Masters in Business Administration

Gestion de projet d’introduction de nouvelles opérations de réparation de pièces sous garantie

General Electric Healthcare

Mathew Cyriac Tuteur du mémoire : M. Samuel Nonju Responsable du stage : Mme Véronique TEISSIER

Mathew Cyriac

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Sommaire
1 L’entreprise .............................................................................................................................6 1.1 Le groupe General Electric..............................................................................................6 1.2 GE Healthcare...................................................................................................................7 1.3 Gamme de produits et de services.....................................................................................8 1.4 Forces et faiblesses de GE Healthcare............................................................................10 1.5 Avantages concurrentiels ...............................................................................................11 1.5.1 Analyse de Porter sur la technologie Scanner ........................................................11 1.5.2 Analyse de la concurrence.......................................................................................12 1.6 Stratégie de GE Healthcare.............................................................................................12 1.6.1 Stratégie passée........................................................................................................12 1.6.2 Stratégie future.........................................................................................................13 1.7 Nouvelle démarche logistique dans situation de la crise ...............................................14 2 Description des travaux effectués.........................................................................................15 2.1 GPRS..............................................................................................................................15 2.1.1 L’équipe SWaP.......................................................................................................17 2.2 Préparation de la duplication du processus.....................................................................18 2.2.1 Présentation du projet initial....................................................................................18 2.2.2 Rassemblement des données GPRS US...................................................................20 2.3 Mise en œuvre de la duplication....................................................................................22 2.3.1 Présentation de l’outil eNPI..................................................................................22 2.3.2 Les tâches préliminaires.........................................................................................23 2.3.3 Mise en évidence de l’intérêt du projet.................................................................23 2.3.4 Phase opérationnelle du projet.................................................................................24 2.3.5 Les missions menées en parallèle............................................................................25 3 La gestion de projet en entreprise..........................................................................................26 3.1 Définition générale.........................................................................................................26 3.2 La méthodologie ............................................................................................................27 3.2.1 Constitution de l’équipe projet.................................................................................27 3.2.2 Le cahier des charges..........................................................................................28 3.2.3 Découpage du projet................................................................................................28 3.3 Détail des tâches..............................................................................................................29 3.3.1 Phase préparatoire....................................................................................................29 3.3.2 Phase de réalisation..................................................................................................31 3.3.3 Phase de fin de projet...............................................................................................32 3.4 Outils servant à la gestion de projet...............................................................................32 Mathew Cyriac Page 2

3.4.1 Le diagramme de Gantt............................................................................................32 3.4.2 Le plan PERT...........................................................................................................33 3.5 Élaboration des principaux concepts durant ma mission ...............................................33 3.5.1 La méthodologie......................................................................................................33 3.5.2 Outils utilisés pour gérer le projet............................................................................37 3.5.3 Conclusion de ma mission.......................................................................................38 3.6 Analyse de la phase de réalisation..................................................................................39 Conclusion...............................................................................................................................41 Annexe 1: Procédure générale SWaP......................................................................................42 Annexe 2 : Analyse des Concurrents.......................................................................................43 Bibliographie............................................................................................................................45

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Remerciements
Cette mission n’aurait pas été réalisée sans la collaboration de toutes les personnes qui m’ont suivi de près ou de loin durant mon stage. Je voudrais donc leur adresser mes remerciements les plus sincères. Tout d’abord à Robert Heidsieck Manager de GPRS Europe (Global Parts and Repair Solutions). Il a su m’en cadré durant tout mon stage. Son expérience et sa vision globale du GE Healthcare m’ont permis de mieux comprendre les enjeux de ma mission et de pouvoir mieux m’intégrer. Je le remercie pour le temps qu’il m’a accordé pour m’expliquer le fonctionnement du département GPRS et pour sa patience lorsque j’avais du mal dans l’exécution de certaines tâches de ma mission. Un grand merci à mon manager opérationnel, Véronique Teissier Europe SWaP leader. Elle m’a permis de comprendre le processus de SWaP et m’a accompagné dans ma mission. Je tiens à la remercier pour sa disponibilité pendant les moments clés de la mission. Elle a toujours été prompte à me donner toutes les conseils concernant les procédures de réparation sous garantie et des techniques de communication avec des fournisseurs.

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Cette mission a pour but de récupérer le crédit des pièces défectueuses. la maintenance de la relation fournisseur. le temps de cycle des pièces introduites et réduire les coûts de transport. j’ai eu la chance de bénéficier d’une grande autonomie et de la disponibilité de manager. Dans la suite du rapport je reviendrai en détail sur ma mission d’introduction de nouvelle démarche de gestion de relation fournisseur et sur l’aspect de gestion de projet. La mission qui m’a été confiée m’a permis e découvrir la gestion d’un projet d’introduction d’un nouveau projet dans le service de réparations sous garantie. De plus. afin de suivre mon projet professionnel personnel.Introduction Lors de ma deuxième année j’ai choisi de suivre un Masters in Business Administration mené à l’IIP Paris. Pour clôturer ma dernière année j’ai effectué mon stage à General Electric Healthcare au sein du département GPRS (Global Parts and Repair Solutions). Les grands groupes comme General Electric Healthcare ont très tôt compris l’intérêt du service qui est devenu un atout marketing au fil des années. du processus leader et de l’ensemble de l’équipe pour rendre le projet plus dynamique et efficace. Par ailleurs le fait de travailler en collaboration avec des équipes opérationnelles des USA et Asie m’a fait prendre conscience du travail en synergie afin de tirer partie de tous les savoirfaire. les appareils sont très couteux. Ce travail impliquait d’utiliser une application spécifique aux introductions de pièces et de suivre les procédures internes à GE Healthcare. La gestion des pièces de rechanges est organisée au sien du département GPRS. Dans le secteur de l’imagerie médical. Mathew Cyriac Page 5 .

1 Le groupe General Electric Activité General Electric est une multinationale américaine dont les activités sont réparties en 6 grands business. traitement de l’eau. NBC Universal est la chaîne de diffusion d’information et de divertissement. Le groupe oriente sa stratégie vers la détection précoce des maladies et le support aux médecins dans la définition de traitements personnalisés. des assurances commerciales.410 milliards $. pétrole. GE Infrastructure est un fournisseur de technologies fondamentales aux pays en voie de développement (aviation. production et marketing de divertissements.1 L’entreprise 1. des programmes de financement. Mathew Cyriac Page 6 . GE Commercial Finance propose des solutions de prêts. l’éclairage sous toutes ses formes.. Celui-ci fournit une multitude de modalités destinées aux particuliers ainsi qu’à l’industrie. énergie.).520 milliards $ US en 2008 soit un résultat net de 17. C’est un fournisseur de produits financiers et de crédits aux particuliers et entreprises. GE Money est l’ancien GE Consumer Finance. GE Industrial est la division historique de GE.. services de finance d’équipement. GE Healthcare est le leader mondial dans le développement de nouvelles solutions pour le traitement des patients. Elle a réalisé un chiffre d’affaire de 182.

Il comprend l'échographie. des hôpitaux et des centres hospitaliers régionaux ou universitaires. de laboratoires de cathétérisme cardiaque. systèmes de gestion des données mobiles fluoroscopiques systèmes d'imagerie. cette branche comprend l’imagerie par rayons X. ECG. fabrique et commercialise des agents d'imagerie médicale utilisés au cours de la procédure de numérisation procédures à mettre en évidence les organes. de tissus et de fonctions dans le corps humain. • GE Healthcare Clinical Systems. • GE Healthcare Life Sciences. • GE Healthcare Surgery fournit des outils et des technologies pour les interventions et les soins cardiaques. le plus développé. GE Healthcare emploie à travers le monde plus de 327 000 personnes engagées dans la prestation de services aux professionnels de la santé et à leurs patients dans plus de 100 pays. de fabrication biopharmaceutique et technologies cellulaires. ainsi que dans les pays à faible coût de main d’œuvre (Inde. • GE Healthcare médical diagnostic. Il fait également des systèmes et des équipements pour la purification de produits biopharmaceutiques. Israël et Hongrie). La production est répartie entre ces trois emplacements. Mexique. cette branche offre une gamme de technologies de soins de santé et de services pour les cliniciens et les administrateurs de soins de santé. • GEMSAs : le pôle asiatique (siège social à Yokohama). Giles au Royaume-Uni et pèse 17 milliards de dollars en 2007. de navigation et de visualisation 3D instrumentation. des cliniques privées. • GE Healthcare IT. Les clients de GEMS sont des cabinets. la mammographie numérique.1. de diagnostic des systèmes de surveillance. La branche GE Healthcare Global diagnostic imaging anciennement appelé GE Medical systems était divisée en trois pôles (zones géographiques) : • GEMSAm : le pôle américain. densitomètre osseuse. Cette division produit de technologie pour la découverte de médicaments. la résonance Magnétique (MR) et les technologies d’imagerie moléculaire. Chine. dont le siège social est situé à Milwaukee.2 GE Healthcare GE Healthcare a son siège à Chalfont St. GE Healthcare compte actuellement 6 business de base: • GE Healthcare Global diagnostic imaging. elle fournit des solutions de technologie de l'information pour les soins de santé clinique. Dorénavant il n’y a plus que deux pôles : Amérique et International. la tomodensitométrie (CT). Mathew Cyriac Page 7 . • GEMSEu : le pôle européen (siège social à Chalfont St Giles en Angleterre). cette branche recherche.

