7E1.O338:1.94883942E9.:089O3.8E70../048:..  89. 81:07...3:320/45.48./0.80307.    48202-748/006:5490303:3.1472.0390/0.8/0:3 06:54/019-4  .0 .70081:07403.2039438:1.9.O3/006:540838:1.0390/0./70.89.9.O3/0488J3942.3..7.:/..O24574.    06:5434089E8:1.9./0838:1.7:3/.544   482F94/48/0039703./0..48. 010.0390   .3907E5/4    06:5434089E8:1.2039434843010.03908   90254/.0390/0507843../48/0..-47.5..089.050703./9F.O3/048202-748/006:5408/:/484    .8/01038.48   434.438:947/0.47039.70/:.7.3908574547..086:0.43.808O3/0-7.4397.8   ../45.82047..99://0.. .89E.82E8-0301./.O3 ./48 /01472.7./.0830..07.948..3907471:0   06:543408-../4708  57O245../.43.7.434.-.0/0.3.780.8:07/46:0/0-07J.00.039020390031472.O3/0:-34089E8:1..5.03902039047.0/07 $0.7..2039438:1.8.907J89./..946:0708543/.3894723 &3.88:8010./0.74/0:-.438:947/0.6:0 48/...3.039020390./.84 /70.38/4.7.870./. 2047.08/43/08054/7J...2.709.084/0.0548./    48202-748/006:5490303:3././.8 /0:04    49./..42574209/4    ./5.8  48#08:9.7../  .8 0307.2.7J.:3.947348..3/.../08   090723.

7E1.0703.7.8/025..2074      0//.97400203948 942. -  43897:7. 010.-..424574-02..7..7E1.:.9:7074 1:7.  .7./:..7084.2  :0897.6:0.:4/048J2908/043974 &3/.820//./0 :8././0.07J.708:9.                        .439748:507470310747/0.2.7/0:3574.8:03909./0  $  !74-02..08 0.4:23.748J2908/0. ..8.3/4.8/0.03..3:1.  .O3/0 /.0842.:0897.80 .390/048/485:3948..803./...83/.02039403:3./0.2./4574-02..8032:0897.:8.8.45.7:3/.8    08.. 1O72:.39.7-746:0:890/570.39074708  $  07..//020//.:. E.3 /0391.-47.94/0:3E70..303..

.:.7. ..O3/074/.4 $0942..203948 03.743 2074/02:0897.948                                        2074/02:0897./  $   !74-02./483/./03.../..3/448J2908/0...07.2.948    -:./0574/:.74/.743.424.4254303908/0.:942O.3/:897.N403.  /010.9:484 48708:9.43.059.43974    3./.81..7:37E1.032:0897.4397424897.8/09.4/0.-04/010..6:0725.  /010./4..../0.O3.203941:020//4 ..

07.4 ..

:. :0897./08.:3./0.J3 3030743/:897.8J80.748/../08 89../03.748708:9.7E2097486:00314./085:0/0320/780.907J89.O308.                                                                                       ..$0.085.J8907030703.8 .. 089O3170390.89..8./4:3.1..7./08 48708:9.8 850..    .../.O3 542..948.2439470./0570574/:.74!F70.08408 22]22 $0.748.9450729030.80:7.. 850..8.24 %4/./.425479.43974:34#5.08843 ./..20394 ":F80/0-07J.. :9./.8/4 706:07/40.7.942.7744 4.. /0/0..48/.7./48/0089.7..8 ./48.57:0-.3./47/0089O308./403472.4:3/.0850./05430703807.948:8..1472:.0390 $$ # %A#%#%  #    $ #$$%  :947.3/4/0 2:0897.4/0.05708O3./4708/0089O3  &33/.7:37E1.8430884380N.03 507..8:84-09./0574...2.4308!74/:.4393:../0.8 .30308039/4..434.57:0-../4.../.87085438.9.78:703/2039470.880N..843 2074/0 2:0897.4:3.-/.9.O33... 8.9..7..O35.O3:890/.7.3.O3 .43..48 209....4243/.20//.:.-47.033.6:0.O3/0 /80N45.089O3 ./ ./0574/:./48/0:3.3:0.4770.43.39074708     3 7:0.07. 03.8..399..89.:.948/0....3.7./.-.435.

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

307.7.90.:039..-7.082E81E.7.735.036:0.8:507843..2.:3. 89.0.2E2..7E.7.203900/080250N4 949.-:03.4 8:830.4.:3. 834 ./5.07848-0301.424 7010703.0848 :3.025708.4393:48O408548-0880.2.78:81743907.43....73 $:3.O3/0483/.4393:42:.43.85747/.42:3.08 97.8348O45./090.:89. .6:00507843.O3/0.748.../08.4348/0497.08 483/./0./03.74 .8 077...5703//4 &3.483/..85..7.0848.8.6:0./4708 8348O4482E8 25479.0:380:203940.7.8-E8./0391.031472.4./48/080.486:05:0/0574547.97./02E85..084 2047./0304..8././.981./4848708:9...5747/..08/.5703/0702502039.08./4708 5:0/08072..845479:3/..8.O3/0.F8/0-03..47.O3/0.7.43974..820/. ../0 703/20394 3./47086:0034-031E.-O3/0. .  0703.4308  03.0574.5.981.07003947345.:3.948 574.2.347.7408. 57E.9.03/.880.9.431472.7 574/:.3..78:8574...7..025708. 2502039.:.4308843.4348 3/./ 5.O3570903/02047.08../4708/0089O3 8090303 $.O3/0:388902.425.20394.7.03.45479:3.2502039..2-4 ..9073...7.9./03/./08 0850.434.3.3908 48./08/02047.:9.6:090/03/.J1..80397049748    $#' $ $ #$$%  397048/.8J4./4708.O3.2039.47420347 /0503/03/4/0954/0304..8.0390 .1472...2502039.80/7.7..4/0-0370.80897./085.9.039080.8.47../047.7E.5747/.7490307-.20//./48  4394704/0574.025708..084 .7.48039/4 80....  40830./4708/0089O3 /02.

.4:.4.8 6:0.94880.08.0/080..20390706:0706:0./4708  &9/./03.54.9:.8..5.3.7.8: 70574/:.8..7-7547.6:0../..203905.7.3.8   5479:3/.80249..3.7...7.3. 54/07./4  '.:.424./08.370./0.O3 70.9.424.089./4708/0089O3!74-/./.-:8.2.54790 03..79.7./.57450/.8:00.424.7485.748 8..&3./08.039.4380:704-09./ 3903//../013700.172.O3/06:04089E70./003090254 !:0/0/013780.780257047039./4  !.7.O3 3903//.45479:3.48948./.7.7./475.7  .20//..72047./5./ !:0/0/013780.907J89.089O35..7..40.089../5..43E78008 4870. ....4 89.7.:E0884348708:9.73.54/07 .O330.078:.39://00.O3.5.4.434.548-/.-/.5.O380.1.039025470.../488902.:./5.O3 890086:E80 370/03901:3/.85:0/03 807 $25.43:348706:8948002039485./4708/0089O3/0-03.54.5..3/4-03 483/.8..:257.7.:78481472.7.//03/...307.6:048/./ 8.7...79.5.0:3.4250940103O2034 4010.94 0-07010./4.30390547:35074/4/080.43.03946:080570903/020/7  /02./..30.7.08..8209.2039.90254  :.7..00394734./020/..../48.  #%# $%$ $ #$$%  483/../4..:2520394 /0483/.3./486:0845479.//08075072.O308507290.847.//0../424897.:.8507843../48/08/00/80N4 /0-0574547.O3/048:8:.6:00507843.475.7.424.:784  /0.:8..7..:.31472.

/48488:03908 00203948 ...43..90.43:33.42-3.97.425.40./.438/07.7 . .O3089./4...O3/0708:9./4  .3.. 507290800..391..4 :0897.20394 6:080-:8..084089E 4.4770.3408548-0834 80.F803097./47  8903488:03908.:039..:..28O3 483/.  4-09./4 ..7.4708/0#010703./48 8:../47800./485..7.4 507434/..80574.//0..47../484507.8 ..47.94/4848 0250..089.08 0897...47547..424.43.9:.20390 708:9.34082E86:005.48 0897..7 023..0/07010703.:./4 3/.80:75.O3.0054903.../70.08039/4/008.025708.039.O3/03/. 0-037010.403.574-..3/0. 2..38.7.70.7.8/4.4/.O3.7.9.3907.84.5.2.47/0:33/.  % $ $ #$$%  !.../4   -09.039..31089.5.0897.O30397048708:9.7..90.7 232..0.34...234./70.7.5.046:080.43..0089.:784/090254  !072905740.9F.../4/0.907J89.  $ #$$% ! $%#%A  483/.43974.903/03.94/020/70870..797/08:8O3 :.470808507..0897.48/0..97..  .4 4-09.425. .. '.013...46:06:070807 ./4708/0089O3!74-/...O3/0484-09.480N.80:7.9F.08/./48 .:03.. 30.803:3.O3 5708O36:0.../.7.48/0:3.9.7.3807:3./4708/0089O3843.F8/0..4789O7.0507J4/4  .7.7.02047.7.7.4308570.7 09./4708/0089O3708:9..2047.2.4380..8:70574/:..43897:....9.7..4789O7..43974.40846:05078:003/.4708/07010703. 31472...O3  48'..4789O7..

4388902.20390.7....O3..4/07010703...:0390.081..39074708801...0..4 %.74  4...7490307..47/0.:.../08 80089.7..:3.O3.0.:3.0805708.425.903./08/02E6:3..9...4790O7./0081:074.8/031472.748706:07203948/0:8:.4247010703.7/. $4348.4754754J9.7E5/..4-90307 '.../...47/0706:0720394/048:8:..394.7  '.-0.70.4708/07010703.3/43480.:25703:390254/090723.470889O7..1472. 4250903.7 089E3/.039.5/0/0-02047.0390 ":0805745430.:/03/4..43089:/485..806:54803 :.8  ..907../08 #0848 1479. './.436:07..O3.748800../4/0/80N4 :8.2039.4708547.O3/0.8/0-/./..2.008/0 #010703. /03/.054903./4708/0089O3 !74-/.O36:02:08970348 '.4790O7.-7.47/0.7..94.574.2. :3.4250903./42:...3548-/./.:039.O3 .8.4708089E3/.7 5.8.3.47.:2:....03  090723../47 3..7 5074 .0303908/0.0834/./04-903073.80:770850..48/0:33/./090723./4708..:07/4.8:70574/:./48.:8:./41:3/./00892.O3/048/483.4250903. 97.2-F3...03.748 #05708039.0...438/07.808507. 547 03.390/006:54  './0:388902.8/07:54 .008..085470 ..780N..3.73 0830.47547./6:0.5..7/090723.4348.4250903..47089E3/../4 483/.438:24/02. 54J9...08...8O480N.4380384 :.574/:./4  '..8050703.-0  '..F8/0./O3/0...4254303908/0.1472.4250903.0.744 89:/4884-70..43..08.3..

808.O3. ./478: !48-0/08.87010703.20390.348/./0!74.9:.8 80.431472.7/.80.084  .84308 483/.1472.431./ 01300507J4/4/070.82:0897.307.0780./0.03/.85745.0/07010703. 2420394/0..7./03./ .8  48!:3948/00/./031472..080574.4/.-/. &370547905.O24804-90303.3.7/0...942.:.84308 88902./0 3/...#085438.8/0574..94./.89.024/4/0../47 8349.O3/0 .!074/./403.:.-/.O3/0-0.:.7../0/0../.35708039.4840.8O3 45479:3/.948 4889482420394 /43/0/0-03./04-90307570.0/20394/04-903.8 20//./ ..20//.84308/0-0..31472.76:048/.  ..820//..2-F303./.948 .4:..O3 0130.....4390307348O40.9:7.O245708039./00.43./48.084857420/48  $8902.20394%42.942.85:39:./4708/0089O3!74-/.O3/089O7.80.70.8  4507290089.45.03.9484-903/48/0.O36:08:23897.7.-0.8  .348/..2..9:..039.4308 4820/48..08.8.71.07.820/.9:7.:.47..3/4 70.39.7170390. 70.8: 70574/:.9:7.4348.O370850.08.O3/0.07.8 6:F308.3..

30.7. $  #$   825479.4348/08:870850.. 080250N4/0.'8O3 .48 0897. 574.74.43././08/0304.47.81:3././0 . 20384308/0483/..8O3 !.9F.9.47..47.3.4 .3.43:394/03/..084089F.8O33146:0!745O894 !.08/0./4708/0089O3 %54#0.745./23897..8:3/.//0484-09.30.08 .3.8 E70.9...30.:89..485745:08948  %.7.345..-.O3897.O3 .8O3/0.43.9F.O3:3..45479.O3 5.390. 080250N44-.08 479420/.394 .76:00.010.43./4708/0./4.4 3:.

