IMPLANTAO DE MODELO DE GOVERNANA CORPORATIVA E A FORMAO DE COMIT DE RECURSOS HUMANOS EM EMPRESA DE TI Maria Aparecida Batista do Amaral Martins Ps-Graduao/MBA

Gesto de Pessoas Universidade Anhanguera - UNIDERP Unidade FAC I Campinas/SP Orientadora/Tutora: Imara Hebling Camargo Agosto/2011 RESUMO Este trabalho tem o objetivo de auxiliar o processo de formao de um Comit de Recursos Humanos e Remunerao e a importncia dessa formao em uma empresa que passa por significativas mudanas organizacionais, introduzindo prticas de Governana Corporativa nas suas relaes internas e externas. Trata-se de uma empresa de tecnologia de informao, recente, com foco na inovao tecnolgica, priorizando o atendimento ao cliente e o desenvolvimento humano. O desafio proposto foi o de tornar a empresa vivel, competitiva e eficiente, equilibrando suas finanas e melhorando os seus processos internos para conquistar novos clientes. A reviso do plano estratgico e de ao possibilitou a modernizao das rotinas, boas prticas no trabalho e a valorizao do conhecimento alcanando assim o sucesso previsto em sua viso. A formao de um Conselho de Administrao tornou-se alm de obrigao, a melhor opo na conquista dos objetivos propostos. As prticas de governana corporativa aplicadas na empresa possibilitaram a melhoria nas relaes empresariais e sociais junto aos clientes e fornecedores e stakeholders envolvidos. Palavras chave: Comit, Governana e Stakeholders. ABSTRACT This paper aims to assist the process of formation of a Human Resources Committee and Compensation Committee and the importance of training in a company going through significant organizational changes, introducing corporate governance practices in their internal and external relations. It is an information technology company, recently, with a focus on technological innovation, prioritizing customer service and human development. The challenge was to make the company viable, competitive and efficient, balancing their finances and improving their internal processes to gain new customers. The review of the strategic plan and action has led to modernization of the routines, good work practices and valuation of knowledge thus achieving the success predicted in his vision. The formation of a Board of Directors has an obligation beyond the best option in achieving the proposed objectives. The corporate governance practices applied in the company enabled the improvement in social and business relationships with customers and suppliers and stakeholders involved. Keywords: Committee, Governance and Stakeholders.

1. INTRODUO Se levarmos em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e na relao empresa/colaborador, constataremos que uma organizao precisa ter as suas estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa se quiser obter o sucesso. Criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo; do quadro funcional aos clientes e fornecedores. Para CHIAVENATO (2009, p. 92), o capital humano ativo um fator determinante para a empresa atingir a excelncia e se diferenciar no dinmico mercado nos dias de hoje. Segundo BARBOSA (2010);
Reconhecer a rea de Recursos Humanos como parceira do negcio assumir um posicionamento ativo nas decises estratgicas de uma organizao.

Vivemos sobre o reflexo da globalizao, onde as empresas sentem cada vez mais a necessidade de aumentar a sua produtividade (processos voltados para a qualidade como: JUST IN TIME, 5S, KAISEN, etc.). Para que isso acontea de maneira slida e consistente, tornando-se uma realidade no dia-a-dia ser fundamental rever as estratgias definidas no planejamento estratgico elaborado e, alm disso, aprender a trabalhar em todos os seus processos internos a valorizao das pessoas, ou seja, os talentos existentes na organizao. Este dever ser um dos fatores de maior para que a empresa obtenha os resultados esperados: maiores lucros e a fidelizao dos clientes no mercado to competitivo que o de TI. Este Comit dever saber fazer a gesto do capital humano sob a sua responsabilidade de maneira a mais eficiente possvel porque na certa ser um dos primeiros passos para o sucesso. So as pessoas em uma empresa que fazem a diferena e promovem a gerao de resultados. Atenta ao dinamismo do mercado e sempre buscando as melhores prticas de Gesto que teremos o desafio de seguir introduzindo as mudanas e modernidades na empresa BSG SOLUES (especializada em Tecnologia da Informao) e engajada no recente processo de reformas: gerencial e administrativa; to importantes para a sua sobrevivncia e manuteno neste mercado to concorrido de TI. A base e os princpios para esta formao esto amparados nos princpios e prticas da boa Governana Corporativa e que se aplicam a qualquer tipo de organizao. O foco deste trabalho ser a formao de um Comit de Recursos Humanos dentro da estrutura do Conselho de Administrao na empresa mencionada acima. Segundo o IBGC (2010, p. 46) em seu Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa:
atribuio do Comit de Recursos Humanos a discusso de assuntos relativos remunerao e desenvolvimento de pessoas. Cabe a ele examinar a fundo os critrios para contratao e demisso de executivos e avaliar as politicas existentes e os pacotes de remunerao. Deve ainda verificar se o modelo de remunerao prev mecanismos para alinhar os interesses dos administradores com os da organizao.

O IBGC continua dizendo que: 2

Para fazer esta analise, o comit dever valer-se de especialistas que promovam uma comparao da remunerao adotada com as praticas do mercado e criem indicadores a serem perseguidos que conectem a ao dos administradores ao plano estratgico da organizao.

Para o referido manual, a melhor prtica para a formao dos Comits fazer a composio dos seus membros, preferivelmente, com auditores independentes e auditores externos do Conselho de Administrao e que detenham conhecimentos especficos em Recursos Humanos/Remunerao. Para o IBGC (2010, p. 47)
O conflito de interesses inerente s atribuies deste comit refora a necessidade de formao por conselheiros independentes. Ele tambm deve analisar os mecanismos de remunerao dos conselheiros.

