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Historia de las empresas en Mxico Historia de las organizaciones civiles en Mxico EL papel del consultor El proceso de la consultora Regulaciones

del Consultor en Mxico Gua de desarrollo de la consultora industrial Entrevistas Conclusiones

Organizaciones en Mxico:

La consultora Qu es? Casartelli

Consultora es un trmino que se ha interpretado de maneras diferentes. Para los fines de este estudio se ha adoptado el trmino servicios de consultora de acuerdo con las siguientes dos caractersticas:
El trabajo del consultor est basado en proyectos. Individuos o empresas consultoras se contratan para trabajar en proyectos que se consideran fuera de la actividad normal del cliente, y hay una conclusin de su involucramiento. Si los mismos se necesitan para la actividad normal, entonces se trata de sustitucin de personal o sea de outsourcing.

La responsabilidad del resultado final permanece con el cliente: Por ejemplo la responsabilidad de alcanzar ahorros en costos o incrementos de productividad permanece con el cliente. La razn principal para el empleo de consultores es que, por sus conocimientos, son garantes de la calidad de las decisiones que afectan los intereses de sus clientes. El servicio del consultor, cuando es eficaz, incrementa el valor del proyecto de un mltiplo del costo del mismo servicio. La segunda razn por la cual se emplean consultores es por su posicin independiente. Ciudadanos, contribuyentes y votantes exigen que sus proyectos sean preparados por agentes profesionales e independientes. Los inversionistas quieren que los informes trimestrales de sus empresas reflejen la verdad. La presencia de expertos independientes es provechosa en las encrucijadas del sistema econmico mexicano donde toman lugar transacciones que afectan intereses opuestos. El tipo de servicios en el cual la empresa est concentrada, a su vez determina la estructura de la empresa y su estrategia de negocio.

La tipologa de los servicios que se explicita aqu es importante para el diseo de las polticas normativas que se proponen en el captulo 3. A. Servicios Estndar para Soluciones Eficientes. Este segmento utiliza metodologas y soluciones bien establecidas, modelos y procesos que permiten a las consultoras proporcionar servicios eficientes y a precios competitivos. La propuesta de venta a los clientes es mejor, ms rpido, ms barato. Ejemplo: Programa de entrenamiento en uso de aplicaciones tecnolgicas para un sistema de gestin de empresa. B. Servicios Personalizados para Soluciones a la Medida. Los clientes de este segmento requieren ms que la aplicacin directa de protocolos de procesos (Caso A). Sin embargo buscan soluciones eficientes y econmicas. Las empresas operantes en este segmento deben tener una amplia base de conocimiento de cules opciones son disponibles y tener experiencia en el uso para resolver los especficos problemas de cada particular cliente. Ejemplo: Diseo e implementacin costumizadas de un nuevo sistema de gestin para la Empresa X. C. Servicios Especiales para Solucin de Problemas Complejos. En este segmento el cliente tiene un problema complejo y mal definido. El cliente tiene poca o ninguna experiencia en la materia. Las prcticas de este segmento ofrecen experiencia con problemas similares al del cliente y profunda experiencia tcnica y conocimientos especializados. Aqu, diagnstico rpido, vasta experiencia y capacidad de juicio son crticos para el xito. Ejemplo:Factibilidad de una central de generacin hidroelctrica. D. Soluciones Excepcionales para Problemas Nuevos e Inusuales. El xito del cliente depende del resultado o solucin de un problema nuevo y/o inesperado que va ms all de la experiencia y especialidad profundas. Para proporcionar soluciones innovadoras, estas prcticas ofrecen capacidad de diagnstico del ms alto nivel, creatividad y conocimiento del estado del arte. Este segmento incluye un nmero muy pequeo de prcticas. Ejemplo:Definicin de mtodo para detener las prdidas causadas por la explosin de un pozo petrolero submarino.

