Sadržaj

:
1. Uvod.......................................................................................................................2 2. Pojam planiranja....................................................................................................2 3. Ključni aspekti planiranja......................................................................................3 4. Nužnost i značaj planiranja....................................................................................3 5. Proces planiranja....................................................................................................4 6. Vrste planiranja......................................................................................................5 6.1 Podjela planiranja prema prirodi odluka..................................................6 6.1.1 Strategijsko planiranja..............................................................6 6.1.2 Operativno planiranje................................................................7 6.2 Podjela planiranja prema vremenu...........................................................8 6.3 Funkcionalna podjela planiranja..............................................................8 6.4 Podjela sa aspekta pristupa planiranja.....................................................9 7. Planiranje i odlučivanje..........................................................................................9 7.1 Proces donošenja odluka..........................................................................9 7.2 Programirane i neprogramirane odluke...................................................10 7.3 Faze procesa odlučivanja.........................................................................10 7.4 Upravljačke odluke..................................................................................11 8. Ključni element planiranja.....................................................................................11 8.1 Misija.......................................................................................................12 8.2 Ciljevi.......................................................................................................12 8.2.1 Postojanje mnoštva ciljeva........................................................12 8.2.2 Podjela, odosno klasifikacija ciljeva.........................................13 8.2.3 Hijerarhija ciljeva......................................................................13 8.2.4 Načela utvrđivanja ciljeva.........................................................13 8.2.5 Proces uvrđivanja ciljeva..........................................................14 8.3 Strategija..................................................................................................14 8.3.1 Nastanak i pojam strategije.......................................................15 8.3.2 Značaj strategije........................................................................15 8.3.3 Vrste strategije..........................................................................16 8.3.4 Strategijske opcije.....................................................................16 8.3.5 Formulisanje strategije..............................................................17 9. Zaključak................................................................................................................18 10. Primjer plana........................................................................................................19 11. Literatura..............................................................................................................20

Planiranje

1. Uvod
Planiranje je polazna tačka ili, preciznije, primarna funkcija menadžera. Menadžer svoju aktivnost započinje planiranjem i nastavlja organizovanjem, zapošljavanjem, uticanjem (motivisanjem i liderstvom) I kontrolisanjem. Dakle, planiranje stvara osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih funkcija. Planiranje je prva među jednakim funkcijama menadžera. Kao takva ima veliki značaj za poslovni uspjeh u preduzeću. Taj značaj su ukazivali pioniri «Naučnog upravljanja» - Tejlor i Fajol. Tejlor je polazeći od njegove izuzetne važnosti u preduzeću isticao nužnost njegovih obavljanja od strane specijalista. Slično je o planiranju govorio i Fajol. On je tvrdio da planiranje predstavlja manifestaciju različitih prilika i različitih načina kako ostvariti željenu budućnost. Po ovom autoru ključnu ulogu u procesu planiranja ima plan akcija koji sadrži zacrtanu liniju akcija, faze kroz koje prolazi i metoda koje se koriste. Plan akcija koji, po Fajolu, predstavlja sliku budućnosti i događaja koje se u budućnosti mogu desiti, mora da Henri Fajol počiva na sljedeća tri bitna elementa: Frederik V.
Tejlor

1. Resursima organizacije – kao što su zgrade, oprema, mašine, materijal, ljudi itd.
2. 3. Prirodi i značaju radnog procesa, i Budućim trendovima.

2. Pojam planiranja
Najopštije rečeno, planiranje predstavlja predviđanje budućnosti ili, preciznije, svojevrsno razmišljanje, i to unaprijed o budućnosti. J. Mossie posmatra planiranje kao proces u kome mendžeri posmatraju budućnost i biraju alternativne kurseve akcija i smatra da je planiranje najvažnija aktivnost menadžera u kojoj menadžeri definišu ciljeve i načine za njihovo ostvarivanje. Za razliku od pomenutog autora, R. Akoff definiše planiranje kao određivanje željene budućnosti i traganje za efektivnim načinom kako da se ona ostvari. Po ovom autoru, prirodu planiranja čine tri bitna momenta: 1. Planiranje je proces anticipativnog odlučivanja odnosno donošenja odluka koje će se akcije organizacije preduzeti u budućnosti.

