Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional

Oleh : Dwi Ari Wibawa, SIP, M.M *) I. Kepemimpinan Teh Botol Sosro harus bersaing dengan Coca Cola yang berskala global. Ayam goreng Ny. Suharti, Mbok Berek, Ayam Bakar Wong Solo, harus bersaing dengan McDonald dan Kentucky Fried Chicken. Tukang parkir pinggir jalan harus ‘bersaing’ dengan Secure Parking. Tukang cuci mobil dan tukang sayur pun juga harus bersaing dengan merek global. Intinya persaingan global telah ada di hadapan kita, yang tidak terbayangkan sebelumnya. Situasi global yang kompetitif ini, mengharuskan perusahaan mempunyai kemampuan bertahan dan menang. Namun, strategi yang bagus saja tidaklah memadai. Seorang pemimpin yang handal dibutuhkan oleh perusahaan. Karena seorang pemimpin yang handal bukan saja harus piawai dalam menyusun strategi, tetapi juga dapat menjalankan strategi dengan efektif. Karena pemimpinlah yang akan melahirkan strategi dan sekaligus berupaya keras agar dapat mewujudkan strategi itu. Dalam pandangan (Anthony & Govindarajan, 2003) setiap organisasi terdiri dari elemen-elemen atau bagian yang telah ditentukan fungsi-fungsinya, untuk saling bekerjasama dan saling mempengaruhi, dan tidak ada yang lebih dominan atau lebih utama dari sebagian yang lain, kecuali harus terkoordinasi dalam tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Untuk bekerjanya sebagai sebuah sistem, organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan subunit lainnya yang peringkatnya berada dibawahnya dalam suatu diagram organisasi. Kepemimpinan oleh Kenneth H. Blanchard (Wahjosumidjo, 1985) adalah proses dalam mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok dalam usahanya mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Tanpa kepemimpinan organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau tidak teratur dan tidak akan melahirkan perilaku bertujuan (Keith Davis dalam Sudarwan, 2004 : 18)

1

kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Walaupun demikian. menyatakan kepemimpinan perlu untuk menolong organisasi. tanpa adanya karyawan atau bawahan. bagaimana supaya mereka dapat maju. kepemimpinan tidak akan ada juga. yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. The Strategies for Taking Change”. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya  Legitimate power. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power.  Coercive power.  Expert power. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.  Referent power.Menurut Emil H. Berdasarkan definisi-definisi di atas. Menurut French dan Raven (1968). kemudian memobilisasi perubahan organisasi menuju pandangan baru. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. Hal ini berarti bahwa seseorang yang sanggup mengarahkan atau mempengaruhi orang lain pada satu posisi yang berfungsi sebagai seorang pemimpin. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. 2 . Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. mengembangkan pendangan baru. Warren Bennis dalam bukunya “Leader. reputasinya atau karismanya. yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Kedua. seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Tambunan kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang lain supaya mereka dapat bekerjasama mencapai tujuan yang diinginkan. Kepemimpinan adalah kesanggupan yang dipunyai oleh seseorang untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain menurut kepemimpinannya. Pertama. kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain.

namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. rasa aman dan pengharapan dapat terpenuhi dengan baik melalui penerapan kepemimpinan transaksional. Analisis awal tentang kepemimpinan. kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). menurut hanya dimungkinkan terpenuhi melalui penerapan kepemimpinan transformasional. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. pengetahuan (cognizance). variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. aktualisasi diri. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. II. keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). Kepemimpinan transformasinal dan Transaksional. Menurut teori hierarki kebutuhan tersebut. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. 3 . para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Karenanya hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. Namun.Ketiga. kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. kebutuhan bawahan lebih rendah seperti kebutuhan fisik. Kepemimpinan transaksional dan transformasional dikembangkan oleh Bass (1985) bertolak dari pendapat Maslow tentang tingkatan kebutuhan manusia. sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial).