Kubr La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios. Servicio profesional El consultor posee un acervo de conocimientos y tcnicas, adquiridas a travs de la experiencia y la investigacin, necesarias para resolver problemas bajo una tica profesional. Servicio consultivo

Los consultores fungen como asesores, es decir, carecen de la facultad directa para decidir cambios y aplicarlos en la organizacin. Servicio independiente El consultor posee independencia tcnica, financiera, administrativa, poltica y emocional con su cliente. Esto le permite actuar con objetividad y franqueza. Servicio temporal Los consultores prestan su ayuda por un periodo de tiempo limitado. Servicio comercial La consultora debe ser una actividad rentable medida por criterios aplicados por empresas de servicios profesionales. El problema es concebido como una diferencia entre dos situaciones, la presente y la deseada Para el consultor el objetivo es resolver el problema del cliente. Implica formular y aclarar cuestiones acerca de los objetivos de la organizacin cliente y sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del cometido propuesto y las ventajas inmediatas y ltimas que va a obtener el cliente si se resuelve el problema. Neuman Dos tareas para la negociacin inicial y la contratacin: Cruzar las fronteras geogrficas y sociales para lograr un acuerdo. Desarrollar un entendimiento con un representante autorizado de la organizacin.

Este entendimiento incluye acuerdos en, por mnimo: El propsito de la consultora Las actividades generales durante un tiempo especfico Las personas que estarn involucradas Acuerdos financieros.

Hay dos problemas comunes: 1. El consultor no puede hacer un diagnstico completo a travs de una llamada telefnica o una carta. 2. El consultor pasa demasiado tiempo dentro de la organizacin haciendo el diagnstico. Escenarios que reflejan estos problemas Contrato antes de entrar: Cuando la organizacin requiere una propuesta escrita para elegir a que consultor contratar. El cliente supone que soluciones estndar le sern tiles para su organizacin.

Entrada sin contrato: Cuando algn gerente de la organizacin invita a un consultor para tener conversaciones exploratorias. Posteriormente el gerente pide al consultor una propuesta escrita o hace cita con los altos mandos. Sin embargo esto puede tardar. El consultor puede pensar que no se le pagar el diagnstico inicial.

Jessurun A la Consultora la conocemos como la Industria del Conocimiento. Ese conocimiento que agrega valor a una economa gracias a su impacto positivo en la productividad de las organizaciones pblicas y privadas y por lo tanto en la competitividad del Pas.

Proceso Neuman NEGOCIANDO CON EL TOTAL EN MENTE La negociacin y contratacin son los dos primeros pasos de una larga lista de actividades. Para los acuerdos a corto plazo, las actividades incluyen todas las necesarias para completar todo un ciclo de desarrollo organizacional. Para los acuerdos a mediano y largo plazo, las actividades son ms complejas, ya que se debe de completar mltiples ciclos de desarrollo. EL ciclo de desarrollo organizacional (Kolb y Frohman, 1970) Seis etapas bsicas: Exploracin: o Definir el problema o la oportunidad o Identificar el tipo de consultora que se requiere o Determinar si existe o no un ajuste suficientemente bueno o Evaluar el grado de apertura y potencial para la confidencialidad. o Juzgar la fuente de autorizacin del representante del cliente. o Clarificar el tiempo, logstica y finanzas para el siguiente paso. Entrada y contratacin: o Clarificar quien es el cliente principal y sus objetivos y motivos. o Acordar objetivos y aspectos generales de la consultora. o Planear la secuencia y duracin general de la fase especfica de trabajo. o Acordar como se comunicar el trabajo con los dems. o Considerar quien tiene un rol directivo para el diagnstico y la planeacin de una intervencin. o Evaluar acceso a las personas y departamentos para las etapas subsecuentes. o Acordar los pagos, logstica, frecuencia de contacto, confidencialidad. o Clarificar roles del consultor y del cliente dentro de las diferentes etapas. Diagnstico: o Ultimar decisiones sobre el tipo de informacin que requiere y de qu personas