Isto indica que devero ser propostos ao Conselho de Administrao os valores de remunerao para o exerccio que depois de analis-los, enviar a proposta de remunerao da gesto e do prprio Conselho para aprovao em assembleia. O Comit de Recursos Humanos tambm dever avaliar e supervisionar as prticas e processos de sucesso em todos os nveis hierrquicos da empresa e acompanhar com detalhes a sucesso do diretor-presidente. O IBGC (2010, p. 47) ainda estabelece que:
Caber a este Comit apoiar o presidente do Conselho de Administrao na elaborao e reviso do processo de avaliao anual dos executivos. ... Dos conselheiros e do prprio Conselho.

2. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO Com sua fundao em Janeiro de 2003, a empresa BSG SOLUES tem o foco voltado inovao tecnolgica, priorizando o atendimento ao cliente, investindo continuamente na tecnologia da informao, logstica e no desenvolvimento humano. Para desenvolver o tema proposto neste trabalho ser de extrema importncia evidenciar aqui as: misso, viso e valores definidos estrategicamente para esta empresa. Misso: Transformar as necessidades de nossos clientes em realidade atravs de servios adequados aos seus negcios; desenvolvendo e fornecendo solues tecnolgicas inovadoras, agregando aos nossos produtos um valor incomparvel atravs de nossos servios. Viso: Estar entre as 10 melhores empresas de solues tecnolgicas do pas, unindo ideais, tecnologia e processos cada vez mais eficientes para garantir a fidelizao de nossos clientes. Valores: Profissionalismo; Comprometimento; Credibilidade; Humanidade; Inovao O desafio ser tornar a empresa vivel, competitiva e eficiente, equilibrando suas finanas e melhorando os seus processos internos para conquistar novos clientes. Foi neste contexto que a diretoria entendeu e aceitou a necessidade de reviso de seu planejamento estratgico, de suas estratgias e aes visando a modernizao das rotinas e boas prticas no trabalho (atualizao dos manuais) e a valorizao do conhecimento profissional para alcanar 3

o sucesso previsto em sua viso. A formao de um Conselho de Administrao tornou-se a primeira obrigao e opo vivel para conquistar os objetivos propostos a seguir. Neste aspecto apresentamos abaixo a proposta de formao de um Conselho de Administrao para a empresa acima e que foi desenvolvida partir de reunies realizadas entre os colaboradores e scios da empresa para a definio dos itens que iriam compor o referido Comit de Recursos Humanos e Remunerao . Conselho de Administrao - BSG SOLUES Misso: Proteger e valorizar o patrimnio da empresa e seus ativos tangveis e intangveis (colaboradores), para conseguir a maximizao de retorno sobre os seus investimentos. Competncias: - Definir a estratgia de negcios, - Eleger/substituir o principal executivo, - Aprovar /dispensar outros executivos mediante proposta do conselho;- Acompanhamento da gesto;- Monitoramento de riscos;- Indicao/substituio dos auditores independentes. Presidente: (01 Auditor Externo): Presidir as reunies, assegurar a eficcia e o bom desempenho do rgo e de cada um dos seus membros. Regulamento Interno: Ser elaborado um regulamento interno para tornar claras as responsabilidades e prevenir situaes de conflito com a diretoria executiva da empresa. Nmero de membros: 11 1) Auditores Independentes 07 membros; 2) Auditores Externos: 03 membros 3) Auditores Internos: 01 membro Comits: - Auditoria e Finanas; (02 auditores independentes) - Recursos Humanos/Remunerao; (04 auditores independentes) - Governana; (01 auditor independente e 01 auditor externo) - Responsabilidade Social (01 auditor externo e 01 auditor interno) Avaliao do Conselho: Anualmente ser feita uma avaliao formal do desempenho do conselho e de cada um dos conselheiros. Prazo do Mandato: Ser de 02 (dois) anos, com possibilidade de reeleio mediante votao em Assembleia Geral. Remunerao: Ser baseado no maior salrio de referncia do Plano de Cargo e Salrios da empresa. Incluindo bnus e benefcios. Objetivos: O objetivo principal do nosso Comit de Recursos Humanos e Remunerao ser o de desenvolver ferramentas e mecanismos capazes de atrair e manter os melhores talentos profissionais na empresa. Para atingir o objetivo acima ser necessrio associar com outros, secundrios, consequentes e que relacionamos abaixo: Avaliar os sistemas de controles internos para: o cumprimento da legislao, regulamentao das normas e a administrao de riscos;

Atuar como um organismo de discusso de temas relacionados s melhores prticas de recursos humanos com a realizao de encontros peridicos e eventos direcionados. Estar comprometido com a aprendizagem e divulgao de conceitos atualizados na rea de Gesto de Pessoas; Incorporar processos de mudana que promovam o realinhamento da cultura e o desenvolvimento pessoal, profissional e empresarial; Avaliar a poltica de remunerao, examinar os critrios para contratao e demisso de executivos; Desenvolver sistemas de reconhecimento e recompensa das equipes e pessoas em face das metas e resultados alcanados; Traar novos rumos atravs de diferentes pontos de vista, reflexes e inovaes para subsidiar a gesto de pessoas no dia-a-dia da empresa; Segundo a empresa TOTVS (2011) que atua no ramo de TI:
O Comit de Remunerao/Gente tem funes consultivas cabendo-lhe auxiliar o Conselho de Administrao a estabelecer os termos da remunerao e dos demais benefcios; e pagamentos a serem recebidos a qualquer ttulo...

Reitera ainda a TOTVS (2011) em relao ao seu Comit de Remunerao/Gente que:

Compete-lhe sugerir a remunerao da Administrao, baseando-se em padres praticados no mercado de software, acompanhar a execuo das remuneraes e, no caso da remunerao no acompanhar os padres praticados no mercado de software, comunicar ao Conselho de Administrao.

Prado (2011) menciona em site especializado para os profissionais de TI, a publicao da Revista Info, sobre os salrios na rea de TI:
Os salrios so apresentados em um quadro que contm as seguintes informaes: Cargos e Salrios (do nvel Jnior ao Snior), ordenados alfabeticamente.

Cabe lembrar que as empresas de tecnologia da informao so reguladas por sindicatos (patronais e dos trabalhadores) em parceria com: Ministrios: do Trabalho, da Cincia e Tecnologia, Justia entre outros. So estas Instituies que definem as regras, parmetros e indicadores para a composio de salrios desta categoria no mercado de trabalho, alinhados aos Planos de Cargos e Carreiras, etc. nesta lgica que seguimos em nossa composio tendo como referncia os objetivos propostos neste captulo lembrando que a empresa em questo e cujo Comit est sendo montado uma empresa familiar de mdio porte e passa por reestruturao na reviso e atualizao de seu planejamento estratgico. A confiana e a solidez de suas aes devero fortalec-la no futuro frente ao mercado. 3. REVISO BIBLIOGRFICA Este estudo de reviso bibliogrfica abordou publicaes entre os anos de 2001 a 2011, por intermdio de leituras dos principais autores que tratam do tema sobre Governana Corporativa e que esto sendo mencionados ao longo deste trabalho. Pesquisas sistemticas tambm foram feitas utilizando sites especficos o tema abordado, tais como o IBGC-Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, e as principais empresas brasileiras que implantaram 5

Conselho de Administrao e Comits de Recursos Humanos. Estas leituras foram essenciais para a composio e desenvolvimento deste trabalho 4. METODOLOGIA Essa etapa de trabalho foi realizada tendo por base a construo de um Diagnstico de Situao que foi realizado na ocasio da reviso das diretrizes estratgicas da empresa para preparao Pa mudana de postura que viria a seguir introduzindo os princpios de Governana corporativa na organizao. Reunies e entrevistas tambm foram feitas com os diversos setores de trabalho. Os dados foram obtidos atravs de aes trabalhadas com as tcnicas de brainstorming e brainwriting, entrevistas, pesquisas e questionrios com os colaboradores da empresa e estudos de viabilidade de novas alternativas e estratgias organizacionais. Os dados coletados atravs de entrevista foram feitos atravs da utilizao de correio eletrnico, alm de pesquisas na literatura (em bibliotecas). Outros trabalhos realizados atravs da obteno de dados estatsticos, gerao de grficos, softwares de planilhas eletrnicas, clculos de anlise de retorno de investimentos, e projees de contabilidade gerencial. 5. ANALISE DE RESULTADOS A proposta de organizao e trabalho mostrados abaixo tem grande relevncia quanto prtica de uma governana corporativa responsvel, que deve ser evidenciada na empresa como uma prtica que aumente o interesse dos investidores e acionistas, por se tratar de aes transparentes e mais organizadas no mercado. A expectativa que tais aes figurem como fundamentos slidos e estratgicos a partir da nova misso da empresa que sero sendo substitudas pelas aes de enriquecimento individualista e at ilcitos de seus diretores e empresrios e que levaro a empresa a se tornar cada vez mais eficiente e sustentvel. A proposta do Comit de Recursos Humanos e Remunerao a ser construda aqui e que consta da estrutura do Conselho de Administrao ter a sua composio feita por 03 (trs) Consultores Independentes e 01 (um) Consultor Externo conforme mostra o quadro abaixo:
Nome Consultor (a) Independente Consultor (a) Externo Consultor (a) Independente Consultor (a) Independente Cargo Presidente Vice Presidente Diretor de Administrao de Pessoal Diretor de Remunerao e Desempenho Eleio 2011 2011 2011 2011 Trmino do Mandato 2013 2013 2013 2013

Tabela 1: Estrutura do Comit de Recursos Humanos da BSG SOLUES Fonte: Adaptao de BIC BANCO (2011, p 1)

Esta escolha possibilitar maior liberdade na elaborao e avaliao de projetos bem como liberdade de participao de seus membros sem interferncias e/ou presses internas. Ser assegurada a participao destes representantes no planejamento e na execuo das atividades relacionadas, no que se refere qualificao, requalificao, estabelecimento de convnios,

parcerias e outros projetos voltados para a melhoria da gesto em conformidade com a poltica e diretrizes do Plano Estratgico da organizao. As reunies sero ordinrias e extraordinrias e realizadas na sede da empresa onde os integrantes devero se reunir para procederem s avaliaes dos relatrios mensais; debater e trocar informaes a cerca de assuntos relevantes. As reunies ordinrias sero realizadas a cada 02 (dois) meses conforme cronograma de datas que ser definido na primeira assembleia a ser marcada pelo grupo idealizador. As reunies extraordinrias sero realizadas conforme necessidade e/ou interesse do setor/grupo mediante convocao prvia feita com 72 (setenta e duas) horas de antecedncia. A empresa ETERNIT (2006) em seu Regimento Interno do Conselho de Administrao alerta para:
Caso algum Conselheiro considere que no independente em relao matria em discusso, podendo influenciar ou tomar decises motivadas por motivos distintos dos interesses da empresa e seus scios dever manifestar imediatamente seu conflito de interesses ou existncia de interesse particular, sob a pena de qualquer pessoa faz-lo. E quando identificado um conflito de interesses em relao a alguma matria, a pessoa envolvida deve afastar-se, inclusive fisicamente, das discusses e deliberaes sobre o mesmo, e este afastamento temporrio deve ser registrado em ata. Os casos omissos sero resolvidos pelo Presidente do Conselho de Administrao.

Escolhidos os membros do Comit, a prxima etapa ser a definio do organograma funcional para a atribuio das funes e responsabilidades. Abaixo a nossa formao:
PRESIDENCIA DO COMIT DE RECURSOS HUMANSO E REMUNERAO

DIRETORIA DE ADMINISTRAO DE PESSOAL

NORMAS LEGISLAO ASSEMBOLIAS

DIRETORIA DE REMUNERAO E CARREIRAS

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

CARREIRA

ADMISSO E REGISTRO DE PESSOAL

AVALIAO DE DESEMPENHO

ALOCAO E SOCIALIZAO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Tabela 2: Organograma Funcional do Comit de Recursos Humanos da BSG SOLUES Fonte: Adaptao de Planejamento Estratgico BSG (2010, p. 15)

A. RESPONSABILIDADES: A responsabilidade social empresarial a mais nova demanda do mercado e com certeza esta mais uma grande oportunidade para que os Recursos Humanos participem ativamente deste contexto e liderem mais um grande desafio para as empresas.

Segundo GREGRIO (2009):

A palavra responsabilidade remete ao significado de que o indivduo est em condies de responder pelos atos praticados, de justificar as razes das prprias aes.

Ele completa dizendo que;

De direito, todo o homem responsvel e que toda a sociedade organizada numa hierarquia de autoridade; na qual cada um responsvel perante uma autoridade superior... ... Quando o homem infringe uma de suas responsabilidades cvicas, deve responder pelo seu ato perante a justia.

POSSATO (2010) menciona que:

Responsabilidade civil a obrigao de reparar o dano que uma pessoa causa a outra. Em direito, a teoria da responsabilidade civil procura determinar em que condies uma pessoa pode ser considerada responsvel pelo dano sofrido por outra pessoa e em que medida est obrigada a repar-lo.

E a partir dos conceitos acima percebemos que existe uma relao cada vez mais estreita entre a rea de gesto de pessoas de uma empresa com a responsabilidade social e empresarial. Isto faz crescer a responsabilidade deste Comit em introduzir nas rotinas e prticas, aes que realcem a importncia de trabalhar sempre respeitando estas prticas. Para isso definiu um rol de atribuies e responsabilidades que podero garantir o melhor desempenho das pessoas e empresa de forma integrada aos aspectos sociais e ambientais to importantes. As mesmas prticas valem para a relao com os STAKEHOLDERS que estaro atuando direta e/ou indiretamente com a organizao. Tambm ser preciso enfatizar que alm das aes organizacionais especficas e propostas neste documento, este Comit na prtica ter a responsabilidade de analisar e avaliar os candidatos a membro do Conselho de Administrao e da diretoria executiva da empresa antes da indicao de seus nomes nas assembleias. 1) Atribuies Gerais do Comit de Recursos Humanos e Remunerao: 1) Orientar e analisar o comportamento e as relaes humanas de forma a maximizar o potencial do capital humano existente no ambiente de trabalho, com as seguintes caractersticas: Provisionamento dos recursos humanos atravs do recrutamento, seleo e admisso de pessoal; Aplicao da gesto de pessoas na integrao social de colaboradores ao Cdigo de Normas e Condutas existente na empresa; - Implantao e manuteno do desenho e anlise de cargos atravs do Plano de Cargos, Carreiras e Salrios; - Desenvolvimento de talentos dos colaboradores atravs de cursos e treinamentos tcnicos e especficos; - Manuteno dos talentos/colaboradores na empresa atravs de um Plano de Benefcios Sociais e das boas prticas das relaes trabalhistas: - Monitorao de Recursos Humanos atravs de um sistema de informaes de RH eficiente. 2) Reconhecer que aqueles que ocupam funes de liderana so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias.

3) Acreditar e praticar em suas aes dirias o senso da novidade e que dever estar sempre aberta para novas tendncias e o desenvolvimento de novas competncias, pois o que hoje exigido para a boa execuo de um trabalho, poder agregar novas exigncias amanh. 4) Levando em considerao que as relaes pessoais no ambiente de trabalho e dinmica, com mudanas e rotatividades frequentes; a empresa precisar praticar uma gesto participativa e eficiente. Trabalhar para a criao de um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo. 5) Um Comit responsvel e consciente de suas funes dever ter conhecimento de que cada tipo de organizao necessita de pessoas com perfis especficos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e dever ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competncias. Evitar favorecimentos pessoais e o nepotismo. isto que buscamos aqui. 2) Responsabilidades Gerais do Comit de Recursos Humanos: Recrutamento e Seleo de Pessoas: com aptides desejadas; desenvolver estas aptides individuais mediante programas de treinamento; motivacionais e de incentivos. Suprir as necessidades da empresa. Cuidados especiais no recrutamento: antes de iniciar o recrutamento definir as caractersticas do colaborador que ser contratado (PERFIL), tais como: idade, escolaridade, experincia na atividade, etc. Cuidados especiais na seleo: antes de escolher a pessoa mais adequada para preencher uma vaga utilizar alguns instrumentos como: formulrios de solicitao de emprego; entrevistas; testes. Admisso e Registro de Pessoal: trata-se da entrega da documentao obrigatria no departamento responsvel. Orientar o setor responsvel por esta atribuio que solicitem outros documentos (acessrios) para a total identificao funcional. Alocao e Socializao: se referem aos processos de alocar e posicionar as pessoas em suas atividades na organizao. Como as pessoas so recepcionadas, introduzidas e iniciadas na organizao; Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser integradas organizao, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e posteriormente avaliadas quanto a seu desempenho. Importante: nesta fase do processo dever ser entregue o Manual de Integrao Funcional contendo tpicos importantes do Cdigo de Conduta da empresa. Remunerao e Carreira: trata-se da fixao da remunerao devida pelo empregador ao colaborador pela prestao de servios em decorrncia de um contrato de trabalho, sendo inadmissvel sua redutibilidade. Avaliao de Desempenho: corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho profissional em funo da atividade que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial funcional de desenvolvimento. O resultado final deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e ascenso na organizao. Importante: a prtica das avaliaes dever estar totalmente alinhada ao Plano de Cargos e Carreiras existente na empresa. Treinamento e Desenvolvimento: consiste em transmitir aos empregados os conhecimentos necessrios e atualizados para o desempenho da sua funo. Os principais tipos de treinamento so: Treinamento de Ambientao (Integrao): aquele dado ao colaborador logo aps sua admisso;

Treinamento Especfico: o que procura preparar o empregado para exercer determinada funo. Legislao e Normatizao: Sade Ocupacional: propor e montar as Comisses e Programas: CIPA: Comisso Interna de Preveno de Acidentes; PCMSO: Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional; PPRA: Programa de Preveno de Riscos Ambientais; PPP: Perfil Profissiogrfico Previdencirio; Mesa de Negociao: para tratar dos impasses internos e externos entre empregador e colaborador, representados por seus respectivos sindicatos com a intervenincia ou no do Ministrio do Trabalho/MTE-DRT. Legislao e Rotinas: estar sempre em dia e praticar as normas legais relacionadas ao Ministrio do Trabalho, Sade entre outras. Para as rotinas estabelecidas como: manuteno do pronturio funcional individual; guarda do dossi de ex-funcionrios entre outras prticas especificas da empresa e que se fizerem necessrias. Assembleias: caber ao presidente e seu vice a responsabilidade para agendamento das reunies e assembleias nas caractersticas estabelecidas no item anterior. Neste contexto de modernidade pelo qual a empresa BSG SOLUES dever passar, alm de definir as atribuies e responsabilidades para o Comit de Recursos Humanos e Remunerao ficou definido que todas estas prticas devero estar alinhadas com os eixos estratgicos, prioridades e aes estabelecidas no novo Estatuto da organizao e que apresentamos a seguir. Segundo CHIAVENATO (2009, p. 134): Os Recursos Humanos so o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, visando eficcia dos funcionrios e das organizaes. Considerando a definio acima que escolhemos os eixos temticos, fundamentados nos trabalhos de sucesso realizados por organismos preocupados com a responsabilidade social a ser praticada nas empresas familiares nos dias de hoje como: o Grupo Po de Acar-GPA, a GOL Linhas Areas e Natura. RIBEIRO (2011) diz que:
A prtica de uma boa governana tendo como objetivo o consenso nas relaes com os atores sociais implica em ter como premissa que numa situao de impasse ou conflito, a melhor resposta ou caminho deve ser o estabelecimento de um acordo com a concordncia da maioria dos membros que forma o Conselho, etc. Para isso, as decises devem ser tomadas levando em considerao as melhores prticas traadas para conquistar o objetivo proposto a mdio ou longo prazo. (desenvolvimento empresarial e humano sustentvel).

O esforo e o trabalho na empresa precisam estar pautados pelo comportamento moral de seus lderes e seus os princpios ticos praticados, pois eles que iro determinar se as suas prticas comercial estaro em acordo ou desacordo com o proposto para uma boa Governana Corporativa. Para STEINBERG (2003, p.84):
As pessoas criam as melhores e as piores prticas de Governana Corporativa. Esta frase foi criada para sintetizar a ideia de que, por trs de todo procedimento jurdicofinanceiro, esto a vontade e o sentimento do ser humano, de quem emana tudo o que enaltecedor e tudo o que condenvel.

10

Eixo Estratgico Recrutamento e Seleo

Avaliao de Desempenho

Remunerao/Carreira

Treinamento e Desenvolvimento Gesto de Talentos Gesto de Responsabilidade Social Empresarial

Prioridades - Implantar ferramentas e mecanismos que garantam a atrao de profissionais de talentos; - Escolher profissionais que iro incorporar e gerar valores empresa; Analisar o desenvolvimento das competncias na estrutura organizacional; - Mensurar/avaliar as metas e os resultados alcanados e estabelecidas por rea/indivduo; - Subsidiar tecnicamente a tomada de deciso na distribuio de remunerao varivel, bnus e mritos, etc.; - Revisar/discutir/propor a remunerao dos membros da administrao; - Associar os contedos de cursos e treinamentos Misso, Viso, Valores e Estratgias da empresa; - Incentivar e desenvolver o senso de Inovao, pesquisa e Empreendedorismo; - Aplicar ferramentas de qualidade no trabalho. - Promover a corresponsabilidade, na busca do bem-estar pblico, em articulao com as polticas sociais e integradas Misso; - Definir indicadores de efetividade, tornar pblico o balano social. - Garantir procedimentos para a prestao responsvel de contas;

Aes - Contratao de profissionais com o mnimo de 01 ano de experincia profissional; - Aplicao de testes: de integridade, de Inteligncia e de Maturidade profissionais; - Reunies individuais e de equipes com os colaboradores no processo de avaliao, estabelecimento do dilogo mutuo nas entrevistas, dar a oportunidade de contestao. Alinhamento nas avaliao/desempenho pelos gestores; Aplicao e cumprimento da estrutura de Planos, Cargos, carreiras e Salrios existente, por ocasio da promoo e recomendao de alterao de salrio; - Implantao do Programa de Participao nos Lucros; - Adoo de critrios socioeconmicos nos processos de demisses voluntrias PDV; - Elaborao de manuais de procedimentos e boas prticas; - Manuteno e a melhoria do Programa de Cursos e Treinamentos da empresa; - Aprimoramento profissional. - Desenvolvimento de parcerias com as Universidades e Centros de Pesquisas em TI. - Desenvolvimento de Parcerias com Escolas Tcnicas profissionalizantes; - Sensibilizao atravs de palestras e workshops; - Formao de comisses e/ou grupos de trabalho para a melhoria das aes sociais; - Disseminao de conhecimento e prtica do Cdigo de Condutas e tica da empresa; - Adeso ao Programa de Contratao de Pessoas Especiais; - Implantao de Projetos para Programa de Trabalho Voluntrio nas comunidades carentes em parcerias com associaes e organizaes no governamentais, comunidades, governo, etc.;

Tabela 3: Eixos Estratgicos do Comit de Recursos Humanos da BSG SOLUES Fonte: GPA, GOL, NATURA (2011, p. 1)

11

B. CONDUTA TICA Toda sociedade que se desenvolve e oferece bem estar aos seus membros tem sempre presente a prtica de seus valores morais e costumes fortalecidos em sua estrutura pela tica. Segundo COSTA (2010), Juza do Ministrio Pblico/MS, tica significa:
Reflexo crtica sobre a moralidade, sendo o termo moralidade entendido como juzos morais, padres e regras de conduta; conjunto de princpios e disposies voltados para a ao, historicamente produzidos, cujo objetivo balizar as aes humanas; espcie de cimento na construo da sociedade; ser tico tudo aquilo que ajuda a melhorar o ambiente em que se vive tornandoo saudvel.