au Moyen-Orient et en Afrique. produit et commercialise des systèmes d'imagerie par résonance magnétique (IRM). des systèmes dédiés à la médecine nucléaire et à l'échographie ainsi qu'une gamme exhaustive de solutions informatiques pour le développement des réseaux internes et externes entre hôpitaux et systèmes d'archivage. Les activités de la CGR sont alors progressivement regroupées sur le site de Buc (Yvelines). de scanographie. GEMS .3 Gamme de produits et de services GE Healthcare Technologies conçoit. d'imagerie et de monitorage cardiovasculaire.  1987 : Fusion avec une société française : la Compagnie Générale de Radiologie (CGR. de radiologie. Aujourd’hui. de l’Europe occidentale et de l’Europe de l’Est.Europe (GEMSE) compte 4000 employés à travers 62 pays. Le diagnostic médical par image comporte 4 modalités principales : RADIOLOGIE IRM ULTRASONS MEDECINE NUCLEAIRE Ces 4 modalités s'appliquent dans les domaines médicaux suivants: Ì Radiologie Ì Santé de la femme Ì Cardiologie Ì Urologie Ì Chirurgie Ì Oncologie Mathew Cyriac Page 8 . de mammographie. faisant partie à l’époque du groupe Thomson) et devient General Electric CGR.  1993 : La société prend le nom de GE Medical Systems Europe pour affirmer l’image forte et cohérente du groupe mondial. Elle propose une gamme complète de systèmes d’imagerie médicale à ses clients. 1. tout en revendiquant une présence locale.L’implantation de GEMS en Europe date des années 40.

densité minérale osseuse) Accessoires et fournitures : (radiologie.CompreCare alimentée par Clinical (services avec un unique contact spécifique. bilan des tâches. systèmes d’information cardiovasculaire). vérification de disque).Assistance sur site : centre d’assistance en ligne(artéfacts de diagnostic). formation en ligne). administration à distance des bases de données). apprentissage des solutions. arrêt sur les petits équipements de radiologie et les consommables médicaux  Tubes à rayonsX Les services suivants : . gestion des biens et autres. mammographie. outils de diagnostic (Audit) comme PPA (analyse du tube PM). dominance de GE Healthcare sur le secteur et connaissance du marché doublé de l’expérience de GE Capital…). assistance à l’installation. . outils de diagnostic actifs. . . conformité légale. Mathew Cyriac Page 9 . . rapports d activité détaillés via Sophie9000 …). archives de longue date. contrôle à distance du trafic. échographie.ROC : centre d’exploitation à distance (Réseaux PACS mondiaux : visualisation immédiate des alarmes.ILink : solution sous internet (connexion interactive directe avec GE depuis la console du système. cardiologie. eFlexTrial. QIA (analyse qualité image. . et Technologies de l’information (GEHC IT. maintenance préventive.GE Heathcare Financial Services Europe (branche européenne de la première organisation mondiale de services financiers dédiés au secteur médical. SIR/ PACS)   Station de travail et applications multi-modalités Applications cliniques de pointe Gynécologie/ Obstétrique (échographie. fournitures clients et soins patients).A cette large gamme de produits il faut ajouter : Les produits suivants : Systèmes de surveillance (Moniteurs patients.Le I-center : gestion de l’équipement. mise à niveaux des logiciels. contrôle des dépenses…). vérification de la configuration du système.Sophie 9000 : un logiciel avancé de gestion des biens (stock. rapports de l’aide à la prise de décision. .

Ce ne sera peut être plus un avantage concurrentiel. Il existe ainsi un risque d’arriver trop tard sur le marché avec moins d’impact.1. Menaces  Concurrence scanner importante. Renommé de la marque GE comme étant une société vendant des produits et services de haute qualité   Société innovante Société de services.  Croissance du marché scanner lié au vieillissement de la population.  Progrès technologiques attendus en PET (Positron Emission Tomography). Influencé par la crise financière mondiale. deviendra la modalité de choix pour l’étude de tumeurs/cancer.4 Forces et faiblesses de GE Healthcare Analyse SWOT Forces   Position de leader Faiblesses  Difficile respect du « time to market » : l’organisation matricielle de GEHC avec une démarche de lancement de nouveaux produits procédurale est longue.  Possibilité de se différencier encore des concurrents avec de nouveaux produits.  GE possède beaucoup plus de modalités que ces concurrents ce qui peut l’emmener à se disperser. proche du client Opportunités  Tendance des marchés cardiaque et oncologique à la croissance compte tenu de l’évolution technologique scanner et de l’évolution des pathologies du cœur et des cancers. des clients principaux de GEHC ralentissent le cycle de renouvellement des machines médicaux ainsi l’entreprise face actuellement une grande chute des commandes et une diminution du marché  Mathew Cyriac Page 10 .

Le risque associé aux autres techniques d’imagerie médicale dépend de l’avancée technologique de la recherche dans ces modalités et des apports cliniques qu’elle pourrait apporter. le pouvoir de négociation de GE est très fort. bien que l’une des technologies les plus simples 1.5.1 Analyse de énormément d’investissements en R&D. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Faible : GE produit lui-même les éléments technologiques clés de ses produits. Aujourd’hui. le scanner a l’avantage d’être très peu contraignant pour le patient et pour ses utilisateurs (ergonomie) et les récentes avancées technologiques permettent désormais d’envisager de travailler sur de nouveaux organes comme le cœur et sur de nouvelles applications interventionnelles (oncologie).1. fort de sa simplicité (tube et détecteur tournant autour des organes) et de son efficacité. Fort : car il s’agit d’un achat coûteux. outre la rapidité d’exécution et la qualité des images de scannographie. Pourvoir de négociation des Clients : Concurrence : Forte : guerre technologique entre les quatre principaux acteurs. et démontrée (étant donné le changement dans les habitudes de travail important des urologues nécessitant la délivrance d’une formation adaptée) Pouvoir des Produits de substitution : (autres équipements d’imagerie médicale) Faible à Moyen : les produits de substitution sont évidemment les autres sytèmes d’imagerie médicale. l’imagerie scénographique a le vent en poupe et constitue davantage une menace pour les autres modalités que l’inverse. Ainsi la valeur ajoutée clinique doit être importante. De plus.5 Avantages concurrentiels Nouveaux Entrants Faible : La Scanographie. demande Porter sur la technologie Scanner longue expérience du milieu médical et de ses problématiques. d’imagerie médicale. En effet. Mathew Cyriac Page 11 .

Europe : Paris (France) et Budapest (Hongrie). Son successeur Jeff Immelt compte poursuivre une politique de réduction des coûts sur les activités de production et les activités de design et d’ingénierie. Dans un second temps. .1. tout en adoptant une organisation selon 3 pôles géographiques : Amériques. USA).6 Stratégie de GE Healthcare 1. en instaurant une politique de réduction de coûts au sein de GEHC. la production consiste en l’assemblage de sous ensembles achetés pour 50% à des fournisseurs basés dans des pays aux coûts faibles.2 Analyse de la concurrence1 Répartition des parts de marché mondiales Autres 20% GEMS 40% Siemens + Philips + Toshiba 40% 1. en délocalisant ces activités vers des pays aux taxes et main d’œuvre moins chères (Mexique. Hongrie. il répond à la politique générale de diminution du taux de remboursements santé. Ainsi. Ainsi les coûts de la production se répartissent en 80% pour l’achat de matières premières et 20% de main d’œuvre (cette dernière étant basée à 60% dans ces mêmes pays). México City (Mexique). .Amériques: Milwaukee (WI. il réinvestit les économies qui en découlent dans deux « businesses ». Chine et Inde). Bangalore (Inde). Fin des années 80 jusqu’au milieu des années 90. Conséquences pour la production et la R&D : GEHC mise sur la logistique bien plus que sur la production en achetant l’essentiel de ses pièces de base. Asie et Europe.1 Stratégie passée En 1987. Shanghai (Chine).Asie : Tokyo (Japon). instaure une politique de globalisation. il existe un site d’assemblage (voire deux en Asie) de premier niveau ne nécessitant pas un niveau technologique important « Feeding plant » et un site d’assemblage de second niveau à forte composante en Haute technologie « site mère ».6. Mathew Cyriac Page 12 . Ainsi aujourd’hui et pour chacun des « pôles ». John Trani à la tête de GEHC. Tout d’abord. il crée une nouvelle filiale concernant les services des 1 Voir l’analyse de la concurrence en annexe 1. .5.

il investit dans le développement des ventes et du marketing. sur les marchés clés. . GE Healthcare veut tirer profit du formidable boom économique que vivent les nouveaux pays industrialisés comme la Chine. il vise à ce que GEHC devienne bien plus qu’une compagnie d’équipement médical aux yeux des clients. pré-symptomatique de détection et de prévention des maladies. Jeff Immelt.… Avec la croissance de la population et le vieillissement mondiale augmente dans ses régions. Il en découle alors que les dépenses de santé augmentent. Et ensuite.Il déploie une nouvelle organisation et renforce les équipes de vente et marketing. De plus. la Russie. Des programmes informatisés de suivie à distance seront offert aux 600. . Ce changement est destiné de dynamiser la division GE Healthcare.Grâce à une réorganisation générale de la structure de GEHC.technologies de l’information sur la base d’une des compagnies acquises. le géant dans le domaine d’équipement d’imagerie médicale.6.000 employés de General Electric. Le groupe cherche à conquérir de nouveaux marchés afin de continuer de croître. 1. Cela passe par des investissements constants dans la recherche de produits biopharmaceutiques. CEO de General Electric a annoncé un changement de stratégie qui va dans cette période de crise injecter dans cette division 3 milliards de dollars sur 5 ans pour élargir l’offre de ses produits dans le domaine de l’auto diagnostique créant des produits plus abordable en se focalisant sur la prévention et le suivie des pathologies touchant les personnes âgées. l’Inde. Mathew Cyriac Page 13 . Par ailleurs GE veut rester fort dans le monde entier et entend toujours se différencier de ses concurrents sur le marché de la santé. les pays du Golf etc. Les actions de renforcements des ventes et du marketing portent sur trois types d’actions : . Cela s’accompagne par la construction de nouvelles structures hospitalières équipées des toutes dernières technologies.Il intensifie la présence de GEHC dans les congrès internationaux en impliquant la compagnie dans l’organisation de symposium dont les interlocuteurs sont choisis parmi les leaders d’opinion locaux. suite à la récession globale. La vision du groupe pour l'avenir est de permettre un nouveau modèle de soins axés sur un diagnostic plus précoce. Conséquences sur la stratégie Marketing : GEHC dépense entre 10 et 15 millions de dollars pour le déploiement de la stratégie produit et les campagnes marketing.2 Stratégie future GE Healthcare International a atteint une taille critique dans ses marchés d’origine.

7 Nouvelle démarche logistique dans situation de la crise Comme une conséquence de la crise économique. Le groupe entend proposer des produits adaptés au marché locaux. les besoins sont les mêmes. Il entend capturer la croissance en proposant des solutions adaptées aussi bien aux hôpitaux communautaires qu’aux hôpitaux High Tech. En Océanie. des produits en cours avec une promis de garantie.55 milliards de dollars et un recul de ses profits de 22 % à 422 millions de dollars. GE Healthcare doit continuer à gagner des parts de marchés grâce à une bonne stratégie marketing et en investissant dans sa force de vente. Mathew Cyriac Page 14 . cycle efficace et efficience du transport etc. Le groupe entend créer des business adaptés aux marchés locaux et gagner des appels d’offre dans les grands projets d’infrastructure. une nouvelle démarche nommée de SWaP (Supplier Warranty Program) voit le jour. soit relation stable de client fournisseur. la qualité et des solutions adaptées à chaque marché. Du fait que l’entreprise va avoir des pièces qui tombent en panne au cours de la période d’utilisation. le marketing. La Chine est le marché en grande expansion. La tendance actuelle est au vieillissement des patients. la tendance est à la création d’infrastructures et à la privatisation des structures de santé locales. oncologie. Le groupe a déjà implanté de nombreuses structures de production.Appréciation de la stratégie future En Europe GE Healthcare est bien implanté. au lieu de lancer nouvel approvisionnement du fournisseur original. Au niveau de la fonction logistique. 1. l’enjeu reste de perfectionner l’utilisation la chaîne logistique et mieux profiter des ressources dans la main. la récession économique porte un problème critique à l‘entreprise et une stratégie de la baisse des coûts globales a aussi montré une valeur importante à moyen long terme. Neurologie. Cependant. au Moyen-Orient et en Russie. Les opportunités sont de continuer à proposer des appareils performants en: cardiologie. En Afrique. GE Healthcare a connu une chute de 9 % de ses ventes sur le premier trimestre 2009 à 3. Afin de conquérir de nouveaux marchés la stratégie de GE Healthcare international passe par des points importants: l’innovation. ce programme va serrer en même temps le lien entre GE et ses fournisseurs. En dehors de tirer profit par en tant que “net saving”. Alors l’objectif dans ce contexte va plutôt de baisser le coût d’approvisionnement en augmentant l’efficience des ressources actuelles. les hôpitaux et cliniques différent l’achat de scanners et autres appareils de diagnostique.

82% des commandes sont livrées en moins de 24 heures . 4 Voir organigramme du département GPRS Europe en Annexe Mathew Cyriac Page 15 . Il est organisé en source pôle c’est à dire en fonction de la localisation géographiques des fournisseurs des pièces détachés. Certains chiffres clés…. . J’ai travaillé sein du département GPRS: Global Parts and Repair Solutions. .7 fuseaux horaires sont couverts par l'Europe . achats. vente.2 Description des travaux effectués Comme dans toute grande entreprise on retrouve chez GE Healthcare les départements marketing. Europe et Asie. De ce fait les pièces des appareils sont régulièrement changées. finance.1 GPRS J’ai effectué mon stage à GE Medical System Europe situé à Buc dans le département des Yvelines.75% des commandes sont livrées dans les délais suite à une commande du FE (Field Engineer)3. GPRS est un département qui fourni un service aux clients de GE Medical Systems.1 client passe une commande chaque minute au niveau mondial . Afin de rendre la compréhension de mes travaux plus aisée je vais décrire succinctement l’environnement dans lequel j’ai travaillé. Ce département s’occupe de la gestion des pièces détachées des différents produits de GE Healthcare. 2. Due à l’évolution rapide de la technologie le cycle de remplacement des bases installées s’est raccourci et s’est stabilisé à environ 10 ans. On retrouve donc une équipe GPRS dans chaque pôle: Amérique. service etc… Le service regroupe plusieurs sous-départements dont GPRS (Global Parts and Repair Solutions).36% des pièces livrées sont retournées inutilisées Organisation Le département GPRS Europe4 est composé de 8 principaux services : • Programs and support • PPLM(Part and product Life cycle Management ) • Asset Consumable • Asset Repairable • Customer Solutions • Distribution • Internal Repair • SWaP (Supplier Warranty Programs) 2 3 Le circuit de fournisseurs Technicien effectuant les opérations chez le client. Cette organisation au plus proche de la « supply chain »2 lui permet de respecter les délais et d’intégrer un haut degré de qualité.

Le département GPRS gère plusieurs modalités : • Mammographie • Vasculaire • MR (Magnetic resonance) • PET (Position Emission tomography) • Ultrasons • Médecine nucléaire GPRS travaille en collaboration avec les entrepôts qui sont des magasins servant de grands centres de stockage des pièces détachées. Et tout en bas les petits entrepôts régionaux disséminés dans chaque pôle. Saint-Witz en France et Singapour. Mathew Cyriac Page 16 . En haut de la pyramide on retrouve 3 grands entrepôts: Chicago. Pour les pièces réparables GE a une double stratégie : d’une part la réparation en interne mené par l’équipe Internal repair et d’autre part l’externalisation d’une grande partie des réparations chez des fournisseurs originaux. Les pièces consommables sont des pièces qui suite à une panne sont remplacées par des pièces neuves. Les pièces défectueuses envoyées par les FE sont scrap c'est-à-dire qu’elles sont détruites. GPRS gère deux types de pièces détachées: les consommables et les réparables. GEMS tend à externaliser la gestion de l’ensemble des entrepôts à la compagnie de transport et de logistique UPS.

Mathew Cyriac Page 17 .1 L’équipe SWaP General Electric Medical Systems produit des systèmes complexes qui connaissent de nombreuses évolutions au cours de leur vie. Comme son nom l’indique c’est l’équipe qui s’occupe des réparations (externe et interne) des pièces détachées chez des fournisseurs originaux. Celui-ci détermine chaque semaine les réparations prioritaires pour pouvoir alimenter les stocks des pièces réparées et ainsi satisfaire la demande. L’ensemble de ces pièces appartient à la base installée des appareils General Electric dans le monde. L’équipe SWaP prend en charge conjointement les pièces réparables avec des fournisseurs originaux (externes et internes) agréés par GE. Europe et Asie. GE Medical Systems propose à ses clients d’entretenir les machines en fonction du type de contrat signé à l’achat.1.2. Deux grandes modalités sont réparées par le service : vasculaire et mammographie. L’équipe de réparation représente l’un des maillons de la chaîne du service de maintenance. Le fonctionnement du service de réparation externe suit une procédure claire : 1 • Une pièce défectueuse est envoyée par le FE à l’entrepôt le plus proche • Réception d’une pièce défectueuse marquée par une étiquette rouge • Tracking sur l’outil repair tracker • Diagnostic de la panne • Approbation de l’engineering • Demande de l’autorisation du fournisseur • Test et réparation • Emballage et accolage d’une étiquette verte. SWaP gère les flux provenant des trois pôles : Amérique.

5 6 Repair Development Center –centre de réparation interne des USA Field Engineer Mathew Cyriac Page 18 .2 Préparation de la duplication du processus 2. Une fois réparée la Sunblade est envoyée au Warehouse pour reconstituer le pool. 5. Seno 2000D et Seno Essential. Les volumes réparés proviennent des bases installées des trois pôles: Amérique.Les introductions des pièces que je devais faire concernaient exclusivement la réparation interne de la modalité « mammographie ». Elles sont fabriquées par Sun Microsystems. La station Sunblade est actuellement réparée par RDC US5. Ainsi le crédit SWaP est compté sur la quantité et la valeur des pièces retournées. 4.5191539 et 5191154.2. Si la pièce est bien la cause de la panne le FE renvoie la Sunblade 150 défectueuse aux Warehouse. Les FE6 (techniciens intervenant sur site) de chaque pôle envoient une demande de Sunblade 150 -aux entrepôts (WSE) le plus proche . Il faut préciser qu’il existe 3 références de Sunblade 150: 5189602. L’entrepôt envoie alors les pièces commandées aux FE.pour réparer des systèmes complets comprenant des Sunblade 150. Figure 1 : Schéma explicatif de la situation actuelle 1. 2. 3. La pièce défectueuse sera envoyée à RDC US pour réparation. La station Sunblade 150 est incorporée sur 3 stations de mammographie différentes: Seno DS. Europe et Asie.1 Présentation du projet initial Les stations Sunblade 150 permettent de faire l’acquisition des images de la station de mammographie. 2.

Afin de faire des économies de transport et de réduire de manière drastique le temps de cycle de réparation SWaP. A terme RDC US réparera uniquement les volumes de Sunblade provenant des USA et RDC EU les volumes provenant d’Europe et de l’Asie. Ce projet est une duplication du processus de réparation de la Sunblade 150 de RDC US. Figure 2 : Schéma explicatif de la situation souhaitée Les objectifs de ce projet : • • • • Faire ressortir l’intérêt financier du projet en tant que crédit SWaP et l’intérêt en termes d’organisation logistique Dupliquer les procédures de test utilisées dans le centre de réparation des USA et simplifier le cycle total pour réparer une pièce Travailler en collaboration avec le centre de réparation des USA Lancer la réparation de premiers échantillons et les faire valider par le département Engineering et faciliter des futurs projets de réparation Un certain nombre de tâches préliminaires ont été indispensables à la réalisation du projet. GE souhaite créer une deuxième source de réparation basé en Europe. Mathew Cyriac Page 19 .

Les volumes J’ai tout d’abord déterminé les volumes des trois références réparés à RDC US. Étant donné que cette réparation était effectuée dans le centre de réparation américain. En effet après avoir effectué leur diagnostic les FE commandent les pièces qui semblent être défectueuses. j’ai travaillé en étroite collaboration avec l’équipe américaine. Les volumes les plus bas se retrouvaient dans la dernière référence 5191154 avec 5 pièces consommées en 1 an pour les pôles Europe et Asie. La demande : Celle-ci correspond au nombre de pièces commandées par le FE dans le système informatique. La méthode de travail Pour rassembler l’ensemble des informations j’ai du adopter une certaine méthode de travail. Afin de préparer la duplication du processus de réparation. j’avais besoin de réunir toutes les informations de service de réparation américain.2. Les volumes des consommations étaient très importants pour les références 5189602 et la référence 5191539 avec respectivement 66 pièces et 54 pièces. Ces pièces sont renvoyées car elles ne sont pas utilisées par les FE. Ces pièces servent à alimenter le pool c’est à dire le stock du warehouse de St Witz. C’est donc la consommation qui intéresse le service de réparation interne dans notre cas Comme cette duplication de processus ne concerne que les volumes provenant d’Asie et d’Europe. Étant donné l’éloignement géographique j’ai organisé régulièrement des conférences téléphoniques. Dans les volumes de pièces transitant à GPRS se divise en 3 catégories : 1. 3. Il a donc été décidé d’introduire en priorité les réparations des références 5191539 et 5189602. J’ai recueilli ces informations auprès du Repair Asset Leader en charge de la gestion des pièces réparables. 2.C’est sur ces deux références que j’ai travaillé en priorité. En retour ceux-ci renvoient les pièces défectueuses en réparation. Les retours des FE : Ce sont les pièces commandées dans le système qui sont renvoyées dans le warehouse le plus proche.2. je ne me suis intéressé qu’aux consommations de ces deux pôles pour effectuer mes prévisions sur une année.2 Rassemblement des données GPRS US La première phase de ma mission était la recherche d’informations pour préparer la duplication de la réparation des stations Sunblade 150. J’ai organisé des réunions ponctuelles avec des employés d’autres services du département GPRS de Buc. Cela m’a permis dans un premier temps de mieux comprendre l’environnement dans lequel je travaillais. Mathew Cyriac Page 20 . La consommation : Elle représente les pièces commandées dans le système par les FE qui ont été utilisées pour réparer des systèmes complets.

Dans celle-ci j’ai identifié tous les composants changés. Par la suite j’ai lancé un premier contact avec les fournisseurs afin d’obtenir une réponse favorable que cette pièce soit réparable. Mathew Cyriac Page 21 . Je devais m’assurer que ces temps de livraison étaient suffisamment courts pour disposer des composants au moment du lancement des réparations. Afin de respecter les objectifs de coûts de revient il fallait ronger dans les coûts des composants. Par ailleurs il fallait également trouver un compromis entre le temps de travail des opérateurs pour réparer une station et la qualité de la réparation. En effet le projet devait être financièrement intéressant. dans l’historique des réparations on retrouve les commentaires du FE (technicien) concernant la panne et le type de composant changé.Les composants utilisés La deuxième phase de mon travail d’enquête était de créer un fichier contenant tous les composants utilisés pour réparer les 3 références de Sunblade 150. leurs numéros de série les fournisseurs et leur fréquence de changement. C’est pour cette raison qu’il fallait trouver des composants au meilleurs prix. Puis j’ai passé commande de tous les composants nécessaires aux réparations des sunblade 150 J’ai d’abord effectué un benchmark de tous les fournisseurs pouvant fournir chacun des composants. De plus il fallait également rationnaliser la phase de diagnostic des pièces durant les tests afin de ne pas changer trop de composants coûteux au moment des réparations. En effet le coût de la main d’œuvre entrait également en compte dans le calcul des coûts de réparation. Les coûts de réparation Les coûts de réparations comprennent le coût des composants et le coût horaires du centre de réparation. J’ai sélectionné les fournisseurs au prix les plus avantageux. les temps de livraison variaient d’un fournisseur à l’autre de 2 à 6 semaines. Chaque pièce réparée a une valeur de base appelée ICV. Il peut arriver que certaines pièces ne présentent aucun défaut. j’ai été amené à faire des négociations de prix avec des fournisseurs de composants. Durant cette phase. Il fallait commander pour certaines pièces des quantités importantes pour pouvoir bénéficier de remise. Je me suis servi du tableau récapitulatif. Dans chaque centre de réparation de GE. C’est la valeur de la pièce en sortie d’usine. Le projet aurait été avorté si les coûts de réparation en France étaient beaucoup plus élevés que ceux pratiqués à RDC US. J’ai utilisé des historiques des réparations effectuées aux USA pour constituer ma base de données. De plus. Le coût de la réparation ne doit pas dépasser 28% de l’ICV. Il était donc indispensable de s’aligner sur les coûts de réparation appliqué dans le centre de réparation des USA.

J’ai trouvé que les coûts de réparation représentaient : 1. eNPI est l’abréviation de « electronic New Product Introduction ». Les procédures de test Avant de réparer une station. 2. Il permet au manager d’un projet d’assigner des responsabilités pour des tâches spécifiques et ensuite d’en traquer la progression. Ces procédures de test sont rédigées afin de prendre en compte toutes les parties hardware et software qui pourrait être l’objet de dysfonctionnement.1 Mise en œuvre de la duplication Présentation de l’outil eNPI eNPI est le logiciel de gestion de projet que j’ai utilisé au cours de mon projet d’introduction de nouvelles opérations de réparation des pièces sous garantie. j’ai du reprendre les procédures de test de chaque référence de Sunblade 150. identifier des risques. 23 % de l’ICV pour la référence 5191539 3. La phase de gestion de projet sera développée dans la 3ème partie. 27 % de l’ICV pour la référence 5189602 2. La logique du SWaP était plus une logique de volume afin de soutenir l’activité de réparation. GE Healthcare organise des audits réguliers de ses services. communiquer le statut. Il peut s’agir d’audit interne et d’audit externe. Dans sa forme la plus simple l’application eNPI est un outil de suivi sur internet. Celui-ci se fait à l’aide d’une procédure de test qui permet de déceler les éventuelles anomalies. L’application eNPI construit des projets en fonction des données entrées par l’utilisateur dans l’assistant d’utilisation. Un projet créé sous l’environnement eNPI est plus facile à auditer. 10 % de l’ICV pour la référence 5191154 La pièce la plus intéressante à réparer en termes de coût de réparation moyen était donc la dernière référence. Mathew Cyriac Page 22 .3.Pour chacune des références j’ai effectué des calculs à fin de déterminer si nous étions sous la barre des 28 % de l’ICV. Comme il s’agit d’une duplication du processus de réparation du centre de réparations des USA. L’équipe projet peut assigner des responsabilités. Comme dans tout grand groupe.3 2. Par contre son volume de consommation dans le pôle Europe et Asie était tellement faible qu’il était moins intéressant de lancer des réparations. organiser la documentation et coordonner les revues avec tous les membres de l’organisation. il faut effectuer un diagnostic des pannes.

Afin d’aligner les coûts de revient des réparations à celui de RDC US. De plus je me suis servi des fréquences de changement de chaque composant dans le site américain pour effectuer une moyenne des coûts de réparation . la demande mondial pour les sunblade 150 est d’environ de 50 % en USA et de 50 % dans le reste du monde.3. Ce planning devait être modifié au fur et à mesure que le projet avançait. En effet nous redoutions de ne pas pouvoir rassembler toutes les informations provenant de RDC US. Le projet plan Pour mener à bien ce projet il fallait effectuer le planning prévisionnel. elle augmente le volume du pool c'est-à-dire le nombre de pièces en stock. Pour remédier à ce problème il faut valider de nouveaux remplaçants sous l’aide du département engineering. Il s’agit de rationnaliser également l’activité entre les centres Mathew Cyriac Page 23 . 2. Par ailleurs. j’ai effectué une comparaison des prix pratiqués par les fournisseurs de composants habituels de GPRS. Les risques du projet Les risques principaux du projet étaient liés aux composants : • l’obsolescence des composants : En effet un composant obsolète (hors production) est difficile à retrouver sur le marché. J’ai choisi ceux qui avaient les prix les plus avantageux pour mon service. le temps de transport entre le Warehouse français et RDC EU sera nul. Ces volumes au lieu d’être envoyé aux USA seront envoyés en France pour être réparées.3. Il est souvent arrivé que l’exécution de certaines tâches soit repoussée. • Les procédures de réparation. Pour déterminer le coût de revient des composants je me suis servi de la base de données des composants des sunblade 150. Pour effectuer le business case je me suis servi de l’évaluation des coûts de transports et des coûts de réparation.3 Mise en évidence de l’intérêt du projet La réduction du temps de cycle : Une pièce réparée passe en moyenne 1/3 du temps dans le service de réparation 1/3 du temps dans le transport et le dernier 1/3 dans le warehouse. En ce qui concerne les volumes provenant d’Asie le temps de transport est quasiment le même. • Les coûts élevés qui pourraient diminuer les économies générées par la duplication • Les délais de livraison des fournisseurs qui pourraient retarder le début des réparations. Lorsqu’une pièce est dans le warehouse.2 Les tâches préliminaires Le business case La première action à mener était d’effectuer le business case qui est le document permettant de mettre en évidence les économies que permettent de réaliser le projet. Avec la nouvelle configuration.2.

il fallait par la suite réparer 5 modèles de ces deux références. Ensuite il fallait que je déroule les procédures de tests sur les stations Sunblade 150. Faire valider les procédures de réparation par le département engineering Cette phase correspond à une étape du projet eNPI : la validation du document qualité signé par le responsable qualité de GPRS. 4. Dérouler les procédures de réparation en effectuant des tests sur des stations en panne. Celle-ci est négociée chaque année avec leurs transporteurs.Le prononcé des recettes 2. Cette phase était la partie la plus technique du car il fallait lire les scripts des procédures de test qui était écrit dans le langage Unix du système d’exploitation SUN. Afin de valider notre processus de réparation. Cette phase a été très longue et fastidieuse car j’ai du me replonger dans les manuels d’informatique de l’entreprise. Ce travail a été fait pour les références 5189602 et 5191539. Ce document valide les processus et les exigences pour la détermination d'un processus fournissant des produits qui répondent aux spécifications requises. J’ai proposé de commencer à travailler sur la référence 5189602 car elle représentait les plus grands volumes de réparations et donc la plus grande source d’économie.le document de maintenance . Je devais par la suite travailler sur la référence 5191539 et enfin sur la référence 5191154 qui représentaient les volumes les moins intéressants pour le service de réparation.4 Phase opérationnelle du projet Pour introduire une réparation dans le service il fallait suivre un cheminement bien précis : 1. Ils m’ont fourni la grille tarifaire. Je ne me suis intéressé qu’aux volumes de l’année 2007 provenant d’Asie et d’Europe qui seront finalement réparés à RDC Europe pour toutes les références de Sunblade 150. 2. Valider le banc de test des stations . Les coûts de transport Pour calculer les coûts de transport je me suis rapproché de l’équipe distribution de GPRS.Le rapport de test de validation détaillant les résultats des tests . La procédure de qualité interne nous imposait de dérouler les procédures de test de chaque station.3. Mettre en place la formation des techniciens Mathew Cyriac Page 24 . le support du département engineering et le responsable du processus de réparation.Le document de spécification de la station outillage détaillant la configuration software . Nous nous sommes rendu compte que de substantielles économies étaient réalisables en termes de coûts de transport.Le plan de validation de la station de test contenant les tests à effectuer sur la station . 3.de réparation.

Afin de réaliser des économies. Lorsqu’une pièce dépasse ce seuil elle doit automatiquement être « scrappée » c’est –à-dire qu’elle va être envoyée à la benne. De nombreuses réunions ce sont tenues avec le service C2R7. le département GPRS global aux USA a envisagé de faire passer cette pièce réparable. Pour introduire cette réparation dans le service. Le service de réparation souhaitait identifier la récurrence des pannes sur les pièces réparées.5. Une fois que ces tâches seront réalisées le service C2R ouvrira un projet eNPI pour cette station. En effet une fois que le processus de réparation serait lancé ce sont les techniciens du service qui allaient être chargés d’effectuer les réparations.1 Introduction de la réparation des stations U5 senovision Actuellement cette pièce fait partie des pièces de rechange consommables gérées par le département GPRS.5. 2. La nouvelle procédure de réparation procure un gain de temps et de travail.3. En effet il fallait déterminer un seuil de passage à la réparation à partir duquel une pièce ne peut plus être réparée.La formation des équipes était une étape indispensable avant de commencer les réparations. 2. Les volumes défectueux de la station U5 senovision vont être dorénavant réparés par les centres de réparation internes d’Europe. 7 Consumable to Repairable Mathew Cyriac Page 25 . Grâce à un examen visuel de l’étiquette accolée sur les pièces. une longue phase de préparation était nécessaire. 2. J’ai travaillé sur cette mission avec le processus leader du service. Afin de suivre les occurrences de réparation nous avons décidé d’accoler une étiquette sur laquelle nous mettrions une croix à chaque passage d’une pièce défectueuse dans l’atelier de réparation. l’équipe en charge de faire les transferts de pièces consommables en pièces réparables Ma mission était de rechercher les obsolescences et les fournisseurs susceptibles de nous livrer des composants pour la station.2 Amélioration du processus de réparation Cette mission consistait à comprendre le processus de réparation actuel et à y ajouter des améliorations.3. le technicien est à même de déterminer s’il doit entamer une réparation.5 Les missions menées en parallèle Parallèlement à la duplication du processus de réparation de la sunblade 150 j’ai effectué des tâches courtes et j’ai travaillé au lancement d’autres projets d’introduction de réparation.3.

des projets-produit (un nouveau modèle de voiture. assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. connu et mesurable. qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise. Enfin je vais apporter ma réflexion personnelle sur le thème. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement. une nouvelle boisson) dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s).1 Définition générale On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. qui mobilise des ressources identifiées durant sa réalisation. celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise. qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet. Puis je vais illustrer ces notions en présentant en détail la méthodologie de gestion du projet d’introduction de réparation. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin. Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe. aussi contraignant peut-il paraître. dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants. consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini. Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine quatre aspects : • • • Fonctionnel : réponse à un besoin Technique : respect des spécifications Délais : respect des échéances Coûts : respect du budget • Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet. Un projet est une action temporaire avec un début et une fin. On distingue : • • des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont. Un projet. par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion. La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer. Tout d’abord je vais définir toutes les notions relatives à la gestion de projet. Mathew Cyriac Page 26 . 3. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.3 La gestion de projet en entreprise Dans cette partie je vais développer le thème de la gestion de projet. mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation. est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. un logiciel).

3. Le budget alloué entrait directement dans les frais de fonctionnement du service de SWaP. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. Cette structure temporaire. notée MOA) l'entité porteuse du besoin. Lors du lancement du projet. c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la société. Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre. dans les conditions de délais. un Comité de Pilotage. il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). A la fin du projet. de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. La maîtrise d'œuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.2. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit. composé de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage. et éventuellement d'associer des experts. La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'œuvre.1 Constitution de l’équipe projet On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage. Cela devait se faire dans un intervalle de 6 mois. a pour but de piloter le projet de façon autonome. Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet. Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet.L’objectif était d’introduire de nouvelles opérations de réparation. Notre projet-ci était un projet interne au service qui n’impliquait pas beaucoup des personnes extérieures à l’entreprise. définissant l'objectif du projet. Mathew Cyriac Page 27 . mise en place spécifiquement pour le projet. Ainsi. c'est-à-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas. son calendrier et le budget consacré à ce projet. le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales. réparation et qualité. composée de représentants des différentes directions et entités de l'entreprise. est nommé afin d'en assurer le suivi. appelé ouvrage. et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. notée MOE) est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage. nous avons effectué la maitrise d’ouvrage afin de déterminer les besoin fonctionnels de notre projet . le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage. asset. Dans le cas de mon projet. Nous n’avons pas eu à déléguer la réalisation à un maître d’œuvre extérieur. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet. On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). Une fois le projet créé il fallait constituer une équipe qui devait exécuter les tâches. Afin de créer un projet dans l’application eNPI je devais répondre à un certain nombre de questions posées par l’assistant de création.2 La méthodologie 3. Ce projet devait être validé par plusieurs entités du département: le service finance.

3. Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si tout va bien. Chaque jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Dans le cas de mon projet les tâches étaient découpées en 4 jalons : CR0. permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise possible. afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable. Un cahier des charges n'est pas pour autant nécessairement statique. CR3-4 et CR5. indépendamment de toute solution technique. même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début. où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer. sur la base d'un avenant accepté par les deux parties. permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était attendu. d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître d'œuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement. On désigne par le terme d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement des dates des jalons. les besoins auxquels le maître d'œuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître d'œuvre est réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée. Le terme de jalon (en anglais milestone) est utilisé pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase. Ces étapes de validation. Il s'agit à ce titre d'un document de référence. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. dans la Mathew Cyriac Page 28 .2. 3. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. de ressources humaines et d'assurance qualité.3 Découpage du projet Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers. avec un vocabulaire simple. sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit s'insérer. CR1-2. au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes.2 Le cahier des charges Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu du maître d'œuvre par le maître d'ouvrage.2. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit. Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître d'œuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus adaptée possible en termes de coût. ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'œuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande. En effet. de délai. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet. que de l’appréciation de son résultat. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle. constituant une des tâches de la gestion de projet.

puis d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise.3 Détail des tâches 3. c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement.mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. L'essentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre s'entendent sur une méthode commune et sur leurs responsabilités respectives. conduire. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.1 Phase préparatoire Étude d’opportunité Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable.3. en relation avec la maîtrise d'ouvrage. L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ". Il s'agit d'une des méthodes les plus utilisées dans le secteur informatique. • Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage. il lui revient de l'installer Ces trois phases sont également connues sous l'appellation « 3C » : cadrer. La décomposition proposée provient de la méthode MERISE. Cette phase. Lors de la phase d'opportunité. Cela représente autant de risques pour le projet. qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet. conclure. Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante : • Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale. Elle est menée par la maîtrise d'œuvre. des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant. • Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte). Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre connaît le produit qu'elle a mis au point. généralement qualifiée d'AvantProjet. 3. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes. De cette manière. notamment à définir les utilisateurs finaux. Mathew Cyriac Page 29 . les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés.

Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel. il s'agit de l'étude préalable. des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. Ce document est appelé cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou dossier de conception. remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié. Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Lorsque l'idée du projet est formalisée. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet. le dossier de faisabilité. ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. appelée également " conception générale ". Étude détaillée L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. organisationnelle et technique du projet. Cette étape fait l'objet d'un livrable. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage. Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matériels). La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci. en anglais " use cases "). Mathew Cyriac Page 30 . En fonction de ces estimations. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle. Étude de faisabilité L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique. L'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarios (" études de cas ".

On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges. Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de préférence) afin de manager l'équipe projet.2 Phase de réalisation Préparation Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisés : • L'organigramme des tâches. sous contrôle du maître d'ouvrage. Documentation Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. Cette étape est de la responsabilité du maître d'œuvre. Validation Lorsque l'ouvrage est réalisé.3. De plus. • Le tableau GANTT permet de réaliser une représentation graphique du déroulement d'un projet et de rendre compte de son avancement. par exemple au travers : • de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage. sont désignées sous le terme de rapports l'ensemble des actions de préparation et de présentation de rapports d'activité. Ainsi. la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet.3. il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation. permettant au chef de projet de prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations. parfois appelé organigramme technique de projet (OTP). présentant graphiquement les résultats du projet. • d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être informé des actions en cours et achevé. Mathew Cyriac Page 31 . c'est-à-dire faire un point régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes. permettant de découper le projet en tâches élémentaires • La méthode Pert permet d'organiser les tâches pour optimiser leur enchainement. D'une manière générale. Réalisation Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges.

Il existe par ailleurs des équivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel. Étant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes GANTT. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Le diagramme GANTT représente un outil pour le chef de projet. GANTT.4 Outils servant à la gestion de projet 3. Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance. c'est-à-dire en archivant. en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité. À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive. Il est donc indispensable à la fin d'un projet d'organiser la " mise en mémoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre.3 Phase de fin de projet Recette Dès la mise à disposition ou la réception du livrable. cet outil est utilisé par la quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. Suivi des performances et de la qualité Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet. Diffusion ou déploiement Le produit est mis à disposition de l’utilisateur.3. Cette organisation prend le nom de « gestion de la connaissance » 3. permettant de représenter graphiquement l'avancement du projet. la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.4. Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple tableur mais il existe des outils spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project. Selon la complexité du projet. l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs. Capitalisation Un bilan du projet en capitalisant.3.1 Le diagramme de Gantt Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement. des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés. mais c'est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un projet. Mathew Cyriac Page 32 .

Mathew Cyriac Page 33 . . un réseau de tâches dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet. Ainsi. Chaque tâche possède une étape de début et une étape de fin. 3. • La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet. tandis que les colonnes représentent les jours.Étape. Néanmoins. • L'estimation de la durée de chaque tâche . Dans cette partie je vais présenter la manière dont j’ai géré le projet qui m’a été confié durant ma mission.Tâche (parfois activité ou étape). il fallait mettre en place de nouvelles procédures de réparation et de tests. c'est-à-dire le début et la fin d'une tâche. Comme il s’agissait de nouvelles opérations. -Récolter des informations auprès des équipes opérationnelles en France et aux USA . La première phase du projet était la maîtrise d’ouvrage. la méthode PERT implique au préalable : • Un découpage précis du projet en tâches . etc.1 La méthodologie Le cahier des charges Le projet d’introduction de nouvelles opérations de réparations dans mon service est un projet interne à l’entreprise qui impliquait plusieurs services du département dans lequel j’ai effectué mon stage.5 Élaboration des principaux concepts durant ma mission Dans la première partie j’ai décrit toutes les généralités correspondant à la gestion de projet. permet d'indiquer les contraintes d'enchainement entre certaines étapes. représentée par une flèche. Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants : . de rendre compte si nécessaire et de prendre des décisions en cas d'écart par rapport aux prévisions. A chaque tâche correspond un code et une durée. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle. La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe. Avant ma participation à ce projet les besoins fonctionnels avaient été définis par mon responsable : -Dupliquer le processus de réparation d’une pièce réparée aux USA . 3.Tâche fictive. mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré.5.). la longueur de la flèche est indépendante de la durée. 3. Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un cercle. .2 Le plan PERT La méthode PERT est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un projet. semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet.Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne.4. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. -Négocier avec des fournisseurs au niveau général -Utiliser le logiciel eNPI pour prendre en compte l’ensemble des tâches. Le service de réparation sous garantie dans lequel j’ai mis la plupart des efforts durant mon stage avait la maîtrise des opérations de maintenance. représentée par une flèche en pointillés. rectangle. ovale.

Afin d’ouvrir un nouveau projet il faut choisir : 1.Le service possédait les connaissances et les compétences techniques pour réaliser une partie du projet. • Constituer une équipe programme. Ce logiciel gère des projets d’introduction de nouvelles pièces électroniques. Étant donné qu’il s’agissait d’un projet interne j’ai été assisté dans ma démarche par l’ensemble de mon service. Création de l’équipe projet La logiciel eNPI possède un assistant de création de projet particulier. Il permet notamment de créer des projets et de: • Définir une page d'accueil. En temps que maître d’œuvre je devais comprendre toutes les spécifications fonctionnelles et les traduire en tâches concrètes qui devaient être effectuées de manière ordonnancée. Le département concerné par le projet 2. Chacune d’entre elle est rattachée à une fonction bien précise de l’entreprise. Le type de réparateur Une fois que ces données sont entrées dans le système l’assistant créé génère une liste de tâches. Celui-ci permet d’améliorer la productivité en réduisant la paperasserie et la logistique durant l’introduction de tout nouveau produit dans l’entreprise. La singularité de cette mission était l’utilisation d’un logiciel de gestion de projet interne à l’entreprise « eNPI ». • Gérer des coûts et plan Financier • Définir les paramètres de qualité • gérer les risques • Attribuer des tâches au membre de l’équipe projet • Mise à jour de la liste des tâches •Effectuer l'examen et processus d'approbation. Afin de constituer l’équipe je devais uniquement trouver les personnes dont les fonctions Mathew Cyriac Page 34 . • Gérer un tableau d'étape. En effet le logiciel eNPI venait d’être introduit dans le service et il fallait un certain temps d’adaptation pour le faire entrer dans les pratiques courantes. Afin de dupliquer le processus de réparation américain il fallait effectuer un nombre important de tâches préliminaires que j’ai énoncées plus haut dans la 2ème partie de mon rapport : • Comprendre les flux de pièces gérés par mon département • Comprendre les procédures internes de gestion de pièces détachées • Évaluer les volumes des pièces réparées • Se renseigner sur les composants régulièrement changés • Se renseigner sur les potentiels fournisseurs J’ai réalisé un véritable travail de maître d’œuvre pour un projet qui se passait à l’intérieur de mon propre service. Le type de pièces détachées 3. Le service de réparation avait besoin d’un support extérieure pour consacrer du temps à la phase d’étude et de réalisation l’ouvrage. La première phase de ma mission était de redéfinir techniquement les besoins du service. Il est compatible avec les règlements intérieurs et les normes de tous les pays concernant le design des produits médicaux. Ce logiciel n’avait aucun rapport avec les logiciels de gestions de projet habituel.

les missions d'équipe. La « Approver team » dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme et participer au processus d'approbation. et tous les autres champs de saisie de données. les missions d'équipe et tous les autres champs de saisie de données.correspondaient aux tâches. Le « core team » dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme. De ce fait nous avons constitué une équipe projet restreinte. Le « business team » dont les membres peuvent afficher et modifier des renseignements sur le programme. Dans cette liste 3 services du département étaient impliqués : • Le service « Asset repairable » en charge de gérer les flux de pièces réparables • Le service Qualité en charge de la validation du processus qualité Mathew Cyriac Page 35 . La « Extended team » dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme. Figure 3 :L’équipe en charge du projet. Dans chaque projet eNPI il y a toujours 4 grandes équipes projet : • • • • • Le « leadership team » dont les membres peuvent d'afficher et modifier programme d'informations. Certaine tâches auto-générée par l’assistant n’était pas utile à notre projet.

Je devais déterminer une date limite de fin d’exécution pour chaque jalon.CR5 : Phase de fin de projet • • • • Vérifier que les premières séries conformément aux normes de qualités Élaborer un plan de suivi sur 6 mois Analyser les causes de retour des pièces des clients Proposer des solutions de correction Mathew Cyriac Page 36 .CR3-4 : Phase de réalisation • • • • • • Élaborer procédures de test et de réparation Valider les procédures de test et de réparation sur les premières séries de pièces Valider le processus qualité avec le département engineering Préparer le banc de test et tous les outils nécessaires à la réparation Réceptionner tous les composants Lancer les premières réparations en série . La progression est mieux suivie dans le temps. il y avait deux phases de contrôle : la phase de revue et ensuite par la phase d’approbation. en y apportant de nombreuses garanties. Découpage des tâches Dans le projet eNPI que j’ai créé les tâches sont organisées en jalons (milestones en anglais).CR0 : Phase préparatoire • • • • Étude de faisabilité économique Étude des risques Élaboration du planning Constitution de l’équipe projet .• Le service de réparation interne dans notre cas Afin qu’il soit géré dans un contexte de qualité. Chaque jalon correspondait à une phase bien déterminée du projet. Les différents jalons étaient organisés de la manière suivante : .CR1-2 : Phase de réalisation • • • • • • • • • Élaborer un mode de suivi de la qualité des réparations Faire une étude sur la capacité du service à absorber les nouvelles réparations Revoir l’intérêt économique du projet Modifier les risques Mettre à jour le planning Faire une estimation du temps de travail nécessaire Rechercher tous les fournisseurs de composants Négocier le prix avec le fournisseur Commander les composants au meilleur prix . En effet à la fin de chaque jalon. Pour chaque phase de contrôle il y avait des équipes totalement indépendantes afin que le degré de jugement ne soit pas altéré. L’approche par jalons permet de bien structurer le projet dans le temps. le projet devait suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle ont été automatiquement définis par le logiciel.

j’avais la charge de soumettre les jalons aux deux phases de validation. Déroulement de la phase de contrôle La première équipe appelée « reviewer team » devait contrôler l’ensemble des documents Mathew Cyriac Page 37 . Par la suite les autres jalons seront soumis à la phase de contrôle Par un autre membre de l’équipe-projet qui prendra en charge la gestion du projet eNPI après mon départ.2.5. Durant ma mission. Aussi bien en suivant les intérêts financiers. chaque document était inspecté d’une part par l’équipe chargée de la revue des tâches et ensuite par l’équipe chargée de l’approbation des tâches. J’ai personnellement soumis les 2 premiers jalons (CR0 à CR1-2) aux phases de validation. Figure 4 : Code de couleur des jalons Ainsi on pouvait mener des actions correctives pour achever l’exécution des tâches du jalon. Celui-ci s’étendait du mois de mai au mois de septembre 2009. J’ai donc créé un planning en suivant l’ordre d’exécution des tâches imposé par le logiciel eNPI. Lors de la réalisation d’une tâche il fallait ajouter un commentaire ou ajouter des documents prouvant que la tâche avait été achevée. le logiciel le marquait d’un bandeau rouge. Un diagramme de Gantt était automatiquement mis à jour dans le projet eNPI. J’ai programmé des réunions hebdomadaires avec l’équipe projet afin de faire des revues de l’avancement du projet : achèvement et exécution des tâches. En temps que chef du projet eNPI. Lorsqu’une tâche était en retard il fallait trouver les raisons du blocage et élaborer des solutions alternatives. Sécurité et Environnement). il y avait deux phases de contrôle par jalon effectuées par deux équipes distinctes. Cela était indispensable pour passer à la tâche suivante.5. Lorsqu’un jalon (milestones) présentait un retard par rapport à sa date d’exécution prévue initialement. Chaque tâche du jalon était alors représentée par des barres et les semaines par des colonnes.2 Outils utilisés pour gérer le projet En tant que chef de ce projet je devais donc m’assurer du bon déroulement de toutes les tâches de telle sorte qu’à la fin de mon stage le service de réparation puisse commencer à assurer les premières opérations de réparation sur les pièces. la politique qualité que les recommandations HSE (Hygiène.3.1 Phase de contrôle de chaque jalon Le but du logiciel eNPI est de balayer automatiquement l’ensemble des tâches nécessaires à l’introduction de nouvelles pièces électroniques. En effet lorsque l’on ouvrait un jalon il fallait estimer une date de clôture. 3. De plus lors des phases de contrôle des milestones.

Cela impliquait que nous allions recevoir les pièces défectueuses venant des pôles Mathew Cyriac Page 38 . Pour marquer cet accord. « la reviewer team » donnait son accord pour que les tâches soient soumises à l’approbation de la « approval team ». Cette phase de revue était une réunion au cours de laquelle chaque membre justifiait de ces choix devant toute l’équipe projet. Les contrôles des jalons du projet eNPI étaient effectués au fur et à mesure de la fin de chaque jalon. J’ai énoncé plus haut leur déroulement. Elle effectuait le contrôle de toutes les tâches soumises à l’approbation par la reviewer team.accolés à chaque tâche du jalon. En cas de désaccord profond avec les résultats. les membres de l’équipe ayant émis des réserve devaient commenter leur choix dans une fenêtre du logiciel. S’ils voyaient des risques dans la réalisation du projet ils étaient tenus de le signaler dans une rubrique bien précise. Lorsque les tâches étaient jugées correctement réalisées. 3. vérifié si les objectifs du projet avaient été atteints. qualité et du manager de service de réparation du département GPRS. Suite à l’approbation par la « reviewer team » le jalon était achevé et il apparaissait en vert dans le programme.5. Par ailleurs nous avons contrôlé les points suivants à la fin de mon stage: • la quantité de composants disponibles pour commencer les réparations • la conformité des procédures de tests venant des États-Unis • La validation d’un échantillon de 5 pièces réparées • La validation des tests par le département engineering • Le coût de réparation moyen à ne pas dépasser • La formation des techniciens Diffusion ou déploiement Une fois que ces étapes étaient vérifiées nous avons décidé de lancer les opérations de réparation. Cette équipe était composé de membre de l’équipe projet ayant travaillé sur les tâches du jalon. La deuxième équipe appelée « approver team » était en charge d’approuver l’ensemble des tâches du jalon. chaque membre devait laisser un commentaire en ligne dans la case indiquée du projet. Cette équipe était composée d’un représentant des services finance. Les membres de cette équipe devaient ajouter des commentaires en qu’à d’approbation. Et les tâches du jalon devaient être recommencées jusqu’à ce que l’ensemble de l’équipe tombe d’accord. cette équipe ne devait pas soumettre le jalon à l’approbation de la deuxième équipe. Nous avons prévenu le service Asset en charge des pièces réparables que le centre de réparation de Buc devenait réparateur de la Sunblade 150. Ils permettaient de faire des suivis réguliers de l’état d’avancement dans le temps. En effet à la fin du troisième jalon la phase de réalisation était achevée.3 Conclusion de ma mission Phase de recette A la fin de ma période de stage nous avons avec l’équipe projet. Dans le cas ou la phase n’était pas approuvé.

