Masters in Business Administration

Gestion de projet d’introduction de nouvelles opérations de réparation de pièces sous garantie

General Electric Healthcare

Mathew Cyriac Tuteur du mémoire : M. Samuel Nonju Responsable du stage : Mme Véronique TEISSIER

Mathew Cyriac

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Sommaire
1 L’entreprise .............................................................................................................................6 1.1 Le groupe General Electric..............................................................................................6 1.2 GE Healthcare...................................................................................................................7 1.3 Gamme de produits et de services.....................................................................................8 1.4 Forces et faiblesses de GE Healthcare............................................................................10 1.5 Avantages concurrentiels ...............................................................................................11 1.5.1 Analyse de Porter sur la technologie Scanner ........................................................11 1.5.2 Analyse de la concurrence.......................................................................................12 1.6 Stratégie de GE Healthcare.............................................................................................12 1.6.1 Stratégie passée........................................................................................................12 1.6.2 Stratégie future.........................................................................................................13 1.7 Nouvelle démarche logistique dans situation de la crise ...............................................14 2 Description des travaux effectués.........................................................................................15 2.1 GPRS..............................................................................................................................15 2.1.1 L’équipe SWaP.......................................................................................................17 2.2 Préparation de la duplication du processus.....................................................................18 2.2.1 Présentation du projet initial....................................................................................18 2.2.2 Rassemblement des données GPRS US...................................................................20 2.3 Mise en œuvre de la duplication....................................................................................22 2.3.1 Présentation de l’outil eNPI..................................................................................22 2.3.2 Les tâches préliminaires.........................................................................................23 2.3.3 Mise en évidence de l’intérêt du projet.................................................................23 2.3.4 Phase opérationnelle du projet.................................................................................24 2.3.5 Les missions menées en parallèle............................................................................25 3 La gestion de projet en entreprise..........................................................................................26 3.1 Définition générale.........................................................................................................26 3.2 La méthodologie ............................................................................................................27 3.2.1 Constitution de l’équipe projet.................................................................................27 3.2.2 Le cahier des charges..........................................................................................28 3.2.3 Découpage du projet................................................................................................28 3.3 Détail des tâches..............................................................................................................29 3.3.1 Phase préparatoire....................................................................................................29 3.3.2 Phase de réalisation..................................................................................................31 3.3.3 Phase de fin de projet...............................................................................................32 3.4 Outils servant à la gestion de projet...............................................................................32 Mathew Cyriac Page 2

3.4.1 Le diagramme de Gantt............................................................................................32 3.4.2 Le plan PERT...........................................................................................................33 3.5 Élaboration des principaux concepts durant ma mission ...............................................33 3.5.1 La méthodologie......................................................................................................33 3.5.2 Outils utilisés pour gérer le projet............................................................................37 3.5.3 Conclusion de ma mission.......................................................................................38 3.6 Analyse de la phase de réalisation..................................................................................39 Conclusion...............................................................................................................................41 Annexe 1: Procédure générale SWaP......................................................................................42 Annexe 2 : Analyse des Concurrents.......................................................................................43 Bibliographie............................................................................................................................45

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Remerciements
Cette mission n’aurait pas été réalisée sans la collaboration de toutes les personnes qui m’ont suivi de près ou de loin durant mon stage. Je voudrais donc leur adresser mes remerciements les plus sincères. Tout d’abord à Robert Heidsieck Manager de GPRS Europe (Global Parts and Repair Solutions). Il a su m’en cadré durant tout mon stage. Son expérience et sa vision globale du GE Healthcare m’ont permis de mieux comprendre les enjeux de ma mission et de pouvoir mieux m’intégrer. Je le remercie pour le temps qu’il m’a accordé pour m’expliquer le fonctionnement du département GPRS et pour sa patience lorsque j’avais du mal dans l’exécution de certaines tâches de ma mission. Un grand merci à mon manager opérationnel, Véronique Teissier Europe SWaP leader. Elle m’a permis de comprendre le processus de SWaP et m’a accompagné dans ma mission. Je tiens à la remercier pour sa disponibilité pendant les moments clés de la mission. Elle a toujours été prompte à me donner toutes les conseils concernant les procédures de réparation sous garantie et des techniques de communication avec des fournisseurs.

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Pour clôturer ma dernière année j’ai effectué mon stage à General Electric Healthcare au sein du département GPRS (Global Parts and Repair Solutions). du processus leader et de l’ensemble de l’équipe pour rendre le projet plus dynamique et efficace. La gestion des pièces de rechanges est organisée au sien du département GPRS.Introduction Lors de ma deuxième année j’ai choisi de suivre un Masters in Business Administration mené à l’IIP Paris. Dans la suite du rapport je reviendrai en détail sur ma mission d’introduction de nouvelle démarche de gestion de relation fournisseur et sur l’aspect de gestion de projet. Les grands groupes comme General Electric Healthcare ont très tôt compris l’intérêt du service qui est devenu un atout marketing au fil des années. le temps de cycle des pièces introduites et réduire les coûts de transport. Cette mission a pour but de récupérer le crédit des pièces défectueuses. afin de suivre mon projet professionnel personnel. Par ailleurs le fait de travailler en collaboration avec des équipes opérationnelles des USA et Asie m’a fait prendre conscience du travail en synergie afin de tirer partie de tous les savoirfaire. Dans le secteur de l’imagerie médical. Mathew Cyriac Page 5 . la maintenance de la relation fournisseur. La mission qui m’a été confiée m’a permis e découvrir la gestion d’un projet d’introduction d’un nouveau projet dans le service de réparations sous garantie. les appareils sont très couteux. De plus. j’ai eu la chance de bénéficier d’une grande autonomie et de la disponibilité de manager. Ce travail impliquait d’utiliser une application spécifique aux introductions de pièces et de suivre les procédures internes à GE Healthcare.

traitement de l’eau. énergie. GE Healthcare est le leader mondial dans le développement de nouvelles solutions pour le traitement des patients. services de finance d’équipement.. GE Money est l’ancien GE Consumer Finance.410 milliards $. GE Infrastructure est un fournisseur de technologies fondamentales aux pays en voie de développement (aviation. NBC Universal est la chaîne de diffusion d’information et de divertissement. Mathew Cyriac Page 6 . des programmes de financement.520 milliards $ US en 2008 soit un résultat net de 17. Celui-ci fournit une multitude de modalités destinées aux particuliers ainsi qu’à l’industrie.1 L’entreprise 1. GE Industrial est la division historique de GE.). C’est un fournisseur de produits financiers et de crédits aux particuliers et entreprises. des assurances commerciales. production et marketing de divertissements. Elle a réalisé un chiffre d’affaire de 182. l’éclairage sous toutes ses formes..1 Le groupe General Electric Activité General Electric est une multinationale américaine dont les activités sont réparties en 6 grands business. pétrole. GE Commercial Finance propose des solutions de prêts. Le groupe oriente sa stratégie vers la détection précoce des maladies et le support aux médecins dans la définition de traitements personnalisés.

des hôpitaux et des centres hospitaliers régionaux ou universitaires. elle fournit des solutions de technologie de l'information pour les soins de santé clinique. la résonance Magnétique (MR) et les technologies d’imagerie moléculaire. Cette division produit de technologie pour la découverte de médicaments. • GE Healthcare Life Sciences. de fabrication biopharmaceutique et technologies cellulaires. Il fait également des systèmes et des équipements pour la purification de produits biopharmaceutiques. cette branche recherche. cette branche comprend l’imagerie par rayons X. Il comprend l'échographie. • GE Healthcare Surgery fournit des outils et des technologies pour les interventions et les soins cardiaques. La production est répartie entre ces trois emplacements.1. le plus développé. de navigation et de visualisation 3D instrumentation. ainsi que dans les pays à faible coût de main d’œuvre (Inde. Mathew Cyriac Page 7 . dont le siège social est situé à Milwaukee. • GEMSEu : le pôle européen (siège social à Chalfont St Giles en Angleterre). la mammographie numérique. Chine. des cliniques privées. • GE Healthcare médical diagnostic. la tomodensitométrie (CT). • GEMSAs : le pôle asiatique (siège social à Yokohama). • GE Healthcare IT. fabrique et commercialise des agents d'imagerie médicale utilisés au cours de la procédure de numérisation procédures à mettre en évidence les organes. • GE Healthcare Clinical Systems. Dorénavant il n’y a plus que deux pôles : Amérique et International. GE Healthcare compte actuellement 6 business de base: • GE Healthcare Global diagnostic imaging.2 GE Healthcare GE Healthcare a son siège à Chalfont St. cette branche offre une gamme de technologies de soins de santé et de services pour les cliniciens et les administrateurs de soins de santé. Mexique. densitomètre osseuse. GE Healthcare emploie à travers le monde plus de 327 000 personnes engagées dans la prestation de services aux professionnels de la santé et à leurs patients dans plus de 100 pays. de diagnostic des systèmes de surveillance. de laboratoires de cathétérisme cardiaque. Giles au Royaume-Uni et pèse 17 milliards de dollars en 2007. Les clients de GEMS sont des cabinets. systèmes de gestion des données mobiles fluoroscopiques systèmes d'imagerie. de tissus et de fonctions dans le corps humain. ECG. Israël et Hongrie). La branche GE Healthcare Global diagnostic imaging anciennement appelé GE Medical systems était divisée en trois pôles (zones géographiques) : • GEMSAm : le pôle américain.

