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GERENCIA DE OPERACIONES

Caso: “Hank Kolb”

MBA G XLI – Sección B

GRUPO 29

Miguel Balta Johan Luyo Antonio Noriega

Lima, 30 de Junio de 2011

su objetivo es incrementar el control de calidad dentro de la empresa dado que el gerente general es consciente de la falta de actitud hacia la calidad en la empresa. encontró problemas de sobrepresión en varias muestras dentro de la línea de producción. pero no pudo acceder al mismo. En La última semana participo en una capacitación de gestión de calidad en empresas de manufactura. Al ver el lote separado converso con el inspector para que no reporte la falla y pase el producto con las conformidades del caso. Mac Evans: Inspector de Línea Greasex . Que había sido evaluado para el puesto de Hank Kolb. . dado que su evaluación establecía: “magnífico conocimiento técnico. Finalmente acepto que el lote separado sea aceptado como conforme y no reporto las fallas. Mark Hamler: Manager de Aseguramiento de Calidad . carencia de habilidades gerenciales”. Sabe que esto le está costando a la empresa y no sabe como probarlo. Morganthal: Gerente General que es consciente que existen problemas en la calidad de la producción y que las personas dentro de la organización no están comprometidos con un producto de calidad y están enfocados solo en sus metas.que había entrenado informalmente al operador de la máquina de llenado de la línea Greasex hace 2 semanas y su entrenamiento iba ser con maquina funcionando. que ha trabajado en la empresa por años. inicialmente reporto las no conformidades y pidió separar el producto y pasar a reproceso.Hank Kolb: Director de Aseguramiento de Calidad que ha sido contratado hace 4 semanas . Contratado a Hank Kolb con la finalidad de solucionar los problemas relacionados con la calidad. Wayne Simmons: Supervisor de Línea de Producción .

Es evidente la mala actitud sobre la calidad. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ▪ Con el nuevo equipo de llenado. ▪ Mac no puso por escrito el incidente y tardó 3 días para informarlo ▪ Mark vio a Wayne en el pasillo y le dijo que para la próxima vez. Gerente de Manufactura (no se precisa el nombre). el material debía ser trabajado nuevamente. La compra. carencia de inspecciones eficientes en los . algunas latas fueron presurizadas más allá del estándar aceptable de la empresa. ▪ La tasa de producción está aún al 50% del estándar. porque había escuchado un comentario a la hora del café sobre la elevada presión. Así mismo la capacitación adecuada no es vista como un requisito indispensable para hacer un trabajo lo cual conlleva a personas no calificadas a realizar procesos. diseño y pruebas. y por lo tanto había destapado y desahogado cada lata de las 8 cajas rechazadas. pero un supervisor las accionó para que pierdan presión y las pudiéramos enviar. Wayne había quitado las etiquetas de “en custodia” y finalizado la producción. alrededor de 14 casos por turno. que es vista como un proceso añadido al proceso productivo e inspección y como un impedimento para cumplir con las cuotas y plazos establecidos. PROBLEMA Mark le comentó a Hank que se había presentado un “pequeño” problema en dicha línea: se encontró algunas latas sobre presurizadas en el segundo turno.Operador para el equipo de llenado (no se precisa el nombre). ▪ Wayne argumentó que Planeación de Producción estaba presionando mucho y que perderían tiempo en volver a trabajar el material. El problema fundamental se manifiesta en una serie de síntomas tales como priorizar las fechas de entrega y metas o cuotas de mercado antes de la calidad y de la seguridad. Al final pudimos realizar la entrega a tiempo. ▪ Mac marcó las cajas falladas con la anotación “en custodia” y se fue a realizar otras tareas ▪ Cuando regresó.