Sebaliknya. Menurut Yammarino dan Bass (1990). Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. joining in a shared vision of the future. didasarkan pada Pemimpin otoritas birokrasi dan transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Konsep kepemimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. Kepemimpinan Transformasional ( Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. Menurutnya. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. gaya dan kontingensi. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transaksional legitimasi di dalam organisasi.a. serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance". model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. menstimulasi bawahan 4 . pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Disamping itu. Dengan demikian. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi.

dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli 5 . Dalam dimensi ini. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. Dalam dimensi ini.dengan cara yang intelektual. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Dengan demikian. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). menghormati dan sekaligus mempercayainya. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. gaya (style) dan kontingensi. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ideide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.

sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. produktifitas. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Oleh karena itu. dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. memulai proses penciptaan inovasi. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. 6 . Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. dan nous/noos yang berarti pikiran. namun fenomena fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. meninjau kembali struktur. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan.sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership).

2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri. Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. Kedua. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik. Pertama. pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya. dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan : 1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan. Misalnya. nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja. kekaguman. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan. inspirasional. 7 . mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif.  Karismatik. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual.Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan.

Bycio. Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual berkorlasi positif dengan extra effort. dkk. Jadi. Zalesnik (1977. pemimpin yang dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mapu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan.  Stimulasi Intelektual. 1985) mengatakan. Menurut Yukl (1998. bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui 8 . Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass. melalui stimulasi intelektual.  Perhatian secara Individual Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. 1998. Maksudnya. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru. dalam Bass. Inspirasional.pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Deluga. pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan . kepercayaan. system nilai. sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual. harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang.

Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi. diharapkan dengan pendidikan tinggi dapat menjadi orang yang kreatif. Management by-exception menekankan fungsi managemen sebagai kontrol. Selain itu. nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan. hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. pemimpin betransaksi dengan bawahan. Kepemimpinan Transaksional Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional.tindakan konsultasi. Respon positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan meningkatkan upayanya atau melakukan extra effort untuk mendapatkan hasil kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Keller (1992) bahwa mereka yang mempunyai tingkat pendidikan tinggi mempunyai minat mendalam dalam menghadapi tantangan kerja dan bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi dapat mendukung memberi respon terhadap kepemimpinan transformasional. berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. pimpinan 9 . b. menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan. Sedangkan bass (1985) mengatakan. pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya. Heater dan Bass (1998) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih menarik bagi karyawan yang berpendidikan tinggi karena karyawan yang berpendidikan tinggi mendambakan tantangan kerja yang dapat menambah profesionalis dan pengembangan diri. Praktik management by-exception. kepemimpinan transformasional lebih memungkinkan muncul dalam organisasi yang memiliki kehangatandan kepercayaan yang tinggi juga berpendidikan tinggi.

amat gamblang memperlihatkan karakter dari kepemimpinan transformatif itu. (1995) kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. pemimpin transformasional menyuarakan cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan. Di sini animo utama dari pemimpin adalah perbaikan kondisi bawahan. standar kerja. tanggung jawab sosial lewat empati. Pertama. pemimpin transformatif tidak menggurui. melainkan pendamping dan partner bagi bawahannya 10 . IV. Ketiga.. Landasannya ialah bahwa setiap orang berharga baik bagi dirinya maupun bagi orang lain. Dengan kata lain. melainkan mengaktifkan para pengikut untuk melakukan inovasi-inovasi untuk bangkit dari keterpurukannya. pemimpin membangkitkan kesadaran dari pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran. penugasan kerja. Urgensi Kepemimpinan Transformasional Gary Yulk dalam Leadership in Organization (1989). perhatian pemimpin transformatif juga terkait dengan perbaikan kualitas moralitas dan motivasi dari bawahan yang dipimpinnya. Kedua. Menurut Bycio dkk. Karena itulah ia harus diangkat dan dihargai secara total. Jadi ia membawa bawahan keluar dari kondisi keterpurukannya menuju kondisi yang lebih baik. fokus kepemimpinan transformatif pertama-tama terarah pada kepentingan bawahannya. keadilan. Upaya itu diwujudkan dengan kebijakan-kebijakan yang memungkinkan perbaikan itu. dan penghargaan. pemimpin transformatif berupaya untuk memberikan perhatian pada nilainilai etis. Artinya.mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar. Jadi. Di sini Yulk memperlihatkan bahwa seorang pemimpin bukan sebagai penentu segalanya.