d'imagerie et de monitorage cardiovasculaire. au Moyen-Orient et en Afrique. Elle propose une gamme complète de systèmes d’imagerie médicale à ses clients. de mammographie. de scanographie. 1. de radiologie. de l’Europe occidentale et de l’Europe de l’Est. faisant partie à l’époque du groupe Thomson) et devient General Electric CGR. des systèmes dédiés à la médecine nucléaire et à l'échographie ainsi qu'une gamme exhaustive de solutions informatiques pour le développement des réseaux internes et externes entre hôpitaux et systèmes d'archivage. Aujourd’hui.3 Gamme de produits et de services GE Healthcare Technologies conçoit. Le diagnostic médical par image comporte 4 modalités principales : RADIOLOGIE IRM ULTRASONS MEDECINE NUCLEAIRE Ces 4 modalités s'appliquent dans les domaines médicaux suivants: Ì Radiologie Ì Santé de la femme Ì Cardiologie Ì Urologie Ì Chirurgie Ì Oncologie Mathew Cyriac Page 8 . GEMS .  1993 : La société prend le nom de GE Medical Systems Europe pour affirmer l’image forte et cohérente du groupe mondial. Les activités de la CGR sont alors progressivement regroupées sur le site de Buc (Yvelines).  1987 : Fusion avec une société française : la Compagnie Générale de Radiologie (CGR.L’implantation de GEMS en Europe date des années 40.Europe (GEMSE) compte 4000 employés à travers 62 pays. tout en revendiquant une présence locale. produit et commercialise des systèmes d'imagerie par résonance magnétique (IRM).

conformité légale. eFlexTrial. archives de longue date. apprentissage des solutions.A cette large gamme de produits il faut ajouter : Les produits suivants : Systèmes de surveillance (Moniteurs patients. bilan des tâches. mise à niveaux des logiciels. formation en ligne). et Technologies de l’information (GEHC IT. systèmes d’information cardiovasculaire). contrôle des dépenses…). rapports de l’aide à la prise de décision. rapports d activité détaillés via Sophie9000 …). assistance à l’installation. . contrôle à distance du trafic. outils de diagnostic (Audit) comme PPA (analyse du tube PM). . arrêt sur les petits équipements de radiologie et les consommables médicaux  Tubes à rayonsX Les services suivants : .ROC : centre d’exploitation à distance (Réseaux PACS mondiaux : visualisation immédiate des alarmes. densité minérale osseuse) Accessoires et fournitures : (radiologie.GE Heathcare Financial Services Europe (branche européenne de la première organisation mondiale de services financiers dédiés au secteur médical. cardiologie.Assistance sur site : centre d’assistance en ligne(artéfacts de diagnostic).Sophie 9000 : un logiciel avancé de gestion des biens (stock. mammographie. échographie. maintenance préventive. administration à distance des bases de données). Mathew Cyriac Page 9 . QIA (analyse qualité image. fournitures clients et soins patients). vérification de disque). outils de diagnostic actifs. SIR/ PACS)   Station de travail et applications multi-modalités Applications cliniques de pointe Gynécologie/ Obstétrique (échographie. . .Le I-center : gestion de l’équipement.CompreCare alimentée par Clinical (services avec un unique contact spécifique. vérification de la configuration du système. gestion des biens et autres. dominance de GE Healthcare sur le secteur et connaissance du marché doublé de l’expérience de GE Capital…).ILink : solution sous internet (connexion interactive directe avec GE depuis la console du système. . .

Renommé de la marque GE comme étant une société vendant des produits et services de haute qualité   Société innovante Société de services.1. Menaces  Concurrence scanner importante. Il existe ainsi un risque d’arriver trop tard sur le marché avec moins d’impact.  Possibilité de se différencier encore des concurrents avec de nouveaux produits.  Croissance du marché scanner lié au vieillissement de la population. Ce ne sera peut être plus un avantage concurrentiel.4 Forces et faiblesses de GE Healthcare Analyse SWOT Forces   Position de leader Faiblesses  Difficile respect du « time to market » : l’organisation matricielle de GEHC avec une démarche de lancement de nouveaux produits procédurale est longue. des clients principaux de GEHC ralentissent le cycle de renouvellement des machines médicaux ainsi l’entreprise face actuellement une grande chute des commandes et une diminution du marché  Mathew Cyriac Page 10 .  GE possède beaucoup plus de modalités que ces concurrents ce qui peut l’emmener à se disperser. deviendra la modalité de choix pour l’étude de tumeurs/cancer. proche du client Opportunités  Tendance des marchés cardiaque et oncologique à la croissance compte tenu de l’évolution technologique scanner et de l’évolution des pathologies du cœur et des cancers.  Progrès technologiques attendus en PET (Positron Emission Tomography). Influencé par la crise financière mondiale.

le pouvoir de négociation de GE est très fort. Ainsi la valeur ajoutée clinique doit être importante. De plus. Pourvoir de négociation des Clients : Concurrence : Forte : guerre technologique entre les quatre principaux acteurs. l’imagerie scénographique a le vent en poupe et constitue davantage une menace pour les autres modalités que l’inverse. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Faible : GE produit lui-même les éléments technologiques clés de ses produits.5 Avantages concurrentiels Nouveaux Entrants Faible : La Scanographie. Fort : car il s’agit d’un achat coûteux. le scanner a l’avantage d’être très peu contraignant pour le patient et pour ses utilisateurs (ergonomie) et les récentes avancées technologiques permettent désormais d’envisager de travailler sur de nouveaux organes comme le cœur et sur de nouvelles applications interventionnelles (oncologie). Le risque associé aux autres techniques d’imagerie médicale dépend de l’avancée technologique de la recherche dans ces modalités et des apports cliniques qu’elle pourrait apporter.5. bien que l’une des technologies les plus simples 1. et démontrée (étant donné le changement dans les habitudes de travail important des urologues nécessitant la délivrance d’une formation adaptée) Pouvoir des Produits de substitution : (autres équipements d’imagerie médicale) Faible à Moyen : les produits de substitution sont évidemment les autres sytèmes d’imagerie médicale. Mathew Cyriac Page 11 . Aujourd’hui. fort de sa simplicité (tube et détecteur tournant autour des organes) et de son efficacité. En effet. outre la rapidité d’exécution et la qualité des images de scannographie.1 Analyse de énormément d’investissements en R&D. demande Porter sur la technologie Scanner longue expérience du milieu médical et de ses problématiques. d’imagerie médicale.1.

Son successeur Jeff Immelt compte poursuivre une politique de réduction des coûts sur les activités de production et les activités de design et d’ingénierie. Asie et Europe.Amériques: Milwaukee (WI.6 Stratégie de GE Healthcare 1. México City (Mexique).5. il répond à la politique générale de diminution du taux de remboursements santé.1. Ainsi les coûts de la production se répartissent en 80% pour l’achat de matières premières et 20% de main d’œuvre (cette dernière étant basée à 60% dans ces mêmes pays). . John Trani à la tête de GEHC. Ainsi. Chine et Inde). il existe un site d’assemblage (voire deux en Asie) de premier niveau ne nécessitant pas un niveau technologique important « Feeding plant » et un site d’assemblage de second niveau à forte composante en Haute technologie « site mère ». il crée une nouvelle filiale concernant les services des 1 Voir l’analyse de la concurrence en annexe 1.2 Analyse de la concurrence1 Répartition des parts de marché mondiales Autres 20% GEMS 40% Siemens + Philips + Toshiba 40% 1.1 Stratégie passée En 1987. la production consiste en l’assemblage de sous ensembles achetés pour 50% à des fournisseurs basés dans des pays aux coûts faibles. Bangalore (Inde). Fin des années 80 jusqu’au milieu des années 90. Hongrie. Tout d’abord. . Dans un second temps.Europe : Paris (France) et Budapest (Hongrie). en délocalisant ces activités vers des pays aux taxes et main d’œuvre moins chères (Mexique. Shanghai (Chine).6.Asie : Tokyo (Japon). instaure une politique de globalisation. Mathew Cyriac Page 12 . Ainsi aujourd’hui et pour chacun des « pôles ». Conséquences pour la production et la R&D : GEHC mise sur la logistique bien plus que sur la production en achetant l’essentiel de ses pièces de base. il réinvestit les économies qui en découlent dans deux « businesses ». en instaurant une politique de réduction de coûts au sein de GEHC. USA). tout en adoptant une organisation selon 3 pôles géographiques : Amériques. .

Ce changement est destiné de dynamiser la division GE Healthcare. CEO de General Electric a annoncé un changement de stratégie qui va dans cette période de crise injecter dans cette division 3 milliards de dollars sur 5 ans pour élargir l’offre de ses produits dans le domaine de l’auto diagnostique créant des produits plus abordable en se focalisant sur la prévention et le suivie des pathologies touchant les personnes âgées.6. Cela s’accompagne par la construction de nouvelles structures hospitalières équipées des toutes dernières technologies. La vision du groupe pour l'avenir est de permettre un nouveau modèle de soins axés sur un diagnostic plus précoce. pré-symptomatique de détection et de prévention des maladies. les pays du Golf etc. suite à la récession globale. sur les marchés clés. . . 1. il investit dans le développement des ventes et du marketing.2 Stratégie future GE Healthcare International a atteint une taille critique dans ses marchés d’origine. Mathew Cyriac Page 13 . Les actions de renforcements des ventes et du marketing portent sur trois types d’actions : . De plus. la Russie. Conséquences sur la stratégie Marketing : GEHC dépense entre 10 et 15 millions de dollars pour le déploiement de la stratégie produit et les campagnes marketing.technologies de l’information sur la base d’une des compagnies acquises. Et ensuite. Par ailleurs GE veut rester fort dans le monde entier et entend toujours se différencier de ses concurrents sur le marché de la santé. Il en découle alors que les dépenses de santé augmentent.Il déploie une nouvelle organisation et renforce les équipes de vente et marketing. Cela passe par des investissements constants dans la recherche de produits biopharmaceutiques. l’Inde.… Avec la croissance de la population et le vieillissement mondiale augmente dans ses régions.000 employés de General Electric.Il intensifie la présence de GEHC dans les congrès internationaux en impliquant la compagnie dans l’organisation de symposium dont les interlocuteurs sont choisis parmi les leaders d’opinion locaux. le géant dans le domaine d’équipement d’imagerie médicale.Grâce à une réorganisation générale de la structure de GEHC. Le groupe cherche à conquérir de nouveaux marchés afin de continuer de croître. GE Healthcare veut tirer profit du formidable boom économique que vivent les nouveaux pays industrialisés comme la Chine. il vise à ce que GEHC devienne bien plus qu’une compagnie d’équipement médical aux yeux des clients. Des programmes informatisés de suivie à distance seront offert aux 600. Jeff Immelt.

cycle efficace et efficience du transport etc. l’enjeu reste de perfectionner l’utilisation la chaîne logistique et mieux profiter des ressources dans la main. Il entend capturer la croissance en proposant des solutions adaptées aussi bien aux hôpitaux communautaires qu’aux hôpitaux High Tech. au Moyen-Orient et en Russie. le marketing. une nouvelle démarche nommée de SWaP (Supplier Warranty Program) voit le jour. Alors l’objectif dans ce contexte va plutôt de baisser le coût d’approvisionnement en augmentant l’efficience des ressources actuelles. Du fait que l’entreprise va avoir des pièces qui tombent en panne au cours de la période d’utilisation. la récession économique porte un problème critique à l‘entreprise et une stratégie de la baisse des coûts globales a aussi montré une valeur importante à moyen long terme. La Chine est le marché en grande expansion. Neurologie. Afin de conquérir de nouveaux marchés la stratégie de GE Healthcare international passe par des points importants: l’innovation. Au niveau de la fonction logistique. Le groupe a déjà implanté de nombreuses structures de production. GE Healthcare doit continuer à gagner des parts de marchés grâce à une bonne stratégie marketing et en investissant dans sa force de vente. oncologie.7 Nouvelle démarche logistique dans situation de la crise Comme une conséquence de la crise économique. En Afrique. des produits en cours avec une promis de garantie. ce programme va serrer en même temps le lien entre GE et ses fournisseurs. soit relation stable de client fournisseur. 1. En Océanie. la qualité et des solutions adaptées à chaque marché. Cependant. Les opportunités sont de continuer à proposer des appareils performants en: cardiologie. En dehors de tirer profit par en tant que “net saving”. GE Healthcare a connu une chute de 9 % de ses ventes sur le premier trimestre 2009 à 3. au lieu de lancer nouvel approvisionnement du fournisseur original. les besoins sont les mêmes. Le groupe entend créer des business adaptés aux marchés locaux et gagner des appels d’offre dans les grands projets d’infrastructure. Le groupe entend proposer des produits adaptés au marché locaux. les hôpitaux et cliniques différent l’achat de scanners et autres appareils de diagnostique. Mathew Cyriac Page 14 .Appréciation de la stratégie future En Europe GE Healthcare est bien implanté. La tendance actuelle est au vieillissement des patients. la tendance est à la création d’infrastructures et à la privatisation des structures de santé locales.55 milliards de dollars et un recul de ses profits de 22 % à 422 millions de dollars.

Il est organisé en source pôle c’est à dire en fonction de la localisation géographiques des fournisseurs des pièces détachés.1 GPRS J’ai effectué mon stage à GE Medical System Europe situé à Buc dans le département des Yvelines.36% des pièces livrées sont retournées inutilisées Organisation Le département GPRS Europe4 est composé de 8 principaux services : • Programs and support • PPLM(Part and product Life cycle Management ) • Asset Consumable • Asset Repairable • Customer Solutions • Distribution • Internal Repair • SWaP (Supplier Warranty Programs) 2 3 Le circuit de fournisseurs Technicien effectuant les opérations chez le client. Cette organisation au plus proche de la « supply chain »2 lui permet de respecter les délais et d’intégrer un haut degré de qualité. De ce fait les pièces des appareils sont régulièrement changées. 2. Europe et Asie.2 Description des travaux effectués Comme dans toute grande entreprise on retrouve chez GE Healthcare les départements marketing. . . 4 Voir organigramme du département GPRS Europe en Annexe Mathew Cyriac Page 15 .1 client passe une commande chaque minute au niveau mondial . GPRS est un département qui fourni un service aux clients de GE Medical Systems. service etc… Le service regroupe plusieurs sous-départements dont GPRS (Global Parts and Repair Solutions). Due à l’évolution rapide de la technologie le cycle de remplacement des bases installées s’est raccourci et s’est stabilisé à environ 10 ans. vente. achats. Afin de rendre la compréhension de mes travaux plus aisée je vais décrire succinctement l’environnement dans lequel j’ai travaillé. On retrouve donc une équipe GPRS dans chaque pôle: Amérique. J’ai travaillé sein du département GPRS: Global Parts and Repair Solutions. Certains chiffres clés….82% des commandes sont livrées en moins de 24 heures .75% des commandes sont livrées dans les délais suite à une commande du FE (Field Engineer)3. finance.7 fuseaux horaires sont couverts par l'Europe . Ce département s’occupe de la gestion des pièces détachées des différents produits de GE Healthcare.

Le département GPRS gère plusieurs modalités : • Mammographie • Vasculaire • MR (Magnetic resonance) • PET (Position Emission tomography) • Ultrasons • Médecine nucléaire GPRS travaille en collaboration avec les entrepôts qui sont des magasins servant de grands centres de stockage des pièces détachées. Pour les pièces réparables GE a une double stratégie : d’une part la réparation en interne mené par l’équipe Internal repair et d’autre part l’externalisation d’une grande partie des réparations chez des fournisseurs originaux. Les pièces défectueuses envoyées par les FE sont scrap c'est-à-dire qu’elles sont détruites. GEMS tend à externaliser la gestion de l’ensemble des entrepôts à la compagnie de transport et de logistique UPS. Et tout en bas les petits entrepôts régionaux disséminés dans chaque pôle. En haut de la pyramide on retrouve 3 grands entrepôts: Chicago. GPRS gère deux types de pièces détachées: les consommables et les réparables. Saint-Witz en France et Singapour. Les pièces consommables sont des pièces qui suite à une panne sont remplacées par des pièces neuves. Mathew Cyriac Page 16 .

Le fonctionnement du service de réparation externe suit une procédure claire : 1 • Une pièce défectueuse est envoyée par le FE à l’entrepôt le plus proche • Réception d’une pièce défectueuse marquée par une étiquette rouge • Tracking sur l’outil repair tracker • Diagnostic de la panne • Approbation de l’engineering • Demande de l’autorisation du fournisseur • Test et réparation • Emballage et accolage d’une étiquette verte.2. Mathew Cyriac Page 17 . GE Medical Systems propose à ses clients d’entretenir les machines en fonction du type de contrat signé à l’achat. L’équipe de réparation représente l’un des maillons de la chaîne du service de maintenance. L’équipe SWaP prend en charge conjointement les pièces réparables avec des fournisseurs originaux (externes et internes) agréés par GE. Europe et Asie. SWaP gère les flux provenant des trois pôles : Amérique. Deux grandes modalités sont réparées par le service : vasculaire et mammographie. L’ensemble de ces pièces appartient à la base installée des appareils General Electric dans le monde.1. Celui-ci détermine chaque semaine les réparations prioritaires pour pouvoir alimenter les stocks des pièces réparées et ainsi satisfaire la demande.1 L’équipe SWaP General Electric Medical Systems produit des systèmes complexes qui connaissent de nombreuses évolutions au cours de leur vie. Comme son nom l’indique c’est l’équipe qui s’occupe des réparations (externe et interne) des pièces détachées chez des fournisseurs originaux.

Elles sont fabriquées par Sun Microsystems. La station Sunblade est actuellement réparée par RDC US5. Il faut préciser qu’il existe 3 références de Sunblade 150: 5189602. 5 6 Repair Development Center –centre de réparation interne des USA Field Engineer Mathew Cyriac Page 18 . Les FE6 (techniciens intervenant sur site) de chaque pôle envoient une demande de Sunblade 150 -aux entrepôts (WSE) le plus proche .5191539 et 5191154. La station Sunblade 150 est incorporée sur 3 stations de mammographie différentes: Seno DS. L’entrepôt envoie alors les pièces commandées aux FE. Les volumes réparés proviennent des bases installées des trois pôles: Amérique. 2.2 Préparation de la duplication du processus 2. 2. Europe et Asie.1 Présentation du projet initial Les stations Sunblade 150 permettent de faire l’acquisition des images de la station de mammographie. 3. Ainsi le crédit SWaP est compté sur la quantité et la valeur des pièces retournées. Seno 2000D et Seno Essential. Figure 1 : Schéma explicatif de la situation actuelle 1.pour réparer des systèmes complets comprenant des Sunblade 150. Si la pièce est bien la cause de la panne le FE renvoie la Sunblade 150 défectueuse aux Warehouse.2. La pièce défectueuse sera envoyée à RDC US pour réparation. 5. Une fois réparée la Sunblade est envoyée au Warehouse pour reconstituer le pool. 4.Les introductions des pièces que je devais faire concernaient exclusivement la réparation interne de la modalité « mammographie ».

Mathew Cyriac Page 19 . Ce projet est une duplication du processus de réparation de la Sunblade 150 de RDC US. Figure 2 : Schéma explicatif de la situation souhaitée Les objectifs de ce projet : • • • • Faire ressortir l’intérêt financier du projet en tant que crédit SWaP et l’intérêt en termes d’organisation logistique Dupliquer les procédures de test utilisées dans le centre de réparation des USA et simplifier le cycle total pour réparer une pièce Travailler en collaboration avec le centre de réparation des USA Lancer la réparation de premiers échantillons et les faire valider par le département Engineering et faciliter des futurs projets de réparation Un certain nombre de tâches préliminaires ont été indispensables à la réalisation du projet. A terme RDC US réparera uniquement les volumes de Sunblade provenant des USA et RDC EU les volumes provenant d’Europe et de l’Asie.Afin de faire des économies de transport et de réduire de manière drastique le temps de cycle de réparation SWaP. GE souhaite créer une deuxième source de réparation basé en Europe.

j’avais besoin de réunir toutes les informations de service de réparation américain.C’est sur ces deux références que j’ai travaillé en priorité. La consommation : Elle représente les pièces commandées dans le système par les FE qui ont été utilisées pour réparer des systèmes complets. Mathew Cyriac Page 20 . Cela m’a permis dans un premier temps de mieux comprendre l’environnement dans lequel je travaillais. j’ai travaillé en étroite collaboration avec l’équipe américaine. Dans les volumes de pièces transitant à GPRS se divise en 3 catégories : 1. J’ai organisé des réunions ponctuelles avec des employés d’autres services du département GPRS de Buc. 2. J’ai recueilli ces informations auprès du Repair Asset Leader en charge de la gestion des pièces réparables. Il a donc été décidé d’introduire en priorité les réparations des références 5191539 et 5189602. Afin de préparer la duplication du processus de réparation. Les volumes les plus bas se retrouvaient dans la dernière référence 5191154 avec 5 pièces consommées en 1 an pour les pôles Europe et Asie. Les volumes des consommations étaient très importants pour les références 5189602 et la référence 5191539 avec respectivement 66 pièces et 54 pièces. Ces pièces servent à alimenter le pool c’est à dire le stock du warehouse de St Witz. Les volumes J’ai tout d’abord déterminé les volumes des trois références réparés à RDC US. La méthode de travail Pour rassembler l’ensemble des informations j’ai du adopter une certaine méthode de travail.2. Étant donné l’éloignement géographique j’ai organisé régulièrement des conférences téléphoniques. La demande : Celle-ci correspond au nombre de pièces commandées par le FE dans le système informatique. 3. Étant donné que cette réparation était effectuée dans le centre de réparation américain. Ces pièces sont renvoyées car elles ne sont pas utilisées par les FE.2. En effet après avoir effectué leur diagnostic les FE commandent les pièces qui semblent être défectueuses. je ne me suis intéressé qu’aux consommations de ces deux pôles pour effectuer mes prévisions sur une année. Les retours des FE : Ce sont les pièces commandées dans le système qui sont renvoyées dans le warehouse le plus proche.2 Rassemblement des données GPRS US La première phase de ma mission était la recherche d’informations pour préparer la duplication de la réparation des stations Sunblade 150. C’est donc la consommation qui intéresse le service de réparation interne dans notre cas Comme cette duplication de processus ne concerne que les volumes provenant d’Asie et d’Europe. En retour ceux-ci renvoient les pièces défectueuses en réparation.

En effet le coût de la main d’œuvre entrait également en compte dans le calcul des coûts de réparation. j’ai été amené à faire des négociations de prix avec des fournisseurs de composants. Je devais m’assurer que ces temps de livraison étaient suffisamment courts pour disposer des composants au moment du lancement des réparations. Durant cette phase. En effet le projet devait être financièrement intéressant. De plus il fallait également rationnaliser la phase de diagnostic des pièces durant les tests afin de ne pas changer trop de composants coûteux au moment des réparations. Le projet aurait été avorté si les coûts de réparation en France étaient beaucoup plus élevés que ceux pratiqués à RDC US. Mathew Cyriac Page 21 . J’ai utilisé des historiques des réparations effectuées aux USA pour constituer ma base de données. Chaque pièce réparée a une valeur de base appelée ICV. De plus. J’ai sélectionné les fournisseurs au prix les plus avantageux. Puis j’ai passé commande de tous les composants nécessaires aux réparations des sunblade 150 J’ai d’abord effectué un benchmark de tous les fournisseurs pouvant fournir chacun des composants. Afin de respecter les objectifs de coûts de revient il fallait ronger dans les coûts des composants. les temps de livraison variaient d’un fournisseur à l’autre de 2 à 6 semaines. Il était donc indispensable de s’aligner sur les coûts de réparation appliqué dans le centre de réparation des USA. leurs numéros de série les fournisseurs et leur fréquence de changement. C’est pour cette raison qu’il fallait trouver des composants au meilleurs prix. dans l’historique des réparations on retrouve les commentaires du FE (technicien) concernant la panne et le type de composant changé. Dans celle-ci j’ai identifié tous les composants changés. Par la suite j’ai lancé un premier contact avec les fournisseurs afin d’obtenir une réponse favorable que cette pièce soit réparable.Les composants utilisés La deuxième phase de mon travail d’enquête était de créer un fichier contenant tous les composants utilisés pour réparer les 3 références de Sunblade 150. Les coûts de réparation Les coûts de réparations comprennent le coût des composants et le coût horaires du centre de réparation. Il peut arriver que certaines pièces ne présentent aucun défaut. Il fallait commander pour certaines pièces des quantités importantes pour pouvoir bénéficier de remise. C’est la valeur de la pièce en sortie d’usine. Dans chaque centre de réparation de GE. Je me suis servi du tableau récapitulatif. Par ailleurs il fallait également trouver un compromis entre le temps de travail des opérateurs pour réparer une station et la qualité de la réparation. Le coût de la réparation ne doit pas dépasser 28% de l’ICV.

Comme dans tout grand groupe.3 2. 27 % de l’ICV pour la référence 5189602 2. Il permet au manager d’un projet d’assigner des responsabilités pour des tâches spécifiques et ensuite d’en traquer la progression. identifier des risques. Comme il s’agit d’une duplication du processus de réparation du centre de réparations des USA. L’application eNPI construit des projets en fonction des données entrées par l’utilisateur dans l’assistant d’utilisation. Un projet créé sous l’environnement eNPI est plus facile à auditer.Pour chacune des références j’ai effectué des calculs à fin de déterminer si nous étions sous la barre des 28 % de l’ICV. communiquer le statut.3. GE Healthcare organise des audits réguliers de ses services. 2. il faut effectuer un diagnostic des pannes. Les procédures de test Avant de réparer une station. Ces procédures de test sont rédigées afin de prendre en compte toutes les parties hardware et software qui pourrait être l’objet de dysfonctionnement. Mathew Cyriac Page 22 . Par contre son volume de consommation dans le pôle Europe et Asie était tellement faible qu’il était moins intéressant de lancer des réparations. 10 % de l’ICV pour la référence 5191154 La pièce la plus intéressante à réparer en termes de coût de réparation moyen était donc la dernière référence. organiser la documentation et coordonner les revues avec tous les membres de l’organisation. j’ai du reprendre les procédures de test de chaque référence de Sunblade 150. Il peut s’agir d’audit interne et d’audit externe. Celui-ci se fait à l’aide d’une procédure de test qui permet de déceler les éventuelles anomalies. 23 % de l’ICV pour la référence 5191539 3. Dans sa forme la plus simple l’application eNPI est un outil de suivi sur internet.1 Mise en œuvre de la duplication Présentation de l’outil eNPI eNPI est le logiciel de gestion de projet que j’ai utilisé au cours de mon projet d’introduction de nouvelles opérations de réparation des pièces sous garantie. L’équipe projet peut assigner des responsabilités. eNPI est l’abréviation de « electronic New Product Introduction ». J’ai trouvé que les coûts de réparation représentaient : 1. La logique du SWaP était plus une logique de volume afin de soutenir l’activité de réparation. La phase de gestion de projet sera développée dans la 3ème partie.

• Les coûts élevés qui pourraient diminuer les économies générées par la duplication • Les délais de livraison des fournisseurs qui pourraient retarder le début des réparations. Ces volumes au lieu d’être envoyé aux USA seront envoyés en France pour être réparées. Par ailleurs. Afin d’aligner les coûts de revient des réparations à celui de RDC US. Il est souvent arrivé que l’exécution de certaines tâches soit repoussée.3 Mise en évidence de l’intérêt du projet La réduction du temps de cycle : Une pièce réparée passe en moyenne 1/3 du temps dans le service de réparation 1/3 du temps dans le transport et le dernier 1/3 dans le warehouse. En effet nous redoutions de ne pas pouvoir rassembler toutes les informations provenant de RDC US.3. Pour effectuer le business case je me suis servi de l’évaluation des coûts de transports et des coûts de réparation. elle augmente le volume du pool c'est-à-dire le nombre de pièces en stock. Ce planning devait être modifié au fur et à mesure que le projet avançait. 2. Lorsqu’une pièce est dans le warehouse.3. Pour déterminer le coût de revient des composants je me suis servi de la base de données des composants des sunblade 150. De plus je me suis servi des fréquences de changement de chaque composant dans le site américain pour effectuer une moyenne des coûts de réparation . Avec la nouvelle configuration.2. • Les procédures de réparation. le temps de transport entre le Warehouse français et RDC EU sera nul. j’ai effectué une comparaison des prix pratiqués par les fournisseurs de composants habituels de GPRS. la demande mondial pour les sunblade 150 est d’environ de 50 % en USA et de 50 % dans le reste du monde. J’ai choisi ceux qui avaient les prix les plus avantageux pour mon service. Il s’agit de rationnaliser également l’activité entre les centres Mathew Cyriac Page 23 . Les risques du projet Les risques principaux du projet étaient liés aux composants : • l’obsolescence des composants : En effet un composant obsolète (hors production) est difficile à retrouver sur le marché. En ce qui concerne les volumes provenant d’Asie le temps de transport est quasiment le même.2 Les tâches préliminaires Le business case La première action à mener était d’effectuer le business case qui est le document permettant de mettre en évidence les économies que permettent de réaliser le projet. Le projet plan Pour mener à bien ce projet il fallait effectuer le planning prévisionnel. Pour remédier à ce problème il faut valider de nouveaux remplaçants sous l’aide du département engineering.

Je devais par la suite travailler sur la référence 5191539 et enfin sur la référence 5191154 qui représentaient les volumes les moins intéressants pour le service de réparation. Je ne me suis intéressé qu’aux volumes de l’année 2007 provenant d’Asie et d’Europe qui seront finalement réparés à RDC Europe pour toutes les références de Sunblade 150. Ce document valide les processus et les exigences pour la détermination d'un processus fournissant des produits qui répondent aux spécifications requises. Afin de valider notre processus de réparation.4 Phase opérationnelle du projet Pour introduire une réparation dans le service il fallait suivre un cheminement bien précis : 1. le support du département engineering et le responsable du processus de réparation. Les coûts de transport Pour calculer les coûts de transport je me suis rapproché de l’équipe distribution de GPRS.de réparation. Ils m’ont fourni la grille tarifaire. Nous nous sommes rendu compte que de substantielles économies étaient réalisables en termes de coûts de transport.le document de maintenance .Le plan de validation de la station de test contenant les tests à effectuer sur la station .3.Le prononcé des recettes 2. Mettre en place la formation des techniciens Mathew Cyriac Page 24 .Le document de spécification de la station outillage détaillant la configuration software . 2. Faire valider les procédures de réparation par le département engineering Cette phase correspond à une étape du projet eNPI : la validation du document qualité signé par le responsable qualité de GPRS. Cette phase a été très longue et fastidieuse car j’ai du me replonger dans les manuels d’informatique de l’entreprise. 3. Celle-ci est négociée chaque année avec leurs transporteurs. il fallait par la suite réparer 5 modèles de ces deux références. J’ai proposé de commencer à travailler sur la référence 5189602 car elle représentait les plus grands volumes de réparations et donc la plus grande source d’économie. Ensuite il fallait que je déroule les procédures de tests sur les stations Sunblade 150. Cette phase était la partie la plus technique du car il fallait lire les scripts des procédures de test qui était écrit dans le langage Unix du système d’exploitation SUN.Le rapport de test de validation détaillant les résultats des tests . 4. Ce travail a été fait pour les références 5189602 et 5191539. Valider le banc de test des stations . Dérouler les procédures de réparation en effectuant des tests sur des stations en panne. La procédure de qualité interne nous imposait de dérouler les procédures de test de chaque station.

3. De nombreuses réunions ce sont tenues avec le service C2R7. J’ai travaillé sur cette mission avec le processus leader du service. Une fois que ces tâches seront réalisées le service C2R ouvrira un projet eNPI pour cette station. Afin de réaliser des économies. En effet une fois que le processus de réparation serait lancé ce sont les techniciens du service qui allaient être chargés d’effectuer les réparations. La nouvelle procédure de réparation procure un gain de temps et de travail. Afin de suivre les occurrences de réparation nous avons décidé d’accoler une étiquette sur laquelle nous mettrions une croix à chaque passage d’une pièce défectueuse dans l’atelier de réparation.La formation des équipes était une étape indispensable avant de commencer les réparations.3.2 Amélioration du processus de réparation Cette mission consistait à comprendre le processus de réparation actuel et à y ajouter des améliorations. une longue phase de préparation était nécessaire. le département GPRS global aux USA a envisagé de faire passer cette pièce réparable. Lorsqu’une pièce dépasse ce seuil elle doit automatiquement être « scrappée » c’est –à-dire qu’elle va être envoyée à la benne.3. Les volumes défectueux de la station U5 senovision vont être dorénavant réparés par les centres de réparation internes d’Europe. En effet il fallait déterminer un seuil de passage à la réparation à partir duquel une pièce ne peut plus être réparée.5 Les missions menées en parallèle Parallèlement à la duplication du processus de réparation de la sunblade 150 j’ai effectué des tâches courtes et j’ai travaillé au lancement d’autres projets d’introduction de réparation. 7 Consumable to Repairable Mathew Cyriac Page 25 . l’équipe en charge de faire les transferts de pièces consommables en pièces réparables Ma mission était de rechercher les obsolescences et les fournisseurs susceptibles de nous livrer des composants pour la station. Pour introduire cette réparation dans le service. Le service de réparation souhaitait identifier la récurrence des pannes sur les pièces réparées. le technicien est à même de déterminer s’il doit entamer une réparation. 2.5. 2.1 Introduction de la réparation des stations U5 senovision Actuellement cette pièce fait partie des pièces de rechange consommables gérées par le département GPRS. 2.5. Grâce à un examen visuel de l’étiquette accolée sur les pièces.

Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin. par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion.3 La gestion de projet en entreprise Dans cette partie je vais développer le thème de la gestion de projet. celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise. La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer. qui mobilise des ressources identifiées durant sa réalisation. assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. connu et mesurable. Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine quatre aspects : • • • Fonctionnel : réponse à un besoin Technique : respect des spécifications Délais : respect des échéances Coûts : respect du budget • Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet. qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle. Tout d’abord je vais définir toutes les notions relatives à la gestion de projet. mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation. qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise. Enfin je vais apporter ma réflexion personnelle sur le thème. est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. des projets-produit (un nouveau modèle de voiture. Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe.1 Définition générale On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. 3. Un projet. aussi contraignant peut-il paraître. dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants. Mathew Cyriac Page 26 . Un projet est une action temporaire avec un début et une fin. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet. une nouvelle boisson) dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s). On distingue : • • des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement. Puis je vais illustrer ces notions en présentant en détail la méthodologie de gestion du projet d’introduction de réparation. un logiciel). consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini.

Notre projet-ci était un projet interne au service qui n’impliquait pas beaucoup des personnes extérieures à l’entreprise.L’objectif était d’introduire de nouvelles opérations de réparation. Mathew Cyriac Page 27 . et éventuellement d'associer des experts. notée MOA) l'entité porteuse du besoin. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la société.3.2 La méthodologie 3.1 Constitution de l’équipe projet On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage. composé de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage. réparation et qualité. Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet. Ainsi. c'est-à-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet. un Comité de Pilotage. définissant l'objectif du projet. On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise d'œuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. asset. Nous n’avons pas eu à déléguer la réalisation à un maître d’œuvre extérieur. Le budget alloué entrait directement dans les frais de fonctionnement du service de SWaP. Afin de créer un projet dans l’application eNPI je devais répondre à un certain nombre de questions posées par l’assistant de création. Cette structure temporaire. mise en place spécifiquement pour le projet. Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet. et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. son calendrier et le budget consacré à ce projet. Une fois le projet créé il fallait constituer une équipe qui devait exécuter les tâches. est nommé afin d'en assurer le suivi. le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'œuvre. de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). Ce projet devait être validé par plusieurs entités du département: le service finance. Cela devait se faire dans un intervalle de 6 mois. Dans le cas de mon projet.2. appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre si l'objectif est techniquement réalisable. le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales. dans les conditions de délais. notée MOE) est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage. nous avons effectué la maitrise d’ouvrage afin de déterminer les besoin fonctionnels de notre projet . Lors du lancement du projet. A la fin du projet. Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre. composée de représentants des différentes directions et entités de l'entreprise. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit. a pour but de piloter le projet de façon autonome.

de délai. même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début.2 Le cahier des charges Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu du maître d'œuvre par le maître d'ouvrage. où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer. permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification.3. Il s'agit à ce titre d'un document de référence. afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable. Dans la mesure où seul le maître d'œuvre est réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit. Ces étapes de validation.3 Découpage du projet Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers. sur la base d'un avenant accepté par les deux parties. CR1-2. Le terme de jalon (en anglais milestone) est utilisé pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle. On désigne par le terme d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement des dates des jalons. Chaque jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. de ressources humaines et d'assurance qualité.2. permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était attendu. Dans le cas de mon projet les tâches étaient découpées en 4 jalons : CR0. 3. avec un vocabulaire simple. En effet. indépendamment de toute solution technique. Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître d'œuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus adaptée possible en termes de coût. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. Un cahier des charges n'est pas pour autant nécessairement statique.2. Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si tout va bien. CR3-4 et CR5. le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle. ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'œuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase. que de l’appréciation de son résultat. les besoins auxquels le maître d'œuvre doit répondre. d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître d'œuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement. constituant une des tâches de la gestion de projet. Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise possible. sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit s'insérer. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet. dans la Mathew Cyriac Page 28 .

Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre connaît le produit qu'elle a mis au point. • Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage. • Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Cela représente autant de risques pour le projet. notamment à définir les utilisateurs finaux. conduire.3 Détail des tâches 3. Cette phase. généralement qualifiée d'AvantProjet. Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante : • Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet. les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. L'essentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre s'entendent sur une méthode commune et sur leurs responsabilités respectives. c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement. L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ". doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet. c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). en relation avec la maîtrise d'ouvrage. 3.1 Phase préparatoire Étude d’opportunité Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. il lui revient de l'installer Ces trois phases sont également connues sous l'appellation « 3C » : cadrer. qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale. Il s'agit d'une des méthodes les plus utilisées dans le secteur informatique. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins. puis d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise. Elle est menée par la maîtrise d'œuvre. conclure.3. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes. Lors de la phase d'opportunité. La décomposition proposée provient de la méthode MERISE.mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Mathew Cyriac Page 29 . des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte). De cette manière.

Étude détaillée L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. Étude de faisabilité L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique. il s'agit de l'étude préalable. En fonction de ces estimations. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel. Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. le dossier de faisabilité. organisationnelle et technique du projet. Lorsque l'idée du projet est formalisée. des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage. La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet. Cette étape fait l'objet d'un livrable. Ce document est appelé cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage. Mathew Cyriac Page 30 . ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. L'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarios (" études de cas ". appelée également " conception générale ".validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matériels). La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. en anglais " use cases "). le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.

La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation.3. parfois appelé organigramme technique de projet (OTP). des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de préférence) afin de manager l'équipe projet. c'est-à-dire faire un point régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.2 Phase de réalisation Préparation Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage. Documentation Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges. permettant de découper le projet en tâches élémentaires • La méthode Pert permet d'organiser les tâches pour optimiser leur enchainement. Ainsi. il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Mathew Cyriac Page 31 . par exemple au travers : • de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage. • Le tableau GANTT permet de réaliser une représentation graphique du déroulement d'un projet et de rendre compte de son avancement. permettant au chef de projet de prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations. Cette étape est de la responsabilité du maître d'œuvre. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisés : • L'organigramme des tâches. D'une manière générale. Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. sont désignées sous le terme de rapports l'ensemble des actions de préparation et de présentation de rapports d'activité. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.3. Validation Lorsque l'ouvrage est réalisé. présentant graphiquement les résultats du projet. sous contrôle du maître d'ouvrage. Réalisation Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. De plus. la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet. • d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être informé des actions en cours et achevé.

Le diagramme GANTT représente un outil pour le chef de projet. mais c'est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un projet.1 Le diagramme de Gantt Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.3. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. c'est-à-dire en archivant.3. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés. Selon la complexité du projet. Étant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes GANTT. GANTT. Suivi des performances et de la qualité Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet. cet outil est utilisé par la quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement. Mathew Cyriac Page 32 . il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Cette organisation prend le nom de « gestion de la connaissance » 3. À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive. la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire. l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs.3 Phase de fin de projet Recette Dès la mise à disposition ou la réception du livrable. Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple tableur mais il existe des outils spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project. Il est donc indispensable à la fin d'un projet d'organiser la " mise en mémoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre. permettant de représenter graphiquement l'avancement du projet. en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.4. Il existe par ailleurs des équivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel.4 Outils servant à la gestion de projet 3. Capitalisation Un bilan du projet en capitalisant. Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance. Diffusion ou déploiement Le produit est mis à disposition de l’utilisateur. des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.

2 Le plan PERT La méthode PERT est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un projet. 3.). mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré. etc. Ainsi. tandis que les colonnes représentent les jours. c'est-à-dire le début et la fin d'une tâche.Étape. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Dans cette partie je vais présenter la manière dont j’ai géré le projet qui m’a été confié durant ma mission. permet d'indiquer les contraintes d'enchainement entre certaines étapes.4. représentée par une flèche en pointillés. Avant ma participation à ce projet les besoins fonctionnels avaient été définis par mon responsable : -Dupliquer le processus de réparation d’une pièce réparée aux USA . rectangle. Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants : . Chaque tâche possède une étape de début et une étape de fin.1 La méthodologie Le cahier des charges Le projet d’introduction de nouvelles opérations de réparations dans mon service est un projet interne à l’entreprise qui impliquait plusieurs services du département dans lequel j’ai effectué mon stage.Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne. • La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet. Le service de réparation sous garantie dans lequel j’ai mis la plupart des efforts durant mon stage avait la maîtrise des opérations de maintenance. 3. Néanmoins. -Récolter des informations auprès des équipes opérationnelles en France et aux USA . la longueur de la flèche est indépendante de la durée. La première phase du projet était la maîtrise d’ouvrage. A chaque tâche correspond un code et une durée. La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe. semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Comme il s’agissait de nouvelles opérations. Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un cercle.5. il fallait mettre en place de nouvelles procédures de réparation et de tests. ovale. . représentée par une flèche.Tâche (parfois activité ou étape). Mathew Cyriac Page 33 .Tâche fictive. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle. de rendre compte si nécessaire et de prendre des décisions en cas d'écart par rapport aux prévisions. un réseau de tâches dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet. la méthode PERT implique au préalable : • Un découpage précis du projet en tâches . -Négocier avec des fournisseurs au niveau général -Utiliser le logiciel eNPI pour prendre en compte l’ensemble des tâches.5 Élaboration des principaux concepts durant ma mission Dans la première partie j’ai décrit toutes les généralités correspondant à la gestion de projet. . • L'estimation de la durée de chaque tâche . 3.

Ce logiciel n’avait aucun rapport avec les logiciels de gestions de projet habituel. Le service de réparation avait besoin d’un support extérieure pour consacrer du temps à la phase d’étude et de réalisation l’ouvrage. La singularité de cette mission était l’utilisation d’un logiciel de gestion de projet interne à l’entreprise « eNPI ». En temps que maître d’œuvre je devais comprendre toutes les spécifications fonctionnelles et les traduire en tâches concrètes qui devaient être effectuées de manière ordonnancée. Le type de pièces détachées 3.Le service possédait les connaissances et les compétences techniques pour réaliser une partie du projet. Le département concerné par le projet 2. Le type de réparateur Une fois que ces données sont entrées dans le système l’assistant créé génère une liste de tâches. Chacune d’entre elle est rattachée à une fonction bien précise de l’entreprise. Afin de dupliquer le processus de réparation américain il fallait effectuer un nombre important de tâches préliminaires que j’ai énoncées plus haut dans la 2ème partie de mon rapport : • Comprendre les flux de pièces gérés par mon département • Comprendre les procédures internes de gestion de pièces détachées • Évaluer les volumes des pièces réparées • Se renseigner sur les composants régulièrement changés • Se renseigner sur les potentiels fournisseurs J’ai réalisé un véritable travail de maître d’œuvre pour un projet qui se passait à l’intérieur de mon propre service. Celui-ci permet d’améliorer la productivité en réduisant la paperasserie et la logistique durant l’introduction de tout nouveau produit dans l’entreprise. • Gérer un tableau d'étape. En effet le logiciel eNPI venait d’être introduit dans le service et il fallait un certain temps d’adaptation pour le faire entrer dans les pratiques courantes. • Constituer une équipe programme. Il permet notamment de créer des projets et de: • Définir une page d'accueil. Ce logiciel gère des projets d’introduction de nouvelles pièces électroniques. Afin de constituer l’équipe je devais uniquement trouver les personnes dont les fonctions Mathew Cyriac Page 34 . Il est compatible avec les règlements intérieurs et les normes de tous les pays concernant le design des produits médicaux. • Gérer des coûts et plan Financier • Définir les paramètres de qualité • gérer les risques • Attribuer des tâches au membre de l’équipe projet • Mise à jour de la liste des tâches •Effectuer l'examen et processus d'approbation. Afin d’ouvrir un nouveau projet il faut choisir : 1. La première phase de ma mission était de redéfinir techniquement les besoins du service. Création de l’équipe projet La logiciel eNPI possède un assistant de création de projet particulier. Étant donné qu’il s’agissait d’un projet interne j’ai été assisté dans ma démarche par l’ensemble de mon service.

correspondaient aux tâches. et tous les autres champs de saisie de données. Dans cette liste 3 services du département étaient impliqués : • Le service « Asset repairable » en charge de gérer les flux de pièces réparables • Le service Qualité en charge de la validation du processus qualité Mathew Cyriac Page 35 . La « Approver team » dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme et participer au processus d'approbation. Dans chaque projet eNPI il y a toujours 4 grandes équipes projet : • • • • • Le « leadership team » dont les membres peuvent d'afficher et modifier programme d'informations. Certaine tâches auto-générée par l’assistant n’était pas utile à notre projet. De ce fait nous avons constitué une équipe projet restreinte. Le « core team » dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme. La « Extended team » dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme. Le « business team » dont les membres peuvent afficher et modifier des renseignements sur le programme. les missions d'équipe. les missions d'équipe et tous les autres champs de saisie de données. Figure 3 :L’équipe en charge du projet.

CR3-4 : Phase de réalisation • • • • • • Élaborer procédures de test et de réparation Valider les procédures de test et de réparation sur les premières séries de pièces Valider le processus qualité avec le département engineering Préparer le banc de test et tous les outils nécessaires à la réparation Réceptionner tous les composants Lancer les premières réparations en série . En effet à la fin de chaque jalon. le projet devait suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle ont été automatiquement définis par le logiciel. La progression est mieux suivie dans le temps.CR1-2 : Phase de réalisation • • • • • • • • • Élaborer un mode de suivi de la qualité des réparations Faire une étude sur la capacité du service à absorber les nouvelles réparations Revoir l’intérêt économique du projet Modifier les risques Mettre à jour le planning Faire une estimation du temps de travail nécessaire Rechercher tous les fournisseurs de composants Négocier le prix avec le fournisseur Commander les composants au meilleur prix .CR5 : Phase de fin de projet • • • • Vérifier que les premières séries conformément aux normes de qualités Élaborer un plan de suivi sur 6 mois Analyser les causes de retour des pièces des clients Proposer des solutions de correction Mathew Cyriac Page 36 . Je devais déterminer une date limite de fin d’exécution pour chaque jalon. Pour chaque phase de contrôle il y avait des équipes totalement indépendantes afin que le degré de jugement ne soit pas altéré. L’approche par jalons permet de bien structurer le projet dans le temps. Découpage des tâches Dans le projet eNPI que j’ai créé les tâches sont organisées en jalons (milestones en anglais). Les différents jalons étaient organisés de la manière suivante : .CR0 : Phase préparatoire • • • • Étude de faisabilité économique Étude des risques Élaboration du planning Constitution de l’équipe projet . Chaque jalon correspondait à une phase bien déterminée du projet.• Le service de réparation interne dans notre cas Afin qu’il soit géré dans un contexte de qualité. en y apportant de nombreuses garanties. il y avait deux phases de contrôle : la phase de revue et ensuite par la phase d’approbation.

En effet lorsque l’on ouvrait un jalon il fallait estimer une date de clôture.3. Cela était indispensable pour passer à la tâche suivante. J’ai programmé des réunions hebdomadaires avec l’équipe projet afin de faire des revues de l’avancement du projet : achèvement et exécution des tâches. j’avais la charge de soumettre les jalons aux deux phases de validation. Lors de la réalisation d’une tâche il fallait ajouter un commentaire ou ajouter des documents prouvant que la tâche avait été achevée. En temps que chef du projet eNPI. De plus lors des phases de contrôle des milestones. Aussi bien en suivant les intérêts financiers. le logiciel le marquait d’un bandeau rouge. 3. J’ai personnellement soumis les 2 premiers jalons (CR0 à CR1-2) aux phases de validation. Par la suite les autres jalons seront soumis à la phase de contrôle Par un autre membre de l’équipe-projet qui prendra en charge la gestion du projet eNPI après mon départ.5. J’ai donc créé un planning en suivant l’ordre d’exécution des tâches imposé par le logiciel eNPI. il y avait deux phases de contrôle par jalon effectuées par deux équipes distinctes.2. Lorsqu’un jalon (milestones) présentait un retard par rapport à sa date d’exécution prévue initialement.1 Phase de contrôle de chaque jalon Le but du logiciel eNPI est de balayer automatiquement l’ensemble des tâches nécessaires à l’introduction de nouvelles pièces électroniques. Lorsqu’une tâche était en retard il fallait trouver les raisons du blocage et élaborer des solutions alternatives. Un diagramme de Gantt était automatiquement mis à jour dans le projet eNPI. chaque document était inspecté d’une part par l’équipe chargée de la revue des tâches et ensuite par l’équipe chargée de l’approbation des tâches. Chaque tâche du jalon était alors représentée par des barres et les semaines par des colonnes. Sécurité et Environnement).2 Outils utilisés pour gérer le projet En tant que chef de ce projet je devais donc m’assurer du bon déroulement de toutes les tâches de telle sorte qu’à la fin de mon stage le service de réparation puisse commencer à assurer les premières opérations de réparation sur les pièces. la politique qualité que les recommandations HSE (Hygiène. Durant ma mission.5. Celui-ci s’étendait du mois de mai au mois de septembre 2009. Figure 4 : Code de couleur des jalons Ainsi on pouvait mener des actions correctives pour achever l’exécution des tâches du jalon. Déroulement de la phase de contrôle La première équipe appelée « reviewer team » devait contrôler l’ensemble des documents Mathew Cyriac Page 37 .

La deuxième équipe appelée « approver team » était en charge d’approuver l’ensemble des tâches du jalon. J’ai énoncé plus haut leur déroulement. Par ailleurs nous avons contrôlé les points suivants à la fin de mon stage: • la quantité de composants disponibles pour commencer les réparations • la conformité des procédures de tests venant des États-Unis • La validation d’un échantillon de 5 pièces réparées • La validation des tests par le département engineering • Le coût de réparation moyen à ne pas dépasser • La formation des techniciens Diffusion ou déploiement Une fois que ces étapes étaient vérifiées nous avons décidé de lancer les opérations de réparation. 3. qualité et du manager de service de réparation du département GPRS. Cette phase de revue était une réunion au cours de laquelle chaque membre justifiait de ces choix devant toute l’équipe projet.5. Cette équipe était composé de membre de l’équipe projet ayant travaillé sur les tâches du jalon. cette équipe ne devait pas soumettre le jalon à l’approbation de la deuxième équipe. S’ils voyaient des risques dans la réalisation du projet ils étaient tenus de le signaler dans une rubrique bien précise.3 Conclusion de ma mission Phase de recette A la fin de ma période de stage nous avons avec l’équipe projet. Les membres de cette équipe devaient ajouter des commentaires en qu’à d’approbation. Dans le cas ou la phase n’était pas approuvé.accolés à chaque tâche du jalon. En cas de désaccord profond avec les résultats. Pour marquer cet accord. Lorsque les tâches étaient jugées correctement réalisées. Nous avons prévenu le service Asset en charge des pièces réparables que le centre de réparation de Buc devenait réparateur de la Sunblade 150. En effet à la fin du troisième jalon la phase de réalisation était achevée. Ils permettaient de faire des suivis réguliers de l’état d’avancement dans le temps. Elle effectuait le contrôle de toutes les tâches soumises à l’approbation par la reviewer team. « la reviewer team » donnait son accord pour que les tâches soient soumises à l’approbation de la « approval team ». Les contrôles des jalons du projet eNPI étaient effectués au fur et à mesure de la fin de chaque jalon. chaque membre devait laisser un commentaire en ligne dans la case indiquée du projet. Et les tâches du jalon devaient être recommencées jusqu’à ce que l’ensemble de l’équipe tombe d’accord. Suite à l’approbation par la « reviewer team » le jalon était achevé et il apparaissait en vert dans le programme. Cette équipe était composée d’un représentant des services finance. vérifié si les objectifs du projet avaient été atteints. Cela impliquait que nous allions recevoir les pièces défectueuses venant des pôles Mathew Cyriac Page 38 . les membres de l’équipe ayant émis des réserve devaient commenter leur choix dans une fenêtre du logiciel.

L’observation de la performance devra être effectuée durant les 6 mois suivant le lancement des réparations internes. notre processus qualité nous imposait d’observer les taux de retour des clients. Au bout de trois pièces retournées sur un volume de 30 pièces réparées nous devions revoir nos procédures de test et de réparations. Lors des prochains audits internes et externes. Cette étape d’observation des volumes faisait partie du dernier jalon CR5 du projet eNPI. A l’avenir le service de réparation des pièces sous garantie pourra consulter l’ensemble des documents qui ont été produits durant le projet. Lorsque nous avons rencontré le problème durant la phase. De ce fait nous avons du repousser les échéances que nous nous étions fixés en début de projet dans le planning prévisionnel. D’autre part pour une raison de coûts logistique et surtout les coûts de réparation. j’ai du trouvé des solutions Mathew Cyriac Page 39 . il sera plus facile de produire tous les documents générés pour les tâches du projet. malgré une analyse rigoureuse des risques avec mon équipe projet nous avons négligé une éventualité. Durant mon projet. 3. Il définit luimême les tâches à réaliser pour mener la mission à bien. Afin de contrôler le taux de FOA nous nous sommes fixés un seuil critique. Cette phase a entrainé des retards conséquents dans l’exécution de notre projet. En termes de gestion de projet.Européens et Asiatiques. La phase de recette a du être repoussée. Suivi des performances et de la qualité Afin d’assurer un bon suivi de la qualité de nos premières réparations. Pour ce faire le service Asset devait changer le routage des pièces en provenance des pôles Asie et Europe. par rapport aux notions théoriques. Il faut absolument limiter le nombre de pièces en FOA tout d’abord parce qu’il nuit à l’image de l’entreprise. Étant en charge d’un projet interne à l’entreprise j’ai composé avec les équipes de mon département. Dans mon cas je devais à la fois suivre l’évolution du projet mais je devais également exécuter de nombreuses tâches durant le projet. Elle sera poursuivie bien après mon départ de l’entreprise Capitalisation Cette mission de gestion de projet a permis au service d’intégrer dans sa méthodologie de travail l’utilisation du logiciel eNPI. En effet les pièces qui sont envoyées en FOA sont renvoyées vers leur centre de réparation d’origine pour être réparée de nouveau.6 Analyse de la phase de réalisation Le logiciel eNPI apporte de nombreux avantages en termes de gestion de projet. Lorsqu’on fait de la gestion de projet en entreprise cela implique une forte implication personnelle. Cela consistait à les rediriger vers le centre de réparation de France. j’estime que durant mon stage je n’ai pas eu à définir toutes les spécifications fonctionnelles qu’implique un projet avec des partenaires extérieures. le retard dans les phases de test avant l’introduction de la réparation. Il faut au préalable que l’équipe projet se réunisse pour bien formaliser les besoins afin de trouver le bon projet dans le logiciel. Les retours clients sont appelés FOA (Failure On Arrival) c'est-à-dire que ce sont des pièces qui retombent en panne lorsqu’elles sont livrées chez le client. Lorsque j’ai commencé mon stage j’ai découvert en même temps que mes collègues le mode de fonctionnement de ce logiciel.

Il faut définir en début du projet des dates de fin pour chaque tâche. De plus la division des tâches est déjà effectuée par le logiciel. En effet il était difficile d’effectuer plusieurs tâches en même temps car elles étaient très imbriquées. La phase de définition du besoin est beaucoup plus aisée avec ce logiciel. En effet il faut creuser en profondeur pour être sur de tenir compte de toutes les éventualités qui pourraient entraver la progression des tâches. Le fait de suivre des tâches prédéfinies m’a donné plus de lisibilité sur mon travail dès le début du projet. Mathew Cyriac Page 40 . Cependant la phase de suivi du projet est tout aussi rigoureuse que dans la gestion d’un projet classique. En comparaison la gestion de projet classique à la gestion de projet avec le logiciel eNPI. En tant que chef de projet j’ai été très à l’aise avec ce logiciel qui permettait réellement de couvrir tous les aspects d’une de pièces. J’ai cherché auprès des personnes compétentes des solutions techniques aussi bien dans les services de General Electric en France que les services aux États-Unis. La seule action à mener concrètement est la constitution de l’équipe projet. Quelque soit le type de projet il faut accorder une grande importance à l’analyse des risques.alternatives afin que le projet puisse continuer à avancer. C’est pour cette raison que j’ai délaissé pendant quelque temps l’aspect purement gestion de projet. Cette recherche a mobilisé l’essentiel de mon temps durant plusieurs semaines. le chef de projet est beaucoup plus guidée dans le suivi des tâches. Une fois que le problème a été réglé nous avons pu passer aux taches suivantes.

Cela d’autant plus que les audits internes et externes sont très fréquents dans le groupe General Electric Healthcare. Durant mon stage j’ai fait tout d’abord une étude complète permettant de connaître les fournisseurs internes de l’entreprise. Néanmoins. Il faudra également observer si les objectifs fixés en début de projet ont été atteints c'est-àdire la réduction des coûts et l’amélioration du temps de cycle des pièces réparées. Mathew Cyriac Page 41 . Au cours de ma mission nous avons procédé à la validation d’une part du banc de test et d’autre part des procédures de test et de réparation. les composants à commander. D’un point de vue de gestion de projet. les volumes de pièces défectueuses à réparer. Il fallait mettre en œuvre toutes les actions permettant de préparer le centre de réparation européen à commencer les réparations des pièces sous garantie. le service de réparation a mieux intégré un nouvel outil: le logiciel eNPI. A l’avenir il devra permettre au service de mieux archiver ses documents électroniques lors de la mise en place de projet de longue durée. Cette introduction présente des avantages évidents pour l’entreprise car elle devra permettre à la fois de réduire les coûts de transport pour le département GPRS et mais aussi de réduire le temps de cycle de réparation des pièces défectueuses. il faudra observer les retours de pièces et rectifier les procédures de réparations en cas de trop grands taux de défaut. Cela a permis de faire des prévisions sur les futurs volumes réparés à Buc et ainsi de commander les composants nécessaires. Cette phase ne pourra être possible qu’après de longs mois d’observation des volumes réparés dans le centre de réparation de l’entreprise. Nous avons réuni les conditions indispensables pour que le service puisse atteindre ses objectifs. Le service a donc adopté un nouveau standard et s’est amélioré en termes de traçabilité de ses projets d’introduction de réparations. En effet le service de réparation va réellement devenir réparateur des Sunblade 150 avant la fin du mois de septembre.Conclusion La mission de ce stage était l’impression d’un besoin formulé par le service SWaP de réparation en collaboration avec du fournisseur interne du département GPRS: introduire de nouvelles opérations dans son activité.

Annexe 1: Procédure générale SWaP Mathew Cyriac Page 42 .

Europe et Afrique. 35% en Europe. Suite à l’acquisition de plusieurs sociétés ces dernières années. avec ses 3 sièges de 10 de ses divisions. Siemens se positionne favorablement dans les marchés en croissance du monde développé avec une orientation stratégique importante sur l’Europe de l’Est.Annexe 2 : Analyse des Concurrents Société GE Healthcare Siège aux USA • Position n°1 dans le monde tous systèmes d’imagerie médicale confondus. sur leurs services : 15%. dépassant Siemens avec un CA de $5 Mds. dont 20% en Allemagne. Principe de Siemens : « Win business at any cost ». Leader en médecine nucléaire et échographie. Asie. dont Marcony Healthcare et Agilent. et particulièrement fort dans le domaine de l’imagerie vasculaire et cardiologique. Stratégie et orientation : Siemens développe sa division services grâce à une nouvelle activité de consulting et autres services liés. Philips a doublé sa taille en 2 ans. Estimation des marges pratiquées : sur les ventes d’équipement : elles passent de 10 % en 2000 à 5% en 2002 . Répartition des ventes : proches de celles de Siemens. Suite à deux acquisitions importantes aux EU. Profil: au 3è rang mondial. 1/3 des ventes en Europe. ils renforcent leur activité de services de technologies de l’information (IT) et consolident leur performance et offre « Ultrasounds » (échographie). avec 50% des ventes réalisées aux EU. Performances reconnues pour la scannographie et l’IRM. Estimation des marges pratiquées : variation de la marge sur les ventes d’équipement entre 2 à 3% de perte et 9% de • • • Philips Systems Medical • Siège aux Pays Bas • • Mathew Cyriac Page 43 . Siemens Solutions Medical • Siège en Allemagne Répartition des ventes : 50% aux EU. et plus particulièrement sur les services IT : 3%. pour lesquelles GEHC affiche un CA mondial de plus de 1 milliards de $ (pour chacune d’elles). et 15% en Asie. Position de leader dans toutes les régions : Amériques. Philips investit 8% de son CA en R&D. c’est à dire qu’ils sont prêts à faire des efforts sur les prix pour gagner des parts de marché. Philips produit et commercialise la plupart des segments produits de l’imagerie médicale. Ainsi leur retour sur investissement est estimé à 9%.

Toshiba a aussi agrandi son business dans les services des technologies de l’information. En Asie. Marge pratiquée : estimée à environ 5%. ce qui fait en moyenne une marge de 3%. les produits Toshiba sont reconnus pour leur bon rapport qualité-prix. Toshiba Systems Medical • • Siège au Japon • • Profil: au 4è rang mondial Particulièrement performants en échographie et en scanographie. ces dernières années. Mathew Cyriac Page 44 . Philips devrait concentrer ses efforts sur une restructuration en vue d’une intégration de ses récentes acquisitions qui ont contribué. et a formé une Joint-venture récente avec un fournisseur de services d’applications. pour un Retour sur investissement estimé à 6%. Marge de 10% sur la vente de services. Stratégie et orientation : a récemment développé son propre business de services en imagerie médicale auparavant externe. Cette Service Après Vente menace concurrente se limite au marché américain. Toshiba se place au 2è rang. Philips se lance aussi dans les services de technologies de l’information (IT). à une diminution de sa performance. Stratégie et orientation : dans les années à venir. Les distributeurs Les distributeurs américains représentent une menace pour le américains / pour le business des services après ventes en imagerie médicale.• gain.

ca/fr/pip/daa/bta/Ressources/Boite_outils/gestion_de_projet /intro_gestion_de_projet. Ma vie de patron .ec-lille. 2003 Jack Welch avec la participation de John Byrne. Manager une équipe projet. Edition Village Mondial. Eyrolles.Le plus grand industriel américain raconte.shtml Henri-Pierre Maders.rhdsc. Paris.org/wiki/Gestion_de_projet http://rb. troisième édition.wikipedia.htm http://www.commentcamarche.gc.Bibliographie http://fr. Paris/Pearson Education France Mathew Cyriac Page 45 .net http://www.fr/gestion_projet.

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