Para STEINBERG (2008, p. 84) a tica gera resultados e praticar boa governana corporativa investir em relacionamentos ticos. Segundo OZAKI (2011):
O trabalho humano uma atividade social. E por ser uma atividade social, as pessoas interagem. Onde h interao, h envolvimento das pessoas em relao quilo que moral, tico e legal.

No manual que introduz e estabelece o Cdigo de Conduta e Boas Prticas na Governana Corporativa (IBGC-2010), est destacado que alm do respeito s leis de um pas, toda organizao deve ter um Cdigo de Conduta que comprometa administradores e colaboradores. O documento deve ser elaborado pela diretoria de acordo com os princpios e politicas definidos pelo Conselho de Administrao e por este aprovado. O nosso Cdigo de Conduta conforme enuncia OZAKI (2011):
Dever definir as responsabilidades sociais, ambientais, refletir adequadamente a cultura da empresa e enunciar, com total clareza, os princpios em que est fundamentado. Dever ainda apresentar caminhos para as denuncias ou resoluo de problemas de ordem tica (canal de denuncias, ombudsman).

... E continua dizendo que:

As normas de conduta devero apresentar valores e normas estabelecidas para a garantia dos princpios morais nas relaes e direo dos negcios, pois elas complementam o cdigo de tica de uma organizao.

Baseado nestas e outras premissas j praticadas na empresa BSG SOLUES que identificamos abaixo as principais condutas que devero fazer parte do dia-a-dia da empresa, em seu relacionamento com scios, diretores, colaboradores, clientes, fornecedores e demais partes envolvidas no relacionamento com a empresa (STAKEHOLDERS). OZAKI (2011) afirma ainda que:
A tica importante na formao da identidade individual e tambm da identidade social. Por ser o trabalho um fenmeno social, toda administrao constitui uma articulao de relaes de poder, o que envolve aquilo que compreendido como moral, legal e tico e pode gerar conflitos que precisam ser gerenciados.

Para ROBBINS (2005):

A chave para o poder a relao de dependncia. Essa dependncia aumenta quando um recurso importante, escasso e no substituvel. E quando

12

aplicadas adequadamente, as diferentes formas de poder podem servir como ferramentas para melhorar a produtividade, a satisfao e o funcionamento das organizaes. As bases do poder de talento e do poder de referncia emanam das qualidades pessoais do indivduo.

OZAKI (2011) fala que:

Gerir uma organizao constitui uma articulao poltica de relaes de poder, seja pela dominao, seja pela sujeio, do mesmo modo que as formas de produo constituem uma articulao econmica de relaes de produo entre propriedade de trabalho.

Para o bom cumprimento destas e outras condutas no trabalho cada colaborador dever informar chefia imediata, ou gerente do setor, quaisquer informaes sobre a suspeita e/ou violao das diretrizes ticas estabelecidas e definidas neste documento e relacionadas abaixo. Em caso de negligncia das chefias e gerente no direcionamento correto das denncias relacionadas s condutas, ou sobre a interpretao de como agir em alguma situao no planejada, o colaborador dever estar orientado para entrar em contato ou encaminhar sua denncia diretamente rea de Recursos Humanos atravs do Comit. Para Warren Buffet (COCA COLA, 2009) que foi membro do Conselho DE Administrao da empresa so necessrios muitos anos para construir uma reputao e apenas alguns segundos para destru-la. Para MUHTAR Kent (COCA COLA, 2010) e atual Presidente do Conselho de Administrao:
Agir com integridade envolve muito mais do que a imagem e a reputao da nossa Empresa, ou a necessidade de evitar problemas legais. Trata-se de sustentar um lugar onde todos ns temos orgulho de trabalhar. Acima de tudo, trata-se de cada um de ns ter certeza de que fizemos o que correto. Significa agir honestamente e tratar nossos colegas de empresa, bem como nossos clientes, parceiros, fornecedores e consumidores, com justia e dignidade.

Os princpios de condutas que serviram de referncia para o nosso estudo neste trabalho seguem os padres estabelecidos para orientao e so muito utilizados em empresas quando se tem a preocupao na formao de um bom cdigo de conduta tica. Procedimentos de Conduta tica na empresa - BSG SOLUES: Finalidade: Direcionar e orientar de forma clara as relaes e as aes humanas no trabalho. Aplicao: Aplicam-se aos scios, diretores, gestores e colaboradores da empresa. Princpios e Linhas de Condutas: 1 Sobre o cumprimento de leis, normas e regulamentaes especficas: - Desempenhar atividades compatveis com os interesses da empresa, nos termos da legislao aplicvel e especfica. - Utilizar as prticas comerciais que esto alinhadas principalmente aos valores da empresa em relao aos concorrentes e respeitando a legislao dos mercados em que atua.

13

- Estar sempre comprometida com a preservao socioambiental atendendo e apoiando projetos que buscarem a atenuao e minimizao dos prejuzos, reutilizao e reciclagem de materiais e/ou equipamentos que possam se transformar em riscos ao meio ambiente. 2 Sobre os pagamentos e/ou recebimentos: - A empresa dever repudiar qualquer prtica ou forma de remunerao para seus colaboradores em qualquer nvel que v gerar conflito de interesses entre a organizao, scios, administradores, consultores e demais profissionais envolvidos. - Evitar o recebimento de presentes (propinas), favorecimentos, nepotismo, etc. 3 Sobre os ativos tangveis: - Evitar o mau uso dos ativos na organizao. - Proteger os ativos tangveis da empresa. Eles devem ser utilizados somente para os propsitos dos negcios. Os recursos da empresa esto dimensionados para atender suas necessidades de trabalho e garantir a eficincia dos sistemas produtivos e de informao. - Observar as regras de segurana, controle e rotina s quais est sujeito. 4 Sobre os ativos intangveis: - Ser receptivo, proativo e gestor de boas ideias. - Agir de forma tica e transparente nas suas relaes internas e externas, principalmente com os clientes e fornecedores. - O desempenho das funes no trabalho pelos colaboradores em geral dever ser orientado no sentido de preservar a imagem da empresa na comunidade. - Agir com honestidade, lealdade e integridade para com os colegas, com a empresa e com os parceiros de negcios. 5 Sobre a utilizao da tecnologia - Preservar/manter a utilizao adequada e profissional da tecnologia (informtica e informao), todas as informaes pertinentes aos negcios e aos clientes da empresa. 6 Sobre as situaes de conflitos: - Identificar a situao que gerou o conflito e procurar aplicar uma alternativa que seja a mais favorvel possvel a ser aplicada em ambas as partes. 7 Sobre a discriminao, abuso de autoridade e assdio no ambiente de trabalho: - Tratar com igualdade e equidade a todos os colaboradores, sem distino de credo, raa, origem, convices polticas, religiosas ou de orientao sexual. - A explorao do trabalho; o assdio moral ou sexual, o uso de lcool e drogas dever ser repudiado em todos os nveis na organizao. 8 Sobre a confidencialidade de informaes e dados: - Enquadrar como violao ao principio bsico da equidade o uso de informaes privilegiadas para beneficio prprio ou de terceiros. - Zelar pela confidencialidade de quaisquer informaes privilegiadas a que tiverem acesso em funo das atividades que desempenham na empresa, especialmente as relativas aos clientes (informaes cadastrais, bancrias, financeiras, relativas s preferncias de investimentos dentre outras). 9 Representao da empresa perante os pblicos internos e externos: - Atender os clientes com eficincia, respeito e cortesia; prezar pela transparncia nas operaes realizadas.

14

- Oferecer produtos e servios compatveis com as estratgias definidas e atendendo expectativa do cliente. - Fornecer informaes claras, precisas e abrangentes sobre cada tipo de projeto negociado; sem favorecimento de um cliente e em detrimento de outro. - Buscar a melhor relao custo/benefcio, contratando fornecedores em dia com suas obrigaes legais e comprometidas com a qualidade de seus produtos/servios. Para CALAME (2010):
Mais do que a obrigao de informar, uma administrao deve cultivar o desejo de informar, sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando so: espontnea, franca e rpida resultam em um clima de confiana, tanto internamente, quanto nas relaes da empresa com terceiros.

... E continua:
A comunicao no deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, mas deve contemplar tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial e que conduzem criao de valor. No Brasil existem leis de responsabilidades que induzem os gestores (principalmente no setor pblico) transparncia de seus atos. Essa transparncia pode ser melhorada, significativamente, com instrumentos como a demonstrao do resultado econmico, com o contracheque econmico e o balano social.

Ao conseguir implantar com sucesso o nosso Cdigo de Conduta j ficou claro na empresa que todos devero participar ativamente deste processo, conforme estabelecido e acordado em reunio de trabalho, para a melhoria do relacionamento interpessoal, de clientes, etc. A finalidade a busca e aperfeioamento das prticas citadas utilizando de forma eficiente e com maior eficcia os recursos colocados disposio de cada colaborador; atuando de forma responsvel no fiel cumprimento das obrigaes. Lembrando sempre que diante de um erro ou no conformidade, todos os envolvidos devero ter a preocupao em corrigir/reparar a situao de problema, sempre com a orientao e/ou participao deste Comit. Assim como explica STEINBERG (2003): Para se praticar uma boa governana corporativa deve-se fazer um trabalho pautado na qualidade das atitudes e valores ticos e morais, que devem estar alinhados entre todas as pessoas envolvidas, sejam elas proprietrios, acionistas, controladores e os STAKEHOLDERS. OZAKI (2011) diz e enfatiza que: As relaes conflituosas entre a empresa e seus colaboradores precisam ser resolvidas para se criar condies melhores de trabalho e de relacionamento social, melhorando assim os aspectos psicossociais do trabalho, pois contribuiro para a obteno de melhores resultados e o sucesso da organizao. O gestor de pessoas compreenda que gerir a qualidade de vida no trabalho significa disseminar uma cultura de melhoria contnua no bem-estar de todas as pessoas envolvidas nos negcios da empresa, de forma que todos acreditem e tenham percepo positiva em relao aos programas, polticas e prticas da organizao. As ferramentas apresentadas acima e implantadas na organizao permitiro certamente a correo de muitos desvios de condutas existentes, procedimentos inadequados e at

15

conflitantes, minimizando e eliminando erros, evitando a sua repetio e estimulando, de forma persistente a melhoria da qualidade da administrao. Com isso o Comit de Recursos Humanos espera promover uma mudana de comportamento nas aes e atitudes da alta direo e tambm de todos os colaboradores envolvidos nas atividades e rotinas operacionais bsicas; aprimorar a cultura tica na organizao. Tambm dever analisar de forma sistemtica as sugestes, reclamaes e denncias relacionadas qualquer tipo de transgresso ocorrida e relacionada ao prprio Cdigo de Conduta tica que forem feitas pelo seu pblico interno/externo (clientes, comunidades, organizaes sociais, etc.) que se relacionarem com a empresa.. CONCLUSO Os colaboradores da BSG SOLUES, partir deste estudo devero ter como premissa o compromisso de trabalhar incorporando os valores estabelecidos no Cdigo de Condutas elaborado para a empresa. Com isso estaro colaborando ativamente como parte integrante da economia local, com ateno e respeito aos valores culturais e sociais da nossa regio. Para isso ser preciso fazer uso dos indicadores de metas e resultados que contribuiro para solidificar a misso, viso e as estratgias organizacionais definidas. Isto ser possvel alinhando-se as propostas do setor ao modelo de governana corporativa. O que a empresa BSG SOLUES deve esperar introduzindo as prticas de governana corporativa em sua corporao a melhoria nas relaes empresariais e sociais junto aos clientes e fornecedores e os STAKEHOLDERS envolvidos com os resultados de sua produo comercial. Desta forma estar alcanando os objetivos definidos em seu planejamento estratgico e a credibilidade neste mercado to concorrido da tecnologia da informao. Este caminho proposto e escolhido pelos scios da empresa e aprovado pela diretoria e colaboradores em geral buscar a promoo do desenvolvimento econmico de todos os grupos sociais envolvidos. Isto porque, devido aos mecanismos e ferramentas introduzidos nesta nova modalidade de gesto tendero a garantir e assegurar que as decises tomadas sero aplicadas na prtica em todas as instncias da organizao. Com isto, os membros da sociedade sentir-se-o de fato e de direto como parte integrante do processo e no excludos em seus caminhos para o futuro, especialmente aqueles grupos mais vulnerveis, pois sabero que tero as mesmas chances e oportunidades para a manuteno e melhoria de seu prprio bem-estar.

16

BIBLIOGRAFIA Associao Frutos da terra Brasil - AFTB. Estrutura do Conselho de Administrao. Disponvel em http://conquistecasapropria.com.br Acesso em 20.mai.2011. BARBOSA, Ronaldo; LEIFERT, Slvio. Capital Intelectual. Texto elaborado para o material da 2 aula da Disciplina Gesto do Conhecimento ministrada no Curso de Ps-Graduao Lato Sensu Tele Virtual em MBA e Gesto de Pessoas UNIDERP/REDE LFG Banco Industrial e Comercial S.A - BIC BANCO. Governana Corporativa, Comits. Disponvel em: <http://www5.bicbanco.com.br/port/governanca/praticas.asp> Acesso em 28.mai.2011. BRASIL. Presidncia da Repblica, Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurdicos. Exposio de Motivos N 37/2000. Disponvel em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Codigos/codi_conduta/Cod_conduta.htm > Acesso em 28.mai.2010. CALAME, Pierre, TALMANT, Andr. Questo do Estado no corao do futuro (A) O Mecano da Governana. Editora Vozes. 2001. Disponvel em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Governancacorporativa>>. Acesso em 24.mai.2011. CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano nas Organizaes. 9 Edio Revisada. Editora Elsevier Campus. 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 2 Edio Revisada. Editora Elsevier Campus. 2004. The Coca Cola Company COCA COLA. Cdigo de Conduta Comercial. Disponvel em <http://www.thecoca-colacompany.com/ourcompany/pdf/COBC_Portuguese.pdf> Acesso em 28.mai.2011. COSTA, Margarida M da R. A Conduta tica no Trabalho. Disponvel em http://www.portalms.com.br/> Acesso em 20.mai.2011 ETERNIT. Uma Introduo ao Modelo de Governana Corporativa Adotado na Eternit. Disponvel em <http://www.eternit.com.br.> Acesso em 26.mai.2011. GOL Linhas Areas Inteligentes. Governana. <http://www.voegol.com.br/ri/> Acesso em 30.mai.2011. Disponvel em:

GRUPO PO DE AUCAR, GPA. Governana Corporativa, Comits. Disponvel em: <http://gpari.com.br/port/governanca/conselho.asp> Acesso em 20.mai.2011. GREGORIO, Srgio Biasi. tica e Responsabilidade. http://www.espirito.org.br/> Acesso em 20.mai.2011. Disponvel em

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA IBGC. Cdigo das melhores prticas de governana corporativa. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas. aspx>. Acesso em: 18.mai. 2011

17

NATURA. Governana, Cdigos e Polticas. Disponvel <http://natura.infoinvest.com.br/static/ptb/comites.asp> Acesso em 20.mai.2011.

em:

OZAKI, Yaeko. Leitura Fundamental. Prticas da Governana Corporativa. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. OZAKI, Yaeko. Leitura Fundamental. tica e Aspectos Psicossociais do Trabalho. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. OZAKI, Yaeko. Leitura Fundamental. Qualidade de Vida No Trabalho . Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. OZAKI, Yaeko. Leitura Fundamental. Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. POSSATO, Adriano. Responsabilidade Civil. http://www.melhoradvogado.com.br/ > Acesso em 26.mai.2011. Disponvel em:

PRADO, Fabio. Salrios na rea de TI Vale a Pena Trabalhar Nesta rea? Disponvel em: http://www.fabioprado.net/p/sobre-mim.html > Aceso em 20.mai.2011. RIBEIRO, Cynthia. Estatsticas Animadoras. <http://www.responsabilidadesocial.com> Acesso em 27.mai.2011. Disponvel em:

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Editora Prentice Hall. 11 Edio. So Paulo/SP. Ano 2005 STEINBERG, Herbert. MOFORTE, Jos G. JOHANNPETER, Jorge G. RAM, Charan. BELDA, Alain. Estudo Especial As Empresas Familiares III - O Conselho de Administrao nas Empresas Familiares. Publicado na Harvard Business REVIEW Edio Amrica Latina - Nmero 03 Ano 2007. STEINBERG, Herbert. A dimenso humana da governana corporativa. Editora Gente, 1. Edio. Ano 2003. TOTVS. Diretoria e Conselho de Administrao. Disponvel em: http://www.totvs.com/ri > Acesso em 27/05/2011.

18