2

sistema). U važnu karakteristiku spada i njegovo često brkanje sa predviđanjem. Kod definisanja planiranja postoje dva bitna momenta – planiranje zahtjeva određeni stepen formalizacije i podrazumeva donošenje skupa (seta. zahtijeva skup raznih odluka. Planiranje je sistem odluka – ono je neophodno kad budućnost. formalno planiranje nastoji da koristi eksplicitan set koraka planiranja i redovno uključuje input više od jednog lica. jer bez obzira na nivo menadžera u organizaciji. Neformalno planiranje je rezultat spoznajnog procesa jedne ili više osoba i nema za rezultat pisani plan. 3. Nasuprot neformalnom. Kontrola treba da bude tjesno vezana za ciljeve organizacije utvrđene putem planiranja iz razloga što je po definiciji zadatak kontrole da osigura izvršenje planova i postavljenih ciljeva u njemu. oni svi planiraju zato što je to zahtjev njihovog posla. 3. To su pre svih ciljevi. Planiranje je takođe značajan interni instrument za koordinaciju rada u organizaciji. Todorovića planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj se donose planske odluke o ciljevima. Menadžersko planiranje ima široku primjenu. Bit planiranja je predvidjeti budućnost. strategijama. Za naša dva autora. Fleksibilnost znači postojanje mogućnosti izmjena planova kada se jave nepredviđene okolnosti. kao što su vizija. većeg broja odluka. važna karakteristika planiranja. Još jedna bitna karakteristika planiranja je formalno i neformalno planiranje. koju organizacija želi. Četvrta ključna karakteristika planiranja čini to da se svo menadžersko planiranje u osnovi svodi na utvrđivanje i omogućavanje ostvarivanja organizacionih ciljeva. jer ono ne bi bilo efikasno.Planiranje 2. Ključni aspekti planiranja Planiranje je usko vezano za kontrolu. takođe. misija ili zadaci. Milisavljevića i J. 4. Planiranje je proces koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili više koraka ka ostvarivanju budućeg stanja. Fleksibilnost je. U okviru ciljeva postoje uže i šire odluke. Ovo planiranje za rezultat obično ima formalni pisani dokument. Sledeća karakteristika je da planiranje pokriva vremenski period od nekoliko nedelja ili čak manje od toga do niza godina. Ostvarivanje ciljeva ne bi bilo moguće bez planiranja koordiniranja i usmjeravanja rada u organizaciji. programima i planovima kojima se usmjerava cjelokupna aktivnost preduzeća. Postoji jako veliki broj odluka koje menadžer donosi. Svi menadžeri ne planiraju na isti način. M. Nužnost i značaj planiranja 3 . politikama.

ekonomske misije. do rasta lokalne. sve predvidjeti. ali i značajno kod velikih složenih oragnizovanja sa širokim programom i brojnim ljudskim i materijalnim resursima. Specificiranje programa akcija. Da bi organizacija definisala smjer svog djelovanja u vidu svojih budućih ciljeva poslovanja i da bi predvidjela budućnost nužno je planiranje. finansijskim sredstvima. materijalom. kadrovima i dr. Na svim nivoima preduzeća povećava se odgovorost a time i upješnost rada menadžera zahvaljujući planiranju. bolja kontrola nad poslovanjem u organizaciji. Menadžeri mogu predvidjeti okruženje i svoje napore bolje fokusirati pomoću planiranja. 2. energijom.programa akcije. Posebno je neophodno. One su danas česta pojava i dešavaju se u skoro svim oblastima organizacionog okruženja. .Planiranje Postoji više značaja zašto je planiranje značajno i neizbježno u organizaciji. 3. 4 . Promjene dovode do neizvjesnosti u poslovanju. u svakoj od njih. Formulisanje konkurentske strategije u smislu traženja načina za ostvarivanje postavljenih ciljeva kroz pravilnu kombinaciju proizvoda i tržišta. Pomaže i adekvatno snadbevajući organizaciju racionalno sa sirovinama. Formulisanje ekonomske misije u smislu analize eksternog i internog okruženja i formulisanje odgovarajućeg seta ciljeva. Nemoguće je sve isplanirati. Prema tome. Nužno je i u kriznim situacijama. Pri obavljanju procesa planiranja javljaju se i određeni problemi. a neizvjesnost do povećanja rizika poslovanja. Proces planiranja se sastoji iz četiri faze: 1. što uključuje traženje najefikasnijih načina za implementaciju formulisane strategije.konkurentske strategije. Njegove koristi su višestruke: manje novca. Najvažniji je okolnost jer se putem njega definišu ciljevi organizacije i obezbeđuje usmjeravanje aktivnosti članova organizacije u pravcu ostvarivanja njenih ciljeva. 5. gubitaka i troškova u upravljanju resursima. i . itd. Planiranje pomaže u borbi sa konkurencijom formulisajući strategiju u toj borbi. planiranje ima izuzetan značaj za efikasno funkcionisanje svake organizacije i za efikasno obavljanje menadžerskih poslova. Proces planiranja Odnos između preduzeća i njegovog konkurentskog okruženja može se regulisati glavnim planom koji se sastoji iz tri sastavne komponente: . Planiranje je značajno i neizbježno i zbog stalnih promjena u okruženju organizacije. postoji opasnost od zanemarivanja poslova u sadašnjosti zbog orjentacije prema budućnosti i nedovoljno uključivanje top-menadžmenta jer on delegira ovu aktivnost na niže stručnjake. regionalne i međunarodne konkurencije.

Ovo je faza odlučivanja u kojoj se određuje jasan i specifičan kurs akcije. Uspostavlja se derivatni ili podržavajući planovi koji se moraju uklopiti u sveukupni plan. Ono mora da se inicira. Planiranje ne nastaje samo od sebe. najpovoljnijih alternativa. Planovi su bez vrednosti dok se ne primene i zato se oni implementuju kroz ostale menadžerske funkcije: organizovanje. Tipične unutrašnje planske premise uključuju politiku kompanije i druge planove koji određuju što se može uraditi. Na ovom stepenu planiranja sveukupni i podržavajući planovi mogu da se prevedu u budžete. Ciljevi ukazuju šta treba da se uradi. započinje planiranje. Utvrđuju se jake i slabe strane svake alternative sa stajališta ciljeva i planskih procesa organizacije. Prvi predstavlja onaj kad neko drugi u organizaciji. koje dostignuće treba da se ostvari u posmatranom vremenu i ukazuje na pravac akcije. a ne top menadžer. Planske premise su pretpostavke o očekivanoj budućnosti u okviru kojih će se planovi ostvariti. Kvalitet ove odluke će zavisiti od toga koliko je dobro obavljen prethodni korak. 3) Utvrđivanje planskih premisa. One mogu da se odnose na vanjsko i unutrašnje okruženje organizacije.Planiranje 4. 5) Ocjenivanje alternativa. Vrste planiranja 5 . 6. 6) Određivanje najboljih. uticanje i kontrolu. 2) Utvrđivanje ciljeva. opštim ekonomskim uslovima. Drugi način predstavlja onaj kad top menadžer započinje proces planiranja. Tipične vanjske planske premise uključuju pretpostavke o tržišnom rastu. 7) Formulisanje podržavajućih planova. 8) Implementacija planova. promjenama tehnologije i sl. Iniciranje se može učiniti na dva različita načina. Uticanje (motivisanje) zaposlenih se sprovodi jer osigurava da menadžeri i zaposleni izvrše planove. Kontrolna funkcija upostavlja povratnu spregu za utvrđivanje da li se planovi izvršavaju kao što je predviđeno ili ne izvršavaju. 4) Utvrđivanje upotrebljivih alternativa. da se pokrene. Faza ocjene i kontrole. Prosec planiranja se sastoji iz osam koraka: 1) Iniciranje procesa. To je utvrđivanje alternativnih veličina za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Organizovanjem se uspostavlja organizovana struktura zaposlenih unutar koje se izvršavaju planovi i definišu pojedinačni radni zadaci i odgovornosti u radu.

Karakteristike strategijskog planiranja su: . korišćenjem i alokacijom resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi. Dugoročno je usmjereno na utvrđivanje ciljeva organizacije i iznalaženje načina za njihovo ostvarivanje. Vezuje se za top-menadžere u organizaciji . mada uvažava i kraće vremenske intervale. 6.Planiranje Osnovni kriterijumi podjele planiranja su: Prema prirodi odluka Prema vremenskom horizontu Prema funkcionalnom području Prema pristupima.1 Podjela planiranja prema prirodi odluka Sa ovog stanovišta planiranje se djeli na strategijsko i operativno.Daje osnovu za strategijsko razmišljanje i djelovanje. Za razliku od operativnih koje su više orjentisane ka organizaciji. U osnovi je dugoročno orjentisano. operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadžmenta organizacije kojim se rešavaju konkretni. Za razliku od strategijskog.1. strateške odluke predstavljaju kombinaciju interne i eksterne orjentacije. Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje.Odražava najširu društveno – ekonomsku misiju organizacije Bavi se strategijskim pitanjima poslovanja organizacije u smislu kojim biznisom organizacija treba da se bavi na kom tržištu. Ono čini aktivnost top menadžmenta organizacije kao cjeline i pronalaženju načina za njihovo efikasno ostvarivanje. praktični problemi operativnog funkcionisanja organizacije. Od operativnog planiranja se razlikuje u pogledu: 6 . Strategijsko planiranje je sastavni dio strategijskog menadžmenta organizacije. 6. Definicija koja se najčešće upotrebljava kaže da je strateško planiranje proces određivanja najvažnijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojim se upravlja akvinizacijom. itd. Ne postoji opšta definicija strateškog planiranja.1 Strategijsko planiranje Pod ovim planiranjem podrazumjevamo rješavanje strategijsih problema i donošenje strategijskih odluka.

Za to posebnu ulogu ima Alfred Čandler (Alfred Chandler) koji je 1962. njihovog sprovođenja u praksi.Planiranje 1. sa kojom se upoznaju svi menadžeri subjekti ovog planiranja. Alfred Čandler 6. Ono ima za cilj da obezbjedi sačinjavanje niza specifičnih planova neophodnih da se organizacija pripremi za očekivane buduće događaje uočene u procesu predviđanja. 3. U procesu operativnog planiranja uobičajeno je da se definiše politika planiranja. godine predložio da se strategija definiše kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije i primjena smjera i resursa neophodne za njihovu realizaciju. i to u pismenoj formi. Rukovodi se nizom trajnih planova koji obuhvataju politiku. Strateško planiranje je mnogo obimnije. Neodvojivo je od strateškog planiranja i često je vezano za pojedina funkcionalna područja. Obimu obuhvata detalja.2 Operativno planiranje Operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadžmenta. Operativno planiranje doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka. Strateško planiranje je uvjek dugoročno. Operativno planiranje je veoma opsežno. Nastavlja se na strategijsko planiranje. Vremenskih rokova. U operativnim planovima su navedeni detaljni podaci o poslu. Predstvalja vezu između apstraktnog strategijskog planiranja i djelovanja organizacije. 2. a operativno je konkretno i vrlo precizno. Osnovna razlika se ogleda u tome na šta se sve plan primjenjuje. U strateškom planiranju strateški ciljevi se najčešće definišu i iskazuju u što jednostavnijim terminima. a operativno se vrši za period od godinu dana. šire od operativnog planiranja. Ono uključuje sve planske odluke koje donose operativni menadžeri. Strateško planiranje mora da obuhvati sledeće korake da bi doško do ciljeva i strategije organizacije: 1) Analizu eksternog društva 2) Analizu internog okruženja 3) Definisanje ciljeva 4) Definisanje strategijskih alternativa 5) Ocjenu i izbor. 7 . Obimu planiranja. Do ovog saznanja i pristupa razvoju strategije organizacije je došlo evolutivnim putem. procedure i pravila potrebna za stvaranje raznih. po svom karakteru specifičnih operativnih planova i budžeta. Strateško planiranje i implementacija strateških planova je zaseban proces u menadžmentu kojeg nazivamo strateškim menadžmentom.1.

dugoročno. i 3. Ono je mnogo preciznije i konkretnije. razlikujemo više vrsta planiranja. 2. Ovo planiranje spada u kategoriju operativnog planiranja. . Najčešće se za srednji rok uzima 5 godina. planiranje prodaje. U ovom periodu se mogu doneti određene odluke. onog kojim se određuju poslovi i konkretni zadaci koje treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Dugoročno planiranje se odnosi na period od deset i više godina. Srednjoročno planiranje vezuje se za period od 3-7 godina. preduzeti akcija i sagledati njeni efekti.Planiranje 6. tačnije onoliko koliko ima bazičnih funkcija u organizaciji. Obuhvata širok horizont sagledavanja mogućih faktora i trendova koji će pogađati poslovanja organizacije. već budućnošću sadašnjih odluka. Kratkoročno planiranje je uglavnom planiranje do godinu dana.2 Podjela planiranja prema vremenu U zavisnosti na period na koji se odnosi planiranje ili vremenu u budućnosti koji se uzima u obzir prilikom njegovog obavljanja.Dugoročno planiranje se ne bavi budućim odlukama. Dugoročno planiranje nije pokušaj da se eliminiše rizik. srednjoročno. 6. menadžeri donose planske odluke za različite periode vremena pa tako razlikujemo tri tipa planiranja: 1. već pomaže u sagledavanju rizika. Ovo planiranje zbog toga nije precizno. Za sve 8 .3 Funkcionalna podjela planiranja Posmatrano sa apekta poslovnih funkcija organizacije.Dugoročno planiranje nije predviđanje. Te planske aktivnosti čine: planiranje nabavke. kratkoročno. planiranje proizvodnje. Dugoročno planiranje ima sledeća tri bitna momenta: . itd.

traženju u eksternom okruženju razvojnih mogućnosti koje organizacija treba da iskoristi za svoj razvoj. predstavlja odlučivanje. potrebne su im odluke i to planske odluke. Planiranje i odlučivanje 7. Optimizirajući pristup postoji kod određene skupine. Menadžeri se na svom poslu stalno suočavaju sa problemima koje. najčešće ambiciozne skupine menadžera. zadovoljavajući. dakle. 2. optimizirajući. Akofu postoje tri alternativna pristupa planiranju: 1. 6. odnosno jakim stranama organizacije. kod onih kod kojih postoji želja za traženjem maksimalnih ili optimalnih rešenja. moraju stalno da rešavaju.Planiranje ove funkcije se rade posebni planovi. Često se rade detaljno zbog njihovog operativnog karaktera. adaptivni (inovativni). On je usmjeren ka eksternim mogućnostima tj. Menadžer kod ovog pristupa postavlja ciljeve koji nisu teško ostvarljivi pa nisi ni ambiciozni. i to po svi ključnim aktivnostima u njemu. da bi uspješno obavili posao. Ovaj pristup planiranju je nužan u uslovima čestih. Erić je definisao dva pristupa planiranju. i 3. Adaptivni pristup vezuje se za veliki stepen promjena i potrebu prilagođavanja torganizacije tim promjenama.4 Podjela sa aspekta pristupa planiranja Po R. Sama odluka 9 .1 Proces donošenja odluka Donošenje odluka je sastavni. «Outside-in» je suprotan pristup «inside-out» pristupu. Zadovoljavajuće je umijeće mogućeg. značajnih promjena u okruženju. D. neodvojivi dio rada menadžera koji predstavlja srž posla svih menadžera. Dejan Erić 7. a to su: «inside-out» pristup i «outside-in» pristup. Suština menadžerske aktivnosti se sastoji u obavljanju posla posredstvom drugih. Planiranje. «Inside-out» je takav pristup gdje je fokus na internim mogućnostima. On je izuzetno koristan u uslovima relativno stabilnog okruženja. Da bi uticali na druge.

One u znatnoj mjeri ograničavaju slobodu pojedinaca u organizaciji samim tim što mu daju mali prostor za odlučivanje. faza ispitivanja situacije. imaju i svoje slabosti. 7. Programirane odluke. Menadžeri se obučavaju kada da uoče i sistemski analiziraju specifične probleme i u vezi sa njima donose nespecifične. Faza ispitivanja situacije. faza procjene alternative. 3. faza iznalaženja alternativa. faza implementacije i nadgledanja odluke. i 4. Donošenje programiranih odluka je ograničeno na one probleme koji se ponavljaju i čija se rješenja mogu unaprijed predvidjeti i uniformisati. 10 . koje u prvom redu čine oni koji rade na poslovima kontrole proizvoda i usluga. procedurama i pravilima organizacije. Potreba donošenja ovakvih odluka raste kako se ide na više nivoe organizacije. neuniformisane odluke.Planiranje predstavlja akt izbora alternativnog rešenja određenog problema ili izbor kursa akcije za rješavanje specifičnih problema. odluke i odlučivanja podrazumjevaju tri bitna momenta o kojim menadžeri moraju da vode računa: 1) Odlučivanje uvjek podrazumjeva izbor 2) Rječ je o svjesnom procesu 3) Odluke su usmjerene ka ostvarivanju cilja. 2.2 Programirane i neprogramirane poruke Programirane odluke su one koje se donose u skladu sa propisanim politikama. nestandardne i nepredvidive probleme. Prema J.3 Faze procesa odlučivanja Sistematičan pristup prosesu odlučivanja se sastoji od 4 faze: 1. iako ubrzavaju rješavanje problema. Ova faza obuhvata tri aspekta: Definisanje problema – Vrši se nužno da bi se izbjegla konfuzija o njemu do koje dolazi delimično zbog toga što događaji ili pitanja koja su privukla menadžerovu pažnju mogu da budu simptomi neke važnije ili veće poteškoće. Neprogramirane odluke su one koje se donose za pojedinačne. Treba naglasiti da odluke ne donose samo menadžeri već i zaposleni u organizaciji. 7. Mossie.

7. Utvrđivanje željenog cilja – Pošto se problem definiše i utvrde mu se uzorci. Prema načinu donošenja odluka a. a. Procjena se vrši posebno za svaku alternativu. Neprogramirane – donose se s vremena na vreme. a služe za rješavanje važnih problema sa dugoročnim posljedicama 3. To je faza u kojoj se pristupa rješenju datog problema primjenom prethodno izabrane najbolje alternative za to.4 Upravljačke odluke Planiranje je proces donošenja planskih ili upravljačkih odluka. traženjem odgovora na sledeća pitanja: Da li je ova alternativa izvodljiva. Odluke se mogu djeliti prema više kriterijuma: 1. - Faza iznalaženja (definisanja) alternativa. Lične – donose ih i menadžeri i zaposleni i ne mogu se delegirati. Uzorci problema su često skriveni i teško uočljivi tako da se menadžer u mnogim slučajevima mora da posluži svojom intuicijom da bi ih otkrio. probleme koji se ponavljaju i koji imaju manji uticaj na organizaciju b. Ona znači indentifikovanje mogućih pravaca akcije za rješavanje određenog problema. Za donošenje programiranih odluka ona je jednostavna. Tada se pristupa izboru najbolje. Faza implementacije. Faza procjene i izbora alternative.Planiranje Dijagnoza uzorka – Vrši se tako što menadžer postavlja veći broj pitanja u vezi sa definisanim problemom. Programirane – donose se za rutinske probleme. Operativne – kratkoročnog karaktera 2. 8. Strategijske – dugoročnog karaktera b. Organizacione – donose menadžeri u procesu vršenja svoje funkcije u preduzeću i mogu se delegirati b. tada se pristupa odlučivanju šta bi bilo efikasno rješenje za njega. Po kriterijumu prirode problema a. da li organizacija posleduje finansijska sredstva i sredstva druge prirode da primeni alternativu? Da li je alternativa odgovarajuće rešenje? Šta su moguće posljedice za opstanak organizacije?. U tom procesu treba ići do kraja. a za neprogranirane je komplikovana. Ključni elementi planiranja 11 .

Oni za razliku od misije imaju prostorno i vremensko ograničenje. Definisanje misije je značajno stoga što ono pruža kritične premise za sve druge planove u organizaciji. U širem se definiše kao: «Bolje stvari za bolji život pomoću hemije». Po svom karakteru ciljevi su uži od misije.Planiranje Planiranje obuhvata sledeće planske elemente: Misiju Ciljeve Strategiju Politiku Proceduru Pravila Planove Programe . Postoje prednosti i slabosti i jednog i drugog načina definisanja orhanizacije.2. Misija se može definisati i u užem i u širem smislu. Oni su usko vezani sa misijom organizacije i često se brkaju sa njom. Ciljevi su značajni za svaku organizaciju. Ciljevi su razlog postojanja organizacije. npr: «biti u biznisu pojedinačno livenih proizvoda i prodavati ih kupcima».Budžete. odnosno djelokrug rada. Misiju treba formulisati na vrhu organizacije za čitavu organizaciju. Onog momenta kad nestaje ta potreba nestaje i organizacija. 8.2 Ciljevi Ciljevi predtavljaju određeno. željeno stanje ili željeni učinak koji organizacija namjerava ostvariti u nekom dužem ili kraćem vremenskom periodu.1 Misija Koncept misije formulisao je prvi Piter Dreker.1 Postojanje mnoštva ciljeva 12 . 8. Dreker je preporučio preduzećima da definišu svoju proizvodnu tržišnu svrhu. 8. a užem.

mjerljivim jedinicama (količina.) 13 . Visina zarade na uloženi kapital može biti cilj organizacije. 8. Stopa profitabilnosti.ciljeve treba. Vrlo značajan cilj je rast.2.4 Načela utvrđivanja ciljeva Da bi ciljevi bili uspješni potrebno je. temeljne i parcijalne. kad god je to moguće. iznos u novcu. a tu ubrajamo: razvoj sposobnosti menadžera jedne firme. srednjoročne (sa rokom prosječno 5 godina). mjerljivost . određena rangiranost u smislu nižih i viših ciljeva. a ne ostvarivanje profita. Navedeni ciljevi se nazivaju opipljivim ciljevima.2. To je prirodni cilj svake organizacije jer sve se one bore da se održe na neograničeno vrjeme. kratkoročne (koji se trebaju ostvariti u roku od godine) i operativne (dnevne.2. procenti i sl. 8.Planiranje Sve organizacije nastoje da stvore neku vrijednost za svoje potrošače. kvantitativno izražavati i treba ih formulisati u određenim. U tom svom poduhvatu organizacije razvijaju mnoštvo ciljeva. Postoji sedam načela: 1. Sa stanovišta prirode područja. Ciljevi se mogu podjeliti i sa apekta vremena na: dugoročne (sa rokom ostvarivanja 10 i više godina). Prema važnosti se djele na: osnovne. Pored njih imamo još jednu vrstu ciljeva koju nazivamo neopipljivim ciljevima. pri njihovom definisanju. takođe. socijalne. zadovoljstvo radnika. Udio na tržištu ili položaj na tržištu takođe mogu biti ciljevi organizacije. odnosno klasifikacija ciljeva Pošto su brojni i raznovrsni ciljevi se mogu podjeliti prema više kriterijuma. Svaki organizacioni nivo ima svoj cilj i on je usmjeren na ostvarivanje višeg cilja. Uspostavljanje hijerarhije ciljeva višestruko koristi menadžmentu tako što: sprečava nesporazume i preklapanje brojnih ciljeva. svi ciljevi se mogu podjeliti na: ekonomske. političke. mjesečne). pridržavati se određenih načela. Ekonomski su usmjereni ka osvarivanju optimalne ekonomske efikasnosti u organizacijama.3 Hijerarhija ciljeva Između ciljeva organizacije postoji određena hijerarhija. U svakoj organizaciji treba uspostaviti mrežu hijerarhijskih ciljeva između viših i nižih ciljeva. Hijerarhija ciljeva obezbeđuje njihovo skladno obavljanje. vodi i integriše ka ostvarivanju globalnih ciljeva organizacije. Osnovni cilj svake organizacije je uspješno stvaranje vrijednosti. nedeljne. može da bude cilj organizacije. 8.2 Podjela. Važan cilj svake organizacije je njen opstanak. radni moral zaposlenih itd. olakšava koordinaciju napora time što omogućava da pojedinac bolje razume svoj posao i ukupnu djelatnost firme. etičke itd.

pokrivanje glavnih područja poslovanja organizacije .sprečavanje rasipanja energije menadžera na rješavanje sporednih.ciljeve treba postaviti tako da su ostvarljivi.Rangiranje ciljeva prema značaju i težini i motiviranje zaposlenih da ostvaruju što 8. Specificiranje krajnih rokova za svaki cilj.ciljeve koje podređeni utvrdi skupa sa svojim nadređenim. povezanost ciljeva sa nagradama za njihovo izvršenje .3 Strategija Skupa sa ciljevima. odnosno izazovnost ciljeva . Utvrđivanje specifičnih i podstičućih ciljeva za svaki zadatak.vezivanjem ciljeva sa nagradama za njihovo ostvarivanje snažno podstiču menadžere na rad. Rokovi u kojim se ciljevi određuju. 8.5 Proces utvrđivanja ciljeva Utvrđivanje ciljeva organizacije je najvažnija aktivnost menadžera. Ta aktivnost je vrlo složena. 5. 3.za ciljeve se mora odrediti vremenski period. značajnije i teže ciljeve. Povezivanje nagrada sa stepenom ostvarivanja ciljeva. ambicioznost. Odrediti prioritete. 6. vremenska određenost ciljeva . uključivanje zaposlenih u formulisanje ciljeva . moraju biti razumni i realni. kao i kranji rok do kad se oni moraju ostvariti. nebitnih aspekata poslovanja organizacije. podređeni će smatrati svojim sopstvenim ciljevima.potrebno je osigurati sistematsko praćenje ostvarivanja ciljeva. ali da njihovo ostvarivanje zahtijeva značajne napore u radu zaposlenih. 4. 7. definisanje strategije predstavalja jednu od najvažnijih upravljačkih odluka menadžera preduzeća. a pogotovo u preduzećima čije je okruženje 14 . Pri obavljanju ovih ciljeva treba se pridržavati sledećih koraka: Određivanje ključnih zadataka i poslova zaposlenih. Dozvoliti zaposlenima da aktivno učestvuju.2.Planiranje 2. . Izgradnja mehanizma za kontrolu napretka u ostvarivanju ciljeva. praćenje ostvarivanja ciljeva .

politika.2 Značaj strategije Strategija je postala vrlo značajna za uspješno poslovanje preduzeća u tržišnoj privredi u drugoj polovini 20.Planiranje nestabilno. Nastala je od grčkih rječi «stratos»-vojska i «ago»-voditi. vjeka. − Strategija kao pozicija – Mintcberg pod ovim podrazumijeva mjesto gdje organizacija sebe locira u okruženju i u odnosu na njega. 8. već i Henri Mintcberg traženje načina za dolazak u novu. a naročito od 70-tih godina na ovamo. − Strategija kao perspektiva – po ovom shvatanju strategija ne obuhvata samo postojeću poziciju. nepredvidivo preduzećima je bila potrebna strategija. 15 . Vodeći autor iz skupine autora. Za ovakva preduzeća strategija predstavlja osnovni uslov opstanka.». H. Svaki cilj može da se ostvari na više mogućih načina.3.1 Nastanak i pojam strategije Pojavljuje se sredinom prošlog vjeka. 70-tih godina kad je okruženje postalo nestabilno. Zastupnicima ovog pristupa je to da se «posmatra kao specifičan način za ostvarivanja ciljeva. planova itd.3. Prva je dominirala 60-tih godina prošlog vjeka i njen predstavnik Alfred Čendler govori da strategija predstavlja «određivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i definisanje kursa alokacije resursa za ostvarivanje tih cilljeva».). Ne postoji jedinstveno prihvaćena definicija strategije. Postoje u stvari dvije grupe pristupa definisanju. a u menadžmentu i šire počinje da se veoma intezivno koristi zadnjih nekoliko decenija. Druga novija grupa je vladala 70-ih godina prošlog vjeka kao i prethodna. Upravo u tome leži njena suština. turbulentno i nepredvidivo. Mintcberg promatra strategiju na više načina: − Strategija kao uzorak (šablon) – u ovom kontekstu strategija obuhvata ne samo plan već i akciju za njegovo ostvarivanje. razvoja i rasta. koji prave distinkciju između strategije i drugih upravljačkih odluka (ciljeva. misije. turbulentno. 8.

ona koja se onosi na aktivnosti unutar njegovih djelova.3. 2) Vertikalna integracija . 8.podrazumjeva širanje poslovanja preduzeća u nove. razvoja.Planiranje Potraga za strategijom se pojavila tek po pojavi velikih. 3. distribucionih kanala i sl. Strategija strateških poslovnih jednica – predstavlja drugi nivo poslovne strategije preduzeća. Do tada im strategija nije trebala. Funkcionalne strategije se formiraju radi efikasnog ostvarivanja funkcionalnih ciljeva u preduzeću. ima je u preduzeću koliko ima poslovnih funkcija. Čini je strategija: proizvodnje. marketinga. brojna je. Neke od njih su: 1) Koncentracija na jedan posao . Na pojavu i masovno korišćenje starategije u navedenom periodu imala je veliki uticaj i globalizacija svjetskog tržišta i liberalizacija međunarodne trgovine. obuhvata sve djelatnosti i sve resurse preduzeća i kao takva doprinosi ostvarivanju misije i ciljeva organizacije. finansija itd. Funkcionalna strategija – treći nivo ili vid strategije. Ona može da se odvija u vidu širenja tehnologije. a ne neograničenu diverzifikaciju. ona koja se odnosi na njega kao na cjelinu. odnosno djelovi preduzeća.preduzeća se u svom razvoju mogu usmjeriti na jednu liniju proizvodnje. Pojava oštre konkurencije na tržištu u drugoj polovini prošlog vjeka predstavljala je jedan od glavnih razloga zašto je strategija postala neophodna savremenim preduzećima. 8. Predstavlja kontrolisanu. natjerao je mnoga preduzeća da intenzivno rade na formulisanju svoje strategije razvoja. Na pojačan značaj starategije uticala je još jedna značajna pojava u svjetskoj privredi poznata kao «neprijateljsko preuzimanje» preduzeća. nezavisni proizvodno-tržišni segmenti. neprekidnih promjena u okruženju preduzeća. 2. 16 . povezane linije biznisa. Strah od nasrtaja tzv. Neprijateljskih preduzeća.strategija preduzeća koja integrišu prethodne ili naredne faze procesa proizvodnje. tržišta i tehnologije.3. Korporativna strategija – generalna strategija na vrhu preduzeća.4 Strategijske opcije Potoji veliki broj strategijskih opcija. 3) Koncenrična diverzifikacija . Strategijske poslovne jedinice se organizuju kao zasebni. istraživanja.3 Vrste strategije Postoje više vrsta strategija koje se u stručnoj literaturi najčešće svrstavaju u tri sledeće skupine: 1.

a drugi je razvijen 80-tih godina istog vjeka. s tim što oni predlažu drugačiji sistem analize. Po njima anliza se previše zasniva na pozicionističkom nego planskom pristupu.ova strategija uključuje prodaju djelova preduzeća ili podjelu preduzeća na više zasebnih samostalnih firmi. Zastupnik starijeg pristupa. tehnički. Autori prvog stoje na stanovištu da se formulisanje strategije konceptualno vrši u okviru procesa strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja preduzećima i da je.Planiranje 4) Konglometarske diverzifikacija . Prilikom formulisanja strategije. shodno tome.ova strategija znači neograničenu diverzifikaciju. ističe da svaka strategija ima dva aspekta: − formulisanje strategije i − implementacija strategije. finansijski i upravljacki resursi firmi. 7) Strategija «lišavanja» .3. 8. 10) Kombinacija navedenih strategija . Stariji je razvijen 60-tig godina prošlog vjeka. Endrjuz.ova strategija se svodi na prodaju aktive preduzeća i izlazak iz postojećeg biznisa.5 Formulisanje strategije Postoje dva pristupa formulisanju strategije preduzeća. 6) Strategija «ograničenja» . Na kraju se pristupa sagledavanju osnovnih neekonomskih vrijednosti. Slično stanovište zastupaju i autori drugog pristupa kad je u pitanju konceptualni okvir formulisanja strategije preduzeća. 8) Likvidacija . Strategijska implementacija obuhvata veći broj aktivnosti koje su uglavnom administrativne prirode. Prvo je potrebno kreirati odgovarajuću organizacionu strukturu sa informacionim sistemom.suština je u osnivanju zajedničkog preduzeća od strane dvije ili više kompanija od kojih svaka učestvuje u profitu tog preduzeća srazmjerno visini uloženog kapitala u njega. strategija rezultat planskog napora preduzeća. Onda se određuju materijalni. prvo se identifikuju tržišne mogućnosti u smislu šansi i opasnosti u okruženju koje stvaraju određeni nivo rizika. Ove aktivnosti predstavljaju osnovu za definisanje strategijskih alternativa. Zatim je potrebno definisati standarde i sistema za 17 . Poslije toga se pristupa sagledavanju ličnih vrijednosti i želja menadžera.ova strategija dolazi u obzir ako preduzeće ne može na drugi način povećati svoje performanse.ovo je strategija suprotna strategijama rasta i razvoja preduzeća. 9) Reorganizacija .ponekad se javlja potreba za više strategijskih opcija. širenje poslovanja u svim pravcima i u svim djelatnostima. 5) Zajednička ulaganja .

Vrlo bitan element uspješne primjene strategije je liderstvo. koja doprinosi uspješnosti realizacije zacrtanih ciljeva i strategije. 18 . Na kraju. nagrađivanje i kažnjavanje.Planiranje motivisanje. kao i kod svakog upravljanja nezaobilazna aktivnost je kontrola.

Planiranje je intelektualno zahtjevan proces koji traži svjesno određivanje smjerova djelovanja i temeljenje odluka na svrsi. organizacije kako bi djelovanje pojedinaca koji rade zajednički u skupinama bilo učinkovito. vođenja i kontrole. Planiranje predstavlja. Svako perspektivno preduzeće treba imati plan. zatim predviđanje i definisanje budućih zadataka. Planiranje je najbitniji zadatak managera (menadžera) u oblikovanju okruženja.Planiranje 9. tj. Planiranjem se premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići. Zaključak Planiranje je osnova svakog dugoročnog razmišljanja menadžera i temelj za uspješno poslovanje preduzeća. menadžersku funkciju kojom se određuju ciljevi tekućeg poslovanja i razvoja organizacije. kao proces. Ono predstavlja osnovu za obavljanje drugih menadžerskih aktivnosti: organizovanja. znanju i ispravnim procjenama. kao i uslova u kojima ti zadaci treba da se izvršavaju a ciljevi ostvaruju. 19 .

000. godine zablježeni gubitak iznosi 70. − Po dobijanju posla izvršiti kadrovsko jačanje.građ.000. prijemom novih radnika tehničke i pravne struke. s obzirom da je preduzeće prvi ozbiljniji posao ugovorilo tek u oktobru minule godinem što je bilo nedovonjno da se ukupno stanje popravi. Da bi se izašlo iz postojećeg stanja i stvorila pretpostavka za uspješnije poslavanje neophodno je uraditi i sledeće: − Maksimalno angažovati sve raspoložive kapacitete na obezbeđenju posla. − Maksimalno se angažovati na naplati dosadašnjih potraživanja. Međutim. DIREKTOR Marko Marković. otvoren je veliki broj malih građevinskih preduzeća koja na tržištu nude radove po veoma niskim cijenama za mnoge ozbiljnije firme neprihvatljivim. − Stvarati uslove za investiciono ulaganje u objekte za tržište. dobija se jasna slika o finansijskoj situaciji preduzeća. U međuvremenu izvršena u značajna finansijska ulaganja u opremu i postojeću mehanizaciju kako bi se stvorili uslovi za konkurentnije nastupanja na tržištu. godinu završilo sa negativnim finansijskim rezultatom od 40. − Stvarati uslove za investiciono održavanje osnovnih sredstava i kupovinu novih sredstava rada kako bi se oživila proizvodnja i − Obezbjediti uslove za poslove na inostranom tržištu. Primjer plana PLAN I PROGRAM MJERA NA OSNOVU PRESJEKA STANJA Polazeći od činjenice da je GP „X“ Banja Luka poslovnu 2005.Planiranje 10. i da je u prvih 6 mjeseci tekuće godine zabilježilo negativni rezultat od 170. dip.00 KM.inž.00 KM. Ovakva projekcija je bila realna za očekivati. na tržištu postoji nelojalna konkurencija. pogotovo imajući u vidu da je prošla zima bila nepovonjna za građevinare. kao i priprema i izvođenje objekata za tržište na čemu je ovo preduzeće i počelo izvjesne aktivnosti.00 KM odnosno kraj poslovne 2006. Mišljenja smo da je jedini izlaz iz ovakvog stanja provođenje kompletne privatizacije i postavljanje svih subjekata pod iste uslove privređivanja. 20 .000.

wikipedia. Beograd 2000. Strategijski menadžment. Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment.Teorije. 3. strukture i funkcije.wikipedia. Ekonomski fakultet.org/wiki/Planiranje_(ekonomija) http://sr. Beograd 2006.org/sr-el/Планирање 21 . Manojlo Babić i Zoran Lukić. Web linkovi: http://hr. Menadžment . Jovan Todorović. Institut za tržišna istraživanja. Banja Luka 2008. 2. Literatura 1.Planiranje 11. Ranko Lončarević. Menadžment.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful