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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 0
Ol, pessoal! Estou aqui para estudar com vocs o contedo especfico de ADMINISTRAO para o cargo de ANALISTA LEGISLATIVO do SENADO FEDERAL. Meu nome Marcelo Camacho, sou Socilogo e Tecnlogo em Recursos Humanos. Tenho 41 anos e atuo na rea de Recursos Humanos h 15 anos. Atualmente exero o cargo de Analista de Cincia & Tecnologia , perfil Recursos Humanos, no Instituto Nacional do Cncer (INCA), aqui no Rio de Janeiro. Fui o primeiro colocado do ltimo concurso do INCA, alm de ter sido bem classificado no ltimo concurso do IBGE, tambm para Recursos Humanos. Recentemente fui aprovado dentro do nmero de vagas no concurso para Analista de Gesto de Sade na FIOCRUZ, perfil Gesto do Trabalho. Agora que j temos a autorizao para realizao do concurso do Senado precisamos acelerar a preparao! Haver 30 vagas para a rea de administrao, um aumento considervel em relao ao ltimo edital. Ser aprovado em Concurso pblico exige dedicao e persistncia. Estudar com antecedncia, de forma disciplinada e com ateno concentrada rende bons resultados. Minha sugesto que se escolha um local livre de distraes. Se em casa voc no consegue um ambiente onde o telefone no toque ou voc no seja requisitado, o melhor a fazer procurar uma biblioteca onde voc possa estudar concentrado de duas a trs horas dirias, minimamente. Faa isto e ver como os resultados comeam a aparecer. Tambm importante estudar em bons materiais. Irei trabalhar o contedo para o perfil de forma abrangente e sistematizada com o objetivo de que vocs gabaritem ou fiquem acima de 90% de acertos das questes da prova de administrao. Trabalharei com questes da FGV, organizadora do ltimo certame e, caso no encontre questes suficientes para um determinado assunto usarei questes de outras bancas como CESPE, FCC e ESAF. O objetivo de trabalharmos sempre com o nmero
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mximo

de

questes

da

FGV

verificarmos

os

assuntos

mais

recorrentemente cobrados e a forma de cobrana. Iremos resolver todas as questes do ltimo concurso, analista administrao, referentes aos tpicos do curso. O contedo foi planejado com base no edital do concurso de 2008 do Senado. O cronograma do curso e o contedo das aulas est especificado abaixo:
Aula 0- 01/12 Administrao Geral Evoluo da administrao Aula 01- 14/12 Administrao Geral Fundamentos da Administrao; Estrutura e projeto organizacional; processo decisrio; planejamento e estratgia; Aula 02 21/12 Administrao Geral administrao de operaes e da qualidade; funes e habilidades do administrador; empreendedorismo; cultura e ambiente organizacional; mudana e inovao; gesto da qualidade; Aula 03 28/12 Administrao Geral controle de processos; administrao de projetos Recursos Humanos comunicao Aula 04 02/01/2012 Recursos Humanos Liderana e poder; motivao; clima organizacional; estilos de administrao; recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento; avaliao de desempenho Aula 05 - 09/01/2012 Organizao e Mtodos Anlise organizacional; instrumentos de pesquisa; layout; anlise de processos; distribuio do trabalho; fluxogramas; formulrios; manuais; estrutura e projeto organizacional; estruturas organizacionais e departamentalizao Aula 06 16/01/2012 Organizao e Mtodos organogramas; sistemas de informaes gerenciais; poder; reengenharia; mudana organizacional; controle organizacional; planejamento e controle de projetos; projeto, desenvolvimento implantao e documentao de sistemas Aula 07 23/01/2012 Administrao Pblica Administrao Pblica: Constituio da Repblica Ttulos III, IV, VI e VII; princpios constitucionais relativos administrao pblica; probidade administrativa; discricionariedade administrativa e atuaes do Ministrio Pblico e do Poder Judicirio

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Aula 08 30/01/2012 Administrao Pblica Lei no 8.112/90 e suas alteraes. Lei 9.784/99. Aula 09 06/02/2012 Administrao Pblica Lei no 8.666/93 e suas alteraes

Fico com o compromisso de reformular o contedo das aulas, caso o edital seja lanado no decorrer das aulas.

Reparem que alguns itens listados no edital no programa especfico de Administrao no sero abordados neste curso, pois so itens especficos de Contabilidade e Oramento, abordados pelo Prof. Graciano Rocha na disciplina AFO para Analista Legislativo Senado

Hoje abordaremos os assuntos da aula 0


Aula 0 Demonstrativa 01/12 Evoluo da administrao.

Sumrio
1. Conceito de Organizao....................................................................................................................4 2. Modelos de Gesto.............................................................................................................................5 2.1 Teorias com nfase nas tarefas ........................................................................................................5 . 2.1.1. Administrao Cientfica..............................................................................................................5 2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional..............................................................................8 2.2.1. Teoria Clssica..............................................................................................................................9 2.2.2. Modelo Burocrtico.................................................................................................................... 0 1 2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao...................................................................................... 2 1 2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao ........................................................................................ 2 . 1 2.3. Teorias com nfase nas pessoas..................................................................................................... 4 1 2.3.1. Escola das Relaes Humanas.................................................................................................... 4 1 2.3.2. Teoria Comportamental.............................................................................................................. 5 1 2.4. Teorias com nfase no Ambiente................................................................................................... 2 2 2.4.1. Teoria dos Sistemas.................................................................................................................... 2 2 2.4.2. Teoria da Contingncia............................................................................................................... 6 2 2.5. Abordagens Modernas................................................................................................................... 8 2 3. Lista de Exerccios............................................................................................................................ 1 3 4. Gabarito............................................................................................................................................ 5 3 6 -Bibliografia ...................................................................................................................................... 6 . 3

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1. Conceito de Organizao Para entendermos os modelos de gesto preciso que salientemos que estas existem porque as organizaes existem. Os modelos de gesto foram criados para gerar resultados melhores para as organizaes, sejam elas de que tipo forem. o esforo humano em entender como funcionam as organizaes e alcanar performances cada vez mais elevadas. Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um objetivo comum. Neste sentido so instrumentos sociais para racionalmente os homens produzirem benefcios coletivos que individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma organizao mais do que meramente um instrumento para produo de bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a vida se propaga. Existem diversos formulaes para o conceito de organizao. O conceito acima foi est no livro do Prof. Chiavenato, Comportamento Organizacional. Da definio acima percebemos alguns elementos que compem uma organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns. Outra definio na mesma linha a de Maximiniano, segundo o qual organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho. Percebemos que este segundo autor inclui mais um elemento como caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Conforme veremos mais frente, esta uma caracterstica essencial dos sistemas abertos. No momento basta sabermos que estes elementos sugerem que as organizaes precisam ser administradas. Para atender aos propsitos das organizaes foram desenvolvidas desde o final do sculo XIX at os nossos dias diversos modelos de gesto. Trata-se de diferentes abordagens, resultantes do avano do conhecimento e de realidades histricas distintas. Estes modelos esto calcados em teorias administrativas. O quadro abaixo
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demonstra as principais teorias administrativas e seus enfoques. Iremos abordar cada uma delas.

2. Modelos de Gesto As teorias administrativas surgem no final do sculo XIX junto com a complexidade das grandes organizaes e da produo em massa. Podemos classificar as diversas teorias em quatro estgios ou nfase diferentes: teorias calcadas nas tarefas, na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente. Iremos estudar as diversas teorias em cada um destes blocos enfticos.

2.1 Teorias com nfase nas tarefas Foram as primeiras teorias formuladas a respeito das organizaes e tinham como preocupao a racionalizao do trabalho no dia-a-dia das fbricas.

2.1.1. Administrao Cientfica Foi formulada pelo engenheiro americano Frederic Taylor (1856-1915). A principal preocupao era a eliminao do desperdcio (reduo de custos) e
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o aumento da eficincia, por meio da sistematizao do trabalho. Diferenciou gerentes e trabalhadores de linha. Os primeiros deviam pensar e definir o mtodo de trabalho, enquanto aos ltimos caberia a execuo daquilo que foi planejado pelos gerentes. A nfase era na tarefa padronizada e fragmentada, portanto no nvel da tarefa. Cada trabalhador executaria um conjunto de movimentos repetitivos que culminaria na mxima eficincia nas operaes realizadas. Taylor preocupou-se com a melhor maneira de realizar as tarefas. Os princpios da administrao cientfica so: I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar cada tarefa; II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execuo das tarefas; III. Treinar as pessoas para a execuo das tarefas de acordo com o mtodo escolhido; IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado est sendo executado. Neste modelo a responsabilidade pela organizao das tarefas exclusivamente dos gerentes, cabendo aos operrios a execuo fiel daquilo que foi definido. Aos gerentes tambm caberia manter os operrios livres de interferncias externas que provoquem paralisao das atividades. Contriburam tambm com a teoria da administrao cientfica o casal Gilbreth que focou ateno nos estudos dos tempos e movimentos, Henry Gant que desenvolveu um mtodo de remunerao baseado em alcance de metas (realizao do trabalho no tempo estipulado) e Harrington Emerson que elaborou uma lista com 12 princpios para a administrao. Ressalte-se que a idia prevalente a de que as pessoas trabalhavam exclusivamente para ganhar um salrio e recompensas maiores em dinheiro. Prevalecia assim o conceito de homem econmico (homo economicus). Taylor buscou analisar cientificamente os mtodos mais rpidos e os instrumentos mais adequados para se chegar mxima eficincia. Com isso, trabalha a organizao racional do trabalho (ORT). Chiavenato descreve que a ORT fundamenta-se em alguns aspectos os quais destaca-se os de maior relevncia: a) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: Este aspecto consistia em determinar o tempo mdio padro para o desenvolvimento das tarefas da rea produtiva. O principal motivo do estudo dos tempos e
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movimentos a reestruturao da tarefa e movimentos mais simples e mais rpidos. b) Diviso do trabalho e especializao do operrio: A idia bsica de Taylor era de que a eficincia aumenta com a especializao, ou seja, quanto mais especializado for o operrio, tanto maior a sua eficincia. c) Desenho de cargos e Salrios: Do ponto de vista de uma anlise cientfica, considerou ser preciso desenvolver mtodos, analisando cada tarefa detalhadamente, na busca da melhor maneira de execut-las. O mtodo deve conter a descrio das tarefas, os passos, os meios e os prazos para execuo. Com o desenvolvimento de uma descrio completa de tarefas, facilita o recrutamento, a seleo e o treinamento de novos trabalhadores. d) Incentivos salariais e Prmios de Produo: O objetivo da boa administrao pagar salrios com baixos custos de produo. Assim, torna-se necessrio desenvolver incentivos salariais de prmios de produo. Ultrapassado o tempo padro de execuo, o trabalhador passa a receber salrio adicional que promove nele um desejo de ser cada vez mais eficiente e, em conseqncia, a empresa se tornaria tambm mais eficiente. Desenvolvem se aqui, escalas de pagamento e critrio de avaliao de trabalhadores. e) Condies ambientais: Quanto melhor o ambiente de trabalho maior a produtividade do trabalhador. f) Padronizao dos mtodos: Conduz a simplificao na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as excees que complicam as coisas, Ou seja, a padronizao o caminho para se ter um maior controle da qualidade e da produtividade nas organizaes. Vejamos uma questo do ltimo concurso do Senado:
ITEM 1. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO) Frederick M. Taylor concluiu que os executores de tarefas no tinham experincia e conhecimento para planej-las a fim de tornar o rendimento do trabalho o maior possvel. Para preencher essa lacuna surgem os analistas de sistemas, capazes de planejar e delinear as atividades de produo e escritrio. Suas caractersticas principais so independncia em relao linha de comando, atuao em todos os nveis hierrquicos e reas de atividades da empresa e, o que importante, o fato de ocuparem uma parte da organizao que lhes prpria, a tecnoestrutura. Sua principal ao consiste em padronizar atividades, produtos e servios. Com o fim de concretizar o que fazem, pode-se dividir o objeto de atuao dos analistas de sistemas em trs reas: planejamento do produto, programao e controle da qualidade;

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tempos e movimentos; recrutamento, seleo e treinamento de pessoal.

As funes dessas trs reas so padronizar, respectivamente: (A) as habilidades dos executores; os processos de trabalho e as habilidades dos executores. (B) os processos de trabalho em si; as sadas dos processos e as habilidades dos executores. (C) as habilidades dos executores; os processos de trabalho e as sadas dos processos. (D) as sadas dos processos; os processos de trabalho em si e as habilidades dos executores. (E) as sadas dos processos; as habilidades dos executores e os processos de trabalho.

Esta questo, primeira vista, parece complicada, mas podemos facilmente resolv-la conhecendo a perspectiva de Taylor. Quando se prensa em padronizar os produtos, estamos nos referindo ao formato em que estes so apresentados aos mercado. Um sabonete deve sair sempre com as mesmas especificaes, um carro de uma marca deve ter as mesmas caractersticas, mesmo que fabriquemos 300.000 unidades. Desta forma a padronizao do produto implica no resultado final do processo produtivo, ou seja, em suas sadas. Quando Taylor preocupou-se com a padronizao dos tempos e movimentos, sua ateno voltou-se forma como os processos eram executados. Sua pergunta principal era: qual a melhor maneira para se executar um processo, para faz-lo em menor tempo e dentro dos padres de especificao? Assim a padronizao de tempos e movimentos refere-se padronizao dos processos de trabalho. Por fim, quando nos referimos padronizao de recrutamento, seleo e treinamento de pessoal, falamos em padronizar as habilidades das pessoas que executam as tarefas em cada processo. Sendo assim, o gabarito da questo a alternativa D.

2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional As teorias baseadas na estrutura organizacional foram desenvolvidas na Europa e tinham o objetivo de estruturar toda a organizao para a produo, de cima para baixo, e no somente o nvel de produo como a Administrao Cientfica americana.Foram quatro movimentos distintos:Teoria Clssica, Modelo Burocrtico, Teoria Estruturalista e Teoria Neoclssica.
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2.2.1. Teoria Clssica Foi formulada pelo engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925). A diviso do trabalho organizacional, segundo esta teoria, deveria ser realizada no topo da organizao e teria seis funes bsicas: produo, finanas, contabilidade, vendas, pessoal e segurana. Este o embrio da departamentalizao que foi desenvolvida posteriormente por Gulick e Uwick, seguidores de Fayol. Administrar para Fayol era: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Para atender a estes pressupostos a empresa deveria atender aos quatorze princpios gerais e universais da administrao. Seus princpios incluam a diviso do trabalho (assim como Taylor), a unidade de comando e direo, a centralizao, a preocupao com a remunerao dos empregados e manuteno da ordenao dos materiais no local de trabalho. Esta teoria caracteriza-se por seus aspectos prescritivo e normativo, e pelo modelo de sistema fechado, pois analisa apenas o ambiente interno da empresa sem nenhuma preocupao com o ambiente externo. Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol.
1. DIVISO DO TRABALHO Designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes 8. CENTRALIZAO Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dandose aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios

2. AUTORIDADE E RESPONSBILIDA DE

A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sano recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes De forma que cada indivduo tenha apenas um superior.

9. CADEIA ESCALAR (LINHA DE AUTORIDADE

3. DISCIPLINA

10. ORDEM

4. UNIDADE DE COMANDO

11. EQIDADE

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5. UNIDADE DE DIREO . Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo Subordinao do interesse individual ao interesse geral De forma eqitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos 12. ESTABILIDADE DO PESSOAL Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho. Fayol condenou o estilo de administrao que se baseia na poltica para governar. Em suas palavras: No h nenhum mrito em criar intriga entre os funcionrios

6. INTERESSE GERAL. 7. REMUNERAO DO PESSOAL .

13. INICIATIVA

14. ESPRITO DE EQUIPE

Fonte: Maximiano (2008)

2.2.2. Modelo Burocrtico A crescente complexificao da produo e das organizaes na primeira metade do sculo XX tornou os princpios elaborados por Fayol insuficientes para responder s necessidades de organizao das empresas. Surge ento um movimento que resultou na elaborao da Teoria da Burocracia. Este modelo foi descrito pelo socilogo alemo Max Weber (1863-1920). Weber chamou este modelo de Burocracia, que significa governo de escritrio. A principal caracterstica do modelo a racionalidade, ou seja, adequao dos meios aos fins. Isto significava que para a consecuo dos objetivos da organizao deveriam ser escolhidos os meios mais eficientes. Esta racionalidade estava relacionada ao alcance dos objetivos da organizao e no dos seus membros individualmente. A impessoalidade era outra caracterstica do modelo. O modelo burocrtico enfatiza tanto a diferenciao ( diviso do trabalho e especializao), quanto a integrao ( hierarquia e regras escritas). Segundo Weber, as principais dimenses da burocracia so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do Trabalho; Hierarquia; Regras e regulamentos; Formalizao das comunicaes; Competncia tcnica (seleo e promoo); Procedimentos tcnicos.

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Disfunes da Burocracia As disfunes so distores ou anomalias de comportamento que conduzem ineficincia do modelo. Uma causa muito comum que contribui para a ocorrncia destas anomalias so os meios transformarem-se em fins. Esquece-se dos resultados em prol do processo. Vejamos as disfunes: 1. Exagerado apego aos regulamentos. A obedincia s normas torna-se o principal objetivo e perde-se de vista o resultado desejado. Cumprir o horrio passa a ser mais importante que atender o cliente; 2. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo precisa ser escrito. 3. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser registrado e documentado. 4. Resistncia mudanas. Como tudo padronizado o funcionrio acostuma-se rotina e resiste s tentativas de alterao do padro anterior. 5. Despersonalizao do relacionamento. A burocracia est baseada em cargos. No importa quem os ocupa. O relacionamento impessoal. 6. Categorizao do relacionamento. A hierarquia tem papel central na burocracia. Assim quem toma decises est no topo da hierarquia e geralmente no tem contato com o problema. O relacionamento assim baseado em categorias hierrquicas. 7. Superconformidade s rotinas e procedimentos. A base da burocracia a padronizao das rotinas e procedimentos. O apego irrestrito s norma provoca a perda da flexibilidade e da iniciativa. 8. Exibio de sinais de autoridade. A burocracia baseada na hierarquia, assim constri-se mecanismos para diferenciar e identificar os diferentes nveis hierrquicos em detrimento dos demais. 9. Dificuldades com clientes. A burocracia auto-referida. Ela volta-se para dentro da organizao, para o cumprimento das normas, para a hierarquia. O atendimento ao pblico alvo da organizao feito de acordo com os procedimentos e de maneira impessoal. Isto traz problemas pois o objetivo principal deveria ser atender ao cliente. O modelo Burocrtico baseia-se no conceito de Homem Organizacional.

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2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao Por volta da dcada de 1950 elaborou-se esta teoria baseada na sociologia organizacional que questionava o modelo burocrtico. A teoria estruturalista juntou as abordagens da Teoria Clssica e da Escola das Relaes Humanas (que veremos mais frente). A perspectiva desta teoria era transpor a fronteira da organizao e olhar para fora dela. Percebia-se o mundo como um conjunto de organizaes interdependentes. O receiturio normativo era deixado de lado em prol de uma abordagem compreensiva das organizaes e da administrao. Aqui a teoria baseia-se no conceito de Homem Organizacional.