esto también conduce a una falta de trazabilidad de productos. se maneja informalmente. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL PROBLEMA La empresa presenta una evidente falta de compromiso con la calidad del proceso y del producto. . mantenimiento expedientes de calidad de los equipos para la estabilización o mejora de datos no está disponible. no se realizo una evaluación técnica solamente una análisis de percepción del mercado sobre el envase. No se contempla la existencia de un programa de mantenimiento preventivo de las maquinas de llenado de la línea de producción a pesar de haberse aplicado 12 trabajos de mantenimiento en los últimos seis meses. Se compraron inyectores plásticos de los cabezales de la llenadora de latas con fallas de fabricación que impiden un sellado apropiado generando por ende un mal llenado. RRHH no contempla o coordina un programa adecuado de entrenamiento o formación en la función que realiza el personal. El diseño del envase del producto presenta unas ondas para que el cliente tenga un mejor sujeción.inicios de procesos. solo se hicieron trabajos correctivos y cambios de piezas. el hecho de que Hank fue enviado a esta planta sin ningún apoyo visible real y fue visto como otro director sin ningún tipo de autoridad más muestra una falta de apoyo de la dirección para una filosofía de calidad. Los diseños son realizados en corazonadas no hay decisiones basadas en hechos y datos. pero no ha revisado como dicho diseño afectará el proceso de llenado. El departamento de mercadotecnia ha impulsado la marca con una gran campaña promocionando las características del producto y aumentar el conocimiento del consumidor. El Gerente de Operaciones cubre los errores de sus supervisores de línea y se parcializa con el cumplimiento de las metas de producción y no considera que los problemas de presión interna no afecta su producción. se requiere una gran volumen de producción para poder asegurar una buena participación de mercado. Por último. para lo cual se ha incrementado la presión de llenado para solucionar dicho problema. Ningún área advierte que el excesivo nivel de presión interna de los productos puede convertirse en posible riesgo para el consumidor y la empresa. Los resultados de cada área y el cumplimiento de los tiempos de entrega y de las cuotas de mercado son la prioridad ante la calidad y la seguridad.

La gerencia no sabe cuánto le cuesta a falta de cultura de calidad en la empresa. ni qué podía y no podía hacer. ▪ SOLUCION B . y menos basado en información que obtuvo casualmente. Se debe asegurar que todos los productos sean bien elaborados la primera vez. Si algún cliente tuviera un accidente a causa de ello. SOLUCIONES SOLUCION A Ser consciente que es nuevo en la empresa. y pudo no haberse interpretado correctamente. debido a que él no tenía claro qué debía y no debía hacer. Al parecer. no existe conocimiento por parte de la Compañía del riesgo que significa que una lata esté presurizada en exceso. donde se detallen las acciones a seguir en caso que se identifique un producto que no pase el control de calidad. Aparentemente. no es la situación óptima. No es dable que el supervisor decida arbitrariamente qué hacer en este caso.Análisis: El proceso productivo en general no está diseñado para asegurar la calidad de los productos dentro del proceso mismo. No existe un procedimiento de calidad específico (o si existe. se haya logrado colocar las latas en el nivel estándar de presión. sería muy perjudicial para la compañía. no se cumple). Así mismo tomar la información recogida en el incidente y proponer soluciones por separado a cada una de las áreas involucradas para lograr una colaboración inicial de sus respectivos gerentes. El muestreo realizado posteriormente a que el producto ya ha sido fabricado. que sus funciones y sus atribuciones no han sido bien delimitadas y que su cargo se encuentra a nivel de los gerentes de las otras áreas. dado que rehacer los productos es usualmente más costoso. Por lo que necesita el apoyo presencial del gerente general para iniciar los procesos correctivos y el involucramiento de las otras áreas. mucho más que la demora en la entrega de la producción. Si las latas están presurizadas en exceso. nada asegura que con el “desahogo” realizado manualmente. Las latas presurizadas excesivamente debieron volver a procesarse. las funciones y atribuciones de Hank no estaban bien delimitadas.

Presentar un informe detallado sobre el incidente de la sobre presurización de los envases sin considerar los otros hechos relevantes al problema central. evaluando de igual manera a los proveedores y la calidad de sus productos. preparar un informe detallado sobre el problema de la presurización. ▪ SOLUCION C Recopilar la mayor cantidad de información sobre los procesos operativos y procesos de cada una de las áreas de apoyo. Este plan de gestión de calidad deberá contener indicadores que permitan un seguimiento y mejor control de los procesos internos. pero haciéndolo extensivo a todo el personal. identificando la causa de los problemas desde sus inicios involucrando las áreas relacionadas. emprender un re-diseño del proceso productivo y liderar de inmediato un plan de gestión de calidad comprometiendo en primer lugar a la alta gerencia. . Como un punto de inflexión e inicio para la nueva propuesta de reorganización operativa. Plantear alternativas de solución a los problemas expuestos.