Ce texte de Sun Tzu illustre bien le benchmarking : "Connais ton ennemi et connais-toi toi-mme ; eussiez-vous cent guerres soutenir,

, cent fois vous serez victorieux. Si tu ignores ton ennemi et que tu te connais toi-mme, tes chances de gagner seront gales. Si tu ignores la fois ton ennemi et toi-mme, tu ne compteras tes combats que par des dfaites." (*) Mthode dveloppe au dbut des annes 1980 par Xerox pour la prise de dcision d'un investissement lourd, le benchmarking est la technique qui permet d'valuer et d'amliorer la fonction achat en la comparant avec l'extrieur. Cette pratique permet aux entreprises de rester comptitives en se comparant rgulirement aux leaders et en incorporant les meilleures pratiques dans divers domaines (processus, comptences cls, travail d'quipe...) de leur entreprise. Mais qu'est-ce qui a pouss les entreprises au benchmarking ? A la fin des annes 1970, certaines ont subi un choc psychologique en dcouvrant que des firmes japonaises vendaient des produits concurrents des prix de march quivalents leurs prix de revient. Le benchmarking leur permet de trouver les moyens d'amliorer leur productivit en appliquant les techniques les plus performantes de l'industrie. Il existe 4 grandes catgories de benchmarking : 1- Interne Les performances du service sont compares avec un autre l'intrieur de la mme entreprise. L'inconvnient est que, les services tant relativement homognes l'intrieur d'une mme entreprise, les rsultats seront limits. 2- Concurrentiel Les performances du service achats sont compares avec celles de ses concurrents directs. C'est le plus difficile raliser car il ncessite parfois de maintenir une veille commerciale et technologique pas toujours dclare. Cette dmarche peut parfois amener dmonter les composants de la machine concurrente, identifier et s'approprier les meilleurs fournisseurs. 3- Fonctionnel La plus aise, comparer les performances d'une fonction achats avec celle d'autres socits leaders dans l'industrie. 4- Gnrique Permet de trouver des synergies (pas forcment videntes au dpart) pouvant contribuer des apports significatifs. Il s'agit de comparer des pratiques et processus avec d'autres pas forcment dans le mme secteur ayant des similitudes de fonctionnement. Et si vous deviez mettre en place une dmarche benchmarking dans votre entreprise, quels paramtres devriez-vous considrer ? Il est trs important de couvrir un large nombre d'indicateurs diffrents. Il faut donc inclure un minimum de paramtres dans les 3 groupes suivants : 1- Organisation Comment sont effectues les activits d'achats au sein de l'organisation, ex : nombre de fournisseurs par million , 2- Processus achats

De la prise de commande au paiement des factures, ex : temps moyen de traitement d'une commande, 3- Metrologie Donnes se rapportant aux contrats tablis avec les fournisseurs, ex : modalits de paiement. Ces 3 points combins et analyss avec rigueur conduiront une efficacit globale car c'est un excellent moyen de comprendre ce qui doit tre revu ou non. Cependant, Il faut aussi garder l'esprit par exemple de : comparer des pommes avec des pommes, considrer des donnes de rfrence rcentes et suffisamment larges en correspondance avec votre secteur... Le champ d'attaque est large et complexe (mais tellement motivant), c'est pourquoi la mise en place du benchmarking en entreprise prend en moyenne de 4 6 mois. Alors, prts relever le dfi ?!