Horarios y compromiso para la recoleccin de datos, anlisis de los datos y generar hiptesis o Asegurar que el cliente haya arreglado citas con los empleados a entrevistar y la informacin necesaria. o Establecer objetividad y confianza con los informantes. o Asegurar que el cliente estableci mecanismos de direccin para reportar los resultados. Planeacin y negociacin de la intervencin: o Asegurar que al menos los que tengan un rol directivo se renan para conocer los resultados del diagnstico y decidir cmo se proceder. o Planear con los directivos cmo se va a brindar la informacin sobre los resultados del diagnstico. o Ayudar a los clientes de la organizacin a trabajar en las reacciones hacia los resultados y planear la intervencin. o Esclarecer el objetivo y alcance de la intervencin. o Ofrecer opciones para intervenir, y asegurar que van de acuerdo con las siguientes etapas, quines participarn, recursos, horarios y el sistema de liderazgo dentro de la organizacin. Puesta en marcha: o Cooperar con los directivos ya que ellos coordinan el esfuerzo en todas las partes de la organizacin. o Asistir a los directivos y a otros miembros de la organizacin en los horarios, liberar a las personas cuando sean requeridas y establecer espacios para la participacin. o Ajustar el paso y otros elementos de la intervencin, mantener similitudes fundamentales teniendo en cuenta las diferencias. o Mantener la competencia para implementar las reglas en cada intervencin particular. o Consultar con los directivos y miembros de la organizacin para que comparen acciones con expectativas, incluyendo negociaciones con consecuencias no deseadas. o Asistir a los directivos para ayudar a los grupos excluidos previamente para trabajar con las reacciones. o Considerar implicaciones para las siguientes etapas. Evaluacin. o Cooperar con el cliente a desarrollar mecanismos para la evaluacin de la intervencin. o Consultar con los directivos sobre las evaluaciones y la revisin del material de evaluacin. o Asistir al cliente en la identificacin de las perspectivas de todos los participantes. o Determinar una evaluacin personal de la intervencin y sugerencias para otros pasos a dar. o Preparar el trmino de este ciclo, si bien, terminar la consultora o acordar otro ciclo.

Conceptualizando mltiples ciclos

Cuatro categoras de intervenciones de desarrollo organizacional: Intervenciones en procesos humanos: o Enfoque: Mejora de comunicacin, interaccin y liderazgo para el futuro Intervenciones en recursos humanos: o Enfoque: desarrollo de procesos y procedimientos para el reclutamiento, desarrollo y recompensas del personal. Intervenciones estructurales y sistemas: o Enfoque: Divisin de las labores, actividades de reas, plan, control, y coordinacin. Intervenciones de negocios y estratgicas: o Enfoque: con que funciones, productos, servicios y mercados va a operar la organizacin y cmo se relacionar con su ambiente.

Guas regulatorias Las empresas consultoras mexicanas que se han observado en el curso de este trabajo, tienen las siguientes caractersticas:

por funcin,

ancia de un sistema de valores : Insistencia en creatividad, independencia y conducta;

A. Servicios Estandarizados para Soluciones Eficientes: Este segmento utiliza metodologas bien establecidas, modelos y procesos que permiten a las consultoras proporcionar servicios eficientes y de precios bajos. La propuesta de venta a los clientes es mejor, ms rpido, ms barato. B. Servicios Personalizados por Soluciones a la Medida: Los clientes de este segmento requieren ms de la aplicacin directa de protocolos de procesos, sin embargo buscan soluciones eficientes de bajo costo. Las empresas operantes en este segmento deben tener una amplia base de conocimiento de cuales opciones son disponibles, y tienen experiencia en usarlas para resolver los problemas del cliente. C. Servicios Especiales para Solucin de Problemas Complejos: En este segmento los clientes tienen problemas complejos y mal-definidos. El cliente tiene poca o ninguna experiencia en la materia. Las prcticas de este segmento ofrecen experiencia con problemas similares al del cliente y profunda experiencia tcnica y conocimientos especializados. Aqu, diagnostico rpido, vasta experiencia y capacidad de juicio son crticos para el xito. D. Soluciones Excepcionales para Problemas Nuevos e Inusuales: El xito del cliente depende del resultado o solucin de un problema de vanguardia que va ms all de la experiencia y especialidad profundas. Para proporcionar soluciones innovadoras, estas prcticas ofrecen

capacidad diagnostica del ms alto nivel, creatividad y conocimiento del estado del arte. Este segmento incluye un nmero muy pequeo de prcticas. Para liderar y manejar eficientemente sus recursos en un mercado segmentado y competitivo las empresas consultoras adoptan varias estrategias. Para manejar la presin sobre sus mrgenes algunas de las consultoras tratan de reducir sus costos introduciendo rutinas ms rpidamente que sus competidores. Otras empresas tratan de mantener su posicin adentro del espectro de la Figura 1.3, creando continuamente nuevos servicios que aaden valor, de esta manera compensando la presin combinada de productividad y de precio.