8 0897./0.6:0 .480.:389.3/405740.8  30.O3 !.3905479.08 :348/0483/.7/0807700..8E70.34 $02.O3  90303:33.4:313-03089.30.-0./.3.08  544/0.3..0848  49/. 080250N43/.94/0.43.7.47...4 /0-/4./0829./475:0/0/0.8/0.9..025708.9F...843 .48 /048574.48574..8209..-08: .3574-02.8 47..038:.3.8 E70.8/4708:094  03/.3. 47..O3 507.3...08  /..20394/0 /080250N4/0 0250.948  807./48 06:548  574/:.085..0 474/0.J1.9490723.7.8J8::9/.3.08 .:324203940850.45740. 04-09.40574-02./47086:08432439470..54.084 $020897. /00250.43.84:..8 1:3.O3/0./4803:3.948 807.7./48  06:548 574/:.3.81:3./:.8/0./48  :. 47.3943408:891.O3/0139.8209..43 .0848.

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

/ 2047/8543-/.039.706:07/..6:0507290. 085.03..234.:/.3/.:89.. 5489. ..48948:39../459.4!'6:0800543003.O3.//0..:34/04806:548 089../0.431../ .203944393:408:3.-/.8  ..20394..6:00047.8:507.039.03908 48..O3 807.    :7.88902E9./03:31:9:74  /02E8.748574.F89.3/.../0.574/:.7.003. 010...039.8:..7 . 0.039.O303 483./ .7 ..4242047.9..0307J.008/0/080250N4  2047.748 48902548/07085:089.72439470...1:7.9.425099./.4!' 24/04!  '   !.O3574.70/:.3907472:0897.089.  4.0848/013/48483/./02.748 90254/0/80N4547..4393:480-.30.7./.203940 474/08:50747083.9:./4708/0 089O3!74-/.4!'5072900.008.07 '071.8:70574/:./.03908./.48...307.9.2039403....O3.8025708.48.8.80:7.4393:..7..084803..7.44..5.030.48/0570..

703:3./23897.. .

3.07../4708/0089O3!74-/.47547.7..3/480.9...:9..20394  $8438:1..1..9084-70/.974507850.:9..9.848574.8:3/.70.948 089E3/.8209.2039003 !#03903//4.O3 /00850.9.:2520394/0.8.7./ 0850.1.8:70574/:..86:0473.720//. :9/.8  .9.4308 9F.O3...8  #.8 48 3/.70.47.084  !  '  08:3. 03/43/00/080250N447.470.0703.7/08:303146:02:9/203843.039.43889030300...05./0884-7048./0089E3/...748./485.6:08047.O3  5.07.3.20/..3..  .:2520394/0.08.025708.8/0304.8 /0503/0/0954/0025708.85.43974.300 809420:3..4389.813.80030089../013../0..O30703.708/0..  $ ## $  $$%   #$$%  .424..8209.:.59.708 1472./.7  '##0.9.7 6:080 483/./0!74.:..3...084/01472./.:389.039.. 0390 !74.9F.6:0/3.8482F94/486:0 507297E3.0848-:8.7.5.3908.O3  %&#942.9.. 802570.O303970.7.70.507850./0391.43.708 9.8/0574.89...07..70.7039703./48/0.70.O3 0/:.3.390.43899:.3900..8 :9/./08 84-700./4547:3574..974507850.9.40748/.424209.70../4880 .3../4708/0089O3 !74-/.4.48708:9..438890-E8./4807.03:3574.8./080897.8.4/0:3.:.948 3483.70574..9.43.8:70574/:./.83.O3/0.43-.3. 5.0716:0848708:9.7..-0..0/203948/04507./013.748708:9.8.4 03970497.O3..30.025708...084820/.8..:.0848313 08/0.70.3.3903203942047.7.4!  '  .20/70703/20394 .4308/05740.-07 5.084574.00.0 .2...O3/048 574-02.084839073485703/.894 /08/0..0805708.4830948 703/203948 49748  .03908434089..34808507.4770.0/$.O3 80..O3  .8 507843.20394  2.3034.

48/020/.7/ ..4/0/08.03908 ...5703/.507850.070./4/03/.90.084 90254/003970..3././/0574/:..203902:.8.08 20397./05703/.48948547:3/.94 ..43..97.0./08 08.9484574..00334...870.4308.8..5.8/0-03-.4:.424209.3.O3 32074/0507843.20394 0805708.O3 49748  ..039.9./.8.78:888902.425..3.507850.1479:3...507850.847.3. .O3/03974/0 8:80897.O34/0!74..F8/03/.:5./00390 0805708.8.-.8/0...424209.4 32074/0334.470.0/$.O303 0207.NJ.430803 574/:..0390 8O4..84507.8 1479./.5./050//48 90254/0 .08/0574.79./23897..4308/097..0748  $8902..0.43../... ..08483907348 0805708..0/05:08948 4.8/0 .507850.3.90..07.9.8./470813.N4 49748   .././0.32/030/080250N4/0..5.4308 49748  ..4308 0543030897./0.9./48/08/0/03974 507J4/403970749..9... 7.4250903..8 547.39073.438/07.0848.7744/0574/:.8...4348.3./4708/0089O3./../4 32074/06:0.0390 5.847.8249.424209..84/0..9.9.

..0 6:0.20/75:089.83./03974/0:3:04.-08 483/.8./4708 !#   /0391..032.:.85072903:3-.13.084 #   $0:20394.8.90.:./4/020/..74 5.-..7.4 47.43974  .43:394/020//.3.-0.8/04-09./08.O3 31472.48/0.4308348O45:0/03807.O3  70.424:388902.43.4070390/020//.3.0/$.07.47..03907./.85.7J9.4770390 48574.4/03/./4 2E8..O3/0.8./48/080.470.9.4 0397048708:9.O3/0 7085438.745. 0137./085705.00:3.25.9.8-.424:35:394..7../0304.43/:.88902.3.0/203945./..7:37:54/097.43..8803:3..8574./470803:3..O3...3./0.8O3..08483907348480250.7././48 0397020//.4  .4 .7:388902..0F31..3./0.820/.424077.43086:0 :3030.48  5074./0:3. .O3/0574.9.5703/.423  30307. 47.O3 -09.  !% &$$% #$ 8:039008:3574.0-/./0.39../23897.0303..O3 /0/080250N4/0-03807:8./0 .4308.8/020/.O3./0 /080250N46:0..2039./4708/0089O3!74-/.O32.:.8:70574/:.8/04-09.4/0/080250N447.3.0897..90.4770.-/..0/20394/020/..  !#   0./0304.43:3942E80307../0304.7.8 .20/7 !#   89.76:0480250.0390.8 /0/080250N4  ../.3./48.42:3.0703:3574...00F94.1472.20390.482E8 1E.39.974507850..425.039.4 42:3.48/1J.0820//.3../0./0:3.7/0.0897.424:388902.7.003970484-09.7/08:8./48 :388902.7.-86:0/.. 0.4794.7./4848..7.NJ.. 209.8.42:3./03/.O3/088902.0...90.94708/0/080250N4/00848 708:9.0897.

47/.  79J./:0N./02E88O4:3..8/0089O36:0./47 5.3. 7085438././ 3/.089O3  .390720/./...547 .4 03:3.394.-.907J89.8..:J...780./02E85708039./ 0-0807.-0../4708/0 089O3!74-/.  #085438.1.7.94889O7.5..4...43.03905.075:3948/02047./4708/0 089O3/0-09030703.7.780.84./  483/.70974.00.   #  #3./4 :3 706:0720394/0../48...4250903.3...O3 .24 .43086:080/07...O36:05708039.7.084 483/.03/02824  #0.-:8./0574./4754749../4708 $%##  :.74036:F5:394800./03/.5.-4. 0-09030780.0..'##   25.7./.784-70.43497.7089.43:33/.7E.:8.4  !:3948/00.7.. 20/.74  :784 3/..8 . .0/07010703.8J.8O3. .O3.48 :3089E3/.5.43497483/./4708   -09..13..3..2039.7:388902.-0.8:/013.42502039.31472.2502039.09.:./4708/0089O3 7./039007094  013..2047..7.:/03...:039. 4:3.6:072094/44J.O3  !F70.6:050729.. !:0/03807/.O3072/0 #.43803840307:54/097.03904/0.-020390032074/03/.O3 0-08078250./.7 $08 548-0 /0-024897.:7848 0507843.4 :0897.7.8:70574/:.O3.../0.:4 &3.039... 507297:3.0E70.8:89039.43.7./0.8077. 03.48 0397049748  !074/.4800203948../03/.17...731472..942.2039.77.9:7.7.089..70.-/.-0/0..748.8:1.O3 ..:7. 3897:203948 31472E9.7.08/0089O3  ..