2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao Esta uma teoria tambm chamada de Escola do Processo Administrativo, pois concebe a administrao como um processo cclico e contnuo que tem quatro funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Consiste na reafirmao dos princpios clssicos, retirando o excesso de prescrio e normatizao.Veja o quadro com as quatro funes:

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Aqui o trabalho em diferentes instncias hierrquicas encarado como interdependente. Existem duas medidas principais: Eficcia e Eficincia. A eficincia a relao entre custos e benefcios.Preocupa-se com os meios, com os mtodos e sua adequao aos custos para o alcance dos objetivos. J a eficcia diz respeito aos resultados alcanados. a medida do sucesso com relao aos objetivos planejados. Em outras palavras: eficincia fazer do modo correto e eficcia alcanar resultados. Veja o quadro abaixo:

Este assunto foi questo da FGV.


ITEM 2. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)

Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta. (A) Eficincia um conceito limitado. (B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao. (C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz. (D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma organizao. (E) Eficcia um conceito abrangente.

O gabarito a letra C. Uma organizao pode fazer corretamente as coisas e ainda assim no alcanar os resultados desejados. A alternativa A est correta. Eficincia um conceito limitado, diz respeito aos meios.
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A alternativa B est correta. Eficincia no necessariamente est relacionado aos processos internos. Os meios podem ser fornecedores externos, por exemplo. A alternativa D est correta. Eficcia alcance de resultados, portanto est relacionado a metas. A alternativa E est correta. Eficcia um conceito abrangente. Pressupe o alcance de resultados, no s a economia dos meios utilizados para atingir determinado objetivo, mas a concretizao daquilo que uma organizao prope.

Inserida na Teoria Neoclssica estava a Administrao por Objetivos (APO). A APO enfatizava o resultado final e no os meios ou mtodos de trabalho. Esta abordagem administrativa serviu de inspirao para a APPO (Administrao participativa por objetivos) que consiste num mtodo de avaliao de desempenho. A Teoria Neoclssica baseia-se em dois conceitos de homem: Homem Organizacional e Administrativo

2.3. Teorias com nfase nas pessoas As teorias anteriores no se preocuparam com as pessoas em suas formulaes. A partir da dcada de 1920 alguns pesquisadores iniciaram estudos para avaliar a influncia dos grupos sociais nas organizaes. Foram duas as teorias neste sentido: Escola das Relaes Humanas e Teoria Comportamental.

2.3.1. Escola das Relaes Humanas Inaugurada pela pesquisa na fbrica Western Eletric em Wawthorn em 1924. Foi uma pesquisa que utilizava tcnicas cientficas (ainda incipientes) para avaliar o comportamento humano no trabalho. Avaliou os efeitos das condies fsicas e das prticas gerenciais sobre os resultados do trabalho. Apesar das tcnicas ainda rudimentares utilizadas na pesquisa foi possvel demonstrar a relao entre mudanas nos horrios de trabalho, nas tarefas executadas e nos incentivos salariais e a melhoria da produtividade. Esta pesquisa ps em evidncia a satisfao das pessoas no ambiente como propulsor do aumento da eficincia organizacional. Algumas concluses da escola de relaes humanas so que o trabalho uma atividade social, o ser humano motivado pela necessidade de estar
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junto e de ser reconhecido e que a convergncia dos mtodos tradicionais para a eficincia, em detrimento da cooperao humana, promovia o conflito na sociedade industrial. Em funo destas concluses elaborou-se o conceito de homem social (homo social) em contraposio ao de homem econmico prevalecente at ento. No entanto esta teoria permanecia prescritiva e normativa. Vejam como a FGV cobrou este assunto:
ITEM 3. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) A nfase nos grupos informais caracterstica pioneira: (A) da administrao cientfica. (B) da escola das relaes humanas. (C) da teoria clssica da administrao. (D) do modelo burocrtico. (E) da teoria comportamental da administrao

O gabarito a letra B. Isto mesmo! Ao ressaltar o homem como ser social e que coopera, a escola das relaes humanas enfatiza os grupos informais. Todas as outras so teorias formalistas.

2.3.2. Teoria Comportamental A teoria comportamental surge na dcada de 1950 em decorrncia da escola de relaes humanas. A viso aqui era descritiva e explicativa. Comearam a surgir diversos modelos de motivao, liderana e comunicao. A perspectiva nesta teoria que as pessoas esto constantemente tomando decises sobre sua participao e permanncia nas organizaes. Alguns exemplos de teorias desenvolvidas nesta abordagem so a teoria X e Y de Douglas McGregor e as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg. Como as teorias de Maslow, Herzberg e McGregor esto associadas Teoria Comportamental no custa dar uma olhada em seus pressupostos.

Hierarquia das Necessidades de Maslow O Fundamento desta teoria que as necessidades podem ser hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. As necessidades humanas segundo esta teoria so divididas em cinco etapas: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias (fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias
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ANA ALISTA LEG GISLATIVO SENADO - ESPECIA O ALIDADE A ADMINISTR RAO PROFE ESSOR: MA ARCELO CA AMACHO

(soc ciais, estima e aut to-realiza o). As necessida ades prim mrias so satisfeit o tas exte ernament e as secundr te rias inter rnamente (dentro do indivduo). As e o o nece essidades mais elevadas surgem apenas quando as ne s m s ecessidad des prim mrias so satisfeitas. Esta teoria es calcad no pre o st da essuposto de que as o pess soas tem necessid dade de c crescer e se desen nvolver. A figura abaixo lis a sta as n necessidades em c cada nvel da hiera l arquia.

Fonte: Chiave F enato (2005) ) M /2010. AN NALISTA LEGISLATI L IVO-ADMINISTRA O) ITEM 4. (FGV- SENADO/ A te eoria motiva acional mais conhecid a de Ab da braham Harold Maslow Ela se ba w. aseia na hiera arquia de necessidade humanas Entre ess es s. sas, segund o autor, h as nece do essidades: (A) p patrimoniais. (B) f financeiras. . (C) f fisiolgicas. . (D) p psicolgicas s. (E) m morais

Fci fcil! O gabar il, rito a letra C. Maslow classifica as ne C w ecessidad des hum manas em fisiolgic m cas, de se egurana, sociais, estima e auto-rea alizao.

s w Mais uma da FGV sobre Maslow

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ITEM 5. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao Fcil! J comentamos. O gabarito a letra A. So as necessidades fisiolgicas , que em conjunto com as necessidades de segurana formam as necessidades primrias, segundo Maslow.

Teoria dos dois fatores de Herzberg Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados: 1.Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes.Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais. 2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. Par Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao. Veja o quadro abaixo:

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Fonte: Chiave F enato (2005

Veja esta q am questo d FGV da

ITEM 6 (FGV CAERN/ M V/2010. ADMINISTRA ADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fat tores, a mo otivao das pessoas p para o trabalho depen nde higinicos e motivacio onais. Estes so relacionados s condies s de dois fatores distintos: h rnas dos ind divduos e s so satisfac cientes; aqueles so r relacionado ao ambie os ente externo inter e so insatisfac o cientes. Nes sentido analise as afirmativa a seguir: sse o, s as I. A a ausncia do uso pleno de habilid o o dades pesso oais provoc insatisfa ca o. II. M Melhores benefcios soc ciais provoc cam uma maior satisf m fao. III. O oposto da satisfao nenhum satisfa e o opos da insat a o ma o sto tisfao nenhuma n insat tisfao. nale Assin (A) (B) (C) (D) (E) Se so omente a a afirmativa I estiver correta. Se so omente a a afirmativa I estiver co II orreta. Se so omente a a afirmativa I estiver correta. III c Se so omente as afirmativas I e II estiverem corr s retas. Se to odas as afir rmativas es stiverem co orretas.

Analisemos a afirmat as tivas:


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A afirmativa I est errada. Na perspectiva de Herzberg ausncia do uso pleno de habilidades pessoais deixa de gerar satisfao, isto significa satisfao nenhuma e no insatisfao. A afirmativa II est errada. Ausncia de Benefcios gera insatisfao, mas se existem no produzem satisfao. A afirmativa III est CERTA! o princpio da teoria de Herzberg. Sendo assim, o gabarito a letra C.

ITEM 7.(FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) A motivao, dentro do ambiente empresarial, um elemento fundamental para que os empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Vrias so as teorias motivacionais que fundamentam as prticas empresariais visando estimular o empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades. Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes daqueles que levam insatisfao. Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, medida que uma necessidade satisfeita, a prxima se torna dominante. Assinale a alternativa que apresente uma prtica que possibilita a motivao dos empregados. (A) (B) (C) (D) (E) Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados. Estabelecer horrios de trabalho rgidos para que a jornada de trabalho seja cumprida. Dissociar a remunerao do desempenho. Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades individuais. Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factveis.

A banca confirmou o gabarito como sendo a letra C. Esta questo polmica. Requer juntas as duas teorias. Vejamos De cara as alternativas B, D e E esto erradas pois no se referem a nenhum aspecto motivacional. A letra E diz respeito ao processo de estabelecimento de metas da APPO. Ficamos com as alternativas A e C. Eis o problema. A alternativa A est correta. Dar responsabilidade e autonomia so fatores que produzem satisfao tanto pela perspectiva terica de Maslow quanto de Herzberg. A alternativa C tambm est correta. Pela perspectiva de Maslow e Herzberg dinheiro s produz insatisfao, se faltar. Se houver, no fator motivacional.
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uesto de everia ser anulada, mas no foi! r o A qu

Volt taremos a analisar mais alg r gumas qu uestes s sobre as teorias de Maslow e w Herz zberg, na aula 3 q a quando tra atarmos do tpico motiva d o. mos da ria egor. Vam dar uma olhad na teor X e Y de McGre eoria X preconiza as principais prem missas da naturez human adotad a za na das A te pela escola tradicionais da admini as as a istrao. J a te eoria Y contm as prem missas d da natur reza hum mana segundo a aborda agem da rela as es hum manas. Ve ejam o qu uadro a se eguir:

Fonte: Chiave F enato (2005) )

Nesta Teoria o conceito o de Homem Adminis m strativo. . A FG tamb cobra isto! GV m


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ITEM 8. (FGV- SEFAZ RJ/2010. FISCAL DE RENDAS) Com relao Teoria Y, analise as afirmativas a seguir. I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar com algo to natural como a diverso e repouso. II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurana. III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica forma de se conseguir esforo das pessoas Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas

O gabarito a letra C. como est no quadro acima. As afirmativas I e III esto corretas. O trabalho natural e no necessrio controle. A afirmativa II est errada. Quem preconiza segurana a Teoria X.

Vejamos outra questo da FGV

ITEM 9 (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando as Teorias X e Y, analise as afirmativas a seguir: I. De acordo com a Teoria X, as pessoas normais tm averso ao trabalho. II. Segundo a Teoria Y, a imaginao na soluo de problemas no est distribuda entre as pessoas em uma organizao. III. Segundo a Teoria X, as pessoas mdias preferem ser mandadas. Assinale

(A) (B) (C) (D) (E)

se somente a afirmativa III estiver correta. se somente a afirmativa I estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. se somente a afirmativa II estiver correta.

O gabarito a letra D.Vejamos:


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As afirmativas I e III esto corretas. Na perspectiva da teoria X as pessoas tm averso ao trabalho e preferem ser mandadas.. A afirmativa II est errada. justamente o contrrio. A teoria Y preconiza a participao e a autonomia, inclusive para soluo de problemas.

2.4. Teorias com nfase no Ambiente Estas teorias surgem na dcada de 1960 com a abordagem dos sistemas abertos. Nesta abordagem a organizao um sistema que interage dinamicamente com o ambiente externo. Esto includas nesta perspectiva a teoria dos sistemas e a teoria da contingncia. O ponto de partida para a noo de ambiente nas teorias administrativas forma as idias de Emery e Trist que argumentaram que o ambiente em torno da organizao prov os recursos necessrios para o seu funcionamento e recebe os produtos resultantes da organizao. Concluram ento que este ambiente era fonte de ameaas e oportunidades. Desta premissa deduziram que era necessrio conhecer este ambiente e ajustar o processo produtivo s demandas do ambiente. O ambiente pode ser simples ou complexo. Por exemplo, pode se referir a um posto de gasolina que tem poucos elementos constituintes de seu ambiente (alguns fornecedores, clientes, postos de gasolina concorrentes) ou uma fbrica de automveis inserida em um ambiente complexo ( inmeros fornecedores, concorrentes em todo o pas e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc). Vejamos as duas teorias includas nesta perspectiva.

2.4.1. Teoria dos Sistemas A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral dos Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o ambiente externo passou a ser considerado no estudo das organizaes. A preocupao anterior era estudar o interior da organizao. A Partir da Teoria dos Sistemas passou-se a estudar as organizaes de fora para dentro. A organizao deixa de ser uma varivel independente para ser uma varivel dependente. Segundo o professor Chiavenato um sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matria para fornecer informaes/energia/matria. Os sistemas podem ser fechados ou abertos. Nos sistemas fechados ou mecnicos as relaes com o meio externo so
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conhecidas. J nos sistemas abertos as relaes com o meio externo no podem ser previstas pois esto em contnua interao e transformao. A Teoria dos Sistemas concebe as organizaes como sistemas abertos. Isto significa que elas esto em processo contnuo e incessante de trocas com o meio ambiente. As organizaes fazem parte de um sistema maior que a sociedade. Desta forma ela interage com este meio externo realizando trocas, recebe insumos(entradas) e fornece resultados (sadas). Estas trocas no so exatamente conhecidas, pois realizam-se de forma dinmica. Eis a diferena para os sistemas fechados (mquinas e equipamentos) em que as entradas e sadas so perfeitamente conhecidas. Abaixo listo as caractersticas das organizaes como sistemas abertos: 1. Importao e Exportao: de um lado existe a importao de insumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro a exportao de produtos ou servios para abastecer o ambiente; 2. Homeostasia: o princpio garantidor do equilbrio dinmico dos sistemas, com a manuteno do status quo interno. Garante o fluxo contnuo de entrada e sadas, e por conseguinte, a sobrevivncia do sistema. Produz a rotina e a conservao do sistema. 3. Adaptabilidade: o processo de ajustamento do sistema em face da retroao recebida das sadas. Desta forma pode-se alterar as entradas de forma que o status quo permanea inalterado. De forma contrria homeostasia a adaptabilidade leva mudana e inovao em busca do ajustamento do ambiente interno ao ambiente externo; 4. Morfognese: a principal caracterstica identificadora dos sistemas abertos: capacidade de modificar a si prprio de maneiras estruturais, como decorrncia da adaptabilidade; 5. Negentropia ou entropia negativa: entropia o processo de tendncia exausto e desaparecimento das organizaes. a degradao tpica dos sistemas fechados. Para se prevenir deste processo os sistemas abertos importam uma quantidade maior de energia do meio externo do que devolvem. Assim usam esta reserva para alimentar suas estruturas e compensar as perdas de energia na entrada e sada; 6. Sinergia: o processo de esforo simultneo em prol da organizao, realizando um efeito multiplicador dos esforos realizados. O resultado dos esforos sinrgicos so potencialmente maiores do que a simples soam dos esforos. Veja a esquematizao da organizao como sistema aberto abaixo:
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Fonte: Chiave F enato (2005) )

A ab bordagem sistmic do Inst m ca tituto de Relaes Humanas de Tavi istock Psic clogos e Socilog gos da I Instituto Tavistock idealiza k aram a organiza o o com sistem sociotcnico qu intera mo ma ue age continuamente com o ambient te. Segundo Chiavenato e este siste ema com mposto po dois su or ubsistema as: 1. Subsistem Tcnic que composto pela tec S ma co c o cnologia, o territrio e o tem mpo. Eng globa as t tarefas, o ambien fsico, os equip nte pamentos e s as tcnicas operacionai is, etc. Este subsistema respon E nsvel pe ela eficinc potencial da or cia rganizao. 2. Subsistem S ma Socia que composto pelas pess al soas, su uas caracte ersticas fsicas e psicol gicas,as relaes sociais entre as s s pessoa que exe as ecutam u uma taref e as ex fa xigncias da organizao pa ara as situaes de trabalho. Uma outra abordagem mais recente das organiza a s e es como sistem o mas abertos a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizaes para el s les so: 1. As A organi izaes s so sistem mas aber rtos. Rea alizam im mportao e o exporta ao com o meio ambiente. Aprese m entam ne egentropia. Servem mse de u sistem de retr um ma roao ne egativa. 2. Estado firm e hom E rme meostasia dinmic A esta a ca. abilidade do sistem ma mant tida const tante para evitar a entropia (desapa a areciment to). 3. Diferencia D ao. Exis stem mlt tiplos pap pis e funes.
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4. Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho, para se atingir o mesmo resultado. 5. Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o ambiente. Estas definem o raio de ao do sistema. 6. Cultura e clima organizacional. fruto das interaes entre os diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cada organizao cria sua prpria cultura, como resultado de processos mpares. 7. Eficincia e eficcia organizacional. Para os dois autores eficincia diz respeito ao quanto de entrada de uma organizao resulta como produto e quanto absorvido pelo sistema. J a eficcia refere-se maximizao do rendimento para a organizao. 8. Organizao como um sistema de papis. Uma organizao formada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas por mltiplos atores. A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional. O indivduo tem papis dentro da organizao e mantm expectativas com relao ao desempenho dos papis das demais pessoas, dentro e fora da organizao. A FGV cobrou isto!
ITEM 10. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Assinale a alternativa que apresente corretamente o tipo de homem focado pelas abordagens da Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspectiva Sociotcnica das Organizaes. (A) Homem organizacional. (B) Homem econmico. (C) Homem social. (D) Homem funcional. (E) Homem administrativo

Fcil! O gabarito a letra D. A perspectiva sociotcnica est inserida na Teoria dos Sistemas. A Banca quis confundir os candidatos. As outras alternativas esto erradas. Recordando: Homem organizacional.- Modelo Burocrtico e Teoria Estruturalista Homem econmico. Teoria Clssica Homem social. Teoria das Relaes Humanas Homem administrativo- Teoria Comportamental

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2.4.2. Teoria da Contingncia Dois socilogos ingleses, Burns e Stalker, em virtude de pesquisas relacionando prticas administrativas com o ambiente externo, classificaram as organizaes industriais em dois tipos: organizaes mecansticas e organizaes orgnicas. A perspectiva sistmica. As organizaes mecansticas so prprias de ambientes estveis e permanentes enquanto as orgnicas so adequadas para condies ambientais de mudana e inovao.
CARACTERSTICASDOSSISTEMASMECNICOSEORGNICOS Caractersticas SistemasMecnicos EstruturaOrganizacional Burocrtica,permanente,rgida edefinitiva Autoridade Baseadanahierarquiaeno comando DesenhodecargoseTarefas Definitivo.Cargosestveise definidos.Ocupantes especialistaseunivalentes ProcessoDecisorial Comunicaes Confiabilidadeem: Decisescentralizadasna cpuladaorganizao quasesempreverticais Regraseregulamentos formalizadosporescritoe impostospelaempresa PrincpiosgeraisdaTeoria Clssica Estvelepermanente

SistemasOrgnicos Flexvel,mutvel,adaptativae transitria Baseadanoconhecimentoe naconsulta Provisrio.Cargosmutveis, redefinidosconstantemente. Ocupantespolivalentes Decisesdescentralizadasad hoc(aquieagora) quasesemprehorizontais Pessoasecomunicaes informaisentreaspessoas Aspectosdemocrticosda TeoriadasRelaesHumanas Instveledinmico.

PrincpiosPredominantes

Ambiente Fonte:Chiavenato(2003)

Isto caiu em questo da FGV! Vejamos:


ITEM 11. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa organizacionais. que apresente uma caracterstica dos sistemas mecnicos

(A) Autoridade baseada no conhecimento. (B) Processo decisorial ad hoc. (C) Estrutura definitiva. (D) Comunicaes quase sempre horizontais. (E) Ambiente instvel

Fcil, no? O gabarito a letra C. Organizaes mecansticas ou mecnicas caracterizam-se por ter estrutura definitiva ou permanente.So estveis. Todas as outras alternativas esto erradas, so caractersticas dos sistemas orgnicos.
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Vejamos outra questo sobre este tema


ITEM 12.(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) De acordo com a Teoria das Contingncias, h dois tipos de sistemas organizacionais: mecanicistas e orgnicos. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir: I. A rigidez uma caracterstica dos sistemas mecanicistas. II. A previsibilidade uma caracterstica dos sistemas orgnicos. III. O ambiente estvel uma caracterstica dos sistemas orgnicos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

J vimos isto! O gabarito a letra A. A afirmativa I est correta. De fato os sistemas mecnicos so estveis, permanentes, avessos mudana, e portanto rgidos. As afirmativas II e III esto erradas. So caractersticas dos sistemas mecnicos. J na dcada de 1970, Lawrence e Lorsch inauguraram a teoria da contingncia. Atravs dos resultados de suas pesquisas demonstraram que as organizaes utilizam dois mecanismos bsicos de funcionamento: a diferenciao e a integrao administrativas. A diferenciao diz respeito subdiviso das organizaes em departamentos com tarefas especializadas. Cada departamento reage somente parte do ambiente que relevante para sua atividade. As demandas de ambientes especficos correspondero departamentos na organizao, com os quais se relacionaro. A integrao o processo oposto: do ambiente externo surgem presses para que haja unidade de esforos entre os vrios departamentos da organizao. Chiavenato ressalta que os dois mecanismos so opostos e antagnicos. Quanto mais diferenciao existe na organizao mais difcil a soluo de problemas. Contudo, as organizaes que conseguem se diferenciar (processo tpico do crescimento da organizao) e ao mesmo tempo conseguem integrar todas estas partes garantiro sucesso. A abordagem contingencial manteve o foco nas tarefas, nas pessoas e na estrutura organizacional e agregou a perspectiva da sobrevivncia e do
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crescimento em ambientes mutveis. Nesta perspectiva tudo mutvel, tudo relativo, tudo contingente. O contexto ambiental que vai ditar os rumos das operaes das empresas. As que se adaptam so bem sucedidas. A Teoria da contingncia baseia-se no conceito de Homem Complexo. A FGV gosta de cobrar a teoria da contingncia!

ITEM 13. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizaes possuem natureza sistmica. II. Existem princpios universais de administrao. III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O gabarito a letra D. Vejamos as afirmativas. A afirmativa I est correta, uma vez que a natureza das organizaes para a teoria da contingncia sistmica. A afirmativa II est errada. justamente o contrrio. Nesta teoria tudo contingencial, tudo mutvel, e portanto incompatvel com princpios universais. A afirmativa III est correta, o contexto ambiental que dita o rumo da organizao.

2.5. Abordagens Modernas A atual Era da Informao transformou o mundo tremendamente. No foi diferente com os modelos de gesto. Para atender intensa necessidade de mudanas surgiram outros modelos. Vejamos alguns deles: 1. Melhoria contnua. Tcnica administrativa que consiste na mudana organizacional suave e contnua. Prope a melhoria gradual por meio da colaborao das pessoas. aplicvel no nvel operacional.
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2. Qualidade Total. Tambm uma tcnica incremental, de melhoria contnua. No entanto deve ser aplicada em todos os nveis da organizao, desde o presidente at o operrio. 3. Reengenharia. Foi um movimento que preconizava a destruio total da estrutura da organizao seguida da reconstruo em novos processos. Baseava-se em quatro palavras: fundamental, rpida, drstica, e focaliza-se em processos e no em funes ou tarefas. 4. Benchmarking. uma tcnica administrativa que consiste em avaliar produtos e servios dos concorrentes ou daqueles que so reconhecidos como lderes do mercado. Permite a comparao entre processos ou prticas administrativas, com o fim de alcanar vantagem competitiva. 5. Equipes de alto desempenho. As organizaes passaram a valorizar a formao de equipes com pessoas focadas na obteno de respostas rpidas e inovadora aos desafios apresentados pelo ambiente. 6. Teoria da Complexidade. Esta abordagem preconiza que no h formas de alcanar o conhecimento completo, em face da incerteza inerente ao homem e sociedade. 7. Teoria do Caos. De acordo com esta teoria as organizaes se reinventam constantemente, so ativas, tanto provem energia quanto consomem. Elas se auto-organizam. Produzem entropia a degradao de si prprias- quanto negentropia a restaurao do sistema.

Por fim, vejamos um esquema comparativo dos modelos de gesto vistos em aula.

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ESQUEMACOMPARATIVODASTEORIASDAADMINISTRAO Teoria nfase Concepodehomem Abordagem SistemadeIncentivos Relaoentreobjetivos organizacionaiseobjetivos individuais Identidadedeinteresses. Nohconflitoperceptvel Identidadedeinteresses. Todoconflitoindesejvele deveserevitado

TeoriaClssica

Nastarefasenaestrutura organizacional Naspessoas

Homemeconmico PrescritivaeNormativa HomemSocial

Incentivosmateriaise salariais Incentivossociaise simblicos PrescritivaeNormativa

TeoriadasRelaesHumanas Noecletismo:nastarefas,nas pessoasenaestrutura Naestruturaorganizacional TeoriadaBurocracia PrescritivaeNormativa Naestruturaenoambiente TeoriaEstruturalista ExplicativaeDescritiva Naspessoasenoambiente Teoriacomportamental Teoriadossistemas Teoriadacontingncia Fonte:Chiavenato(2003) Noambiente Noambienteenatecnologia, semdesprezarastarefas,as pessoaseestrutura HomemFuncional Homemcomplexo ExplicativaeDescritiva ExplicativaeDescritiva HomemAdministrativo Homemorganizacional Homemorganizacionale Administrativo PrescritivaeNormativa Homemorganizacional

TeoriaNeoclssica

Incentivosmistos,tanto Integraoentreobjetivos materiaiscomosociais organizacionaiseobjetivos individuais Incentivosmateriaise Nohconflitoperceptvel. Prevalnciadosobjetivosda salariais organizao Incentivosmistos,tanto Conflitosinevitveise materiaiscomosociais mesmodesejveisque levaminovao. Incentivosmistos Conflitospossveise negociveis.Relaoe equilbrioentreeficciae eficincia. Incentivosmistos Conflitodepapis Incentivosmistos Conflitodepapis

ExplicativaeDescritiva

Bem pessoal, espero que tenham gostado da aula. Lembro a todos que estou disponvel no frum para dvidas e comentrios. Recomendo que resolvam os exerccios ao final das aulas sem consultar o gabarito. Depois disto leiam novamente as questes desta vez com os comentrios. Na Aula 1 irei inserir exerccios comentados adicionais com relao aos temas tratados na aula demonstrativa.

Espero vocs na Aula 1! Lembrem-se persistncia e foco! At l!

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3. Lista de Exerccios

ITEM 1. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO) Frederick M. Taylor concluiu que os executores de tarefas no tinham experincia e conhecimento para planej-las a fim de tornar o rendimento do trabalho o maior possvel. Para preencher essa lacuna surgem os analistas de sistemas, capazes de planejar e delinear as atividades de produo e escritrio. Suas caractersticas principais so independncia em relao linha de comando, atuao em todos os nveis hierrquicos e reas de atividades da empresa e, o que importante, o fato de ocuparem uma parte da organizao que lhes prpria, a tecnoestrutura. Sua principal ao consiste em padronizar atividades, produtos e servios. Com o fim de concretizar o que fazem, pode-se dividir o objeto de atuao dos analistas de sistemas em trs reas: planejamento do produto, programao e controle da qualidade; tempos e movimentos; recrutamento, seleo e treinamento de pessoal.

As funes dessas trs reas so padronizar, respectivamente: (A) as habilidades dos executores; os processos de trabalho e as habilidades dos executores. (B) os processos de trabalho em si; as sadas dos processos e as habilidades dos executores. (C) as habilidades dos executores; os processos de trabalho e as sadas dos processos. (D) as sadas dos processos; os processos de trabalho em si e as habilidades dos executores. (E) as sadas dos processos; as habilidades dos executores e os processos de trabalho.

ITEM 2. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta. (A) Eficincia um conceito limitado. (B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao. (C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz. (D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma organizao. (E) Eficcia um conceito abrangente.

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ITEM 3. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) A nfase nos grupos informais caracterstica pioneira: (A) da administrao cientfica. (B) da escola das relaes humanas. (C) da teoria clssica da administrao. (D) do modelo burocrtico. (E) da teoria comportamental da administrao ITEM 4. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais

ITEM 5.(FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) A motivao, dentro do ambiente empresarial, um elemento fundamental para que os empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Vrias so as teorias motivacionais que fundamentam as prticas empresariais visando estimular o empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades. Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes daqueles que levam insatisfao. Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, medida que uma necessidade satisfeita, a prxima se torna dominante. Assinale a alternativa que apresente uma prtica que possibilita a motivao dos empregados. (A) (B) (C) (D) (E) Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados. Estabelecer horrios de trabalho rgidos para que a jornada de trabalho seja cumprida. Dissociar a remunerao do desempenho. Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades individuais. Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factveis.

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ITEM 6. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao

ITEM 7 (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao. II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao. III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma insatisfao. Assinale (A) (B) (C) (D) (E) Se somente a afirmativa I estiver correta. Se somente a afirmativa II estiver correta. Se somente a afirmativa III estiver correta. Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. Se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 8. (FGV- SEFAZ RJ/2010. FISCAL DE RENDAS) Com relao Teoria Y, analise as afirmativas a seguir. I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar com algo to natural como a diverso e repouso. II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurana. III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica forma de se conseguir esforo das pessoas Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas

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ITEM 9 (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando as Teorias X e Y, analise as afirmativas a seguir: I. De acordo com a Teoria X, as pessoas normais tm averso ao trabalho. II. Segundo a Teoria Y, a imaginao na soluo de problemas no est distribuda entre as pessoas em uma organizao. III. Segundo a Teoria X, as pessoas mdias preferem ser mandadas. Assinale

(A) (B) (C) (D) (E)

se somente a afirmativa III estiver correta. se somente a afirmativa I estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. se somente a afirmativa II estiver correta.

ITEM 10. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Assinale a alternativa que apresente corretamente o tipo de homem focado pelas abordagens da Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspectiva Sociotcnica das Organizaes. (A) Homem organizacional. (B) Homem econmico. (C) Homem social. (D) Homem funcional. (E) Homem administrativo

ITEM 11. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa organizacionais. que apresente uma caracterstica dos sistemas mecnicos

(A) Autoridade baseada no conhecimento. (B) Processo decisorial ad hoc. (C) Estrutura definitiva. (D) Comunicaes quase sempre horizontais. (E) Ambiente instvel

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ITEM 12.(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) De acordo com a Teoria das Contingncias, h dois tipos de sistemas organizacionais: mecanicistas e orgnicos. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir: I. A rigidez uma caracterstica dos sistemas mecanicistas. II. A previsibilidade uma caracterstica dos sistemas orgnicos. III. O ambiente estvel uma caracterstica dos sistemas orgnicos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

ITEM 13. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizaes possuem natureza sistmica. II. Existem princpios universais de administrao. III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

4. Gabarito
1 D 11 C 2 C 12 A 3 B 13 D 4 C 5 C 6 A 7 C 8 C 9 D 10 D

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5 -Bibliografia 1- Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 2- Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 3- Introduo Teoria Geral da Administrao. Chiavenato, Idalberto. So Paulo: Makron Books, 1999. 4- Fundamento do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.; Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006.

ITEM . (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO) 42 A teoria da autopoiesis, que tem em Gareth Morgan um excepcional divulgador, reconhece que sistemas podem ser caracterizados como tendo ambientes, mas insiste em que as relaes com qualquer ambiente so internamente determinadas. Sendo assim: (A) pode haver incontveis cadeias de interao entre sistemas e, dentro deles, A ligandose a B, C, D, E, e assim por diante, no existe qualquer padro independente de causalidade. (B) o feedback estratgico tem de ser repensado para testar, validar e modificar as hipteses incorporadas s estratgias diretamente conectadas aos negcios. (C) a teoria da autopoiesis pode ser entendida como uma rede de partes separadas, razo pela qual faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente externo, j que as transaes de um sistema com seu ambiente no so transaes internas, nem so transaes automticas. (D) a teoria da autopoiesis considerada como um esforo de auto-reproduo por um sistema internamente aberto de relaes conducentes ao estabelecimento de estratgias e tticas centradas apenas no ambiente que interessa, pois tal ambiente o desejado pela administrao superior porque traz resultados de cunho financeiro. (E) autores consideram que a teoria da autopoiesis tem uma indesculpvel semelhana com a abordagem de sistemas abertos apontada pelo Daniel Katz e Roberto L. Kahn no final da dcada de 70, por intermdio da obra Psicologia Social das Organizaes e, portanto, no merece um tratamento diferenciado GABARITO A

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