El papel del consultor Fernndez El rol del consultor. Componentes del rol del consultor: A. Comportamientos a. Orientacin al cliente: i. Tratando de conocer las necesidades y deseos del cliente ii. Tratando de saber lo que al cliente le conviene iii. Intentando incluso anticiparse a ellas iv. Buscando respuestas rpidas y eficaces v. Lo que le obliga a practicar la escucha activa vi. Colaborar constantemente con el cliente vii. Manteniendo escrupuloso respeto a las relaciones viii. Cumpliendo todos los compromisos ix. Dando respuesta rpida a sus consultas, reclamaciones y quejas. x. Creando el mayor valor para el cliente xi. Generando relaciones de mutua confianza xii. Consiguiendo la fidelizacin y lealtad del cliente xiii. Y por tanto la recurrencia. b. Bsqueda de la sinergia interna: i. Conocer los puntos fuertes de sus compaeros, aspectos positivos destacados de sus conocimientos, competencias y aptitudes. ii. Conocer sus propios puntos fuertes iii. Conocer los puntos dbiles y los aspectos negativos de sus compaeros iv. Conocer sus propios puntos dbiles v. Superar las debilidades de conocimientos y competencias vi. Estudiar con qu compaeros se pueden conseguir mayores sinergias en funcin del proyecto en curso vii. Intentar desarrollar las capacidades de relacin interpersonal para facilitar al mximo las comunicaciones viii. Desarrollar tambin las capacidades de trabajo en equipo ix. Practicar la bsqueda del consenso en todas las actividades de grupo

c. Captacin de los conocimientos del entorno: Sintetizar los conocimientos que le puedan resultar necesarios para su desempeo. i. Desarrollar una mentalidad de permanente curiosidad y observacin del entorno. ii. Desarrollar el hbito de relacionar todo lo que se encuentra en su entorno externo con su profesin. iii. Desarrollar el hbito de relacionar todo lo que se encuentre en su entorno interno con su profesin iv. Evaluar el grado de la aplicacin a la empresa y a sus clientes v. Registrarlo todo de manera formal e informal vi. Desarrollar una mentalidad de bench marking B. Actitudes a. Compromiso con la empresa: i. El consultor conozca el proyecto de Empresa ii. Asumir las metas y objetivos de la empresa iii. Debe participar en su elaboracin iv. Debe prestar todo su esfuerzo para alcanzarlos v. Debe mostrar externamente su lealtad con la organizacin vi. Debe buscar el compromiso de los dems b. Compromiso con el equipo: i. Tener claras las metas y objetivos de su empresa ii. Tener claras las metas y objetivos de su unidad iii. Esforzarse por integrarlas con las de la empresa iv. Entender que su equipo est al servicio de su organizacin v. Ejercer como equipo autonoma de alto grado c. Compromiso con el desarrollo de otros: i. Debe sentirse corresponsable del desarrollo de sus compaeros ii. Debe ayudarles a identificar sus limitaciones iii. Debe ayudarles a superar sus limitaciones iv. Debe ofrecer informacin abierta siempre de sus conocimientos y experiencias C. Sentimientos: a. Orgullo de pertenencia: i. Tiene sus objetivos alineados con los de su organizacin ii. Habla siempre excelentemente de la empresa, dentro de ella, pero sobre todo en el exterior iii. Presume de pertenecer a la empresa, alardea de su prestigio e imagen, de sus realizaciones y logros, del ambiente interno iv. Lleva ostensiblemente carpetas o publicaciones con el nombre de la empresa v. Lleva insignias o pines con el nombre de la empresa o cualquier otra seal de identificacin b. Sentido de responsabilidad i. Ante los clientes ii. Ante los dems stakeholders

Ante su empresa Ante su grupo Ante s mismo La obligacin de autoevaluar peridicamente su grado de responsabilidad c. Respeto a los dems i. Actuar con rigor respetando sus compromisos ii. Actuar conforme a las normas y el cdigo de conducta de la empresa iii. Mostrar honradez hacia clientes, accionistas, proveedores y compaeros iv. Esforzarse por comprender y escuchar a los dems v. No sentirse en ningn caso superior a nadie vi. Reconocer las cosas buenas que existen en todos D. Valores a. Autodesarrollo: i. Busca oportunidades de desarrollo ii. Establece y se compromete con su plan de desarrollo personal iii. Busca, mediante lecturas, su asistencia a actividades formativas iv. Se esfuerza por conocerse a s mismo v. Participa en acciones formativas que le permiten cumplir su plan de desarrollo vi. Acepta el cambio de funciones como oportunidad de mejora personal b. Iniciativa creadora: i. Promoviendo y manteniendo un espritu pionero, abandonando la actitud pasiva. ii. Buscando situaciones imaginativas ante los problemas iii. Asumiendo el cambio como una oportunidad de mejora y un estmulo a la creatividad iv. Asimilando nuevas formas de trabajo, nuevas tendencias, y nuevos modelos y herramientas de gestin v. Rechazando los cambios incrementales y lanzndose a acciones rupturistas y revolucionarias c. Sensibilidad a la mejora continua: i. Pensar que absolutamente todo es mejorable ii. Tener un afn permanente de superacin iii. Hacer peridicamente un DAFO personal iv. Marcarse objetivos tensos de mejora v. Elaborar un plan de acciones de mejora Kubr Pag 753 Caractersticas del consultor Actualidad de la consultora en Mxico

iii. iv. v. vi.

Conclusiones

Edgar Schein (1976) Consultora de procesos Etapas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Contacto inicial con la organizacin-cliente Definicin de la relacin, contrato formal y contrato psicolgico Seleccin de un lugar y un mtodo de trabajo Recoleccin de datos y diagnstico Intervencin Reduccin del compromiso Terminacin

La consultora de procesos parte de la suposicin de que la organizacin sabe cmo resolver sus problemas particulares o sabe cmo conseguir ayuda para resolverlos pero, con frecuencia, no sabe cmo usar sus propios recursos eficazmente en una solucin del problema o en la realizacin de la solucin

El consultor experto transmite conocimientos, hace recomendaciones especficas y diagnostica y proporciona soluciones. El consultor de procesos debe aclarar del todo que no propone ninguna solucin determinada como la mejor. Por frustrante que pueda ser para el cliente, el consultor de procesos debe crear una situacin que aumente la capacidad de aqul para producri sus propias soluciones. El consultor quiere incrementar la habilidad del cliente para solucionar problemas, no resolver problemas particulares.

Schein, E. H. (1986) Consultora de procesos: Su papel en el desarrollo organizacional. Fondo Educativo Interamericano. Argentina Gutirrez Antecedentes de la consultora en Mxico La realidad de la consultora en Mxico est compuesta por dos grandes rubros: La consultora de gestin y la consultora en Ingeniera (Gutirrez, 2000). De acuerdo con Gutirrez (2000), a partir de los aos cincuenta comenzaron a desarrollarse empresas dentro del segundo rubro, consultora en ingeniera, quienes brindaban servicios a los Estados en momentos particulares de los proyectos que realizaban. Posteriormente, las empresas fueron especializndose cada vez ms para cubrir las necesidades del gobierno, sin embargo, el crecimiento se limit a algunas instituciones en particular ya que eran quienes requeran de mayor servicio. El rubro de la consultora de gestin comenz a desarrollarse en la segunda mitad de los aos 70 y a partir de ah comenz su crecimiento. Diferentes empresas participaron en este crecimiento, ya que comenzaron a ofrecer estos servicios adems de los que ya brindaban dentro de su rama. Empresas de las reas financieras, econmicas, legales, capacitacin, inspeccin, etctera fueron quines se fueron formando cada vez mejor en los servicios de gestin, para, posteriormente, dar pie al desarrollo de consultores independientes.

A pesar de este crecimiento en la consultora de gestin, ms del 80% de los servicios para instituciones pblicas lo han realizado empresas extranjeras, (Gutirrez, 2000). Y en el mbito de la consultora en ingeniera desde 1995 ha habido un declive gracias a la preferencia de los servicios brindados por empresas extranjeras. Por ello, Gutirrez (2000) seala que el mantenimiento y crecimiento de la industria consultora en Mxico depende, en gran medida de la apertura de convocatorias por parte de las instituciones pblicas. Menciona que no es necesario una ley, sino que lo importante es la definicin clara de obligaciones y responsabilidades tanto del sector de consultora como de las instituciones para permitir la competencia leal con empresas extranjeras. A su vez menciona que las actividades no esenciales para la misin de las dependencias gubernamentales se contraten con empresas externas especializadas y que se regule la competencia con otras instituciones que ofrecen servicios de consultora a pesar de no tener ese propsito esencial, como lo son institutos de investigacin, centros educativos y empresas promovidas por el Estado. En contraste, Angelo Vian (2002) en el congreso Panamericano de Consultora de la Federacin Panamericana de Consultores (FEPAC) del 2002 en la ciudad de Santiago en Chile, seala que es muy importante para el desarrollo econmico de un pas la alianza entre las empresas de consultora y las universidades y centros de investigacin, ya que es la empresa de consultora responsable de identificar las demandas de desarrollo tecnolgico y tomar la iniciativa en el desarrollo de programas de capacitacin que permitan la introduccin de nuevas tecnologas en el mercado.