dan mengadakan kontrol secara serial (berkala). Para peneliti menarik kesimpulan bahwa ada tiga dimensi perilaku kepemimpinan yang mempunyai kaitan sangat erat dengan keberhasilan kelompok kerja. yaitu asumsi bila seorang pemimpin aktif memberikan contoh. Pemimpin yang baik tidak bersifat kekanak-kanakan. Bila seorang pemimpin hanya memerankan diri sebagai anggota. Oleh sebab itu. ada semacam konsistensi. kredibilitas adalah modal terpenting dalam kepemimpinan. Jika bawahan tidak percaya pada pembawa berita apalagi mempercayai isi beritanya. produktifitas kelompok akan meningkat. Dalam sistem seperti ini intensi penguasa adalah meningkatkan kesadaran pengikutnya akan masalah-masalah konkret dan memandang masalah itu dari perspektif yang baru. seorang pemimpin dituntut untuk menunjukkan kredibilitasnya sebagai seorang pemimpin. kepemimpinan transformatif mengandung muatan stimulasi intelektual. Begitu penting kredibilitas ini bagi seorang pemimpin. produktifitas akan menurun. Kelima. Dalam konsep kepemimpinan transformasional. berpandangan jauh ke depan. pimpinan hanyalah bekerja berdasarkan kekuasaan sehingga tidak akan mampu menjalankan secara efektif. kepemimpinan transformatif menghidupkan dialog dalam strata sosial lewat komunikasi politik yang sehat. dewasa. Asumsi tentang peranan pimpinan. dan sejumlah predikat lainnya. melaksanakan. sebaiknya pemimpin adalah orang yang mampu membuat rencana.Keempat. Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Sudarwan (2004 : 137 – 138) menyebutkan secara luas adanya penelitian tentang perilaku kepemimpinan dihubungkan dengan kepuasan dan produktifitas pada usaha industri pada Pusat penelitian Universitas Michigan. Dialog ini mengandaikan adanya keterbukaan dan visi yang jelas dari seorang pemimpin. yaitu : 1. melainkan mempunyai kemantapan. dan memberi contoh yang lebih bermakna daripada hanya sekedar menyampaikan kata-kata atau verbalisme. Bagaimana mungkin seorang pimpinan bisa 11 . Jadi. Pemimpin harus mampu menciptakan kesesuaian antara kata dan perbuatan. sehingga seorang pemimpin dipercaya oleh bawahannya. V. Tanpa kredibilitas ini.

Pemimpin transformasional akan menginspirasi bawahannya untuk maju. Dalam hubungannya dengan pengawasan. ia akan menjadikan bawahan untuk menjadi seorang pemimpin juga tanpa merasa tersaingi. apapun bentuk dan jenis pekerjaan yang ada di organisasi itu. memahami pentingnya mendengarkan masukan dari karyawan. Jenkins menambahkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan. hasil penelitian menunjukkan bahwa manusia organisasi akan lebih produktif bila kepadanya diberikan sejumlah otonomi atau kesempatan berdiri sendiri dalam melaksanakan tugasnya dan hal ini berhubungan dengan kepuasan kelompok baik dari diri pengawas maupun anggota yang diawasi. jika pimpinan tersebut tidak dipercaya bawahannya. Judge dan Locke (1993) menegaskan pula bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. 12 .mengarahkan pegawai ke arah tujuan. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. menstimulasi Pemimpin intelektual bawahannya. Semua ini akhirnya akan memberi kontribusi positif bagi perusahaan. pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Bill Marriot percaya bahwa karyawan yang merasa diperhatikan. Bill Marriot. memperhatikan. tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan. pendiri rangkaian hotel bertaraf internasional. 2. menghargai dan membina hubungan baik dengan karyawan. Mereka dengan sendirinya akan melakukan yang terbaik dalam melayani pelanggan juga dengan kualitas layanan nomor satu. Hotel Marriot. adalah salah satu penentu produktifitas kelompok kerja di dalam organisasi. Disinilah peranan pemimpin transformasional dalam melibatkan secara aktif bawahannya dalam proses kinerja manjadi sangat penting. Ketelitian pengawasan. Dalam transformasional konsep adalah kepemimpinan pemimpin yang transaksional. didengarkan dan dihargai akan merasa hasil kerja mereka tidak sia-sia.

pemimpin transaksional menuntut adanya perhatian secara Individual seorang pimpinan terhadap bawahan. Dalam kaitan dengan Kepemimpinan transaksional. 3. dalam Bass. Karyawan akan menikmati lingkungan pekerjaan. sehingga organisasi akan menghemat biaya yang berkaitan dengan turnover karyawan b. Perusahaan juga akan memperoleh keuntungan dengan melibatkan karyawan dalam memperbaiki proses perusahaan. Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. diantara 3 prinsip mutu yang merupakan konsep dasar dari total quality adalah keterlibatan total. memperbaiki proses dan memuaskan pelanggan. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual 13 . Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. antara lain : a. mengurangi hukuman atas kesalahan dan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan anggotanya. yaitu perhatian dari atasannya untuk dapat meningkatkan produktifitas kerja. yaitu pemimpin tidak melihat apapun dari bawahan kecuali pelaksanaan pekerjaan dan penilaian kinerja hanya ditentukanm atas keberhasilan seseorang melaksanakan pekerjaanya. Zalesnik (1977. c. Karyawan pada semua level diberikan wewenang/kuasa untuk memperbaiki output melalui kerjasama dalam struktur kerja yang fleksibel untuk memecahkan persoalan.Dalam konsep Total Quality Manajemen. Hal ini dapat ditempuh dengan jalan memberikan perhatian khusus pada masalah kesehatan. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja. sehingga akan tetap tinggal dalam jangka waktu yang lama . 1985) mengatakan. Orientasi terhadap bawahan. Karyawan yang diperhatikan. Kebalikan dari orientasi kepada bawahan adalah orientasi terhadap tugas. sehingga akan memberikan hasil pekerjaan yang terbaik sehingga hal ini akan berimbas pada performace perusahaan. Adanya perbaikan terus menerus terhadap kualitas perusahaan. Pendekatan ini dimulai dengan kepemimpinan manajemen senior yang aktif dan mencakup usaha yang memanfaatkan bakat semua karyawan dalam suatu organisasi untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) di pasar yang dimasuki.

yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi. Hal tersebut karena praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti perluasan nilainilai. Kesimpulan Jika seorang pemimpin menerapkan gaya Kepemimpinan transformasional akan menunjukkan hasil yang lebih baik dibanding kepemimpinan transaksional. Uraian diatas menunjukkan kaitan erat antara pemimpin transformasional dengan kinerja suatu organisasi VI. Dan diantara elemen pendukung dalam keberhasilan TQM juga ditekankan adanya komunikasi. dimana komunikasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. 14 . nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. memberi pengarahan dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan. tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada upaya bawahan karena dengan terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi membuat bawahan mempertinggi motivasi dalam mencapai hasil kerja yang lebih optimal dan membuat bawahan berupaya lebih keras dengan bekerja lebih baik. Secara ideal manajer harus bertemu secara pribadi dengan karyawan untuk menyampaikan informasi.

Arif. BPLK.pemimpinunggul. (2002). Daniel dkk (2005). Dawam & Herman Matondang. Suara Pembaharuan Daily Wahyusumidsjo. Edisi Ketiga. “Model Kepemimpinan dan Kepemimpinan Agribisnis Masa Depan”. Kasdin (2003). Salemba Empat.Sumber Acuan Danim. “Urgensi Pemimpin Transformatif”.com http://www.go. Graha Indonesia.com *)Penulis adalah pegawai Seksi Pencairan Dana KPPN Rantauprapat 15 . Materi Pokok Pengelolaan Keuangan Negara. Mujiasih. (1999) “Kepemimpinan dan Motivasi”. Jakarta Sihotang. “Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok”. Sudarman (2004). “Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional” Goleman. (2005). Asdi Mahasatya. Endah & Sutrisno Hadi. Gramedia. Jakarta Sudarto. Jakarta http://www.depdiknas.pshycology. Jakarta Daryanto. Jakarta Robert N Anthony & Vijay Govindarajan (2000) “ Sistem Pengendalian Manajemen”. “Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi”.id http://www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful