Prof.

Dr Branislav Čukić

LIDERSTVO
Ovaj materijal je uglavnom formiran od delova tri knjige istog autora, u kojima su, kao posebna poglavlja, kao posebni odeljci ili kao manji delovi teksta, obrađeni pojedini aspekti „vođstva“, odnosno „lidersta“ i negove povezanosti sa standardnim menadžmentom. Uz izvesne tematske dopune i razradu već obrađenih tema, ovaj materijal ili skripta namenjena studentima, uskoro će verovatno biti objavljen kao posebna knjiga.

Novembra 2011

Prof. Dr Branislav Čukić

LIDERSTVO

UVOD : O LIDERSTVU U POSLOVNOM SISTEMU Liderstvo, ili vođstvo, se odnosi na posebnu vrstu ponašanja vođa i sledbenika jednih prema drugima.Radi se, dakle o fenomenu socijalne interakcije u ulogama vođa i sledbenika. Lidersko ponašanje kao i sledbeničko ponašanje i njihovo usklađivanje se izučava u socijalnoj i organizacijskoj psihologiji, ali i u sociologiji i politikologiji, kao i u teorijama menadžmenta. Kulturni obrasci usklađenog ponašanja u ulogama vođe i sledbenika su nastali veoma rano na samim počecima istorije čovečanstva. Bilo da se radilo o vođi grupe lovaca, ili grupe ratnika, o vojskovođi ili verskom vođi, mogle su se uočiti izvesne razlike između uloge vođe i uloge gospodara. Slične razlike se i danas mogu uočiti između uloge vođe i uloge menadžera ili rukovodioca, o čemu će u kasnijim odeljcima biti više reči. Za sada ćemo, u vezi sa tim. samo obratiti pažnju na značenje reči „sledbenik” . Sledbenik ili apostol je onaj ko sledi vođu, njegove stope (postole), što znači da svojevoljno ide za njim, dok onaj ko je potčinjen, pokoren ili zarobljen ide, biva teran, ispred gospodara ili njegovih stražara. Vođa se, znači, sledi dragovoljno i rado, dok se gospodaru pokorava pod prinudom. Savremene organizacije imaju više ili manje složen sistem rukovođenja ili menadžmenta, u kome je formalno tj. pisanim dokumentima definisano ko je kome i u čemu nadređen, odnosno podređen. U organizacijskimdokumentima, kao što su sistematizacija radnih mesta, organizacione šeme tj. organgrami, statuti i drugi akti, definisana su pored ostalih radnih mesta i rukovodeća radna mesta, pa je time utvrđena takozvana vertikalna podela rada, kojom su utvrđeni hijerarhijski odnosi (ko je kome nadređen, ko kome podređen) među članovima organizacije. Pojedinci koji budu izabrani i raspoređeni na rukovodeća radna mesta, tim činom postaju menadžeri. Obavljajući zadatke i vršeći dužnosti predviđene tim dokumentima, oni počinju da ispunjavaju zvanično definisanu tj. formalnu ulogu menadžera.Sistemom rukovođenja u nekoj organizaciji nisu definisane uloge vođa, jer to nisu formalne zvaničnim dokumentima utvrđene uloge, već one nastaju kroz neformalno organizovanje u grupama ljudi, bilo u organizacijama bilo van njih. Tako je i u poslovnim sistemima (preduzećima, privrednim organizacijama ili finansijskim institucijama), u obrazovnim ili zdravstvenim institucijama, u vojnoj ili crkvenoj organizaciji, u državnoj upravi i sličnim organizacijskim sistemima.

2

Ulogu vođe pojedinac može ostvariti kroz spontano neformalno organizovanje ili samoorganizovanje unutar neke grupei ili organizacije, ali ne po nečijem planu ili šemi već u slobodnoj socijalnoj interakciji sa članovima te grupe ili organizacije.On postaje vođa tek kad stekne ugled i poverenje u datoj sredini i datoj situaciji. U tom smislu i menadžer može uspeti, ili neuspeti, da ostvari ulogu vođe među podređenim saradnicima.

LIDERSTVO, MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE VOĐSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PONAŠANJEM Govoreći o menadžmentu, na početku odeljka 2.1., naveli smo jednostavnu definiciju menadžera kao nadređenog rukovodioca koji svojim odlukama ostvaruje koordinaciju rada ostalih članova organizacije, tj. onih koji su mu podređeni. Bliže objašnjenje bi moglo biti da je menadžer osoba koja u organizaciji ima položaj, ili radno mesto, za koje su formalno, tj. zvanično, određeni zadaci koordinacije rada nekih drugih članova oraganizacije. On dakle ima formalna ovlašćenja i formalno definisanu ulogu koordinatora. Reč ''menadžer'' se zadnjih godina odomaćila u našem jeziku i upotrebljava se umesto naše reči ''rukovodilac'' da bi se naglasilo da se misli na modernog rukovodioca, sa karakteristikama i prerogativima kakve imaju rukovodioci u razvijenim zapadnim industrijskim društvima. Važnije je, međutim, razlikovati značenje reči ''menadžer'' i reči ''vođa'' (leader). Jednostavno rečeno, vođa je osoba koja ostvaruje, ili ume da ostvari, vođstvo u nekoj grupi. Reč ''vođa'', dakle označava s jedne strane ulogu u grupi, a sa druge, sposobnosti za tu ulogu. Slično tome, vođstvo (leadership) neki definišu kao sposobnost a neki kao proces, odnosno, delatnost ili ispunjavanje uloge vođe. Tako je za Riđia vođstvo ''sposobnost da se grupa vodi postizanju ciljeva'' (Riggio, 1990,)1. Murhed i Grifin, međutim ističu i značenje vođstva kao procesa, definišući ga kao ''... korišćenje bezprinudnog uticaja na usmeravanje i koordiniranje aktivnosti članova grupe radi ispunjavanja ciljeva'' (Moorhead, & Griffin, 1989)2. Treba uočiti da ista osoba može biti i menadžer i vođa, da svaki vođa ne mora biti i formalno menadžer, kao što ni svaki menadžer nije obavezno i vođa. Poznato je da neformalnu ulogu vođe u nekoj organizacijskoj grupi može pruzeti osoba koja nije zvanično šef. Zvanični šef, međutim, samim svojim postavljenjem dobija šansu da ostvari i ulogu vođe, što je sa stanovišta organizacije idealno rešenje. Da li će on u tome uspeti, zavisi i od njegove ličnosti i od mnogih okolnosti.

Riggio, R. E. (1990) Introduction to Industrial/ Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenview - Illinois, London - England, p.322, 2 Moorhead, G. & Griffin,R.W. (1989) Organizational Behavior, Houghton MIfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 280
1

3

Uspeh ili neuspeh menadžera se obično utvrđuje na osnovu radnog učinka ili produktivnosti organizacione jedinice kojom on rukovodi. U nekim situacijama, kako smo već pominjali, učinak i produktivnost se može postići i sredstvima prinude ili recimo strogo instrumentalnog nagrađivanja, posebno ako se ovi rezultati posmatraju kratkoročno. Zaposleni, naime, mogu biti prinuđeni da izvršavaju naloge svojih rukovodilaca, i pored toga što za takav rad nisu intrinzično motivisani. Ukoliko, međutim, nerado obavljaju svoje poslove, ili ukoliko postupke svojih rukovodilaca doživljavaju kao nepravdu, u njima će se kumulirati nezadovoljstvo koje će posle izvesnog perioda dovesti do povećanja apsentizma, štrajkačkih konfrontacija ili, recimo do napuštanja firme. Dugoročno posmatrano, dakle, prvobitno dobri rezultati u pogledu učinka i produktivnosti, mogu biti obezvređeni kasnijim štetama ili povećanim troškovima. Nasuprot tome, ako menadžer uspešno ostvaruje vođstvo, on povoljno utiče na stavove i motivaciju svojih saradnika, obezbeđujući njihovo trajno zalaganje u radu, dobre učinke i visok nivo produktivnosti (prema Likertu, 1961)3. U tom smislu, za upravljanje ljudskim resursima je bitno pitanje uspešnosti vođstva koje ostvaruju menadžeri date organizacije, tj. da li su oni svoje rukovođenje obogatili kvalitetima vođstva.

MOĆ, UTICAJ I AUTORITET MENADŽERA Da bi koordinirali rad i usmeravali ponašanje članova organizacije, koji su im podređeni, menadžeri koriste svoju moć, uticaj, odnosno sa njima povezani autoritet. Obično se kao oblici menadžerske moći i uticaja navode - moć stručnosti, moć odnosa, moć legitimnosti, moć nagrađivanja i moć prinude, koje su još 1959. g. opisali Frenč i Raven i drugi (po Spector, 1996.; Kreitner, Kinicki, & Buelens, 1999.)2. Moć stručnosti (Expert power) je zasnovana na profesionalnim znanjima, i umećima, sposobnostima, odlikama i ponašanju menadžeera, i to u onoj meri u kojoj ta stručnost odgovara zahtevima relevantnih pojedinaca, ili grupa, u datoj sredini. Članovi organizacije su spremni da se aktivno podređuju onim menadžerima za koje veruju da su stručno kompetentni u oblasti poslova kojima se bave. Ovde se radi pre o percipiranoj ili pripisanoj stručnosti menadžera, ali i o potrebi, želji i spremnosti da se ta stručnost koristi. Moć odnosa (Referent power) proizlazi iz lične atraktivnosti menadžera. Saradnici su utoliko skloniji da slede svog šefa, ukoliko im se on više sviđa, ako mu se dive ili se identifikuju sa njim. Ovu vrstu uticaja menadžeri prvenstveno izgrađuju ličnim odnosom prema podređenima, ali ona može proizaći i iz njegovih političkih opredeljenja ili različitih ličnih sklonosti koje on ispoljava. Moć
3

Likert, R. (1961): New Paterns of Management, Mc Graw-Hill, New York, pp. 196203. 2 Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York; Kreitner, R., Kinicki, A. & Buelens, M. (1999.): Organizational Behavior, McGraw-Hill, London

4

E. a nepodesne za druge vrste. Veličina moći i uticaja. koji se oslanja na ekonomsko 3 Pettinger. po njemu. znači povezivanje sa onima koji mu mogu pružiti podršku. U izboru pojedinih vrsta moći i uticaja koje će koristiti. dakle. prioritete i aktivnosti drugih. što za menadžera pojedinca ili grupu kojoj on pripada. odnosno autoriteta menadžera. izvori političke moći u organizacijama. ili "razumno zakoniti" autoritet. 1965. po ovom osnovu. a u nekim situacijama i fizičko kažnjavanje podređenih. po Spector. 4 Yukl 1989. 1996)4. Prvi tip autoriteta. i slične institucije. o elementima psihološkog ugovora tih saradnika sa organizacijom. moć raspolaganja resursima. P. i kooptiranje opozicije. pri tom. 5 . po Shein. Njegova tipologija organizacija se zasniva na četiri tipa moći i uticaja. 1961. nasilničko ophođenje. Moć. pp 327-328 5 Etzioni. procedurama i drugim propisima kojima su određena ovlašćenja menadžera. a autoritet je pripisan osobi koja ima pravo ili za koju je logično da praktikuje takav uticaj. vrednosti. Radi se. vređanje. grupa ili organizacija menjaju stavove. razmatraju i drugi izvori moći i uticaja. London. harizmatska moć. 1996. Moć prinude (Coercive power) se zasniva na kažnjavanju. njegovih naloga. uticaj i autoritet. tu spadaju i razne beneficije.cit. op. 1961. ekonomskom.)3. ili u njenom okruženju. moć reputacije i poverenja. pp 210-212. Jedno od najvećih ograničenja je vrsta organizacije kojoj on pripada. po Spector.legitimnosti (Legitimate power) se zasniva na organizacijskim pravilima. To pored novčanih kazni ili umanjivanja zarade. kao što su fizička moć. Macmilan Press LTD. (1996): Introduction to Organisational Behaviour. dodeljivanje privlačnijih poslova i slično. Drugi je autoritet korisnosti. U studijama organizacijskog ponašanja se. zavisi ne samo od obima i prirode nagrada kojima raspolaže menadžer. uključuje grdnju. menadžer pojedinac nema mnogo slobode. Pored omogućavanja veće zarade. E. u zamenu za podršku njima. R. ustanove za čuvanje mentalno bolesnih. 1965)5. fizičkom ili psihološkom.A. Moć nagrađivanja (Reward power) se zasniva na tome da li i u kojoj meri menadžer ima ili nema mogućnosti da daje ili uskraćuje nagrade. koje organizacije selektivno favorizuju. zarobljenički logori. op. u skladu sa svojim karakterom. ima osoba. koji su uzajamno povezani. je dominirajući autoritet prinude. već i od toga u kojoj meri te nagrade zadovoljavaju potrebe njegovih saradnika. moć božanskog prava. moć konformiranja i moć položaja (Pettinger. su postizanje kontrole procesa odlučivanja. U navedenim oblicima menadžerske moći se prepliću njihova moć. ili prirodom svoje delatnosti. ali treba kao pojmove razlikovati. u širem smislu. po Shein. opisao je Ecioni (Etzioni. u vezi sa izvršavanjem. ali onako kako ih opažaju njegovi saradnici. omogućavanje napredovanja. odnosno neizvršavanjem. Izvori menadžerske moći često se nalaze u njihovoj povezanosti sa centrima moći unutar organizacije. (1996). sem pet opisanih i češće pominjanih.cit. kojom će im on uzvratiti (Yukl 1989. ili grupa koja može da ostvaruje takav uticaj. zatvori i popravni domovi. Pod uticajem. Takvu povezanost karaktera organizacije sa vrstama moći i uticaja menadžera u njoj. formiranje koalicija. pretnje. kojim menadžer reaguje na neispunjavanje svojih zahteva. U tom smislu. podrazumevamo socijalnu interakciju u kojoj jedna osoba. Neke organizacije su po prirodi svoje delatnosti predodređene za primenu izvesnih vrsta moći i uticaja. Za ovaj tip se opredeljuju organizacije kao što su koncentracioni logori. M.

svakako zavisi i od njegovih osobina ličnosti i njegove lične situacije. u koordiniranju iste grupe saradnika. To usklađivanje se ostvaruje kroz složenu socijalnu interakciju nadređenih i podređenih pojedinaca.normativni autoritet (u sindikatima radnika). četvrti tip predstavlja kombinovane strukture : normativno . variraju vrstu svog uticaja zavisno od promena u ponašanju svojih konkretnih saradnika. dobrovoljna društva ili društva uzajamne pomoći. i autoritet korisnosti . bolnice. a prema svojim mlađim kolegama inženjerima u službi tehnologije. odnosno bilo kojim organizacijskim sistemom. Taj novi može biti znatno stručniji. i na brodovima). škole i univerzitete. operacionalizovati i meriti odgovarajućim psihometrijskim instrumentima. u istoj organizaciji i na istom rukovodećem položaju koriste drugačije vrste moći i uticaja. a zatim utvrđivati njihove uzročno posledične veze sa drugim varijablama uključenim u organizacijske procese. Kao jedan opšti pristup. Svima je poznato da različite osobe. a neki. predstavljaju jedan aspekt upravljanja preduzećem. i koji je karakterističan za religiozne organizacije (crkve). Takve lične determinante vrsta moći i uticaja menadžera jasno su vidljive u svakodnevnoj organizacijskoj praksi. uključujući ispoljavanje moći uticaja menadžera. koje se odvija u zoni slobode menadžera. ali i od ličnosti i ličnih situacija članova organizacije koji su mu podređeni. usklađivanje vrste uticaja menadžera sa organizacijskim ponašanjem saradnika. od dotadašnjeg menadžera. ovde može poslužiti posmatranje organizacije po „model sistema“ . koji je recimo iskusni inženjer. status i nagrade zasnovane na intrinzičnim vrednostima. To je najuočljivije u situacijama kada novi menadžer dolazi da zameni starog. Treći tip je dominirajući normativni autoritet. dakle. preostaloj posle ograničenja koja nameću opšti karakter organizacije i opšte lične. i primenjuje se u industrijskim organizacijama. i za profesionalna udruženja. poslovnim zajednicama. i predstavlja psihološku stranu procesa rukovođenja. u odnosu prema polukvalifikovanim radnicima na montažnoj traci koristi ''moć nagrađivanja''. kao posebne varijable. pa će verovatno primenjivati onu vrstu uticaja na podređene koja najviše odgovara njegovim osobenostima. društvena udruženja. Izbor vrsta moći i uticaja koje će konkretni menadžer koristiti. ideološki zasnovane političke organizacije (partije). Postoji. poljoprivrednim kooperacijama i u mirnodopskom radu vojnih organizacija. 6 . Ispoljavanje pojedinih modaliteta rukovodilačkog ponašanja moguće je. najfleksibilniji. ''moć stručnosti ''. statusne ili demografske kategorije podređenih. ili znatno rigidniji. Lako se može desiti da direktor. Najzad. PSIHOLOŠKA DINAMIKA ORGANIZACIJE Praksa i ponašanje u rukovođenju i nadzoru. Utvrđivanje tih uzročno posledičnih veza predstavlja empirijsku osnovu razumevanja suštine upravljanja ljudskim resursima. koji koristi članstvo. ili recimo znatno politički ''jači''. autoritet korisnosti .nagrađivanje.prinude (u izvesnim nekadašnjim industrijama.prinudni autoritet (u borbenim jedinicama). Opšte je poznato i to da se isti menadžeri oslanjaju na drugačije vrste moći u odnosu na različite kategorije podređenih. Neki menadžeri biraju drugačije vrste moći i uticaja u odnosu na različite pojedince koje imaju pred sobom.

obično se navodi da on obavezno uključuje segmente ulaza. a zatim je preneto između ostalog na opisivanje organizacija. informacije se koriste u opredeljivanju i nalaženju rešenja. ljudski ulaz kao sve ono što ljudi donose sobom stupajući u organizaciju. ponašanje zaposlenih i nove informacije (slika 1.)12. & Griffin. Organizacijski izlaz predstavljaju gotovi proizvodi ili usluge. Pri tom je sistem definisan kao skup komponenata koje su međusobno zavisne i koje funkcionišu kao celina. op. 12 Modifikovano prema Moorhead. zatim finansijski i najzad informacioni ulaz. U podrobnijem definisanju funkcionisanja sistema.R. kao recimo proizvodnih sistema. ili ''transformacije'' i izlaza. ljudski potencijal se se usmerava na svrsishodni rad. Sistemski model organizacionog pona{anja (modifikovano prema Moorhead/Grifffin 1989).1. materijali se prerađuju i ULAZI materijali energija ljudi novac informacije OBRADE tehnologije ljudski rad IZLAZI proizvodi usluge profit / gubitak pona{anje zaposlen ih Slika 1. primenom određenih tehnologija i korišćenjem ljudskog rada. ili ''output''-a. ili ''input''-a. i na opisivanje ljudske strane organizacija kao socijalnih sistema. onda inputi radne organizacije uključuju ulaz materijala i energije.cit.W. obrade. (1989). Organizacijska obrada znači transformisanje svega onoga što je ušlo u organizaciju shodno funkcijama date organizacije. pp 26-29 7 . Ako je u pitanju proizvodni sistem. obrađuju. novac se koristi za plaćanja i ulaganja. Profit ili gubitak.Definisanje sistema se najpre javilo u tehničkim naukama i odnosilo se na mašinske sisteme.G.1. Uneta energija se pretvara u određeni mašinski rad. osistemom Koncpt sistema.

rad bio suviše težak. (1966) : THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS. (2003) : PSIHOLOGIJA RADA . obustave rada.L.)6. mogućnosti nalaženja novog zaposlenja su minimalne. 14 Katz. neke mašine će se zaustaviti. (1961). ili ako je obrada tj. angažovani kapital i investicije. organizacijski ciljevi. Wiley. U ovu skupinu varijabli spadaju proizvodnja. angažovanje određene kadrovske strukture.L. već i sve ono što ti ljudi sobom nose . stremljenja i slično.usklađivanje čoveka i posla. na primer. troškovi i gubici. stvarni odnosi sindikata i kompanije. (po idejama Allporta F. recimo. op.cit. 1961. ali uključujući ne samo odgovarajući broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih. dakle output organizacijskog sistema.R.pp. a drugi pod drugim okolnostima. New York. uloge i vrednosti koje pojedinac usvaja ili ostvaruje14. prodaja i slično.. pa ipak jedni daju bolje rezultate pod jednim. ^ukić. Drugim rečima to je ono što menadžment. koji su oprečnog karaktera. & Kahn. 1962) pp. pa radnici ne napuštaju organizaciju u kojoj su zaposleni čak i kada su veoma nezadovoljni u njoj.D. pritužbe. Za razliku od tehničkog sistema. ili osnivač ulaže na početku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati. 20-21. U sistemskom modelu. koji se može operacionalizovati i meriti kao krajnje . To može značiti ako je.a to su socijalne norme. a to može dovesti do nedovoljne proizvodnje i gubitaka u organizacijskom izlazu. po Likertu. intervenišućih i rezultirajućih varijabli u organizaciji (Likert. (1966). nisu fizičke strukture i fizičke varijable. ako je recimo ulaz energije nedovoljan (slab napon struje i sl. Praktične implikacije ovog modela se u menadžmentu. 47-57 .rezultirajuće varijable.H. predstavljaju input u ''sistemu interakcije i uticaja'' unutar organizacije. 13 6 Likert. ICIM+. organizaciono ponašanje se javlja kao ljudski rad u segmentu obrade ili transformacije i kao ponašanje zaposlenih u segmentu organizacijskog izlaza. odnose se na upotrebljivost različitih stilova vođstva. Kruševac. Ovaj model se primenjuje pri dizajniranju poslova i pri oblikovanju organizacijskog konteksta u kome se oni odvijaju. da će radnik na kraju posle tog iskustva napustiti organizaciju. dakle kao rezultat onoga što je bilo organizacijski ulaz i organizacijska obrada. kolektivni ugovori između sindikata i poslodavca.D.1. zarade. komponente socijalnog sistema. Katz. želje. ponašanje menadžera i ostalih nadređenih. & Kahn.R.pre svega njihove potrebe.cit. ili metoda i strategija upravljanja ljudskim resursima.B. radni procesi ili ponašanja13. već pre struktura događaja kao psihološki procesi. apsentizam. Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati. je poznati Likertov model odnosa uzročnih. U tom smislu na organizacijsko ponašanje ljudi ne mogu delovati materijalni činioci bez posredstva tri osnovna psihološka regulativa . R. kako se vidi iz slike 1. cene.). Uzročne varijable. međutim. Tu spadaju.U tehničkim komponentama sistema. finansijski ulaz bio suviše mali. fluktuacija. pp 196-204 8 . organizacijska struktura. Izvanredan konceptualni okvir za izučavanje povezanosti prakse rukovođenja sa organizacijskim ponašanjem članova organizacije. op.

materijal. Osnovne posredujuće psihološke varijable u organizaciji se odnose na ličnosti (ili osobine ličnosti) članova organizacije. na njihovu kognitivnu orijentaciju. kao i na tradiciju.1. To je u skladu sa logikom funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadržaj (energija. bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i uticaja među članovima organizacije.1. PO NA[ ANJ E KRAJ NJ E REZULTIRAJ U] E (I ZLAZNE) VARIJ ABL E PROIZVODNJ A CENE GUBI CI ZARADE APSENTI ZAM FL UK TUACI J A ODNOSI SI NDIK ATA I K OM PANIJ E PRI TU@ BE OBUSTAVE RADA PRODAJ A I SL . C IL J EVI I T RADI CI J A RADN E GRUPE RANI J E I SK USTVO O PA@ ANJ A O ^EK IVANJ A STAVOVI M OTI VACI O NE SI L E O RG. odnosno. odgovarajuća dinamika psiholoških varijabli. očekivanja i motive pojedinaca. vrednosti i ciljeve organizacijskih grupa.). i najzad na samo ponašanje pojedinca u organizaciji. Ove psihološke varijable su bitne za upravljanje ljudskim resursima jer njihovim posredujućim delovanjem uticaj menadžmenta dobija ili gubi smisao. pojačavan ili poništavan.2. Dinamika psiholoških varijabli u organizaciji je šematski prikazana na slici 2. Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli (slika 2. na njihova iskustva.UZRO^NE (ULAZNE) VARIJ ABLE ORG ANIZ ACI J SK E STR UK TURE ORG ANIZ ACI J SK I C IL J EVI PRAK SA I PO NA[ ANJ E U UPRAVL J ANJ U I NADZO RU UGO VOR I SI NDI KATA I PO SL ODAVACA K APITAL I NVESTICI J E PO TREBE I @ J E ^LANOVA EL O RG ANIZ ACI J E I SL . već delujući na posredujuće varijable. sistemski izlaz. PSIHOL O[ K E (POSREDUJ U] E) VARIJ ABLE L I ^NO ST K O GNI TIVNA O RI J ENTACI J A VR EDNO ST I. U ljudskim organizacijama. stavove. koja najzad daje rezultate funkcionisanja sistema. informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu. biva modifikovan i preusmeravan. na opažanje i pripisivanje. Slika 2. kojima oni pripadaju. tj. 9 . uzročne varijable ne deluju na rezultirajuće direktno.

kako pokazuje punija strelica usmerena ka vrhu šeme. može se dogoditi da neki pojedinci ili grupe. varijable opažanja bitno utiču na kognitivnu orijentaciju. Kako pokazuje prva punija strelica sa leve strane. delovanje uzročnih varijabli. Udeo opažanja. i uslovljava nepovoljne stavove prema "lakomislenom" rukovodstvu. još jedna globalnija uzročno posledična linija delovanja na celinu ponašanja u organizacijskim ulogama. Punije strelice koje idu od varijabli opažanja pokazuju njihovo jako delovanje na varijable očekivanja i varijable stavova. jer se ne vredi zalagati za nedostižne ciljeve. kognitivna orijentacija deluje direktno na ponašanje. a zatim. Prelamajući se kroz ličnost u kontaktu sa organizacijskim inputom. predstavljaju razultantu delovanja drugih psiholoških varijabli. u skladu sa svojom mentalnom strukturom i ranijim iskustvima. Takvo opažanje minimizira njihova očekivanja u pogledu dugoročnih dostignuća firme. sve to ih demotiviše.2. na primer organizacijske strukture i ponašanja rukovodilaca. Očekivanja takođe snažno deluju na stavove. proizlaze određene percepcije. Na taj način motivi. može se ilustrovati mogućim psihološkim transformisanjem uzročne varijable ''organizacijski ciljevi''. kao preferiranje jednih modaliteta organizacijskog ponašanja individue u odnosu na druge modalitete ili fragmente. Postoji. Opisana motivaciona dinamika deluje donekle parcijalno. njenih predstavnika i njihovog ponašanja. kao i pod jakim dejstvom tradicija. kako pokazuje punija silazna strelica. a stavovi na motive.K OGNITIVNA ORI J ENTACI J A NA PR. Motivi su takođe pod jakim direktnim dejstvom opažanja. Ako rukovodstvo firme postavi impresivne ciljeve nadajući se da će oni inspirisati i snažno motivisati uposlene. očekivanja i stavova u usmeravanju motivacije.: SHVATANJ E SOPSTVENE UL OGE I LI POSL A. opažaju te ciljeve kao utopističke. Najzad. a sami direktno određuju modalitete organizacijskog ponašanja. vrednosti i ciljeva grupe kojoj pojedinac pripada. VREDNOSTI I CI LJ EVI RADNE GRUPE RANIJ A I SK USTVA O^EK I VANJ A L I^NOSTI OPA@ ANJ A STAVOVI M OTI VI PONA[ ANJ E B J I V ) A L ( E N ^ O R Z U I NTERVENI [ U] E (PSIHOLO[ KE) VARI J ABLE Slika 2. Iz interakcije tih uzročnih varijabli i varijabli ličnosti. ] I T L U Z E N J A R K B J R V E N A L Z I 10 . ili "motivacione sile" kako ih Likert naziva. SOPSTVENA SHVATANJ A ULOGA DRUGIH RELEVANTNI H OSOBA I SL. TRADICIJ A. najpre se sučeljava sa ličnostima članova organizacije. međutim. dakle opažanja organizacije.

Posebno mesto u kognitivnoj orijentaciji ima shvatanje sopstvenog posla i uloge povezano sa sopstvenim shvatanjem uloga drugih relevantnih osoba u organizaciji. niti može izbeći ulogu najamnog radnika. Nastajanje kognitivne orijentacija. gube iz vida. koje je aktivirano ovim dvema glavnim uzročno posledičnim linijama posredujućih varijabli. na primer. proizvodnju i gubitke. kao ostvareno ili neostvareno dostignuće. onda on ne može ostvariti ulogu pripadnika organizacije. 1987)7. ali i drugde. U našoj sredini. Kako se vidi na šematskom prikazu sa naše slike. ili ulogu eksploatisanog. kao i u drugim oblastima. (1987): The Development of Knowledge in Organizational Behavior and Human Performance. a jednosmerna uzročno posledična sukcesija dobija obrise povratnih (feedback) uticaja. pitanje da li su.W. u uslovima savremenih komunikacionih i informacionih tehnologija. sistema obrazovanja i transfera znanja. KLASIČNA I SAVREMENA ZNANJA O ORGANIZACIONOM PONAŠANJU Razvoj naučne misli i primenjenih rešenja u oblasti Organizacijskog ponašanja. prepoznavanje svoje globalne uloge i položaja u organizaciji. Postavlja se. kroz traženje odgovora na pitanje ''ko je kome ko?''. cene i zarade i slično. očekivanja i posebno na varijable stavova zadovoljstva poslom i sopstvenom organizacijom. Ponašanje je. selekcionirajući odgovarajuće obrasce ponašanja koji su primereni opaženim ulogama drugih. ponovo prave i ponovo plaćaju? Može li se i u novim okolnostima lako dogoditi da se ranije nađena rešenja. dakle u organizacijski output (Scott. Efekti ispoljenog ponašanja na sličan način deluju povratno na varijable opažanja. Najzad. i da ih moramo ponovo otkrivati ? Može li se dogoditi da se najplodnije naučne ideje i praktična dostignuća sporo i kasno primenjuju iz čistog neznanja? U oblasti Organizacijskog ponašanja. povratno deluje na pojačavanje ili slabljenje tih istih motiva. 11 . uslovljeno motivima. pored prikazanih glavnih ili dominantnih uzročno posledičnih veza.: The Applied Psychology of Work Behavior. međutim. zaista isključene mogućnosti da se greške koje su nekad i negde činjene i uočene. bio bi verovatno brži da su nekadašnju i noviju praksu povezivale bolje naučne komunikacije. iako se ono u određenim sekvencama motivacione dinamike javlja kao posredujuća varijabla. Ako čovek u ponašanju svojih predpostavljenih prepozna ulogu eksploatatora. Plano. u kontekstu uloga je. ustvari. to je ne samo moguća već i prilično rasprostranjena aktuelna pojava. W. koja su nekad i negde već funkcionisala. Ovakvi sadržaji kognitivne orijentacije bitno uslovljavaju celinu interakcije u ulogama.E. Neki autori u skladu sa tim svrstavaju zadovoljstvo u grupu krajnje rezultirajućih varijabli. u određenim spiralama samoregulacije organizacijskog sistema. pa se neke zavisne varijable u pojedinim sekvencama javljaju kao nezavisne. dobar deo poslovnih ljudi pravi svoje karijere i bez temeljnog obrazovanja u naučnim 7 Scott. postoje i mnoge druge često obrnute linije uticaja. ali ono. determiniše krajnje rezultirajuća varijable tj. u Organ. Texas. T. ponašanje članova organizacije.

u nekim njenim principima koji su se održali u praksi. Škola ''naučne organizacije rada'' se. potvrđivana ili osporavana. pre svega. Psihologija rada. a neka su prosto rezultati značajnijih istraživanja kojima su pojedina shvatanja o prirodi angažovanja ljudi u organizacijama. Važno obeležje ove škole koncepcija o radniku kao ''ekonomskom čoveku'' se.oblastima značajnim za menadžment. ili naučnoj školi koja je poznata i kao ''tejlorizam''. UČENJE O ''NAUČNOJ ORGANIZACIJI RADA'' Jedan od korena OP je takozvana ''naučna organizacija rada'' (Scientific management). Ako se neko od njih ipak ''doseti'' da prouči neku od takvih knjiga. kao oblasti primenjene nauke. i samo delom njegovih sposobnosti. ili direkcije koja će omogućiti kasnije uklapanje novih znanja u već formiran okvir. koja su ostvarena tokom XX veka. po svom glavnom protagonisti Frederiku Tejloru. i da lako usput ''vadi'' ono što mu je potrebno iz baza podataka na internetu. ili samo sa jednostranim obrazovanjem vezanim za svoju struku. 12 . opredeljivala za fragmentarno angažovanje radnika. Upravljanje ljudskim resursima i srodni predmeti. dobri ekonomisti ili pravnici. onda će mu biti otvoren put da se lako snalazi i u onim debelim knjigama o menadžmentu. sa jedne strane. jer se daljim pojednostavljenjem i strogim propisivanjem ponavljaju'ih radnih operacija pojačava monotonija i slabi motivacija.se uglavnom održao u praksi masovne industrijske proizvodnje. Poslovna psihologija. misleći da su i bez toga previše opterećeni. u novim ili nešto starijim knjigama. dakle. Doprinos ove škole razvoju OP je. ili zahvaljujući svojoj pameti i preduzimljivosti. Prelomni momenat u upoznavanju Organizacionog ponašanja je. i naravno. dobijanje izvesnog početnog dobrog usmerenja. ili da čuje profesore koji umeju da izdvoje i živo oslikaju suštinu. učenja ili doktrine karakteristične za određene faze razvoja industrijskog društva. nekoliko naučnih dostignuća. a produktivnost smanjuje. a sa druge strane.specijalizovanje pojedinaca za pojedine maksimalno pojednostavljene radne operacije . naime. ali oni beže od te poplave informacija. Mnogi postaju menadžeri i poslovni ljudi uglavnom zato što su bili dobri inženjeri. Beže čak i od nevelikih knjiga u kojima su izdvojena i podrobno prikazana samo temeljna znanja iz pomenutih oblasti. smatrajući da je za motivisanje tako specijalizovanih radnika sasvim dovoljna ekonomska motivacija. a koja predstavljaju korene i temelje savremenog Organizacionog ponašanja. neuspeh u primeni nekih drugih njenih principa. tj motivisanje zaradom. u samo jednoj prostoj operaciji. da se znatno bolje orijentiše u organizacijskom ponašanju svojih saradnika i partnera. a onda razvoj njihovih karijera biva usporen ili zaustavljen zato što u radu sa ljudima primenjuju davno prevaziđene metode. Svuda oko njih. ali samo do nekih granica. Osnovni princip ''naučne organizacije rada'' . međutim. Radi se o teorijskom pristupu. Takvim pristupom je zaista povećavana produktivnost. nalaze se znanja iz oblasti koje se na fakultetima i poslovnim školama predaju kao Organizaciono ponašanje. Neka od ovih naučnih dostignuća su shvatanja. Pomenuta okvirna znanja čini. nije održala već je prevaziđena i zamenjena koncepcijama o ''socijalnom čoveku'' i ''samoaktualizujućem čoveku'' a kasnije koncepcijom o radniku kao ''kompleksnom čoveku''.

On je dokazivao da takav pristup (X teorija) koji upućuje menadžere na korišćene ekonomske prinude nad zaposlenima ne samo da nije human već istovremeno umanjuje organizacijsku efikasnost. op. i dovela do potiskivanja koncepcije o radniku kao pretežno ''ekonomskom čoveku''.na neformalne grupe i neformalno organizovanje. Povećavanje učinka i smanjivanje izostajanja sa posla. Time je u prvi plan stavljena nova koncepcija o radniku kao pretežno ''socijalnom čoveku''. tokom 10 godina. 13 . ne samo da postoje već svojim normama ponašanja utiču na organizovanje rada. Ova istraživanja su pokazala da se produktivnost povećavala pod uticajem pažnje i usputnih priznanja koje su istraživači ukazivali ili iskazivali radnicama posmatranim u eksperimentu. Takve grupe. a njene postavke o važnosti socijalne motivacije i neformalnih odnosa u organizacijskim grupama aktuelne su i danas. ukazala je na značaj socijalne motivacije u radu. Jedan od Hotorn eksperimenata je pokazao kako neformalna grupa štiteći svoje interese ograničava ''preveliko'' zalaganje najvrednijih radnika. sprovođenih u Hotorn pogonu Vestern elektrik kompanije u blizini Čikaga. godine potiskivala logiku ''naučne organizacije rada'' . bilo u prilog bilo nasuprot zvanično određenim ciljevima. pp. neodgovornima i nezainteresovanima za ciljeve preduzeća.cit. MekGregor je osporavao degradirajući pristup zaposlenima kao uglavnom lenjima. ukazala i na još jedan socijalno psihološki aspekt organizovanja rada . ili trajanje radne nedelje5. u Hotorn eksperimentima se javljalo čak i nezavisno od poboljšavanja ili pogoršavanja uslova rada. Ta pojava. Nasuprot ovome MekGregor je isticao prednosti drugačijeg.R. podsticajnog pristupa zaposlenima kao ljudskim bićima koja imaju prirodnu potrebu da rade i rešavaju probleme. Time se on zalagao za jedan novi ljudski odnos menadžmenta i zaposlenih.UČENJE O ''LJUDSKIM ODNOSIMA NA RADU'' Nezaobilazni oslonac razvoja OP predstavlja serija istraživanja poznata pod imenom Hotorn (Hawthorne) studije. Ova škola. takođe. su se više ili manje direktno zalagali za humanizovanje ljudskog rada u uslovima industrijske proizvodnje. nazvana Hotorn efekat. 14. koja je prerasla u čitav društveni pokret. prijateljstvom i ljubavlju. čije je ponašanje u organizaciji motivisano pre svega socijalnim motivima zasnovanim na ljudskim potrebama za pripadanjem. postuno je još od 1924. Hotorn istraživanja su. preuzimaju inicijative i odgovornosti u povoljnim uslovima. počev od 1924.P. odnosno koja umeju biti motivisana za ciljeve čije im ostvarivanje donosi nagrade i priznanja (Y teorija). Pomenuti i slični rezultati Hotorn studija su otvorili vrata novom pristupu organizacionom ponašanju. Postojanje neformalnih grupa unutar formalno definisanih organizacionih jedinica. međutim. Glavni pobornici ovog pristupa organizacijskom ponašanju. bilo je ignorisano u školi ''naučne organizacije rada''. a druge koji su bili suviše lenji nateruje da rade više. umesto polemike o tome da li su za motivisanje zaposlenih važniji ekonomski ili 5 Vecchio. 15. koji je dobio ime škola ljudskih odnosa (Human relations). raspored i dužina pauza. Daglas MekGregor i Abraham Maslov. Svojom motivacionom teorijom Maslov je pružio dobar teorijski oslonac zalaganjima za uspostavljanje ljudskih odnosa u organaizacijama. U suštini on je. kao što su jačina osvetljenja. pod uticajem ukazivanja pažnje i iskazivanja priznanja. (1995).

Faktori ekstrinzične motivacije. nadzor i politiku firme. kojim se mogu prognozirati pojedini oblici organizacijskog ponašanja. komunikacija. Hercbergovo istraživanje i na njemu zasnovana dvofaktorska motivaciona teorija kojom se posebno ističe veća važnost intrizične u odnosu na ekstrinzičnu motivaciju. 2 i 3 (duga dva nisu prikazana našim pregledom). on je postavio temelje metodima upravljanja organizacijskim ponašanjem. priznanjima. pripadnošću grupama i kognitivnom orijentacijom članova organizacije. Osnovno sredstvo upoznavanja neformalne strukture organizacije. Takva istraživanja su ukazala na prednosti grupnog u odnosu na individualno rešavanje problema. uglavnom uslovljavaju nivo zadovoljstva zaposlenih. motivisanja. takođe.socijalni motivi. ali ne utiču na nivo zadovoljstva zaposlenih. odlučivanja. On je radi toga uobličio model višestruko preklapajućih grupa (Multiple overlapping groups) i postavio osnove izgradnje grupne strukture organizacije. a proističu iz njihovih psiholoških potreba za dostignućima. koja su pokazala snažnu uslovljenost ponašanja pojedinca stavovima. a sem toga efikasne grupe kao timovi daju daleko bolje radne rezultate nego proste skupine izolovanih pojedinaca. kojim je rukovodio Rensis Likert. ličnom ispunjenošću i promocijom.1). stavovima. Sem toga. sistem 4 je najhumaniji i istovremeno najefikasniji sistem upravljanja organizacijama. prema obavljenim istraživanjima. Morenovi sociogrami omogućavaju povezivanje formalnog i neformalnog organizovanja. Argumente u istom smislu su donela i istraživanja u vezi sa konformizmom članova grupa. uslovljavaju samo nivo nezadovpljstva. očekivanjima. vrednostima i socijalnim normama grupe kojoj on pripada. preuzimanjem odgovornosti. Likert je izdvojio one metode vođstva. motivima. ili motivatori. naime. koji su vezani za materijalne nadoknade. Značaj ljudskih odnosa na radu je dobro argumentovan i istraživanjima koje su sprovodili Kurt Levin i njegovi saradnici ili sledbenici u oblasti grupne dinamike. Faktori intrinzične motivacije. Likert je povezivao sa karakterom ljudskih grupa u organizaciji. opažanjima. Na osnovu brojnih istraživanja Likert je razvio i sistem merenja organizacijsko psiholoških varijabli. 14 . interpersonalne odnose i status. jer odgovarajuće male grupe unutar velikih organizacija mogu zadovoljavati psihološke potrebe njenih članova. odnosno uspešnost funkcionisanja organizacije. uslove rada i sigurnost na poslu. U poređenju sa sistemima 1. Ukazujući na bitnu povezanost organizacijskog ponašanja sa ličnostima. Doprinos prevladavanju shvatanja o ljudskim odnosima na radu dalo je. pokazao na koji način se oni dopunjuju i pod kojim uslovima može biti dominantnija egzistencijalna a pod kojima socijalna motivacija. Važnost dinamike psiholoških varijabli u funkcionisanju organizacija. koje ćemo razmatrati u posebnom poglavlju ove knjige. Uporednom analizom prakse uspešnih i prakse neuspešnih firmi. i to označio kao ''sistem 4'' (Pregled 1. postavljanja ciljeva i kontrole koji karakterišu uspešne menadžere. ili higijenski faktori. njegova doktrina o spontanosti i kreativnosti ukazuje na značaj slobodne socijalne interakcije među nosiocima organizacijskih uloga. odnosno integrisanjem ljudskih resursa. Za praksu ljudskih odnosa u organizacijama posebno je važna i sociometrija koju je razvio Jakob Moreno. dale su mičigenske studije. Izuzetan doprinos razvijanju metoda organizovanja i rukovođenja zasnovanih na principima ljudskih odnosa.

ima iste cilje.3 prema prilikama Ponajviše na vrhu Vrlo malo Silazni Sumnjičavo Često pogrešne Malo znaju Pretežno na vrhu Top menadžment Uopšte nisu Nimalo.1 LIKERTOV SISTEM .Vođstvo Koliko poverenja se ukazuje radnicima ? Osećate li se slobodno da govorite sa rukovodiocima o poslu ? Koliko su ideje radnika poželjne i korišćene. (2)raspravljanja (3)kažnjavanja (4)nagrađivanja (5)uključivanja Gde se oseća odgovornost za ostvarivanje organizac.4.ve kao formalna Samousmeravanj e. ciljeva ? Koliko su komunikacije usmere na ostvarivanje organizacijskih ciljeva ? Koji je smer toka informacija? Kako se silazne informacije prihvataju ? Koliko su tačne uzlazne informacije ? Koliko dobro rukovodioci znaju za probleme sa kojima se suočavaju radnici ? Na kom se nivou zvanično donose odluke ? Koji su izvori stručnih i tehničkih znanja koja se koriste pri odlučivanju ? Da li su radnici uključeni u odlučivanje o svom poslu ? Koliko proces odlučivanja doprinosi motivaciji motivaciji ? Kako se utvrđuju organizacijski ciljevi ? Koliki je sikriveni otpor ciljevima? Koliko su koncentrisane funkcije provere i kontrole ? Postoji li neformalna organizacija koja se suprotstavlja formlnoj ? Za šta se koriste podaci o cenama. kažnjavanje SISTEM 4 Potpuno Sasvim slobodno Uvek 5.1 15 . često je i slabi Proizlaze iz naredbi Jak otpor Na najvišem vrhu Da Usmeravanje.4 Zasnovano na grupno postavljenim ciljevima Na svim nivoima Velikim delom Silazni. uzlazni i bočni Otvorenog duha Tačne Vrlo dobro Na svim nivoima ali integrisano U velikoj meri rasprostranjeno Sasvim uključeni Bitno doprinosi Grupnim radom (sem u krizama) Malo ili nimalo Sasvim široko rasprostranjene Ne. NASUPROT SISTEMU. rešavanje problema Motivacija Komunikacije Odlučivanje Ciljevi Kontrola Pregled 1. produktivnosti i ostali kontrolni podaci ? SISTEM 1 Nimalo Uopšte ne Retko 1. ako vrede ? Da li preovlađuje upotreba (1)straha.2.

popularna varijanta učenja o ljudskim odnosima. odnosno socijalne motivacije. bitno je za organizaciju zbog samih dostignuća koja zaposleni mogu ostvariti. Plano. po Hercbergovom modelu dovodi do smanjenja njihovog nezadovoljstva a time povećava njihovu spremnost da rade. umesto centralizovane praktikuje se decentralizovana kontrola. da bi zatim zaposleni mogli biti kontrolisani i usmeravani ka izvršavanju zadataka. kao svojevrsna konkretizacija preporuka škole ljudskih odnosa. ne kao sredstvo da se postigne viši nivo lojalnosti i smanjenje otpora autoritetu menadžera.53-55. 16 .367. zadovoljavanje socijalnih potereba zaposlenih je moglo biti interpretirano kao ekstrinzična motivacija jer.M. I Hercbergova ''intrinzična motivacija'' se veoma eksplicitno zasniva na ljudskoj potrebi za samoaktualizovanjem. p. takozvani ''pokret ljudskih odnosa'' je za menadžere praktičare značila prvenstveno primenu koncepcije ''socijalnog čoveka''. za menadžere je često značilo puko kupovanje lojalnosti saradnika. Ipak.W. Business publications. (1987) : THE APPLIED PSYCHOLOGY OF WORK BEHAVIOR – A Book of Readings. Na suprot tome.. dakle negovanje njihovog identifikovanja sa firmom. opšti motivacioni model 6 Miles. London (UK). podizanje njihovog radnog morala i neutralisanje otpora autoritetima. p. razvijanje i aktiviranje ljudskih resursa. (1987) : HUMAN RELATIONS OR HUMAN RESOURCES ?. naglašava se grupno postavljanje ciljeva i ono se povezuje sa smanjivanjem skrivenog otpora ciljevima organizacije. u tom smislu. Zadovoljavanje socijalnih potreba zaposlenih. Puna afirmacija koncepcije samoaktualizujućeg čoveka je na taj način ostvarena tek postupnim uobličavanjem učenja o ljudskim resursima. U tom sistemu se podrazumeva integrisanje formalnog i neformalnog organizovanja. stavlja u prvi plan socijalnu motivaciju zaposlenih a nešto manje ekplicitno uključuje i ego motive. pod odgovarajućim povoljnim uslovima. U ovom učenju se polazi od činjenice da većina zaposlenih u svojim radnim organizacijama obavlja poslove koji ne angažuju pun kapacitet njihovih sposobnosti. po učenju o ljudskim odnosima.D. Otkrivanje. a umesto usmeravanja njihovog rada razvija se samousmeravanje.R. pa te neiskorišćene ljudske mogućnosti predstavljaju netaknute skrivene resurse6. (2001) : A HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE. u Organ. Texas. preuzimaju inicijative i odgovornosti''. već otkrivanje. njihovog osećaja pripadnosti radnoj grupi i njihovog uverenje da ih drugi članovi grupe smatraju korisnim i važnim. Kogan Page Limited. Inc. Takva interpretacija učenja o ljudskim odnosima je značila izvesno marginalizovanje ego potreba u korist primene socijalnih potreba u motivisanju zaposlenih. Ako se tome dodaju i njihove sposobnosti za ovladavanje novim znanjima i umenjima onda zaposleni mogu doneti svojoj firmi značajan intelektualni kapital koji se zajedničkim ulaganjima firme i pojedinca može oplođavati i uvećavati7.UČENJE O ''LJUDSKIM RESURSIMA'' Likertov ''sistem 4''. U McGregorovoj ''Y teoriji'' su pored socijalnih motiva nešto jasnije naglašeni ego motivi zaposlenih koji proizlaze iz njihove ''prirodne potrebe da rade i rešavaju probleme. u svrhe smanjivanja skrivenog otpora koji se kod zaposlenih javlja u odnosu na hijerarhijsku kontrolu i ciljeve koje postavlja menadžment. Dakle. Sa aspekta motivisanja zaposlenih. razvijanje i aktiviranje ljudskih resursa radi ostvarenju izazovnih uloga i dostignuća kao svrha za sebe.E. 7 7 Armstrong. Radnici su uključeni u odlučivanje o svom poslu.. Milford (USA).

pozicije menadžera. ili kad neko napada pripadnike tima. Dalas. Boston. 271-273. povratno utiče na ostvarenje još boljih dostignuća8. (2003) : PSIHOLOGIJA RADA . tj. (1989) ORGANIZATIONAL BEHAVIOR.cit.G. koji pazi na red i prikuplja sve informacije koje su mu potrebne ili su od interesa za organizaciju. Menadžerske uloge u odlučivanju obuhvataju ''ulogu preduzetnika'' koji pokreće na promene. može biti interpretirano kao intrinzična motivacija. on navodi ''ulogu ambasadora'' koji predstavlja organizaciju na u protokolarnom smislu kao kod prethodne uloge. & Griffin. a treća je ''uloga govornika''..R. 146. ugovora ili dogovora sa drugim organizacijama. Sve ove uloge proizlaze iz organizacijskog položaja tj. po Mincbergu. a takođe i ''uloga onoga ko povezuje'' svoje saradnike sa drugima van organizacione jedinice ili van organizacije. date njegovim radnim mestom. recimo u situacijama interne borbe za resurse. najpre ''ulogu motrioca''..H. U interpersonalne uloge menadžera spada najpre ''uloga figure šefa''’ ili ''glavnog'' koji predstavlja svoj personal ili firmu.R. (1975): THE MANGER'S JOB: FOLKLORE AND FACT Harvard Business Review. u odnosima sa uticajnim krugovima u državnom rukovodstu ili finansijskim institucijama i slično. Menadžerska ''uloga advokata'' ili zastupnika organizacije. informacionih uloga. i najzad ''ulogu pregovarača'' koji predstavlja organizaciju u postizanju saglasnosti. July-August 1975. p.W. ili svog odeljenja.planiranje i odlučivanje. Čukić.. UGRAĐIVANJE ULOGA VOĐE U ULOGE MENADŽERA Poznate funkcije menadžmenta . Kruševac. daje inicijative ili pokreće nove strategije. Donekle je srodna i ''uloga hvalitelja'' u kojoj menadžer ističe dostignuća. tek onda. cit. (1987) : op. koji brani njene iterese. ''ulogu delitelja resursa'' koji je odgovoran za raspodelu raspoloživih resursa među pojedincima i grupama. pp. što i direktno priozlazi iz Hercbergovog modela9. realizuju se kroz više menadžerskih interpersonalnih uloga.. Ovde spada i ''uloga vođe'' koji angažuje motiviše i obučava svoje saradnike. ICIM+. kompetentnost ili rezultzte svoje organizacije. . Sličan ovakvom definisanju menadžerskih uloga je i jedan inventar takvih uloga koje opisuje Petinger (1996) 11. 10 Mintzberg. 11 Pettinger.B.49-61 (po Moorhead. str. i obezbeđuje dobru volju prema njoj. zatim ''ulogu obrađivača smetnji'' koji štiti od uznemiravanja i uklanja prepreke. 8 9 17 . pa time stvorena povoljna psihološka klima. (1996) : op. a nekad i u veoma delikatnim komunikacijama sa medijima. pp. Informacione uloge menadžera uklučuju. i uloga u odlučivanju (Mintzberg 1975)10. već u situacija učešća na tenderima. Pored uloge ''figure šefa''.E. odnosno organizacione jedinice. Houghton MIfflin Company.372. osobe koja je zadužena i ovlašćena da razgovara sa ljudima van organizacije. Zadovoljenje potreba za samoaktualizacijom. u tom smislu. Menadžer u ''ulozi branitelja'' štiti Miles. organizovanje.usklađivanje čoveka i posla. nekad uglavnom u čisto protokolarnim aktivnostima.R.vođenje i kontrolisanje.ljudskih resursa pokazuje da učešće pojedinca u ostvarivanju dostignuća organizacije dovodi do njegovog zadovoljstva. pp 22-13). Druga u ovoj grupi je ''uloga prenositelja informacija'' koje menadžer daje drugima.

menadžerima je važno da razumeju prirodu sopstvenog organizacionog ponašanja. Najzad. Prve pokušaje odgovora na to pitanje predstavljala je teorija velikih ljudi. radne sredine. veoma je značajna menadžerska ''uloga modela'' kroz koju on postavlja modele uloga. na primer. jer je usmeravano očekivanjima. Od postojanja ili nepostojanja takvih karakteristika i osobina ličnosti menadžera svakako da zavisi izbor vrsta moći i uticaja koje će on primenjivati. Napoleonu i sličnih. USPEŠNO VOĐSTVO. po kojoj određene kombinacije osobina omogućavaju pojedincu da postane uspešni vođa. a u vezi s tim i o njegovoj preduzimljivosti. njegovom znanju i umenju. Mnogi autori su različitim 18 . određuje prioritete. obaveze i mogućnosti svojih saradnika. U vezi sa tim je davno postavljeno pitanje da li su sposobnosti za uspešno vođstvo pretežno urođene ili se pretežno izgrađuju tokom profesionalnog razvoja menadžera. ili velikana industrijske ere kao što je. kod radnika. na primer. Džingis Kanu. kao i prirodu organizacionog poanšanja drugih pripadnika organizacije. eventualno ''moć stručnosti'' i možda delimično ''moć nagrađivanja''. Takva teorija vodi poreklo iz legendi o navodnoj genijalnosti velikih vojskovođa. Menadžerska ''uloga onoga koji hoda okolo'' odnosi se na obrasce ponašanja menadžera koji rukovode tako da su uvek vidljivi i prisutni. bio Henri Ford. njegovoj inteligenciji i drugim sposobnostima i osobinama ličnosti. i ako je on zaista lider. stavova i ponašanja svojih saradnika. U skladu sa tim.svoju organizaciju. ili organizacionu jedinicu od opasnosti u periodima kriza. primenjuje nenasilne uticaje na svoje saradnike. u situacijama kad se svi zadaci ne mogu izvršiti. U funkciji zaštite od suviše velikog opterećenja je ''uloga određivača prioriteta'' koji preispituje. standarda. radnih postupaka i uvežbanosti. čime štiti organizaciju od kolapsa. i jer se razvija kroz socijalnu interakciju menadžera pojedinca sa nosiocima drugih relevantnih organizacijskih uloga. po kojoj se vođi ne mogu stvarati. Tako je nastala nova teorija osobina. koja je obrađena u posebnom poglavlju ove knjige. U novovremenim nastojanjima da se opišu i prepoznaju ličnosti predodređenih za vođe. distance i nedostatka usmeravanja. Ukoliko. U ovim vrstama osnovnih izvora moći i uticaja radi se o ličnoj atraktivnosti menadžera. Takvi uticaji se verovatno oslanjaju na ''moć odnosa''. odnosno usklađuje. radi njihovog pravovremenog profesionalnog usmeravanja i obrazovanja. izolacije. LIČNOST I OSOBINE MENADŽERA Menadžer koji je ovladao ulogom vođe. onda se može očekivati da ti kvaliteti budu negovani i među njegovim saradnicima. Menadžerska ''uloga održavatelja'' se odnosi prvenstveno na preventivno održavanje kao što je tekuće poboljšavanje rada. Za njihovo snalaženje u socijalnoj interakciji sa nosiocima drugih uloga važno je da dobro razumeju logiku preuzimanja organizacijskih uloga. entuzijazam u radu i poštenje. dakle. a drugima uspešno vođstvo ostaje nedostupno. pokušavalo se da se popišu i rangiraju osobine najpresudnije za ostvarivanje uspešnog vođstva. Menadžeri koji nisu vidljivi i prisutni mogu pojačavati nepovoljna osećanja otuđenosti. stila. već se neki ljudi rađaju sa talentom za vođstvo. on ispoljava privrženost firmi. Sve ove uloge menadžera predstavljaju njihovo socijalno uslovljeno organizaciono ponašanje. Menadžer u ovoj ulozi. Cezaru.

što je karakteristično za viši nivo rukovođenja. i (3) primenu struktura formalno obezbeđenih radi funkcionisanja organizacije. (1985). 8 Katz. Oni najpre. Holender (Holander 1985. diferenciraju različite kognitivne i afektivne sposobnosti i veštine. ili interpersonalna osetljivost (Spector. p. Tako.E. jer predpostavljaju postojanje ličnih determinanti uspešnosti vođsva. Wiley. R. Macmilan Press LTD. po Pettinger. p. kao tipove ponašanja rukovodilaca. (1990). tj upotpunjavanje praznina ili improvizovanje. U skladu sa tim je jedna KacKanova globalna klasifikacija sposobnosti koje zahtevaju različiti nivoi rukovođenja.P. 1987)8. 275.cit. E. Petz. pp 308-329. Harvard Business Review. po Rigio. ''ljudskih'' i stručnih veština za uspešnost na različitim nivoima rukovođenja (Katz. p. (1990). 205 4 5 19 . ali ni za njih nije moglo biti sa sigurnošću utvrđeno da predstavljaju zajedničku odliku svih uspešnih lidera. & Kahn. cit. za sve kategorije vođa. (1996).op. po njima.. 1979. Promenljiva validnost prediktorskih varijabli (ili determinanti) uspešnog vođstva. (1987): Psihologija rada. Guglielmino. E. Kac i Kan. 1996. i Petz. dobra mera inicijativnosti i visok nivo samopouzdanja'' (Handy.op.metodama sastavljali liste osobina koje karakterišu uspešne vođe. R. R. i da imaju smisla za pravičnost (Katz.P. ili formulisanje politike. naravno. B. Takav pristup je bio u skladu sa teorijama osobina. dominantnost. (1996): Introduction to Organisational Behaviour. 1996)5. 254 6 Spector. verovatno proizlaze iz toga što je njihov cilj bio utvrđivanje univerzalnih prediktora uspešnosti vođsva. viši rukovodioci treba da se odlikuju smislom za sistemsku perspektivu i harizmatskim osobinama. New York. što je karakteristično za srednji nivo rukovođenja. Brojna istraživanja tokom zadnjih nekoliko decenija. p.. (1974): Skills of an Effective Administrator. P. odnosno umešnost u ljudskim odnosima. te liste se ili nisu međusobno slagale ili nisu izdržale empirijske provere validnosti.J. 1996)6.cit. u svim vrstama organizacija i u svim situacijama. Sept. ne odnosi se samo na urođene odlike i osobine ličnosti. zatim. Guglielmino. 295./okt. Handy. Pettinger. po Rigio 1990)4 među najviše proučavane osobine ubraja eksravertnost. (1987). (1996). London. Hendi utvrđuje samo tri osobine ličnosti koje predstavljaju univerzalnu osnovu uspešnog vođstva: ''nadprosečna inteligencija. ukazuju da činioci uspešnog vođstva u određenim situacijama. (1966): The Social Psychology of Organizations.S. psihološku usklađenost i inteligenciju. R. Zagreb. što je karakteristično za niži nivo rukovođenja. Postoji i izvestan stepen saglasnosti o važnosti osobine empatija. Školska knjiga. a rukovodioci nižeg nivoa bi trebalo da imaju tehnička znanja.& Schultz. 1974. ne karakterišu uspešno vođstvo u nekim drugim okolnostima. Teškoće u pomenutim istraživanjima prediktivne validnosti pojedinih osobina ličnosti. p. (2) interpolaciju strukture. R. koje su univerzalističke teorije. R. po Pettinger.B. C. L. 271 7 Katz. (1979). B. Holander. Pettinger.D. da razumeju sistem pravila. Ovakav pristup je dobio kasnije empirijske potvrde u istraživanju važnosti ''konceptualnih''. & Kahn. već i na kasnije stečene karakteristike. međutim. po Schultz. razlikuju (1) uvođenje strukturalnih promena. op. međutim. razumevanje ideja nadređenih i motivisanje podređenih. i Petz. 1966)7. u različitim situacijama. koje su primerene navedenim nivoima rukovo đenja. srednji rukovodioci smislom za povezanost podsistema. D. i velikih ljudi.

proizlazi iz interakcije situacionih varijabli sa varijablama ličnosti. R. 81. U svojoj knjizi. kako smo već rekli.R.L.LIČNOST I ORGANIZACIONO PONAŠANJE Govoreći o uticaju ličnih dispozicija na ostvraivanje radnih uloga. Princeton. Fort Worth. (1957): Personality and Organization. i na variranje socijalnih relacija sa ostalim učesnicima u zajedničkom radu. pp.uskla|ivanje ~oveka i posla. and Social Issues. Palo Alto. koja dovodi do sve zrelijeg radnog ponašanja. Tako na primer. dobijanje sve složenijih i složenijih radnih zadataka vodi ka ^uki}.97. a treća od jednostavnih ka složenim ponašanjima ili od malo ka mnogo postupaka. New York. u trećem ''ako je to u skladu sa očekivanjima bliskih osoba''. C. The Dryden Press. ed. pp. & Griffin. Nešto širu osnovu za davanje odgovora na pitanje kako lična zrelost uslovljava organizaciono ponašanje pojedinca. 2003) 1. što uključuje i ne poštovanje prava koja nisu u skladu sa tim principima. T. Rinehart & Winston. 1957) 3 . pruža Erdžirisov model zrelosti .nezrelosti (Argyrys. Kru{evac. Situacione varijable se pri tom odnose prvenstveno na karakter i izbor radnih zadataka. Research. Dalas. Četvrta dimenzija se odnosi na napredovanje od površnih ka dubokim interesovanjima. Šesta dimenzija je napredovanje od podređenog ka nadređenom položaju. u drugom ''pridržavanje pravila ako je to u neposrednom interesu pojedinca''. C. pp. u petom ako je to u skladu sa širim društvenim normama i konvencijama. u četrvrtom ''ako je to u skladu sa preuzetim dužnostima i obavezama''. Boston. G. Za analizu nivoa etičnosti organizacionog ponašanja tada smo preporučili Kolbergov model (Kohlberg. Harper & Row. Geneva Illinois. Prva dimenzija se odnosi na napredovanje od pasivnog ka aktivnom ponašanju. (2003): Psihologija rada .L. (1989): Organizational Behavior.B. i najzad u šestom stadijumu ''ako se to odnosi na poštovanje univerzalnih etičkih principa''. prema Moorhead. 103. Peta dimenzija je napredovanje od kratkoročnih ka dugoročnim perspektivama. ICIM +. New Jersey. nažalost.P. 34. (1969): Moral Stages and Moralizations: The CognitiveDevelopmental Approach. pomenuli smo individualne razlike u predisponiranosti pojedinaca za etično donošenje odluka (Čukić. kao što je recimo poštovanje prava drugih osoba. in Moral Development and Behavior: Theory. 3 20 . U prvom se radi o ''pridržavanju pravila da bi se izbeglo kažnjavanje''. str. Houghton MIfflin Company. New York. New York. 2 Kohlberg. sa varijablama ličnosi.96. a ređe oblike zrelog ponašanja.80. a sedma od skromne samosvesti ka punoj samosvesti i samokontroli. u knjizi ''Psihologija rada .usklađivanje čoveka i posla''. U ovom modelu ima sedam dimenzija po kojima ličnost člana organizacije napreduje od nivoa nezrelog ka nivoima zrelog ponašanja. W. 1969)2 u kome se moralna zrelost ispoljena u ponašanju članova organizacije može razvrstati u šest stadijuma. Druga se odnosi na napredovanje od zavisnog ka nezavisnom. 1 Argyrys. Erdžiris ukazuje da su tipične organizacije. prema Vecchio. (1995) : Organizational Behavior. Holt. Napredovanje po pojedinim dimenzijama zrelosti organaizacionog ponašanja. u skladu sa povećavanjem svog radnog iskustva i samopouzdanja u poslu.Lickona. Ovde se ustvari radi o interakciji situacionih variajbli na datom radnom mestu. tako postavljene da podstiču i nagrađuju uglavnom oblike nezrelog ponašanja.35.B.

Human Relations 44 (1991) pp. 1-39 . 2-nd Ed.B. posle istovetnih iskustava na poslu. Norton & company. dakle. London. ranije obrađene delove rezimirati samo u kraćim crtama. 1937)4 dozvoljavaju nam da predvidimo šta će ona najverovatnije činiti ''čak i u situacijama u kojima je nikad nismo videli'' (Gleitman 1986)5.. & Vandenberg.usklađivanje čoveka i posla''. individualne razlike koje mogu olakšavati ili otežavati napredovanje u ovladavanju određenim oblicima organizacionog ponašanja. po Gleitman.R. dostignuti različite nivoe zrelosti organizacionog ponašanja. za razliku od onih sklonijih spoljašnjem lokusu kontrole.171.612.H. (1972): Recent Developments in the Study of Locus of Control. Allport. 4 21 . Maher. ed. Academic Press.. prema Olportu (Allport.W. i imaju povoljnija mišljenja o participativnom rukovođenju 7. Postoje istraživački dokazi da su oni zaposleni koji su skloniji unutrašnjem lokusu kontrole. Zbog toga ćemo ovde.(1937): Personality: A psychological interpretation.ovladavanju složenim ponašanjima i ka postizanju nezavisnosti u poslu. New York. London. od individualnih faktora organizacionog ponašanja koji proizlaze iz osobina ličnosti. Ukoliko kao osobina ličnosti kod određenog pojedinca preovlađuje unutrašnji lokus kontrole. to znači da je on sklon verovanju da zbivanja u njegovom životu bitno zavise od njegovog sopstvenog delovanja. Renn.cit. 6 Lefcourt. Ove osobine ličnosti određene individue. međutim doprinose i određene osobine ličnosti datog pojedinca. Za relativno trajno uobličavanje delatnog ili nedelatnog usmerenja ličnosti posebno je značajna njena dimenzija poznata kao lokus kontrole. 7 Luthans. U pitanju su. Drugi pol ove dimenzije ličnosti predstavlja spoljašnji locus kontrole.R. radije se opredeljuju za rukovodeća radna mesta.R. To znači da će dve različite osobe.G. New York.W. namere. p. u knjizi ''Psihologija rada . Henry Holt. Istim oblicima dozrevanja organizacionog ponašanja. Razmatrajući uticaj ličnih dispozicija na ostvarivanje radnih uloga. McGraw-Hill. p.J.F. (1991): Differences in Employee Attitudes and behaviors Based on Rotter's(1966) Locus of Control.P. po Vecchio. (1995): op. pp.M. dinamika ličnosti uključuje i relativno trajne konativne komponente koje utiču na želje. u smislu poznate poslovice da je ''svako kovač sopstvene sreće''.612. 5 Gleitman. INDIVIDUALNE RAZLIKE U OSOBINAMA LIČNOSTI U tom pravcu nas upućuje teorija ličnih osobina (trait theory) koje karakterišu ponašanje određene osobe u različitim situacijama. (1986): Psychology. Istarživanja su pokazala da su osobe orijentisane na unutrašnji lokus kontrole manje sklone da se povinuju grupnim pritiscima. W. zadovoljniji svojim poslom. aspiracije i planovi pojednca. Zbog toga je važno razlikovati situacione faktore koji proizlaze iz manje ili više organizacijskog iskustva. 1161-1178. New York.H. i sugestivnim komunikacijama 6. (1986): op. koji dominira kod osoba čvrsto uverenih da ono što im se događa u životu prvenstveno zavisi od uticaja drugih osoba ili od zbivanja u okruženju. Kako smo u prethodnoj knjizi već naglasili. cit.H. (1989): Organizational Behaviour.92. bavili smo se kao i ovde pitanjem individualnih razlika koje uslovljavaju organizaciono ponašanje pojedinaca. p.W. odnosno u ovladavanju određenim organizacionim ulogama. in Progress in Experimental Personality Research.

predanost (commitment) zaposlenih svojoj radnoj organizaciji 9. po Vecchio. Journal of Counseling and Clinical Psychology. po Vecchio. 10 Merrens. Harper and Row. Pokazalo se. 36. da oni lakše prihvataju autoritarno rukovođenje. 13 Minelo.P. Tu spada verenje da je svaki rad dostojan poštovanja.M.P. u ^uki}..P. (1971) : The protestant Ethic as a Personality Variable. str. Journal of Applied Psychology 60. Brojnim kasnijim istraživanjima može se dodati istraživanje Mirjane \ilas. ''jedinstvena organizacija osobina . Istraživanja su pokazala da su oni ispitanici koje karakteriše visok nivo etike rada bili produktivniji i uporniji kada je od njih traženo da obavljaju proste. u različite odlike temperamenta ili u Adorno. (1975): The Protestant Ethic Scale as a Predictor of effective Work Performance..R. Autoritarnost pojedinaca se ne manifestuje samo u ponašanju vođa. takođe. 9 \ilas. 40-44.E.cit. Dimenzija ličnosti poznata kao etika rada odnosi se na sistem verovanja koji odražava visoko vrednovanje rada među vrednostima koje usvaja data osoba. saradnice autora ove knjige. da su manje dobro obrazovani i da su kao radnici produktivniji pod autoritarnim rukovodstvom 8. (1995). kao i verovanje da će svaki vredni rad biti nagrađen. (prire|iva~i) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet.94. p. & Garrett. da odobravaju strogu roditeljsku kontrolu kao način porodičnog odlučivanja..R. već po definiciji. da veruje da politička ili organizacijsko društvena moć treba da je koncentrisana u rukama vođa. & Sanford. vol.M... Frenkel-Brunswik.94. i da glasaju za konzervativne političke kandidate. (1995). Čuveno Adornovo istraživanje autoritarizma iz 1940. po Vecchio.4/2002) Univerzitet u Novom Sadu.J.Dimenzija ličnosti koja je posebno značajna za organizaciono ponašanje u ulogama podređenih i nadređenih je autoritarnost. 89-104.cit. INTEGRISANJE OSOBINA I DIMENZIJE LIČNOSTI Ličnost je.93. (2002) : Uslovljenost organizacijske predanosti ordofilijom merenom skalama Ormas i Orcas. Ova dimenzija je više ili manje izražena kod pojedinca zavisno od toga u kojoj meri je on sklon da se slepo podređuje autoritetima.J. op.B i France{ko. da vide druge na relativno uprošćen način. filozofski fakultet. p. utiče na privrženost tj. unutr određene složene strukture. & Garrett.cit. New York. p. već i kao prihvatanje takvog ponašanja od strane njihovih sledbenika.M. odnosno. a njegovi rezultati pokazali su između ostalog da visoko autoritarne osobe imaju tendenciju da odbacuju članove manjinskih grupa. što verovatno znači da je prihvatanje odgovornosti u radu psihološki srodno povinovanju naređenjima 13. Uobičajeno je da se individualna svojstva grupišu u različite vrste sposobnosti.N.J. (1950): The Authoritarian Personality. op. godine bilo je podstaknuto fatalnom Hitlerovom politikom antisemitizma. (tema broja Li~nost u vi{ekulturnom dru{tvu. dosadne i repetitivne zadatke bez finansijske stimulacije 10. već da su te osobine organizovane u smisaone i koherentne celine.R. (1995). . 125-127.T. op. Odsek za psihologiju.D.M. u elemente telesne konstitucije i izgleda. pp.. pp. 8 22 . '' što znači da ona nije amorfni skup ili konglomerat osobenosti datog pojedinca. koja je utvrdila da ordofilija kao poddimenzija autoritarnosti. da lenjost i izgovaranje zaslužuju prezir.Levinson.

Rezultat takvog grupisanja su izvesni klasteri i setovi osobina ličnosti14 koje su međusobno povezane i koherentne. Methuen. može biti agresivna). kao preferiranje ovih ili onih socijalnih uloga. brzo plane. Važno je. se i utvrđuju faktorkom analizom. Primer hijerarhije osobina ličnosti mogu biti već pominjana dimenzija ''autoritarnost'' i ''ordofilija'' kao jedna od njenih poddimenzija. optimistički nastrojena).P. . London.aktivna (snažna.nesocijabilna (srećna kada je sama sa sobom). rizikuje). ima širok krug poznanika). . socijabilnost) čini klaster suprotnih osobina : .pažljiva (ne čeka na redovne i jake opmene. ..ekstrovertnost'' i osobina ličnosti koje formiraju klastere na oba pola ove dimenzije 15. koje najčešće predstavljaju odgovarajuće dimenzije ličnosti.preuzima rizike (traži uzbuđenja i neizvesnosti. nepovodljiva. na čijim se polovima.R. na primer određene poddimezije. .neodgovorna (traži stalno i jako podsticanje. pp. takođe.raznovrsne crte karaktera. nesocijabilnost) : .neaktivna osoba (mirna. . Važan činilac oblikovanja organizacionog ponašanja individue je i dimenzija ličnosti ''neurotičnost . u ovakve ili onakve opšte modalitete emotivnog reagovanja. Na taj način se iskazuje hijerarhija osobina ličnosti u kojoj naniži nivo predstavljaju skupine neposredno manifestovanih osobina. Macmilan Press LTD. to jest redukovanjem velikog broja pojedinačnih manifestacija (manifestnih varijabli) na manji broj faktora koji dobro reprezentuju njihove pojedine smisaono povezane skupine. Ako se primeni hijerarhijska faktorizacija. (1953): The Structure of Human Personality. u vezi sa tim. . Hijerarhijski odnos postoji i između takođe pominjane Ajzenkove dimenzije ''introvertnost . London. viši nivo čine skupine faktora prvog reda. moguće je identifikovati hijerarhijski odnos među pojedinim setovima osobina. (1996) : Introduction to Organisational Behaviour. jer se zna koje se osobine javljaju zajedno a koje jedne sa drugima ne idu. u ovakav ili onakav kognitivni stil. (1995). 14 Eysenck. Pettinger. . podsticaje).impulsivna (deluje impulsivno. Vecchio.stabilnost''. a još viši nivo skupine faktora drugog reda. 138. tj njihovi polovi. grupisanje ili integrisanje osobina ličnosti na ovom ili onom polu određenih dimenzija. ili najzad kao sklonost određenim ego stanjima. uživa u društvu. bezbrižna). p. u ovakav ili onakav bihevioralni stil. U istom smislu određene dimenzije ličnosti.odgovorna (uređuje svoj život).obuzdana (koja potiskuje svoja jaka osećanja). . . organizuje). R. Suprotan pol ove dimenzije ličnosti ekstrovertnost (spontanost.praktična. identifikovao sledećih sedam osobina ličnosti koje karakterišu introvertnost (inhibiranost. .138-139. povučena). Ajzenk je. uzdržana. ne voli da je sama.neuzdržana (ispoljava svoja osećanja). 15 23 . H. .socijabilna (druželjubiva.odbojna (pesimistički nastrojena) i . op.cit.kontrolisana (planira.

a u drugom načinu drugi sklop ličnosti.M. postavljajući im obilje pitanja. Milford (USA).osoba slobodna od okrivljavanja (gleda pre u budućnost nego u prošlost). uznemirenost neredom i nesigurnošću. koji dopušta svojim ispitanicima da se otvore i govore o sebi. . . može doći različitim putevima. R. ili u složenoj radnoj ulozi. odnosno kandidata za zapošljavanje. Makin. urednost. recimo u nekoj službi zapošljavanja. nisu se mogli lako uopštavati i interpretirati. Radi se verovatno o tome da se do uspeha u nekom složenom poslu. . Upoznavanje dimenzija ili tipova ličnosti možemo samo delimično i ponekad primeniti u prognoziranju profesionalne uspešnosti zaposlenih pojedinaca. asertivna . (1996) : op.147.spokojstvo (stabilna osoba se odupire stahu i prevazilazi ga). Na primer.P. Uspešnost na poslu ili u određenom zanimanju svakako je uslovljena i pojedinim osobinama ličnosti i tipovima ličnosti koje određujemo razvrstavanjem pojedinaca duž određenih dimenzija16.okrivljavanje samih sebe zbog sopstvenih nedostataka). and Cox. BPS Books. Cooper.139.sklonost okrivljavanju (optuživanje drugih zbog nedostataka sveta. prevelika savesnost). pa tu ulogu ostvarivati veoma uspešno zato što ume da bude izuzetno. Kogan Page Limited.zdravlje (zdrava osoba i oseća se zdravom) . takođe nalaze dva klastera ili seta osobina. . čiji je predmet bilo predviđanje radnog ponašanja na osnovu ispitivanja tipova ličnosti. Rezultati različitih studija. Armstrong. čovek u radnoj ulozi intervjuera. pa zahvaljujući tome raditi vrlo uspešno. Drugi čovek u toj istoj ulozi može biti introvertan. .nesamostalnost (sklonost prihvatanju autoriteta i discipline).. nenametljiv. p. može biti ekstrovertan i kao takav živo komunicirati sa svojim ispitanicima.opsesivnost (visok nivo samodisciplinovanosti.samostalnost (samopouzdana osoba).anksioznost (potištenost). (1996): Organizations and the Psychological Contrakt. Drugi pol ove dimenzije emocionalnu stabilnost i usklađenost karakterišu : .ume da iskaže ono što misli i oseća). . Ovakav Pettinger. . (2001) : A Handbook of Human Resource Management Practice.cit.C.visoko samoprocenjivanje (samosvesnost). pesimizam) i . Jedan pol ove dimenzije. pažljiv i zahvalan slušalac. pa u jednom načinu obavljanja posla bolje funkcioniše jedan.hipohondričnost (zabrinutost stvarima koje se nikad neće dogoditi).nisko samoprocenjivanje ( nisko vrednovanje samih sebe). neurotičnost (emocionalnu nestabilnost i anksioznost) karakterišu sledeće osobine : .C. . Na osnovu tih rezultata bi se teško moglo reći da nivo prediktabilnosti na osnovu tipova ličnosti dostiže nivo prediktabilnosti na osnovu merenja pojedinačnih osobina ličnosti 17. p. 16 17 24 .srećna osoba (optimistički nastrojena) i .razložnost (realistična. London (UK). . Leicester.nesrećna osoba (razočaranost.prema Ajzenkovim istraživanjima.

koje kao metod mogu naučiti. kao i ''klinički pristup profesionalnoj selekciji'' 19. da ima relativno niske ambicije. ^uki}. rukovodstvo u organizacijama mora radnike ''prinuditi. i polazeći od novih saznanja o ljudskim odnosima na radu. koju karakterišu tri osnovne postavke. Po drugoj koja proizlazi iz prve. Mek Gregor je formulisao novi model ponašanja menadžera. On je najpre opisao klasični model shvatanja i ponašanja menadžera u kontekstu nekadašnje ''naučne organizacije rada''. i koji je označio imenom teorija Y.princip ekvifinalnosti po kome različiti činioci (prediktorske varijable) dovode do istog rezultata. a posebno od Maslovljevog ukazivanja na motivacionu vrednost samoaktualizacije. usmeravati i kažnjavati'' da bi dovoljno radili i ispunjavali organizacijske ciljeve. kao jedan od protagonista doktrine ljudskih odnosa na radu. Prva je da ljudi. a za većinu ljudi rad može biti izvor zadovoljstva. ne vole rad i da nastoje da ga izbegnu. kontrolisati. Kritički analizirajući posledice ovakvog shvatanja.B. 18 19 ^uki}. 25 . Te ideje je Mek Gregor promovisao svojom klasičnom knjigom ''Ljudska strana preduzeća'' 9 (Mc Gregor. koji omogućava uspešno vođstvo. fizički i mentalni napor pri radu je za njih isto tako prirodan kao što su igra ili odmor. odnosno. 9 Mc Gregor. pružile su ideje o shvatanjima i ponašanju uspešnih. Svakako da ovaj model. dopušta fleksibilno predviđanje profesionalne uspešnosti u ''dinamičkom modelu selekcije'' koji smo razmotrili u knjizi ''psihologija rada usklađivanje čoveka i posla'' 18. 1960) .B. nego standardni tj. str. (2003): op cit. i da pre svega želi sigurnost bez rizikovanja. Ovu teoriju on je opisao u šest teza koje su ovde parafrazirane: • U ljudskoj prirodi nije da ne vole rad. omogućavaju nešto bolju primenu tipova i dimenzija ličnosti kao prediktora radne uspešnosti. Svojevrsnu osnovu i inspiraciju mnogim studijama uspešnog vođstva. po svojoj prirodi i u većini slučajeva. McGraw-Hill. klasični model METODI RUKOVOĐENJA I USPEŠNO VOĐSTVO Istraživači ličnosti i optimalnih osobina menadžera bili su okupirani pitanjem ''ko su uspešni vođi?''. Umesto ličnosti. D. Kao dodatno opravdanje takvog postupanja rukovodilaca. (2003): op cit. Skroman uspeh njihovog traganja. za koje se kao za specifičan stil vođstva pojedinci mogu opredeliti. New York. preusmerio je pažnju na pitanje ''kako se ponašaju uspešne vođe?'' Ovaj bihevioralni pristup efikasnosti vođstva bio je zasnovan na sve rasprostranjenijem uverenju da se ljudi ne rađaju kao vođe. nasuprot shvatanjima i ponašanju neuspešnih rukovodilaca.89-90. već to postaju. str. Taj model je označio imenom teorija X.41-43. sada u prvi plan dolazi ponašanje uspešnih rukovodilaca. rad je deo njihovog života. treća postavka je da većina ljudi više voli da bude usmeravana nego da preuzima odgovornosti. (1960): The Human Side of Enterprise. ali one predstavljaju i jedan od korena kasnije nastale doktrine ljudskih resursa.

opisano kao naglašeno direktivno ponašanje rukovodioca. međutim. nije neophodno da budu pod spoljašnjom kontolom i pod pritiskom kazni. odnosno državnih uređenja. frustriranost. bez dopuštanja učešća članova grupe u odlučivanju. ako su privrženi organizacijskim ciljevima. čiji su pogledi bliži teoriji Y.• Za dostizanje ciljeva kojima su privrženi. intelektualni potencijal prosečnog čoveka je samo delimično angažovan. Ovakvo gledanje na ljudsku prirodu radikalno menja obrasce ponašanja menadžera. • Ljudi su privrženi ciljevima u onoj meri u kojoj su nagrađivani prema ličnim dostignućima. pronicljivosti i kreativnosti. 1960: Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry. odnosno White. ili dimenzije. ljude pokreće unutrašnja motivacija. da bi ulagali napore radi ispunjavanja zadataka u organizaciji. rukovodilačkog ponašanja. • Mnoštvo ljudi je u stanju da. utvrdili izvestan uticaj variranja autoritarnog. K. relativno visokim nivoom svoje maštovitosti. članova grupe. Oni. da aktiviraju svoju samodisciplinu. agresivnost i slična reagovanja. R. Autoritarno rukovođenje je. omogućavaju podređenima da ostvarujući organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajuće lične ciljeve. zasićeno je pritiskom i prinudom uz minimum nenasilnog uticaja. tako model teorije Y ustvari predstavlja stil uspešnog vođstva. R. većina će ispoljavati samodisciplinu. Tada su Lipit i Vajt 10. kao saradnici Kurta Levina u istraživanjima grupne dinamike. Kao što model ponašanja iz teorije X. bez obzira na srodnost značenja sa ovim opštijim pojmovima. pa je moguće mešanje tog značenja sa smislom koji oni imaju u psihometrijski zasnovanim istraživanjima stilova rukovođenja. Zbog toga je bolje. autokratsko i demokratsko rukovođenje imaju svoje značenje i u kontekstu globalnih društava. • U uobičajenim uslovima u savremenim organizacijama. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAČKOG PONAŠANJA Izrazi autoritarno. preduzimljivost i kreativnost i time postižu najbolje rezultate u radu. • U odgovarajućim uslovima. onemogućava menadžerima da budu vođi. New York 10 26 . da ohrabruje diskusiju i podstiče učešće članova u zajedničkom odlučivanju. Harper. većina ljudi ne samo da prihvata već i traži preuzimanje odgovornosti. Jedna još ranija studija iz 30-tih godina prošlog veka se takođe može smatrati pretečom savremenih shvatanja stilova rukovođenja. stavljajući u prvi plan njihov zadatak da stvore optimalne organizacijske uslove u kojima će doći do izražaja najbolje strane ljudske prirode članova organizacije. koristiti posebna imena za bliže specifikovane i međusobno različite modalitete. a lese fer stil rukovo-đenja (laissez faire) ustvari je bilo odstustvo bilo kakvog rukovođenja. Ponašanje menadžera čiji se pogledi na ljudsku prirodu njima podređenih ljudi poklapaju sa teorijom X. bude inovativno u rešavanju organizacijskih problema. jer je rukovodilac davao potpunu slobodu članovima pri odlučivanju. demokratskog i lese fer stilova rukovođenja na zadovoljstvo. pri tom. & Lippitt. Demokratsko rukovođenje je značilo da se vođa ponaša kao jedan od članova grupe.

Max. mornaričkih službi i proizvodnih organizacija do upravitelja škola i vođa studentskih udruženja. p. OBZIRNOST Min. pri tom. poštovanje i dvosmerna komunikacija. F.1. Osnovni rezultat. a predstavlja usredsređenost rukovodioca na ispunjavanje zadataka u pogledu razjašnjavanja šta tačno treba 11 Luthans. dobijen faktorskom analizom empirijskog materijala.. p. Primenom ''upitnika za opis liderskog ponašanja'' (LBDQ).327) Prva dimenzija (ekstrahovani faktor) nazvana je obzirnost (consideration) i odnosi se na ponašanje rukovodioca usredsređenog na dobrobit podređenih. 1989.G. počev od bombarderskih posada. 1989)11. a ako tog uvažavanja nema (drugi pol ove dimenzije) onda je u pitanju rukovođenje bez vođstva. Ako on. Tako je učinjeno u ranim studijama rukovođenja na Ohajo stejt univerzitetu. Bez namere da se odgovori na pitanje koja vrsta vođstva je superiornija u pogledu organizacijske efektivnosti. radi se o vođstvu. Druga dimenzija rukovodilačkog ponašanja je nazvana uvođenje strukture (initiating structure). u ovim studijama je osnovni istraživački cilj bilo utvrđivanje tipova vođstva koji egzistiraju u praksi rukovođenja tog vremena. OBZIRNOST Max. 271 27 . koje se dosledno javljaju u najrazličitijim rukovodilačkim ulogama (Slika 3.R. Visok nivo uvažavanja karakteriše uzajamno poverenje. McGraw-Hill.).W. tada su ispitani rukovodioci mnogobrojnih i raznovrsnih grupa i organizacija. 1945. & Griffin.za stilove vođstva. UVOĐENJE STRUKTURE Min. London.1. UVOĐENJE STRUKTURE slika 3. godine (Luthans. Dimenzije rukovodilačkog ponašanja prema studijama iz Ohaja (Modifikovano prema Moorhead. bilo je utvrđivanje dveju međusobno nezavisnih dimenzija rukovodilačkog ponašanja. (1989) : Organizational Behaviour. ispoljava visok nivo uvažavanja osećanja i ideja podređenih.

1989)12. op. (1989). prema Luthans. koji više ukazuju na njihovo opažanje rukovođenja ili stavove prema rukovođnju nego na njihovo stvarno ponašanje (Schriesheim & Kerr. koja je uloga podređenog. a koja uloga nadređenog. Izvesne rezerve u pogledu upotrebljivosti merenje ovih dveju dimenzija rukovodilačkog ponašanja . 12 Schriesheim & Kerr..uraditi i kada. 272 28 . šta se očekuje od izvršioca tj. prema Luthans.cit. proizlaze iz činjenice da su skalom LBDQ ispitivani iskazi rukovodilaca. p.

Najpre dam zadatak. i spreman sam da im u granicama mogućnosti pomognem. Imam sluha za njihove dobre ideje i pružam im podršku. na osnovu objektivnih kriterijuma. g. posebno kad se njihove brige odražavaju na posao. jer su ovde. šta čine da bi njihovi saradnici uspešno izvršavali zadatke. Ako je. kada i kako. kada i kako.2). tj. op. koja su se počev od 1947. Pojednostavljeno rečeno. jer ja ovde nisam zadušna baba već šef" (parafrazirao i improvizovao B. to su onda bile istovrsne organizacije.). R.interesujem se za njihove probleme u poslu i zajedno sa njima tražim rešenje. Interesujem se za njihovo raspoloženje i ako zatreba ohrabrujem ih i pomažem im. pitam saradnike da li im je to jasno. Drugačiji je bio i metod utvrđivanja ovih usmerenja rukovodilačkog ponašanja. tipičan odgovor neuspešnih rukovodilaca je bio od prilike ovakav: ". automobila stanova ili druge imovine. najpre razvrstane sve posmatrane organizacije u pogledu uspešnosti. i kojima je rukovodio profesor psihologije i sociologije Rensis Likert13. Rangiranjem po finansijskim rezultatima sve posmatrane filijale su mogle biti lako razvrstane na. Na pitanja o tome kako rukovode.. Posle toga. Staram se da onaj ko izvršava zadatke bude nagrađen. i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja. Moji saradnici znaju da ja do detalja pratim šta oni rade i da mi nijedan njihov propust ne može promaći. ovakav: "Kad dam zadatak. a posle toga dolazi ono najvažnije u mom rukovođenju . odvijala na Institutu za društvena istraživanja mičigenskog univerziteta. 29 .MIČIGENSKA ŠKOLA USPEŠNOG VOĐSTVA Rukovodilačkom ponašanju bile su posvećena i istraživanja poznata kao mičigenske studije vođstva. a posle toga ja se namerno povlačim jer to više nije moj već njihov posao. na ista pitanja. koje posluju u različitim kvartovima američkih gradova. kažem šta treba da se uradi. (1961). u mičigenskim istraživanjima je najpre veliki broj istovrsnih organizacija rangiran po nekom kriterijumu uspešnosti. Č. Suprotno ovome. Na taj način su identifikovani metodi karakteristični za uspešne i metodi karakteristični za neuspešne rukovodioce. osrednje uspešne i neuspešne. na primer posmatrano 60 filijala osiguravajućih društava. kao dva pola iste dimenzije (Slika 3. a zatim su intervjuima ispitivani metodi rukovođenja. jer se sve bave osiguranjem života. Ja to radim bez bolećivosti. tj. Za razliku od dveju nezavisnih dimenzija iz Ohajo studija. kažem šta treba da se uradi. Ljudi to pamte i kasnije uzvraćaju maksimalnim zalaganjem. u mičigenskim studijama je rukovodilačko ponašanje svedeno na ''usmerenost na zaposlene'' i na ''usmerenost na posao''. cit. sve broje desetak ili dvadesetak zaposlenih i sve imaju po jednog ili dva tri neposredna rukovodioca. Moja uloga je tada da pratim izvršava li se zadatak kvalitetno i na vreme. Zatim pitam saradnike da li im je to jasno. Tipičan odgovor uspešnih rukovodilaca je bio. a ne ja. a da onaj ko ne izvršava zadatke ne prođe dobro. i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja. po godišnjim finansijskim rezultatima.. opet parafrazirano. recimo uspešne. bilo je moguće intervjuisati posebno rukovodioce uspešnih i posebno rukovodioce neuspešnih organizacija u pogledu njihovog rukovodilačkog ponašanja. Oni znaju da zadatak moraju izvršiti oni. Imam razumevanja i za njihove privatne probleme. posebno u uspešnim i posebno u neuspešnim firmama. recimo. uspešni rukovodioci su odgovarali drugačije. tj. Imam 13 Likert.

a njeno praktikovanje je omogućavalo da rukovodilac ostvari uspešno vođstvo. koji je primenjiv ne samo na ostvarivanje vođstva u neposrednom rukovođenju. među sebi podređenima ne ostvaruje vođstvo. 14 15 30 . što se obično podrazumeva pod terminom "podržavajuće rukovođenje" (supportive management). usmerenost na posao (job-centered) se pokazala kao rukovodilački stil neuspešnih.. Likert. Bavljenje saradnicima je značilo da rukovodilac ''.'' (Likert. izveden je opšti integrativni princip podržavajućih odnosa (principle of supportive relationships).2 ili 3.327) Prema osnovnim rezultatima mičigenskih studija. Iz ovakvih zaključaka o uspešnom stilu vođstva. kontrolišem šta je na kraju urađeno a šta nije". G. ne nadzirući ih na svakom koraku već primenjujući samo opštu kontrolu (general versus close supervisory styles). tokom kasnijih istraživanja koja su vodili Likert ili njegovi sledbenici. jer ukoliko je usmerenost na zaposlene veća. Taj sistem rukovođenja karakteriše. najpre. primena podržavajućih odnosa u neposrednom rukovodiočevom radu i ophođenju sa saradnicima. vrednosti i očekivanja. Dva stila rukovodjenja su u ovom modelu samo suprotni polovi jedne iste dimenzije. odnosno. op. Max.. 95) Likert. rukovodioci ''usmereni na zaposlene'' su se istinski bavili svojim ljudima i imali poverenja u njih. USMERENOST NA ZAPOSLENE Max.poverenja u svoje saradnike. Na suprot tome. R. dakle.Its Management and Value. (1967) The Human Organizations . (1961). videti zbivanja kao podržavajuća i kao nešto što gradi i održava njegov sopstveni smisao lične vrednosti i značaja'' (op. Ovaj princip Likert opisuje sledećim rečima : ''Vođstvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum verovatnoće da će u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom svaki član. utoliko je usmerenost na ljude manja. p.2. New York. vrednostima i interpersonalnim sposobnostima onih sa kojima ulazi u interakciju. R. čime aktivira njihov osećaj sopstvene vrednosti i značaja. vodi računa o očekivanjima. Pokazalo se. cit. Ako. p. W.cit. ali naravno. odnosno njeno grupno struktuiranje i razvijanje njenih ljudskih resursa. već i na izgradnju organizacije.47. p.. 1961)14. Sem toga. Razvijanje i održžžavanje podržavajućih odnosa je suština sistema rukovođenja koji je Likert označio imenom "sistem 4" i koji za razliku od sistema 1. & Griffin. u "sistemu 4" rukovodilac usmerava svoje saradnike na usvajanje visokog nivoa radnih ciljeva. pa je prevaga tog stila u ponašanju konkretnog rukovodioca značila da on. da je osnovni metod ili bihevioralni stil uspešnih usmerenost na zaposlene (employee-centered). 1989. i obrnuto. Bitno za funkcionisanje "sistema 4" je i razvijanje grupne strukture organizacije. p.. USMERENOST NA POSAO Slika 3. 103). Stilovi rukovodilačkog ponašanja prema Mičigenskim studijama (Modifikovano prema Moorhead. grupnog odlučivanja i nečega što bi se moglo označiti kao "nadzor uz pomoć grupe". u svetlu njegovih sopstvenih razloga. R. praktikuju efikasne i humanizovane organizacije15. Mc Graw-Hill.

Taj stil je. pojedinac je i pod izvesnim nadzorom grupe. oblik ponašanja koji se može naučiti. može se smatrati samo delimično ispravnim. na osnovu ispitivanja 346 31 . dakle. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADžERA Za razliku od uglavnom neuspelih klasičnih teorija ''ličnosti i osobina'' ima. dok će druga. ANGA@OVANJA LJUDI Insistiranje mičigenske škole da su za ostvarivanje uspešnog vođstva bitni metodi koji se mogu naučiti i koji. menadžer podstiče ekipni rad i grupno odlučivanje. rigidna i prilično asocijalna ličnost on će imati daleko više teškoća u učenju metoda uspešnog menadžmenta. i od članova svoje radne grupe. koji se mogu shvatiti kao praktične preporuke. u metodološkom smislu respektabilnih.2. namenjene rukovodiocima. Ako je menadžer. grupno nagrađivanje. prema mičigenskoj školi. onda on time indirektno stvara uslove za jačanje podržavajućih odnosa među članovima grupe. fleksibilna i socijabilna osoba sa zadovoljstvom i lako ovladati tim metodama. prema tome. recimo. ali ovog puta bez negiranja bihevioralnih i situacionih činilaca. UMESTO PRETE@NO POJEDINAČNOG.naime. Džonson.: Metod uspešnog rukovođenja po Likertu (Mičigenska škola) NAJUSPEŠNIJI METODI UTVRĐENI ANALIZOM PRAKSE USPEŠNIH MENAD@ERA: • RUKOVOĐENJE PODRŠKOM JE PREVAGA PODRŠKE I POMO]I U RADU NAD PRIMENOM PRITISKA PREMA POTČINJENIMA • RUKOVOĐENJE POSTAVLJANJEM IZAZOVNIH CILJEVA UMESTO PRETERANOG BAVLJENJA NAČINOM RADA I POJEDINAČNIM OPERACIJAMA • RUKOVOĐENJE RAZVIJANJEM GRUPA I EKIPNOG. ne zavise od ličnosti menadžera. postavlja grupne ciljeve i primenjuje. 3. Osvald i Šnajder u jednoj od takvih studija. na primer.). ako ne suzbija neformalne komunikacije u grupi. recimo. pored neposrednog nadzora od strane rukovodioca. U tom slučaju. Pregled 3. on je ovde pojednostavljeno sažet u tri osnovna principa (pregled 3. pa i pod njenim socijalnim pritiskom ukoliko se ne pridržava grupnih normi u svom radnom ponašanju.3. Mičigenskim studijama je. Sično tome. Radi jasnijeg uočavanja ključnih tačaka tog metoda. pomoć ili ohrabrenje. pa se preporučuje kao metod uspešnog menadžmenta. pored dobijanja podrške neposredno od rukovodioca. novijih istraživanja koja nedvosmisleno ukazuju da određene osobine ličnosti i druge karakteristike menadžera uslovljavaju uspešnost vođstva. pojedinac dobija podršku.1. kao stil uspešnih menadžera izdvojena "usmerenost na ljude".1.

ustanovili su postojanje tri tipa menadžera. M. CPI '' i '' Myers Briggs Tipe Indicator. Zatim smo se bavili metodama uspešnog vođstva sa bihevioralnog stanovišta. Prvi tip ''Zadatkom orijentisani stručnjak'' relativno jak u struci a slab u interpersonalnim odnosima.). Drugi je ''Ljubazan i neuspešan'' koji je u interpersonalnim odnosima osetljiv. moja koleginica sa Katedre za industrijsku.. u ovoj knjizi smo najpre razmotrili klasičnan . Ovi tipovi imaju temeljniju naučnu zasnovanost od mnogih drugih tipova koje nudi popularna literatura za menadžere17. U jednom domaćem istraživanju. Vol.cit. Držeći se hronologije razvoja naučne misli u ovoj oblasti. str.244 17 Navedeni tipovi su utvr|eni procenjivanjem svakog posmatranog menadžera u pogledu obavljanja posla. F. organizacijsku i socijalnu psihologiju u Novom Sadu. strane 220 do 240. tri navedena tipa menadžera. op. J. (1997): Toward a Taxonomy of Mangerial Performance Profiles. (2003): Kako unaprediti menadžment u preduzeću . & Scneider. Na osnovu skorova na tim testovima i faktorskih skorova za pojedine tipove menadžera.10 Issue 3/97. Treći tip je ''Ljudima orijentisani vođa'' koji ima izvesne nedostatke u kvantitativnim aspektima posla. Oswald. Johnson. Većina ispitanika je uradila i odgovarajuće testove ličnosti (''California Psychological Inventory. Time je dokazano da su tipovi menadžera utemeljeni na različitostima njihovih ličnosti (prema Džonsonu. Prometej. ali ovog puta ne u univerzalističkom maniru. Novi Sad.. W. tako|e i predpostavljeni i potčinjeni. sumirajući svoje rezultate kaže: ''. R. Posle toga opet smo razmatrali uslovljenost vođstva ličnim karakteristika menadžera. dakle bez isključivanja ostalih faktora. U istom smislu. Ovakvi i slični novi argumenti nas navode da preispitamo svojevremeno marginalizovanje činilaca uspešnog vođstva koji potiču iz ličnosti menadžera. utvr|ene su značajne korelacije većeg broja osobina ličnosti ili sposobnosti sa varijablama tipova.. s obzirom na njihove individualne karakteristike i osobine ličnosti povezane sa tim karakteristikama 16. univerzalistički pristup uticaju ličnosti i osobina menadžera na ostvarivanje uspešnog vođstva. upotrebom ''Profila rukovodilačkih sposobnosti.. Osvaldu i Šnajderu. Na tako dobijene procene primenjena je inverzna analiza glavnih komponenata. ProcenjivačI su bili pored kolega istog ranga.većina dobijenih rezultata istraživanja potvrđuju pretpostavku da je način rukovođenja rezultanta interakcije između osobina ličnosti rukovodioca i karakteristika situacije u kojoj se proces interakcije odvija. Human Performance. odnosno.175. sada ćemo se pozabaviti još jednim pristupom vođstvu koji se odnosi i na njegove ''lične'' i na bihevioralne i na situacione aspekte.psihologija. kojom su ekstrahovane tri dominantne komponente.menadžera u 78 različitih kompanija. Mirjana Franceško. ali koji to nadoknađuje dobrim interpersonalnim sposobnostima. MSP'' kojim se na osnovu 122 stavke meri 19 dimenzija rukovodilačkih sposobnosti. 18 Franceško. p. 16 32 . ali ni dominantan ni ambiciozan. J.''18. L. uglavnom neuspeli. i menadžment. MBTI '' kao i jednu bateriju testova mentalnih sposobnosti.

.. Činiocima koji uslovljavaju harizmatsko vođstvo treba dodati i njegovu House.izražavanje poverenja u sledbenike. i . & Larson. prema onome što se zna u psihologiji interpersonalnih odnosa. eds. Teoriju harizmatskog vođstva je formulisao Robert Haus19 polazeći od izvora u različitim društvenim naukama. John Wiley & sons.HARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VOĐSTVO Ovaj teorijski pristup vođstvu je delimično srodan teorijama ''ličnosti i osobina'' ali se razlikuje od njih prvenstveno po tome što ne traga za univerzalno primenjivim modelom.189-207. in Hunt. .342 19 33 .javljanje povišenog nivoa saradničkih radnih ciljeva. Imajući sve to u vidu može se reći da harizmatsko vođstvo predstavlja izvestan spoj ličnih. p.osećanje naklonosti sledbenika prema vođi. 20 Videti kod Bojanović. (1996): Industrial and Organizational Psychology. interpersonalnih i situacionih faktora. R. . osnivači velikih japanskih kompanija su postali harizmatske vođe možda ponajviše zato što su videli puteve izlaska iz teške posleratne krize svoje zemlje. J.ispoljavanje visokih očekivanja u pogledu delovanja sledbenika.sličnost uverenja sledbenika uverenjima vođe. kao i identifikovanje pojedinih oblika ponašanja saradnika i ponašanja menadžera koji tome doprinose. P. L.osećanje sledbenika da su uključeni u misiju organizacije. R.verovanje sledbenika da mogu doprineti uspehu zajedničke misije. .dobrovoljno povinovanje sledbenika vođi. J. . ukazuje na puteve kako neko vođstvo odgovarajućim treningom može postati u većoj meri harizmatično 21.velika potreba da vrši uticaj na ljude. Identifikovanje okolnosti u kojima harizmatsko vođstvo može uspevati.: Leadership: The Cutting Edge. Ill. (1998): Psihologija me|uljudskih odnosa. prema kojima harizmi vođe doprinose: .bezpogovorno prihvatanje vođe. U ovom teorijskom pristupu se. Beograd 21 Spector. Centar za primenjenu psihologiju. L.jaka ubeđenost u svoja verovanja i ideale. . . dolazi do izvesnog uzajamnog podsticanja i pojačavanja ovakvih karakteristika sledbenika i vođe20. New York. . kao što su: . Kroz interakciju u ulogama vođe i sledbenika. kao i određenih oblika situacije u kojoj se nalazi organizacija ili društvena grupa kojoj oni pripadaju. Na primer. kriza. pp.E. Carbondale. sa druge strane.poverenje sledbenika u ispravnost vođinih uverenja. . .(1977): A 1986 Theory of Charismatic Leadership.visok nivo samouverenosti. Southern Illinois Press. INC. U političkoj istoriji sveta postoji obilje primera pojavljivanja i opšteg prihvatanja harizmatskih vođa u situacijama različitih društvenih. posebno ekonomskih. ističu ponašanje i osbine vođe. Na ovu interakciju utiču i karakteristike situacije u kojoj posluje ili deluje organizacija. Bitna razlika je i u tome što je nastajanje harizmatskog vođstva fenomen interakcije osobina ličnosti vođe i osobina ličnosti sledbenika. već se odnosi samo na manji broj slučajeva izuzetnog vođstva. G.

niti osećaju da joj pripadaju. Greenwich. ICIM+. (2000): The Relationship Between Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment. and Pasmore. str.: JAI Press 25 Čukić. preferencije i aspiracije svojih sledbenika.W. Oni pri tom postaju spremni i na lične žrtve radi ostvarenja ciljeva na koje je ukazao vođa. (1991): Personality and Charisma in the U. Mogli bismo reći da je za razumevanje i razlikovanje transakcionog i transformacionog vodsva posebno važan karakter socijalne razmene između pojedinca i organizacije25. 6 22 34 . U organizacijskom kontekstu to znači da se pod uticajem harizmatskog vođe povećava organizacijska predanost (Organizational Commitment) i posvećenost poslu23.. može imati više nivoa. organizacijske efikasnosti. Transformaciono vođstvo ima i jedno šire značenje jer uključuje izvesno preoblikovanje celine strategija organizacije. koji mogu biti više ili manje uklopivi u harizmatski model odnosa. The Leadership & Organizatio Development Journal. Ta socijalna razmena između pojedinca i organizacije koju predstavlja određeni menadžer. stavove. Conn.. B. Oni dakle nisu tretirani kao pripadnici organizacije. vrednosti. 1. W.kulturnu uslovljenost posredstvom kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. jer se i jedno i drugo odnose na menjajuće delovanje na sledbenike. (1985): Policy Implications of Transformational Leadership.A.Woodman. Presidency: a Psychological Theory of Leader Effectivness. Prvobitni sadržaj teorije harizmatskog vođstva je u novije vreme upotpunjen na osnovu istraživanja harizmatskih komponenata u vođstvu koje su ostvarivali predsednici SAD. Najopipljiviji ili najlakše House. u većoj ili manjoj meri kao najmljeni radnici. ali ovoga puta u kontekstu interakcije ličnih karakteristika vođa i sledbenika. čiji su autori Haus. R. Špangler i Vojk22. 36. in Research in Organizational Change and Development.21. Kruševac. Za harizmatskog vođu je karakteristično da on transformiše tj. odnosno efikasnosti i efektivnosti. Bas tvrdi da transformaciono vođstvo potencijalno jače na višim nivoima menadžmenta. On naglašava da su za transformaciono vođstvo posebno važni vizija. B. i koji sem toga sa svojim poslodavcem nemaju ništa. odnosno prediktora.. Vol. R. Za razliku od trnsformacionog vođstva. U organizacijskoj psihologiji je inače poznato da organizacijska predanost predstavlja jedan od najpouzdanijih činilaca. predstavlja izvesno rekonceptualizovanje ranije razmatranih bihevioralnih stilova vođstva. 30-35. M. (2003): Psihologija rada . W.W. Klasifikovanje vođstva kao transakcionog ili kao transformacionog. D. & Woycke. Ono podiže nivo ciljeva podređenih i povećava njihovo samopouzdanje u stremljenju višim ciljevima. Internet Resources 24 Bass. verovanja. Po njihovoj teoriji harizmatski vođa je ona osoba koja kod svojih sledbenika izaziva duboko poštovanje. koje je napravio Bernard Bas24. koji za određenu količinu obavljenog posla dobijaju određenu sumu novca. Transformaciono vođstvo je izraz čije se značenje većim delom preklapa sa značenjem izraza harizmatsko vođstvo. U vezi sa tim postoji opšta saglasnost da harizmatske vođe postižu ne samo izuzetnu saradnju svojih sledbenika.364-396 23 Rowden. Spangler. već i najviši nivo ostvarivanja organizacijskih ciljeva. No. R. menja potrebe. J. intelektualni podsticaji i individalizovano uvažavanje.uskla|ivanje čoveka i posla. njegova suprotnost se označava kao transakciono vođstvo u kome dominira svakodnevna socijalna razmena između menadžera i podređenih. Pri tom su podređeni tretirani. Administrative Sciene Quaterly.S. eds. J.

kao što je znameniti Edgar Šejn. Naravno misija koju ostvaruju harizmatske vođe.cit. u izvesnoj manjoj ili većoj meri. kao u slučaju Mahatme Gandija. zasnovano na merenjima upotrebom ove skale. kratkotrajno zablistaju kao harizmatske vođe. a prevaga psiholoških oblika razmene bi značila prevagu transformacionog vođstva.B.349. kao ni broj onih koji ponekad u svojoj karijeri. koji upravljanje ljudskim resursima smatraju ne samo uobičajenim organizacijskim procesom.P. U pozadini tog ''materijalnog'' vida socijalne razmene stoji psihološki nivo razmene na kome pojedinac ulaže svoju odanost organizaciji i predanost poslu. op. a njihove sledbenike višI nivo zadovoljstva svojim vođom. obezbeđivanjem sigurnosti..350. omogućavanjem samoaktualizacije i razvoja karijere. 27 Dobra ilustracija toga je studija slučaja : Thyer.uočljiv vid razmene je davanje određene materijalne naknade za odgovarajući rad. Leniency. obavljeni posao. na mahove sa manjim intenzitetom. nego u slučaju menadžera koji se ne mogu smatrati harizmatskim liderima. Harizmatsko vođstvo u tom smislu može biti u službi ostvarenja veoma mračnih ciljeva. U skladu sa tim je poseban značaj menadžera sa harizmatskim mogućnostima u otkrivanju i aktiviranju dragocenih ljudskih resursa27. & Avolio.R. pošteno zalaganje za organizacijske ciljeve i iznad onoga što se od njega zahteva. (1988): Phototypicality. može biti društveno prihvatljiva i poželjna i društveno neprihvatljiva. pp. nije mali. i tome slično. Imajući to u vidu.Report Series 88-2. Ne treba izgubiti iz vida da ima autora. Journal of Nursing Management 11. ''Čini mi čast što sam sa tom osobom''. a organizacija mu uzvraća poverenjem. Prepoznavanje pravih resursa u raspoloživim ljudima i otkrivanje pravih uloga za izuzetne ljude niti je nešto što se redovno i ravnomerno događa. Ako bi se moglo govoriti o nekom kontinuumu između ova dva tipa vođstva. broj menadžera koji. (2003): Dare to Be Different: Transformational Leadership May Hold the Key to Reducing the Nursing Shortage. relativno trajno ostvaruju harizmatski uticaj na svoje saradnike.G. (1987): The Art of Managing Human Resources. kao i u službi dobrobiti čitavog čovečanstva ili određenog društva. ''Ta osoba je uzor koji ja sledim''.73-79 28 Schein. je pokazalo da harizmatske vođe karakteriše visok nivo efektivnosti. recimo u slučaju Adolfa Hitlera. Utoliko pre što ni upravljanje ljudskim resursima nije standardno bavljenje kadrovima. pružanjem osećaja pripadnosti. i ''Ta osoba ima značenje misije koja je preneta meni''.E. onda bi prevaga materijalnih vidova razmene između pojedinca i organizacije značila prevagu transakcionog vođstava. kao neki ravan proces ili ujednačena aktivnost jednakog intenziteta.L. već se i ono odvija po logici iznenadnih otkrića. niti je nešto u čemu se standardni menadžer baš dobro snalazi.M. u nekim krizama ili drugim značajnim zbivanjima. U tom instrumentu su navedene tvrdnje : ''Imam potpuno poverenje u njega/nju''. tj. po Vecchio. Bernard Bas i Brus Avolio26 su razvili i posebno koristan instrument za identifikovanje harizmatskog vođstva (Scale of Charismatic Leadership). na mahove sa većim. može se reći da je harizmatsko vođstvo posebno značajno za upravljanje ljudskim resursima.J. Istraživanje.28 Bass. U kontekstu radnih organizacija važno je uočiti da.B. iako se harizmatsko vođstvo retko ostvaruje u punom značenju te reči. and Generalized Response Set in Rated and Ranked Transformational and Transactional Leadership Descriptions. Binghampton StateUniversity of New York Center for Leadership Studies. Oxford University Press 26 35 . ukazivanjem poštovanja. već pravom umetnošću.

ali polazni rezultati tih studija nisu direktno upućivali na važnost "obzirnosti" za uspeh u rukovođenju. Fort Worth. Ill. ali kasniji rezultati nisu potkrepili taj zaključak. značaj zadatka. sličnost ponašanja sa ponašanjem višeg rukovodstva Karakteristike zadatka vremenska urgentnost. Bilo je rezultata koji su ukazivali da najuspešnije rukovođenje proizlazi iz kombinacije "obzirnosti" i "iniciranja strukture". a odnose se na posredujuće ili moderator varijable iz skupine karakteristika podređenih saradnika. Rezultati u vezi sa tim prikazani su pregledom 3.P. očekivanja usmerena na vođu Karakteristike odnosi uticaja sa nadređenima. preporučivana je "usmerenost na zaposlene". (1995): Organizational Behavior. Pregled 3.R. spoljašnji stres.J. (1975): Handbook of Leadership. obim posla. neodređenost. N. Free Press. fizičke opasnosti.. iz skupine karakteristika njima nadređenih rukovodilaca i iz skupine karakteristika zadataka koje oni obavljaju u svojoj organizaciji.. najčešće su pokazivala da je nizak nivo "obzirnosti" povezan sa nezadovoljstvom zaposlenih sopstvenim rukovodiocem. Karakteristike podređenih stručnost. The Dryden Press.SITUACIONI ČINIOCI USPEŠNOG VOĐSTVA U mičigenskim istraživanjima. Ovom stilu je vrlo srodna dimenzija rukovodilačkog ponašanja "obzirnost" iz Ohajo studija. autonomija.2.. Yukl. kompetentnost. Vecchio. sličnost rukovodilaca stavova sa stavovima nadređenog. smisaonost zadatka. kao metod ili stil vođstva koji dovodi do uspeha u rukovođenju. New York. 29 36 . G. R.M. nivo posla. (1981): Leadership in Organizations. Situacione varijable za koje je nađeno da moderiraju efekte rukovodilačkog ponašanja30 iskustvo. Englewood Cliffs. Najzad se došlo do pitanja u kojim situacijama koja od ovih dimenzija rukovodilačkog ponašanja najbolje utiče na zadovoljstvo i rezultate rada zaposlenih 29. Kasnija istraživanja uz primenu istog ''upitnika za opis liderskog ponašanja'' (LBDQ). poznavanje posla. stopa dopuštenih grešaka Stogdill. p. Prentice-Hall.. 346. Glencoe.2.

1-9 Rukovođenje zavičajnim klubom 5-5 Rukovđ.: The New Managerial Grid.''Čovek organizacije'' Osiromaš.1.. p.347. Ovaj prikaz je dat koordinatnim sistemom čija apscisa predstavlja devet stupnjeva ''usmerenosti na proizvodnju'' a ordinata devet stupnjeva ''usmerenosti na ljude''. (1-1) ili osiromašeno rukovođenje može se javiti u situacijama u kojima organizacija ili organizaciona jedinica nema ozbiljnijeg posla. MREŽA RUKOVOĐENJA Situacioni pristup je. ali nezavisno od toga opstaje.3. Mreža rukovođenja Kombinacija minimalne usmerenosti na ljude i minimalne usmerenosti na proizvodnju.3. Houston: Gulf Publishing Co.. na nešto drugačiji način.3.11. R.cit. recimo. Ovakva kombinacija stilova rukovođenja je vrlo slična lese fer (Laissez-faire) rukovođenju. to se događalo sa sekretarijatima takozvanih ''samoupravnih interesnih zajednica'' koji su po ukidanju samoupravljanja ostali bez pravog posla. koje mogu funkcionisati u određenim situacijama. Njihovi šefovi su u novoj situaciji rukovodili uz minimalnu usredsređenost na posao i uz minimalnu usredsređenost na svoje saradnike. U nedavnoj prošlosti naše zemlje. op..3. kao dva stila vođstva koji se mogu kombinovati. 31 37 . i pod nešto izmenjenim nazivima priključeni srodnim opštinskim službama.31. u nekom reorganizovanju po inerciji zadrži neka organizaciona celina čiji rad više nije neophodan ili nije uklopiv u novi organizacioni kontekst. Kako se vidi na slici 3. koji je poznat kao raster ili mreža rukovođenja (Managerial gride). Kombinacija minimalne usredsređenosti na proizvodnju i maksimalne usredsređenosti na ljude takođe je moguća.p.. koje smo opisali na prethodnim stranama.. J. čak i lako održiva u određenim Modifikovano po Vecchio.R & Mouton. Kada se. Original u Blake. (1995). jer sve to više nije imalo značaja. kombinovanjem dva osnovna stila dobija se pet karakterističnih kombinacija.P. napravljen i u prikazu kombinacija dva stila vođstva u različitim situacijama. rukovđenje 1-1 1 2 3 4 5 6 7 niska Usmerenost na proizvodnju 9-9 Timsko rukovođenje Rukovđenje autoritetom 9-1 8 9 visoka 9 8 7 6 5 4 3 2 1 visoka Usmerenost na ljude niska Slika 3.

J. spada pre svega prijateljska atmosfera i druženje. recimo. i ništa više od toga. a treći mora baš tog meseca da malo prištedi (ljudske potrebe). koji ne mora biti naročito zainteresovan za svoj posao. & Mouton. ali koji ne radi ni ispod normi kvantiteta i kvaliteta. jer u bitne ciljeve takvih organizacija. rad poslužilaca oruđa brodske artiljerije u dejstvu. Za razliku od opisanih kombinacija koje se javljaju retko. odnosno na proizvodnju ili sopstvene zadatke svakog pojedinca. Kombinovanje visoke usmerenosti na proizvodnnju i visoke usmerenosti na ljude (9-9). recimo. Primeri situacija u kojima ovaj tip rukovođenja dobro funkcioniše lako se mogu naći u vojnoj organizaciji. Ako se desi da predsednik. jer nekom članu kluba baš u aprilu ćerka sprema ispite. rukovođenje po principu ''čoveka organizacije'' (Organization Man Management) je dosta rasprostranjen način rukovođenja masovnom proizvodnjom u velikim organizacijama. Blejk i Moutn 32 . 38 . razvojnim ili drugim ekipama. predstavlja osnovu efikasnosti rukovođenja. koji ne prebacuje normu (da ne bi proizvodio za zalihe). 32 Blake. To je u skladu sa koncepcijom čoveka organizacije. disciplinovano pridržavanje postupaka rada i poslušno izvršavanje naredbi. op. u ratnim ili drugim vanrednim okolnostima. bilo da se radi o sportskim naučnim. R. Pri tom je bitno da se postigne visoka usredsređenost i na produktivnost. kao i visoka usredsređenost menadžera na ideje. ali ostali elementi ovog modela. nije tako retka.. kao što je. zavičajnog kluba Piroćanaca u Novom Sadu. U takvim situacijama ostvarivanje najboljih dostignuća je moguće samo ukoliko su svi članovi organizacije posvećeni njenim ciljevima i vrednostima i ukoliko sarađuju u atmosferi uzajamnog poštovanja i poverenja. preporučuju timsko rukovođenje kao najbolji stil (ili kombinaciju stilova) vođstva. Poštovanje autoriteta. koji je adaptiran na ''razuđenu'' podelu rada. od izvršavanja zadataka u nepredvidivim situacijama u kojima su bitni snalaženje i inicijativa. ne može da organizuje planiranu trodnevnu posetu Staroj Planini (proizvodnja). karakteristično je za situacije u kojima postoji visok nivo međusobne zavisnosti u radnom procesu. rukovodilac nastoji da održi redovni rad umerenog intenziteta uz zadovoljavajući nivo radnog morala.cit. svi će biti zadovoljni kad on umesto trodnevnog izleta po ranije usvojenom programu. Naravno i tu je potrebno razlikovati visoko programirane aktivnosti. Autori mreže rukovođenja kao situacionog modela vođstva. U ovoj kombinaciji (5-5). mimo programa nekoliko dana kasnije. naravno. u kojima je bitan timski rad. ali iako predstavlja logičku krajnost. Rukovođenje korišćenjem autoriteta i poslušnosti je kombinacija ekstremno visoke usmerenosti na proizvodnju ili produktivnost i krajnje niske usmerenosti na ljude (9-1). Ova kombinacija se označava imenom ''rukovođenje zavičajnim klubom'' (1-9) i znači najveću usredsređenost na potrebe ljudi. koji ravnomerno obavlja svoje radne operacije ne tragajući za njihovim smislom. Ovakva kombinacija stilova je karakteristična za vođenje timova. u mreži rukovođenja označeno kao timsko rukovođenje. u tom smislu i u takvim situacijama. potrebe i probleme svakog od njih. jasno ukazuju da ni ta preporuka ne važi u svim situacijama. drugi još uvek vuče grip. osećanja. kakve su zavičajni klubovi. priredi lepo jednodnevno druženje na Paliću. Ova kombinacija najbolje funkcioniše u situacijama u kojima su rezultati bitno više uslovljeni radnim procedurama nego kreativnošću izvršilaca posla.situacijama.

već su merili dve dimenzije koje odgovaraju tim stilovima.4.E. NAPETA 1 SARA\ UJ E 8 DOSADNA 1 EFIKASNA 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 NEEFIKASNA 7 6 5 4 3 2 1 ZANIMLJ IVA 2 3 4 5 6 7 8 NE SARA\ UJ E OPU[ TENA Slika 3. prilično konkretno pokazuje kakve su situacije u kojima je efikasnija usmerenost na ljude i kakve su situacije u kojima je efikasnija usmerenost na zadatak. KONTINGENCIJSKI MODEL VOĐSTVA Još jedan situacioni model vođstva. p. pa će svog najmanje poželjnog saradnika procenjivati Fiedler. op cit. Ta osoba.F. tj. procenjivao. cene prvenstveno ljudske odnose. odnosno uzorak stavki. Modifikovano i skraćeno prema Riggio. Za merenje zastupljenosti motivacije zadatkom nasuprot motivaciji odnosima. Da bi se dobro razumeo ovaj model najpre je potrebno obratiti pažnju na to kako je Fidler sa svojim saradnicima merio zastupljenost pojedinih stilova vođstva u praksi ispitivanih menadžera.34. kako je definisao i kvantifikovao pojedine elemente situacije.4. (1990).3. ali koje nisu shvaćene prvenstveno bihevioralno kao naučeni metod. može biti neko od njegovih sadašnjih ili ranijih saradnika sa kojom je on imao najviše teškoća u obavljanju posla. oni koji su usmereni na zadatak.E.3. & Griffin. vrlo kritički procenjivati loše radnike jer cene samo uspeh u poslu. Moorhead. McGraw Hill. kojom je ispitivani menadžer opisivao. čime izražava zastupljenost određene karakteristike kod osobe koju ima u vidu.R. odnosno ''obzirnosti'' u ponašanju vođe.2. a menadžer je instruiran da za pojedine atribute označi jedan od osam stupnjeva. korišćena je LPC skala (the Least Preferred Coworker scale).G. tj. koja predstavlja isečak. već kao izraz određenih osobina ličnosti menadžera.R. i kako je utvrđivao povezanost između primene pojedinih stilova vođstva i efikasnosti menadžera u različitim situacijama. Taj način procenjivanja najmanje poželjnog saradnika prikazan je na slici 3. (1989) 33 34 39 .(1967) : A Theory of Leadership Effectiveness. koji je na osnovu svog istraživanja uobličio Fred Fidler33. : Uzorak parova atributa iz LPC. iz LPC upitnika.W. usmereni na ljude. Fidler i njegovi saradnici nisu direktno merili stilove vođstva koji su opisani u mičigenskim i Ohajo studijama. New York.skale Logika skorova u LPC skali da će ''zadatkom motivisani menadžeri'' . Te dimenzije su bile motivacija zadatkom (task motivation) koja odgovara ''usmerenosti na posao'' ili ''iniciranju strukture'' i motivacija odnosima (relationships motivation) koja odgovara ''usmerenosti na zaposlene''. koju menadžer treba da ima u vidu radeći sa LPC skalom. Menadžeri motivisani odnosima. tj.290. Ova skala sadrži 16 parova poželjnih i nepoželjnih atributa. svog najmanje poželjnog saradnika.

a ne za ispitivanje karakteristika njegovog ''najmanje poželjnog saradnika''.Ne 35 Dobr i Ne Najnepovoljnija Loši Loši Loši StruStruNe Loši Ne Modifikovano po Vecchio. (1995). recimo.364. tj. one čija je struktura znatno složenija. Za utvrđivanje ovih oblika moći nije bitno da li su oni zasnovani na formalnim ovlašćenjima konkretnog rukovodioca. i na struktuirane tj. jasno je da se LPC skala u suštini koristi za utvrđivanje zastupljenosti dvaju stilova vođstva kod datog menadžera.P. Situacione varijable su u kontingencijskom modelu posmatrane radi merenja povoljnosti situacije u kojoj se ostvaruje rukovođenje. ili proizlaze iz njegovog uticaja na one koji ta ovlašćenja imaju. Ako je. omogućiti ili onemogućiti napredovanje i tome slično. da li su njeni ciljevi jasno definisani . i obrnuto ako je menadžer u datoj sredini veoma popularan. menadžer nepopularan među svojim saradnicima.. Struktura zadatka se ispituje klasifikovanjem radnih zadataka u nestruktuirane. situacije rukovođenja. Naravno. o stukturi njihovog zadatka i o moći položaja vođe. p.5. koje predstavljaju osam stupnjeva povoljnosti. to doprinosi da situacija rukovođenja bude povoljna.. da li su lako merljivi rezultati rada organizacije ili radne grupe. ovi stupnjevi.Stru. ili oktanti. preko osrednje povoljne.R. kreću se od ekstrmno povoljne. Odnosi vođe i saradnika tu su značili postojanje ili nepostojanje poverenja saradnika u vođu. op. tj. ''struktura zadatka'' i ''moć položaja '' menadžera. i da li su poznati ili jasni postupci za postizanje ciljeva. već je presudno da li on njima raspolaže. može li mu povećavati ili smanjivati platu. Iz toga izlazi da visok ukupni skor na LPC skali znači visoku usmerenost na ljude. Kombinovanjem podataka o odnosima vođe i saradnika. 35. može se proceniti u kojoj meri je povoljna konkretna situacija rukovođenja. U Fidlerovom modelu je korišćeno osam kombinacija vrednosti situacionih varijabli. a nizak ukupni skor visoku usmerenost na zadatak. odnosno nepovoljnosti. Kako se vidi na slici 3. one čija je struktura krajnje jednostavna. Moć položaja menadžera se praktično odnosi na to da li on može zaposliti i otpustiti saradnika. Struktuiranost zadatka se ispituje na osnovu toga da postoji dobar fidbek. do ekstremno nepovoljne situacije rukovođenja.blago.cit. Kao situacione varijable u tu svrhu su posmatrane ''odnosi vođe i saradnika''. Moć položaja vođe se utvrđuje na osnovu toga da li on može ili ne može nagrađivati i kažnjavati svoje saradnike. SITUACIJA Najpovoljnija Odnosi Dobr Dobr Dobr vođe i i i i saradnika Stru. 40 . njegove omiljenosti i poštovanja prema njemu. onda to umanjuje povoljnost situacije.

jer je tada bolji od ''usmerenosti na zadatak'' koja tada ne funkcioniše. Povoljnost situacije u kontingencijskom modelu Dovodeći u vezu podatke dobijene primenom LPC skale. (1995).6. U vezi sa tim... ali je zato dragocen u više manje normalnim situacijama. Kako se može videti iz ove slike. 36.ktuituiran tuiran ran Jaka 3 Slaba Jaka 4 5 ktuiran Slaba 6 struk tuira n Jaka 7 struk tuira n Slaba 8 Slika 3.365. p. 36 Modifikovano po Vecchio. a krajnje povoljnim situacijama nije ni potreban. Prostije rečeno. 41 . stil ''usmerenost na odnose'' ne pomaže u krajnje lošim opštim situacijama.Struktura zadatka Moć položaja Oktanti ktuiran Jaka 1 ktuiran Slaba 2 struk. koja u nekim kasnijim istraživanjima nije mogla biti potvrđena. kritike Fidlerovih rezultata se prvenstveno odnose na validnost LPC skale. i na ''obzirnost'' na suprot ''iniciranju strukture''). P. dok stil vođstva ''usmerenost na odnose'' daje bolje rezultate samo u srednje povoljnim situacijama. sa merenjem situacionih varijabli koje je objedinjeno klasifikovanjem u oktante kao skrorove povoljnosti situacije rukovođenja. i sa merenjem rezultata rada posmatrane organizacije. R. tj. merenje varijable stil vođstva. koji su prikazani našom slikom 3. ali istovremeno skreću pažnju da se pritom radi o različito operacionalizovanim varijablama.5. Većina autora podrazumeva da se Fidlerovi rezultati odnose i na srodne bihevioralne stilove vođstva iz drugih modela (''usmerenost na ljude'' nasuprot ''usmerenosti na proizvodnju''.struk. op.cit. Fidler i njegovi saradnici su utvrdili glavne rezultate svog istraživanja. suština Fidlerovog kontigencijskog modela vođstva je da stil ''usmerenost na zadatak'' daje bolje rezultate u ekstremno povoljnim i u ekstremno nepovoljnim situacijama rukovođenja.

kao i traženje njihovih mišljenja i sugestija. dostignućima orijentisano. Direktivno ponašanje ili direktivno vođstvo. tj.277-298. G. & Griffin.R. (1971): A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness.335. i situacione varijable. koji stoje na raspolaganju menadžerima. zahtevanje izvršavanja zadataka i insistiranje na pridržavanju standardnih pravila. zavisno od vrste posla koji je u pitanju i zavisno od osobenosti članova radne grupe (slika 3.7. (1989). Dostignućima orijentisano ponašanje (ili vođstvo) je usredsređeno na radne rezultate kao ostvarenja saradnika.cilj drugačije nego u Fidlerovom modelu definiše i stilove vođstva.3. znači usmerenost na ljudske odnose među članovima grupe i na njihovu dobrobit. odnosno očekivanja njihovih izuzetnih dostignuća. Za razliku od Fidlerovog modela u kome se pojedini stilovi vođstva javljaju kao relativno trajne karakteristike određenih ličnosti. utvrđivanje planova i pravila rada.CILJ Situaciona teorija Put .Organizational Behavior and Human Performance 5/70. 38 House.G. po teoriji put-cilj jedan isti menadžer može. podržavajuće ili participativno ponašanje. znači podstcanje saradnika da igraju aktivnu ulogu u grupnom planiranju i odlučivanju. a uključuje postavljanje izazovnih ciljeva i iskazivanje poverenja u saradnike. a time i razjašnjavanju načina kojima se mogu dobiti željene nagrade. je da nagrade učine zavisnim od ispunjenja ciljeva. ili podržavajuće vođstvo. J.cit. Evans. M. op. Ovaj stil uključuje negovanje prijateljske atmosfere na radu.39).W. 39 Modifikovano prema Moorhead. Uz to je bitno da menadžeri pomognu svojim saradnicima u osvetljavanju puteva koji vode ostvarenju ciljeva.321-338 . znači davanje sugestija i detaljnih instrukcija o tome kako treba obaviti posao.p. iz Ohajo studija. Autori ove teorije Martin Evans37 i Robert Haus38 smatraju da menadžeri treba pre svega da budu ''facilitatori'' koji će olakšati radnoj grupi da postigne odgovarajuće zadovoljstvo. p. motivaciju i izvršenje posla. p. Jedan od načina. Da bi pomogao grupi da ostvari takve svoje ciljeve menadžer može primeniti jedan od sledeća četiri stila vođstva.3. koristiti bilo koji od četiri stila.3. i koordiniranje aktivnosti različitih saradnika. Podržavajuće ponašanje. Ovaj stil podrazumeva deljenje informacija o tome kako se najbolje može obaviti posao. U takvom rukovodilačkom ponašanju dominira preciziranje uputstava i procedura. koje menadžeri radi toga koriste. Administrative Science Qaterly 16/71 pp. Ovaj oblik rukovodilačkog ponašanja je srodan dimenziji ''iniciranje strukture''. 37 42 . Participativno ponašanje. (1970): The Effects of Supervisory Behavior on the Path-Goal Relationship. R. a srodan je ''obzirnosti'' iz Ohajo studija i ''podržavajućem rukovođenju'' iz preporuka mičigenske škole. ili participativno vođstvo. TEORIJA PUT . četiri oblika rukovodilačkog ponašanja: direktivno..

7. pored već opisanog uticaja strukture zadatka. a participativno ponašanje je dragoceno ukoliko je. odnosno dovoljno dobrima za izvršenje zadatka. usm.Opažene sposobnosti Ponašanje vođe: . Motivacija saradnika za izvršenje posla SITUACIONI FAKTORI Obeležja sredine : Struktura zadatka Sistem autoriteta Radna grupa Slika 3. U prvoj vrsti situacionih faktora. ili sklonost da uzroke zbivanja pripisuju tuđim postupcima.Podržavajuće .Dostignuć. onda će oni rado prihvatiti direktivno vođstvo. Slično tome deluje i činilac ''opažanja sopstvenih sposobnosti. jedan se odnosi na to da li kod članova radne grupe preovlađuje unutrašnji ili spoljašnji ''lokus kontrole ''. direktivno vođstvo za njih neće biti prikladno. više odgovara participativno vođstvo. Sistem autoriteta koji je formalno definisan u široj organizacionoj celini. U situacijama velike izloženosti stresogenim uslovima rada. i ako su članovi radne grupe iskusni i motivisani za rad. deluju i sistem autoriteta..Direktivno . nego osobama koje skromnije opažaju svoje sposobnosti. koja se odnosi na osobenosti saradnika.Put-cilj '' model vođstva Ako je. U drugoj grupi situacionih činilaca. s obzirom na problematiku posla i kompetentnost saradnika. kao i karakteristike radne grupe. originalnih rešenja ili novih ideja. . dok osobama sa spoljašnjim lokusom kontrole više odgovara direktivno vođstvo. jer ih ono vodi do rezultata koje sami teško da bi mogli postići. odnosno spoljašnjim činiocima. Osobama koje svoje sposobnosti opažaju boljima. individualna sklonost da uzroke onoga što im se događa vide u svom ponašanju.SITUACIONI FAKTORI Osobenosti saradnika: . na dobar prijem nailazi podržavajuće ponašanje menadžera. ali značajno utiče na 43 . ne zavisi ni od menadžera kao pojedinca ni od radne grupe kojom on rukovodi. recimo. važno imati što više inicijativa.Lokus kontrole . Nasuprot tome ako je situacija nejasna i uspeh u poslu neizvestan a radnici nedovoljno iskusni. tj. Logično je da osobe sa naglašenim unutrašnjim lokusom kontrole radije prihvataju participativno vođstvo.Participativno . posao jednostavan. rutinski i lako razumljiv.

.V. (1981): Leadership in Organizations. Ako je taj sistem centralizovan i strogo hijerarhijski postavljen.A.369. Vroom. Tih pet strategija. onda će on uslovljavati direktivno ponašanje svih menadžera. odnosno.J. Na sličan način je preferiranje pojedinih stilova vođstva uslovljeno i drugim karakteristikama radne grupe.. a odlučuje sam Vecchio. PrenticeHall. afirmisanju kontingencijskog pristupa. Englewood Cliffs.Jagova teorija 42 koja se odnosi na primenu različitih načina menadžerskog odlučivanja zavisno od situacije. & Yetton. Prentice-Hall. utoliko će za njega biti dragocenije podržavajuće ponašanje menadžera.H. i obrnuto ako je decentralizovan. ili neku od njihovih kombinacija.Ph. 43 Modifikovano prema Riggio.. p.Jeton . STILOVI MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA Stilovi vođstva uključuju i ponašanje menadžera u odlučivanju. traži informacije i procene od podređenih pojedinačno.cit.R. Njena vrednost je u tome što pruža dobar okvir za dalja istraživanja vođstva i što je značajno doprinela prevazilaženju univerzalističkog. (1995). Bilo je više istraživanja kojima su potvrđeni različiti aspekti teorije put-cilj 40 . op.A. prikazane su pregledom 3.cit. 42 Vroom. ali se ne bi moglo reći da su sve njene postavke proveravane i potvrđene 41.. 40 41 44 . dakle na osnovu situacionih varijabli. Yukl. University of Pittsburgh Press.: Pet stilova menadzerskog odlučivanja Naziv stila AUTOKRATSKI STIL I AUTOKRATSKI STIL II KONSULTATIVNI STIL I Oznak Opis stila a AI Menadžer donosi odluku sam na osnovu svojih informacija A II Menadžer traži informacije od podređenih. N. Ako su odnosi u grupi takvi da pojedinac ne dobija u njoj dovoljno podrške i razumevanja.3. poznat kao Vrum .R. dopuštaće participativno vođstvo u hijerarhijski nižim jedinicama. & Jago.G. p. (1988): The New Leadership. načina ili stilova odlučivanja. Englewood Cliffs. 296. karakteristike radne grupe su pretežno neformalno određene dinamikom socijalne interakcije unutar njih samih. Pittsburgh. op. koje menadžerima stoje na raspolaganju. N. (1990).V.43.H.H..G. Penn..P.E. ali odlučuje sam CI Menadžer razmatra situaciju.3. o kome je 70-tih i 80-tih godina razvijen i upotpunjavan poseban teorijski model. menadžer odabira jednu od pet strategija odlučivanja. Procenjujući situaciju na osnovu nekih njenih karakteristika. Nasuprot formalnoj određenosti sistema autoriteta.njihove odnose. (1973): Leadership and Decision Making. Pregled 3.J.

recimo za obučavanje i uvežbavanje saradnika za učešće u donošenju odluka. kosom tankom linijom na dole. mogu li očekivati da će je moji saradnici prihvatiti ? F. Prateći granu odlučivanja na vrhu slike. U modelu odlučivanja koji ovde prikazujemo. Da li je problem struktuiran ? D. ali on odlučuje sam Menadžer sa podređenima kao grupom diskutuje o situaciji i zajedno odlučuju Situacione varijable koje menadžer treba da ima u vidu prilikom opredeljivanja za jedan od navedennih stilova ili načina odlučivanja mogu se identifikovati kroz sedam pitanja. i četvrta za situaciju grupnog odlučivanja u kojoj ima dovoljno vremena. p. R. druga za situaciju individualnog odlučivanja u kojoj ima dovoljno vremena za donošenje odluke. mogu li očekivati da će je moji saradnici prihvatiti ?). Moguće je napraviti više varijanti drveta odlučivanja prilagođenih tipu problema i organizacijskog konteksta. Jedna varijanta je napravljena za situaciju individualnog odlučivanja u kojoj nema mnogo vremena. Ako sam donesem odluku. Imam li dovoljno informacija za donošenje kvalitetne odluke ? C. 45 .373. a u izvornoj literaturi se javljaju četiri varijante. treća za situaciju grupnog odlučivanja u kojoj nema dovoljno vremena. 44. što pokazuje prva tanka linija koja se penje koso naviše. Da li je verovatno da će konflikt među mojim podređenima biti iznad odabranih rešenja ? Kako se vidi na slici 3. Da li je mojim saradnicima stalo do ciljeva preduzeća da bi se uključili u rešavanje ovog problema ? G. menadžer identifikuje pojedine elemente situacije (situacione varijable) kroz sledećih sedam pitanja: A. Da li su u ovom problemu važni zahtevi kvaliteta? B. zajedno razmatraju situaciju. menadžer dolazi do izbora strategija koje su primenjive u datoj situaciji a koje su ubeležene u pravougaonicima na desnoj strani slike. vidimo da je odgovor na pitanje ''A'' (Da li su u ovom problemu važni zahtevi kvaliteta?) negativan. Da li je prihvatanje odluke od strane podređenih važno za njenu uspešnu primenu ? E.8.P. s leva na desno. U sledećoj tački odluke. 44 Modifikovano prema Vecchio. na ''drvetu odlučivanja'' su u prvom gornjem redu upisana slova su koja označaju pojedina pitanja (od A do G) a u vertikalnim poljima ispod tih slova prikazane su tačke odluke. Prateći negativan odgovor u novoj tački odlučivanja (E : Ako sam donesem odluku.8.KONSULTATIVNI STIL II GRUPNO ODLUČIVANJE C II G Menadžer se sastaje sa podređenima kao grupom. punija linija koja se spušta koso nadole pokazuje pozitivan odgovor na pitanje ''D'' (Da li je prihvatanje odluke od strane podređenih važno za njenu uspešnu primenu ?). Odgovarajući na ta pitanja.). na osnovu kojih se razvija model tipa ''drveta odlučivanja'' (slika 3. iz kojih idu uvek po dve linije jedna punija koja predstavlja odgovor ''Da'' i jedna tanka koja predstavlja odgovor ''Ne''.cit. (1995) : op.

CI.CI . dobio naredbu da za zaposlene u svom sektoru obezbedim svakodnevno snabdevanje odgovarajućom količinom mineralne vode. : Individualno i grupno odlučivanje Kao mladi Direktor Kadrovskog sektora Zavoda ''Crvena zastava'' u dva različita slučaja primenio sam. proceniti koliko vode je potrebno po pojedincu i. pa zatim napisati.8 : VRUM .CI . koji je opisan u ilustraciji 3. dva potpuno suprotna načina odlučivanja.Trebalo je.8.CI.CII .CII 5:A I.A I I. A B C D E F 1: AI. U prvom slučaju.J AGOV MODEL Slika 3. načelnike službi. recimo prvi krug svojih saradnika.CII G 2:AI .G 13: CII Slika 3.G 3 :G 4:A I. od Generalnog direktora sam. sračunati potreban broj boca mineralne vode dnevno.CII 10:AII.CII 11:CII 12:G Da : Ne: 14:CII .A II. kao i ostali direktori. potpisati i poslati narudžbinu našem snabdevaču. što znači da je u toj situaciji najpreporučljivija strategija grupnog odlučivanja.CI I 6:G 7:CII 8:CI.AII . Ilustracija 3.dolazimo ishoda ''3 : G''. spremao sam se za neki sastanak.CI. Vrum-Jeton-Jagov model odlučivanja ODLU^IVANJ A Ovakav princip izbora strategije odlučivanja može se ilustovati jednim slučajem iz autorovog rukovodilačkog iskustva.1.AII . pa sam zamolio svoju sekretaricu da sama odluči koliko nam gajbica vode treba i da mi donese narudžbinu na potpis. s obzirom na različitost situacije.1.CI . Nije mi ni na pamet palo da konsultujem. jer je tih dana gradski vodovod radio samo po par sati dnevno (radilo se o jednoj velikoj krizi vodosnabdevanja). U momentu kada sam pročitao naredbu.CII 9:AI I.J ETON . dakle. na osnovu aktuelnog brojnog stanja. ili čak sve 46 .

u sindikatu ili u partijskim organizacijama 45.zaposleneu Sektoru. ja sam. god.III. ondašnji Radnički savet našeg preduzeća je odlučio da se broj zaposlenih u službama smanji za 30%. odnosno upućen na prekvalifikaciju. Time je bar delimično bio ublažen šok utvrđivanja viškova zaposlenih. došli su ranije iz teških uslova rada u proizvodnji na atraktivnijaslužbenička radna mesta. kao i predloge preraspoređivanja. jer je čitav postupak postao suviše komplikovan.Jagovog modela. i nije bilo bitno hoće li odluka biti baš kvalitetna. Kragujevac. posebno onih koji nemaju odgovarajuću stručnu spremu biti premešten u proizvodnju. uglavnom zahvaljujući svom angažovanju u samoupravnim organima. međutim. Time se. Zbog toga. u pogledu izbora kriterijuma . tako što će višak službenika. a o svemu tome sam tražio i javnu raspravu na ''Zboru radnih ljudi''. da li ćemo naručiti malo više ili malo manje mineralne vode. nastojao da o tome ne odlučujem sam. Napravljeni su i odgovarajući kompjuterski programi da bi se menadžerima olakšale procene situacije odlučivanja. jer se radilo o banalnoj odluci. Samoupravljačka iskustva. 134-144 45 47 . tehnologija i kultura samoupravljanja. br. pa su se menadžeri u praksi opet vratili veštački dihotomizovanim odgovorima ''da'' i ''ne''. Vrum i Jago su u vezi sa tim razvili i modifikacije osnovnog modela u kojima se koriste procene i sračunavanja verovatnosti pojedinih ishoda. Oni su bili ogorčeni mogućnošću vraćanja u proizvodnju. Po toj odluci. i njihovog upućivanja u proizvodnju. U drugom slučaju situacija odlučivanja bila je daleko složenija. str. Izvesne kritičke primedbe na račun primenjivosti Vrum . a i zbog ostalih aspekata delikatnosti odluke o listama viškova. ticale su se toga da odgovori ''da'' i ''ne'' u drvetu odlučivanja. ili o navodnom proganjanju zbog kritika izrečenih na zborovima radnika ili na sednicama samoupravnih organa.1-2. otišlo u drugu krajnost. uobičajenim optužbama na račun subjektivnosti. objavljivao sam svojevremeno posebne analize. tj. B. u praktičnim situacijama ne mogu biti tako izričiti. i o imenima i o izuzecima. na primer Čukić. I o kriterijumima. trebalo je da svi direktori pripreme liste viška zaposlenih u svojim organizacionim jedinicama. konsultovao sam se sa kolegijumom rukovodilaca. jer se uvek ne radi o dihotomijama. O ovoj vrsti korumpiranja samoupravljača i političkih aktivista. (1969): Patologija. Sprovodeći privrednu reformu. kao i ostali direktori. Mnogi od onih koji nisu imali potrebnu stručnu spremu i koji su se mogli smatrati viškom.Jeton . i spremni da osporavaju liste koje budu pripremili njihovi direktori.

48 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful