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Lintroduction du contrle de gestion en PME: tude dun cas de structuration tardive de la gestion dune entreprise familiale en forte croissance Franois Meyssonnier et Cindy Zawadzki
Revue internationale P.M.E.: conomie et gestion de la petite et moyenne entreprise, vol. 21, n 1, 2008, p.
69-92.
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lintroduction du contrle de gestion en PMe

tude dun cas de structuration tardive de la gestion dune entreprise familiale en forte croissance
Franois MEyssONNIER LEM IEMN-IAE, Universit de Nantes Cindy ZaWaDZKI CEREFIGE IAE, Universit de Metz
MotS ClS
Contrle de gestion en PMe Seuils organisationnels Facteurs de contingence Modes de structuration de la gestion en PMe
leS auteuRS
Franois Meyssonnier est professeur lInstitut dconomie et de management de Nantes IaE, o il enseigne le contrle de gestion. ancien lve de lcole normale suprieure de Cachan, il dtient un doctorat en sciences de gestion de luniversit de Nancy et est agrg des universits en sciences de gestion. Il a t secrtaire gnral de lassociation francophone de comptabilit et longtemps en poste lUniversit de Metz. Il est membre du Laboratoire dconomie et de management (LEM) de luniversit de Nantes. ses travaux portent sur linstrumentation de gestion et le pilotage de la performance. adresse : IEMN-IaE, chemin de la Censive-du-Tertre, 44000 Nantes. Courriel : <francois.meyssonnier@univ-nantes.fr>. Cindy ZawadZki effectue sa thse en sciences de gestion sous la direction du professeur Meyssonnier, dans le cadre dun contrat CIFRE entre luniversit de Metz et une entreprise. Elle est titulaire dun master recherche en sciences de gestion (spcialit comptabilit-contrle) de luniversit de Nancy. Elle est membre du Centre europen de recherche en conomie financire et gestion des entreprises (CEREFIGE), laboratoire commun aux universits de Metz et Nancy. ses recherches portent sur la mise en place des systmes de contrle de gestion et la qualit de la prise de dcisions dans les organisations. adresse : IaE, 3, place Edouard-Branly, 57070 Metz. Courriel : <zawadzki@univ-metz.fr>.
2008 Presses de lUniversit du Qubec

difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl.: (418) 657-4399 www.puq.ca Tir de : Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, sous la direction de Louis Raymond PME2101N Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs
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Franois meySSonnieR et Cindy zaWadzKi
RSuM La structuration tardive de la gestion dune entreprise familiale moyenne en forte croissance est dcrite et analyse partir dune recherche de terrain longitudinale. En plus de la taille, le rle de facteurs de contingence tels que le positionnement stratgique, la fonction de production et le profil du dirigeant dans lintroduction du contrle de gestion est mis en vidence. Les tentatives de mise en uvre successives, et pour le moment infructueuses, du contrle de gestion dans cette PME sont tudies. Cela amne admettre la possible coexistence durable dans une mme entreprise de divers modes de pilotage locaux sans quils soient coordonns dans un systme de contrle global et cohrent. aBStRaCt The belated management structuring of a family middle-sized company in strong growth is described and analyzed through a longitudinal field study. In addition to the company size, contingency factors such as strategic positioning, nature of the production function and the manager profile are identified as factors of management control implementation. In this small firm, successive and currently unsuccessful attempts of management implementation control are investigated. This brings to admit the possible and lasting coexistence within a company of various local management modalities without existing coordination in a global and consistent control system. ReSuMen La estructuracin tarda de la gerencia de una empresa familiar de tamao mediano en crecimiento fuerte se describe y se analiza con un estudio de terreno longitudinal. Se evidencian no slo el tamao sino el papel de factores de contingencias como el posicionamiento estratgico, la funcin de produccin y el perfil del dirigente en la introduccin del control de gestin. Se estudian tambin las sucesivas, y hasta ahora infructuosas, tentativas de aplicacin del control de gestin en esta firma pequea. Todo ello lleva a admitir la posible y duradera coexistencia en una misma empresa de modos distintos de direcciones locales sin que estn coordinados en un sistema de control global y coherente. ZuSaMMenFaSSunG Auf der Grundlage einer Langzeitstudie wurde die zu spt eingeleitete Fhrungsstrukturierung eines mittelgrossen Familienunternehmens mit starkem Wachstum beschrieben und analysiert. Im Weiteren wurden neben der Grsse, weitere Faktoren wie die strategische Positionierung, die Funktion der Produktion und das Profil des Geschftsfhrers bei der Einfhrung der Fhrungskontrolle hervorgehoben. Die sich folgenden, nicht wirksamen Umsetzungsversuche zur Fhrungskontrolle in dem Unternehmen, wurden studiert. Dies fhrte dazu, dass eine gleichzeitige, dauerhafte Existenz von verschiedenen Fhrungsformen im selben Unternehmen gutgeheissen wurde, wobei die Formen nicht in einem globalen und aufeinander abgestimmten Fhrungssystem koordiniert wurden.
Revue internationale P.m.e., vol. 21, no 1, 2008

Lintroduction du contrle de gestion en Pme
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Introduction
Les petites entreprises familiales qui se dveloppent et qui innovent sont, dans leur gense, confrontes deux moments cls1 : dabord, la phase de cration de lentreprise, o il sagit de dfinir loffre et de raliser le positionnement initial de lentreprise, puis, plus tard, la phase de structuration de lorganisation et de sa gestion (qui intgre la mise en place dun rel contrle de gestion dans lentreprise pour assurer le pilotage de la performance). Lors de la premire tape de naissance de lentreprise, la problmatique est lie lentrepreneuriat et tourne vers les marchs. Lors de la deuxime tape dvolution vers la maturit de lentreprise, la problmatique est celle de la formalisation-rationalisation du mode de fonctionnement de la Pme. Nous allons ici nous intresser plus particulirement ce second moment dterminant de la vie des Pme en croissance : la phase de structuration de la gestion interne2 et dintroduction du contrle de gestion. La spcificit de la Pme rside en grande partie dans la nature du traitement de linformation ncessaire son fonctionnement. Comme Paranque (2004) lindique : Une Pme est une organisation engage dans une logique de conviction dont le rsultat est chaque fois remis en cause alors que la grande entreprise est une organisation inscrite dans une logique de production de connaissances partages, cest--dire la production dinformations standardises susceptibles de permettre des arbitrages sur la base de rgles communes. Lintroduction du contrle de gestion dans lentreprise familiale moyenne en croissance est donc essentielle car elle concrtise le basculement de celle-ci dun mode de fonctionnement de Pme celui dentreprise mature de type standard. Des travaux existent sur la question des seuils organisationnels en Pme, reposant en gnral sur lexploitation de bases de donnes, ladministration de questionnaires ou, plus rarement, des entretiens avec les dirigeants des Pme concernes. Pour notre part, pour tudier la structuration de la gestion des entreprises moyennes, nous avons fait le choix dadopter une posture mthodologique de recherche de terrain par le biais dune immersion sur la dure dans une entreprise familiale en forte croissance et en nous intressant surtout aux dispositifs et instruments de gestion3. Cette dmarche de
1. Dailleurs bien identifis comme des phases cruciales par les organisations publiques qui, divers plans (national, rgional ou local), soccupent de faciliter le dveloppement conomique. 2. Nous utilisons ici le terme de structuration de la gestion dans son sens commun et non pas comme une rfrence acadmique au cadre conceptuel de la thorie de la structuration de Giddens (1987). 3. Dans le cadre dun travail doctoral bnficiant dune bourse CIFRe, lun des auteurs a t lassistante des diffrents directeurs financiers successifs de

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recherche nous semble la plus adapte notre problmatique qui ncessite une connaissance fine du contexte organisationnel, des acteurs et de leurs reprsentations ainsi que des instruments activs. Nous commencerons par effectuer une synthse de la littrature sur la question de la structuration de la gestion en Pme en prsentant les spcificits de lentreprise familiale moyenne en forte croissance (1.1), la phase dintroduction du contrle de gestion (1.2) et les caractristiques de ce contrle de gestion (1.3). Dans un deuxime temps, le cas de lentreprise Alpha mode 4 sera tudi. Seront successivement dcrits : lvolution historique et le positionnement stratgique dAlpha mode (2.1), ses problmes de gestion interne (2.2) et lintroduction difficile du contrle de gestion dans ce contexte (2.3). Dans une dernire partie, on procdera lanalyse du cas. on tentera dexpliquer les raisons de la non-conformit de cette entreprise au modle classique dvolution temporelle de la structuration de gestion (3.1), puis on voquera lexistence de modes de pilotages locaux comme obstacle psychocognitif la mise en place dun contrle de gestion densemble (3.2).
1.
la structuration de la gestion en PMe : un tat de lart
1.1. Caractristiques et spcificits de lentreprise familiale moyenne en forte croissance Ltude de la structuration de la gestion interne des entreprises familiales moyennes en forte croissance se situe lintersection de plusieurs champs de la littrature scientifique. tous ces champs se positionnent toutefois dans le cadre de la thorie des ressources, quil sagisse des travaux sur lentreprise familiale (mettant en vidence limportance du capital social familial), des travaux sur lentreprise de petite taille (soulignant la trs forte contingence de lorganisation par rapport sa taille) ou des travaux sur les changements organisationnels lis la croissance (sattachant dcrire les mtamorphoses des entreprises au fil de leur cycle de vie).
lentreprise, charge plus particulirement de la mise en place du contrle de gestion. Lautre auteur est le directeur de thse qui a veill au maintien de la distance scientifique ncessaire par un suivi permanent de limmersion, des runions de travail rgulires et lanalyse des comptes rendus pendant la dure du processus de recherche. Pour des raisons qui seront explicites dans larticle, la recherche prvue initialement pour tre de type ingnierique sest transforme en une observation participante. 4. Nom demprunt diffrent du nom rel de lentreprise.

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Lentreprise familiale est habituellement dfinie (Litz, 1995) comme une entreprise dont le pouvoir et la proprit sont concentrs dans les mains dune famille dont les membres cherchent maintenir des liens sociaux et des influences au sein de lorganisation. Ce type dentreprise a trois caractristiques essentielles (Sharma, Christman et Chua, 1997) : la multiplicit des rles jous par les membres de la famille, linfluence de linstitution familiale sur la vie de lentreprise et lintention de continuit intergnrationnelle. Il semble dmontr dans la littrature que la performance des entreprises familiales est suprieure celle des firmes non familiales (Charreaux, 1991 ; Allouche et Amann, 1995). Dans le cadre de la thorie du capital social, Habbershon et williams (1999) ont essay dexpliquer la relation entre la surperformance des entreprises familiales et les liens sociaux structurels existants entre la famille et lentreprise en faisant rfrence au concept de familiness, traduit par Arrgle, Durand et Very (2004) par familiarisme , qui caractrise les ressources uniques que possde une entreprise grce aux systmes dinteractions entre la famille et lentreprise. Les auteurs qui travaillent dans le champ de la Pme ont dvelopp, quant eux, un ensemble de travaux sur la spcificit de lentreprise de petite taille. Ainsi Julien (1987) a mis en vidence les attributs de la Pme : petite taille, centralisation, faible spcialisation, stratgie intuitive et peu formalise, systmes dinformation interne et externe peu complexes et peu organiss. torrs (2002) met laccent sur la notion de proximit, juge comme centrale dans la Pme, que cette proximit soit hirarchique, fonctionnelle, spatiale ou temporelle. Les entreprises tudies par les auteurs de ce courant sont indpendantes (donc, il ne sagit pas de filiales oprationnelles diriges par des managers salaris qui sont de simples centres de profit contrls au sein de groupes plus importants) et les travaux portent sur : les micro-entreprises (projection dun homme) ; les petites entreprises stabilises sans vocation spcifique la croissance, de type artisanal par exemple ou relevant du modle PIC (prennit-indpendance-croissance) dans la classification de Julien et marchesnay (1996) ; les entreprises momentanment petites mais ayant vocation devenir des entreprises consquentes, ce qui est le cas des entreprises moyennes en forte croissance ou des Pme du modle CAP (croissance-autonomie-prennit) dans la classification de Julien et marchesnay (1996).
Nous allons nous intresser aux entreprises pour lesquelles la petite taille est un moment dans une dynamique (une tape dans une volont

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entrepreneuriale centre sur le dveloppement capitaliste) plutt qu celles pour lesquelles la petite taille est une nature (une situation recherche pour elle-mme car source dquilibre satisfaisant et stable). entre la fin des annes 1960 et le dbut des annes 1990, de nombreux travaux ont insist sur limportance des squences successives dans le dveloppement de la Pme. Ces conceptions relvent de la thorie du cycle de vie de la firme et des modles de mtamorphose des Pme. Habituellement, on relve un premier stade de dveloppement de la Pme o celle-ci est presque exclusivement dirige par le fondateur-propritaire. Les modes de gestion sont informels et trs personnels : on fonctionne par ajustement mutuel empirique. La croissance de la Pme provoque ensuite, un certain moment, une surcharge de travail du dirigeant-homme tout faire qui impose un ajustement organisationnel (Steinmetz, 1969 ; Perry, 1987 ; Gasse et Carrier, 1992). Dans un deuxime stade de dveloppement de la Pme, des spcialistes sont embauchs et les tches sont plus formalises mais le fonctionnement reste toujours trs centralis autour du propritaire-dirigeant (Duchneaut, 1997). Si la croissance se poursuit, la Pme doit se doter dun systme de pilotage avec des outils de contrle de gestion, des instruments dintressement et de GRH, des dispositifs de reporting, etc. (Basire, 1976 ; tashakori, 1980 ; Hofer et Charan, 1984 ; Flamholtz, 1986). Aprs cette transition, elle possde une structure formalise avec dlgation et elle adopte les modes de fonctionnement habituels des grandes entreprises. toute cette volution par tapes identifies nest toutefois quune tendance gnrale et les idaux-types de rfrence peuvent dans la pratique tre beaucoup moins purs (Churchill et Lewis, 1983). 1.2. les seuils organisationnels dans le dveloppement de la PMe Linfluence de la taille sur lorganisation et sa gestion interne est connue depuis longtemps : Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore : plus les tches y sont spcialises, plus ses units sont diffrencies et plus sa composante administrative est dveloppe (mintzberg, 1982). mais cette contingence nest ni mcanique (dautres facteurs contextuels agissent bien videmment), ni linaire (comme nous venons de le voir). Le mme auteur le souligne dailleurs : De nombreux lments nous indiquent qu mesure que les organisations grandissent, elles passent par des priodes de transition structurelle, qui sont des changements de nature plutt que des changements de degr (mintzberg, 1982). on a donc affaire un processus avec des moments cls. Greiner (1972) a mis en vidence lapparition de seuils organisationnels dans le dveloppement de la Pme dans un schma qui est rest clbre

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(analyse reprise ensuite notamment par Adizes, 1991, et Godener, 2002). La petite (voire trs petite) entreprise est dabord trs largement la projection de son dirigeant-fondateur : les modes de fonctionnement informels et la supervision directe sont essentiels. un moment donn, dans sa croissance, lentreprise multiplie les dysfonctionnements internes en raison de linadaptation de plus en plus criante entre les problmes de gestion auxquels elle doit faire face et son type de management intuitif et extrmement personnalis. La formalisation des procdures dans lorganisation devient donc indispensable. Cest l le premier seuil dans la vie de la Pme : ltape de la formalisation qui intervient souvent quand lentreprise doit grer une cinquantaine de salaris (le nombre de personnes grer semblant un critre assez central) mais avec une grande variance lie lactivit et une multitude de facteurs de contingence5. Lentreprise, que lon qualifie souvent, partir de ce stade, de moyenne entreprise (Reyes, 2004), est confronte, si elle poursuit son dveloppement, la ncessit dembaucher des spcialistes, de circonscrire et rpartir les fonctions. Linstrumentation de gestion est devenue de plus en plus prsente, ce qui ncessite de recourir des fonctionnels, spcialistes des outils de gestion ddis. Une fois les tches attribues, lentreprise doit sassurer de la convergence des comportements, de la cohrence de son action et du suivi de ses performances. Un systme global de pilotage doit tre mis en place car on ne peut concevoir de dlgation des responsabilits sans modalits de reporting ou systme daccountability. on doit donc avoir un contrle de gestion qui assure la matrise de la gestion interne : comptabilit de gestion, budgets, tableaux de bord, etc. Cest alors quintervient le deuxime seuil dans la vie de la Pme ( la fois dcentralisation des responsabilits et structuration de la gestion) quand lentreprise doit grer un effectif de lordre de 250 salaris mais avec l encore une grande variance dans la taille dclenchant ce changement6. partir de ce niveau de dveloppement, la Pme a atteint un stade adulte : les spcificits lies la taille sestompent et la Pme fait face aux mmes problmatiques que les entreprises classiques7.
5. Si, pour Brac de la Perrire (1978), ce premier seuil organisationnel se situe aux alentours de 50 salaris, pour Steinmetz (1969) et Basire (1976), il est plus bas, environ 30 salaris et, pour Glinier et Gaultier (1974) ou kalika (1985), il est plus lev, environ 100 salaris. 6. Les travaux sur ce deuxime seuil sont nettement moins nombreux que pour le premier seuil (ce qui justifie dautant plus ltude que nous avons ralise). 7. on retrouve des seuils analogues dans les dlimitations administratives officielles de quasiment tous les pays propos des Pme. Ainsi, par exemple, lUnion europenne a recommand comme critre de dfinition de la moyenne entreprise : des effectifs compris entre 50 et 250 salaris, un chiffre daffaires infrieur

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1.3. les caractristiques du contrle de gestion de lentreprise moyenne De nombreux auteurs insistent sur limportance dtudier la phase dintroduction du contrle de gestion dans les organisations, par exemple, mcmahon et Holmes (1991), Chenhall (2003) ou Luft et Schields (2003). Pourtant, les travaux sur le contrle de gestion en Pme sont peu nombreux. on peut citer les recherches qui se focalisent sur la taille comme facteur de contingence en matire de contrle de gestion (Bajan-Banaszak, 1993 ; Lavigne, 2002 ; Van Caillie, 2002) et celles qui sintressent dautres facteurs de contingence comme le profil des dirigeants pour Chapellier (1997), lespace concurrentiel pour Fernandez, Picory et Rowe (1996) ou la structure de la proprit (Germain, 2006). Dans la plupart des cas, la population tudie est plutt constitue de petites entreprises ayant en gnral moins de 50 salaris et lenqute seffectue par questionnaires ou exploitation de bases de donnes. on peut sinterroger sur la ralit du contrle de gestion dans beaucoup de ces entreprises de trs faible taille : on utilise probablement quelques outils ou mthodes basiques de calcul et analyse des cots ou dlaboration dun tableau de bord, mais peut-on parler dun vritable contrle de gestion au sens de systme dinformation et danimation cohrent ? Nobre (2001) a ralis une enqute sur les entreprises moyennes (o un rel contrle de gestion peut se dvelopper) et sa mthodologie semble plus robuste puisquil ne sagit pas de recueils dinformations partir dune base de donnes ou par le biais de questionnaires mais dchanges en face face. Le facteur taille est peu discriminant lintrieur de lchantillon en matire doutils de calcul et danalyse des cots. Cest trs diffrent pour les pratiques de pilotage. Lusage doutils comme les tableaux de bord, la formalisation dobjectifs, la dmarche budgtaire ou le calcul dcarts est gnralis dans les entreprises de plus de 100 salaris de son chantillon. Il semble que la taille ne soit pas un facteur de contingence pour les outils de comptabilit de gestion mais le soit en matire doutils de pilotage. Nobre (2001) termine son travail en revenant sur les limites de sa mthodologie et en prnant lusage dapproches complmentaires : Il sagit dune dmarche exploratoire [] La nature dclaratoire des donnes, mme si elles ont t recueillies de vive voix, doit conduire le chercheur une grande prudence. Il peut exister un dcalage important entre les discours et les pratiques effectives. Dautres modes dapprhension du rel seront ncessaires pour confirmer les rsultats obtenus. Cest ce que nous avons entrepris en
50 millions deuros, un total du bilan infrieur 43 millions deuros et un capital indpendant plus de 75 %.

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mettant en uvre une approche de terrain longitudinale dans une entreprise familiale moyenne en forte croissance afin dy tudier les modalits de la structuration de sa gestion et les caractristiques de son contrle de gestion (la mthodologie est prsente en annexe).
2.
Description dun cas : lentreprise alpha Mode
2.1. volution historique et positionnement stratgique de lentreprise Alpha mode propose une offre trs large de vtements la mode et des prix trs attractifs, auxquels viennent sajouter des produits de marque. Lentreprise ne fait que de la distribution : elle importe majoritairement de Chine (et en complment dItalie) et commercialise ses produits par ses propres points de vente en France (ni franchises, ni succursales). Lentreprise a tout dabord ouvert des magasins dans des centres commerciaux (superficie de 300 m2 maximum) puis sest tourne vers les zones commerciales avec des magasins plus spacieux (600 m2 en moyenne). La stratgie mise en uvre consiste copier les leaders qui sont implants dans des zones de chalandise de 100 000 habitants, en se focalisant sur des localits plus petites et isoles avec des zones de chalandise de 10 000 habitants environ. en moyenne, un nouveau magasin est ouvert chaque mois. Pour faciliter le dveloppement des points de vente et trouver des emplacements appropris, lentreprise sallie, de faon informelle et sans lien capitalistique, une entreprise distribuant des produits complmentaires, lobjectif tant de simplanter plusieurs proximit dun hypermarch. Paralllement louverture de ses propres points de vente, lentreprise sappuie sur une stratgie de croissance externe : une dizaine de magasins achets en 2000, le double en 2003 et une centaine de points de vente supplmentaires en 2006 par lacquisition dun concurrent important (cf. tableau 1). taBleau 1 Croissance dalpha mode entre 2000 et 2006
2000 2005 2006 magasins implantations salaris nombre Chiffre daffaires en millions d 40 225 25 105 550 75 188 918 112 Croissance annuelle moyenne entre 2000 et 2005 + 30 % + 20 % + 40 % Croissance en 2006 + 80 % + 70 % + 50 %

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Lentreprise a donc ralis en 2006, en une seule croissance externe, un dveloppement analogue (en valeur absolue) celui quelle a connu en interne sur les cinq dernires annes8. Alpha mode combine actuellement trois modes de dveloppement : la croissance interne par des investissements propres (immobiliers et de distribution), la croissance externe par lacquisition de magasins existants et la croissance conjointe par le dveloppement de coopration avec une entreprise aux caractristiques proches, appartenant au mme march (quipement de la personne) et dont les activits sont complmentaires. 2.2. la ncessit de rationaliser la gestion interne de lentreprise Alpha mode a t cre dans les annes 1980. Le noyau de base de lentreprise est compos de membres appartenant tous la famille des frres fondateurs. Au fil de la croissance, des responsables administratifs ont t recruts au sige ainsi que des directeurs rgionaux pour superviser les responsables de magasins. Le recrutement se fait en privilgiant la famille, les amis ou les personnes proches de lentourage familial. Les salaris nouvellement recruts sont forms par les membres dj prsents et adoptent ainsi les mthodes de travail mises en place par la famille. mme si une structure fonctionnelle et un systme dinformation formalis existent sur le papier, dans la ralit, les choses sont beaucoup plus floues. Dans le champ de la gestion des oprations, lensemble des dcisions est pris par le prsident. Le dirigeant naccepte de dlguer (par exemple, lachat de petit matriel) qu des personnes prsentes dans lentreprise depuis longtemps et proches de la famille, sur lesquelles il exerce un contrle informel mais rel. Pour la gestion des ressources humaines, lapprciation du personnel est intuitive : il nexiste ni fiches de fonction, ni grille salariale et les entretiens individuels annuels nont lieu que pour les directeurs rgionaux. Ils sont effectus par le dirigeant, le directeur des achats et le directeur des ressources humaines (tous membres de la famille) et les objectifs sont assez limits (augmentation du chiffre daffaires, diminution de la masse salariale). La communication au sein de lentreprise est informelle et toutes les informations transitent par le prsident. Le directeur des ressources humaines occupe essentiellement une fonction de recruteur et de coordinateur direction personnel.
8. Notre tude a commenc avant la phase de croissance externe (effectifs de 500 alaris) et sest poursuivie ensuite (effectifs de prs de 1 000 salaris), tudiant donc sur plusieurs annes cette phase charnire de la vie de lentreprise.

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en ce qui concerne la gestion financire, la supervision interne des activits est trs rduite. La gestion des immobilisations et les plans daffaires sont raliss par lexpert-comptable (extrieur lentreprise) qui veille galement la fiabilit globale des donnes saisies en comptabilit. La gestion de la trsorerie consiste uniquement au contrle des chances des factures et des billets ordre, mais aucun prvisionnel ni suivi journalier nest ralis. Certaines tches sont effectues de manire archaque : rapprochement manuel des encaissements de 200 magasins environ par rapport aux dpts en banque, saisie des frais de personnel en comptabilit sans intgration automatique, rdaction manuelle des chques, etc. Les magasins sont classs en trois catgories (bons, mauvais, moyens) uniquement par rapport leur chiffre daffaires (certains magasins classs bons ont une contribution ngative en matire de rsultat). Les indicateurs principalement utiliss sont la masse salariale, le taux de dmarque inconnue, le chiffre daffaires, la marge et le taux de marge. Lentreprise ne dispose pas de budget et donc pas de suivi mensuel des dpenses, seul un tat semestriel est tabli par lexpert-comptable. la demande de lexpert-comptable (qui comme dans beaucoup de Pme joue un rle dcisif), le dirigeant de lentreprise dcide dun audit de la socit (ralis entre janvier et mai 2005 par un cabinet de consultants) afin de mettre en vidence les dysfonctionnements dans les processus et de dgager les actions correctrices ncessaires. Laudit prconise de mettre en place des quipes aux postes responsabilit (responsable informatique + adjoint ; directeur administratif et financier + assistante + chef comptable), de scuriser le systme informatique (charte, mots de passe) et, plus globalement, de repenser et de formaliser toutes les procdures internes. Ces conseils seront partiellement suivis dans un premier temps : des recrutements interviendront, une charte informatique sera labore, des runions de chefs de service seront organises, etc. mais les lments mis en place seront ensuite progressivement abandonns. 2.3. un processus de mise en uvre chaotique et incomplet du contrle de gestion la suite de laudit, un directeur administratif et financier (DAF) est recrut en septembre 2005, charg de superviser le service comptabilit, de crer un systme de pilotage et de conseiller la direction, en collaboration avec lexpert-comptable. Au cur de son travail, il a comme mission de mettre en uvre un vritable contrle de gestion. Les dirigeants souhaitent instaurer ce contrle de gestion (recommandation de laudit qui vient dtre effectu) en utilisant lexprience antrieure du directeur administratif et financier

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acquise dans le monde industriel. Deux mois aprs le recrutement du directeur administratif et financier, le service est renforc par larrive dune assistante DAF9. elle devrait aider le DAF dvelopper les outils de pilotage (tableaux de bord, budgets). mais la dmarche navance que timidement et le directeur administratif et financier nest pas convaincu quil sagisse dune mthode adapte au contexte de lentreprise. Il y a un enlisement patent et un chec implicite de cette approche volontariste et par en haut , de mise en place dun systme complet de contrle de gestion. Une deuxime modalit de mise en uvre du contrle de gestion est dveloppe alors, par le biais de la traabilit des procdures. Cette dmarche vise formaliser et coordonner le fonctionnement des diffrents services, dans une approche de type prcertification qualit, initie partir du service logistique en sappuyant sur lexprience antrieure du DAF et de son assistante. mais, sept mois aprs son arrive, en dsaccord avec le mode de fonctionnement de lentreprise, le DAF dmissionne et confie son assistante : Sans outils de gestion, ils courent la catastrophe. Les difficults qua poses la mise en uvre de la dmarche qualit sont relles : manque dadhsion de la direction et du personnel (le directeur informatique : Dans une entreprise familiale, il est difficile de faire appliquer les mmes procdures la direction comme tous les employs ), manque de temps (lassistante du dirigeant, propos de la mise en place de procdures nouvelles : Je ne vais pas tout lire chaque fois. Je nai pas que a faire ) ou encore rsistance au changement (une assistante ressources humaines : quoi a sert de mettre un mot de passe ? Comme si quelquun allait fouiller dans mon ordinateur ! ). La direction dcide alors de suspendre cette dmarche de prcertification malgr la croissance externe qui entrane le doublement des effectifs de lentreprise. Il y a donc chec explicite de la deuxime tentative de mise en place du contrle de gestion, engage cette fois-ci par une approche opportuniste et de ct en se greffant sur une dmarche de certification qualit. Un nouveau DAF est intgr un mois aprs, en avril 2006. Il provient de lentreprise qui a t rachete lors de la croissance externe ralise en 2006. Une troisime tentative de mise en uvre du contrle de gestion est alors engage. Il explique aux membres de son service : Le mode de gestion est archaque. Il y a plein de choses mettre en place ici. Le travail soriente sur les points cls du compte de rsultat relevant de la gestion interne : les charges lies aux magasins (suivi et analyse des charges immobilires et des consommables) et les charges de personnel (laboration de fiches fonction
9. Comme cela a t indiqu en dbut darticle, il sagit dun des chercheurs qui est en immersion totale dans lentreprise dans le cadre dun contrat CIFRe de trois ans.

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et suivi des frais de personnel). Il sagit de fiabiliser et corriger les donnes comptables saisies pour assainir la base de donnes , de matriser les postes cls de charges (ces deux postes reprsentent les deux tiers des cots relevant de la gestion propre de lentreprise, hors achats) et de faire dcouvrir et comprendre le processus budgtaire aux services (importance de la fiabilit des saisies de factures, vrification analytique, etc.). trois mois aprs son arrive, en juillet 2006, le deuxime directeur administratif et financier dmissionne son tour pour les mmes raisons que son prdcesseur et nest pas remplac. Cette tentative de mise en place du contrle de gestion, par une approche progressive et partant de la base , localise et ayant vocation stendre (au fur et mesure de la dmonstration de sa capacit matriser les diffrents postes du compte de rsultat), est donc son tour susceptible dchouer.
3.
analyse du cas et discussion
3.1. les raisons de la structuration tardive de la gestion chez alpha Mode Par-del ce qui semble indiquer que la formalisation des processus et la dlgation des tches ont t mises en place dans lentreprise, on se rend compte (quand on simmerge dans lorganisation sur la dure comme nous lavons fait) que cela ne passe pas rellement dans les faits. Les procdures formalises sont rarement prsentes et la dlgation des responsabilits reste encore trs virtuelle (lorganigramme nest pas respect). Lentreprise Alpha mode est donc dans une situation assez atypique au sens o les seuils de formalisation des procdures et de dlgation des responsabilits sont dcals par rapport ce qui est constat dans la littrature scientifique. Au lieu dintervenir successivement, vers 50 salaris pour le premier et vers 250 salaris pour le second, ces deux seuils arrivent seulement maintenant de faon simultane au moment o lentreprise a dj presque atteint les 1000 salaris. on est donc trs loin de la taille thorique o ces tapes de la structuration de gestion devraient se produire. Comment expliquer cela ? Nous voyons pour notre part trois raisons qui modulent et inflchissent limpact mcanique de la taille sur lorganisation : une stratgie habile et un avantage concurrentiel pleinement utilis par rapport la concurrence qui permettent de retarder les contraintes de gestion interne (premier facteur de contingence : le positionnement stratgique) ;

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une chane de valeur qui na pas ncessit un recours important linstrumentation de gestion jusqu maintenant (deuxime facteur de contingence : la fonction de production et lorganisation en rseau) ; des racines familiales fondes sur des valeurs autodidactes et une grande distance par rapport lintellectualisation des pratiques et la rationalit managriale (troisime facteur de contingence : le profil des dirigeants)10.
Lentreprise Alpha mode se dveloppe dans un secteur sinistr en France. La production franaise ne fait que dcrotre et les principaux acteurs du secteur ont quasiment tous la mme histoire. Il sagit dentreprises fabriquant des vtements qui, confrontes la concurrence des pays mergents plus faible cot, ont organis progressivement et pas pas le repli vers laval de la filire (la distribution) en sous-traitant de plus en plus les activits intermdiaires de lamont. Cela sest dabord fait par tapes, puis il y a eu un dsengagement de toute activit de production sauf pour le haut de gamme. Les dirigeants devaient donc consacrer une partie de leurs efforts grer le dclin productif pour quil seffectue dans les moins mauvaises conditions. linverse, les dirigeants dAlpha mode, comme un nombre trs rduit dautres acteurs du secteur, ont suivi une trajectoire totalement diffrente. Vendeurs forains de vtements sur les marchs et dots dun flair remarquable pour sentir les besoins de la clientle revenus modestes qui reprsente une partie consquente de la demande globale, ils ont t capables de trouver des sources dapprovisionnement bas cots, dabord en Italie, puis en Chine. Ils nont pas eu grer la production ni soccuper de restructurations. Ils ont immdiatement positionn leur entreprise au cur dun des rares maillons rentables de la filire : limportation et la distribution, dans des zones de chalandise et pour des types de clientles ngliges, de produits de mode bas prix. Leur positionnement stratgique tait trs porteur et leur permettait dentrer dans un crneau du march avec une flexibilit totale et sans cots hrits du pass assumer. Cela a reprsent pendant plusieurs annes un avantage comptitif majeur dans leur secteur (Alpha mode est actuellement le numro trois en France dans ce secteur). Le deuxime lment qui explique comment lentreprise a pu se dvelopper avec succs jusqu aujourdhui, malgr une gestion interne aussi
10. Nous parlons ici de facteurs de contingence sans quil sagisse pour nous dexpliquer par un dterminisme univoque le comportement de lentreprise. Nous mettons simplement en vidence les lments (externes et internes, objectifs et subjectifs) qui influencent et permettent de comprendre le fonctionnement atypique dAlpha mode.

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embryonnaire, rside dans la nature de leur mtier. La valeur ajoute par lentreprise elle-mme dans la chane de valeur globale quelle pilote est assez rduite. La force de lentreprise rside dans les choix de positionnement et la connaissance des marchs avals (dsirs de la clientle modeste des petites villes franaises) et des marchs amonts (capacit se procurer ltranger et scuriser des approvisionnements de qualit acceptable et cot bas) avec une grande flexibilit (aucun investissement ddi ne les empche de modifier leurs produits ou leurs sources dapprovisionnement) et moindre cot (copie systmatique des catalogues des leaders sur les marchs sans dvelopper de frais fixes de conception des nouveaux produits). Les processus internes daccroissement de la valeur sont trs rduits. Lentreprise est focalise sur le maintien de cots bas et la diminution des frais fixes (il ny a aucune production, juste des achats, de la logistique et de la promotion-distribution). Lactivit est simple et fonde sur des mcanismes de type march. on a affaire une entreprise lgre, nud de contrats et de transactions externes plus quacteur de processus internes complexes. Les fonctions support sont rduites au maximum. Par ailleurs, si les effectifs sont importants actuellement (500 personnes en 2005, 1 000 en 2006), il faut bien voir que lorganigramme est par nature trs plat et les problmes de coordination-spcialisation sont limits. Lentreprise grait 100 magasins en 2005 avec 500 salaris avant le rachat dun concurrent et en gre maintenant 200 avec 1 000 salaris. Cela veut dire quune part majoritaire du personnel est dans les petites quipes des magasins, accomplir des tches identiques dans une activit en rseau, avec une hirarchie trs limite : deux trois personnes par magasin travaillant sous la direction dun responsable de magasin lui-mme relevant dun directeur rgional qui rend compte directement au dirigeant dAlpha mode et, en parallle, au directeur des ressources humaines (beau-frre du dirigeant)11. on voit que la formalisation et la dlgation peuvent intervenir tardivement dans une organisation en rseau de ce type (avec des entits similaires dupliques) o, par nature, lorganigramme est trs cras, la spcialisation limite et linstrumentation de gestion extrmement rduite12. Le troisime lment qui intervient est le poids important de la famille et ses valeurs propres issues de son histoire rcente : un succs entrepreneurial et conomique indniable dans un secteur sinistr (le textile) ; une russite
11. Jusqu une poque rcente car, maintenant, un directeur commercial national vient dtre nomm. 12. Cela peut expliquer que lintroduction du contrle de gestion nintervienne que pour un effectif de 1 000 salaris dans cette firme commerciale en croissance externe alors que Nobre (2001) met en vidence que, dans les firmes industrielles en croissance organique interne, la ncessit en apparat couramment quand on dpasse les 100 salaris.

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sans aide institutionnelle et dans la plus grande discrtion ; une imbrication totale de la famille largie et de lentreprise (la maison du dirigeant est situe 20 mtres du sige social de lentreprise au cur dun village isol). Dans la famille des fondateurs, qui est totalement implique dans la vie de lentreprise, aucun membre na suivi une formation suprieure en gestion. La dimension rationnelle et les aspects techniques de la gestion sont assez trangers la culture familiale (qui valorise lintuition, la prise de risque, laudace et la souplesse caractristiques des bons vendeurs), ce qui nincite pas les intrioriser et les faire passer dans la ralit. Les dirigeants, pousss par leur environnement daffaires (lexpert-comptable, la banque de la famille et de lentreprise, lautre firme partenaire de lentreprise qui dveloppe ses magasins en synergie avec Alpha mode, etc.), cdent un isomorphisme ncessaire dans lapparente rationalisation de leur gestion interne (formalisation des processus internes, dlgation des responsabilits, dveloppement de linstrumentation de gestion) mais cela relve dun mimtisme organisationnel de surface qui ne modifie que trs partiellement et trs lentement les comportements rels in situ. on peut ici sinterroger sur la particularit de la famille dirigeante par rapport dautres familles fondatrices de Pme en forte croissance. Il sagit dune famille dimmigrs, autodidactes, dots dun capital social trs limit et installs dans un village isol dune rgion en crise conomique. Cela est lorigine de la grande rticence recruter et faire confiance des professionnels extrieurs, dvelopper des instruments de gestion et des procdures qui remettraient en cause leur lgitimit et leur pouvoir dans lentreprise. Nous sommes donc dans un cas o confiance et contrle sopposent, contrairement la complmentarit que certains auteurs peroivent ce sujet, par exemple Guibert et Dupuy (1995) propos des modalits de pilotage de la performance ou encore Briand (2004) dans le cadre de la thorie de la structuration de Giddens (1987). Ces trois facteurs, concourant tous retarder la rationalisation de la gestion interne de lentreprise, expliqueraient le dcalage constat avec les prdictions de la littrature. Ce rsultat nous semble complter les travaux de Davila (2005), qui insiste sur limportance des ressources humaines pour expliquer la mise en place de systmes de contrle de gestion dans les Pme en croissance, ou ceux de moores et yuen (2001), qui prennent en compte le cycle de vie de la firme pour expliquer les configurations de contrle de gestion mises en uvre. Aprs avoir tudi le moment de la structuration de la gestion, nous allons nous intresser aux modes de gestion pour voir comment, en labsence dun systme de pilotage global, des microrgulations informelles assurent le bon fonctionnement de lentreprise.

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3.2. les modes de pilotage locaux sopposent au systme de contrle de gestion global on sait que les thories classiques du contrle peuvent tre regroupes en deux grands ensembles : dune part, les conceptions plutt centres contrle , qui insistent sur la convergence des buts et sur lamlioration de la qualit de la prise de dcision lintrieur de lentreprise (approches contractualistes sappuyant notamment sur la thorie de lagence), et, dautre part, les conceptions plutt centres pilotage , qui insistent sur les comportements des acteurs et les phnomnes dapprentissage organisationnel (approches conventionnalistes ou knowledge based view). on peut discuter de la nature du contrle de gestion existant et stabilis (est-il ractif ou proactif au sens de Simmons [1990] ?) mais, quand il sagit de la mise en place du contrle de gestion dans une entit qui en est dpourvu et dont les acteurs les plus significatifs ne possdent pas de culture de gestion standard, alors on ne peut raisonner quen termes de changement organisationnel avec comme notion centrale le concept dapprentissage (kogut et Zander, 1996 ; Grant, 1996 ; Brown et Duguid, 2001). en effet, on na pas alors affaire lapprentissage dacteurs individuels par le biais du contrle de gestion (la socialisation bien connue des managers) mais il sagit dun apprentissage collectif fondateur qui permet la constitution du cadre de rfrence et de structuration (la conception du systme de pilotage)13. on recherche la rationalisation du mode de fonctionnement (mise en place dun systme global et cohrent de gestion) en prenant en compte les contraintes sociopolitiques (place centrale de la famille dans lentreprise) avec, au cur du processus, laspect psychocognitif qui est crucial dans le cheminement. or, cette dmarche endogne de mise en place dun mode de pilotage collectif (global et partag) de lentreprise savre extrmement difficile. Cela sexplique probablement par lexistence de modes de gestion encore efficaces (pour le moment) un niveau infra , celui des fonctions. Alpha mode est compose en effet de plusieurs ples assez indpendants avec des logiques de fonctionnement trs diffrentes : Le service achats-marketing (6 personnes) est dirig par un membre de la famille qui supervise aussi, en liaison avec le p.-d.g., lentreprise et les nouvelles implantations, auquel on peut donc adjoindre le service travaux et dveloppement (10 personnes) qui soccupe des investissements et des ouvertures et fermetures de
13. Cest pourquoi, notre avis, la recherche de terrain sur la dure est la voie dtude la plus adapte une bonne comprhension de ce phnomne.

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magasins et le service stocks (5 personnes) dirig galement par un membre de la famille. Cet ensemble, qui fonctionne sous limpulsion directe de la famille, est au cur des comptences foncires de lentreprise et rgi par un mode de fonctionnement clanique. La distribution (800 personnes) correspond la gestion du rseau des points de vente : un directeur national, six directeurs rgionaux grant entre 20 et 30 magasins (avec quelques assistants assurant les remplacements dans les magasins et ayant vocation devenir eux-mmes responsables de magasins), un responsable par magasin animant une quipe de cinq personnes maximum, y compris la premire vendeuse (adjointe du responsable de magasin) et les apprentis. Dans cette organisation trs plate et en rseau, le contrle de gestion est trs rduit, focalis sur quelques points cls et indicateurs essentiels (C.A., taux de dmarque inconnue, masse salariale, etc.). Le service logistique (30 personnes) tait dirig par un membre de la famille mais des difficults sont apparues dans le fonctionnement car le service sest difficilement adapt laugmentation brutale du nombre des magasins desservir. Un nouveau responsable, extrieur la famille, devrait formaliser les procdures dans une dmarche de type qualit. Le contrle de gestion du service relve donc plus, cette tape, de la gestion des oprations (locale et ddie) que dune logique financire (globale et partage). Au sige, on trouve les activits de back office classiques : ressources humaines (six personnes) diriges un membre de la famille, informatique (six personnes) et comptabilit (sept personnes) animes par des extrieurs la famille (le DAF na pas t remplac et personne ne coordonne lensemble de ce ple). Ces services fonctionnels ne sont pas dots de contrle de gestion (tourn vers la performance) et restent un peu livrs eux-mmes. Par contre, la ncessit dun contrle interne (tourn vers la matrise des risques) devient de plus en plus vidente mme si rien nest vraiment engag de faon dcisive sur ce terrain.
Des savoirs locaux sont prsents dans les diffrents ples de lentreprise mais cela ne dbouche pas sur un systme unifi, global et cohrent de pilotage de la performance dans toute lorganisation. Cette constatation rejoint les remarques de Lorino (2001) quand il indique quil ne faut pas prendre en considration seulement la coordination formalise de connaissances et reprsentations partages (sincarnant, par exemple, dans un dispo-

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sitif unifi de contrle de gestion). Des savoirs disjoints mais complmentaires peuvent produire pendant un certain temps des effets organisationnels globaux sans quune coordination formelle et explicite soit indispensable. Cest manifestement ce qui se passe pour le moment chez Alpha mode. en labsence de remise en cause majeure exogne, lentreprise continue de fonctionner ainsi et les dirigeants se satisfont de la gestion clanique qui a fait jusque-l ses preuves dans le domaine de lachat, du marketing et du dveloppement des magasins.
Conclusion
Une tude de cas a t ralise, in situ et sur la dure, afin dtudier la structuration de la gestion en Pme. Lintroduction du contrle de gestion a t tente, dans cette entreprise familiale moyenne en forte croissance, dabord par une dmarche volontariste dinstauration dun systme global de pilotage centralis, puis en sappuyant sur une dmarche de certification qualit, enfin, en dveloppant des actions cibles, mais ayant vocation stendre, sur les zones cruciales du fonctionnement de lentreprise. tout cela a chou. Le travail de recherche dmontre que le besoin de structuration de la gestion des Pme peut apparatre beaucoup plus tardivement quon ne le pense habituellement. Les explications de cet tat de fait semblent rsider principalement dans le positionnement stratgique de lentreprise, son organisation en rseau et la culture de ses dirigeants. en labsence de remise en cause exogne, des modes de rgulation locaux divers peuvent cohabiter longtemps au sein de lentreprise (par exemple, une gestion clanique des achats et du dveloppement, un contrle de gestion minimaliste des magasins, une gestion logistique focalise sur les oprations, des fonctions de support se limitant au contrle interne minimal des risques). La mise en uvre dun systme de pilotage global, cohrent et rationnel nest pas facile faire accepter par les acteurs internes, pour des raisons sociopolitiques (place de la famille) mais peut-tre surtout cause de facteurs psychocognitifs (attachement ces modes de pilotage peu formaliss). Les enjeux actuels pour Alpha mode sont donc lexplicitation des savoirs actuels si performants dans le domaine des achats et du dveloppement commercial (par la codification des connaissances tacites ; cf. Ancori, Bureth et Cohendet, 2000) et surtout lintroduction des nouveaux savoirs et outils du contrle de gestion ncessaires pour assurer la prennit de lentreprise.

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la lumire de cette tude de cas, on peut considrer que la faon dont le contrle de gestion est mis en place dans lentreprise moyenne en forte croissance dpend de la volont des acteurs (facteur subjectif), de la qualit technique des outils (facteur objectif) et des situations de gestion (facteur contextuel). Les acteurs pertinents peuvent avoir une culture de gestion et insister sur la ncessaire rationalisation de la gestion interne ou, au contraire, tre des autodidactes qui nen voient pas la ncessit tant que leur stratgie permet le dveloppement de lentreprise (cas rencontr chez Alpha mode). Parmi les outils du contrle de gestion, certains semblent techniquement plus adapts que dautres pour grer lentreprise moyenne (par exemple, les calculs des cots complets par les centres danalyse plutt que par la mthode ABC, les tableaux de bord plutt que les budgets, la mise en place de centres de cots et de chiffre daffaires plutt que des centres dinvestissements, etc.). enfin, les situations de gestion peuvent tre trs diffrentes (par exemple, entre entreprises industrielles unitaires, qui dans leur croissance ont assez vite besoin du contrle de gestion, et entreprises commerciales en rseau, o cela ne simpose que plus tardivement).

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Annexe Mthodologie mise en uvre

La prise en compte de la dimension temporelle et la connaissance fine de lorganisation et de ses acteurs nous semblaient indispensables pour tudier le processus de mise en place du contrle de gestion en Pme. Nous avons donc opt pour une tude de cas, cest--dire : une enqute empirique qui examine un phnomne contemporain au sein de son contexte rel lorsque les frontires entre phnomne et contexte ne sont pas clairement videntes et pour laquelle de multiples sources de donnes sont utilises (yin, 1990). Lapproche terrain a dabord t conue comme une recherche-action de type ingnierique o le chercheur qui conoit loutil support de sa recherche, le construit et agit la fois comme animateur et valuateur de sa mise en uvre dans les organisations, contribuant ce faisant lmergence de reprsentations et de connaissances scientifiques nouvelles (Chanal, Lesca et martinet, 1997). Lun des chercheurs a t recrut par lentreprise (en novembre 2005), dans le cadre dune bourse CIFRe, comme assistante au directeur administratif et financier (DAF) qui venait dtre embauch pour mettre en place le contrle de gestion. Cette tentative na pas abouti et le premier puis un deuxime DAF ont dmissionn. Le projet de mise en place dun systme de pilotage global de la performance a t abandonn. Dans la nouvelle situation (depuis aot 2006 et donc, depuis un an au jour de rdaction du prsent article), le chercheur prsent en entreprise a ajust son positionnement et sest retrouv dans une situation dobservation participante : Cest une mthodologie qui comporte de lobservation directe, des entrevues, de lanalyse documentaire, de la rflexion, de lanalyse et de linterprtation. Il sagit dun moyen par lequel le chercheur est au moins partiellement socialis dans le groupe quil tudie, afin de comprendre la nature, la raison et le sens dune partie de laction sociale qui y a lieu (Schwandt, 2001). Nous ne cherchions plus participer une dmarche de changement mais nous souhaitions dvelopper notre comprhension dun tat de fait (atypique au regard de la littrature sur la question). Lvolution de notre dmarche daccs au terrain est tout fait en ligne avec les conseils dopportunisme mthodologique de Girin ou la notion de bricolage fcond de HladyRispal (2002) : Le choix des outils, des pratiques de recherche nest pas dtermin lavance. tout dpend des questions poses, lesquelles dpendent du contexte et de ce que le chercheur peut y raliser. Les mthodologies dinvestigation in situ ont des inconvnients bien connus : confusion frquente entre lobjet de la recherche et le contexte particulier observ, indpendance et dtachement faibles du chercheur par rapport la ralit observe, gnralisation difficile. Pour lutter contre les deux premiers biais de notre recherche de terrain, un dispositif classique de contrle externe de la recherche a t mis en place : tenue dun journal de bord, comit de pilotage de lintervention en entreprise autour du directeur de thse, confrontations systmatiques avec dautres chercheurs dveloppant des mthodologies similaires ou diffrentes daccs au terrain, etc. en matire de gnralisation scientifique, lapport de ltude est double : dune part, le cas prouve que la structuration de la gestion peut intervenir beaucoup plus tardivement quon ne le croit gnralement (dmonstration popprienne relative au quand ) et, dautre part, nous avanons un certain nombre dexplications cet tat de fait (recherche exploratoire relative au pourquoi ) avec des propositions dont la robustesse devra encore tre confirme par dautres approches qualitatives du mme type avant quelles ne soient testes avec les mthodes quantitatives classiques (enqutes et questionnaires).

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lintroduction du contrle de gestion en PMe

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Franois meySSonnieR et Cindy zaWadzKi

Revue internationale P.m.e., vol. 21, no 1, 2008

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2008 Presses de lUniversit du Qubec

Lintroduction du contrle de gestion en Pme

Revue internationale P.m.e., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Franois meySSonnieR et Cindy zaWadzKi

Revue internationale P.m.e., vol. 21, no 1, 2008

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Lintroduction du contrle de gestion en Pme

analyse du cas et discussion

Revue internationale P.m.e., vol. 21, no 1, 2008

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Franois meySSonnieR et Cindy zaWadzKi

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