Les retours clients sont appelés FOA (Failure On Arrival) c'est-à-dire que ce sont des pièces qui retombent en panne lorsqu’elles sont livrées chez le client. Étant en charge d’un projet interne à l’entreprise j’ai composé avec les équipes de mon département. D’autre part pour une raison de coûts logistique et surtout les coûts de réparation. Suivi des performances et de la qualité Afin d’assurer un bon suivi de la qualité de nos premières réparations. Lorsque j’ai commencé mon stage j’ai découvert en même temps que mes collègues le mode de fonctionnement de ce logiciel. Afin de contrôler le taux de FOA nous nous sommes fixés un seuil critique. Cela consistait à les rediriger vers le centre de réparation de France. La phase de recette a du être repoussée. Durant mon projet. Il définit luimême les tâches à réaliser pour mener la mission à bien. 3.6 Analyse de la phase de réalisation Le logiciel eNPI apporte de nombreux avantages en termes de gestion de projet. j’estime que durant mon stage je n’ai pas eu à définir toutes les spécifications fonctionnelles qu’implique un projet avec des partenaires extérieures. Pour ce faire le service Asset devait changer le routage des pièces en provenance des pôles Asie et Europe. Cette phase a entrainé des retards conséquents dans l’exécution de notre projet. Cette étape d’observation des volumes faisait partie du dernier jalon CR5 du projet eNPI. Il faut absolument limiter le nombre de pièces en FOA tout d’abord parce qu’il nuit à l’image de l’entreprise. le retard dans les phases de test avant l’introduction de la réparation. Dans mon cas je devais à la fois suivre l’évolution du projet mais je devais également exécuter de nombreuses tâches durant le projet. par rapport aux notions théoriques. Il faut au préalable que l’équipe projet se réunisse pour bien formaliser les besoins afin de trouver le bon projet dans le logiciel.Européens et Asiatiques. Elle sera poursuivie bien après mon départ de l’entreprise Capitalisation Cette mission de gestion de projet a permis au service d’intégrer dans sa méthodologie de travail l’utilisation du logiciel eNPI. En termes de gestion de projet. De ce fait nous avons du repousser les échéances que nous nous étions fixés en début de projet dans le planning prévisionnel. Au bout de trois pièces retournées sur un volume de 30 pièces réparées nous devions revoir nos procédures de test et de réparations. malgré une analyse rigoureuse des risques avec mon équipe projet nous avons négligé une éventualité. Lors des prochains audits internes et externes. L’observation de la performance devra être effectuée durant les 6 mois suivant le lancement des réparations internes. j’ai du trouvé des solutions Mathew Cyriac Page 39 . il sera plus facile de produire tous les documents générés pour les tâches du projet. notre processus qualité nous imposait d’observer les taux de retour des clients. Lorsque nous avons rencontré le problème durant la phase. Lorsqu’on fait de la gestion de projet en entreprise cela implique une forte implication personnelle. A l’avenir le service de réparation des pièces sous garantie pourra consulter l’ensemble des documents qui ont été produits durant le projet. En effet les pièces qui sont envoyées en FOA sont renvoyées vers leur centre de réparation d’origine pour être réparée de nouveau.

le chef de projet est beaucoup plus guidée dans le suivi des tâches. En effet il faut creuser en profondeur pour être sur de tenir compte de toutes les éventualités qui pourraient entraver la progression des tâches. Cette recherche a mobilisé l’essentiel de mon temps durant plusieurs semaines. Le fait de suivre des tâches prédéfinies m’a donné plus de lisibilité sur mon travail dès le début du projet. Il faut définir en début du projet des dates de fin pour chaque tâche. De plus la division des tâches est déjà effectuée par le logiciel. En tant que chef de projet j’ai été très à l’aise avec ce logiciel qui permettait réellement de couvrir tous les aspects d’une de pièces. Mathew Cyriac Page 40 . J’ai cherché auprès des personnes compétentes des solutions techniques aussi bien dans les services de General Electric en France que les services aux États-Unis. Cependant la phase de suivi du projet est tout aussi rigoureuse que dans la gestion d’un projet classique. La seule action à mener concrètement est la constitution de l’équipe projet. C’est pour cette raison que j’ai délaissé pendant quelque temps l’aspect purement gestion de projet. Quelque soit le type de projet il faut accorder une grande importance à l’analyse des risques.alternatives afin que le projet puisse continuer à avancer. En effet il était difficile d’effectuer plusieurs tâches en même temps car elles étaient très imbriquées. Une fois que le problème a été réglé nous avons pu passer aux taches suivantes. La phase de définition du besoin est beaucoup plus aisée avec ce logiciel. En comparaison la gestion de projet classique à la gestion de projet avec le logiciel eNPI.

les volumes de pièces défectueuses à réparer. Néanmoins. Il fallait mettre en œuvre toutes les actions permettant de préparer le centre de réparation européen à commencer les réparations des pièces sous garantie. il faudra observer les retours de pièces et rectifier les procédures de réparations en cas de trop grands taux de défaut. Durant mon stage j’ai fait tout d’abord une étude complète permettant de connaître les fournisseurs internes de l’entreprise. Le service a donc adopté un nouveau standard et s’est amélioré en termes de traçabilité de ses projets d’introduction de réparations. Au cours de ma mission nous avons procédé à la validation d’une part du banc de test et d’autre part des procédures de test et de réparation.Conclusion La mission de ce stage était l’impression d’un besoin formulé par le service SWaP de réparation en collaboration avec du fournisseur interne du département GPRS: introduire de nouvelles opérations dans son activité. les composants à commander. Cette introduction présente des avantages évidents pour l’entreprise car elle devra permettre à la fois de réduire les coûts de transport pour le département GPRS et mais aussi de réduire le temps de cycle de réparation des pièces défectueuses. D’un point de vue de gestion de projet. Cela a permis de faire des prévisions sur les futurs volumes réparés à Buc et ainsi de commander les composants nécessaires. Cela d’autant plus que les audits internes et externes sont très fréquents dans le groupe General Electric Healthcare. En effet le service de réparation va réellement devenir réparateur des Sunblade 150 avant la fin du mois de septembre. A l’avenir il devra permettre au service de mieux archiver ses documents électroniques lors de la mise en place de projet de longue durée. Il faudra également observer si les objectifs fixés en début de projet ont été atteints c'est-àdire la réduction des coûts et l’amélioration du temps de cycle des pièces réparées. le service de réparation a mieux intégré un nouvel outil: le logiciel eNPI. Nous avons réuni les conditions indispensables pour que le service puisse atteindre ses objectifs. Mathew Cyriac Page 41 . Cette phase ne pourra être possible qu’après de longs mois d’observation des volumes réparés dans le centre de réparation de l’entreprise.

Annexe 1: Procédure générale SWaP Mathew Cyriac Page 42 .

Position de leader dans toutes les régions : Amériques. Philips investit 8% de son CA en R&D. avec ses 3 sièges de 10 de ses divisions. Philips produit et commercialise la plupart des segments produits de l’imagerie médicale. et plus particulièrement sur les services IT : 3%. dont 20% en Allemagne. Asie. Stratégie et orientation : Siemens développe sa division services grâce à une nouvelle activité de consulting et autres services liés. ils renforcent leur activité de services de technologies de l’information (IT) et consolident leur performance et offre « Ultrasounds » (échographie). Philips a doublé sa taille en 2 ans. Répartition des ventes : proches de celles de Siemens. pour lesquelles GEHC affiche un CA mondial de plus de 1 milliards de $ (pour chacune d’elles). Suite à l’acquisition de plusieurs sociétés ces dernières années. Suite à deux acquisitions importantes aux EU. Ainsi leur retour sur investissement est estimé à 9%. dépassant Siemens avec un CA de $5 Mds. Performances reconnues pour la scannographie et l’IRM. Estimation des marges pratiquées : variation de la marge sur les ventes d’équipement entre 2 à 3% de perte et 9% de • • • Philips Systems Medical • Siège aux Pays Bas • • Mathew Cyriac Page 43 . Europe et Afrique. Estimation des marges pratiquées : sur les ventes d’équipement : elles passent de 10 % en 2000 à 5% en 2002 . Leader en médecine nucléaire et échographie. sur leurs services : 15%. Principe de Siemens : « Win business at any cost ». Profil: au 3è rang mondial. 1/3 des ventes en Europe. 35% en Europe.Annexe 2 : Analyse des Concurrents Société GE Healthcare Siège aux USA • Position n°1 dans le monde tous systèmes d’imagerie médicale confondus. c’est à dire qu’ils sont prêts à faire des efforts sur les prix pour gagner des parts de marché. Siemens se positionne favorablement dans les marchés en croissance du monde développé avec une orientation stratégique importante sur l’Europe de l’Est. et particulièrement fort dans le domaine de l’imagerie vasculaire et cardiologique. Siemens Solutions Medical • Siège en Allemagne Répartition des ventes : 50% aux EU. avec 50% des ventes réalisées aux EU. dont Marcony Healthcare et Agilent. et 15% en Asie.

les produits Toshiba sont reconnus pour leur bon rapport qualité-prix. Stratégie et orientation : dans les années à venir. pour un Retour sur investissement estimé à 6%.• gain. Marge pratiquée : estimée à environ 5%. à une diminution de sa performance. ces dernières années. Stratégie et orientation : a récemment développé son propre business de services en imagerie médicale auparavant externe. Toshiba Systems Medical • • Siège au Japon • • Profil: au 4è rang mondial Particulièrement performants en échographie et en scanographie. et a formé une Joint-venture récente avec un fournisseur de services d’applications. Les distributeurs Les distributeurs américains représentent une menace pour le américains / pour le business des services après ventes en imagerie médicale. Cette Service Après Vente menace concurrente se limite au marché américain. Mathew Cyriac Page 44 . Marge de 10% sur la vente de services. Philips se lance aussi dans les services de technologies de l’information (IT). Toshiba a aussi agrandi son business dans les services des technologies de l’information. Philips devrait concentrer ses efforts sur une restructuration en vue d’une intégration de ses récentes acquisitions qui ont contribué. ce qui fait en moyenne une marge de 3%. Toshiba se place au 2è rang. En Asie.

Paris/Pearson Education France Mathew Cyriac Page 45 .rhdsc. troisième édition.Le plus grand industriel américain raconte.net http://www. Paris.commentcamarche.wikipedia. Manager une équipe projet.ca/fr/pip/daa/bta/Ressources/Boite_outils/gestion_de_projet /intro_gestion_de_projet.shtml Henri-Pierre Maders. 2003 Jack Welch avec la participation de John Byrne.ec-lille.org/wiki/Gestion_de_projet http://rb.Bibliographie http://fr.fr/gestion_projet. Ma vie de patron .htm http://www.gc. Edition Village Mondial. Eyrolles.

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