UNIVERSITATEA ”DUNĂREA DE JOS”

MANAGEMENT STRATEGIC

BLEOJU GIANITA -2010-

Management strategic

1

CUPRINS Capitolul 1. Premisele analizei strategice....................................................3
1.1. Comportamentul strategic ............................................................................................................3 1.2. Istoricul gândirii strategice............................................................................................................3 1.3. Sursele avantajului competitiv....................................................................................................13 1.3.1. Resursele distinctive ale firmei şi competenţele cheie.........................................................14 1.3.2. Conceptul de fereastră strategica..........................................................................................17 1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica .............................................................................17 1.4. Transformarea resurselor în atu -uri concurenţiale.....................................................................19 1.5. Strategiile concurenţiale generice...............................................................................................22

Capitolul 2. Analiza mediului ......................................................................31
2.1. Segmentarea strategică................................................................................................................31 M....................................................................................................................................................35 2.2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare............................................................36 2.3. Modelul PIMS............................................................................................................................43 2.4. Teoria ciclului de viaţă a produsului (CVP)................................................................................44 2.5. Matricea portofoliul CVP............................................................................................................48 2.6. Analiza de portofoliu .................................................................................................................50 2.6.1. Matricea BCG......................................................................................................................50 2.6.2. Matricea A.D.L....................................................................................................................57 2.6.3.Matricea McKinsey...............................................................................................................60 2.7 Analiza SWOT. Diagnosticul strategic organizational................................................................64 2.8. Analiza resurselor şi adăugarea de valoare.................................................................................70 2.9. Lanţul valorii şi sistemul valorii..................................................................................................71

Capitolul 3. Alternative strategice..............................................................74
3.1. Strategii de creştere.....................................................................................................................75 3.1.1. Strategia de concentrare.......................................................................................................76 3.1.2. Strategia de integrare verticală.............................................................................................78 3.1.3. Strategia de diversificare......................................................................................................79 3.1.4. Mijloacele de realizare a strategiilor de creştere..................................................................81 3.1.5. Creşterea internă vis - a - vis de achiziţii şi fuziuni.............................................................84 3.2. Strategia de stabilitate.................................................................................................................84 3.2.1. Strategia de stabilitate profitabilă.........................................................................................86 3.2.2. Strategia de recoltare............................................................................................................87 3.2.3. Strategia de repaus...............................................................................................................88 3.2.4. Strategia de susţinere............................................................................................................88 3.3. Strategii defensive.......................................................................................................................89 3.3.1. Strategia de retragere............................................................................................................89 3.3.2. Strategia de separare.............................................................................................................91 3.3.3. Strategia de lichidare............................................................................................................93 3.3.4. Strategia de companie captivă..............................................................................................94 3.3.5. Procedura falimentului.........................................................................................................95 3.4. Strategii combinate......................................................................................................................96 3.5. Strategii la nivelul afacerilor.......................................................................................................97 3.5.1. Dominarea globala prin costuri............................................................................................97 3.5.2. Diferenţierea produsului / serviciului...................................................................................98 3.5.3. Concentrarea pe un produs sau serviciu.............................................................................100 3.6. Analiza comparativă a strategiilor.............................................................................................101

Capitolul 4. Diversificarea internationala................................................105
4.1. Fuziuni internaţionale................................................................................................................109 4.1.1. Tipuri de fuziuni.................................................................................................................110 4.1.2. Tehnici de realizare a unei fuziuni.....................................................................................111 4.2. Achiziţii internaţionale..............................................................................................................112 4.2.1. Tipuri de achiziţii...............................................................................................................112 4.3. Divizări......................................................................................................................................119

Studii de caz................................................................................................125 Bibliografie..................................................................................................165
2Management

strategic

Premisele analizei strategice Capitolul 1. Premisele analizei strategice Obiectivele capitolului: In acest capitol se introduc notiunile de baza ale managementului strategic si se analizeaza in detaliu: evolutia gandirii strategice si abordarile comparative ale modelelor clasice; avantajele si limitele acestora; domeniul de activitate strategica; sursele de fundamentare a avantajului competitiv; relatia resurse-capabilitati-competente; nivelele de analiza strategica si rolul capacitatii manageriale in formularea si implementarea strategiei. 1.1. Comportamentul strategic Comportamentul strategic este un termen generic care desemnează totalitatea acţiunilor concertate si consistente promovate de către o firma cu scopul de a influenta mediul competiţional sau cel puţin de a se adapta evoluţiei acestuia. Un model de comportament valabil sau aplicabil intr-un context competiţional dat se numeşte strategie. Strategia este un mod de poziţionare a firmei ca rezultantă a gândirii strategice, la intersecţia celei mai bune soluţii „de potrivire” ( matching -in engleza) a competentelor cheie ale firmei cu o situaţie previzibila de mediu concurenţial. Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în Antichitatea greacă timpurie, termenul „strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobândit sensul de „artă a generalului", referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care îi dădeau generalului posibilitatea să-şi îndeplinească rolul. în timpul lui Pericle (450 Î.Hr.), accepţiunea strategici era de calitate managerială (administrativă, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr.) strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul XX. şi în economie. Generalul Clausewitz afirmă că strategia este „arta de a nu lupta decât in poziţia de superioritate". Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind „arta de a dirija mijloacele în vederea victoriei". În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv. 1.2. Istoricul gândirii strategice Managementul strategic îşi are originea in anii 1950-1960; desi exista un numar mare de teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in domeniu a fost influentata de lucrarile lui Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, şi Peter Drucker. Alfred Chandler subliniază pentru prima data importanta coordonării ca funcţie a managementului asupra unui complex de activităţi, procese si relaţii din cadrul firmei, care trebuie încadrate intr-un tot sistem ce funcţiona programat si planificat, pe baza unor reguli. Înainte de reconsiderarea funcţiei de coordonare Management strategic
3

funcţiile managementului erau tratate separat făra o coordonare corespunzătoare. 4Management strategic . unde trata doctrina gestionarii organizaţiilor. În lucrarea sa clasica din 1916. si in particular a intreprinderilor economice. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de analiza conjugata a factorilor de influenta interni si externi asupra strategiei SWOT. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. adaptarii factorilor interni care tin de firma cu factorii externi de mediu. Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (‘board of directors’) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Astazi insa stim ca si strategia urmeaza structura. Henri Fayol (1841 . fiecare dintre companiile ‘Fortune 500’ crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. Totusi. Desi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul. La nivelul anului 1960. In cartea sa Strategy and Structure (1962). de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei. Un chestionar continand 250 de itemuri (puncte. Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista ‘Fortune 500’. o directie de urmat si concentrare pe obiective.Modelul a fost dezvoltat de Learned. rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare. eventual sa gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii strategice.1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta. Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din mediul de afaceri extern . Pentru alcatuirea metodologiei SWOT. au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. “Administration industrielle et générale”. interactiunile intre functiile firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe baza schimbului de informatii. ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic.Chandler a subliniat importanta abordarii previzionale a managementului subliind importanta coordonarii strategice pe termen lung. Els a fost primul care a afirmat ca ‘structura urmeaza strategiei’.Premisele analizei strategice făcuta de acest pionier al literaturii in domeniu. Chandler arata ca o strategie de coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei companii o structura. Din cauza aceasta. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice. articole) a fost completat minutios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie) sau alti manageri principali. si altii de la Harvard Business School General Management Group. companiile ‘Fortune 500’ erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza. Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii. la un moment dat. Andrews. Tot A. ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei intreprinderii/organizatiei.

Management strategic 5 . un ‚punct de slabiciune’ reprezinta un element identificat in organizatie. ci si elemente „intangibile”. resursele si avantajele pe care ea le poseda. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei organizaţii. sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune. O analiliză mai detaliată a tipurilor de resurse se regaseste intr-un paragraf urmator.) factori interni care distrug valorile. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la iniţialele unui număr de patru cuvinte in limba engleza : Strengths. reprezinta valori pozitive si conditionari externe. nu neaparat doar factori „tangibili”. de aici rezulta incetinirea deciziilor. cat si drept factori interni care creeaza valorile.Premisele analizei strategice punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate . Se considera ca oportunitatile “aduc lumina” pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei. insa ele au fost redescoperite. actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre sectorul economiei autarhice). care facilitează atingerea obiectivelor manageriale. Deci ‘oportunitatile’ sunt tendinte generale prezente in mediul extern. si eliminat balastul punctelor vulnerabile. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei. De multe ori. Din perspectiva managerului. adică fizic ori numai intelectual. un ‚punct forte’ reprezintă oricare element. permiţând managerilor decidenţi sa actioneze proactiv. independent. competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei. ‚Punctele forte’ ale organizaţiei definesc valorile pozitive si condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei in atingerea obiectivului managerial. ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a lor prin management. Intr-adevăr. Punctele forte ale organizatiei.‚Punctele de slabiciune’ ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. si alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’. Analiza SWOT a fost gândita ca un instrument managerial ce colectează si organizează aceasta informaţie critica. in analiza SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori. De fapt. Oportunitatea este o proiectie a ‘binelui viitor’ (‘good in the future’. iar pe termen lung. cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta. din punctul de vedere al managerului. Insistam asupra faptului ca ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei. Opportunities. ariile sale de vulnerabilitate. ii. fizici. incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. o planificare strategica eronata. privind starea unei întreprinderi. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective. tangibil sau intangibil. sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative. zonele de resurse sarace. in limba engleza). Weaknesses. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i. de alti cercetatori (de exemplu ‘principiul justitiei distributive’ al lui Hal Eyring). desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii. informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata in interiorul companiei/organizatiei. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slăbiciune. deci capacitatile. Pe termen scurt.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura .

Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii. ele pot fi atat riscuri tranzitorii. ‚Amenintarile’ reprezinta„valori” negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala . conditionari. dimpotriva. riscuri. Aceasta “scanare” reveleaza itemuri (probleme. cat si permanente. in limba engleza). orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei. aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale. sau pentru atingerea obiectivului sau managerial. 6Management strategic .Premisele analizei strategice Threats. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii. pentru atingerea obiectivului organizatiei. ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare. dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. ii) ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness). cauze. articole) servind ca mijloace de propulsie ori. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Amenintarea (sau ‘riscul’) este o proiectie a ‘raului viitor’ (‘bad in the future’. actionand ca frane. care constituie un aspect intern (internal). se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei. Analiza SWOT Perceptia mediului intern si extern al unei întreprinderi/organizatii se refera la patru aspecte : i) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength). Figura 1. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al organizatiei (vezi figura 2). Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective. in fine.

cuprinse in obiectivul organizatiei. Igor Ansoff In modelul construit de specialistul in managementul strategic Igor Ansoff. Sinergia. In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor ‘Gap analysis’ desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite. In acceptiunea sa procedeul de a stabili obiectivele si monitorizarea progresului catre atingerea lor trebuie sa constituie parte acea mai importanta a planificarii strategice. in atingerea obiectivului. sau un impediment. iii) ce anume se poate considera oportunitate (Opportunity). ce se refera la ideea ca intreprinderile economice trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor . matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu startegiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. fiecare inventar avand doua caracteristici : 1. in 1954. 2. El a construit avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte . sau mediului extern al organizatiei. care constituie un aspect extern (external).Vom reveni asupra analizei SWOT actualizate cu modelul lui Porter intr-un capitol urmator. adica un element negativ. (nascut in 1918 in Rusia. Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare. pana la o pozitie ale carei calitati noi sunt descrise prin obiective. Itemul apartine mediului intern al organizatiei. pentru atingerea obiectivului. organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta. Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera reliabila si fiabila acest rol. iv) ce se poate considera amenintare (Threat). Itemul reprezinta un element ajutator. care constituie un aspect extern (external) . Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis). este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al organizatiei. decedat in 2002 in America). O alta contributie importanta a lui a fost notiunea de capital Management strategic 7 . ori formula "2+2=5". transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si de potentialul" organizatiei respective. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati. Peter Drucker a fost un teoretician al managementului strategic intre cei mai rolifici. consta in sublinierea importantei obiectivelor in management din care s-a dezvoltat mai tirziu managementul prin obiective management by objectives (MBO). "strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta. adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri. desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale. Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or Requirement). autor a multe carti in de referinta in domeniu.Premisele analizei strategice care constituie un aspect intern (internal) . pozitiv. contributia sa principala. Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze ins sensul reducerii acestor diferente “gap reducing actions”. principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff.

8Management strategic . deţine informaţii de la peste 5. Această evoluţie a fost foarte bine schematizată de profesorul de la Harvard. “Piaţa” este aici înlocuită cu termenul de “industrie”.Premisele analizei strategice intelectual . ci se manifesta in echipa condusa temporar de cel mai valoros profesionist. De fapt modelul "celor cinci forte" instituie un cadru schematic general care descrie direcţiile pe care se desfasoara competitia economica intr-o industrie oarecare. Chaffee (1985) a rezumat ceea ce noi cunoastem azi ca elementele principale ale managementului strategic a anilor 1970 care afirma ca « managementul strategic inseamna adpatarea organizatiei la mediul sau de afaceri ». care nu este ierarhic. înţelegerea sistemului concurenţial se bazează pe variabila „piaţă" în avalul firmei. ceea ce este normal. poziţia sa competitivă depinde şi de alte forţe concurenţiale. la iniţiativa concernului General Electric. se pune un accent deosebit pe reliefarea ameninţărilor pentru companie. aceasta din urmă traduce în fapt atractivitatea pieţei pe termen mediu pentru firma respectivă (Glueck. 1980). In modelul Porter al celor “5 forte” pentru o societate comerciala. Porter ghideaza analiza mediului competitiv al unei societati comerciale care opereaza intro anumita industrie. în acelaşi timp. întrucât modelul dezvoltat de Michael E. profesor la Harvard Business School. Un alt moment important al gîndirii strategice a fost elaborarea modelulului McKinsey care se bazează pe poziţia concurenţială a firmei şi pe valoarea sectorului de activitate. cu colaborarea celebrei Harvard Business School. Această problemă este dezvoltată în cadrul curentului numit “organizaţia industrială”. Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX. la începutul anilor ’80. Michael Porter. Sa reamintim aici ca o « industrie » este constituita dintr-un grup de firme ale caror produse oferite pe piata dovedesc similaritate functionala (de exemplu industria automobilului). Porter. prin strategia sa concurenţială. Într-o analiză complexă a concurenţei. a construit un model al competiţiei economice intr-o industrie.000 de activităţi diferite şi urmăreşte identificarea variabilelor ce pot influenţa rentabilitatea firmei. produsele substituente şi nou-sosiţii în sector. iar “puterea pieţei” cu noţiunea de “presiuni concurenţiale”. precum furnizorii. Toate aceste modele de analiză strategică prezintă o importanţă deosebită în trasarea marilor orientări ale firmei. Or. ea modifică calităţile mediului. E. Modelul. se consideră că organizaţia poate acţiona asupra structurilor pieţei şi condiţiilor concurenţei: în alte condiţii. botezat PIMS {Profit Impact of Marketing Strategy). Michael E.

sau piedicile puse de noii competitori care intra pe segmentul de piaţa unde sunt prezente si interesele societatii comerciale analizate (‘Threat of new entrants’) . De exemplu. cat de puternica este pozitia cumparatorilor. În realitate. pentru a fixa ea însăşi relaţia dintre poziţionarea concurenţială şi avantajul concurenţial. ■ presiunile concurenţiale acţionează în condiţii pregnant contingente. Sunt necesare câteva precizări: ■ mediul. si in special daca aceasta se intampla la un pret mai mic (‘Threat of substitute products or services’).) Puterea de negociere a cumparatorilor. puterea de cumparare de la furnizori a grupului Tesco din Marea Britanie.Premisele analizei strategice Fig 2.) Amenintarea pe care o reprezinta substitutii potentiali. reuseste sa mentina preturile sale de vinzare in detaliu la niveluri mai mici decat ale concurentei. adică în funcţie de fiecare situaţie în parte: piaţa nu mai determină baza competitivităţii organizaţiei. în cele din urmă. a devenit mai complex. ceea ce 9 Management strategic . --specializat in activitati de supermarket--. 2. iar riscurile legate de turbulenţă mai pregnante. produsele de substituţie ar putea satisface aceleaşi nevoi cu ajutorul unor tehnologii diferite. cat de usor sau cat de dificil este pentru firmele noi sa intre intr-o competitie in industria respectiva.) Riscurile. destul de ambiguă: merită să o adoptăm în funcţie de activitatea organizaţiei. ■ ansamblul studiat este “sectorul” sau “industria”: este vorba despre ansamblul de produse substituibile între ele şi prezentând aceleaşi tehnologii de bază. si ce fel de bariere exista acolo pentru noii competitori. pot ei sa comande volume mari ale produsului ? (‘Bargaining power of buyers’). pentru a delimita propriul mediu concurenţial. 3. deci cat de usor poate fi inlocuit produsul/serviciul intreprinderii analizate. această noţiune este. ameninţările. Dar trebuie să admitem că această ambiguitate afectează foarte mult punerea în practică a modelelor. mergând dincolo de piaţa unică (concurenţi direcţi). 1. produse ori servicii cu functionalitate similara. Aceasta are în cele din urmă o mare libertate de manevră. Schema clasică de analiză strategică.

Cu alte cuvinte. desi pana la evenimentul creat de ‘salsa ketchup’ nu producea nici un fel de ketchup. M. M. Ulterior . personificata prin firma Old El Paso. trebuie sa fie evitata primejdia subestimarii importantei punctelor forte din organizatia analizata. in limba engleza). exista un monopol? (‘Bargaining power of suppliers’). si care a folosit ideea generata la Heinz Company. Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance. sau numai cativa furnizori potentiali. Porter. specializata deja in produse din gastronomia mexicana.E. cumparatori (Buyers). New York. Porter. Acestea sunt: a) strategia dominării globale prin costuri. Bucureşti.E. exista o competitie puternica intre ei. Teora. Porter arată că fiecare sector are o dinamică concurenţială specifică.E.câmpul de acţiune (în termenii adecvării „produse-pieţe" şi zone geografice). pentru Old El Paso mediul extern fiind piata. Acesta a fost un exemplu de strategie impulsionata de mediul extern (‘outside-in strategy’. Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza după valoare (sau atractivitate) a structurii unei industrii. intrarile pe piata ale unor produse de substitutie dar cu functionalitate similara (Substitutes). The Frec Press.E. Insa uneori ele creeaza si amenintari competitive noi la adresa firmei respective. Acest tip de strategie a unei intreprinderi industriale prezinta avantajul de a fi dezvoltata intr-o dimensiune care permite maximizarea crearii de valoare de catre intreprinderea respectiva. Modificarile paletei de produse ale unei companii sunt de obicei facute pentru a putea profita de oportunitatile noi de pe piata. atunci cand compania Heinz a pus pe piata sosurile ketchup cu aroma salsa. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a asigura o poziţie favorabilă pe termen lung a firmei1. Această şcoală rămâne incompletă în următoarele trei domenii: 1) natura şi claritatea conceptului de strategie. 1 M. ea a introdus si o noua amenintare pentru ea insasi. Dar cand se aplica modelul Porter la edificarea strategiei unei intreprinderi industriale. Avantajul concurenţial. b) strategia diferenţierii.Premisele analizei strategice i-a adus un profit de 2 miliarde de lire sterline in 2004. incepand sa fabrice ketchup de toate aromele. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. exista furnizori multi. si firmele noi (Potential Entrants) care intra agresiv pe sectorul de piata al unei anumite functionalitati ‘organice’ deja acoperite de firme mai vechi. New York. De fapt cea de a cincea ‘forta’. 1980. The Free Press. ori toti sunt oarecum egali ca putere ? (‘Industry Competitors’ . c) strategia focalizării sau a concentrării. 5. cat de puternica este pozitia furnizorilor. M. constituie mai curand terenul economic al unei competitii dinamice intre furnizori (Suppliers). 10 Management strategic . Bucureşti. 2) sarcinile ce revin managementului. 2001 . Schendel şi Hofer (1979) au dezvoltat o definiţie a strategiei care se articulează în jurul a patru componente: . M. analiza Porter favorizeaza construirea unei strategii impulsionate de mediul extern. ) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti. 4.) Puterea de negociere a furnizorilor. 2001. Strategie concurenţială. De exemplu. ‘Rivalry Among Existing Firms’). Porter. Cadrul analitic propus de Porter facilitează un proces de tip ‘outside-in’ pentru construirea strategiei unei întreprinderi economice care lucrează in industria respectiva. 1985 . exista o dominatie a pietei de catre unul din acestia. Porter. pe baza evaluarii factorilor de influenta considerati mai sus M. 3) rolul strategic al conducerii generale. Teora.

Rupturile strategice (disruptive technology)sunt rezultatul inovaţiilor tehnologice majore introduse de firme Management strategic 11 . Managementul strategic constituie un veritabil sistem de acţiune care depăşeşte procedura planificării strategice. Aproape insensibilă. b) Zona progresului. Noua optică a managementului strategic o constituie strategia socio-economică ce depăşeşte stadiul analizei strategice. integrând condiţiile de execuţie.competenţa distinctivă şi alocarea resurselor. .reducerea valorii percepută de piaţă este însoţită de creşterea preţului (zona 3).Premisele analizei strategice . adăugând necesitatea dezvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei. . . . Este zona evoluţiei normale a oricărei activităţi provocate de ameliorări tehnice progresive şi de sporuri de productivitate. Cauzele apariţiei acestei zone sunt: .avantajul competitiv. fără a antrena un ecart semnificativ faţă de oferta de referinţă. Spaţiul strategiei concurenţiale este prezentat în figura 4.reducerea preţului este insuficientă pentru a rămâne atractivă reducerea valorii (zona 2).sinergia.creşterea valorii pe care piaţa o atribuie nu justifică creşterea preţului corespunzător (zona 1). Aceasta antrenează un preţ mai redus. Se disting următoarele zone: a)Zona neviabilă din punct de vedere economic. în care valoarea şi preţul ofertei sunt pozitive. ea nu provoacă bulversări ale poziţiilor concurenţilor şi nu este niciodată rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival. c) Zona „rupturilor strategice" corespunde situaţiei în care valoarea ofertei pieţei este sensibil superioară ofertei de referinţă.

specificitatea ofertei diferenţiate să nu poată fi imitată de către rivali. Este cazul introducerii electronicii în industria ceasurilor. firma trebuie să adopte o strategie clasică (dominarea prin costuri .Premisele analizei strategice Valoarea atribuită ofertei de către piaţă Strategii de Zona neviabilă Preţul Fig. Volumul afacerilor corespunzător ofertei diferenţiate trebuie să fie suficient de mare pentru ca firma să poată realiza oferta in condiţii viabile din punct de vedere economic. iar segmentul de piaţă este semnificativ. de a influenta concurenţii sa coopereze pentru a obţine profit in comun dar si abilitatea de a acţiona in mod distinct fata de concurenta cu scopul de a câştiga in 12 Management strategic . Valoarea ofertei creşte datorită preciziei şi fiabilităţii sporite a ceasurilor. motiv pentru care preţul ofertei este mai scăzut. Comportamentul strategic eficient al firmei include capacitatea de a determina. exceptând posibilitatea provocării unei rupturi strategice succesive ce-i vor permite firmei să-şi asigure importante avantaje concurenţiale. Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie convenţională deoarece. odată ce ruptura a fost creată. firma trebuie să dispună de un avantaj competitiv care să-i permită. Este esenţial ca. oferirea unui preţ neegalat de vreun concurent. Oferta sa se distinge de oferta de referinţă mai ales prin valoarea superioară şi preţul ridicat. în care firma produce o ofertă pe care piaţa o percepe ca inferioară ofertei de referinţă. în condiţiile costurilor echivalente. nr. 2 . diferenţierea sau concentrarea) pentru a rezista în faţa rivalilor. Pentru ca o asemenea strategie să fie viabilă.Spaţiul strategiei concurenţiale în afara domeniului de activitate. de către firme care nu aparţin acestui domeniu. d) Zona „strategiilor diferenţierii în sus ". la un nivel determinat al valorii percepute de piaţă. e) Zona „strategiilor diferenţierii în jos ". dar este propusă la un preţ sensibil mai redus.

Sa posede un avantaj competitiv prin costuri sau diferenţiere b. Odată cu scurtarea ciclului de viata a produselor. Pentru companiile dinamice care operează in medii de afaceri extrem de competitive apare necesitatea adoptării unui comportament strategic diferit bazat pe decizii rapide ( Eisenhardt. se poate afirma ca exista traiectorii diferite de evoluţie a unei firme pe baza unui comportament strategic. Comportamentul strategic al firmei are la bază abilitatea de a identifica. Astfel poziţia concurenţiala a unei firmei este pe de o parte. companiile se angajează in jocuri strategice cu concurenta intensa pentru cucerirea pieţei. bazata pe o gândire strategica de anticipare a evoluţiei mediului concurenţial dar si de mobilizare a resurselor strategice interne si/sau externe-nu neapărat aflate in proprietatea firmei. care nu mai sunt de actualitate si mai ales nu le mai servesc nici lor ca model. controlul asupra Management strategic 13 . tehnologii. cu schimbări rapide in dinamica comportamentului consumatorilor.1989). facilitaţi operaţionale. În continuare prezentam evoluţia conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategica potenţiala. adica sa aleagă atât momentul oportun cit si sa ridice blocheze sau sa întârzie intrarea unui alt potenţial concurent. interpreta tendinţa si utiliza factorii determinanţi de mediu extern competiţional mai bine decât concurenta.3. Există doua tipuri de avantaj competitiv: dominarea prin costuri şi diferenţierea pe toate segmentele domeniului de activitate strategică sau focalizarea pe un segment de piaţă. cum ar fi : sisteme de distribuţie. patente. Să folosească fereastra strategica de timp in mod eficient si s-o inchida la timp. Pe de alta parte. Acele condiţii favorabile primilor intraţi pe o piaţa care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi de proprietate asupra mărcilor. parteneri locali. Astfel. Astfel ele se concentrează pe reducerea timpului de creare si dezvoltare a unui nou produs ştiind ca se obţine succesul numai daca apar pe piaţa primele cu produsul respectiv. 1. un potenţial concurent care doreşte sa intre pe o piaţă trebuie sa îndeplinească doua cerinţe fundamentale : a. abilitatea de a mobiliza resursele existente pe piaţa respectiva. Definirea unui comportament strategic al firmei înseamnă căutarea permanenta a soluţiei celei mai bune de combinare intre avantajul competitiv dat de resursele sale si situaţiile previzibile ale mediului concurenţial. rezultatul unui comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite. nemaivorbind ca nu pot fi replicate. Semnificaţia oricărei slăbiciuni sau atuuri ale firmei se evaluează în concordanţă cu strategia de cost redus sau de diferenţiere faţă de concurenţă. Sursele avantajului competitiv Porter (1985) afirma că performanţa pe termen lung a firmei o constituie existenţa unui avantaj competitiv durabil. Acest comportament strategic se potriveşte mediilor statice si limitează aplicabilitatea conceptului la industrii sau sectoare dinamice ale pieţei.Premisele analizei strategice jocul strategic in care s-a angajat. Liberman si Montgomey (1988) susţin ca pionierii au avut succes pentru ca au profitat de un complex de situaţii concurenţiale specifice. Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obţine o poziţie concurenţiala au la baza o analiza competenţelor pe baza cărora se construieşte avantajul competitiv durabil. corespunzătoare cuplului factori interni specifici firmeifactori externi specifici mediului care sa conducă la rezultate eficiente din punct de vedere economic.

cultura organizaţionala. Capabilitatile după cum menţionează Amit si Schoemaker (1970) sunt « Acele competente care se refera la ariile funcţionale ( brand managementul in marketing) sau cele obţinute din combinarea resurselor tangibile intr-un mod distinct si care conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piaţa cum ar fi : reputaţia. lanţuri de aprovizionare si desfacere proprii sau la cost avantajos. aspect asupra căruia voi reveni intr-o analiza ulterioara detaliata.3. schimbării comportamentului de consum. toate transformându-se in riscuri noi si mai ales incertitudini de evoluţie a pieţei tehnologiei si pieţei de desfacere a produselor proprii Noul tip de comportament strategic trebuie sa fie rezultatul asimilării schimbării prin adaptarea resurselor firmei la cerinţele in evoluţie ale pieţei (Abel. flexibilitate. Sullivan. Collis ( 1991) menţionează cerinţele pe care trebuie sa le îndeplinească o resursa pentru a constitui competenta distincta: sa fie superioara concurentei si valorificabila pe o piaţa. produse servicii si procese inovatoare. Resursele firmei se pot împarţi in tangibile-fizice. Fornell. care multe dintre ele devin chiar piedica. 1978). parteneriate neadecvate in aval si in amonte.1. Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabilităţi si este mai cuprinzător dacit termenul de active invizibile .Premisele analizei strategice resurselor cheie cum ar fi deţinerea sau apropierea de surse de materii prime la cost convenabil. dinamicii mediului instituţional. Intre timp ştim desigur ca nu exista decât 9 firme cu adevărat globale restul sunt fie mono fie biregionale. inimitabila. comportamentul strategic trebuie adaptat si teoria privind avantajul competitiv durabil se repune in discuţie. aşa cum a fost provocarea globalizării in anii 1990-2000. Decizia de intrare pe o piaţa este influenţata de factori situaţionali specifici cum ar fi gradul de inovare a produsului. reacţii rapide de adaptare la schimbările de pe piaţa. netransferabila si nesubstituibila. Pe de alta parte. canalele de distribuţie disponibile si răspunsurile strategice ale concurentei ( Robinson. Când aceste avantaje nu mai sunt prezente. 1. dimensiunea mare a firmei. scurtarea ciclului de dezvoltare a noului produs etc. deţinerea de resurse distincte fata de concurenta care conferă o performanta relativa mai buna si gradul lor de importanta in fundamentarea unui comportament strategic ( Prahalad si Hamel. schimbarea e mult mai complexa si provine nu numai din mediul extern concurenţial ci si din mediul extern general. Astfel exista firme care pot exploata avantajele primului intrat pe când altele au abilitatea sa valorifice avantajele ca ultim sosit pe piaţa. » Se sugerează astfel ca termenul de capabilitate se limitează la resursele 14 Management strategic . 1992). nivelul tehnologic perimat. fără a se putea folosi prea mult de avantajelor primului sosit. Resursele distinctive ale firmei şi competenţele cheie Literatura de specialitate prezintă doua concepte de capabilităţi organizaţionale cu rol in formarea avantajului competitiv. 1990). Pe de o parte. primii intraţi trebuie sa facă fata schimbării mediului concurenţial. financiare si umane si intangibile care sunt asimilate cu noţiunea de active invizibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaţionale.

acestea pot fi memorate in baze de date computerizate si reprezinta memoria organizatiei. Astfel competenta individuala are trei dimensiuni cunoştinţe. abilitatile se bazeaza in mare masura pe cunostintele tacite si repezinta punerea lor in practica asupra unui produs proces. cunostinte tacite si aptitudini innascute. serviciu. abilităţile reprezintă o secvenţa de comportament strategic coordonat si scalabil-evaluat printr-un rezultat măsurabil. O părere mai nuanţată exprima Nordhaug (1993) care face diferenţa intre conceptele de competenta si capabilitate. actionarilor. competente individuale si organizationale si b. La nivelul firmei ar fi uitil sa extindem definitia competentelor astfel : cunostintele individuale se transforma in cunostinte organizationale acumulate la nivelul firmei datorita invatarii. In concluzie resursele intangibile se impart in doua categorii : a. putem insa sa distingem in cadrul competenetei colective o contributie a culturii organizationale care permite mobilizarea performanta a talentelor individuale. in timp ce aptitudinile reprezintă un talent relevant si foarte greu de transferat si chiar de dezvoltat. În al doilea rind competentele sunt mai cuprinzatoare decit capabilitatile.Premisele analizei strategice intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizaţii sau individ-grup de indivizi care executa o sarcina un proces. Cele trei parti ale definitiei termenului de competente ilustreaza doua aspecte ale acestora : competenta este un termen mai larg decit cunostintele deoarece include cunostinte articulabile. competente relationale care sunt legate. experientei organizationale si traiectoriei strategice . construite si masurabile in raport de mediul extern general si competitional cum ar fi : reputatia firmei si loialitatea clientilor. partenerilor. În figura nr. Cunoştinţele sunt bazate pe informaţii si sunt potenţial transferabile. aplica o strategie. 3 prezentam o schema a resurselor conforma cu analiza de mai sus. o poziţionare strategica relativ superioara concurentei. adică adopta un comportament strategic si obţin prin aceasta exploatare distincta a unei combinaţii de resurse. In al doilea rind ceea ce corespunde abilitatilor individuale se transforma in rutine si proceduri organizationale si in al treilea rind apare dificultatea transferului la nivel de firma a talentului individual care nu poate fi explicat nici ca informatie nici ca aptitudine. aptitudini si abilitaţi. Management strategic 15 . In primul rind.

3 Categorii de resurse si gradul de control asupra lor În final consideram ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament strategic coerent al firmei il reprezinta evaluarea pozitiei concurentiale a acesteia la un moment dat si prospectarea prin gindire strategica a evolutiei ascendente a acestia. head-hunters. 2. 16 Management strategic .Premisele analizei strategice Resurse Tangibile Intangibile COMPETENŢE Informaţii Abilităţi Capabilităţi Aptitudini RELAŢIONALE Reputaţie Loialitate Controlate individual Controlate de organizaţii Figura nr. din moment ce o importanta tot mai mare in crearea de valoare pentru clienti si actionari o detin competentele individuale (vezi leadership-ul. Limitarea discutiei cu privire la avantajul competitiv numai la capabilitatile organizationale este reductiva. deci nu conteaza atit de mult numai ce resurse detine firma ci mai ales va fi important ce resurse reuseste sa mobilizeze pentru a sustine activitatile creatoare de valoare. nu neaparat detinute in propriete de catre firma. Astfel factorul cheie in analiza noastra viitoare a comportamentului strategic va fi crearea de valoare bazata pe mobilizarea resuselor interne si externe. Exista tot mai multe situatii concurentiale in care relevanta pentru pozitia superioara a unei firme devine mobilizarea si/sau controlul asupra resurselor tangibile si intangibile. Reconsiderarea importantei mediului extern competitional care prin nivelul ridicat al concurentei devine factor de influenta in crearea si sustinerea avantajului competitiv. Aceasta pozitie depinde de detinerea in proprietate si mobilizarea resurselor tangibile si intangibile relevante. planul de cariera. intr-un mod unic si distinct fata de concurenta. in concordanta cu transformarile mediul concurential si mediului general in care opereaza o firma. Contributiile importante aduse in aceasta interpretare le consdier a fi urmatoarele trei 1. etc) 3.

Dimpotrivă. independente de locaţie.3. functional si ale unitatii strategice de afaceri intr-o noua viziune cea a ‘unitatii de activitati’ dupa cum Porter (1991) afirma ca « Strategia unei firme reprezinta o configuratie a activitatilor si a relatiilor dintre ele ». Cu alte cuvinte. Aceste schimbări sunt rezultatul evoluţiei pieţei care schimba comportamentul strategic de succes al firmei. scop şi beneficiile exploatării diferenţelor între pieţe-locaţii sunt condiţionate de deţinerea de către firmă de avantaje concurenţiale relative. în studiile lor. noi tehnologii competitive. cuantificate cu ajutorul economiilor de scală. Aceşti autori propun teoria. Conceptul de fereastră strategica O trecere in revista a literaturii de specialitate cu referire la fereastra strategica ne demonstrează ca o definiţie clara nu este unanim acceptata. 1. se vor repune in discutie : teoria avantajului competitiv.Premisele analizei strategice Pe baza acestor concluzii partiale ale analizei resuselor creatoare de valoare ale unei firme. Abel (1978) defineşte termenul ca fiind « durata limitata de timp in care potrivirea intre cerinţele cheie ale pieţei si competentele specifice ale firmei care concurează pe acea piaţa este perfecta ». noi posibilitatea de creştere a pieţei.3.2. Competentele firmei cuprind toate tipurile de cunoştinţe si abilitaţi nu numai tehnologia care singura. Hariharan si Parahalad (1992) definesc fereastra strategica ca fiind « perioada de timp dintre apariţia unui produs cistigator si momentul in care firma devine incapabila sa schimbe structura unui sector. Datele empirice din cercetările celor doi specialişti sugerează Management strategic 17 . În literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei dimensiuni ale ferestrei strategice : tehnologia.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica Cea mai importanta concluzie a studiilor pe date concrete poate fi considerată explicarea comportamentului firmelor pe baza teoriei resurselor. nu determina deschiderea ferestrei strategice. transformarea rapide a mediului extern din amenintare in oportunitate. Tot el delimitează patru categorii de schimbări care pot semnala deschiderea unei asemenea ferestre de oportunitate . o strategie este considerată competitivă dacă poate să-şi susţină poziţia pe o piaţă cu atribute nedependente de piaţă. efectele benefice ale prezenţei firmei pe o piaţă-locaţie cer deţinerea de avantaje concurenţiale relative specifice locaţiei sau pieţei. odata ce-a facut investiţiile necesare standardizării produsului respectiv ». O fereastra strategica se deschide si se închide in funcţie de interacţiunea intre competentele cheie ale firmei si răspunsul pieţei. a fost adaptată de studiile Rugman şi Verbeke (1992). concepută de Bartlett şi Ghoshal (1989). pe durata a zece ani . că beneficiile integrării. 1. teoria internalizarii acestuia ( paradigma OLI-Ownership-Localisation-Internalisation. redefinirea câmpului strategic si schimbări ale canalelor de distribuţie. piaţa si timpul. a lui J. precum si fundamentarea analizei strategice pe nivele corporativ. Dunning). Matricea integrarea firmei-senzitivitatea locaţiei. reinterpretarea rolului culturii organizationale care motiveaza talentele individuale-din moment ce acestea nu pot fi detinute ci numai mobilizate de catre o firma.

B. FigA FigB FigC 18 Management strategic . C).Premisele analizei strategice necesitatea reconsiderării matricei integrare firmă-senzitivitate piaţă cum se sugerează în figurile Figura (A.

printr-o adecvare cu oportunităţile sau prin utilizarea lor pentru depăşirea obstacolelor. considerăm că. a tehnicilor de producţie şi comercializare.4. 1. în dorinţa permanentă de extindere a acţiunilor ei dincolo de graniţele ţării de origine. în interiorul căruia se manifestă permanent o contradicţie între flexibilitate şi coordonarea activităţilor. din interiorul firmei. din cel cel puţin trei motive. scoala de gandire strategica are in centrul atentiei corporaţia multinaţională care a devenit o entitate economică aflată în continuă mişcare în contextul procesului de internaţionalizare şi al trecerii la folosirea strategiilor globale/regionale/locale. si pe cale de consecinta impune reconfigurarea strategica ca si masura a capacitatii managementului de a face fata conditiilor concurentiale. În al treilea rând. În al doilea rând. care sunt “tangibile si “intangibile. evoluţia permanentă a produselor. Ea constituie astăzi un sistem complex. strategia sa. Această contradicţie îşi are originea în însăşi tendinţa de mişcare a firmei peste hotare. modifică în permanenţă condiţiile în care firma îşi desfăşoară activităţile.Premisele analizei strategice În concluzie. Transformarea resurselor în atu -uri concurenţiale Resursele cheie. a mediilor locale de afaceri. punctele forte din analiza SWOT ale companiei trebuie sa fie dezvoltate pana la obţinerea unui avantaj competitiv pe baza lor. Punctele forte semnificative sunt integral controlate si utilizate de către un management de calitate al problemelor 19 Management strategic . problema delimitării frontierelor firmei este tot mai dificilă. pentru că diversitatea activităţilor sale este în continuă creştere. Sintagma ‘puncte forte descrie in SWOT atribute pozitive.

devine imperativ ca ele sa fie considerate atât din punctul de vedere al intereselor mai generale pentru companie. 5. De la acest nivel.) calitatea organica a produselor . În cazul companiei . Dar exact in aceeaşi perioada. O combinaţie optimă de resurse pot constitui următoarele puncte forte al firmei:1. si evaluate pe diverse zone ale firmei : marketing. pentru ca obţinerea acelei funcţii nu se face prin creşterea cantităţii de material. Pentru o întreprindere. focalizata. compania japoneza Toyota anunţa creşteri uimitoare in vânzarea unui automobil „ecologic hibrid. si din acest motiv au redus producţia acestor automobile. se poate afirma apriori ca listarea inventarului punctelor forte să fi fost bine definita. Dar atunci când itemurile interne judecate a fi pozitive pentru obiectivele firmei sunt înscrise pe lista punctelor forte. 2.) Respectarea standardelor ISO de calitate a produselor/serviciilor. 3. examinate. si relativ completa. au înregistrat un eşec pe piaţă în vânzările lor de vehicule SUV la începutul anului 2005. Astfel momentul realizării inventarului de puncte forte al unei organizaţii este in acelaşi timp ocazia trecerii in revista a valorilor. analiza resurselor cheie si mai ales mobilizarea acelora care creează valoare . finanţe. incit acesta sa extragă beneficiul maxim din produsul cumpărat . cat si din punctul de vedere al clientului care cumpăra. mari consumatoare de energie si detrimentele fata de mediul înconjurător.) expertiza in marketing. competente. tangibile si intangibile. care au investit mult in dezvoltarea vehiculelor SUV (abrevierea de la sintagma in limba engleza ‚Sport Utility Vehicle).) locaţia privilegiata pentru afacerile firmei economice. Prius (proiectat intr-un mod special ca un eco-produs). Iată deci si aici o deosebire mare intre complexitatea in idei si complexitatea materiala: Complexitatea in idei adăuga valoare.Care sunt punctele interne de avantaj ale firmei pe piaţa ? . Punctele forte trebuie sa fie căutate. 6.) un produs/serviciu inovativ.Care sunt capabilitatile cele mai bine dezvoltate in interiorul firmei ? Percepţia publica despre calitatea organica a produsului este modificata in prezent de percepţia relaţiei dintre produsul respectiv şi calitatea mediului ambiant. existente intr-o firma. chiar si in structura organizaţionala.Căutarea de funcţii noi intr-un produs material deja existent adăuga valoare produsului. De exemplu. caracterul tehnologiilor. Alături de calitatea organica si de calitatea statistica. firmele de automobile Ford si GM. "dematerializând" oarecum produsul. dar este necesar ca ele sa fie realiste. intr-o cantitate de material deja existente. utile. cat si puncte de slăbiciune. un punct forte devine o capabilitate. complexitatea materiala de obicei nu adăuga valoare.Premisele analizei strategice firmei. trebuie sa fie orientata către exigentele clientului. 4. dar manifestând o „inerţie iniţiala in mişcarea funcţiei respective. mai trebuie considerat si orice aspect din activitatea firmei care adăuga valoare produsului ori serviciului. procesele de fabricaţie. Elementele înscrise pe lista punctelor forte nu trebuie sa fie modeste. .) Nivelul tehnologic . Sa observam ca in structura organizaţionala sunt prezente si puncte forte. atunci când reuşeşte sa răspundă : . Calitatea resurselor umane precum si abilitatea de mobilizare a 20 Management strategic . ci prin adăugarea unei funcţii noi.

Cultura organizationala. puterea de comunicare. Acreditările personalului. limbaje de programare. si alte resurse fizice si naturale ce adăuga valoare pentru funcţionarea firmei. clienţii reprezentând o porţiune semnificativa a pieţei. creditul. “Puncte de slăbiciune. etc). certificările (credentialele) personale. unii analişti evaluau la nivelul acelui an ca GM obţinea profituri mai mari din vânzarea de credite decât din vânzarea de automobile. increderea in capacitatea subordonatilor pentru delegarea unei responsabilizări pe fluxul puterii. Management strategic 21 . programarea. software. oferite pentru atragerea cumpărătorilor--. participarea cooperativa. talente specifice transferabile (spiritul lucrului in echipa. si “Ameninţări. În aceeaşi categorie a intangibilelor. bazindu-se pe valori stabile se transforma in avantaje culturale. distribuitorii capabili sa adauge valoare produselor noastre. interacţiunea cu organizaţiile profesionale. constuie un punct forte greu de copiat fiind un atu concurential redutabil. In particular. Oricum. etc. -dacă incorporam si alte aranjamente financiare cu dobânda mica –credite ieftine--. reputaţia profesionala in exterior. De fapt. optimismul in lucrul către atingerea obiectivului). abilitatea de a lucra sub tensiune. calificările si certificările sale constituie de asemenea exemple de puncte forte ale firmei. patentele de invenţii si inovaţii. conectivităţile. si sa le aplice analize comparative statice si dinamice (benchmarking si benchtrending). Sa mai enumerăm avantajele oferite de posesia de know-how in ultimele sisteme de comunicatii (de exemplu folosirea tehnologiei ‘bluetooth in reclame oportuniste pe telefoane mobile). Punctele forte includ de asemenea ‘valori tangibile precum capitalul disponibil. precum si politicile de pret corespunzatoare implementarii strategiei de marketing constituie puncte forte. ori alte „talente personale relevante pentru firma (etica muncii si puterea de munca. echipamentul.Premisele analizei strategice acestora de catre top management este o asemenea resursa. Ca sursa primordiala actuala a avantajului competitiv mentionam baza de cunostinte a firmei. sistemele. “Oportunităţi. dintre care mentionam posibile puncte forte urmatoarele :standardele. abilităţile tehnice in hardware. punctele forte includ si atribute pozitive personale ale angajaţilor firmei precum : nivelul corespunzator de implicare. reţelele. gestionarea datelor. practicată de General Motors este probabil cea mai intensă si neobişnuita în lumea corporaţiilor. Politica de rabat fără scăderea calităţii organice a produsului asociata de obicei unei reduceri a preturilor sau in general o ‘devoluţie a preturilor. accesul favorizat la reţelele de distribuţie care adăuga valoare produsului. sisteme de procesare. nivelul real de cunoaştere. disciplina muncii. contactele personale pozitive in exterior. constituie o capabilitate faptul ca echipa manageriala poate sa construiască pe o baza periodica si in timp real inventarele corecte de “Puncte forte. insă doar in măsura in care ele nu sunt formale. de atitudine. creativitatea muncii. prin combinarea unica si selectia capabilitatilor strategice cu potential de transformare in competente interne. comportamentale constituie de asemenea puncte forte ale firmei. Capacitatea managementului financiar de a finanta inteligent intentiile strategice. crearea cadrului de implementare a strategiei. educaţia universitara si de alte nivele. ci efective.

--probabil cele mai bune din lume--. de a folosi pentru profit comerţul cu ‚credite ecologice deschis de Clean Air Act (legea aerului curat din SUA) si de protocolul de la Kyoto. care se împrumutase masiv. adică date externe valorificate prin Intelligence in informatii de suport decizional intern.Premisele analizei strategice Sa mai observam ca in contextul foarte general oferit de conceptul dezvoltării durabile. De asemenea pot menţiona exemplul companiei britanice British Petrolium care a riscat schimbarea numelui în Beyond Petrolium numai pentru a întoarce in favoarea sa o ameninţare externa care era conştientizarea din partea clienţilor a efectelor asupra mediului din partea produselor acestei companii. . Porter. Este vorba de satisfacerea aşteptărilor in schimbare ale clienţilor fata de oferta firmei. Daca oportunităţile pot deveni uneori ‚puncte forte. după cum este cazul: pe ansamblul domeniilor 2 Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţe specifice având factori-cheie de succes specifici. De exemplu. ceea ce a dus la falimentarea firmei Enron. organizaţia lucrativa americana Enron avea nişte competente extraordinare. Este un risc asumat care aşteaptă o recompensa. prin adoptarea pe baza voluntară a unor politici manageriale si contractuale incorporând respectarea valorilor ambientale. Bush la tratatul pentru plafonarea si comercializarea emisiilor de gaze cu efect de sera. Astfel. care constituie acum obiectivul central din politica Uniunii Europene. pana la urma. pe care trebuie sa îl menţină. este. Exista un număr din ce in ce mai mare de companii care mizează foarte mult in planurile lor strategice pe competentele existente in interiorul firmei de a lucra cu mecanismele comerciale oferite de protocolul de la Kyoto sau de alte reglementari ambientale.scopul vizat într-un DAS. adăugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor ambientale standardizate in cadrul întreprinderii constituie ‘oportunităţi” transformate in ‘puncte forte. Dar. de fapt. SUA nu au aderat sub administraţia George W. Totuşi.5. El ia în considerare două criterii fundamentale (Porter. materializarea unei strategii de utilizare abila a comunicării externe in corelaţie cu misiunea viziunea si obiectivele noi ale firmei-ce trebuie să reflecte preocuparea sa pentru calitatea mediului-pentru a satisface noile exigente ale consumatorului.natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu de activitate strategică (DAS)2. 1. 2001b. p. 25): . in perspectiva unor afaceri viitoare foarte lucrative pe piaţă globala a creditelor climatice (evaluata la 10 miliarde de dolari pe an). Strategiile concurenţiale generice Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborată de M. trebuie făcuta o distincte clara intre ‘puncte forte si ‘oportunităţi. pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei. 22 Management strategic . reciproca nu este valabila. o întreprindere îşi defineşte/construieşte un avantaj competitiv nou.

Firmele care optează pentru această strategie sunt conştiente că supravieţuirea lor nu se bazează pe achiziţia avantajelor competitive susceptibile a fi menţinute pe termen lung. într-un DAS dat. Primul criteriu. deoarece firmele dezvoltă programe de produse fără să aibă o viziune foarte exactă asupra domeniilor de activitate strategică în care acţionează. nu este uşor de identificat. Ele caută ceea ce se numeşte în practică un raport bun între calitate şi preţ. cel al scopului vizat. altele decât Toate segmentele preţul de de piaţă ale DAS vânzare (de tip calitativ) Concentrarea : Preţ de vânzare Un segment al Management strategic 23 . devine greu de caracterizat. Porter prezintă cele trei mari tipuri de strategii în maniera următoare (tabelul 2) : Tabelul nr. Al doilea criteriu. Porter 1-a neglijat: strategiile de confruntare. Tabelul nr. fiind apoi eliminate de pe piaţă.2 .cele care ezită sau refuză să opteze vor intra in declin.Avantaj strategic Criterii /Obiectiv Unicitatea ofertei Preţ mic strategic Tot sectorul Diferenţierea Dominarea prin costuri Un segment Concentrarea particular El consideră că. care conţine patru tipuri de strategii diferite (tabelul nr 2). pe care M. cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales.Tipologia strategiilor generice Tipul de strategie Dominarea prin costuri Diferenţierea Natura avantajelor Scopul vizat competitive Preţ de vânzare Toate segmentele de piaţă ale DAS Avantaje. deoarece firmele sunt tentate să combine. mai mult sau mai puţin conştient. ele acceptă necesitatea de a crea în permanenţă avantaje care nu au un caracter durabil. Apare aşadar o altă tipologie.1 . Porter le consideră falimentare se dezvoltă cu succes. strategiile dominării prin costuri cu cele ale diferenţierii.Premisele analizei strategice de activitate strategică sau pe un segment unic de piaţă. toate firmele trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii . fără să-şi asigure avantaje competitive cu caracter durabil. constatăm că un anumit număr de firme pe care M. Cu toate acestea. M. Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie.

în concurenţă cu firma care dezvoltă strategii de diferenţiere pe toate segmentele. el trebuie să fie constituit dintr-un segment de piaţă bine identificat de firmă.preţul de focus vânzare Confruntarea Fără avantaje Toate segmentele competitive durabile. Strategiile de confruntare se bazează pe avantaje competitive ce nu au un caracter permanent. de piaţă ale DAS dar o reînnoire permanentă a avantajelor competitive prin creativitate Strategiile de concentrare (focalizare) se clasifică astfel: 1) „cost-focus". Aceste strategii sunt fondate pe „triunghiul supravieţuirii". pe un anumit segment de piaţă. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepţiei particulare a produselor şi/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajează accesul unui input de producţie.diferenţiere. Firma care aplică strategia „diferenţiere-focus" se va găsi. dar pe care firma se străduieşte să le înnoiască cât mai des. O strategie de tip „diferenţiere-focus" constă în propunerea unei oferte mai „scumpe" decât cea a firmelor care dezvoltă. pe un DAS. pe un segment particular al DAS. într-o strategie de concentrare.Premisele analizei strategice . 2) „diferenţiere-focus" reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferenţiere. Al doilea element luat în considerare este obiectivul vizat. pe un segment particular al DAS O strategie de tip „cost-focus" constă în propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvoltă strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relevă o strategie „cost-focus" este dat de preţurile practicate de firma studiată.cost-focus Avantaje. altele decât DAS . strategii de dominare prin costuri şi a căror ofertă este destinată în special unui anumit segment de piaţă. adică o concentrare dublată de o strategie de dominare prin costuri. Preţ /cost Funcţionalitate Calitate 24 Management strategic .

distribuitorii prezenţi suni scumpi sau incapabili de a răspunde nevoilor de distribuţie ale firmei. Strategiile confruntării necesită o mare supleţe structurală a firmei. Management strategic 25 .numărul funcţionarilor este mic şi cel al concurenţilor . 6. un management dinamic şi o capacitate care să nu întrerupă reînnoirea sau crearea de noi avantaje competitive."Triunghiul supravieţuirii" firmei Firma angajată pe strategia confruntării va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioadă de timp şi pe una din axe.mare. firma poate câştiga o poziţie monopolistă într-un anumit sector.1. 2. 1-2.2. sectorul de activitate creşte rapid. 3. sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide . conform căruia strategiile concurenţiale generice sunt structurate după cum urmează: 1.economiile de scară asigură avantaje competitive majore.3. recomandată când : 1. 4. Integrarea în amonte. 1.3. p.4. F. 2. piaţa nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă .1.3. 4. Dezvoltarea pieţei.3. David (1991.1. concurenţii oferă produse de calitate superioară la preţuri comparabile . firma deţine capital şi resurse umane pentru a se integra. recomandată când : 2.R. 2.5 .1. distribuitorii care oferă o calitate superioară a serviciilor sunt puţini şi astfel firma care se integrează în aval obţine avantaje competitive importante. există pieţe nesaturate.avantajele preţurilor stabile sunt importante. 5. recomandată când: 5. recomandată când : 6. 2. 5.1. 31) exprimă un alt punct de vedere.1. Penetrarea pieţei. 5. 3. 3. firma are capacitate de producţie neutilizată. noile canale de distribuţie nu sunt scumpe şi sunt de încredere. rata consumatorilor curenţi poate fi mărită . 4.3.4.2.2. dispune de resursele necesare. Dezvoltarea produsului. ca va crea un avantaj competitiv. Integrarea în aval.2. 5.2.furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a răspunde necesităţilor firmei.3. părţile de piaţă ale concurenţilor s-au redus. 6.firma funcţionează pe un domeniu aflat în creştere.firma dispune de resursele necesare. firma este puternică în sectorul său de activitate.Premisele analizei strategice Figura nr. 4. recomandată când : 3.4. Integrarea orizontală. recomandată când : 6. firma 3.

Premisele analizei strategice 6.4. firma are produse foarte apreciate aflate în faza de maturitate. 7. Diversificarea concentrică, recomandată când : 7.1. domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă; 7.2. adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la produsele curente; 7.3. noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile. 8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandată când : 8.1. sectorul de activitate se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profilurilor. 8.2. piaţa nu este saturată. 9. Diversificarea orizontală, recomandată când : 9.1. 9.2. 10.1.
10.2.

canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse; concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate - în stagnare. competenţa celor două firme este complementară; obiectivul urmărit este profitabil; există nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii.

10.Joint-venture, recomandată când :

10.3.

11.Restrângerea, recomandată când : 11.1. firma are competenţe distinctive, dar a eşuat în atingerea scopurilor propuse ; 11.2. firma deţine o poziţie slabă în sectorul de activitate; 11.3. firma este ineficientă, iar moralul angajaţilor lasă de dorit; 11.4. firma a crescut atât de repede încât este necesară reorganizarea sa. 12.Dezinvestiţiile se recomandă când :
12.1.firma

a adoptat strategia restrângerii, dar a eşuat în realizarea modificărilor necesare; 12.2. reglementările guvernamentale ameninţă firma. 13. Lichidarea se recomandă când: 13.1. firma a urmat strategia dezinvestiţiilor şi a restrângerii fără succes ; 13.2. singura alternativă a firmei este falimentul; 13.3.acţionarii pot minimiza pierderile prin vânzarea activelor firmei. În anii’ 70 s-au pus bazele strategiei de dezvoltare si strategiei portofoliului de afaceri. Modelul PIMS Profit Impact of Marketing Strategies a început cu un studiu in anii 1960 la General Electric , apoi la Harvard si apoi la Institutul de Planificare Strategica, evoluând pe parcursul a 19 ani. Modelul PIMS evaluează relaţia intre profitabilitate si strategie. Concluziile iniţiale, care prevedeau o relaţie de directa proporţionalitate intre creşterea cotei de piaţa si rata profitului au fost îmbogăţite cu efectele de economii de scala, efectul de experienţa efectul curbei de învăţare. Modelul a fost aplicat
26 Management

strategic

Premisele analizei strategice diferitelor condiţii de piaţa si s-au evidenţiat legăturile dintre o cota mare de piaţa si strategiile de creştere. Avantajul relativ al integrării orizontale, integrării verticale, diversificării, francezei, achiziţiilor si fuziunilor si strategia de creste a fost demonstrat. Studiile recente au analizat procesul de alegere a unei strategii de dominare a pieţei in condiţiile unui mediu concurenţial si instituţional invariabile. Studii mai recente au demonstrat ca si o cotă de piaţă mai redusa poate fi profitabila. Schumacher (1973), Woo and Cooper (1982), Levenson (1984), şi mai târziu Traverso (2002) au demonstrat cum micile firme de nişă pot obţine profituri apreciabile. Are loc e fapt explicare unui paradox abia in anii 80 de catre M Porter si anume ca firmele cu cota mare si foarte mica de piaţa au profituri, cele din mijloc evoluând mai slab. Studiul comportamentul strategic al organizaţiilor diversificate cerea noi tehnici si modalitati de abordare, primul top manager care a pus acesta problema fiind Alfred Sloan la General Motors, acre era o companie cu unităţi strategice de afaceri semiautonome dar cu structura funcţionala centralizata. Aici menţionam insa, in context istoric teoria portofoliului bazata pe analiza portofoliului a lui Harry Markowitz, care prevedea in principal ideea ca diversitatea portofoliului strategic ar asigura reducerea riscului. Pentru a analiza relaţiile intre elementele portofoliului de afaceri s-au elaborat mai multe instrumente de analiza printre care menţionam : metoda BCG dezvoltata de Boston Consulting Group in anii 1970. Aceasta a fost metoda care ne-a oferit imaginea unui preşedinte al consiliului de administraţie a unei companii mulgând o văcuţă. Apoi a urmat modelul multifactorial dezvoltat la General Electric.

Revoluţia marketingului Tot in anii 70 au apărut firmele orientate către piaţa punând accentul pe vânzări pe produs si dezvoltarea acestuia. Mai târziu Theodore Levitt si alţi specialişti de la Harvard Business School au subliniat importanta întoarcerii către consumator, studierii comportamentului acestuia si producerea numai a bunurile cu cerere pe piaţă. Consumatorul devine forţa motrice a oricărei strategii de firmă. Aceasta orientare către piaţa a gândirii strategice a condus la apariţia si dezvoltarea noţiunilor de: orientarea către client, filozofia de marketing, intimitatea clientului, concentrarea pe client, etc. Provocarea japoneza La sfârşitul anilor 70 a avut loc evoluţia surprinzătoare a managementului japonez care era acelaşi dintotdeauna dar abia acum se observau rezultatele surclasarea companiilor europene si americane. Succesul nu se mai datora tipului de sector si caracteristicilor acestuia aşa cum mare parte din teorie susţinea până atunci, ci in majoritatea ramurilor importante: industrie metalurgica, construcţii navale, auto, electronica. Aceasta însemna ca succesul se datora unei superiorităţi manageriale Management strategic
27

Premisele analizei strategice bazate pe: calităţi individuale si organizaţionale in principal moralitate loialitate si dedicare.; costuri reduse si salarii moderate , politica industriala eficienta, creşterea exporturilor ramurilor tehnologice tehnici de control si de managementul calităţii introduse de W. Edwards Deming in anii 1950 si 1960. Toate acestea nu sunt suficiente insa pentru a explica succesul fata de restul companiilor mai ales că structura costurilor era inferioara firmelor americane. În 1981 Richard Pascale si Anthony Athos in The Art of Japanese Management susţin ca succesul firmelor japoneze rezida in superioritatea managementului operaţional, propunând de fapt cele 7 subdomenii ale managementului : Strategie, Structura, Sisteme, Abilitaţi, Personal de conducere , Stil si Scopuri comune (care in actualitate se numesc valori compartite). Primele trei sunt considerate factori importanţi pe când restul de patru mai puţin importanţi, tocmai pe aceştia pun firmele japoneze accentul, in timp ce firmele americane nu conferă mare importanta conceptului de cultura corporatista, valori si profituri compartite. Un an mai târziu cartea The Mind of the Strategist a fost publicata in SUA de catre Kenichi Ohmae, CEO la McKinsey & Co.'s Tokyo office, (publicata in Japonia in 1975); autorul precizează ca strategia firmelor americane este prea analitica pe cind comportamentul strategic trebuie sa fie creativ, cere intuiţie si flexibilitate. Un studiu publicat mai târziu confirma3 factorii cheie de obţinere a excelentei strategice printre care amintim: acţiune si nu pierdere de timp cu multe variante, concentrare ape client, spirit antreprenorial, respectul fata de subordonaţi care va aduce productivitate, top management orientat spre valori comune, etc. Cum se ştiau factorii de succes s-a căutat soluţia unui răspuns competitional dar a fost dificil de formulat o strategia de pe poziţia unei culturi complet diferite, cea americana de cea japoneza. De exemplu, J.E. Rehfeld (1994) a afirmat ca stilul japonez kaizen nu este potrivit pentru SUA dacit cu modificări substanţiale. Decada 1980-1990 este cea mai prolifica din punct de vedere al literaturii de specialitate, din care menţionam cele mai semnificative contribuţii. Gary Hamel si C. K. Prahalad susţin ca strategia trebuie sa fie mai activa si mai reactiva introducând noţiunile de intenţie strategica si arhitectura strategica4. Cea mai avansata idee a fost cea de competenta cheie-core competency5.

3 1982 Tom Peters si

Robert Waterman“What makes an excellent company?”. Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994).)

4 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1989) si 5 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990).) 28 Management strategic

continuous improvement. iniţial enunţata de Jack Trout in 1969. Porter si G. Philip Crosby (1979). Aceasta stabileşte locurile in care trebuie îmbunătăţit ceva prin comparaţie cu cea mai bine poziţionata strategic companie folosita drept model. reputaţie si structura organizaţionala. John Kay (1993) a avut ideea noţiunii lanţului de valoare afirmând ca “Valoarea adăugata este scopul principal al oricărei activitatea”. R. proprii angajaţi. scalara multidimensionala. Genbutsu si Genjitsu adică locul curent. Foarte mulţi teoreticieni au previzionat importanta managementului calitatii pornind de la calitatea produsului . Managerii din staff se mişcau mereu intre clienţi furnizori. Strategia poziţionării a adus cu ea o serie de instrumente statistico-matematice de caracteristici relevante .Hamel şi a spus ca rolul managementului strategic este sa identifice competentele cheie . A. Dave Packard si Bill Hewlett au promovat un sistem de management numit Management By Walking Around (MBWA). apoi prin mobilizarea unor resurse acestea vor fi capabile sa adauge valoare si vor conferi avantaj competitiv. În Japonia s-a introdus o tehnica similara întâi la Honda . Joseph M. contactul direct cu aceştia fiind considerata cea mai importanta experienţa pentru formularea strategică. Juran (1992). analiza factorială si analiza combinata . analiza discriminanta.Premisele analizei strategice Un management strategic mai dinamic cere culegerea si prelucrarea rapida a informaţiilor si transmiterea deciziilor de reactie la schimbare.se numea 3G’s (Genba. la inceputurile companiei Hewlett-Packard (H-P). Ideea centrala este ca o strategie nu poate fi evaluată prin factori interni firmei ci prin prisma valorii relative in ochii consumatorilor . Tot in anii 80 s-a dezvoltat teoria poziţionării strategice. harta perceptuala.nu a fost acceptata dacit la apariţia lucrării autorilor Al Ries şi Jack Trout “Positioning: The Battle For Your Mind” (1979). Ulterior s-a publicat o carte6 care popularizează metoda. Kearney (1992). Edwards Deming (1982). căutarea celor mai bune practici se numeşte benchmarking (Camp. împărţit la profitul net. A preluat ideile si noţiunile lui M. 6 Tom Peters and Nancy Austin (1985) Management strategic 29 . lucrul prezent si situaţia actuala). proces care ia denumirea de reengineering. Analiza procesuala implica si evaluarea comportamentului strategic. lean manufacturing. J Kay a afirmat ca exista numai trei capabilităţi de acest gen si anume : inovare. 1989). unde valoarea adăugata este definita la diferenţa între valoarea de piaţă a produsului si costurile inputurilor inclusiv capitalul. Michael Hammer and James Champy (1993) au enunţat ideea ca resursele firmei trebuie sa fie restructurate. W. si Armand Feignbaum (1983) au sugerat tehnici ca Total Quality Management (TQM). şi Return on Quality (ROQ). Six Sigma.

ajunge la următorii patru factori cheie de stabilitate in marile companii care au prosperat in ultimii cinci ani : -Toleranta si descentralizare-capacitatea relaţionala -Management financiar conservativ -Senzitivitatea la mediul de afaceri-capacitatea de a învăţa si se adapta -Coeziune si identitate –abilitatea de a construi o comunitate cu personalitate. Christopher Hart. intr-un demers mai amplu de resurse relaţionale ( detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noţiunile deja foarte cunoscute marketing relaţional. Un curent semnificativ recent in gindirea strategica reintroduce tehnicile de vânzare si de marketing. măsurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV). Frederick Reicheld (1996). Carl Sewell (1990). Arie de Geus (1997) preia conceptul de core ideology7 aplicând modelul propus de cei doi in 19 ani de studiu. William Davidow (1989). tehnicile CRM customer relationship management si ECR (Efficient Consumer Response). Gronroos (1994). viziune si scop. Len Schlesinger (1991). Frederick Reicheld (1996). Un curent semnificativ recent in gândirea strategica reintroduce tehnicile de vânzare şi de marketing. managementul categoriei. lanţul de valoare pentru client. tehnicile CRM customer relationship management si ECR efficient consumer response. si Christopher Lovelock (1994). C. echipe de vânzare. Paraurgman (1988). Gronroos (1994). viziunea strategică a postvinzarii. Jane Kingman-Brundage (1993). au lansat in literatura de specialitate metoda Total Customer Service (TCS). 7 James Collins and Jerry Porras Built To Last (1994) 30 Management strategic . măsurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV). managementul categoriei. managementul relaţiei cu clienţii. A. si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate .Premisele analizei strategice O alta parte a specialiştilor au insistat asupra serviciilor postvinzare . Principul conducător al acestor metode este ca avantajul competitiv are ca sursa grija pentru satisfacerea consumatorului. si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate . Earl Sasser (1995). intr-un demers mai amplu de resurse relaţionale (detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noţiunile deja foarte cunoscute marketing relaţional. Concluzii: Parcurgerea capitolului permite intelegerea rolului resuselor detinute si controlate de o firma in fundamentarea avantajului competitiv ce permite evolutia comportamentului strategic a firmelor in mediul concurential. managementul relaţiei cu clienţii. Len Berry (1995). Carl Sewell (1990). James Heskett (1988). C.

Privita într-o viziune interna. SWOT. activitatea trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor. Segmentarea strategica în concepţie externa consta în stabilirea frontierelor prin care se separa diferitele domenii de operare a firmei într-un anumit câmp strategic.1. si nu ca un proces de producere a unui produs. Privita în acest sens. 2.are proprii sai concurenti cu care se confrunta într-un context competitiv specific. pe pietele domeniului de activitate în care opereaza. integrarea pe lantul valorii si coordonarea competentelor distincte. modelele PEST. PIMS. Dar. de profit sau alte forme ). ea se individualizează în organizarea structurala a firmei ca un centru autonom de decizie. activitatea este definita pe baza produsului executat si oferit pe piata de catre aceasta.are un manager propriu care deţine controlul asupra majoritatii factorilor determinanţi ai activităţii sale răspunzând în acelasi timp pentru planificarea si rezultatele financiare ale acesteia.S. Individualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei Management strategic 31 . în raport cu natura celorlalte activitati care sunt incluse în cadrul acestuia. consta în delimitarea si definirea diferitelor subdiviziuni autonome de fundamentare.este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi gestionata separat de celelalte activitati din portofoliul firmei. Abell considera ca o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia cumparatorilor care este satisfacuta. segmentarea strategica. pozitionarea afacerii pe baza de experienta si invatare.Analiza mediului Capitolul 2. în cadrul căruia firma este integrata alături de concurenţii săi . În acest sens. Procesul de segmentare strategica poate fi abordat într-o conceptie interna si într-una externa firmei. portofoliul de activitati cu valoare adaugata. Ca urmare a acestui proces. Segmentarea strategică Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare activitate din portofoliul unei firme. segmentarea strategica. elaborare si aplicare a strategiilor la nivelul activitatilor firmei. portofoliul de activitati ( afaceri ) al unei firme se reflecta în ansamblul unitatilor strategice de activitate ( afaceri) constituit la nivelul întreprinderii. diagnosticul strategic organizational. responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune. În general. grupul de consumatori si tehnologia folosita. CVP. Ea are ca rezultat definirea fiecărui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic D. BCG. . în unele cazuri.A. . O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei: . D. Analiza mediului Obiectivele capitolului: Capitolul permite dobandirea de cunostinte aprofundate privind urmatoarele subdomenii de studiu ale managementului strategic. segmentarea strategica externa apare ca o proiecţie într-un spaţiu competiţional specific a segmentării strategice interne. Levitt sustine ca definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai concludenta decât cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei.

care executa aceleasi produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializeaza produsele rezultate pe piete diferite. stilul de viata. În aceeasi categorie se încadreaza si motivatia cumpararii produselor. În acest sens. sexul. Regruparea consta în împărţirea ansamblului activităţilor firmei pe diviziuni elementare si în reunirea lor în cadrul unitatilor strategice de afaceri constituite la nivelul acesteia.sionala. Decuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul activităţilor firmei a celor care se includ în fiecare unitate strategica de afaceri din cadrul ei. se includ în unitati strategice de afaceri distincte activitatile care au concurenti diferiti. categoria socio-profe.Analiza mediului prin procesul de segmentare strategica se poate realiza prin doua modalitati : prin decupare sau prin regrupare. Un astfel de criteriu este tipul clientelei. Divizarea activităţilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se bazeaza pe trei criterii principale: concurenta. 8 Eduard Dinu: Diagnosticul si strategia firmei. Figura 1 8Tip de segmentare Piata bauturilor Nu există criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentării strategice. pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de marketing. În anumite cazuri. Ghidul unic îl constituie doar sinergia dintre activităţile desfăşurate de organizaţie. De exemplu. În delimitarea unităţilor strategice de afacere putem utiliza mai multe criterii. nu este deloc cert că segmentarea strategică în funcţie de zonele geografice va conduce la afaceri omogene în profil tehnologic sau de piaţă. pag 19 32 Management strategic . cum ar fi: vârsta. Problema se complică atunci. rezultatele nefiind identice. dar folosite la un nivel de agregare superior. piata si tehnologia. când în cadrul aceleaşi organizaţii se pot utiliza concomitent criterii diferite. prin care se separa activitatile în functie de destinatia de utilizare ( pentru consum individual sau productiv ) sau alte aspecte mai pertinente.

deci cucerirea şi. b). Se poate delimita după asemenea criterii piaţa menajerelor "moderne" de piaţa menajerelor "conservatoare". În practică. sex.Analiza mediului Nu este de mirare deci. financiare. religie. cosmetice etc. un rol important îl au. Unii producători se pot specializa pe "manageri". gradul de concentrare a cumpărătorilor. Ca urmare. naţionalitate. fiecare segment de piaţă aparţinând unui manager comercial independent. mai ales. Pot diferi obiceiurile de alimentaţie şi/sau îmbrăcăminte şi în funcţie de religie. legate de satisfacerea nevoilor specifice ale diferitelor categorii de vârstă (de exemplu. Piaţa industrială are multe caracteristici care o deosebesc de cea de consum: diferă elasticitatea de preţ a cererii. iar deciziile lor de cumpărare sunt deosebit de complicate. Se pot avea în vedere. un important criteriu de segmentare este ciclul de viaţă al familiilor. Segmentarea bazată pe venituri delimitează piaţa "săracilor" de piaţa "bogaţilor". Management strategic 33 . efectuarea segmentării strategice se poate realiza în funcţie de următoarele criterii principale: a). canalele de valorificare etc. Asemenea criterii de segmentare sunt: statusul social. în principal. la care evoluţia numărului de persoane din diferitele categorii de vârstă va influenţa şi evoluţia cererii de produse/servicii. specie. stilul de viaţă.). De exemplu. recreere loisir etc. specifice fiecărei regiuni geografice. alţii pe "rocheri" şi iarăşi alţii pe "metalişti" etc. Criteriul demografic. regiuni. c). Criteriul psihologic. În cazul produselor de mobilier. adesea se alege ca criteriu de segmentare zona geografică deservită. localităţi geografice deosebite diferă mult. în domeniul ocrotirii sănătăţii. firma Black & Decker deosebeşte patru segmente diferite de piaţă: industrială. ciclul de viaţă al familiei. detailistă. De exemplu. se delimitează adesea piaţa "tinerilor" de piaţa "celor vârstnici". în sistemul organizatoric divizional al companiei pot funcţiona şi întreprinderi cu profil omogen (de exemplu. Dacă se aplică criteriul geografic al segmentării strategice. la Levi Strauss). culturale etc. păstrarea lor poate necesita politici de afacere specifice. lanţuri de restaurante). băuturi răcoritoare.. aparte. următoarele criterii de segmentare: vârstă. desigur. În cadrul unor întreprinderi vor apare deci tot mai des unităţi strategice de afacere speciale. Nevoile oamenilor care trăiesc în unele ţări. Pieţele diferitelor ţări se deosebesc esenţial şi în privinţa ritmului de creştere a cererii. de consum. ocupaţia. naţională. personalitatea (de exemplu. şi caracteristicile juridice. nivelul de instruire. Criteriul geografic. d) Criteriul naturii pieţei Trebuie să deosebim piaţa industrială de piaţa de consum. venitul. mai ales în cazul produselor ca îmbrăcăminte. la marile companii multinaţionale. Alături de nevoile diferite. Pe piaţa industrială cumpără organizaţiile. independente. că în practică găsim o multitudine de soluţii de compromis şi că firmele oscilează în timp între diferitele soluţii alternative.

tehnologia utilizată pentru ca produsul să poată îndeplini funcţiile de mai sus. . definită pe baza criteriilor socio-demografice. adică funcţiile pe care le îndeplineşte acesta.tipul de clientelă vizată. astfel: Filiera tehnologică p2 p1 p’’ p’ p nevoile pieţei distribuţie clientelă Filiera economică industrializare aprovizionări C+D Figura 3 34 Management strategic . Funcţii (nevoie) Nevoie unică Piaţa locală Tehnologie simplă Clientela Figura 2 Tehnologie O altă posibilă metodologie de segmentare strategică se bazează pe noţiunea de filieră economică şi filieră tehnologică.nevoile satisfăcute de produs şi/sau serviciu. . profesionale sau geografice.Analiza mediului O segmentare strategică relativ uşor de realizat este cea bazată pe următoarele trei dimensiuni fundamentale de caracterizare a activităţilor: .

X 1 2 3 .un produs .mai multe pieţe Activităţi de susţinere Pieţe Produse A I B C .o piaţă . . Infrastructura firmei-Structura organizatorice si sistemul de management Resurse umane M A Dezvoltarea şi gestionarea tehnologiilor R Politica de achizitii J Logistica Operaţii Logistica Marketing Servicii A internă (ex.Analiza mediului Mai recent. astfel: .mai multe produse . . JIT) externă şi pentru valorificare clienţi Activităţi primare Figura 4 Complexitatea unei unităţi strategice de afacere poate fi foarte diferită. în urma publicării lucrărilor lui Porter. . în vederea delimitării segmentelor strategice de activitate din cadrul unor organizaţii se recurge tot mai des la noţiunea de lanţ valoric. Putem deosebi patru nivele de complexitate. . n Figura 5 III II IV Management strategic 35 .o piaţă .mai multe pieţe .un produs .mai multe produse .

efectele de natură tehnică. În anii '60. după care costul unitar de producţie scade cu 20-30% la fiecare dublare a producţiei cumulate.Învăţarea este rezultatul unei mai bune stăpâniri a capacităţilor tehnice de către factorul uman.2.Analiza mediului 2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare Fenomenul experienţei a fost pus în evidenţă în 1936 de către inginerul Wright. Curba experienţei poate fi considerată ca fiind o primă modalitate de diagnostic al poziţiei concurenţiale a unei afaceri. a câştigării de îndemânare. că la fiecare dublare a producţiei (ca volum). observând mai multe industrii şi o mare varietate de produse. Ca urmare. s-a putut scrie următoarea relaţie de calcul: CUt = CU0(ΣQt/ΣQ0)-a de unde: CUt/CU0 = (ΣQt/ΣQ0)-a = 2-a = b unde: a = [log(1/b)]/log2 AC AC1 A AC2 B CE 0 Q1 Q2 Qcumulat Figura 6 Factorii care contribuie la fenomenul experienţei sunt: . El a observat. . BCG a lărgit analiza. financiare şi materiale pe unitate de produs şi creşte calitatea 36 Management strategic . învăţarea forţei de muncă (curba învăţării). costul scade cu un procent constant. Astfel. scade consumul de resurse de timp. în industria aeronautică americană. . economiile de scară şi de câmp (de volum). a ameliorării în timp a metodelor de organizare a muncii. S-a dedus că există o lege empirică. a) Curba învăţării Fenomenul învăţării explică fenomenul experienţei în proporţie de 80%.

iar în cele cu produse complexe. panta curbei învăţării este mai mare. în microinformatică). ponderea factorului K este de 25%. iar a factorului L este de 75%).Analiza mediului produselor. b) Efectele tehnice Efectele tehnice ţin de inovarea de produs şi sporul de productivitate rezultat în urma progresului tehnic sau de transferul de tehnologie. Există şi factori care acţionează împotriva fenomenului experienţei: saturarea pieţei. AC ACSUA 1950 ACSUA=ACJaponia ACSUA ACJaponia 1960 1960 1975 1975 CESUA CEJaponia Qcumulat ∑QJaponia ∑QJaponia 0 ∑QSUA ∑QSUA ∑QSUA Figura 7 c) Economiile de scară Reducerea costului unitar se datorează în mare parte faptului că costurile fixe cresc mai lent decât volumul cumulat al producţiei. care pot contrabalansa importanţa producţiei cumulate. unde seriile de fabricaţie sunt mai mici. de exemplu. Hirshmann a arătat că în industriile în care cheltuielile cu munca vie sunt mai mari în cadrul costului unitar (în electronică. ceea ce duce la Management strategic 37 . În plus. deci scade costul mediu unitar. rezultând astfel economii de scară. în industria ţiţeiului. se acordă remize la aprovizionare şi scad cheltuielile de comercializare şi de marketing (mai ales de publicitate). rezultând astfel economii de câmp.dificultatea eliminării din costurile unitare a efectului inflaţiei. ponderea factorului L este de 75% şi a factorului K de numai 25%). Practica arată că în industriile în care produsele sunt mai simple şi producţia are un caracter de masă. învăţarea este mai lentă (de exemplu. cu o pantă diferită pe ramuri. atingerea de către concurenţi a unor volume cumulate de producţie identice. scăderea costului unitar este mai lentă decât în ramurile în care această pondere este mai redusă (de exemplu. care face ca avantajele experienţei să fie limitate.

dar reduce flexibilitatea firmei. de altfel). standardizare. costul unitar al produsului final va depinde de un indice compozit. Dacă produsul este complex şi cuprinde mai multe componente. 38 Management strategic . în general. conţine o serie de simplificări (ca orice model. de volumul cumulat al producţiei proprii. ceea ce contribuie la creşterea eficienţei producţiei. P ACC P C (-) (+) Preţul pieţei ACB ACA B (+) A CE Figura 8 0 QC QB QA Qcumulat Când strategia unei firme este bazată pe fenomenul experienţei. Deci. În plus. deoarece costul unitar şi preţul depind şi de alţi factori. De exemplu. costul unor componente poate să nu depindă de experienţa firmei. ea trebuie să fie foarte atentă la factorii care frânează manifestarea efectelor experienţei. orice modificare în factorul uman şi/sau în sarcinile de producţie şterge experienţa acumulată. specializarea utilajelor şi a forţei de muncă. experienţa înseamnă. Astfel. Practica demonstrează că poziţia firmelor pe curba experienţei le influenţează poziţia strategică şi alegerile strategice. nici evoluţia costului unitar şi nici evoluţia preţului unitar nu este atât de regulată cum arată curba experienţei. În plus. O posibilă evoluţie a preţurilor se poate vedea în graficul următor.Analiza mediului dispariţia avantajului concurenţial. Principala critică adusă teoriei experienţei constă în faptul că deşi ea permite o mai bună cunoaştere a corelaţiilor de profunzime ale deciziilor strategice. Volvo şi Peugeot pentru unele elemente mecanice) face ca experienţa acumulată să fie partajată între parteneri. AC. la fiecare componentă va diferi experienţa. cooperarea în producţie pentru fabricarea unor componente (Renault.

pentru a elimina concurenţii aflaţi mai sus pe curba experienţei. În fine. în faza IV. în care inovatorul se poate bucura de roadele muncii sale (faza II). Dacă preţul ar fi mai mare decât costul.Când apare concurenţa. inovatorul reduce drastic preţul (faza III). Până ce apare concurenţa. în vederea cuceririi mai rapide a unei cote de piaţă cât mai mari (faza I). pe baza experienţei s-ar obţine repede un extraprofit. firma aflată mai jos pe această curbă va avea o poziţie strategică mai favorabilă: AC ACA ACB ACC ACD ACE π<0 A B C D π>0 E 0 ∑QA ∑QB ∑QC ∑QD ∑QE ∑Q Figura 10 Management strategic 39 . P Preţ I II III IV CE (Cost) Qcumulat Figura 9 În prima fază. deoarece se aplică o politică de penetrare a pieţei. inovatorul va avea o cotă relativă de piaţă aproape de neegalat. ceea ce ar atrage concurenţii şi extraprofitul ar dispare foarte repede. preţul este mai mic decât costul. În concluzie: a) Dacă două firme evoluează pe aceeaşi curbă a experienţei. piaţa s-a stabilizat.Analiza mediului AC.Urmează apoi o fază mai lungă. A rămas în sector un oligopol final. Acum preţul urmează întradevăr evoluţia costului conform curbei experienţei.

AC. profitabilitatea (ROI) este o funcţie a cotei relative de piaţă: ROI = f(CRP) Modelul Ansoff-matricea produs-piata In modelul9 construit de specialistul in management strategic Igor Ansoff. dar îşi gestionează diferit experienţa. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati. 9 Harvard Business Review in 1957 40 Management strategic . pana la o pozitie ale carei parametri noi sunt descrisi prin obiective. strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta. avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte. avantajul strategic va fi de partea firmei care îşi gestionează mai eficient experienţa. P ACA P ACB CEA CEB 0 QA = QB pierdere câştig Qcumulat Figura 11 Ca urmare. El a construit. matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu strategiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. Deci. transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si depotentialul" organizatiei respective. de a reduce costurile unitare şi de a mări profitul. adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri. o cotă de piaţă mai mare înseamnă o şansă mai mare de a exploata avantajele experienţei.Analiza mediului b) Dacă două firme au acelaşi volum de producţie cumulată.

Analiza mediului Matricea Ansoff : Exprima riscul fiecarei strategii de pozitionare fata de situatia initiala. Penetrarea pietei -Produs curent/piata curenta -Cresterea vanzarilor -Accentul pe tehnici de vanzare pentru cresterea cotei de piata si sugererea 41 Management strategic . Diversificare -Produs nou. Analiza strategiilor posibile: 1. Dezvoltarea pietei -Acelasi produs la alt segment de consumatori prin: -Alte locatii geografice piata nationala sau externa -Canale de distributie alternative -Resegmentare si target nou 2. piata noua -Risc ridicat -Se pierd avantajele experientei si detinerii de cunostinte -Sansa de a explora o noua piata in crestere fata de cea curenta posibil in declin -Explorare-exploatare avantaje 3.

42 Management strategic . Dezvoltarea produsului -Produs nou/piata curenta -Extinderea gamei-prin diferite variante sau -Crearea de noi oferte acelasi-produs cu servicii noi -Cresterea calitatii serviciilor post-vanzare Analiza modificarii produsului si extinderea pietei-3x3 -Mijloc de prevenire a riscului strategiilor din matricea 2X2 -Etape intermediare de testare a inovarii de produs sau de piata -Innoirea produsului/dezvolatrea unui produs nou -Un alt ingredient la un produs existent pentru a testa acceptabilitatea ingredientului -Lansarea unui produs nou pe baza analizei precedente -Extinderea pietei-deschiderea unui nou magazin in locatie apropiata ca etapa intermediara a -Vanzarilor online –din matricea 2x2 In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor ‘Gap analysis’ desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite.Analiza mediului de noi utilizari ale produsului -Scheme de fidelizare-CRM si e-CRM -Pret de penetrare -Motivarea fortei de vanzare -Achizitia unui concurent –mai ales pe piete mature 4.

se pot construi modele de simulare "croite după corp". Cu ajutorul calculelor regresionale multivariabile. Aceste variabile au fost grupate în 7 categorii. principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff. integrarea verticală: static şi dinamic. comparativ cu volumul valorificării (investiţiile necesare). din punctul de vedere al consumatorilor. . care este rata medie de recuperare în sector şi cum va evolua ea în viitor). s-a încercat apoi să se determine acele variabile independente. Analiza a condus la 37 variabile independente. cu ajutorul cărora se poate analiza mai eficient poziţia Management strategic 43 . . Avantajele modelului constau în următoarele: . firmele primesc o serie de valori cu caracter orientativ . inovarea recunoscută pe piaţă. 2. peste 2000 de SBU. necesarul de resurse. desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale. . sarcinile de C+D. structura procesului de producţie. diferenţierea produselor faţă de concurenţă. Modelul PIMS Modelul PIMS a fost elaborat în 1970. productivitatea muncii.Analiza mediului Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis). . poziţia concurenţială. ierarhizându-le în ordinea importanţei lor: . Acest lucru îi ajută în elaborarea manevrelor strategice şi în punerea accentelor în cadrul planificării strategice. .normativ (de exemplu. indicatorii financiari etc. despre fiecare s-au cules peste 200 de date privind: caracteristicile. Pentru fiecare SBU. de Strategic Planning Institute of Boston şi a vizat elaborarea unui nomenclator al factorilor care determină profitabilitatea firmelor din diferite sectoare de activitate. . . deci pot cunoaşte factorii probabili de succes ai afacerii lor. care explică variabilele obiectiv alese în proporţie de 80 %. . care au un impact hotărâtor asupra profitabilităţii. activitatea de marketing. ori formula "2+2=5". Sinergia. calitatea produselor. organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta. ce se refera la ideea ca intreprinderile trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor . Firmele din baza de date au acces la rezultatul prelucrării informaţiilor culese. Pe baza corelaţiilor depistate. S-a organizat în acest scop o bază de date: 250 de firme din cele mai diverse ramuri.3. raportată la primii trei concurenţi. Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze in sensul reducerii acestor diferente “gap reducing actions”. poziţia de piaţă. Ca variabile obiectiv principale care măsoară succesul unei afaceri sau ales: ROI (return of investment = rata de recuperare a investiţie) şi cash flow.

pe când planificarea strategică trebuie să vizeze obiective pe termen lung.Analiza mediului strategică viitoare a fiecărei afaceri sau a firmei în ansamblu. Fiecare fază are alte caracteristici şi necesită utilizarea altor abordări în cadrul planificării strategice. care adesea sunt mai importante decât variabilele cantitative. . Teoria ciclului de viaţă a produsului (CVP) Spre deosebire de teoria curbei experienţei.idei ajung în faza embrionară. CVP are patru faze. căutându-şi un loc pe piaţă. modificarea tehnologiei. planificarea strategică deduce concluzii importante. 44 Management strategic . până la moartea produsului (scoaterea lui de pe piaţă). . După finisarea şi selecţia acestora. a căror parcurgere nu este obligatorie. abordarea evaluării produselor firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este drumul vieţii lor de la naşterea ideii de produs.obiectiv pe termen scurt. nu se ţine seama de importanţa capacităţilor manageriale native. 2. Principalele critici constau în faptul că: . care se ocupă de factorii care pot fi influenţaţi relativ bine de firmă. . oscilaţiile puternice şi neaşteptate ale cotei de piaţă (de exemplu. Resursele firmei care se consumă acum depăşesc cu mult încasările (cash flow strict negativ). se cuantifică tendinţele din trecut. aplicaţiile biotehnologiei etc). deoarece viaţa unui produs poate înceta teoretic oricând. se conservă corelaţiile anterioare.4. . tehnica laserului. se pune accent pe două variabile . o parte din produsele . Caracteristică este creşterea relativ rapidă. Deci. Faza I: faza embrionară: porneşte de la apariţia ideilor de produs nou. factorii care determină evoluţia CVP sunt în esenţă factori externi. I + A B 0 C II III IV Figura 12 Din analiza fazelor CVP.

încasările ating nivelul cheltuielilor. cercul de cumpărători s-a format. deoarece produsul şi-a depăşit deja prima tinereţe. comportamentul lor probabil şi reacţia concurenţei sunt bine cunoscute. Orizontul planificării strategice poate fi mediu (3 . . deci pe lângă abordarea intuitivă. ocuparea unei poziţii cât mai bune pe piaţă şi planificarea preţurilor. care indică saturarea pieţei. automobilelor etc). Structurarea problemelor de decizie strategică se îmbunătăţeşte.Analiza mediului În centrul atenţiei planificării strategice stă produsul şi consumatorul.5 ani). Faza II: faza de expansiune (adolescenţă) urmează numai după o primire bună din partea pieţei. studiul pieţei şi marketing. Se obţin volume de producţie substanţiale. Sarcina planificării strategice este acum exploatarea avantajelor potenţiale ce decurg din curba experienţei şi planificarea unui preţ acceptabil atât pentru ofertant cât şi pentru consumatori. Orizontul planificării strategice este intervalul de recuperare a investiţiilor (5 . valorificarea. Tehnologia s-a banalizat.15 ani. Pe primul plan se află sarcinile de C+D. metode decizionale etc). În centrul planificării strategice stă produsul şi consumatorul. o mai bună corelare cu nevoile pieţei. Nevoile cumpărătorilor. Planificarea strategică din faza embrionară este mai mult o artă decât o ştiinţă. asigurarea posibilităţilor de trecere la producţia de masă. precum şi celelalte Management strategic 45 . În legătură cu programele strategice avem în vedere mai ales investiţiile şi acţiunile de piaţă. dar începe scăderea ritmului de creştere a pieţei. deci intrarea de noi concurenţi devine tot mai dificilă. deci nu putem utiliza decât o abordare intuitivă flexibilă şi dintre metodele de planificare strategică se poate apela doar la simulare. Problemele de planificare strategică sunt rău structurate. apoi intervine stagnarea. Cu timpul. Întrebarea care se pune este: care produs trebuie dezvoltat şi pentru cine? Orizontul de timp al planificării strategice trebuie să fie suficient de lung.10 ani). acum se pot utiliza şi metode formalizate (prognoze. Producţia. Structura ramurii se echilibrează pe termen lung. dar o atenţie la fel de mare necesită şi planificarea funcţiilor şi corelarea lor în interesul creşterii eficienţei. . iar soldul balanţei financiare se ameliorează permanent. în funcţie de particularităţile sectorului dat. Cash flow devine strict pozitiv. pentru a se putea urmări întregul CVP: pe ce orizont de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul în cauză? Deci. Sarcinile legate de produs privesc perfecţionarea constructivă. Piaţa are deja bariere de protecţie. Principala întrebare care-şi caută răspunsul este: cum se pot realiza avantaje de preţ pe piaţa încă nesaturată? În centrul planificării strategice stă deci produsul şi programele strategice. orizontul planificării strategice va fi de 10 . calcule de eficienţă a investiţiilor. Centrul de greutate a planificării strategice este acum depăşirea concurenţei. cota de piaţă s-a stabilizat şi modificarea ei este acum foarte dificilă (de exemplu. industria hârtiei. oţelului. Faza III: faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului cumulativ al cheltuielilor totale şi a încasărilor.

deoarece nu trec testul pieţei. când după o criză mondială (energetică). deoarece conducerile inferioare nu sunt de obicei obiective în privinţa produsului propriu. cu o exactitate relativ satisfăcătoare). Preocuparea de bază este menţinerea unei producţii rentabile în condiţiile reducerii preţului. având din nou o fază de creştere (a doua tinereţe). dispariţia concurenţei. faza CVP este indicată de ritmul de creştere a vânzărilor. care are sarcina de a semnala la timp faza specifică a Maturitate CVP în care se află produsele firmei în fiecare moment. producţia de pălării bărbăteşti). În fiecare fază trebuie luate decizii corecte. Există exemple. faza 0: de cercetare . producţia de cărbune. faza V: "a treia vârstă a produsului" . Este necesar să se planifice momentul optim de ieşire de pe piaţă. profitabilităţii şi eficienţei. producţia de biciclete etc. restrângerea gamei sortimentale (de exemplu. nu putem spune fără echivoc că ar exista faze bune şi faze rele ale CVP.dezvoltare . Creşte caracterul formal al planificării (metode de optimizare a producţiei.cea mai grea din punct de vedere financiar şi cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. stagnantă Pentru determinarea fazelor CVP.5 +3 Variaţia procentuală a vânzărilor reale . Rolul cheie revine aici conducerii superioare a firmei. prin manipularea pieţei. se pot planifica bine.2 ani). La fel de important este rolul sistemului monitorial. pentru a se maximiza încasările. . Uneori. .Analiza mediului funcţii. la fel şi forţarea continuării producţiei supramaturizate. Atenţia planificării strategice se îndreaptă spre capacităţile de producţie existente: ce se poate face cu ele după ieşirea definitivă de pe piaţă a produsului dat? Orizontul planificării strategice este scurt (1 . ciclul de viaţă al produsului este extins cu două faze auxiliare: . consumatorii de volatilizează.caracterizată printr-o piaţă reziduală (de exemplu. piaţa ţigărilor de foi de calitate superioară. Caracteristică este scăderea preţului.5 0 +0. o explozie tehnologică (microelectronică) sau după modificarea stilului de viaţă (cultul vieţii sportive). privind soarta ulterioară a produsului dat. iar abordarea este formalizată (calcule orientate spre alegerea celei mai favorabile strategii de retragere. Faza IV: faza de declin: produsul este la finiş. piaţa pielii pentru tapiţerii etc).idei din această fază nu mai ajung în faza embrionară. Pentru planificarea strategică. Maturitate declinantă Maturitate susţinută Declin 46 Management Creştere strategic -3 -0. Un mare număr de produse . prognoze de mediu cantitative mai exacte. Deci. industrii bătrâne se trezesc la o nouă viaţă. metode decizionale bine structurate etc). Un rol important se acordă strategiilor parţiale funcţionale. Astfel de exemple sunt producţia ceasurilor electronice tradiţionale după apariţia circuitelor integrate. s-a propus folosirea variaţiei Vânzări procentuale a vânzărilor reale. Retragerea prematură este o decizie eronată.

fiind preocupată de realizarea de economii. Planificarea strategică are un caracter formal şi funcţional. Reacţia rapidă. creioane tradiţionale. radiere etc). operative şi eficiente. Pe parcursul planificării strategice. Management strategic 47 . pe rutina formată. în locul unei analize detaliate. iar legătura dintre decidenţii de la diferite nivele este slabă. soluţia imediată este un avantaj competitiv esenţial. dinspre mediu nu vin ameninţări. Munca are loc în serie. deoarece există timp suficient. se începe pregătirea fabricaţiei. la câteva decenii. compartimentul de marketing începe elaborarea planurilor de introducere pe piaţă. cotidiene (şireturi. Planificarea strategică nu este prea solicitată. Este deci suficient să se supravegheze condiţiile continuării activităţii anterioare. Adesea este necesară modificarea din mers a planurilor şi programelor strategice. Se cer soluţii rapide. observarea din timp a oportunităţilor şi a ameninţărilor mediului. dar necesită un efort intelectual mai mare decât planificarea formală. a) CVP scurt: în cazul bunurilor de modă. Nu este timp pentru o abordare formalizată. Costă mai puţin. Unele faze se clădesc pe cele anterioare. de la dezvoltare până la valorificare.Analiza mediului Figura 13. Accentul se pune pe procesele existente. riscul eşecului este redus. Încă înainte de terminarea proiectării. Lungimea ciclului de viaţă al produsului Lungimea CVP poate fi diferită: de la câteva luni. Caracteristică este planificarea de tip proiect. organizarea unor echipe de planificare strategică interfuncţionale ocazionale. b) CVP lung: la produsele banale. Planificarea strategică are sarcini diferite în funcţie de asta atât în privinţa accentelor cât şi a alegerii metodelor utilizate. domină improvizaţia.

A. concurenţii fiind nevoiţi să se adapteze la ele. Poziţie favorabilă Concurează mai multe firme.5X. decizie prudentă. a). Little a elaborat în anii '70 o matrice. dezvoltare selectivă. Poziţia dominantă Domină o singură afacere pe piaţă. dar această poziţie a lor nu rezultă întotdeauna dintr-o supremaţie tehnologică. Ea serveşte ca bază de analiză şi fundamentare în activitatea de planificare strategică. mai ales în cazul produselor cu CVP scurt. Poziţie puternică Afacerea urmează propria sa strategie şi ia în considerare mai puţin acţiunile concurenţilor. domeniu periculos: retragere. deşi cota sa de piaţă relativ la concurentul principal rămâne sub 1. c). combinând fazele CVP cu poziţia concurenţială: matricea portofoliului de CVP. De exemplu. b). 3. dar nici una nu este capabilă să 48 Management strategic . încât alături de ea rivalii par pitici. leader tehnologic). care este capabilă să impună pe piaţă propriile norme şi dorinţe. ci mai ales din situaţia de monopol de stat.D. deoarece este deasupra lor. gamă largă de opţiuni strategice. Pe piaţa românească sunt multe firme în poziţie dominantă. adesea echivalând cu o poziţie de monopol (de exemplu. deoarece prin avansul său tehnologic net este capabilă să aibă o cotă de piaţă atât de mare (cca 50%). sistare. IBM domină piaţa mondială a calculatoarelor. Matricea portofoliul CVP Urmărirea CVP este importantă. În acest scop.Analiza mediului 2. Tabel 1 Poziţia concurenţială a afacerii Dominantă Puternică Favorabilă Apărabilă Slabă Neviabilă unde: Fazele CVP I 1 1 1 1 2 3 II 1 1 1 2 3 3 III 1 1 2 3 3 3 IV 1 2 2 3 3 3 1.5. 2.

metoda nu poate fi aplicată izolat. dar încă dominantă este încă rentabilă. Porter a arătat că lungimea fazelor CVP diferă mult de la o industrie la alta. d). ba chiar îmbunătăţirea ei dacă este posibil. la cota de piaţă. Poziţie slabă Sfârşitul iminent este vizibil. eventual se vinde sau se sistează afacerea. dar ea are şi unele limite. deci strategia de urmat poate fi menţinerea ei. e). cu cele mai mici pierderi posibile. Pe baza clasificării de mai sus şi a poziţiei pe CVP. Dar. Se recurge la o atentă analiză a situaţiei şi la investiţii selective. în cazul unui produs matur. În plus. . Afacerile din colţurile matricei comportă o decizie univocă: . Management strategic 49 . ideală. Perioada de supravieţuire este foarte limitată. reconstrucţia. diferenţiere) se poate menţine această profitabilitate mulţumitoare. mecanic. interesele se leagă de menţinerea poziţiei cucerite. În 1980. deoarece afacerea este rentabilă şi are o balanţă financiară pozitivă. cu o poziţie dominantă. deci necesită încă apărare. se fac investiţii noi. deşi există încă speranţe de revenire.Forma CVP nu urmează întotdeauna o evoluţie regulată: o raţionalizare reuşită. chiar cu mici investiţii de rentabilizare. trebuie deci să renunţăm la ea. Un produs aflat în faza de creştere şi având o poziţie apărabilă nu este rentabil.Analiza mediului cucerească un avantaj competitiv substanţial. ca o soluţie infailibilă. modernizarea pot relansa o curbă stagnantă. afacerile se încadrează în una din câmpurile matricei. o afacere slabă şi în declin nu este rentabilă. odată cu creşterea pieţei. Pentru revenire nu există rezerve interne. Dacă este necesar. un produs nou nu se introduce concomitent pe toate pieţele. Poziţie neviabilă Nu există altă soluţie decât sistarea. inovarea. Strategiile concurenţilor se diferenţiază şi fiecare încearcă să-şi stabilizeze poziţia pe baza punctelor sale forte sau să atingă noi avantaje competitive. se cunosc deja semnele de restrângere a pieţei. Din cauza unor asemenea limite. Nu se fac investiţii noi. retragerea relativ nedureroasă. Fiecare câmp are o recomandare de drum pentru alegerea strategiei posibile. o afacere bătrână. Poziţie apărabilă Afacerea este încă profitabilă şi pe baza cuceririi unor avantaje speciale (avantaj geografic. Teoria CVP a însemnat un pas înainte în dezvoltarea gândirii strategice. Un efect deformator poate avea şi conjunctura sau recesiunea mediului economic. ceea ce face dificilă identificarea lor. Astfel. f).

condiţiile de producţie devin prioritare (cost mai mic). producţia ei poate avea un randament mai echilibrat. deoarece produsul este în faze diferite ale CVP pe diferitele sale pieţe. experienţa de producţie şi de marketing de pe o piaţă poate fi "exportată" şi pe alte pieţe. De exemplu. poate "întineri" pe o altă piaţă. Ciclul de viaţă internaţional al produselor justifică abordarea multinaţională a firmelor.Ca urmare. Exportator net I II III IV V timp Importator net Figura 14 Dacă în primele faze rolul motor al cererii este determinant. . prin localizarea optimă a producţiei în diversele faze specifice si fundamenteaza nivelul de integrare pe faze ale procesului de productie international. 50 Management strategic . cunoaşterea ciclului de viaţă internaţional al produselor ajută firmele să lanseze produsele noi la momentul oportun. .cotă de piaţă. mărindu-se astfel profitul cumulat al firmei date. producţia de Wolkswagen pe piaţa Argentinei.6. a Braziliei şi a Mexicului. pe baza modelului curbei experienţei a rezultat relaţia ce există între: cash flow (resurse degajate de un SBU) . Matricea BCG Pe baza celor trei modele anterioare s-au putut rezuma factorii cheie de succes ai unei afaceri: .Analiza mediului deci fazele CVP nu au aceeaşi durată pe toate pieţele. 2. deoarece: . dacă o firmă este prezentă concomitent pe mai multe pieţe. cu cât ne deplasăm spre maturitate. Analiza de portofoliu 2.1. un produs aflat în faza de declin pe o piaţă.6. Cunoaşterea acestui lucru este importantă.

creştere. . resursele financiare degajate de o afacere depind direct de importanţa cotei de piaţă a afacerii date. P P ACA ACB A B CE 0 QA QB Qcumulat Figura 15 De aici. Vânzări I – II III – IV CVP Management strategic Creşterea pieţei mare.Analiza mediului AC. BCG a dedus relaţia: Cash flow = f(cota de piaţă) Această relaţie îşi găseşte justificarea şi pe baza datelor modelului PIMS: ROI = f(cota de piaţă) Deci. deci necesar de investiţii mare Creşterea pieţei mare. pe baza modelului ciclului de viaţă al produsului s-a dedus relaţia ce există între: nevoia de investiţie (resurse) . deci necesar de investiţii mare timp 51 .

Analiza mediului

Figura 16 Necesar de resurse = f(creşterea pieţei)

Pe baza concluziilor de mai sus, BCG a construit o matrice bidimensională, încrucişând cele două dimensiuni strategice esenţiale deduse: ritmul de creştere al pieţei şi cota relativă de piaţă a afacerilor.
20%

?
10%

Ritmul de creştere al pieţei (CP) $ 
0% 10x 1x 0,1x

Cota relativă de piaţă (CRP) Figura 20

a). Dileme (semne de întrebare, copii dificili), care se caracterizează prin următoarele: . sunt afacerile nou introduse în portofoliul firmei, cu un ritm de creştere peste media economiei,având un viitor promiţător deoarece cererea este în expansiune, dar care încă nu şi-au întărit poziţia pe piaţă. Sunt afacerile cele mai critice. . concurenţa este acerbă deoarece există posibilităţi favorabile pe termen lung. Este greu să mărim cota de piaţă. . nu este bine să renunţăm la ele, deoarece pierdem viabilitatea pe termen lung. . piaţa este dominată de cel care a dezvoltat produsul. . problema strategică cheie este să decidem în ce domeniu şi cât să investim pentru a ajunge în eşalonul fruntaş. Dacă ne ocupăm concomitent cu prea multe domenii noi, ne fărâmiţăm forţele şi nu vom reuşi să cucerim o 52 Management strategic

Analiza mediului cotă de piaţă substanţială în nici unul. Decizia este riscantă, deoarece atinge viitorul firmei, perenitatea ei pe termen lung. b). Staruri (stele, vedete), care se caracterizează prin: . au o cotă de piaţă mai mare decât concurentul principal şi piaţa creşte încă mai repede decât economia în ansamblu. . datorită acumulării de experienţă în producţie şi valorificare din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare reduse şi aduc profituri substanţiale. . expansiunea pieţei atrage noi investitori, iar păstrarea cotei de piaţă este dificilă, cere noi investiţii. . dacă afacerea "stea" este aproape de cel mai înalt punct al CVP, problema strategică cheie este să se decidă până când va mai creşte cererea, respectiv ce modificări strategice sunt necesare pentru a prelungi segmentul crescător al CVP? c). Vaci de lapte (saci cu bani), care se caracterizează prin următoarele: . întreprinderea domină pe piaţa afacerii, care s-a stabilizat. . cota de piaţă a afacerii este mare, asigură profituri mari, dar acestea nu mai merită a fi cheltuite pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie (afacerea a trecut deja de prima tinereţe). . problema strategică cheie este găsirea momentului până când merită să ne menţinem pe piaţă pentru a ne maximiza încasările totale. Când încasările încep să scadă (CVP îşi începe declinul), trebuie să se restrângă treptat activitatea. . prin investiţii suplimentare reduse se poate prelungi interesul pieţei pentru produs. Problema critică este să se decidă câte şi care anume "vaci" merită investiţii suplimentare? Dacă se adoptă tactica "cârpirii", firma se mărgineşte doar la un orizont decizional scurt.Surplusul de lichiditate se foloseşte pentru finanţarea dilemelor promiţătoare şi a starurilor. d). Câini morţi (pietre de moară, greutăţi sterile, poveri), care se caracterizează prin: . sunt afaceri ale căror prezent a devenit instabil, nepromiţător şi care nu mai au viitor. . de obicei, aceste afaceri nu mai aduc lichidităţi şi nu există posibilităţi de întinerire a lor deoarece au ajuns în ultima fază a CVP. . decizia strategică critică este: cum să ne retragem de pe piaţă fără pierderi prea mari? De asemenea, se caută pieţe externe unde produsele sar putea vinde rentabil încă un anumit timp, suficient de îndelungat pentru ca firma să poată recupera cheltuielile de implantare necesare. Matricea BCG ne ajută să urmărim şi evoluţia balanţei financiare a celor patru categorii de SBU delimitate:
20%

 EF ≤ 0
10% Management strategic

? EF < 0

consumatoare de lichidităţi
53

0%

Analiza mediului $ EF > 0
10x 1x

 EF ≥ 0
0,1x

consumatoare de lichidităţi

Figura 21 Principiile de bază ale diagnosticului de ansamblu sunt: - echilibrul dintre obiective trebuie asigurat printr-o creştere susţinută a lichidităţilor degajate la nivel global. Deci, pentru ca un portofoliu de activităţi să se dovedească viabil, este necesar ca centrul de greutate al acestuia să fie poziţionat în cadranul "vaci de lapte". - este necesar a se evita concentrarea activităţii într-un singur cadran. O concentrare puternică a zonei "vaci de lapte" este semnul unui slab potenţial de creştere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o puternică rentabilitate. Drumul SBU în cadrul matricii BCG poate indica "cariera" diferitelor afaceri: succes sau eşec.

Figura 22 O problemă controversată este legată de liniile de demarcaţie din matrice: a). cea verticală comportă mai multe opţiuni: . rata de creştere medie a pieţelor tuturor afacerilor firmei date, . rata de creştere medie a pieţelor actuale şi potenţiale ale afacerilor firmei, . rata de creştere macroeconomică (a PIB, a producţiei industriale). În practică, valoarea mediană a ritmului de evoluţie a sectorului se apreciază cel mai adesea cu ajutorul evoluţiei indicatorului macroeconomic "produs intern brut" (PIB). Sunt însă frecvente cazurile în care evoluţia de ansamblu a economiei unei ţări nu caracterizează evoluţia tuturor sectoarelor (industriilor) autohtone. De exemplu, deşi în ultimii ani în România PIB a înregistrat reduceri semnificative (în 1996, 1997, 1998, de exemplu), destule sectoare de activitate au înregistrat creşteri consolidate ale cererii (de
54 Management

strategic

Teoretic. va urma o dublă mişcare: investiţii în noul segment şi abandonarea restului. Pot fi avute în vedere totuşi două posibilităţi: a). priorităţile privesc: . Alternativele strategice propuse pentru fiecare câmp al matricii BCG au o valoare orientativă. publicitatea. a datoriilor etc. când leaderul este vulnerabil. Conform recomandărilor BCG. . cea orizontală se propune a se plasa la: . Principiul este de a nu dispersa niciodată resursele între prea multe activităţi "dileme". la 1X sau . b).nu-şi îndeplineşte întotdeauna acest rol. De exemplu: portofoliul său nu îndeplineşte condiţia de echilibru în privinţa lichidităţilor şi activităţile sale tip "vedetă" nu sunt susţinute de resursele degajate de alte activităţi. "vedetele" se autofinanţează. adică de contestare a leaderului).).folosit în model pentru aprecierea lichidităţilor degajate de către firmă . resegmentarea activităţii "câine mort" cu scopul de a identifica subsegmente mai dinamice. . la 1.portofolii senile şi portofolii juvenile .lichidităţile generate de "vacile de lapte" trebuie . menţinerea activităţii "câine mort" dacă aceasta împarte costurile fixe cu o activitate "vacă de lapte".menţinerea poziţiei "vaci de lapte". paralel cu accelerarea vitezei de rotaţie a activului circulant.5X În practică. o asemenea strategie se recomandă mai ales atunci. repunând în discuţie supremaţia "vedetelor" actuale (strategia challangerului. indicatorul cota relativă de piaţă . ci de a le dezvolta efectiv pe cele cu care firma are şanse de a deveni leader. dividendele. b). firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate.lichidităţile generate de cadranul "vaci de lapte" trebuie în principiu să susţină "vedetele" atacate de către concurenţi agresivi. Ele nu sunt nici exhaustive şi nici infailibile. vânzările de automobile etc).să acopere cheltuielile reprezentând impozitele. deoarece funcţia acesteia este de a genera lichidităţi pentru a susţine dezvoltarea unei activităţi tentante sau a politicii financiare (plata dividendelor. Management strategic 55 . creşterea productivităţii muncii. dobânzile şi să asigure finanţarea câtorva activităţi "dileme" alese judicios. deci mai viabile. După ce se identifică un nou segment. de exemplu. În privinţa "câinilor morţi". în virtutea regulii de nediluare a resurselor. În practică. este recomandată abandonarea imediată sau progresivă a acestora. La un moment dat.după ce au asigurat propria supravieţuire şi susţinerea "vedetelor" atacate . dar se poate întâmpla ca un concurent să dorească transformarea "dilemelor" sale în "vedete" şi să se lanseze în cucerirea unei cote de piaţă mai mari.oferă informaţii importante cu privire la strategiile de reechilibrare alternative. Analiza celor două extreme . Investiţiile necesare aici trebuie să corespundă nevoilor de menţinere a poziţiei actuale a firmei: reînnoirea echipamentelor.Analiza mediului exemplu: asigurările.

Firma are mijloace financiare (predomină vacile de lapte şi câinii morţi). are în vedere numai pieţele din aval. adesea atât de necesar în decizia strategică. Criticile aduse acestei metode sunt: . aspectul tehnocratic şi aparenţa de rigurozitate. fie pe cale externă (achiziţie. deoarece necesită şi cunoaşterea portofoliilor concurenţilor principali. mărind bugetul de cercetare . iar cea care acceptă fuziunea sau absorbţia pentru că deţine un portofoliu mai degrabă senil. care se poate asigura fie pe cale internă (cercetare. greutatea aplicării practice. toate situate în fazele demarajului şi expansiunii. . b). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiţie. Meritul matricii BCG constă în faptul că ea integrează dimensiunile financiare şi comerciale ale firmei şi furnizează o imagine sintetică şi uşor de vizualizat a tuturor activităţilor ei.Analiza mediului a). firma riscă foarte mult. îşi poate asigura reînnoirea. Cu un astfel de portofoliu restructurat. În acest caz. nu şi cele din amonte (de aprovizionare). Problema este trecerea de la "scleroză" la dinamism şi inovaţie. iar problemele financiare sunt foarte preocupante. În asemenea situaţii există două soluţii: . Limitele matricii BCG decurg din: . asocieri). Dacă firma refuză asocierea. Dispunând de mijloace financiare. Indicatorii echilibrului arată că problema cheie este cea a reînnoirii activităţilor. Tehnica constructivă este prea cantitativă şi nu lasă loc subiectivismului. care o pot întări dacă abandonează .dezvoltare. care a cunoscut momentul său de glorie. pentru a degaja mijloacele necesare pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. licenţe. Or.prin revânzare sau retragere profitabilă . când portofoliul firmei cuprinde prioritar dileme şi vedete. o poziţie privilegiată faţă de un furnizor poate fi o 56 Management strategic . firma va putea obţine o activitate vedetă şi poate asigura treptat. Fiecare partener îşi urmăreşte propriul interes: firma juvenilă va obţine mijloacele necesare dezvoltării sale. . trebuie să arbitreze în cadrul dilemelor sale. firmele bazându-şi activitatea pe o tehnologie nouă structurată pe segmente strategice distincte. Câştigarea unei vedete nu este însă decât un paliativ care permite obţinerea unui răgaz în care firma se poate angaja într-un proces de modificare a comportamentului şi a stării de spirit a lucrătorilor ei. Cele mai uşor comercializabile şi mai puţin importante vor fi cedate. dar a îmbătrânit odată cu activităţile sale. absorbţia) cu o firmă care dispune de capacitate de finanţare excedentară. aşteptând îmbătrânirea naturală a activităţilor sale şi transformarea lor în "vaci de lapte". inovare). Portofoliul juvenil reprezintă extrema opusă. Asocierea (fuziunea. firma nu va putea însă evita rata înaltă a îndatorării pentru a-şi menţine poziţia concurenţială favorabilă. activităţi noi care îi vor reechilibra portofoliul.activităţile îmbătrânite şi în declin care nu mai contribuie la creşterea cifrei de afaceri.

poziţia concurenţială se obţine prin calcularea cotei relative de piaţă.D. stabilitatea cotelor de piaţă. de exemplu.6. distribuţia cotelor de piaţă. care indică poziţia ei pe acest segment în raport cu rivalii. În matricea BCG. o activitate "vacă de lapte" ce evoluează într-o industrie fragmentată nu generează obligatoriu lichidităţi superioare celor ale concurenţilor. ipoteza implicită a modelului este că mediul firmei este concurenţial şi că ea trebuie să lupte.poziţie concurenţială foarte slabă şi 5. pe când în matricea ADL în urma unor analize calitative complexe. Firma obţine astfel un scor ponderat global pentru fiecare segment de activitate strategică. 2. numărul de concurenţi. În 1984 BCG a recunoscut că relaţia dintre cota de piaţă relativă şi rentabilitate nu este lineară şi crescătoare decât în industriile de volum. aici se determină tot printr-o analiză calitativă complexă a maturităţii segmentului pe ciclul de viaţă al afacerii.L Cele două abordări se disting esenţial prin fundamentele lor metodologice. Pentru fiecare criteriu reţinut firma este comparată cu concurenţii şi obţine un scor între 0 . Indicatori Rata de creştere Număr concurenţi Faza 1 CVP Faza 2 CVP > 10% Faza 3 CVP 0 . stabilitatea clientelei.Analiza mediului importantă sursă de avantaj competitiv.10% Stabil sau în scădere Faza 4 CVP < 0% Minim sau în scădere accentuată Foarte concentrată 57 În creştere Maxim Distribuţie cote piaţă Fragmentată În curs de concentrare Concentrat ă stabil Management strategic . O activitate "câine mort" dintr-un sector cu slabe intensităţi capitaliste poate fi mult mai rentabilă decât o activitate "vacă de lapte" cu o puternică intensitate capitalistă. .2. În consecinţă. O activitate "câine mort" poate degaja lichidităţi semnificative într-un sistem concurenţial bazat pe specializarea în producţie. indicând o poziţie concurenţială foarte puternică. tehnologia etc. Evoluţia externă a valorii pieţei segmentului care la BCG se obţine prin rata de creştere a pieţei. Pentru aprecierea fazei ciclului de viaţă în care se află sectorul respectiv de activitate se pot avea în vedere: rata de creştere. excluzând posibilităţile de impartiţie (cooperare). Matricea A. Fiecare criteriu poate fi ponderat în funcţie de importanţa sa relativă în evoluţia globală.

cost de producţie etc.capacitate de producţie . 4. Structură organizatorică: .structura financiară . Poziţia concurenţială Dominantă Faza 1 CVP Faza 2 CVP Faza 3CVP Faza4CVP 1 1 1 1 58 Management strategic .grad de integrare .independenţă financiară .experienţă .competenţe tehnice .forţă de vânzare .flexibilitate.imagine etc.reţea de distribuţie . puternică.cotă de piaţă . În funcţie de gradul de realizare a factorilor menţionaţi anterior se poate încadra firma într-una din următoarele poziţii concurenţiale: dominantă. Funcţia financiară: . respectiv marginală.preţ de vânzare . 3. Funcţia de producţie: . Funcţia comercială: . favorabilă. 2.grad de adaptare la strategia firmei . nefavorabilă.Analiza mediului sau foarte fragmentată Stabilitate clientelă Stabilitate cote piaţă Tehnologie Instabilă Stabilitate în creştere Stabilitate în creştere Schimbătoare Stabilă Foarte stabilă Foarte stabilă Foarte stabilă Instabilă Destul de stabilă Stabilă Evoluţie rapidă Pentru aprecierea poziţiei concurenţiale se analizează situaţia factorilor cheie de succes din ramură privitori la diferitele funcţii îndeplinite de întreprindere: 1.rentabilitate etc.

Dar. se pot identifica două tipuri de traiectorii strategice: a). Inconvenientul principal constă în caracterul esenţialmente subiectiv al analizei şi pericolul de a da scoruri prea mari în cazul în care decidentul face singur această analiză. în faza de demaraj. Ea constă în achiziţionarea. pe seama unei inovaţii) şi în consolidarea acestei poziţii pe măsura îmbătrânirii activităţii. Matricea ADL are 20 de câmpuri (4x5): patru faze ale ciclului de viaţă al afacerii şi 5 poziţii concurenţiale. includerea în lista criteriilor de evaluare atât a unor criterii calitative. fiind apoi recuperat rapid ecartul în faza expansiunii. Principalele prescripţii strategice sunt cele din figura următoare. în acest caz. prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente.Analiza mediului Puternică Favorabilă Nefavorabilă Marginală 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 Avantajul principal al metodei constă în bogăţia analizei prealabile. Această subiectivitate se poate reduce prin: . Traiectorii de succes În măsura în care o activitate se înscrie pe un ciclu de viaţă în care cheia succesului este construirea şi conservarea unei poziţii concurenţiale şi a unei capacităţi financiare forte. când se redresează şi poziţia Management strategic 59 . A doua. care are ca scop clasificarea segmentelor în matrice. porneşte de la o poziţie slabă a firmei. includerea în colectivul de analiză a cât mai multor membri din CEO şi a unor specialişti din afară. Prima este ilustrată de strategia IBM cu privire la calculatoarele mijlocii şi mari. b). . cât şi a unor criterii cantitative. în vederea determinării poziţiei concurenţiale. a unei poziţii concurenţiale forte (în general. 1 2 3 4 5 Dezvoltare I naturală II Păstrare Dezvoltare selectivă (nişă) III Recoltare IV Reorientare Abandonare Figura 24 1. intervine inconvenientul medierii dificile a unor opinii diferite. pentru a fi posibiliă o reconciliere finală.

2.semafor (stoplight).Little şi se bazează pe o abordare calitativă a fiecărei dimensiuni strategice din matrice. Pot exista şi în acest caz două tipuri principale de traiectorii strategice: a). Varianta a fost aplicată de Honda în domeniul motoarelor.D. vedetă şi vacă de muls. care treptat este consolidată odată cu trecerea la maturitate. fie datorită unei slabe analize a factorilor cheie de succes ai sectorului dat. Într-un prim caz. deoarece are în vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei şi atracţiile sectorului. mijloacele de care dispune firme pentru a depăşi un obstacol concurenţial în faza de expansiune sunt insuficiente şi firma este condamnată o perioadă de timp la o marginalizare costisitoare. 2. Afacerile firmei se vor poziţiona pe baza celor două criterii într-o matrice. firma nu se poate dota cu mijloace suficiente pentru a menţine avantajul său concurenţial iniţial (de exemplu: în urma unei inovări de succes).3. deoarece necesită investiţii enorme. Atractivitatea secorului Mare Medie V V G V G R Medii G R R Slabe Slabă Atuurile firmei Puternice 60 Management strategic . fie datorită insuficienţei mijloacelor sale financiare. Într-un al doilea caz.Analiza mediului concurenţială. Această traiectorie este periculoasă. b). Este traiectoria în care activitatea devine succesiv dilemă.6. Traiectoriile eşecului sunt cele care conduc la marginalizarea activităţii înainte ca aceasta să ajungă la faza de maturitate. Este cazul multor firme industriale româneşti din industria prelucrătoare. mai grav din punct de vedere financiar.atracţii. denumită matrice . fie datorită unei modificări brutale a condiţiile de mediu. Ea este denumită şi matricea atuuri .Matricea McKinsey Analiza de portofoliu realizată de McKinsey este înrudită cu cea a lui A.

Fiecărui criteriu i se atribuie o notă şi un coeficient de importanţă. Procedând astfel cu toate unităţile strategice de afacere decupate în cadrul portofoliului firmei. Pentru afacerile poziţionate în câmpurile verzi: cale liberă pentru dezvoltare naturală. în care se poziţionează segmentele strategice (afacerile. Se va calcula şi în acest caz un punctaj global ponderat. dar este necesară monitorizarea lor permamentă din punctul de vedere al performanţei. în final calculându-se un punctaj global ponderat. pentru cele situate în câmpurile roşii: se pot păstra aceste afaceri numai în anumite condiţii. indiferent cât costă Sporirea pericol efortului. Sunt puse astfel în evidenţă cele patru categorii de segmente strategice cunoscute deja de la matricea BCG. iar între ele se află câte un câmp de tranziţie. Aceste criterii pot fi obiective (creşterea sectorului) sau subiective (existenţa unor eventuale sinergii cu alte activităţi ale firmei). În funcţie de câştigurile aduse. SBU) ale firmei. medie. cu ajutorul căruia se va putea încadra afacerea în unul din cele 9 câmpuri ale matricii. Pentru a măsura valoarea sectorului. urmărind dezvoltarea Rentabilizare prudentă mică Rentabilizare medie Retragere selectivă 61 Management strategic . se obţine ecranul afacerilor (business screen). . se propune selecţionarea unor criterii de evaluare care ţin cel mai bine seama de scopul analizei şi care se referă la fiecare activitate pe care întreprinderea o consideră importantă. de medie Menţinerea poziţiei. atractivitatea acestuia. existând premise de justificare economică a investiţiilor. Poziţie concurenţial ă puternică Valoarea sectorului mare Menţinere poziţie leader. puternică).Analiza mediului Figura 25 . Metodologia utilizată pentru analiza atuurilor firmei se aseamănă cu cea realizată de ADL pentru analiza poziţiei concurenţiale a firmei şi constă în alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a măsura poziţia firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului. Strategiile preconizate sunt esenţialmente asemănătoare cu cele de la matricea ADL. cele poziţionate pe galben: este necesară recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt şi apoi lichidarea (dacă sunt consumatoare de lichidităţi generate de alte afaceri). Această analiză conduce la construirea unei matrici cu 9 câmpuri (3 poziţii pentru fiecare dimensiune strategică: slabă. care aici apar în cele patru colţuri. se aplică strategii selective: de menţinere sau de dezangajare.

Investiţii de susţinere III. economice. Segmentele strategice poziţionate în matrice reprezintă acum zonele geografice sau ţările diferite. Potenţialul pieţei I Mic Mediu Înalt Mare II Mediu III Redus Figura 26 Nivelul riscului global De asemenea. Investiţii agresive II. Investiţii minimale Ritmul mediu annual de creştere a investiţiilor în ultimii y ani 62 Management strategic . .Analiza mediului marginalizare slabă "Dublare" abandonare sau Retragere progresivă selectivă Dezinvestire şi Matricea McKinsey se poate adapta şi la întreprinderile care lucrează pe mai multe pieţe naţionale sau zone geografice diferite. industriale. O analiză multicriterială permite să se evalueze fiecare zonă după două dimensiuni strategice: . integrând criterii de risc foarte diferite: politice. potenţialul pieţei sau al zonei date. pentru a verifica corectitudinea cu care s-au planificat investiţiile. riscul global al zonei date. se poate elabora o matrice de genul celei din figura următoare. Ritmul mediu annual de creştere a investiţiilor în următorii x ani I. sociale etc.

sector cu atracţie moderată 5. competitivitate identică 4.00 . Evaluarea pe care am realizat-o mai sus se referă la situaţia prezentă. se localizează fiecare SBU în matrice. apoi se ponderează factorii. se determină poziţionarea strategică a fiecărui SBU astfel: 0. În funcţie de notele medii ponderate. Este necesară o prognoză şi o planificare a factorilor de influenţă. Pe baza celor două note medii ponderate. sector puţin atractiv 3. dezavantaj concurenţial major. avantaj concurenţial substanţial Se elaborează o diagramă de profil concurenţial pentru fiecare factor. factorii externi (atracţiile sectorului): 1. iar felia de cerc haşurată indică cota de piaţă a SBU dat. Capacitatea concurenţială Management strategic 63 .34 . Pentru asta trebuie să ştim cum vor evolua factorii interni şi externi. grav 2.66: calificativ slab 1. Pe această bază încă nu putem decide soarta viitoare a fiecărui SBU. sector indiferent 4. suprapunându-se diagramele planificate pentru viitor (ale portofoliului de plan) peste cele actuale (ale portofoliului de fapte).Analiza mediului Figura 27 Evaluarea factorilor se face de obicei cu ajutorul unei scări cu 5 trepte: . după care se calculează nota medie ponderată pentru o categorie de factori.00: calificativ bun Suprafaţa cercului din jurul punctului de localizare a SBU în matrice este proporţională cu dimensiunea sectorului.33: calificativ mediu 3.5.67 . uşor avantaj concurenţial 5. sector foarte puţin atractiv 2. factorii interni (atuurile afacerii): 1. se determină scorul ponderat (nota ponderată) a fiecărui factor.3. sector foarte atractiv . _i aici putem folosi diagramele de profil concurenţial. uşor dezavantaj concurenţial 3.1.

că ele trebuie realizate 64 Management strategic . detectând problemele cheie. printr-o prezentare mai ordonată. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor.7 Analiza SWOT. actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative. deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. că delimitarea lor este adesea imprecisă.dacă este necesar . cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. 2.2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială. Diagnosticul strategic organizational Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1. mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei. cu scopul de a modifica .cursul evenimentelor. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor. alegând o nouă strategie. care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se petrece în mediul ei.Analiza mediului 5 A x B x xD xC 1 1 5 Atractivitatea pieţei Figura 28 unde: A: poziţia iniţială a SBU B: modificarea poziţiei SBU sub influenţa factorilor externi C: pierderea de poziţie sub influenţa erodării factorilor interni (ai competitivităţii) D: competitivitatea planificată readuce SBU în poziţia viitoare dorită. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente. ele nu se opun una alteia.

constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului. . Aceşti factori diferă de la un sector la altul. cele mai importante sunt factorii cheie de succes. repercusiunile negative pe care le vor avea. . calitatea discurilor este acum omogenă. în cazul unei firme care produce produse de masă). a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. .răspunde directorul firmei). în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Mediu Firmă Ameninţări Constrângeri Management strategic Oportunităţi Forţe Cvasi -constrângeri Slăbiciuni 65 Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi) Avantaje distinctive. dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea. calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice.întreabă consultantul. Ei sunt axaţi în principal pe: . adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung. Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii. chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice. capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu. care pot avea consecinţe pozitive. apariţia de tehnologii noi.Analiza mediului paralel. deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . alegerile trecute riscă să fie reproduse identic. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. a forţelor şi slăbiciunilor sale. dar pot diferi chiar în interiorul unui sector dat. De exemplu. oportunităţile externe. de exemplu) etc. constrângeri externe. dar pot deveni frâne. oricare ar fi tipul de muzică. graţie inovării şi a tehnologiei laserului. modificarea gusturilor consumatorilor etc. capacitatea de inovare. . . Ele fac parte din cultura firmei. într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi constrângerilor pe care şi le impune firma. ("De ce faceţi aşa?" . de exemplu). adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales. "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" . . sau o competenţă diferenţiatoare . Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările). apariţia unui concurent nou. de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă. care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. cvasi . în măsura în care antrenează o atitudine pasivă.

Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid. poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular. atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit. ("Noi suntem singurii care facem . fundamentală. de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă.datorită autosatisfacţiei. De exemplu. În acest stadiu.".Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată. analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali. dar nimic nu-i împiedică să-l combată. . o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. Dar această clasificare nu poate fi absolută. ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei. să permită identificarea acestor cvasi . estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv. un ritm de creştere a vânzărilor. respectiv negativ. Dar dacă noi facem. pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. 66 Management strategic . Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu. ci numai relativă. Din această cauză. poate mai defensiv.Analiza mediului a) Figura 28 b) Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm. este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. În momentul analizei. dar ea trebuie să fie şi obiectivă. fiecare relevând aspecte cotate pozitiv. În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură. o rată de rentabilitate. specifice. ci mai degrabă de grad.. de caracteristicile sectorului. dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane.constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă. managerii . necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul. deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite. care se ierarhizează în funcţie de importanţă. Orice punct forte de astăzi. se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei.. la adăpostul căruia se poate "odihni". poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa. Deseori. Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls.

o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite. dar nici unul nu poate fi infailibil. instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente. a) strategia slăbiciuni .oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu. o concesiune). dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice. dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu. la reţeaua de distribuţie etc). Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare. b) strategia slăbiciuni . competenţele reclamate. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile. Management strategic 67 . fără a exista încă un consens. . S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop. care constituie o bază foarte utilă. IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă. deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei. Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale. beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă. beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu. . acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu. . beneficiază de un know . beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu.puncte slabe (analiza SWOT). brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc). o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului. beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime. Astfel metodele. Oricare ar fi soluţia aleasă. totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung.ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei. prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme.Analiza mediului când ea: . Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări oportunităţi şi puncte forte . toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit. . Conceptele utilizate nu sunt originale. 1. compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită.how special. nici unul nu poate fi privilegiat. la forţă de muncă.

oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate.Analiza mediului c) strategia forţe . ETAPA II: Liste Identificarea şi oportunităţi evaluarea (O) factorilor de mediu de diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului evauarea ei. ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă. d) strategia forţe . ETAPA V: Factori interni Enunţarea soluţiei strategice. Strategii de depăşire a slăbiciunilor Strategii de creştere Forţe majore Strategii de restrângere 68 Management Strategii de propulsie în condiţii de risc II Slăbiciuni critice strategic III Ameninţări critice . producţie etc. Liste cu PF Liste cu PS ETAPA VI: (F) (S) Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. III: Liste ameninţări (A) şi cu Strategie maxi.Strategie mini mini (F/A) (S/A) Oportunităţi majore mini- Soluţiile concreteIV cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază din I considerente sinergice. situaţie concurenţială.Strategie maxi maxi (F/O) (S/O) mini- cu Strategie maxi. ETAPA VII: Pregătorea planurilor de contingenţă.ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. marketing. orientarea direcţiei generale). zonă geografică.

astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: .Strategii de creştere pot fi: .strategii de restructurare: reprofilare. Strategii de restrângere pot fi: . vânzarea de active.fuziuni şi achiziţii consensuale . creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs.Analiza mediului Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii.fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive.falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată.diversificarea legată sau nelegată .integrare verticală în amonte sau în aval.diversificare nelegată . închiderea de fabrici.Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: . Management strategic 69 . . . . . se propun o serie de strategii concrete.joint venture pe plan naţional sau internaţional . creştere pe cale externă paşnică sau agresivă.

a materiilor prime şi a capitalului. dar este mult mai dificil să-i examinăm în practică. Încercarea de a obţine superioritate decisivă pe întregul lanţ valoric va afecta resursele de management. Rolul fundamental al resurselor firmei este adăugarea de valoare. Practica arată că cel mai scurt drum spre succes se înregistrează atunci când firma îşi concentrează resursele per o singură funcţie strategică. Analiza resurselor şi adăugarea de valoare Când încearcă să identifice factorii cheie de succes dintr-un sector de activitate. a echipamentelor şi utilajelor de producţie. calculul valorii adăugate de obicei nu se realizează detaliat în cadrul analizei strategice. Datorită acestor dificultăţi. Astfel. Primele două elemente de cost sunt relativ uşor de determinat. a stocurilor şi semifabricatelor nu poate fi decât estimată. valoarea adăugată este un concept strategic deosebit de important. reuşind apoi. dacă ştim că nivelul serviciilor este vital pentru adăugarea de valoare. Cu toate acestea.8. Resursele adaugă valoare prin prelucrarea materiilor prime achiziţionate şi transformarea lor în produse finite. analiza lor este vitală pentru firmă. Din fericire. Unele organizaţii au chiar o valoare adăugată negativă. atunci analiza strategică care nu abordează acest subiect este sortită eşecului. O organizaţie care nu adaugă nici o valoare netă intrărilor pe care le primeşte din mediu nu are nici un motiv de existenţă pe termen lung. deoarece factorii cheie se pot referi în mod special la adăugarea de valoare în cadrul organizaţiei. să-şi consolideze statutul de lider şi în alte funcţii. factorii cheie de succes pot constitui o listă de referinţă pentru restul procesului de analiză strategică. în 70 Management strategic . strategul trebuie să analizeze întregul lanţ valoric al sectorului dat. Valoarea adăugată poate fi definită ca diferenţa dintre valoarea de iată a ieşirilor şi costul intrărilor. Toate firmele de vârf din momentul de faţă şi-au consolidat poziţia aplicând o strategie bazată pe factorii cheie de succes. În calculul valorii pe care resursele companiei o adaugă este important să se ia în considerare costurile manoperei. prin utilizarea profitului obţinut din poziţia iniţial dobândită. Valoarea terenurilor. pornind de la materiile prime şi încheind cu serviciile oferite după vânzarea produsului. dar costurile de capital sunt mai complicate. fie pentru că nu au avut curajul şi perseverenţa să-i exploateze pe deplin. După identificarea lor. Teoretic este uşor să definim factorii cheie ai succesului. care reprezintă elemente de risc pentru firmă. pe care devine competitivă. La fel de dificil se poate calcula valoarea de înlocuire a acestui capital (nu doar cheltuielile de amortizare) şi costul capitalului.Analiza mediului 2. În analiza factorilor cheie de succes unicul domeniu asupra căruia organizaţia detine controlul direct este reprezentat de propriile sale resurse. obţinerea superiorităţii în uan sau două etape cheie va fi suficientă pentru a beneficia de o poziţie care să ofere firmei un avantaj competitiv. aşa cum am subliniat mai sus. pe când firmele care au rămas în urmă au pierdut teren fie pentru că nu au fost capabile să perfecţioneze funcţia care cuprindea toţi factorii cheie de succes. Aceasta nu înseamnă că strategia firmei trebuie să acopere cu aceeaşi profunzime fiecare etapă a operaţiunilor firmei. oricât de mari ar fi acestea. Dar.

Lanţul valoric. Lanţul valoric leagă activităţile unei firme cu părţile sale funcţionale principale şi încearcă să facă o evaluare a contribuţiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adăugată totală (marjă = diferenţa dintre valoarea totală şi costul indus de desfăşurarea activităţilor generatoare de valoare) a organizaţiei.sistemul valoric. Compania este divizată în activităţi principale de producţie şi activităţi auxiliare care creează cadrul general necesar pentru funcţionarea firmei. cheltuielile de publicitate pentru a spori volumul de vânzări). făcându-se apel la două tehnici înrudite: lanţul valoric şi sistemul valorii. respectiv a contribuţiei pe care o aduce la avantajul concurenţial de care beneficiază întreaga organizaţie. noi utilaje pentru a înlocui muncitorii). 2. concomitent cu urmărirea unei reduceri a costurilor. Toate aceste activităţi reunite formează lanţul valoric al organizaţiei. fie prin majorarea preţului unitar.9. Lanţul valorii şi sistemul valorii Pentru a obţine un avantaj concurenţial este necesar să se analizeze toate aspectele organizaţiei. punându-şi astfel în pericol supravieţuirea. Apoi. dar nu pot fi corelate direct cu nici una din părţile individuale. O firmă poate adăuga valoare prin creşterea valorii ieşirilor (vânzărilor) livrate clienţilor şi/sau prin micşorarea costurilor intrărilor (cheltuielile privind salariile. a).Analiza mediului sensul că ele nu-şi acoperă costurile totale ale intrărilor. Porter propune analiza valorii adăugate de fiecare componentă a firmei. dar greu de realizat. distribuţia şi marketingul bunurilor şi serviciilor sale. se examinează modul în care se poate considera că fiecare parte contribuie la Management strategic 71 . Creşterea valorii ieşirilor ar putea însemna creşterea nivelului vânzărilor fie prin creşterea volumului de vânzări. ele formează un grup mai larg de generare a valorii . distribuie. Strategiile firmei trebuie deci să acorde atenţie acestor două domenii. Fiecare organizaţie este formată din activităţi care se întrepătrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea. capitalul şi materiile prime) în companie. Lanţul valoric se leagă de numele lui Michael Porter. Aceste două căi sunt uşor de formulat. Reducerea costului intrărilor ar putea necesita investiţii (de exemplu. producţia. deoarece valoarea adăugată trebuie calculată la nivelul grupurilor distincte de produse. Ca urmare.primul care a sugerat aplicarea sa în analiza strategică. Într-o comoanie cu mai multe sfere de activitate analiza trebuie efectuată la nivelul grupurilor de produse. O analiză strategică a valorii adăugate trebuie să se desfăşoare la nivelul pieţei sau a ramurii date şi nu la nivelul companiei. Când organizaţiile se aprovizionează. de fiecare dată firma trebuie să compare aceste cheltuieli suplimentare cu profiturile suplimentare pe care le vor genera. deoarece ambele induc anumite costuri (de exemplu. În acest context. cumpără una de la alta sau concurează una cu alta. fiind necesară o abordare sistemică.

exploatarea. aici se includ tehnologiile existente. marketingul şi vânzările. vopsire. la fel ca cele principale. Ca urmare. serviciile. . activitatea de publicitate şi promovare). transportul şi depozitarea. aprovizionarea. Aici se include şi strategia corporativă. . care include recrutarea. . Multe firme dispun de un departament distinct responsabil cu achiziţionarea bunurilor şi materialelor folosite în activităţile lor de producţie. Înainte sau după vânzarea produsului apare adesea necesitatea unor servicii de montare. selectarea şi ambalarea unor combinaţii de produse într-o firmă cu mai multe produse). logistica operaţiunilor interne. pregătirea şi dezvoltarea managementului resurselor umane. contabilitatea). restaurantul etc. diversele categorii de activităţi pot constitui domenii de avantaj concurenţial pentru organizaţie. chiar dacă o evaluare exactă nu este posibila. infrastructura firmei include planificarea şi sistemele de control de bază (de exemplu. care analizează dorinţele şi nevoile clienţilor şi aduce în atenţia lor produsele şi serviciile oferite de firmă (de exemplu. precum şi a structurilor de remunerare. Aceste departamente au ca funcţie să obţină inputurile de care are nevoie firma la preţuri cât mai mici şi la o calitate cât mai mare. care se referă la distribuirea produsului final către clienţi (de exemplu. care se referă la domeniile răspunzătoare de recepţia bunurilor de la furnizori. de cheltuielile salariale sau de negocierea unor preţuri mai mici? 72 Management strategic . asamblarea motoarelor etc. într-o companie producătoare de automobile. logistica operaţiunilor externe. Activităţile auxiliare sunt: . în sensul că firma poate executa fiecare activitate mai bine sau mai rău decât concurenţii. . cum să se determine corect valoarea adăugată generată de activităţile de aprovizionare. întreţinere şi reparare. gestiunea şi transportarea lor în perimetrul companiei. De exemplu. instruirea şi cunoştinţele care vor permite companiei să rămână eficientă. Fiecare activitate de mai sus va adăuga valoare. Chiar dacă ramura este matură.Analiza mediului generarea valorii în companie şi diferenţa faţă de concurenţi în acest domeniu. în cazul unui hotel). Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar să se analizeze detaliat toate sferele potenţial generatoare de valoare. . dezvoltarea tehnologică poate constitui un domeniu important pentru noile produse ale firmei. care permit firmei să-şi administreze şi orienteze dezvoltarea. Activităţile principale ale companiei sunt: . dar într-un mod care nu permite corelarea directă cu un anumit compartiment al firmei. recepţia. . Toate aceste activităţi auxiliare sunt generatoare de valoare. adică domeniul de producţie a firmei (de exemplu. . managementul resurselor umane. stocarea lor pe perioada impusă de exploatare.

deoarece este foarte probabil ca tocmai factorii cheie de succes sunt acei factori care adaugă valoare produsului sau serviciului. pentru a da naştere unui avantaj concurenţial. deci pot asigura avantaje competitive durabile. concurenţii pot imita mişcările individuale ale firmei. în sensul că vor oferi preţuri mai mici. proiectarea ambalajelor. care cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor. magazinele de vânzare cu amănuntul. dar legăturile speciale şi posibil unice care există între elementele lanţului şi ale sistemelor valorice ale organizaţiei sunt mult mai greu de imitat. Ca urmare. Sistemul valorii. Dacă aceşti factori au fost evaluaţi corect. aceste legături ar putea oferi avantaje concurenţiale faţă de rivalii care nu pot avea asemenea legături sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. servicii mai rapide.Analiza mediului b). vânzătorii cu ridicata. Avantajul concurenţial real poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori şi distribuitori. Factorii cheie de succes pot fi de folos şi în această analiză. Integrare pe lanţul valorii si coordonarea competentelor complementare. multe organizaţii nu-şi distribuie produsele şi serviciile direct către consumatorii finali. consultanţa de gestiune ş. Lanţul de creare a valorii pentru client. De cele mai multe ori. Concurenţii ar putea utiliza un sistem valoric identic sau diferit: unii furnizori şi distribuitori vor fi mai buni decât alţii. unele articole sau unele servicii ar putea fi comune (de exemplu. Acest tip de legături posibile pot fi importante pentru dezvoltarea strategică. cum sunt: agenţiile de turism. o materie primă sau un distribuitor comun). ei vor furniza baza necesară pentru analiza valorii adăugate. furnizarea electricităţii. Pe lângă analiza propriului lanţ valoric al firmei. cunoscut ca sistem valoric. distribuitorilor şi clienţilor. specifice unei singure companii. La fel. Concluzii: Bagajul de cunostinte dobandit in urma parcurgerii acestui capitol permite studentilor analiza si interpretarea situatiilor concurentiale specifice diverselor domenii de activitate si ofera instrumentele necesare elaborarii unor modele de anticipare a comportamentului strategic al firmelor. Management strategic 73 . firmele apelează la alte firme pentru desfăşurarea unei părţi din activităţile lor: publicitatea. Ca urmare. În general. produse mai fiabile etc. deoarece organizaţiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii. adică analiza sistemului valoric are o importanţă strategică. Asemenea articole comune pot fi conectate. apelând la alte organizaţii. trebuie să se întreprindă şi o altă analiză suplimentară. analiza resurselor trebuie extinsă dincolo de organizaţia propriu-zisă. deoarece ele sunt adesea unice. Analiza lanţului şi a sistemului valoric va oferi informaţii despre valoarea adăugată de companie. prin utilizarea unor noi sisteme de distribuţie sau prin stabilirea unei noi relaţii cu un furnizor.a. Dacă compania dispune de mai multe produse.

ritmurile de creştere a capacităţii de absorbţie a pieţelor respective şi avantajele competitive ale companiei în raport cu concurenţa.Aceasta depinde de o serie de factori ca: misiunea pe care o are organizaţia de îndeplinit. p. vol. Strategii vor lua în considerare un prim set de alternative în prima etapă a planificării (prima generaţie) ca apoi.246 . dar unde cele mici se pot dezvolta. 74 Management strategic . 1974.Managerial Decisio Making. În general firmele de dimensiuni mari folosesc strategii active în cadrul unor segmente de piaţă importante. Printr-o strategie activă sau ofensivă managerii acţionează înainte de a fi obligaţi să reacţioneze la restricţiile şi valenţele mediului. 2. pe care le cunoşti . Prentice Hall.The Structure of Unstructured Decision.Alternative strategice Capitolul 3. Aşa cum spunea Henry Mintzberg10 elaborarea alternativelor strategice face parte încă din faza de dezvoltare şi implică studierea şi modelarea alternativelor. Alternative strategice În stabilirea strategiei finale şi în procesul de alegere al acesteia. în Contemporary Management. care nu au creat adevărate perioade critice în trecut (doar dacă au fost aplicate în situaţii disperate). în a doua generaţie să abordeze mai multe seturi de alternative. în timp ce companiile mici folosesc strategii pasive pentru a putea supravieţui într-un segment de piaţă deţinut de prima categorie. care crezi că vor funcţiona . Managerul însărcinat cu luarea unei decizii poate să aleagă o metodă obişnuită pentru generarea alternativelor (de exemplu studiază soluţiile pe care le-a avut compania în situaţii similare) sau să aleagă o nouă metodă printr-o abordare creativă. Printr-o strategie pasivă sau defensivă se reacţionează la presiunile mediului numai atunci când sunt forţaţi de împrejurări să reacţioneze. Selectarea unei strategii adecvate situaţiei curente a firmei nu poate fi făcută până nu sunt evaluate şi determinate elementele care definesc situaţia. MacGrimmon11 a evidenţiat faptul că alegerea alternativelor se poate face încercând: 10 Henry Mintzberg . 3. Kenneth . dar vor aplica o strategie activă în cadrl segmentelor ignorate de marile companii. Formularea soluţiilor alternative începe să fie pusă în practică încă de la apariţia problemei şi uneori chiar de la anticiparea apariţiei unei probleme.275. obiectivele pe termen lung. managerii au la dispoziţie o serie de alternative pe care le pot lua în considerare. Dar de unde vin aceste alternative strategice ? Punându-ţi această întrebare te gândeşti la alternativele : 1. 11 MacGrimmon. în Administrative Science Quarterly. 21 iunie 1976.

3. 4. Presupunem că este totuşi posibil dacă cel care ia deciziile este atât de deştept încât selectează intuitiv strategia corectă pentru situaţia apărută. Strategii defensive . Strategii de creştere . 3.1.Alternative strategice 1. să lucrezi progresiv în prezent gândindu-te la viitor . Şi totuşi trebuie considerate toate alternativele ? de ce nu acceptă doar strategia care apare prima dată în mintea strategului ? Pentru că acest lucru contrazice teoria care spune consideră toate alternativele. dar acest lucru este imposibil pentru că : 1. nu le cunoşti pe toate şi nu poţi să le cunoşti pentru că nu eşti atotştiutor .1 din anexa prezintă cele patru categorii sau variante importante. aici intervine şi experienţa şi în cazul apariţiei unei probleme ai deja răspunsul în minte. punctelor slabe şi compromisurilor pe care le poate face o companie în încercarea de a-şi atinge obiectivele. evidenţiază frecvenţa de folosire a acestora şi situaţiile în care se folosesc. eficienţa fiecăreia şi ce scopuri urmăresc. va lua prea mult timp şi prea multă energie. 2. iar dacă situaţia pare să fie serioasă. Încercarea de a genera câteva alternative rezonabile permite şi o comparaţie sistematică a punctelor forte. Strategii combinate (o combinaţie a primelor trei). Strategii de stabilitate . vei considera alternativele creatoare. dar cele de bază sunt : 1. Teoretic vorbind. Există un punct critic în această situaţie : răspunsul poate să apară înainte de a te gândi şi vorbi despre el şi îşi dai seama mai târziu că au apărut unele fisuri în răspunsul tău mintal. 2. Strategii de creştere O strategie de creştere este adoptată de către companii atunci când : . să îşi faci o imagine a situaţiei viitoare aşa cum ai dori să arate şi să cauţi soluţii să ajungi acolo din situaţia în care te afli în prezent. Dar. alegerea poate fi cea bună. şi deci. ar trebui să consideri toate alternativele posibile. Astfel. bineînţeles. Management strategic 75 . dacă situaţia pare să aibă nevoie de schimbări moderate vei considera strategiile care implică doar unele modificări ale strategiei curente. Există numeroase alternative strategice. Tabelul III. 2.îşi propun un nivel de realizare a obiectivelor superior decât cel din trecut (de exemplu : creşte cota de piaţă în mod semnificativ şi volumul vânzărilor) .

bancherii. mulţi dintre ei visând să aibă propria lor companie. 3. exercită presiuni pentru realizarea unei creşteri permanente. Creşterea implică eficacitate şi prosperitate. a fost însămânţată în mintea americanilor încă din copilărie. să o dezvolte şi să o facă recunoscută. strategiile de creştere sunt cel mai des folosite.Strategia de concentrare se fixează pe o gamă mică de produse/servicii cu caracteristici comune. o strategie de concentrare limitează oportunităţile de creştere care ar putea fi fructificate. 2. 3.1. generaţiilor viitoare. pieţele şi produsele oferite pe aceste pieţe prin folosirea resurselor interne.îşi concentrează deciziile strategice pe o creştere importantă a performanţei funcţionale a companiei. Pentru acest motiv adoptă strategii de creştere care ar face compania să devină foarte cunoscută şi ar atrage eventual un management foarte eficient şi competitiv. Totuşi. ideea succesului. dar diferenţa constă în motivele şi împrejurările pentru care sunt ele adoptate. În cadrul acestei categorii de strategii întâlnim câteva variante de strategii dintre care cele mai frecvente sunt : 1. Aşa cum se observă şi din tabelul IV. este precizat că se acordă prime odată cu creşterea profiturilor.1. Investitorii şi alte persoane interesate financiar în activitatea companiei. într-un contract de angajare a unui manager de vârf. analiştii. 3. etc.Alternative strategice .. strategia de integrare verticală . strategia de concentrare . Mulţi manageri vor să lase un moment în urma lor. Strategia de concentrare Această strategie se aseamănă în cea mai mare parte cu strategia de stabilitate profitabilă. ca să-şi amintească de ei.Creşterea internă se realizează atunci când compania îşi extinde cota de piaţă curentă. 2. De exemplu. Există conceptul că o companie care vrea să supravieţuiască trebuie să se dezvolte. care doresc să investească în compania respectivă optează pentru adoptarea şi susţinerea unei strategii de creştere. strategia de diversificare. stimulente prin primele acordate. De ce majoritatea companiilor urmează o strategie de creştere ? Bineînţeles că motivele sunt multiple. Conceptul că succesul se realizează printr-o creştere a fost şi încă mai este văzut ca fiind calea cea mai rapidă de a ajunge bogat.1. Studiile demonstrează că o societate se află în expansiune datorită strategiilor de creştere. 4. Calea spre succes.deserveşte un segment de piaţă mai mare decât în trecut oferind clienţilor o gamă mai mare de produse . dar unele sunt prezentate în cele ce urmează : 1. pentru o creştere vizibilă a vânzărilor şi profitului. 6. iar pentru realizarea lor nu trebui făcut acelaşi lucru în acelaşi fel. Acţionarii. 76 Management strategic . Organizaţiile din domeniile într-o continuă schimbare nu pot să aleagă strategii de stabilitate dacă vor să supravieţuiască. 5. Managerii oferă destul de des măriri de salarii. . Motivaţia managerială.

şi-a câştigat o cotă de piaţă impresionantă prin programele sale de publicitate făcute pe scară largă şi a continuat să se extindă în zone geografice noi (ex. b. Dezvoltarea pietei Presupune o extindere a pieţei pe care sunt comercializate produsele curente.câştigarea unei cote de piaţă mai mare decât cea prezentă . b.Un exemplu de strategie de dezvoltare a produsului îl constituie companiile de telecomunicaţii care au introdus numeroase tipuri de telefoane şi servicii adiţionale .Cola a continuat să urmărească o strategie de lărgire a pieţei încă de la început . c.Strauss care a luat decizia de a vinde şi alte produse de îmbrăcăminte confecţionate din acelaşi material ca şi blue . . care se poate realiza prin : . Dezvoltarea produsului Presupune o modificare a produsului de bază sau adăugarea unui produs apropiat de cel de bază care poate fi vândut prin canalele de distribuţie din prezent. .pătrunderea şi extinderea pe noi zone geografice . dezvoltarea pieţei . Strategiile care dau rezultate bune se bazează adeseori pe o reputaţie favorabilă a companiei sau a unui produs apropiat lui.Alternative strategice dar creşterea va fi uşoară şi foarte bine controlată rezultând o creştere stabilă. Strategia de concentrare poate fi realizată prin : a. Management strategic 77 . integrare orizontală. China) . Kellong şi-a extins cota de piaţă şi profitabilitatea produselor sale din cereale pentru micul dejun aşa de bine încât a reuşit să reziste schimbărilor antimonopol apărute . Levi . c. dezvoltarea produsului .atragerea unor noi segmente de piaţă. General Motors îşi măreşte eforturile de extindere peste graniţele ţării în special prin noi penetrări pe pieţele europene de automobile. Nestle şi-a mărit volumul vânzărilor produselor sale prin penetrarea pe noi pieţe geografice . Coca . Aceasta este probabil strategia de creştere cea mai eficientă pentru companiile ale căror produse/servicii nu sunt în etapa finală (declin) a ciclului de piaţă.jeans -ii. Integrarea orizontală Are loc atunci când compania realizează o integrare între mai multe afaceri care au ca obiect de activitate fabricarea unui produs (produse) similare şi care funcţionează la acelaşi nivel în canalul de marketing al produsului. a.

Cola a decis să-şi producă singură sticlele pentru ambalaj . • Coca .Cola s-a decis să-şi producă ambalajul aceasta înseamnă că are mai mult control asupra calităţii şi disponibilităţii ambalajelor. Un alt avantaj al strategiei de concentrare permite companiei să-şi focalizeze atenţia asupra unui număr mai mic de produse dar executate foarte bine. Integrarea descendentă (în amonte) . • Există multiple motive pentru care multe companii au vrut să urmeze o strategie de integrare verticală descendentă : . se realizează în două direcţii : 1. • 7 UP a cumpărat compania care îi furnizează aromele şi apoi a cumpărat culturile de lămâi care furnizau materia primă pentru fabrica de arome. Cel mai mare dezavantaj al acestei strategii constă în faptul că plasează toate sau aproape toate resursele interne ale firmei în acelaşi coş. 2. Shell şi BP înainte se ocupau doar cu extracţia petrolului. în condiţiile apariţiei unor schimbări bruşte în cadrul domeniului de activitate respectiv.2. Cel mai mare avantaj al acestei strategii constă în faptul că aceasta implică un acces imediat la noile pieţe şi de multe ori elimină concurenţa. organizaţia va avea de suferit.asigură disponibilitatea şi calitatea produselor oferite de furnizori : • Dacă Coca . De obicei o strategie de conentrare are avantajul unui risc iniţial redus pentru că organizaţia are deja cunoştinţele necesare şi experienţa operării competitive pe piaţa respectivă.dacă compania se integrează în sfera de activitate a cumpărătorilor. 3. în prezent îşi vând toate produsele adiţionale prin propriile staţii de benzină şi magazine specializate.1. Nu trebuie să căutăm prea mult pentru a găsi destul de multe companii care au dat faliment pentru că şi-au irosit talentul şi resursele în diferite direcţii. Deci. 78 Management strategic . Astfel. adică devine noul ei cumpărător al produselor sale. Strategia de integrare verticală Integrarea verticală apare atunci când o companie pătrunde în sfera de activitate care îi serveşte drept furnizor de materii prime sau cumpărător al produselor sale.Alternative strategice Aproape toate integrările orizontale sunt realizate prin cumpărarea unei alte companii în acelaşi domeniu de activitate. Integrarea ascendentă (în aval) .dacă compania se integrează în sfera de activitate a furnizorilor .

Strategia de diversificare Diversificarea are loc atunci când firma se hotărăşte să înceapă o nouă afacere (sau mai multe) în domenii de activitate diferite de afacerea curentă. integrarea (indiferent de direcţia ei) implică un angajament financiar semnificativ şi talente manageriale pe care multe firme nu le posedă. Această atractivitate este posibilă atunci când pieţele pentru produsele prezentate sunt saturate sau dacă nu. • Philip Morris şi R.Rezultatele ineficiente ale integrării verticale au fost realizate de către firmele care deţineau o cotă de piaţă redusă (mai puţin de 15%) în condiţiile unei integrări verticale accentuate.3. În mod similar.Concentrarea clienţilor şi produselor nesemnificative înseamnă costuri de marketing mici.controlează costurile şi îmbunătăţeşte profiturile totale.se realizează un profit suplimentar . Dar.asigurarea calităţii produsului final. de obicei. diversificarea împarte riscul între diferitele afaceri astfel încât organizaţia nu mai este supusă capriciilor vreunui produs sau a unui domeniu specific .2 bilioane $ . . aveau următoarele caracteristici : .J.De asemenea.investiţie mică pe angajat . îndeosebi când este comparată cu alte strategii de creştere posibile.1.produsele lor erau nesemnificative pentru cumpărători din punct de vedere financiar . managementul companiei considera că o asemenea mişcare reprezintă o ocazie neobişnuit de atractivă.40 sau mai mult din clienţii lor furnizau 50% din profitul firmei (un număr relativ concentrat de clienţi) . integrarea descendentă determivă un grad mare de profitabilitate în comparaţie cu integrarea ascendentă. . . profitul potenţial al diversificării pare a fi mai mare decât dacă firma ar adopta o Management strategic 79 . Motivele unei asemenea decizii sunt multiple dar cel mai des întâlnite pot fi următoarele : 1. Reynolds a adoptat o strategie de diversificare de când folosirea ţigărilor a fost asociată cu cancerul. 3. S-a constatat că firmele care au fost cele mai profitabile în urma integrării verticale. .produsele noi erau introduse ca un procent de vânzări.firme foarte diversificate. cel mai mare dezavantaj al acestei categorii constă în faptul că. . cu vânzări între 1 .În condiţiile unei integrări descendente pronunţate dacă intensitatea investiţiilor este constantă atunci şi profiturile obţinute sunt mai mari.Alternative strategice . Această integrare verticală pronunţată limitează de asemenea strategiile profitabile (de exemplu strategia de recoltare) atunci când ciclul de viaţă al produsului se află în ultima fază. Deci. o gamă de produse constantă conduce la costuri de producţie mici. motivele pentru adoptarea unei strategii de integrare ascendentă sunt următoarele : . 2.

b. producţia. în timp ce a doua presupune extinderea afacerii curente. pieţei şi tehnologiei. S-a constatat că acele firme conglomerate care îşi limitează diversificarea la trei sau patru categorii de afaceri importante. ele sunt băuturi răcoritoare. au în general succes mai mare decât celelalte categorii care se diversifică mai mult.Cola s-a diversificat prin fabricarea sucului de portocale natural cumpărând compania Minute Maid (diversificarea produsului).în ceea ce priveşte tehnologia. apariţia politicilor antimonopol în domeniul actual determină acceptarea diversificării. diversificarea poate echilibra sau chiar elimina fluctuaţiile sezoniere sau ciclice ale cererii produsului . Diversificare concentrică . 5. Gulf & Western. Multe companii (ca ITT. Strategia de diversificare poate fi întâlnită sub două forme :concentrica si conglomerata a. clienţii . Coca . 3M a luat decizia de a pătrunde pe piaţa afacerilor cu glas . Diversificarea conglomerată Majoritatea diversificărilor conglomerate se bazează pe raţiunea că expansiunea într-un domeniu nou are un profit potenţial foarte atractiv. O diversificare concentrică poate fi privită din punctul de vedere al produsului.Alternative strategice strategie de concentrare . Cu 80 Management strategic . Cu toate că sucul de portocale este diferit de băuturile carbogazoase. 4. noul domeniu de activitate poate fi provocator pentru management . 3.dar sunt totuşi diferite de acestea. Diferenţa de bază dintre strategia de diversificare concentrică şi strategia de concentrare constă în faptul că prima presupune extinderea companiei întrun domeniu apropiat dar distinct de activitatea prezentă. Totuşi. canalele de marketing.diversificarea are într-un fel legătură cu produsele actuale . Şi acest lucru este evident considerând că o diversificare conglomerată presupune pătrunderea într-un domeniu nu atât fără nici o legătură cu activitatea actuală dar despre care organizaţia ştie foarte puţin.papir (şmirghel) bazându-se pe cunoştinţele sale în domeniul tehnologiei de copertare şi legare. Există totuşi o mică îndoială că o strategie de diversificare corectă (conglomerată sau concentrică) ar putea produce rezultate profitabile. Textron) s-au dezvoltat ca urmare a unei strategii de diversificare conglomerată. Studiile demonstrează că diversificările conglomerate nu sunt la fel de profitabile ca celelalte forme de creştere. mult mai recent strategiile de diversificare conglomerată au primit anumite critici căzând într-o disgraţie generală.

venture.să achiziţioneze imediat o sursă de care are nevoie .venture (un fel de companie mixtă) se întâlneşte atunci când două sau mai multe organizaţii îşi unesc resursele pentru a da naştere unui proiect sau unui produs. în privinţa volumului de acţiuni necesare preluării controlului. vânzătorul neavând încotro şi atunci se realizează fuziunea. pe baza studiilor. 3. În ceea cel priveşte pe cumpărător.1.Alternative strategice toate acestea. . Fuziunea poate fi întâlnită în mai multe forme : 1.Nu se poate exclude cazul când aceasta este făcută forţat. Achiziţia are loc când o companie cumpără activele altei companii şi îi absoarbe întreaga activitate în propriile operaţiuni. Într-o achiziţie o companie cumpără în mod evident o altă companie. . Când o companie îşi extinde cota de piaţă. Operaţiunea se realizează fie pe piaţa secundară a titlurilor financiare.creştere internă. Joint . prin fuziune doreşte : . Fuziunea conglomerată este o combinaţie de două sau mai multe firme în afaceri care nu au nici un punct comun. Fuziunea orizontală este o combinaţie de două sau mai multe firme în aceeaşi afacere având aceleaşi aspecte ale procesului de producţie. achiziţia se referă în principal la preluarea firmei ţintă.4. O fuziune poate fi avantajoasă atât pentru cumpărător cât şi pentru vânzător. Deşi pot exista variaţii în funcţie de legislaţiile sau de alte motive. fuziuni şi joint . a. Management strategic 81 . pe când într-o fuziune nici una nu este cumpărată. Mijloacele de realizare a strategiilor de creştere Toate strategiile de creştere prezentate până acum pot fi realizate prin mijloace proprii . proceselor de producţie sau pieţei de desfacere. Fuziunea are loc atunci când două companii sau mai multe companii îşi combină activele şi pasivele într-una singură.să mărească eficienţa şi profitabilitatea companiei . ci mai degrabă ele se unesc combinându-şi operaţiunile. 2. Achiziţionarea reprezintă operaţiunea prin care o persoană fizică sau juridică dobândeşte un volum suficient de mare de acţiuni ale unei companii pentru a obţine un anumit grad de control asupra firmei respective. iar motivele acceptării unei fuziuni sunt multiple. pieţele sau produsele prin folosirea surselor interne are loc procesul de creştere internă.să reducă competiţia prin cumpărarea competitorului . 3. fie prin achiziţii.să diversifice gama de produse când ciclul de viaţă a produselor curente se află în ultima fază . se preferă o diversificare concentrică decât conglomerată în special atunci când diversificarea controlează anumite activităţi (cum ar fi canalele de distribuţie) şi transferul de informaţii între afacerile vechi şi cele noi. . Fuziunea concentrică este o combinaţie de două sau mai multe firme în afaceri relativ cu puncte comune în privinţa tehnologiei. b. fie prin acorduri directe şi are drept rezultat absorbţia întregii activităţi financiare în operaţiunile firmei mamă.

să ajute la diversificarea holdingurilor familiale obţinute în afară de firma prezentă etc. cumpărători. De fapt. angajaţilor le e teamă că vor fi nevoiţi să părăsească compania. Vânzătorul are şi el o serie de motive. cu atât numărul surselor căutate este mai mare. firmele aleg domeniile de fuziune în funcţie de dorinţa firmelor de a fi achiziţionate concentric sau conglomerat. în general. Fuziunile conglomerate au loc.să îmbunătăţească câştigurile şi vânzările firmei . .Alternative strategice . • 82 Management strategic . relaţiile interumane pot fi un factor mai mult decât important pentru realizarea unei fuziuni sau achiziţii de succes.6 miliarde $ pentru dobândirea controlului asupra Standard Oil Co. Astfel.În funcţie de avantaje şi preferinţe. • Firma japoneză Sony a plătit 2 miliarde $ pentru reţeaua de televiziune CBS. din aceleaşi motive prezentate la fuziunile concentrice şi orizontale.să achiziţioneze resursele necesare unei stabilizări a operaţiilor şi să le facă mult mai eficiente .să mărească valoarea acţiunilor firmei etc. Dacă managerii firmei care va achiziţiona par să ameninţe compania ţintă. rata de creştere a companiei conglomerate ar putea rămâne destul de mare.să mărească rata de creştere a firmei prin primirea mai ultor resurse de la firma care o va achiziţiona . amicale) : Marks & Spencer (firmă britanică specializată în comerţul cu amănuntul) a achiziţionat firma Brooks Brothers. În acest proces de fuziune şi achiziţie pot apărea o serie de probleme interne legate de comportamentul angajaţilor. în general. printre care : . Următorul pas îl reprezintă adunarea informaţiilor financiare. Exemple de achiziţii şi fuziuni internaţionale (ponderea cea mai mare în SUA. Informaţiile căutate se referă la produse. Marea Britanie şi aproape întrega Europă Continentală şi Japonia au avut-o fuziunile strategice şi. .să mărească valoarea acţiunilor proprietarilor şi investitorilor . structura pieţei şi perspectivele de viitor ale domeniului. . . Toate acestea determină mărimea performanţei pe termen scurt. Conglomeratele se dezvoltă în principal mai repede prin cumpărarea altor companii pentru acţiunile sale atunci când preţul acţiunii companiei achizitoare a fost mult mai mare (cu o rată de creştere mult mai mare) decât preţul acţiunii companiei ţintă. Cu cât firma are mai puţină experienţă în fuziuni. fuziunea este mult mai eficientă şi cu siguranţă că se va realiza.să mărească rata de creştere a firmei mai repede decât s-ar putea printr-o strategie de creştere internă . din cauza fuziunii şi câteodată din cauza unei creşteri interne foarte bune. Aşa cum se poate vedea există multe motive care se potrivesc şi unde sunt destule motive comune. firma începe să caute în mod public firme deja obţinute şi reprezentate de intermediari. . Dacă informaţiile au fost foarte bune. • Corporaţia britanică BP a plătit 7.

Pe de altă parte. Motivele pentru care joint .venture cu o altă companie de construcţie cu scopul realizării unei anumite construcţii. .M.producătoare de anvelope a cumpărat cu 2.6 miliarde $ firma Firestone luând-o înaintea concurenţilor europeni Pirelli şi Michelin.venture poate reprezenta o alternativă atractivă pentru participanţi : .prin această colaborare toate părţile implicate vor împărţi riscul .venture se foloseşte îndeosebi între firme din ţări diferite. Această conlucrare a furnizat 12. Joint .Japonia . c. Atractivitatea constă în faptul că. apoi Seat (Japonia) şi recent (1991) Skoda din Cehia. Management strategic 83 . firmei gazdă nu trebuie să-i fie teamă că va fi achiziţionată. Un alt beneficiu reciproc este acela al unei investiţii mai mici de ambele părţi. • General Motors şi Toyota s-au unit într-un joint .venture pe o perioadă de 12 ani. nefiind nevoie de o investiţie financiară totală a firmelor participante. realizând o afacere separată. companiile pot deveni capabile să realizeze lucruri pe care nu şi le permiteau pe cont propriu .venture.venture implică un acord e capital între două sau mai multe firme independente care are ca rezultat o nouă entitate organizaţională.Alternative strategice • Compania multinaţională elveţiană Nestle a vândut firma Carnation contra 3 miliarde $.4 miliarde $ studiourile Columbia Pictures intrând în posesia unui post de televiziune. începând cu 1984. De exemplu. două sau mai multe companii pot avea un angajament permanent.companiile internaţionale sunt atrase prin diferite avantaje de către ţările gazdă pentru iniţierea de joint .000 de maşini pentru Chevrolet la G. Joint .000 locuri de muncă. • Bridgestone Corp . .venture este o punte de legătură între o creştere internă şi una externă.venture poate fi permanentă sau temporară.anumite proiecte sponsorizate de guvernele ţărilor gazdă încurajează chiar joint . a două studiouri de film complet echipate şi a unei reţele de teatre (după ce a eşuat în tentativa de preluare a studiourilor MGM).venture . Joint . iar cealaltă firmă îşi poate permite să creadă că produsele rezultate vor fi acceptate.unindu-şi forţele. . În această situaţie. • Sony îşi ia revanşa cumpărând cu 3. Acordul a fost făcut pentru producerea în comun a 200. Joint . • Grupul Volkswagen a achiziţionat prima dată firma Audi.venture cu companiile locale. atât firma ţării gazdă cât şi cealaltă firmă beneficiază de pe urma cooperării în stil joint . putând fi folosită în loc de o creştere internă sau de o achiziţie/fuziune. o companie de construcţii poate intra temporar într-un joint .

12 William F. New York. Creşterea internă vis . nevoia de o largă recunoaştere locală.a .1. McGraw . achiziţii şi fuziuni.2. 84 Management strategic . dacă compania descoperă că ceva nu merge într-o achiziţie sau fuziune.Jaunch . compania poate face anumite schimbări asupra produsului său. 3. fără nici o legătură cu afacerea curentă (diversificarea conglomerată) are mai mult succes dacă se realizează prin achiziţii şi fuziuni decât printr-o creştere internă. Principala problemă care apare în momentul când o firmă încearcă să dezvolte o nouă afacere prin mijloace interne este aceea a lipsei de cunoştinţe şi tehnologie necesare noii afaceri.217. proiectul se suspendă. atunci urmăreşte o strategie de stabilitate neutră. Deşi există unele excepţii datorită faptului că procesul este ţinut permanent sub control. Strategia de stabilitate În situaţia în care o firmă este mulţumită de poziţia în care se află şi vrea să menţină acel status . 1994.Hill. Dar.5. să-şi extindă cota existentă sau să abordeze un alt domeniu. situaţie curentă etc.Alternative strategice 3. Din această cauză de obicei. de asemenea strategiile de integrare verticală şi de diversificare concentrică pot fi realizate prin mijloace interne. Aproape toate strategiile de integrare orizontală se realizează prin achiziţii şi fuziuni. o cale mai scurtă şi mai rapidă este achiziţia sau fuziunea. p. având suficient timp să se adapteze schimbărilor. Dacă însă o companie se grăbeşte să penetreze pe o altă piaţă. 4th edition. În cadrul unei strategii de stabilitate. Astfel. asigurând accesul imediat la noi pieţe. cea mai bună soluţie este adoptată bineînţeles în funcţie de particularităţile fiecărui caz. Creşterea internă este în general mai lentă şi mai puţin traumatică pentru organizaţie deoarece se realizează pe o perioadă mai lungă de timp.vis de achiziţii şi fuziuni Oare este mai profitabil să se asigure creşterea companiei cu ajutorul resurselor interne sau prin achiziţii şi fuziuni ? Răspunsul la această întrebare depinde de mulţi factori. Intrarea într-o afacere nouă. pieţei şi metodelor de producţie.quo. Creşterea prin achiziţii şi fuziuni poate ajuta la eliminarea multor bariere de intrare cum ar fi : patente şi licenţe. costuri mari de promovare. Unele studii12 susţin că strategiile de creştere internă funcţionează şi se potrivesc foarte bine pentru companiile ale căror produse se află într-un stadiu de început sau de mijloc din cadrul ciclului de viaţă al produsului. astfel putându-se iniţia un proces de lungă durată. este cel mai bine să accepţi soluţia achiziţiilor şi fuziunilor.Business Policy and Strategic Management. în general creşterea internă este mai puţin riscantă decât achiziţiile şi fuziunile deoarece acestea necesită o investiţie financiară considerabilă şi susţinută încă de la început.Glueck and Lawrence R.

. . Grupurile de companii dominante de dimensiuni mari.compania a ajuns la un nivel acceptabil de eficienţă (sau cel mai bun la care poate ajunge) şi atunci managerul nu doreşte să se confrunte cu diferitele neplăceri asociate unei strategii de creştere . În mod inevitabil.de multe ori ajută la reducerea riscului pe care şi-l asumă o companie. care îşi desfăşoară activitatea în industrii mature. diferit .managerii au impresia că rezultatele unei strategii de creştere nu sunt semnificative şi de aceea compania îşi poate menţine poziţia curentă . adoptă o asemenea strategie pentru a-şi menţine situaţia curentă. dezvoltate.compania şi-a epuizat resursele financiare în urma unei creşteri rapide şi de aceea are nevoie de o refacere înainte de a aplica o nouă strategie de creştere. o schimbare este însoţită de un anumit grad de risc care poate fi redus printr-o poziţie stabilă.compania merge bine şi de aceea aceptă teoria dacă funcţionează nu încerca să o repari . formează anumite concerne tocmai pentru a adopta o stategie de stabilitate care le pune la adăpost de presiunile externe exercitate din afară de acţionarii care ar dori o creştere a profitului.managerii devin aşa de preocupaţi de activităţile zilnice şi de felul cum au făcut tot timpul lucrurile să meargă încât nu se gândesc niciodată că acestea ar putea decurge în alt fel.continuă să realizeze aceleaşi obiective sau similare cu un procent de creştere constant în fiecare an în ceea ce priveşte nivelul de realizare .principalele decizii strategice se concentrează pe îmbunătăţirea profitabilă a performanţei funcţionale. . produse farmaceutice. A treia categorie de firme. de menţinere a situaţiei curente . o strategie de stabilitate reprezintă acea strategie pe care o urmăreşte o firmă atunci când : . Cu toate că aceste strategii nu au rezultate uimitoare.continuă să desservească acelaşi sector de piaţă cu aceleaşi produse sau aproape similare . metodologică şi neagresivă. Prin urmare. multe companii le folosesc într-un anume punct al ciclului de viaţă al companiei însăşi sau din lipsă de instrucţiuni şi nu în urma unui proces de decizii bine stabilit. dar în acest caz va fi treptată. . . dar cele mai importante sunt prezentate în cele ce urmează : . Motivele pentru care o companie adoptă o strategie de stabilitate sunt multiple. produse de Management strategic 85 . de dimensiuni mici. care îşi desfăşoară activitatea în ramurile producătoare de băuturi alcoolice.Alternative strategice Bineînţeles că se poate realiza şi o creştere. Companiile private.menţine cursul . . .

Prima firmă producătoare de anumite tipuri de sosuri folosite ca ingrediente la prepararea mâncărurilor denumite Tobasco Sauce au fost prima dată fabricate în 1868. făcând o creştere de preţ din 1928 .Tobasco Sauce : Hot Peppers and History in Every Bottle. managerii nu s-au gândit niciodată la vreo alternativă. Compania verifică permanent şi controlează producerea ingredientelor de bază şi formula. În permanenţă familia a adoptat o strategie de stabilitate . 4. Newswuk. iulie 1977.1.2. etichetă. 3. ambalaj) şi distribuire au rămas aceleaşi. Produsul a fost fabricat şi comercializat în acelaşi mod încă de la deschiderea primei fabrici în 1905. Trebuie totuşi subliniat că o strategie de stabilitate este deseori adoptată doar pentru o scută perioadă de timp. Aceste obiective aproximează de obicei nivelul mediu din domeniul respectiv.L.Alternative strategice tutungerie. Între 1918 1928 Mcilheney şi-a consolidat poziţia prin diferite acţiuni legale. modul de fabricare (îmbuteliere. apoi este mai puţin riscantă decât în cazul unei strategii care implică schimbări . Ingredientele folosite. de fapt nu s-a mai deschis nici o fabrică până în 1980. dar adaptat la inflaţia din prezent. numele şi marca au fost licenţiate şi au rămas unice în felul lor. luptând împotriva firmelor care vroiau să folosească numele şi eticheta Tobasco. În continuare vor fi examinate cele patru variante ale strategiei de stabilitate : 1. 86 Management strategic . 2. Strategia de stabilitate profitabilă O firmă adoptă o astfel de strategie atunci când îşi fixează ca obiective un nivel de realizare care a fost atins în trecut. firma se dezvoltă încet 13 Phil Patton . de aceea controlul de calitate nu este o problemă. De ce ar alege firmele o stabilitate profitabilă ? În primul rând dacă firma merge bine nu se cunosc încă deciziile sau o combinaţie a lor care să răspundă unei asemenea situaţii . reţetele de preparare. De obicei. Astfel. Tobasco Sauce deţine 95% din piaţă. • E. strategia de stabilitate profitabilă . strategia de recoltare . În aceste condiţii. În prezent. energie nucleară şi servicii publice adoptă strategia de stabilitate deoarece li se impune prin lege o asemenea limitare de dezvoltare. 3. strategia de susţinere. o firmă care adoptă o astfel de strategie se concentrează pe un produs sau o linie de produse pe care le realizează foarte bine şi prin urmare se fixează pe acel produs.adoptă o strategie de stabilitate de ani de zile. şi în cele din urmă este mult mai confortabil pentru toţi cei interesaţi pentru că nu au loc perturbări în activităţile zilnice. reacţionând doar în cazuri extreme . strategia de repaus . Mcilheney .199013. din 1931.

87 Management strategic . 3.afacerea nu are o contribuţie însemnată asupra vânzărilor.Modelling Organizational Decision Using the Human Problem Solving Paradigm. 14 Gerwin and Tuggle . octombrie 1973. în mod treptat. 1973. • Walt Disney s-a axat pe filmele de desene animate.Alternative strategice şi profitabil dar.organizaţia are posibilităţi mai atractive pentru folosirea resurselor devenite disponibile . cecuri de călătorie şi călătorii.773. Soluţia cea mai des întâlnită este de limitare a investiţiilor şi cheltuielilor suplimentare şi să maximizeze profitul pe termen scurt şi fluxul de capital.perspectivele unui profit nu sunt atractive . O strategie de recoltare este adoptată în una din următoarele situaţii. stabilităţii şi prestigiului companiei. Gerwin şi Tuggle au ajuns la concluzia14 că o prea mare creştere determină apariţia ineficienţei. Strategia de recoltare Majoritatea produselor şi serviciilor ajung la un punct unde viitorul apare nesigur şi ineficient (punctul de Maturitate şi Declin din ciclul de viaţă al produsului) datorită noii competiţii. . aşa cum le vede Philip Kotter : . organizaţiile au tendinţa să adune tot. generând astfel un profit bun de pe urma creşterii vânzărilor. având în prezent distribuitori proprii în aproape toate zonele geografice. . prin adăugarea de noi produse şi servicii. câteva exemple fiind prezentate mai jos : • American Express se concentrează pe cărţi de credit.Strategic responses to Technological Threats. Academy of Management Review. iar Cooper a demonstrat15 că în unele domenii această strategie este ideală. • Cooss Beer şi-a extins capacitatea încet şi cu grijă. În general firmele care urmăresc o strategie de stabilitate profitabilă.2. după o testare prealabilă a acestora. şi continuă să aibă succes. să stoarcă ultima picătură care a mai rămas. deschizând şi un parc de distracţii cu teme din filmele sale. le permite să-şi menţină o cotă de piaţă scăzută în domeniul lor de activitate.762 . p. Multe companii au adoptat această strategie. bineînţeles prin penetrarea pe noi pieţe. să recolteze tot ce se poate de la produsul respectiv. vol.afacerea se află într-o piaţă saturată sau în declin .3.2. .o reducere a cheltuielilor şi investiţiilor nu va determina un declin brusc al vânzărilor . Procedings Academy of Management.cota de piaţă este mică şi nu pare a fi eficient să încerci să o măreşti . Într-o astfel de situaţie. 15 Arnold Cooper . . . schimbărilor în preferinţele consumatorilor sau a altor factori similari.

cu cât aceste caracteristici devin mai vizibile. se poate aprecia că. care a exploatat anumite domenii pe care alte companii le-au considerat învechite.4. Procedings Academy of Management.profita de investiţii (strategii de recoltare) . mai ales atunci când se preconizează perioade grele. Strategia de repaus Acest tip de substrategie se foloseşte atunci când o firmă îşi reduce nivelul de realizare a obiectivelor stabilite în strategia de creştere la un nivel necesar strategiei de stabilitate pentru a se putea concentra asupra îmbunătăţirii eficienţei şi a altor operaţiuni similare. această strategie de repaus tinde să fie aleasă ca o parte dintr-o strategie combinată. .domina cota de piaţă . încât este supusă unor presiuni antimonopol exercitate de guvern sau autorităţile în drept. . altfel va deveni ineficientă şi neproductivă.scăpa de afacere acum (vinde înainte ca valoarea acţiunilor să se reducă prea mult). Aceasta poate fi influenţată de o strategie de cercetare .A Framework for Looking at End Game Strategies. 88 Management strategic . În situaţia în care managerii au constatat disfuncţionalităţi în strategia de creştere.2.menţine cota de piaţă (aproape de cea a concurenţei) .Alternative strategice Deci. • Gerber şi-a crescut cota de piaţă a produselor alimentare pentru copii în timp ce alte companii au părăsit această ramură sau au renunţat la cota de piaţă. După cum se observă. O creştere poate lua o pauză când compania a achiziţionat o cotă de piaţă destul de mare. Ca o consecinţă a acestui repaus. Strategiile funcţionale folosite cu succes de jucătorii ultimei partide pot fi adoptate urmărind unul din principiile : . cu atât compania este mai dispusă să adopte o strategie de recoltare. se adoptă o asemenea strategie de repaus pentru că se consideră că firma are nevoie să respire. arătând cum unele firme au reuşit să aibă profituri substanţiale datorită unui management atent. Harringan şi Porter au descris16 această strategie ca ultima partidă. hotărându-se să se retragă sau să renunţe la cota de piaţă.dezvoltare.3.micşorează selectiv (ieşi din segmentele neprofitabile9 . 1978. 3. Strategia de susţinere O strategie de susţinere se adoptă în situaţia în care managerii firmei 16 Harringan Kathryn and Michael Porter . costurile se pot scăpa de sub control.2. . 3. . deoarece a crescut prea mult şi trebuie să se stabilizeze pentru un timp.

Această strategie este greu de urmat. Strategii defensive Strategiile defensive pot fi caracterizate printr-un slogan : "Stai calm şi respiră adânc: totul va fi OK. . este contra firii multor strategii.strategia de companie captivă . .3. 3. Dar care sunt totuşi motivele pentru care se adoptă o astfel de strategie ? 1. Compania prevede timpuri grele. Proprietarii companiei au obosit încercând să susţină o afacere profitabilă sau li se oferă ocazia obţinerii unui profit substanţial prin vânzarea afacerii. 3. Strategia de retragere Strategia de retragere se concentrează asupra îmbunătăţirii eficienţei operaţiunilor în condiţiile unor tendinţe negative ale mediului : recesiune în întreaga economie sau numai în domeniul respectiv. de asemenea. 2. 3. noi produse sau schimbări în legislaţia guvernamentală . Compania are probleme financiare datorate faptului că toate sau anumite părţi ale organizaţiei nu funcţionează corect . Cele mai importante abordări ale unei astfel de strategii sunt : Management strategic 89 . Aşa cum mulţi manageri urăsc să reducă preţurile.strategia de reparare (disinvesting) . Alegerea se face şi atunci când firma simte că resursele necesare strategiei de creştere nu sunt suficiente sau schimbările populaţiei sau ale mediului extern interzic aplicarea unei strategii de creştere.procedura falimentului.strategia de retragere (turnaround) .1. strategia defensivă este folosită pentru a respinge o tendinţă negativă sau să preîntâmpine o criză sau o situaţie dificilă . cauzate de unii factori cum ar fi : pătrunderea unor noi competitori. .strategia de lichidare . Numită şi strategia de retragere este folosită în situaţia când o companie vrea sau are nevoie să-şi reducă operaţiunile. Strategia defensivă poate fi utilizată sub diferite forme : . este folosită ca o soluţie pe termen scurt sau din lipsa unei alternative mai bune. De cele mai multe ori. vom face tot ce se poate". strategii urăsc să adopte o strategie defensivă.Alternative strategice consideră că unele situaţii externe (ca disponibilitatea externă) au luat o formă nefavorabilă pentru o strategie de creştere. deoarece implică un eşec.3.

• Un exemplu semnificativ este firma Polaroid care a folosit o stategie de retragere pentru a renaşte din mijlocul unei crize.eliminarea clienţilor care aduc un profit mic companiei. . printr-o reclamă mult mai eficientă. prin generarea mai multor vânzări şi profituri fără o creştere a cheltuielilor.închirierea echipamentelor în loc să le cumperi . . iar profiturile au crescut de 5 ori.pionierul fotografiei la minut . 1. Creşterea veniturilor prin investiţii foarte bune de capital şi active curente. . .1 miliarde $). Acum compania se află din nou în vârful piramidei. Nu cu mult timp în urmă clienţii deveniseră nemulţumiţi de fotografia la minut.eliminarea profitului marginal sau produselor neprofitabile . fierbinte şi o nouă idee de marketing. . prin inventare şi controale foarte dure. Strategia de retragere a avut următoaele elemente : 90 Management strategic . clădirilor şi echipamentului de care nu mai are nevoie sau care au devenit foarte vechi. 3. 2. Companiile care se angajează într-o strategie de retragere sunt de obicei forţate şi. veniturile în primele luni ale anului 1990 reuşind să crească cu 29% (aprox. Acum punctele ei forte sunt disketele şi aparatele foto electronice. promovări ale vânzărilor etc. până la 64 milioane $. iar Polaroid a avut de suferit. Reducerea costurilor operaţionale care se pot realiza prin eliminarea operaţiunilor ineficiente şi concentrarea asupra celor mai eficiente sau prin reducerea numărului de operaţiuni. Reducerea activelor companiei prin vânzarea pământului. o fac cu speranţa că va fi o măsură temporară. Reducerea numărului de operaţiuni se poate realiza prin : .reducerea eforturilor de marketing. .reducerea cheltuielilor contabile . până când lucrurile vor ajunge pe calea cea bună.Alternative strategice 1.a renăscut cu un produs nou. În ce priveşte eliminarea operaţiunilor ineficiente aceasta se poate realiza prin diferite acţiuni printre care : . Polaroid .reducerea numărului de angajaţi .reducerea sau eliminarea compensaţiilor oferite personalului .înlocuirea angajaţilor bine plătiţi cu alţii mai slab plătiţi .

închiderea unor cluburi în câteva oraşe. eliminarea departamentului de înregistrări. . 3. Alte câteva exemple de strategii de retragere : • Jonson Co. Spectra). 17 How Polaroid Flashed Back.reorganizarea companiei în trei centre de profit : consumatori . este un înlocuitor al strategiei de retragere. de obicei după ce retragerea nu a rezolvat problemele. Toate acestea au dus la o retragere . . February 16.tehnologia magnetică . diskete pentru computere personale care vor înmagazina mai multe informaţii decât hard disk -ul.2. . în foarte puţine cazuri implementarea unei strategii de retragere este eficientă. Multe firme au descoperit că o strategie de retragere presupune diferite tipuri de experienţe.crearea unei atmosfere antreprenoriale prin plata firmelor în funcţie de profit . Management strategic 91 .000 angajaţi . a folosit o strategie de retragere după o perioadă foarte profitabilă prin schimbarea reclamei şi reducerea costurilor . Aproape întotdeauna retragerile determină schimbări în managementul de vârf al companiei.reconstituirea stării de spirit a personalului (directorul executiv îşi arată dorinţa de a asculta noile idei) . un anumit stil de conducere.3. De fapt. incluzând o treime din magazinele sale dar şi-a îmbunătăţit într-un fel rezultatele financiare. o atenţie managerială deosebită.reducerea forţei de muncă de la 20.conceptul de fabricaţie . în Fortune. un aparat foto electronic.Alternative strategice . • AT & T a recurs la o retragere. se aşteaptă ca această strategie să le rezolve. Wall Street a avut aceste evenimente în centrul atenţie atunci când acţiunile Polaroid au sărit la 55% pe o perioadă de 12 luni17. un sistem Freeze Frame care poate fotografia instantaneu orice secvenţă de pe o imagine video. reducerea numnărului de reviste cu un milion de exemplare şi o reclamă de publicitate în ascensiune. • Playboy şi-a redus costurile prin reducerea cu 10% a personalului. 1990.000 la 13. . Strategia de separare Acest tip de strategie se aplică atunci când o organizaţie îşi vinde întreaga afacere sau o parte din ea la preţuri de nimic sau îşi schimbă complet profilul de activitate.insistarea pe o abordare mai sofisticată a ideii de marketing . .introducerea unor noi aparate de fotografiat (ex.

Singer şi-a schimbat profilul de 12 ori până în prezent. cu o profitabilitate nesemnificativă. Robert E. dar probabil cel mai des întâlnit este acela că diversificarea anterioară nu a dat rezultate.financiar anglo . 21 noiembrie 1990.1980. a vândut majoritatea operaţiunilor care nu erau implicate în producerea anvelorpelor.francez.Alternative strategice Există multe motive pentru abordarea unei asemenea strategii.United a fost forţată să vândă majoritatea părţilor sale componente. companiile renumite se feresc de încercările neprietenoase de preluare prin cumpărarea unui număr mare de pachete de acţiuni. reprezentând costurile de apărare a unei încercări de preluare de către altă companie. slabe perspective de creştere şi atunci renunţarea la profilul de activitate sau chiar la separarea companiei reprezintă singura soluţie de supravieţuire. Câteodată.7 miliarde $. Goodyear a putut să reziste tentativei lui Goldsmith prin cumpărarea participaţiei lui şi a 41% din acţiunile deţinute de ceilalţi acţionari. Alteori. poziţia pe piaţă a unei companii este nefavorabilă. • Baldwin . 18 The Wall Street Journal.directorul companiei. un hotel din Arizona şi o conductă de 1 miliard $ care se întindea din California până în West Texas18. Soluţia valabilă în această situaţie o reprezintă vânzarea unor părţi din activele firmei. În noiembrie 1988. Pentru a finanţa această datorie enormă. Mercer . Goodyear Tire & Rubber Company a respins oferta de preluare oferită de Sir James Goldsmith .firma producătoare de maşini de cusut a realizat o diversificare între 1970 . deoarece implică un nivel ridicat de datorii. în unele cazuri situaţia companiei s-a deteriorat până acolo încât singura şansă de a supravieţui o reprezintă lichidarea componentelor importante prin vânzarea la un preţ derizoriu. • Singer . Deci. Plină de datorii şi cu echipamente neproductive. Vânzarea acestora includea : compania Celeron producătoare de subansamble aerospaţiale. • Goodyear Tire & Rubber Company a fost nevoită să vândă o parte din active. în valoare de 2. a companiei producătoare de jenţi auto. cu ajutorul căreia va forma capital suficient pentru a pune pe picioare părţile rămase. sperând într-o creştere suficientă de capital pentru a putea să pună pe picioare părţile rămase. 92 Management strategic . inclusiv secţia originală de pian.

Din acest motiv.3. Filiala poate fi lichidată şi activele vândute.companiei Fedders pentru 58. ca pensionarea.3. Separarea se poate face pe căi diferite : 1.S. Managerii acţionari pot alege să renunţe la companie sau să termine cu afacerea respectivă în situaţia în care firma nu mai poate concura sau când din motive personale. De obicei. 4. Alte exemple referitoare la aplicarea strategiei de renunţare : • Corporaţia Chrysler a vândut afacerea Airtemp . Strategia de lichidare Strategia implică lichidarea sau închiderea definitivă a companiei. Filiala poate fi vândută unui cumpărător independent care o va găsi folositoare . multe strategii de separare sunt imediat însoţite de schimbări în managementul de vârf. Compania a obţinut 25 milioane $ în urma acestei renunţări. • 3. decizia de separare este luată de această echipă de manageri. Dacă o filială sau eventual un departament este viabil acesta poate fi lansat ca o firmă independentă. Rockwell International a renunţat la afacerea televizoarelor din U. Franţa şi Spania.23 miliarde $ de către firmă. Dacă o filială este viabilă. părăsesc afacerea respectivă sau când există oportunităţi mult mai favorabile în altă afacere.Citroen obţinând 340 milioane $ cash şi acţiuni la Peugeot.5 milioane $ în cash şi acţiuni . de asemenea şi-a vândut filialele europene din Marea Britanie. Separarea este cel mai frecvent interpretată ca un semn de eşec sau uneori de faliment sau chiar o greşeală de conducere.care producea aparatele de aer condiţionat . Unele componente pentru televizoare erau produse în Taiwan. De multe ori. 3. reprezentând cea mai mare separare care s-a putut face vreodată şi care a avut ca rezultat pierderea a 1. • AT & T a fost nevoită prin justiţie să se despartă de opt companii la 1 ianuarie 1985. compania mamă putând să continue să o supravegheze . Management strategic 93 .Alternative strategice Un alt motiv pentru alegerea strategiei îl reprezintă acţiunile guvernamentale antimonopol sau teama de asemenea acţiuni. decizia de renunţare la o afacere este foarte greu de luat de echipa managerială. poate fi vândută angajaţilor . 2. care a luat decizia de achiziţionare a afacerii în discuţie. grupului francez Peugeot .

a dat faliment fiind forţat să lichideze întreaga afacere.. exceptând situaţiile extreme şi este la fel de dificil să fie făcută atât în sectorul de stat cât şi în cel privat. W. Când lichidarea se face.deţinând odată 1. sau. Această strategie este cel mai puţin atractivă şi poate fi aleasă numai dacă următoarea alternativă este falimentul sau acţionarii ar fi mai mulţumiţi să lichideze afacerea decât să meargă mai departe şchiopătând.T. Lichidarea implică eşecul. managerul poate avea o viziune negativă asupra perspectivelor viitoare şi de aceea doreşte să obţină un preţ bun pe compania sa.000 angajaţi. În alte situaţii.un client îşi realizează multe din funcţiile sale cu ajutorul unei singure firme independente. • Columbia Corporation a lichidat mici conglomerate în valoare de 133 milioane $ care a generat o valoare a acţiunii mai mare decât preţul pieţei. Strategia de companie captivă O astfel de strategie devine valabilă atunci când : . Evident. . fiind nevoit să vândă compania sau să lichideze activele. vânzătorul se află într-o poziţie inferioară. Organizaţia permite unei alte organizaţii să ia decizii pentru ea în schimbul unei garanţii.Alternative strategice Această decizie apare în urma alegerii de către manageri sau poate fi forţată de împrejurări. Aercrombie & Fitch Co.un lanţ de magazine pentru articole sportive în New York şi alte state şi-a lichidat nouă magazine. a lichidat şi dizolvat firma. de cele mai multe ori condiţiile financiare sunt nefavorabile şi deteriorate. Când lichidarea se face de bună voie aceasta se explică prin faptul că proprietarii nu mai vor să rămână în domeniul afacerilor sau sunt aproape de pensie. Lichidarea activelor este de obicei o măsură de ultimă oră şi în general este forţată de susţinătorii financiari ai companiei. de asemenea şansa de a deveni bogat peste noapte determină un proprietar să vândă afacerea. cu 75.100 magazine renumite. . Cowles Communication Inc. Grant . că organizaţia respectivă va cumpăra anumite produse ale organizaţiei captive.3.4. Lichidarea a evitat impozarea a 30% din câştigurile obţinute din vânzarea uneia din filialele sale. care odată publica revista Look şi era deţinătoarea unor staţii de televiziune.o firmă vinde mai mult de 75% din produsele sau serviciile sale unui singur client . • • • 3. 94 Management strategic . obţinând bani cash şi acţiuni la New York Times în valoare de 48 milioane $. este luată destul de rar. fiind nevoit să vândă la un preţ destul de mic.

Procedura falimentului Management strategic 95 . Majoritatea companiilor captive nu sunt renumite. firma captivă poate fi prosperă şi se poate feri de pierderea afacerii prin dezvoltarea canalului propriu de distribuţie. Mulţi manageri doresc să fie dependenţi şi această strategie poate fi exact ceea ce îşi doresc. Kellwood vinde 80% din îmbrăcăminte şi echipament sportiv (în valoare de 325 milioane $) companiei Sears .3. dar ele pot fi destul de mari. designului produsului şi chiar în privinţa personalului. Captivitatea este încă un mijloc de asigurare a profitabilităţii adecvate. unele lui Western Auto. Cu toate că această strategie poate funcţiona foarte bine pentru ambele părţi.Alternative strategice Asemenea aranjamente se fac între companiile producătoare sau furnizoare de dimensiuni medii şi un distribuitor foarte mare. în special dacă compania concurează cu companii mult mai mari care cheltuiesc sume mari pentru publicitate şi marketing. marketingului.concepţia că această strategie este mijlocul cel mai bun pentru realizarea unor performanţe financiare. • • • Keystone vinde hamburgeri în valoare de 200 milioane $ pe an unui singur client : McDonald's .incapacitatea şi indiferenţa managerilor de a încerca să întărească funcţiile de marketing sau alte funcţii . Compania de fabricare a maşinilor de spălat vase vinde majoritatea produselor firmei Sears. Dacă relaţia contractuală este una bună. Poate fi considerată ca o strategie de securitate. O companie captivă poate renunţa la luarea deciziilor în domeniul vânzărilor. Această stategie necesită un management care poate să întreţină şi să dezvolte o cooperare pe termen lung cu clientul său principal. de a face afaceri sub captivitate sau poate deveni captivă pe o perioadă de timp compania face din ce în ce mai multe afaceri cu altă companie până când nu mai are de ales şi devine captiva acelei companii. .nu vinde nici un produs direct consumatorului direct.5. Magic Chef şi altele . În prezent produce 46% din maşinile de spălat vase din SUA. dar de fapt este riscantă şi costisitoare pentru prestigiul şi nevoile de independenţă ale managerului. Motivele alegerii unei asemenea strategii sunt influenţate de : . O companie poate lua conştient decizia de a deveni captivă. se întâmplă de obicei din cauza unei greşeli manageriale sau datorită unei creşteri treptate a dependenţei unei companii faţă de altă companie să nu mai funcţioneze bine. 3.

Mulţi consideră că acesta a fost motivul pentru care Continental Airlines Co. în timp ce extindea Columbia Pictures şi afacerea sa de băuturi răcoritoare. Majoritatea companiilor care urmează procedura falimentului se întorc eventual în sfera afacerilor. De exemplu. o companie ar avea ocazia să se realizeze şi să evite insolvabilitatea. cu excepţia strategiilor de creştere care se aplică separat. Un alt motiv pentru acceptarea procedurii de faliment este de a proteja compania de procese judecătoreşti. • Coca . nu sunt încă complete. creştere. Gradul de eficacitate al situaţiei financiare. în timp ce alţii revin în aceeaşi sferă de afaceri dar sub alt nume. care poate preveni o companie de la procedura falimentului este stabilit de curtea de faliment pe baza fiecărui caz în parte. Strategiile combinate simultane sunt mult mai eficiente în perioada 96 Management strategic . Motivul de adoptare a acestei strategii este că. dar când o companie se confruntă cu medii diferite. Strategia combinată nu este aşa simplu de folosit. Majoritatea firmelor folosesc o strategie combinată în special când acţionează pe diferite pieţe. 3. Este mult mai simplu să conduci o companie care urmează o singură strategie. strategiile de recoltare. iar acestea se schimbă la diferite intervale. Anumite strategii se pretează a fi folosite în combinaţie cu alte strategii.Alternative strategice Procedura falimentului se poate accepta ca o strategie defensivă. într-o anumită perioadă de timp. Unele reveniri pot avea diferite forme faţă de cele iniţiale. atunci este mai uşor să controlezi compania urmărind diferite strategii. Este strategia cel mai des folosită. Un prim factor folosit de câteva companii în luarea deciziei de a accepta procedura falimentului este dorinţa de a anula contractele curente de muncă care sunt considerate împovărătoare şi dificile ameninţând solvabilitatea companiei. Cracterizarea acestei strategii poate fi făcută prin următorul slogan : "Strategia potrivită pentru mediul potrivit". a recurs la procedura falimentului în septembrie 1985. permiţând companiei să se protejeze de creditori şi de punerea în aplicare a unor contracte care din punct de vedere legal. incluzând contractele de muncă. renunţare şi lichidare sunt de obicei folosite în combinaţie cu una sau mai multe strategii pentru alte părţi componente ale organizaţiei.Cola a urmărit o strategie combinată când a renunţat la Wine Spectrum. Strategii combinate O strategie combinată este abordată de o firmă atunci când principalele sale decizii strategice se concentrează pe folosirea conştientă a unor strategii principale (de stabilitate. iar proudsele se află în faze diferite ale ciclului de viaţă. defensivă) în acelaşi timp pentru diferite sectoare/filiale ale companiei.4.

poate apăra firma împotriva rivalităţii firmelor concurente. adinistarea costurilor presupune o atenţie deosebită asupra metodelor de producţie. Mai exact.5. Sunt mai eficiente în perioadele de tranziţie economică sau tranziţia produsului în ciclul lui de viaţă. de exemplu. asupra clienţilor şi minimalizarea tuturor costurilor legate de vânzare şi cercetare . 2. se poate face totuşi o clasificare a majorităţii strategiilor de afaceri. . 3. pentru că aceştia ar putea exercita presiuni asupra companiei numai pentru motivul de a reduce nivelul preţurilor şi a-l aduce la nivelul firmei concurente care are cel mai eficient preţ pentru cumpărător . Dominarea globala prin costuri Ideea care stă la baza strategiei de administrare a costurilor totale este aceea de a fi capabil să produci şi să livrezi produsul la un preţ mai mic decât al firmelor concurente.poate proteja firma împotriva puterii cumpărătorilor. Cu toate că strategiile de afaceri sunt croite după un model diferit. Strategiile la nivelul afacerilor subliniază cât de competitivă va fi afacerea respectivă în domeniul în care se află. 3. diferenţierea produsului/serviciului . Prin natura lor. Strategii la nivelul afacerilor Strategiile la nivelul companiei identifică tipul de afaceri pe care intenţionează compania să le realizeze şi cum vor fi alocate resursele între acestea. strategiile afacerilor au tendinţa să fie mai puţin generoase decât strategiile la nivelul întregii companii şi aceasta pentru că strategiile afacerilor trebuie să răspundă unei situaţii unice în condiţiile unei poziţii competitive a firmei respective în domeniul său de activitate. Motivele atractivităţii unei asemenea strategii sunt : . cheltuielilor de regie. în funcţie de situaţia specifică fiecărei afaceri.poate oferi companiei profituri ridicate chiar în condiţiile unei competiţii dure . concentrarea pe un produs sau serviciu. 3.dezvoltare. fiind dificil pentru concurenţi să oblige firma să-şi schimbe deciziile în ceea e priveşte preţurile . . dominarea globala prin costuri-cost leadership .poate proteja firma împotriva puterii furnizorilor prin Management strategic 97 . sunt mult mai eficiente în perioadele de refacere şi recesiune economică decât în perioadele de prosperitate avansată sau recesiune pronunţată. Administrarea eficientă a costurilor este de obicei atinsă într-o combinaţie a experienţei şi eficienţei.1. . după următoarele criterii : 1.5.Alternative strategice schimbărilor ciclice .

compania şi-a găsit furnizori în farmacii. Diferenţierea produsului / serviciului O strategie de diferenţiere presupune fabricarea unui produs/serviciu în aşa fel încât acesta să fie perceput ca fiind unic în domeniu. reuşind să satisfacă 52% din cerere. Joakim Lehmkuhl. a făcut ca ceasul fabricat de Timex să fie un model superior. Pentru realizarea unei diferenţieri poate fi abordat unul din următoarele elemente : . La strategia unui preţ mic a contribuit costul mic al brăţărilor.tehnologie (Apple Computers) . . care acum erau confecţionate din metal . putând să se apere împotriva proudselor similare.mult mai rezistent ca brăţările din bijuterii care erau folosite la început.servicii (IBM în echipamente de birou şi computere) . reuşind să menţină un preţ scăzut19. Timex deţine 100. . .o combinaţie a tuturor acestor elemente. cum ar fi : cota de piaţă ridicată. . Sistemul mecanismului de închidere a lui Lehmkuhl. .factorii care contribuie la un cost scăzut pot determina bariere substanţiale de intrare pe piaţă (cum ar fi echipament de producţie scump) . acces favorabil la materii prime. Timex . datorează acest avantaj unui inginer norvegian.2.imaginea calităţii (Mercedes sau Rolls Royce) .un lider vechi pe piaţa ceasurilor prin folosirea unei strategii de preţuri scăzute. magazine de fierărie şi menaj şi chiar la standurile de ţigări.000 de puncte de desfacere. uneori substituiente ale firmelor competitoare.5. De obicei. atingerea unui nivel scăzut al costurilor presupune unele avantaje unice faţă de firmele concurente. . 3. . În prezent. 27 iunie 1988.reţeaua de dealeri (Caterpillar) .poate plasa firma într-o poziţie favorabilă.imaginea designului .Alternative strategice îmbunătăţirea flexibilităţii în ceea ce priveşte adaptarea la creşterea costului materiilor prime . Ideea lui a fost să se realizeze ceasuri de mână în producţie de serie la un nivel de preţ scăzut.caracteristici . 19 Fortune. caracteristici speciale de design care fac mai uşor procesul de fabricare al produsului. Când magazinele de bijuterii au refuzat să comercializeze ceasurile Timex. 98 Management strategic .imaginea numelui (Nike în îmbrăcăminte sportivă) . • Un exemplu semnificativ este oferit de compania Timex care a reuşit să devină foarte cunoscută prin administrarea eficientă a costurilor. folosirea unor echipamente moderne şi adecvate. . .

20 Evoking the Image of a Stylish Life.Polo Club . Această strategie poate fi foarte profitabilă. dacă este nevoie de materiale de calitate superioară sau de cercetare extensivă. îmbrăcămintea este văzută ca o întruchipare a modului de viaţă într-o continuă perfecţionare. Diferenţierea are câteva avantaje potenţiale : . Creaţiile lor îi reprezintă în fiecare campanie de publicitate. Newswek. unicitatea produsului va crea o dorinţă din partea clientului de a plăti un preţ ridicat. care implică un avantaj competitiv.poate atenua puterea cumpărătorului.poate genera bariere de filtrare pentru firmele concurente. .datorită loialităţii clienţilor. septembrie 1992. ele înseamnă profituri substanţiale şi recunoscute20. Diferenţa implică anumite condiţii. Pierre Cardin. Emblema lui Ralph Lauren . se poate apăra împotriva produselor substituiente oferite de firmele concurente.poate creşte profiturile datorită puterii de impunere a unui preţ foarte ridicat. În acest caz. . Bill Blass. pentru că nu există alte alternative comparabile . Management strategic 99 . ca rezultat al loialităţii clienţilor şi nevoia competitorului de a evidenţia unicitatea produsului .poate proteja firma împotriva competiţiei datorită loialităţii faţă de marca şi datorită dorinţei lor de a menţine preţurile cele mai ridicate pentru produsele mărcii respective . de asemenea. Numele şi emblema poate fi tot ce poate transmite mesajul unei strategii cu o marcă specială. produsul rezultat poate fi evaluat la un nivel relativ ridicat al preţului. O strategie de diferenţiere nu implică o preocupare pentru costuri reduse ci avantajul constă în însăşi diferenţierea produsului. în funcţie de care firma poate să menţină sau nu un nivel ridicat al costurilor. Designeri ca Lauren au creat doar îmbrăcăminte pe gustul fiecăruia. dar nu garantează câştigarea unei cote de piaţă ridicată.transmite eleganţa. . calitatea şi exclusivitatea produselor deja stabilite. firma poate fi flexibilă în relaţia cu furnizorii care pot ridica costurile la materii prime . şi-au construit o imagine bazată pe o calitate care atrage o audienţă specială. Nu numai că aceste nume de marcă sunt foarte cunoscute ca o etichetă specială a stilului de viaţă dar. Calvin Klein.prin profituri marginale ridicate. Christian Dior. . De exemplu. Nume ca Ralph Lauren.Alternative strategice • Un exemplu elocvent în această privinţă este oferit de domeniul modei unde imaginea stilului este o strategie de diversificare a mărcii numelui folosit în crearea designului îmbrăcămintei. .

designer şi distribuitor al lenjeriei provocatoare. dar are o cotă de piaţă foarte mică .Forbes. 21 Making Mountains out of Molehills .dorinţa mea este să fac femeile (bărbaţii) să arate sexi. dar îşi menţine încă o cotă de piaţă destul de mare. datorită abordării sex . Eu vând o imagine"21. ţintind către femeile (bărbaţii) preocupaţi de privirea de ansamblu. Înfiinţată în 1972.3. Dar sexul este în permanenţă acelaşi. este o companie inovatoare.Alternative strategice • Rolex are un preţ foarte ridicat pentru ceasurile sale şi crează un profit datorită acestui preţ. 3. • IBM are un preţ foarte ridicat în comparaţie cu competitorii. Figura ilustrează cum o strategie de concentrare are legătură cu strategiile de costuri scăzute şi de diferenţiere. care presupun o atracţie deosebită în sfera de activitate respectivă.appeal -ului. martie 1993. mult mai bine decât competitorii care deservesc o piaţă largă. Mellinger afirma : "Vezi schimbările modei. • Frederick's of Hollywood a urmărit o strategie de concentrare prin satisfacerea şi atingerea acelui segment din domeniul lenjeriei de corp care este atractiv.5. Nu ţin cont de nimic . Mellinger a urmat permanent o strategie de concentrare care identifică punctul forte al firmei. Concentrarea pe un produs sau serviciu A treia strategie competitivă este de focalizare pe un segment de piaţă particular.oricât ar fi de modern . Ideea de bază a unei strategii de concentrare este de a realiza o poziţie a costurilor minime sau o diferenţiere sau ambele în acelaşi timp. Segmentul căutat poate fi definit printr-un grup de cumpărători particulari sau un segment de piaţă geografic sau o anumită parte a unui proces de fabricare a unui produs. pe un segment de piaţă îngust. înfiinţată de Frederick Mellinger . o strategie de concentrare se bazează pe faptul că firma poate să deservească o piaţă bine stabilită sau mai mică. 100 Management strategic . În contradicţie cu strategiile precedente.

Alternative strategice Cheia succesului unei strategii de afaceri este cunoscută ca fiind aceea de a şti care strategie este potrivită pentru anumite condiţii date. pe calcule economice. societate mixtă. 1. Analiza comparativă a strategiilor Din cele arătate în subcapitolele anterioare am observat că există un mare număr de strategii. având în vedere nu calcule economice elaborate. 3. Crearea unei filiale proprii. Achiziţionarea unei firme de pe piaţă prin preluare sau fuziune .6. Avantajele găsirii unui partener potrivit sunt deosebite şi anume : . Management strategic 101 . Avantajele implantării prin societate mixtă PRIN Crearea unei societăţi mixte între o companie transnaţională şi un partener de pe piaţa vizată reprezintă o strategie viabilă de implantare numai atunci când se poate găsi partenerul potrivit. 2. achiziţie sau alianţă strategică se bazează. companiile transnaţionale folosesc cel mai des o strategie de creştere. deţinută 100% de firma investitoare . moravurile şi instituţiile mediului vizat. ci balanţa între avantajele şi dezavantajele oferite de fiecare dintre aceste modalităţi de implantare. principalele opţiuni disponibile sunt următoarele : 1. 3. Fiecare necesită anumite cunoştinţe şi resurse adecvate şi un mediu organizaţional diferit pentru ca strategia să fie implementată cu succes. 4. Din această cauză sarcina managerilor de vârf este foarte grea în ceea ce priveşte alegerea celei mai bune strategii. în mare măsură.partenerul local cunoaşte şi înţelege obiceiuriile. Crearea unei societăţi mixte cu o firmă de pe piaţa pe care o ţinteşte societatea transnaţională . ANALIZA COMPARATIVĂ ÎNTRE IMPLANTAREA SOCIETATE MIXTĂ ŞI CREAREA UNEI FILIALE PROPRII a. Ceea ce ne propunem aici să facem. În acest sens. este să prezentăm mai amănunţit opţiunile decizionale pe care le poate lua firma investitoare în funcţie de riscurile de decurg din alegerea uneia sau alteia dintre modalităţile de implementare pe piaţă. Alegerea între avantajele relative nete oferite de implantarea prin filială proprie. Aşa cum am arătat anterior. Acest lucru ar putea necesita ani pentru o companie transnaţională dacă s-ar implanta pe piaţă printr-o filială proprie . Includerea unei firme de pe piaţa vizată într-un aranjament de alianţă strategică dezvoltat de firma investitoare.

Corporaţiile transnaţionale se tem de interferenţa partenerilor locali în luarea deciziilor critice (ceea ce este optim din punct de vedere al operării locale.în anumite situaţii. ceea ce crează potenţiale surse de conflicte interne). în ciuda numeroaselor avantaje.societatea mixtă poate afecta capacitatea unei corporaţii transnaţionale de a raţionaliza reţeaua sa de producţie pe scară internaţională . de la. Partenerul local trebuie să aibă credibilitate pe piaţa locală şi un comportament etic.preţurile de transfer pentru produsele sau componentele cumpărate.controlul financiar reprezintă o altă zonă conflictuală.dacă partenerul local este prost ales.în unele cazuri. .partenerul local şi corporaţia transnaţională pot avea opinii divergente privind distribuirea profitului ca dividente sau cu privire la expansiunea firmei prin finanţare pe baza reinvestirii profitului. Astfel. . . Cele mai importante conflicte potenţiale sunt următoarele : . o filială proprie (100% deţinută de corporaţia transnaţională) nu poate reprezenta o acţiune realistă şi o alternativă viabilă . .accesul la pieţele de capital ale ţării vizate. atunci imaginea publică a unei firme deţinută parţial de capital local poate spori posibilităţile de vânzare locală. . în timp ce pentru o filială 102 Management strategic . nu sunt la fel de mult folosite ca modalitate de implantare precum este cazul filialelor proprii. societatea mixtă reprezintă o opţiune proastă . comparativ cu finanţarea prin fonduri atrase (împrumutate) . Dezavantajele implantării prin societate mixtă Societăţile mixte. . ci şi pentru nivele ierarhice medii . În astfel de cazuri.partenerul local trebuie să fie în măsură săasigure un management competent. riscul politic creşte şi nu scade.Alternative strategice . b. O corporaţie transnaţională nu poate justifica folosirea fondurilor sale ieftine şi disponibile procurate dintr-o ţară în care operează pentru a finanţa activitatea unei societăţi mixte pe care a creat-o într-o altă ţară .dacă scopul investiţiei este acela de a servi piaţa locală.unele ţări gazdă cer sau preferă. partenerul local poate poseda tehnologii adecvate mediului local sau care pot fi folosite pe scară internaţională . poate fi suboptim din punct de vedere al operaţiilor globale la nivelul corporaţiei în ansamblu. ca firmele străine să împartă proprietatea cu partenerii locali. . reglementările locale pot cere furnizarea de informaţii privind operaţiunile şi rezultatele obţinute local pentru firmele care au şi participare locală de capital. poate fi facilitat de contractele şi reputaţia partenerului local . nu numai pentru conducerea de vârf a societăţii. sau vândute către firmele din reţeaua corporaţiei reprezintă un potenţial conflict de interese . . .

implantarea prin achiziţii prezintă următoarele avantaje : . achiziţiile internaţionale reprezintă opţiuni avantajoase sub aspectul preţurilor de transfer şi oportunităţii acestor transferuri. decât dezvoltarea ei prin resurse şi eforturi proprii .achiziţiile prezintă o altă posibilitate pentru o firmă în a-şi valorifica prin internalizare avantajele de proprietate (cunoaştere + produse) atunci când nu există pieţe externe eficiente .se ridică problema evaluării acţiunilor prin care partenerii participă la capitalul firmei : • Cât ar trebui să plătească partenerul local pentru acţiunile sale ? • Care este valoarea tehnologiei cu care contribuie partenerul local ? • Care este valoarea pământului (terenul într-o ţară precum China. . . .diferenţele de ordin cultural pot inhiba combinarea între firme ce diferă prin naţionalitate. obiceiuri. ANALIZA COMPARATIVĂ ÎNTRE FOLOSIREA ACHIZIŢIONĂRII UNEI FIRME PRIN PRELUARE SAU FUZIUNE ŞI CREAREA DE FILIALE PROPRII a.poate prezenta o modalitate mai eficientă în privinţa costurilor de dobândire a tehnologiei de valoare.pot apărea reacţii politice nefavorabile în ţara gazdă atunci când firma Management strategic 103 . .implantarea prin achiziţie poate deveni o necesitate de înrudire cu o firmă din interiorul unei grupări regionale integrate puternic.cerinţele de furnizare de informaţii dau avantaj firmelor concurente ce nu sunt supuse acestor cerinţe. în ceea ce priveşte stabilirea strategiilor proprii . Dezavantajele implantării prin achiziţii şi fuziuni Ca şi achiziţiile interne. cele internaţioale prezintă o serie de dezavantaje potenţiale.expunerea faţă de riscul valutar poate fi redusă prin operarea directă pe baza unei activităţi pe o piaţă locală. b. . şi anume : . valori .Alternative strategice proprie o astfel de cerinţă nu se aplică .este o modalitate mault mai rapidă de a stabili o prezenţă operaţională întro ţară gazdă sau într-o întreagă piaţă geografică precum Uniunea Europeană . decât prin exporturi pe orice piaţă . iar conjunctura economică este nefavorabilă (recesiune). . este proprietate de stat) ? 2. Avantajele implantării prin preluare sau fuziune Spre deosebire de crearea unei filiale proprii. spre exemplu. . precum Uniunea Europeană după crearea pieţei unice europene .atunci când moneda naţională este slăbită pe pieţele valutare.preţul plătit de corporaţia transnaţională poate fi prea ridicat iar metoda de finanţare prea costisitoare . .

s-a accentuat tendinţa de învăluire a marilor firme americane de către concurenţii vest . datorită unor contracte sindicale inegale. decât atunci când firmele erau independente.pot apărea probleme legate de forţa de muncă.europenilor şi japonezilor asupra economiei americane se explică prin mai multe considerente : . favoritismului etc. în care tranzacţiile cele mai importante aveau drept ţintă corporaţii din SUA. ci şi marile companii transnaţionale. . . . preţurile de transfer şi alte aspecte ale relaţiilor comerciale dintre părţi sunt mai riguros controlate şi investigate în cazul achiziţiilor. • Firma britanică Marks and Spencer (specializată în comerţul cu amănuntul) a cumpărat cu 750 milioane $ firma Brooks Brothers . ultimul deceniu şi jumătate a cunoscut o veritabilă explozie a implantărilor prin achiziţii internaţionale.în ultima vreme regimul fiscal american privitor la marile corporaţii este mai puţin apăsător decât în ţările Uniunii Europene şi Japonia .state industriale au cunoscut un proces de redistribuire a influenţei şi dominaţiei economice.aranjamentele contractuale. • Firma japoneză Bridgestone Corp (anvelope) a cumpărat cu 2.europeni şi japonezi.firmele vest . • Firma britanică Blue Arrow (activând în intermedierea plasamentului forţei de muncă) a cumpărat Manpower . După 1985. Tendiţe generale pe plan mondial Dincolo însă de avantajele şi dezavantajele relative ale implantării printr-o anumită modalitate disponibilă.6 miliarde $ firma Firestone luând-o înaintea concurenţilor europeni Pirelli şi Michelin. urcând vertiginos în topul celor mai mari firme transnaţionale . . Mai bine zis. a făcut ca achiziţionarea firmelor americane să fie relativ mai ieftină pentru concurenţii internaţionali . . anul realizării pieţei unice vest . • Firma Sony a plătit un preţ recird (2 miliarde $) pentru celebra casă de discuri CBS Records Corp . respectiv preluări de firme şi fuziuni. această ameninţare a planat şi încă planează asupra partenerilor comerciali ai SUA . 104 Management strategic . în primul rând companiile transnaţionale.europene încearcă să se protejeze împotriva posibilului asalt al firmelor concurente care se aşteaptă că va avea loc după 1992. pentru că ele sunt cele care au cunoscut cele mai spectaculoase evoluţii. an în care autorităţile comunitare şi-au propus reducerea subvenţiilor şi sprijinul financiar acordat marilor companii . primele de licenţă. • Corporaţia British Petroleum a achiziţionat legendarul Standard Oil. . Asaltul neobişnuit al vest . Datorită uriaşului deficit comercial american. survenită după 1985.Alternative strategice achizitoare este o firmă străină .diversificarea internaţională mai eficientă.dezvoltarea dolarului în raport cu alte monede. Nu numai marile puteri . Anul 1988 a adus un val considerabil de achiziţii internaţionale.europene.investiţiile directe în SUA ar contracara eventuala adoptare de către Administraţie a unei legislaţii comerciale ultranaţionaliste. c. trebuie reţinut totuşi faptul că.

. începând cu anii ’60 şi ’70 au apărut şi s-au dezvoltat o serie de forme şi tactici de afaceri. care urmăreşte într-o manieră diversificată axa cooperării. 1997 Management strategic 105 . Punctul comun al celor două alternative rezidă în guvernarea/controlul unor active naţionale de către o societate transnaţională pe baza unui angajament organizaţional continuu. 22 Popa. ce se stabilesc între firme. obiectivele si configuratiile strategice rezultate. trece apoi la stadiul de societate mixtă („joint – venture”). Editura Economică. În cadrul procesului de integrare succesivă. în vederea realizării unor obiective comune prin acţiuni concertate. • convergenţa de interese. Astfel. Dinamica mediului concurenţial internaţional a stimulat integrarea inter-companii. incluse în literatura de specialitate fie în categoria largă a cooperării economice internaţionale. precum si influenta acestora asupra spatiilor concurentiale globale si regionale.Studii de caz Capitolul 4. Referinţele din literatura internaţională ating o gamă variată de denumiri pentru alianţele strategice: de la consorţii strategice. • potentarea poziţiei competitive prin acţiune comună. fie. Acestea din urmă se împart în două grupe: • alianţe competitive. Se analizeaza motivatiile. I. pentru ca în final să procedeze la investitii străine directe. ca modalitate principală mai eficientă de adaptare a companiei la complexităţile şi incertitudinile contextului politico – economic internaţional. Raţiunile alianţelor constau în principal în: • complementaritatea tehnologică. o firmă poate începe cu crearea unor consorţii sau a altor forme de interdependenţă temporară. cooperare. în categoria alianţelor strategice. Diversificarea internationala Obiectivele capitolului: Capitolul abordeaza problematica operatiunilor cu firme ca modalitate de adaptare strategica la dinamica mediului concurential. mai recent. O companie care doreşte să investească într-o ţară străină are două alternative: • investiţii integral noi: investiţii străine directe22 („greenfield investment”). • cooperare industrială ce vizează tehnicile de transfer internaţional de tehnologie. cvasi – integrare sau noua formă de investiţii. Ceea ce au toate în comun este faptul că în practică alianţele competitive reprezintă sistemul complex si interdependent de relatii. Tranzacţii comerciale internaţionale. ca răspuns la globalizarea pieţelor. • achiziţia sau fuziunea unei filiale străine sau firme locale. care la rândul ei poate fi companie privată sau de stat în curs de privatizare.

Axa integrării corporative Cea de-a doua alternativă implică controlul managerial al unei companii rezidente de către o companie străină şi deschide. Acestea sunt prezentate schematic în Figura 8.Studii de caz contribuind astfel la dezvoltarea sistemului de producţie globală (vezi Figura 7. Structura fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale şi Figura 9. o paletă vastă de opţiuni privind tipurile şi mecanismele prin care se poate concretiza acest control. la rândul ei. 106 Management strategic . Tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare. Figura 1. Axa integrării corporative).

fiscal şi economic comun acestor Management strategic 107 . fuziunile şi achiziţiile reprezintă forma de internaţionalizare prin integrare completă.Studii de caz Figura 2. astfel încât nu este posibilă enumerarea unor condiţii sau reguli de succes. Structura fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale Plasate pe axa integrării corporative. Ceea ce putem să facem noi este doar să conturăm cadrul legal. Nici o fuziune sau achiziţie nu este identică una cu alta. juridic.

Acestea judecă şi eventualele diferende legate de tranzacţiile cu firme. Garrow şi L. Noua configuratie in urma aliantei modifica raportul de forte in spatiile concurentiale si trebuie sa fie constienta ca exista mecanisme de supraveghere a posibileleor derapaje de la functionarea pietei libere. Ţara de origine a companiei achizitoare poartă denumirea de ţară – mamă. iar compania achiziţionată se numeşte ţara – gazdă. In fundamentarea deciziei de a intra intr-o alianta. astfel incit sa existe solutii alternative de control si asigurare a riscului ex-post. ale avantajelor şi riscurilor derivate din acestea. de exemplu. garantarea 23 Coffey. Reaping the Benefits of Megers and Acquisitions. culturale. cu atât mai mult cu cât în actualul context mondial integrarea la nivelul pieţelor se adânceşte. V. Un rol important il are analiza ex-ante a riscurilor de functionare in comun a partenerilor de tranzactie. iar opţiunea noastră pentru analiza lor separată are în vedere sublinierea diferitelor alternative corporaţionale strategice. de mediu etc.. să proiectăm liniile directoare ale fuziunilor şi achiziţiilor.BP Amoco de naţionalitate engleză sau al Daimler – Crysler de naţionalitate germană. astfel incit beneficiile urmarite prin alianta stratigica sa fie si realizate. precum şi implicaţiile integrării pe piaţa sau pieţele din care fac parte firmele. ci şi valenţe sociale. Dar din punct de vedere legal acestea sunt distincte. Oxford. care vizează unificarea a două sau mai multe companii. cu similitudinile şi diferenţele lor. Achiziţiile şi fuziunile sunt adesea analizate de către economişti ca fiind unul şi acelaşi concept.(Este cazul. În ceea ce priveşte fuziunile. consilii sau oficiile concurenţiale analizează fiecare posibilă tranzacţie cu firme.Studii de caz tranzacţii. Fuziunile şi achiziţiile internaţionale constituie măsuri de reorganizare a structurilor industriale internaţionale de importanţă majoră. 2002 108 Management strategic . întrucât comportă nu numai valenţe financiare şi economice. Achiziţiile şi fuziunile internaţionale vizează asocierea sub diverse forme a două companii din ţări diferite. Organismele de reglementare. ci. în timp ce un joint – venture reprezintă doar o „coabitare” a celor doi parteneri corporativi23. impune menţinerea unei monitorizari constante (vezi Signalling Theory si mecanismele avertizarii timpurii) pentru a permite mecanismelor pieţei să funcţioneze corect. Principiul economiei de piaţă deschise nu implică existenţa unei atitudini pasive faţă de modul de funcţionare a pieţelor. civice. dimpotrivă. Raţiunea principală a politicilor concurenţiale care reglementează tranzacţiile cu corporaţii vizează funcţionarea normală a pieţelor. J. Butterworth Heinemann. naţionalitatea noii entităţi economice poate fi dublă. al Royal Dutch / Shell) sau poate prelua una din naţionalităţile celor două companii. Holbeche. Dar prin ce se deosebesc achiziţiile şi fuziunile de joint-ventures? Întrucât o distincţie originală este greu de trasat. o atentie deosebita trebuie acordata raporturilor de putere si costurilor de tranzactie care se manifesta in noua structura deoarece sunt foarte greu de previzionat. cu avantajele şi riscurile aferente. putem asocia fuziunile şi achiziţiile cu o „nuntă”. ca oportunităţi strategice de realiniere a companiilor la condiţiile economiei globale.

stimularea unei repartiţii optime a resurselor. prin intermediul fuziunilor. au putere de lege. numărul şi complexitatea fuziunilor şi achiziţiilor pe care organismele sau oficiile concurenţiale trebuie să le examineze a înregistrat o tendinţă constantă de creştere.1. Firma achizitoare dobândeşte toate drepturile patrimoniale ale firmei absorbite şi. toate obligaţiile acesteia. Dar pericolul reprezentat de generarea unei structuri mult prea concentrate a pieţei. care îşi încetează existenţa. fuziunea este operaţiunea prin care se realizează o concentrare a societăţilor comerciale47. iar acţionariatul acesteia primeşte. nu numai criteriul privind apărarea concurenţei. Este important ca acest proces de realocare a resurselor să se poată desfăşura în cele mai bune condiţii. titluri ale firmei cumpărătoare. Deciziile acestor organisme. 4. Fuziuni internaţionale Din punct de vedere tehnic. Acestea pot avea aceeaşi formă juridică sau forme diferite. deoarece se realizează în conformitate Management strategic 109 . în acelaşi timp. fuziunea constă în combinarea a două sau mai multe companii cu scopul de a crea o entitate economică prin unificarea patrimoniilor. În condiţiile în care pieţele au tendinţa să crească şi în care masa critică necesară pentru a deveni un operator activ devine tot mai importantă. Motivul invocat a fost că eventualul acord de achiziţie ar conduce la apariţia unei poziţii dominante pe piaţa avioanelor de transport regional turbopropulsate. Absorbţia constă în înglobarea de către o societate a uneia sau a mai multor societăţi comerciale.Studii de caz bunăstării consumatorilor. Prin absorbţie. Fuziunea internaţională implică unificarea a două entităţi juridice de naţionalitate diferită. achiziţiilor sau cooperării. Fuziunea pură sau contopirea constă în reunirea a două sau mai multe societăţi comerciale. Această modalitate mai poartă numele de fuziune statutară. la sfârşitul anului 1991. care limitează alegerea consumatorilor. Din punct de vedere juridic. care îşi încetează existenţa. firma cumpărata dispare. Primul refuz al Comisiei Europene privind realizarea unei concentrări între două sau mai multe corporaţii a vizat proiectul de achiziţie de către Aerospatiale (Franţa) şi Alena (Italia) a societăţii canadiene De Havilland (aparţinând firmei Boeing). care supraveghează piaţa controlului corporatist. Această concentrare i-ar fi oferit noii entităţi economice create 50% din piaţa mondială şi 67% din piaţa comunitară a avioanelor de transport regional. 63% din piaţa mondială a avioanelor de 50 de locuri şi 75% din cea a avioanelor de 70 de locuri. la un anumit raport de schimb. care a fost obligat să voteze o rezoluţie prin care să solicite luarea în considerare a mai multor factori în analiză. Fuziunea este tratată de mulţi economişti ca o formă de achiziţie şi cunoaşte două forme: absorbţia şi fuziunea pură sau contopirea. Această din urmă formă de fuziune este cunoscută şi sub numele de fuziune prin consolidare. pentru constituirea unei societăţi comerciale noi. oferirea unor motivaţii puternice privind creşterea eficienţei şi a nivelului tehnic şi calitativ al producţiei. în locul vechilor acţiuni. trebuie supervizată şi estompată. Această primă respingere a trezit vii reacţii din partea Parlamentului European.

în schimbul vechilor acţiuni. ca răspuns la progresul tehnologic şi liberalizarea pieţelor. în domeniul industriei băuturilor nealcoolice. Tipuri de fuziuni În literatura ştiinţifică. dar şi în practică.1. aşadar. firmele originare încetându-şi existenţa juridică. La nivel internaţional. 4. al unui producător de oţel care achiziţionează o mină de fier sau de cărbune sau al unui producător de 24 Propunerea companiei canadiene Westcoast Energy Inc. atât în termenii evaluării activelor astfel combinate. datorită numeroaselor dificultăţi în realizarea unei veritabile fuziuni.1. Este cazul. acţionarii celor două firme fuzionate primesc. acţiuni la compania nou înfiinţată. din acelaşi domeniu de activitate24. fuziunea verticală – are loc atunci când o companie îşi uneşte patrimoniul cu cel al unui furnizor sau cumpărător al produselor sale: fuziuni în amonte („backward integration” sau „upstream vertical mergers”) şi fuziuni în aval („forward integration” sau „down vertical mergers”). Ford şi Jaguar. În acest caz. construcţii de maşini. 110 Management strategic . prelucrarea petrolului şi. Industriile vizate în mod tipic de acest tip de fuziuni sunt: industria farmaceutică. sectorul serviciilor industriale. în absenţa unei unificări a statutelor şi a regulilor juridice aplicabile în ţările originare. sau să dobândească obligaţiuni emise de noua companie. se întâlnesc patru categorii principale de fuziuni: • • fuziunea orizontală – are loc atunci când o firmă se combină cu altă firmă. Alte fuziuni renumite sunt cele dintre British Airways cu British Caledonian (1998). a fost blocată pe motivul gradului ridicat de concentrare pe care l-ar fi implicat. cât şi ca si cotă de piaţă. Chrysler şi Daimler Benz (1998) sau Shangai Banking Corporation şi Midland Bank (1992). de exemplu.Studii de caz cu statutul firmei care realizează încorporarea. dar aceasta din urmă le poate cumpăra şi cu plata în numerar sau în alte active financiare. acestea sunt. De regulă. Pepper Co. recent. Prin consolidarea resurselor celor doi parteneri se obţine un efect sinergic. absorbţiile sunt mai frecvente decât consolidările. companii concurente în acelaşi sector economic. adeseori. fuziunea dintre Coca Cola şi Dr. Riscul de anihilare a concurenţei determină. în special din punct de vedere juridic. ca fuziunile orizontale să facă obiectul interdicţiilor prin lege. acţiunile firmei achiziţionate sunt preschimbate direct pe acţiuni ale firmei achizitoare. Numărul acestora a crescut mult în ultimii ani. în contul drepturilor lor de acţionari. distincţia între firma cumpărătoare şi cea cumpărată devine irelevantă. ei pot opta pentru plata în numerar. pe fondul restructurării globale a multor sectoare industriale. deoarece intră în conflict cu legislaţia antitrust25. este un exemplu de fuziune orizontală. întrucât cele două firme se unesc într-o companie nouă. de a achiziţiona Union Energy Inc. În cazul fuziunii pure. 25 Astfel. De asemenea.

Studii de caz petrol care achiziţionează o companie petrochimică26. London. Economiile în exploatare. Morgan. Tehnici de realizare a unei fuziuni Factorii juridici şi fiscali îşi pun amprenta în mod hotărâtor asupra alegerii tehnicii de realizare a unei fuziuni. Internaţional Mergers and Acquisition. în general. Levasseur şi P. care a fost format la începutul acestui secol de către magnatul J. putând fi atacate sau interzise în cazul erodării condiţiilor de concurenţă corectă. Rousseau. • fuziunea conglomerat – are loc în momentul combinaţiei unor întreprinderi neînrudite din punctul de vedere al obiectului de activitate 29. prin reducerea incertitudinii/riscurilor în aprovizionare sau desfacere. Din punct de vedere al analizei financiare. dar şi a costurilor de vânzare – cumpărare („economies of scope”).implică întreprinderi înrudite. pentru această formă de fuziune sunt cele din industriile de maşini electrice şi automobile. dar acestea sunt şi cele mai susceptibile a face obiectul analizei fezabilităţii. Principalele tehnici de fuziune 26 Un exemplu clasic al acestei integrări este compania americană US Steel Corporation (astăzi USX). Cele mai mari beneficii în exploatare sunt obţinute prin fuziunile verticale şi orizontale. Opţiunea pentru această formă de fuziune vizează creşterea valorii în lanţul de producţie. 4. de tipul de fuziune. dar care nu sunt producători ai aceluiaşi produs. E. dar şi efectele anticoncurenţiale depind. Management strategic 111 . 29 Fuziunea dintre Onex şi Beatrice Foods Canada ilustrează o fuziune conglomerat.P. 28 Un exemplu de fuziune congenerică este fuziunea între Royal Bank şi firma Dominion Securities. Companiile care optează. Chapman and Hall.2. 31 Clarck. dincolo de factorii economico – operaţionali specifici fiecărui tip de activitate. ca în cazul fuziunilor verticale28.1. M. care a avut ca scop atât extinderea pieţei cât şi cea a produsului. există două tipuri de fuziuni31: • fuziuni operaţionale – au loc atunci când activităţile a două companii sunt integrate pentru a obţine efecte sinergice. 30 Este cazul fuziunii dintre National Bank of Australia şi Michigan National Bank. ceea ce înseamnă „aliat prin natură sau activităţi”. cel puţin parţial. cu impact negativ asupra consumatorilor. 27 Concentric sau congeneric. • fuziunea concentrică27 . Scopul lor principal constă în diversificarea internaţională a riscului şi creşterea beneficiilor din economiile de scopuri („economies of scope”)30. 1993 32 Un exemplu de fuziune financiară este achiziţionarea companiei Purolator Courier de către Onex. ca în cazul fuziunilor orizontale. şi nici nu au o relaţie furnizor – cumpărător. • fuziuni financiare – companiile care fuzionează nu vor fi operate ca o singură entitate şi nu se preconizează obţinerea obligatorie de economii operaţionale semnificative32.

din considerente practice. • achiziţionarea acţiunilor – modalitatea de plată poate fi în numerar. achiziţia constă în preluarea unei companii sau a unei unităţi independente de către o altă companie cu scopul de a lărgi patrimoniul acestei entităţi economice. prima devenind o filială sau sucursală a celei din urmă. • amalgamarea – are loc atunci când două sau mai multe companii formează o nouă societate pe baza prevederilor legislative corespunzătoare şi pe baza termenilor amalgamării votaţi de acţionarii tuturor companiilor implicate în proces. Achiziţia internaţională constă în preluarea/transferarea activelor şi a operaţiunilor unei companii naţionale sau filiale implantate în ţaragazdă de către/spre o companie străină. Tipuri de achiziţii Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziţionate.Studii de caz existente sunt: • achiziţionarea activelor – atât activele fixe cât şi cele circulante sunt cumpărate cu numerar sau acţiuni.2. 4. De fapt. • achiziţii complete sau integrale: control de 100%. Aceşti termeni se stabilesc prin negocieri ale conducerii acestor firme. căci o companie domină/dictează operaţiunea de combinare. rămânând cu o cantitate importantă de numerar. 4. majoritatea reprezintă achiziţii. Achiziţii internaţionale Din punct de vedere tehnic. • achiziţii majoritare: controlul companiei străine vizează între 50 şi 99% din numărul voturilor companiei achiziţionate. achiziţiile internaţionale pot lua trei forme: • achiziţii minoritare: controlul companiei străine vizează între 10 şi 49% din numărul voturilor companiei achiziţionate. Compania poate decide în acest moment dacă să distribuie lichidităţile sub formă de dividende de lichidare acţionarilor şi să-şi întrerupă activitatea sau să utilizeze numerarul în achiziţionarea de alte acţiuni. 112 Management strategic . Numărul fuziunilor „reale” fiind atât de mic. formând astfel un holding. compania achiziţionată nu dispare. Aşadar. în acţiuni sau o combinaţie a acestora. Achiziţiile sunt cele care domină scena internaţională a tranzacţiilor cu companii. chiar şi atunci când fuziunile par a se realiza între două companii relativ egale.1. fuziunile reprezentând mai puţin de 3% din numărul total al tranzacţiilor cu companii. ca fiind singurul activ. „fuziunile şi achiziţiile” vizează în fapt „achiziţiile”. Pentru acţionarii care refuză acceptarea fuziunii există un drept de evaluare.2. care le oferă posibilitatea de a cumpăra acţiunile companiei partenere în negocieri la un preţ evaluat.

firma Beatrice Foods. asupra politicilor de preţ şi. una poate avea un departament de cercetare – dezvoltare foarte puternic. a fost aprobată. eliminarea dependenţei de furnizorii externi sau crearea propriilor unităţi de producţie. la preluarea unor firme cu puncte tari şi slabe diferite de firma achizitoare (ex. o alternativă viabilă pentru o strategie de creştere33. în 1983. în 1990. Achiziţiile verticale pot reprezenta : extindere de produs – are loc atunci când există legături 33 Putem aminti aici de strategia firmei americane ConGra. diminuarea cheltuielilor suplimentare prin integrarea departamentelor şi funcţiilor similare sau echivalente. astfel încât există: • achiziţii orizontale . Desigur că cele patru categorii de fuziuni sunt reproductibile şi în cazul achiziţiilor. firma RJR Nabisco Frozen Foods. potenţarea forţei de negociere cu furnizorii şi clienţii. totodată. Avantajele ce decurg din achiziţiile orizontale constau în creşterea veniturilor. Nu în ultimul rând. care a achiziţionat: • • • • în 1980. de exemplu. cu caracteristici similare. beneficiarii finali fiind în fapt acţionarii. fără a minimiza însă importanţa lor6. investiţii de portofoliu.cazurile de achiziţii internaţionale sunt foarte numeroase. care reprezintă investiţii pur financiare şi nu implică o relaţie pe termen lung. • achiziţii verticale – firmele achizitoare urmăresc în principal exercitarea unui control mai ridicat asupra calităţii şi livrării materiilor prime. nu în ultimul rând. creşterea cotei de piaţă. Avantajele ce decurg din acest tip de tranzacţii cu firme sunt extrem de tentante. promovarea mai eficientă a produselor. pe motivul că aceasta din urmă era mult mai mică decât Ford sau General Motors. în 1986. Achiziţiile orizontale repetate reprezintă. asigurarea contactului direct cu clienţii (în cazul achiziţiilor în aval). • 34 Achiziţia firmei American Motors de către Crysler. prin joncţiunea cărora creşte lanţul de valoare al companiei achizitoare. firma Golden Valley Microwave Foods. de fapt. în timp ce cealaltă poate beneficia de un departament de producţie. asamblare sau marketing extrem de bine puse la punct).Studii de caz Achiziţiile ce implică mai puţin de 10% din activele financiare ale companiei gazdă constituie. a subansamblurilor (în cazul achiziţiilor în amonte) sau a produselor. iar firma – ţintă era în pragul falimentului. achiziţiile orizontale conduc. astfel încât acestea nu fac parte din obiectivele noastre de cercetare. firma Banquet Foods. dezvoltarea şi valorificarea mai eficientă a canalelor de distribuţie dublată de o mai mare flexibilitate. Justificarea acestei forme de achiziţie rezidă în valorificarea economiilor de scală semnificative. Management strategic 113 . firma Armour Food. urmată de diminuarea sau chiar eliminarea concurenţei34. adesea. deşi aducea atingere regulilor concurenţei libere/corecte. în 1991.

Studii de caz funcţionale între firma achizitoare şi firma – ţintă, în domeniul producţiei sau al distribuţiei şi atunci când produsele comercializate nu se concurează direct, deşi sunt vândute pe aceeaşi piaţă; o extindere a pieţei – are loc atunci când cele două companii comercializează propriile produse în arii geografice distincte, facilitând penetrarea pieţei firmei – ţintă, o combinaţie a celor două. Deşi întâlnim exemple renumite35 de achiziţii verticale, în prezent acestea sunt destul de rare, atât din considerentele legislaţiei antitrust, cât şi datorită faptului că pentru exercitarea controlului asupra firmei – ţintă nu este obligatorie achiziţionarea ei36. • achiziţii concentrice – achiziţia unor companii înrudite37. Elementul comun poate fi reprezentat de utilizarea unor factori de producţie similari, precum pregătirea asemănătoare a forţei de muncă, echipamente, resurse de capital sau materii prime asemănătoare sau pieţe de desfacere comune. În statisticile internaţionale ale Naţiunilor Unite, fuziunile şi achiziţiile concentrice nu apar înregistrate separat, acestea fiind integrate în categoria achiziţiilor conglomerat. • achiziţii conglomerat – acestea se desfăşoară între companii cu activitate şi structură total diferite şi au cunoscut o amploare deosebită în decursul anilor ’60. Creşterea interesului pentru achiziţionarea de companii la un preţ mic şi revânzarea ulterioară a acestora (în întregime sau pe divizii) la preţuri superioare, a condus la o nouă escaladare a achiziţiilor conglomerat în anii ’80. în urma recesiunii de la începutul ultimului deceniu, oportunităţile acestor diversificări s-au diminuat, companiile exercitând un interes tot mai mare în activitatea de bază/ principală („core business”). Principalele motivaţii ale acestei forme de achiziţii constau în reducerea riscurilor celor două entităţi economice şi a acţionarilor, în pătrunderea într-o industrie foarte atractivă sau în speculaţiile cu companii. Efectul de sinergism operaţional este mai redus decât în celelalte tipuri de achiziţii sau chiar inexistent, dar apar alte efecte favorabile, precum flexibilizarea personalului, transferul de tehnologie sau de aptitudini de marketing. În valul de fuziuni şi achiziţii început la mijlocul deceniului trecut,
35Este cazul achiziţionării companiei Electronic Data System de către General Motors, cu scopul de a intra pe noi pieţe şi de a valorifica sistemul de distribuţie al EDS pentru a-şi valorifica propriul sistem de calculatoare. Un alt exemplu ni-l oferă preluarea în 1989 a companiei de exploatări petroliere, Texas Eastern, de către o companie de prelucrare şi fabricare a produselor pe bază de petrol, Enterprise Oil. 36 Un exemplu îl constituie firma Mark and Spencer, care profitând de faptul că avea capacitatea să achiziţioneze 75% din producţia furnizorilor săi, a reuşit să obţină nu doar un preţ avantajos, ci şi condiţii avantajoase în schimbul unei colaborări pe termen lung. 37 În această categorie se încadrează achiziţiile companiilor KFC, Pizza Hut şi Taco Bell de către PepsiCo, care pe de o parte pot fi privite ca achiziţii orizontale, pe de altă parte ca achiziţii verticale, dar care au un punct comun: marketing-ul fast-food-urilor şi al băuturilor răcoritoare în industria restaurantelor.

114 Management

strategic

Studii de caz integrarea concentrică sau laterală a căpătat noi valenţe, fiind apelată tot mai intens. În urma acestora s-au format noi domenii şi s-au deschis noi pieţe. Motorul acestor tendinţe l-a constituit sectorul telecomunicaţiilor. Aceste firme au recurs la numeroase fuziuni şi achiziţii cu firmele furnizoare de servicii de internet („IP - internet provider”) şi cu cele producătoare de tehnologie informaţională. Din punctul de vedere al dez/acordului echipelor manageriale ale celor două companii, achiziţiile pot lua trei forme: • achiziţii prietenoase: În momentul în care o companie achizitoare a identificat o ţintă potenţială, trebuie să stabilească un preţ adecvat sau o bandă a preţului pe care este dispusă să o plătească. În funcţie de aceste criterii se decide apoi modul de abordare a managerilor companiei – ţintă. Dacă firma achizitoare are motive să creadă că managementul firmei ţintă va aproba preluarea, atunci va face propunerea şi se vor negocia termenii tranzacţiei. Cele două echipe manageriale vor comunica acţionarilor aceşti termeni cu propunerea de a aproba achiziţia. Presupunând că şi aceştia din urmă sunt de acord, firma achizitoare cumpără acţiunile companiei – ţintă plătind cu propriile acţiuni, cu numerar sau ca o combinaţie a celor două. În acest caz acţionarii companiei – ţintă devin acţionari ai companiei achizitoare. O astfel de tranzacţie este o achiziţie prietenoasă, fiind cea mai frecventă dintre tranzacţiile prin achiziţie. • achiziţii ostile: În cazul în care managementul companiei – ţintă se opune achiziţiei, din diferite motive, firma achizitoare face apel direct la acţionarii acesteia, iar situaţia poate degenera într-o tranzacţie ostilă. Firma achizitoare face, de regulă, o ofertă de cumpărare prin care cere acţionarilor firmei în care vrea să preia controlul să îşi ofere acţiunile la un anumit preţ. Preţul poate fi exprimat în numerar sau în acţiuni ale firmei achizitoare. Deoarece oferta de cumpărare face apel direct la acţionari, aceasta creează premisele ca achizitorul să cumpere treptat sau unitar compania, chiar fără acordul managementului companiei. Această ofertă se numeşte, de obicei, ofertă de preluare.Dar ofertele de preluare pot fi şi ele prietenoase, caz în care conducerea firmei ţintă recomandă acţionarilor să îşi ofere acţiunile. • achiziţii neutre: În această din ultimă situaţie, managerii companiei – ţintă nu exercită nici o presiune asupra ofertanţilor, adică nu refuză, dar nici nu acceptă o ofertă. Ponderea acestor forme de achiziţii este mult mai mare chiar decât cea a achiziţiilor ostile. Tabel 3. Analiza comparativă a fuziunilor şi achiziţiilor de firme din perspective acordului părţilor contractante FUZIUNI AMIABILE, realizate prin PRIETENOASE negocieri 1. Companiile nu 1. Companiile nu Management strategic ACHIZIŢII OSTILE 1. Companiile întâmpină
115

Studii de caz întâmpină rezistenţă din partea firmei vizate 2. Plata se face prin schimb de acţiuni 3. Apare un singur ofertant 4. Se face un anunţ anticipat 5. Managementul deţine o cotă importantă din acţiunile firmei 6. Firma ofertantă cu surplus de cash caută o ţintă cu mari oportunităţi, dar care are nevoie de lichidităţi.

întâmpină rezistenţă din partea firmei rezistenţă din partea vizate. 2. Plata se face în numerar sau schimb de acţiuni 3. Apare un singur ofertant 4. Se face un anunţ anticipat, dar numai într-un anumit grad 5. Managementul deţine o cotă importantă din acţiunile firmei 6. Firma ţintă are performanţe deasupra mediei industriei respective 7. Firma ţintă provine din firmei vizate 2. Plata se face în numerar 3. Ofertanţii sunt multipli 4. Anunţul este anticipat 5. Managementul deţine o cotă redusă în acţiunile firmei 6. Firma ţintă are performanţe sub media industriei respective 7. Firma ţintă provine din industriile mature 8. Rata firmei şi industriei este redusă

industriile în creştere 8. Rata lui Tobin a firmei şi industriei este egală sau mai mare decât rata ţintei din preluările ostile. 9. Ofertanţii sunt probabil 9. Ofertanţii sunt raideri. alte firme care caută noi oportunităţi de investiţii. Sursa: Hurduzeu, Gh., Achiziţiile de firme pe piaţa de capital, Editura Economică, 2002, pg. 26 Cele trei forme de achiziţii amintite anterior sunt şi rezultatul confruntării între nevoia de interdependenţă strategică şi autonomie organizaţională. În funcţie de nivelul de integrare dorit, se disting, aşadar, patru tipuri de achiziţii (vezi Figura 9. Tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare): • achiziţie tip absorbţie – în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează obţinerea unui grad ridicat de interdependenţă strategică cu scopul atingerii profitului scontat, corelată cu o autonomie redusă pentru atingerea acestei interdependenţe. Efectele principale ale acestei forme de achiziţie constau în eliminarea graniţelor şi a diferenţelor dintre firmele iniţiale, îndeosebi când acestea sunt corporaţii de mari dimensiuni, consolidarea operaţiunilor şi a culturii organizaţionale ale
116 Management

strategic

cât şi a celui de autonomie. 38 Holding-urile au apărut la sfârşitul secolului al XIX-lea. în limita capitalului deţinut de aceasta din urmă. la momentul transferului internaţional către compania – mamă. a practicilor şi chiar a motivaţiilor prezente. Principalul efect constă în gradul progresiv de integrare obţinut. În cadrul acestei forme de achiziţie are loc un transfer substanţial de aptitudini. Această formă de achiziţie vizează formarea unui grup de companii.în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează obţinerea atât a unui grad ridicat de interdependenţă strategică. o eventuală eliminare a lor periclitând succesul afacerilor. la nivelul companiei – mamă şi apoi ca venit al acţionarilor. • achiziţie tip prezervare – în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează obţinerea unui grad de interdependenţă strategică redusă. prin coexistenţă şi dependenţă reciprocă tot mai accentuată. dar un grad ridicat de autonomie. în care compania achizitoare are dreptul de a prelua controlul în companiile achiziţionate38.în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează obţinerea atât a unui grad scăzut de interdependenţă strategică. precum şi izolarea canalelor de transmisie a riscurilor între o companie potenţial perdantă şi compania mamă. dar fără să modifice capacităţile organizaţionale achiziţionate în conformitate cu cele ale achizitorului. când legislaţia statului american New Jersey a permis existenţa corporaţiilor care aveau ca unic scop achiziţionarea de acţiuni de la alte corporaţii. Eficienţa acestei metode vis-a-vis de cea a fuziunilor rezidă din investiţiile mai mici necesare preluării controlului decât a companiei ca un întreg.Studii de caz celor două companii. Management strategic 117 . cât şi a unui grad ridicat de autonomie. Păstrarea autonomiei firmei – ţintă are ca obiectiv prezervarea metodelor de management. • achiziţie tip simbioză . • achiziţie tip holding . Conflictul potenţial între cele două caracteristici ale sale impune depăşirea necesităţii de prezervare a graniţelor prin flexibilizarea lor. Un inconvenient major al holding-urilor îl reprezintă vulnerabilitatea în faţa legislaţiei antitrust şi riscul ca profitul să fie impozitat de mai multe ori: la nivelul companiei – ţintă.

Acţiunea lor este motivată de preţul de cumpărare mai redus în raport cu valoarea activelor firmei vizate (decalaje existente între capitalizarea bursieră şi valoarea intrinsecă a firmei) sau în raport cu fluxul de numerar pe care ar putea să o genereze într-un viitor apropiat raportat la investiţia făcută (efectul pozitiv de levier financiar). Caracteristica achiziţiei tactice constă în faptul că firma achiziţionată nu este încorporată societăţii – mamă. în funcţie de scopul lor: -holding pur – atunci când compania achizitoare are ca unic obiectiv controlul financiar al firmelor – ţintă. independent de firma cumpărătoare. Fructificarea unor oportunităţi printr-un câştig financiar cât mai mare şi într-un interval scurt de timp constituie principalul atu al acestei forme de achiziţii. iar scopul lor constă tocmai în comerţul cu firme.stripping”) sau vânzarea firmei ca entitate economică. Valorificarea investiţiei poate avea loc pe două căi principale: vânzarea companiei cumpărate pe bucăţi („asset . prin combinare. achiziţiile se clasifică în: • achiziţie cu orientare strategică – promovată de către investitorii strategici din considerentele faptului că. cu obiective de câştig pe termen lung. • achiziţie cu orientare tactică – promovată de către investitorii financiari din considerentele faptului că firma-ţintă este subevaluată pe piaţă. Tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare La rândul lor. cele două companii vor potenţa lanţul de valoare. fiind condusă separat. 118 Management strategic . Din punctul de vedere al orizontului de timp vizat de către investitori. Decizia de expansiune este motivată de existenţa unei sinergii operaţionale şi financiare. aceştia fiind cei care au iniţiativa în majoritatea tranzacţiilor. holding-urile apar sub două forme. deci de o dezvoltare durabilă a afacerii.Studii de caz Figura 4. Prezentăm schematic cele patru tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare dorit. Desigur. iar în acest scop se recurge de obicei la împrumuturi.holding mixt – atunci când compania achizitoare desfăşoară activităţi proprii de afaceri în cadrul sau alături de compania – ţintă. .

care generează fluxuri de numerar. Potrivit Legii nr. ceea ce corespunde noţiunilor divizare şi desprindere. către o companie independentă sau conducerii firmei (acest caz fiind cunoscut sub numele de achiziţie divizională – „divisional buyout” – şi este similar unui MBO-Management by objectives (MBO) is a systematic and organized approach that allows management to focus on achievable goals and to attain the best possible results from available resources. principalii promotori fiind aşa-numiţii vânători („hunters”). prădători („predators”) sau invadatori („raiders”).Studii de caz adeseori. Activele productive se adaugă la portofoliu prin achiziţii sau fuziuni şi sunt îndepărtate din cadrul companiei prin divizări. cât şi acţiuni ale firmei rămase.). Divizări O corporaţie poate fi privită ca un portofoliu de active productive. rezultatul nefiind agreat nici de acţionari şi nici de către echipa managerială ai firmei . Often. între două sau mai multe societăţi existente sau care iau astfel fiinţă. fie sub forma plăţii unor dividende. Motivaţiile sunt diverse. Pentru unele companii acestea sunt divizii sau filiale cu activităţi înrudite sau nu. fie printr-o tranzacţie complexă numită plan de aranjament. în timp ce desprinderea constă în separarea unei părţi din patrimoniul 119 Management strategic . divizarea constă în împărţirea întregului patrimoniu al unei societăţi care îşi încetează existenţa. Conform acestei legi. The purpose of leveraged buyouts is to allow companies to make large acquisitions without having to commit a lot of capital. divizarea este operaţiunea prin care se realizează împărţirea unei societăţi comerciale sau o desprindere a unei părţi dintr-o societate. 31/1990.3. the assets of the company being acquired are used as collateral for the loans in addition to the assets of the acquiring company. înainte de anunţul oficial privind tranzacţia.ţintă. aceste achiziţii sunt ostile. divizarea este totală şi parţială. optimizarea contractelor de management sau printr-o primă de claritate/transparenţă referitoare la activitatea şi performanţa filialei divizate În legislaţia română. Astfel de practici au fost frecvente în anii ’80. sau LBO Leverage buyout The acquisition of another company using a significant amount of borrowed money (bonds or loans) to meet the cost of acquisition. Argumentele unei astfel de tranzacţii gravitează în jurul câştigurilor rezultate pentru acţionarii firmei prin: deplasarea riscului. în aşteptarea unui preţ mai mare oferit de firma cumpărătoare („arbitrageurs” sau „the arbs”). O categorie aparte o reprezintă investitorii care achiziţionează în bursă acţiuni ale firmei – ţintă. plata unui preţ mai mare (primă). • distribuire de acţiuni („spinoff”) – acţiunile unei filiale sau divizii sunt distribuite acţionarilor firmei. 4. concentrarea activităţilor sau colectarea de lichidităţi pentru nevoi interne. precum: renunţarea la o unitate neprofitabilă. ce urmează să fie achiziţionată. în schimbul altor acţiuni şi/sau numerar. În această situaţie. fiecare acţionar deţine atât acţiuni ale noii companii. Acestea se pot realiza prin76: • vânzarea de active („selloff”) – de obicei o filială sau divizie.

Substituţia si similaritatea produselor sunt sinonime :A/F 4. Porter de caracterizare a intensităţii competiţiei presupune următoarele forte: puterea de negociere a furnizorilor comportamentul consumatorilor numărul si mărimea concurenţilor produsele complementare produsele de substituţie 7. Nivelul afacerii-“business level” defineşte obiective de anvergura : a. Cercetarea dezvoltarea se refera la Proiectare-design produs Inovare Selecţie produs Determinarea momentului optim de înlocuire a unei tehnologii 10. Am subliniat si dificultatile actuale de reconfigurare organizationala la care ipotezele partial false ale efectelor globalizarii le constrang. Cooperarea intre concurenţi este Imposibila/Posibila/Actuala 8. a operatiunilor cu firme si explicarea dinamicii formarii societatilor multinationale si influentei acestora asupra locatiilor in care isi desfasoara activitatea. care nu îşi încetează existenţa şi transmiterea ei către una sau mai multe societăţi existente sau care iau astfel fiinţă. Modelul lui M. Substituţia si complementaritatea nu sunt sinonime: A/F 5. Următorii factori de influenta asupra strategiei aparţin mediului: Intern/Extern Tehnologia I/E Politica monetara I/E Politica fiscala I/E Productivitatea muncii I/E Comportamentul de consum I/E 3. Model grila examen 1.Segmentarea strategica presupune o impartire pe domenii Diferenţiate/Similare/Complementare 6.Studii de caz unei societăţi. Segmentului de piaţa c. Alocării resurselor b. In cadrul modelului SWOT componentele următoare ţin de mediul Intern/Extern -oportunitati I/E -amenintari I/E -puncte forte I/E 120 Management strategic . Rolul strategic al marketingului este de a: anticipa comportamentul de consum planifica resursele financiare educarea consumatorului identificarea grupurilor omogene de consumatori 9. Coordonării activităţilor 2. Concluzii: In acest ultim capitol al cursului ne-am concentrat pe analiza strategiei de internationalizare.

Tehnologic b. competente distincte b. Funcţia financiar-contabila se ocupa de a.operează autonom . marketing. Mk. controlul utilizării resurselor 20.C-D.C-D. F-C RU Capacitatea de producţie P. Cercetare dezvoltare d. Mediul înconjurător general.Segmentarea strategica este sinonima cu segmentarea de marketing A/F 17.In modelul ‘Lantului de valoare’ al lui M. influenta simultana a lor 22.C-D. Portofoliului de afaceri b. afectează in mod uniform cea mai mare parte a organizaţiilor b. resurse-umane. Cultura organizaţionala se refera si influenţează următoarele subdomenii: Istoria organizaţiei Comunicarea interna Sistemul de valori Parteneriatul in afaceri 21. Modelul SWOT se refera la a. ca parte a mediului extern : a. Porter următoarele activitati sunt Primare/Sprijin: Aprovizionarea P/S Marketing P/S Infrastructura P/S Tehnologia P/S 13.financiar contabila.set de obiective proprii . mediul intern b. La nivelul unitatii strategice de afaceri-“strategic business unit” următoarele afirmaţii sunt Adevărate/Parţial adevărate/False . Marketing c. General 16. Competiţional c.Studii de caz -puncte slabe I/E 11. Internaţional 15. organizaţiile influenţate aparţin aceluiaşi domeniu de activitate Management strategic 121 .cercetare-dezvoltare. mediul extern c. Funcţia de resurse umane a firmei se ocupa de recrutare interna proiectare post plan de cariera recrutare externa evaluarea performantelor politica antisomaj 19. F-C RU Inovarea P. F-C RU 18. coordonarea competentelor distincte 12. Coordonarea alocării resurselor 14. Mk. Regional d. Organizaţia poate influenta semnificativ mediul a. Mk. atragerea resurselor c. Segmentarea pieţei P.C-D. Gruparea factorilor după aria geografica a efectelor din modelul PEST presupune următoarele nivele: a. transformarea resurselor b. Avantajul competitiv durabil are la baza: a.independenta financiara -pozitionare strategica pe piaţa 23. F-C. Corporativ c. RU Planul de cariera P. competente comune c. Nivelul functional se refera la strategiile: a.misiune proprie . Mk. Naţional b.Urmatoarele elemente sunt proprii funcţiei de producţie.

distribuţie c. diferentierea produselor este puternica a/f 3. succesul unei strategii se bazează pe: a. segmentarea de marketing : a. preţul c. Variante răspuns ex. crestere interna 4. b. o componenta esenţiala a misiunii 31. Pe axa integrării corporative. Asociati strategiile potrivite fiecarei etape a ciclului de viata a produsului: a. completa 34.Repozitionarea strategica profitabila a firmei se bazează pe a.aşteptări similare de la organizaţie b. organizaţiile afectate prezintă caracteristici comune 24. b. deţinerea de resurse cheie b.ad3. concentrarea in firma. penetrare piaţa. b. piaţa existenta. Elementul comun al strategiilor generice ale modelului M. Ansoff si menţionaţi care au aplicabilitate la nivelul afacerii : a. sistem de producţie b. Strategia de investitii straine directe reprezinta o crestere 122 Management strategic . dezvoltare piaţa. costul.mama a resurselor 35. concurenta centrata pe calitate a/f 37. Porter este: a. oferta firmei c. controlul resurselor c. efectul experientei este puternic a/f 2.segmentare strategica si 2. calitatea 28. exclusiv interese pecuniare 30. strategia de investiţii străine directe presupune integrare: a.d. focalizare pe reducerea costurilor. resursele creatoare de valoare 36. 1.4. lansare b.2. Strategia alocării resurselor financiare este întotdeauna o atribuţie de nivel corporativ A/F. produs existent. maturizare d. tehnologie 29. interese similare c. diferentiere. In analiza mediului extern. Responsabilitatea sociala a companiilor reprezintă pentru acestea: a. interese contrare d. percepţia consumatorului b. irelevanta costului pentru concurent 27. incipienta. crestere c. temporara. piaţa noua. Asociaţi corespunzător elementele modelului lui I. cantitatea de informaţie mare aflata la dispoziţia decidentului diminuează gradul de incertitudine a consecinţelor: A/F 25. declin 1.Studii de caz c. diversificare. Asociaţi criteriile următoare cu tipul de segmentare 1.2. irelevanta preţului pentru consumator d. c.etc 32. dezvoltare produs.3. un cost b. 26. produs nou c. ab2. Strategia de diferenţiere a produsului/serviciului se bazează pe: a. clienţi d. coordonarea regionala a resurselor b. Strategia dominării prin costuri este adaptata domeniilor de activitate cu următoarele particularitati: 1. Stakeholder-ii (detinatorii de interese) manifesta : a . dominare prin costuri 33.3. In stadiul inovării din modelul lui Porter al dezvoltării avantajelor competitive. un profit c.

netransferabile c.este o strategie de cooperare A/F . relativ superioare concurentei a. Capabilitatile organizationale includ resursele intangibile relationale A/F 43. Definirea si durabilitatea nisei de piata este determinata de Firma / Piata 39. tehnologiei proprii b. Firmele din sectoarele intensiv. In cazul alianţei strategice urmatoarele afirmatii sunt Adevarate/False . investitiei directe de tip ‘greenfield’ b. In cazul unei joint venture partenerii nu isi pastreaza independenta juridica A/F 42.PM. inimitabile b. mobilizarea resurselor-suport ale activităţilor creatoare de valoare 44. Sinergia este întotdeauna pozitiva A/F 47. substituibile d.Studii de caz Interna/Externa.FM. caracteristicile competentelor distinctive ale firmei a.tehnologice se pozitioneaza strategic pe baza a. Structurile concentrate ale pieţei sunt benefice pentru:Firme/Consumatori. Ordonaţi crescător. Asociati gradul de control cu tipul de achiziţie corespunzător: Achizitie conglomerat Achizitie verticala Achizitie orizontala Achizitie simpla Control PMF. după importanta. comunicarii integrate pe lantul valorii pentru client c. Avantajul competitiv relational sta la baza a. valorificabila pe o piaţa 45.complementaritate tehnologica A/F 40.divergenta de interese A/F . dezvoltarii unui produs nou 38. 41. Identitatea organizaţionala nu este sinonima cu identitatea de marca A/F 46. exploatarea in comun cu alte firme a resurselor c.P Management strategic 123 .

Configurarea operatiunilor b. Strategia de integrare globala a firmelor multinationale (MNC) asigura flexibilitatea in ceea ce priveste: a. Raspunsul la preferintele consumatorului 52.Potenţarea lanţul de valoare S/T .Studii de caz 48.In etapa integrarii globale/regionale urmatoarele afirmatii sunt Adevarate/False: -bunuri identice firma mama-filiale A/F -retea proprie de distributie A/F . Achiziţia orizontala permite un grad de control maxim A/F 50.costuri de tranzactie intrafirma A/F -cercetare-dezvolatre in filiale A/F 53.Firma-ţintă este subevaluată pe piaţă S/T . 55. Integrarea complexa a proceselor de producţie presupune coordonare Centralizata/Descentralizata 54. Efectele benefice ale prezenţei firmei pe o piaţă-locaţie cer deţinerea de avantaje concurenţiale relative De/Independente locaţiei sau pieţei.Firma achiziţionată nu este încorporată societăţii S/T . 124 Management strategic . Urmatoarele caracteristici sunt proprii Achiziţiilor Strategice/Tactice . O strategie este considerată competitivă dacă poate să-şi susţină poziţia pe o piaţă cu atribute De/Independente de piaţă.Dezvoltare durabilă a afacerii S/T 49.

2. pe piata romaneasca.000 Zapp. 2.A.000.. comparativ cu 80% in prezent. ci si calitatii retelei.000.. COSMOTE clar detasat de ultimul concurent clasat pe piata serviciilor de telefonie mobila. 8.000 V odafone. in aprilie 2007 Diferentierea operatorilor mobili romani Orange . Avantajul dintotdeauna Orange a fost acela ca este lider pe piata clientilor business din punct de vedere al numarului de SIM-uri.duc o permanenta batalie a ofertelor pentru atragerea de noi clienti. si cartele PrePay.. relansarea COSMOTE RMT. incepe sa se arate din ce in ce mai „in touch with life”… Cosmote.1 Structura utilizatorilor de telefonie mobila.6%. Oricum.A. si Telemobil S. Connex este pe locul al 2-lea cu aproximativ 7.95%. cel de-al patrulea operator aduce un plus clar pietei de telefonie mobila. aceasta s-a mai micsorat datorita afirmarii pe piata telefoniei mobile a operatorilor Cosmote si Zapp.000 Utlizatori Orange. a serviciilor oferite si brandului. Orange Romania ofera fiecarei persoane din Romania posibilitatea de a alege intre planuri de abonamente flexibile.000. La o evaluare pe scara larga. Avand o acoperire a populatiei de 96.000 de clienti. diverse grupuri. Orange apare ca primul operator mobil de la noi avand in februarie anul curent peste 8 milioane de clienti. 470.campionii SIM-urilor In februarie 2006. Orange are profituri mai mari decat Vodafone pentru ca si-a atras segmentul business prin aceste SIM-uri.717.A. COSMOTE Romanian Mobile Telecommunications S.000 Fig.. intr-o mare parte si datorita estimarilor potrivit carora rata de penetrere a serviciilor de telefonie mobila in Romania va ajunge la 100% din populatie in 2009. (Zapp) .Studii de caz Studiu de caz: Pozitionarea strategica pe piata comunicatiilor mobile – Cazul Cosmote Concurenta pe piata telefoniei mobile se ascute de la an la an.. se situeaza pe locul al treilea. ceea ce ii conferea o cota de piata de 56. obtinand mai mult de 30% din Management strategic 125 . ce pot fi personalizate. 7. Zapp. Orange Romania avea peste 7.A. De acum acel „viitor bright-orange” care „suna bine” pentru. Intre timp. Pentru moment. Succesul Orange in Romania se datoreaza nu doar atractivitatii pe care o reprezinta telefonul mobil. Principalii actori din acest domeniu – Orange Romania S.8 milioane de clienti. Vodafone Romania S.

Vodafone si Orange vor fi in perioada urmatoare. in crestere cu 18% comparativ cu decembrie 2005. Procesul de rebranding.043 milioane de clienti. Astfel. Orange avea la sfarsitul anului trecut un portofoliu de 8. unul din liderii telecomunicatiilor mobile in Romania. managerii companiei au promis mai multe surprize pentru utilizatorii romani de telefonie mobila. operatorul de telefonie mobila lanseaza tarife unice indiferent de retea si vrea "comunicare mobila accesibila tuturor". Compania mizeaza pe atragerea clientilor potentiali.venituri de pe piata de business. COSMOTE a intrat pe piata din Romania. aplicatia le permite utilizatorilor sa caute locatii si sa identifice trasee in Romania si 18 regiuni din Europa. Orange. Spre exemplu . situata la 66%. Cosmote a "aruncat" pe piata o noua oferta tarifara pentru clientii 126 Management strategic . bazat pe tehnologie UMTS (W-CDMA) disponibil in 14 orase ale tarii. Vodafone – calitate si serviciii de roaming performante sub deviza “Traieste fiecare clipa!” Cu un numar total de clienti de 7. Vodafone Passport ofera romanilor care calatoresc in strainatate o valoare de utilizare fara egal si economii substantiale. Cosmote . este primul operator care extinde conceptul de numere favorite si pentru serviciul de mesaje scrise. tarife unice in orice retea si mai scazute decat ale principalilor competitori. adversari directi. Vodafone World. si pe preturile mici pentru utilizatorii de cartele. La 25 aprilie 2005.‘puiul’ cu 2000 de minute gratuite si ‘cele mai mici tarife!’ Pe 6 decembrie 2005. sub verdele noii marci. Fiecare are specificul lui. comparativ cu Vodafone care se opresc la 30%. Taxa de conectare/apel este 1. in schimbul unei taxe de conectare per apel. intr-un numar de 19 retele Vodafone si retele preferate Vodafone.20 USD (fara TVA) pentru clientii Vodafone Romania care calatoresc in Europa si folosesc una dintre cele 16 retele Vodafone cuprinse in programul Passport.000 de clienti ai serviciului de Internet dial-up si mai mult de 5. Connex a lansat in premiera in Romania serviciul 3G. La trei luni de la relansare. atat clientilor utilizatori de cartele COSMOTE cat si abonatilor. cand COSMOTE si-a anuntat intrarea pe piata romaneasca prin resuscitarea societatii Cosmorom.noua oportunitate Vodafone Passport este o optiune internationala de roaming care poate fi activata gratuit de catre clientii serviciului standard de roaming. inclusiv pe plan mondial.000 de linii dedicate/VPN in sectorul business. cu peste 220. a inclus o noua politica si o noua strategie: compania ofera. Vodafone Passport le permite clientilor aflati in roaming sa efectueze apeluri la tarifele lor nationale. Vodafone este cel mai important furnizor de servicii de Internet din Romania. Denumita Vodafone Navigator.155.417 (30 septembrie 2006) Vodafone a fost mereu lider in ceea ce privesc optiunile si avantajele de roaming. Mai mult decat atat . iar uneori sunt complementari. Operatorul de telefonie mobila Vodafone Romania a lansat de asemenea un serviciu care le permite clientilor sa utilizeze telefonul mobil ca un dispozitiv de navigare. avand in vedere rata actuala redusa de penetrare a telefoniei mobile in Romania. mizand pe tariful unic inclus in abonamentul standard.

000 de minute in retea.000. Altfel spus. doar in cateva orase.telefoane multimedia cu internet de mare viteza pentru segmentul business O data cu schimbarea denumirii in Zapp si lansarea sub deviza ‘Zapp The Next Generation Network’ .000 de minute in reteaua Cosmote. angajament. operatorul a tintit spre segmentul de business. pentru a capta clienti si a avea resurse financiare pentru upgradarea sistemului. tariful unei convorbiri. Astfel. Cu cat sunt mai mici noile tarife pentru prepay ale COSMOTE fata de oferta "greilor" pietei Vodafone si Orange? Inca din decembrie 2005. adica ceva mai mult de o ora/zi. Directorul General al COSMOTE Group declara: “Astazi sarbatorim un moment de referinta in istoria Grupului COSMOTE si un important demers de pionierat pentru piata romaneasca a telecomunicatiilor mobile. axata pe creativitate. tarif care face inutila orice comparatie cu preturile celorlalti operatori GSM. afirmatia lor a parut mai degraba o formulare-cliseu decat o declaratie de intentie demna de luat in seama. Atunci. Zapp . In noile conditii. a inceput povestea succesului.0015 euro. pe 2 martie 2006.prepay. COSMOTE. COSMOTE lansase o cartela ale carei tarife erau cu pana la 47% mai mici decat cele ale principalilor sai competitori. domnul Evangelos Martigopoulos. Detinut de Inquam Romania.16 euro/minut. pentru trei euro. directorii Cosmote au convocat o conferinta de presa in care au anuntat inceputul unei asa-zise revolutii: lansarea unei cartele preplatite cu valoarea de trei euro suma in care sunt incluse 2. pentru doar trei euro pe luna. o politica orientata catre Management strategic 127 . Elemente de identitate corporativa Cu prilejul lansarii COSMOTE Romania. care transforma telefonia mobila intr-un serviciu aproape gratuit: 2. un utilizator al serviciului operatorului grec de telefonie putea vorbi 33 de ore pe luna. Operatorul nu ofera servicii de pre-pay. Apoi si-a indreptat atentia spre segmentul low-market cu oferte de genul "multe minute gratis in retea". Acoperirea lui Zapp2 este mai mica decat cea a operatorului-tata. abonatul primeste un modem extern care se ataseaza la laptop si accesul este garantat. Si Zapp a apelat initial la solutia internetului mobil la o viteza mai mica. circa 470. indiferent de retea. Pe langa marca noastra. La acea vreme. operatorul Zapp ofera acces la internet la o viteza destul de mare. De altfel. aducem pe piata romaneasca viziunea noastra. cu viteze de transfer mai ridicate in comparatie cu ce a fost. Cum clientii post-pay sunt adevarata sursa de bani. un client mediu Zapp producea mai multi dolari decat un client mediu Connex sau Orange. forta Zapp este mai mare decat o arata aparentele. era de 0. Zapp 2 are pe piata doua abonamente Internet Express. un minut in reteaua Cosmote se "prabuseste" la 0. Prin licenta obtinuta pentru "puiul" Zapp 2 pe tehnologie EV-DO (adica transfer de date fara voce). Acum are un numar aparent redus de clienti. Numai ca. oficialii companiei vorbeau despre o economie (raportat la ofertele concurentei) de 420 de euro pe luna. Pentru acest serviciu.

astfel incat acestia sa se bucure de beneficiile si convenienta unor servicii utile si moderne. oferindule serviicii convenabile si de calitate intr-o maniera simpla si usoara de utilizat. In vederea atingerii vizunii sale. suporta actiunile civice si caritabile prin care ajuta dezvoltarea si cresterea actului educational si a sanatatii. COSMOTE se obliga sa reduca costurile in vederea atingerii celor mai rezonabile preturi. Recunoaste valoarile societatii. Tratamentul de care se bucura acestia este unul egal. inaintea Clientului. Fiecare angajat este considerat si tratat individual. asigurandu-li-se echitabil accesul la resursele companiei. servicii de calitate si cel mai bun raport calitate-pret. un mediu placut si sigur. imbunatatirea produselor si serviciilor de voce si date oferite in prezent. tot ceea ce face este de inalta calitate. Nevoile clientilor trebuie onorate prompt si cu acuratete. COSMOTE dezvolta o filosofie centrata pe nevoile Clientului. Angajatii trebuie sa aiba o siguranta a locului de munca ocupat. Nu sunt uitate nici familiile angajatilor. O mare resursa pentru companie o reprezinta angajatii sai. In vederea atingerii nevoilor sale. Misiunea firmei asa cum o defineste COSMOTE. COSMOTE recunoaste si manifesta responsabilitate fata de Comunitatea in care traim in egala masura. fata de care COSMOTE isi extinde sfera de responsabilitate. COSMOTE isi ia angajamentul sa investeasca in obtinerea satisfactiei clientilor sai. adica aceleasi atuuri cu care am abordat si piata din Grecia si care neau condus catre pozitia de lider. Valorile companiei COSMOTE. este aceea prin care Compania se obliga sa imbunatateasca viata clientilor sai prin nivelului comunicatiilor mobile din intreaga regiune a Europei de Sud-Est. serviciile simple si de inalta clasa. Compania se obliga sa le respecte demnitatea si sa le recunoasca meritele. Acesta este pus pe primul loc. in fiecare zi. compensatiile vor fi juste si adecvate rezultatelor obtinute. oferind clientilor din regiune beneficii clare. sugestiile si observatiile lor. locul de munca sa fie curat. iar ca si buni cetateni. posibilitatile de dezvoltare profesionala si personala. Deasemenea. Protejeaza mediul si 128 Management strategic . Angajamentul nostru este de a obtine acelasi nivel de satisfactie si de succes si pe piata din Romania si avem convingerea ca romanii vor aprecia avantajele comunicarii cu COSMOTE. ajutand astfel fiecare individ in parte dar si mediul de afaceri sa realizeze tot mai mult. COSMOTE se bucura acum de cea mai extinsa prezenta pe piata de telefonie mobila din Sud-Estul Europei. ordonat.” Misunea si viziunea companiei Viziunea COSMOTE este „de a aduce oamenii mai aproape”. Angajtii sunt incurajati sa-si exprime liber parerile. COSMOTE doreste sa investeasca continuu in inovatie si tehnologii noi implementandu-le in serviciile oferite clientilor sai. considera ca are o responsabilitate in fata celor care ii folosesc serviciile. acordandu-i o deosebita atentie prin politicile sale competitive privind calitatea si pretul serviciilor si totodata prin tehnologiile noi. prin servicii noi si diferentiate de cele ale concurentei. promovand valoarea si etica in companie.client.

16 euro/min. Serviciul de Mesaje Scrise. mai exista si alte beneficii: Management strategic 129 . fara diferentiere intre retele. Valorile Cosmote se regasesc si in noul brand local. indiferent de retea. Afacerile trebuie sa fie eficiente. COSMOTE Romania aduce in atentia clientilor Cartela COSMOTE. Noi investitii in eficienta serviciilor si a tehnologiei utilizate vor fi facute. la cel mai mic abonament lunar. care includ si minute gratuite cu toate celelalte retele de telefonie. Aceasta oferta este cu pana la 47% mai ieftina fata de cele ale competitiei. drept pentru care. excelenta si inovatie. trebuie promovate programe noi. abonatii se pot bucura de convorbiri gratuite.10 euro/min. In ceea ce priveste serviciile prepaid. Pentru prima data in Romania.resursele naturale mostenite. Cercetarea trebuie dusa mai departe. Teleconferinta. Cosmote Romania. COSMOTE se doreste a fi un angajator de top. un brand simplu si accesibil. clientii care aleg serviciile postpaid COSMOTE pot alterna serviciile de voce cu cele mai mici preturi de pe piata pentru pachetele SMS. cartela COSMOTE asigura un tarif de 0. Info Cost. actionariatul nu va trece cu vederea efortul facut. Restrictionarea Apelurilor. deschis. adresat in special tinerilor: tarif unic de 0. Responasibilitate arata si fata de actionarii sai. prietenos si optimist. apeluri internationale si roaming. Notificare Apeluri Pierdute. In ceea ce priveste serviciile postpaid. Astfel. angajatii sunt o resursa incotestabila. Conform unor studii de brand. Serviciile oferite Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicatii mobile: servicii preplatite si cu abonament. COSMOTE Romania introduce pe piata romaneasca cele mai mici abonamente. oferind in acelasi timp si pachete prepaid extrem de avantajoase pentru cei care aleg libertatea comunicarii. Mediul inconjurator si societatea trebuie respectate pentru valoarea si diversitatea lor. De asemenea. Agenda COSMOTE cat si comunicatii mobile de date: i-mode. indiferent de locatia sau ora convorbirii. Pretul per SMS este de doar 0.pret. In plus. Avand un portofoliu personalizat de servicii. indiferent de retea. Tarife & pachete: Aplicand o politica simpla si unica de tarifare. pe apel catre un numar favorit. Fata de actionarii sai compania se obliga sa genereze valoare. o varietate de servicii precum: Mesagerie Vocala. Realizand toate acestea. valorile COSMOTE sunt Clientii fata de care are obligatia satisfacerii nevoilor acestora. Wireless Internet si Serviciul de Fax si Date. dinamic. COSMOTE Romania aduce cele mai mici pachete tarifare de pe piata pentru serviciile postpaid. direct si mai ales aproape de consumator. COSMOTE Romania ofera clientilor romani experienta unor servicii de telecomunicatii mobile la cel mai bun raport calitate . care este onest. in valoare de 3 euro/luna.05 euro. In afara de acestea. Redirectionarea Apelurilor. utilizatorii percep Cosmote ca un brand tanar. Trebuie experimentate idei noi.

Mai mult. − cea mai mare perioada de valabilitate de pe piata . Um exemplu in acest sens il reprezinta campania care a revolutionat piata comunicatiilor de telefonie mobila. directorul de marketing si comunicare al Cosmote Romania. clientii cunoscutului lant aveau libertatea de a-si alege orice specialitate din meniu. COSMOTE reuseste aceste performante imbinand strategii de piata bucurandu-se de profesionalismul unei echipe de manageri romani si greci experimentati si cu puternic spirit de reusita. prezentand situatii reale din viata obisnuita cu ajutorul umorului tipic romanesc. compania a reusit sa construiasca o marca credibila. − extra: 20% bonus la fiecare incarcare a cartelei COSMOTE. reducand si mai mult taxarea pe minut. ceea ce il recomanda ca fiind cel mai mic pret de pe piata .000 sunt utilizatori de cartele prepay.− un pachet SMS unic.un fapt fara precedent in campaniile operatorilor de telefonie din Romania. 190.indiferent de suma incarcata. de incredere si apreciata de romani. Astfel se explica de ce aceasta a fost retrasa de pe piata inainte de termenul anuntat initial .5 euro.000 de cartele.12 luni . cca.015 euro/SMS. inspirat fiind de o oferta a lantului de restaurante Pizza Hut. Este evident ca oferta Cosmote de inspiratie Pizza Hut a avut un succes imens. Alegand o strategie de tip costuri reduse. prin eforturi continue de a oferi servicii de calitate care sunt relevante pentru nevoile consumatorilor si care au inovat sectorul comunicatiilor mobile.0. Ideea de a oferi 2. prietenoasa.000 de clienti castigati de Cosmote in primele trei luni ale lui 2006. De remarcat faptul ca. conform celor mai mai recente studii de piata efectuate. In timp record. inregistrand cea mai dinamica crestere a numarului de clienti dintre toti operatorii de telefonie mobile in primul trimestru al acestui an. Cartela cu 2000 de minute la un pret de 3 euro din martie 2006. incercand astfel sa obtina un optim intre calitatea serviciilor oferite si pretul cu care sunt vandute pe piata.000 de minute pentru o suma modica i-a venit lui Costas Kapetanopoulos. Acest lucru este evidentiat si de cresterea rapida a bazei de clienti. Cifrele vorbesc de la sine: din cei aproximativ 225. dupa numai un an si jumatate. Revenind la exemplul cu 130 Management strategic . Cosmote a vandut circa 100. care include 100 SMS-uri la pretul de 1. Principiul era urmatorul: pentru un tarif fix. Strategiile COSMOTE de pozitionare pe piata Inca de la lansarea sa. care a depasit 2 milioane de utilizatori in aprilie 2007 (o cota de piata de peste 10%). la preturi net inferioare celorlalte oferte ale operatorilor de telefonie mobila de pe piata romaneasca. Natura avantajului competitiv ales de acestia este dat de o imbinare a strategiilor de dominare prin costuri cu cele ale diferentierii. notorietatea marcii COSMOTE se situeaza la acelasi nivel cu cea a concurentilor sai principali. Filosofia ofertei este aceeasi: o suma lunara fixa si senzatia ca poti folosi serviciul in cauza fara nici un fel de restrictii. COSMOTE s-a angajat sa fie aproape de consumatori si a comunicat intotdeauna intr-o maniera onesta. firma a lansat pe piata constant oferte de servicii GSM (voce si date). numai in urma campaniei „2. ducand la schimbari la nivel de piata in interesul utilizatorilor.000 de minute in retea pentru trei euro“. transparenta si directa.

telefonia mobila. Acesta era cel mai mic pret/minut de convorbire de pe piata comunicatiilor din Romania. Cosmote ataca din nou piata serviciilor de telefonie mobila prin noi oferte. disponibila in toate punctele de vanzare ale companiei pentru utilizatorii de servicii preplatite Cosmote. mai fiabila. Totodata. din cele 2. usor de intretinut si cu o capacitate superioara de prelucrare a informatiilor fata de echipamentele concurentei. A avut in vedere si aspectele legate de experienta.000 de minute in retea pentru trei euro. aici putem aminti de investitiile cu succes in tarile din peninsula Balcanica in care grupul Cosmote s-a pozitionat ocupand locurile intai pe pietele respective de telecomunicatii. experienta pe care a gasit-o foarte utila in controlul costurilor sale precum si in compararea acestora cu cele ale operatorilor concurenti de pe piata romaneasca. o retea complexa. se simtea nevoia de altceva. Cosmote a fost atenta la evolutiile tehnologice si a ales pentru implementarea retelei echipamente noi. In aceeasi luna. in iulie 2006. iulie 2006.trei euro. aducandu-l la valoarea reala de piata. Astfel. diferentierea produselor de voce si date fiind slaba iar concurenta era centrata pe costuri si preturi. transparenta si simplitate. Noua optiune de voce prin care abonatii noi dar si cei existenti pot vorbi in retea 300 de minute cu doar 3 euro pe luna (TVA inclus) se doreste a fi una caracterizata de accesibilitate. firma pastrandu-si angajamentul facut la lansare. si celelalte servicii preplatite s-au vandut la fel de bine. Mai mult. prin costurile reduse Cosmote fixeaza nivelul preturilor pe minut in tot sectorul comunicatiilor mobile din Romania. firma s-a lansat in strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de piata. in sectorul telecomunicatiilor. adica doar un sfert din total. Astfel. oficialii Cosmote spun ca. sunt vizati tinerii si in general cei cu venituri reduse. Cosmote Romania lanseaza in premiera pe piata romaneasca conceptul „oferta fara stelute” care da posibilitatea atat abonatilor existenti cat si celor noi posibilitatea sa vorbeasca cu 1 eurocent pe minut (TVA inclus) in reteaua Cosmote. prin investitia masiva in echipamente moderne. segmente de consumatori neglijate intr-o oarecare masura de ceilalti operatori. alte servicii. utilizatorul mediu poate vorbi „cu efort“ cel mult 400-500 de minute. si anume acela de a face telefonia mobila accesibila tuturor romanilor. „Fara stelute” era conceptul care avea sa schimbe complet modul de abordare si concepere a ofertelor de serviicii GSM furnizate de ceilalti operatori de telefonie mobila. la orice ora din zi si din noapte.000 de minute disponibile pe luna. Cosmote introduce cea mai ieftina cartela de reincarcare cu cel mai mic credit de comunicare de pe piata . Astfel se continua seria lansarii de produse oferite conform politicii deja cunoscute de utilizatorii romani de telefonie. aplicand aceeasi strategie a preturilor reduse continuand politica onesta fata de clienti. beneficiind de avantajul unor echipe de speciliasti pregatiti si puternic calificati. zona in care efectul experientei este puternic. Un efect indirect al super-ofertelor furnizorilor este atragerea clientilor catre alte servicii cu o marja de profitabilitate superioara. Firma utilizeaza o strategie de dominare prin costuri datorita domeniului de activitate. Cosmote se diferentiaza printr-o strategie ce vizeaza pozitionarea intr- Management strategic 131 . De exemplu. Folosind avantajul costului scazut al serviiciilor oferite. servicii accesibile tuturor prin preturi cat mai convenibile. dupa expirarea ofertei cu cele 2. Dupa succesul obtinut la „Revolutia din martie”. moderne si eficiente.

Cosmote Romania reuseste sa se impuna prin strategii de costfocus. imbinate cu o clara diferentiere prin noile tipuri de abonamente. pe un serviciu specific (segmentul de voce. aceasta deoarece nu-si poate imbunatati pozitia concurentiala imitand strategia liderilor detasati. in general. totodata investind si in dezvoltarea strategica a canalului de distributie (incheind acord cu retailer-ul Germanos). dar si politica clara si transparenta in ceea ce priveste ofertele de voce si date. Orange si Vodafone. Ca si challenger.5G). convorbiri aproape gratuite. ofertele capata valoare. Trebuie ca avantajul concurential asupra celorlalti sa fie considerabil. incercand cu succes o noua abordare a strategiei de marketing: ofera mai mult decat clientul poate consuma.un camp concurental aparte. In al trei-lea rand. ambii. Punand la dispozitia consumatorului oferte cu caracter de unicitate. calitatea serviciilor si o dorinta puternica de a reusi sa fie o companie alternativa la duopolul preturilor format de cei doi mari actori pe piata comunicatiilor mobile din Romania. Cosmote ajunge sa fie recunoscuta si valorificata de consumatorii pietei de telefonie mobila. A doua optiune strategica se refera la redefinirea scopului competitiv. Cosmote a trebuit sa-si construiasca propriul avantaj competitiv. Indiferent de resursele si rezervele pe care le-a avut. trebuie sa identifice metode prin care se diminueze avantajul celor doi operatori GSM. Prin aceasta recunoastere venita de la cumparatori. de o buna stapanire tehnologica. 2. numarul de minute oferite in pachetele de abonamente. ajunge sa schimba regulile jocului in ceea ce priveste pretul pe minut de convorbire nationala si in retea proprie. Orange si Vodafone. Fiecare dintre acestea schimba regulile competitiei pe piata comunicatiilor mobile. care utilizeaza mai mult decat restul grupelor de consumatori serviciile telefonice. exista. astfel incat acesta sa aiba impresia unei situatii de confort si siguranta in perioada lunara de tarifare. identificabila prin segmentul clientilor tineri. In al 2 lea rand Cosmote ca si challenger. Cosmote nu a lansat un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale acestuia. fie in termeni de cost sau diferentiere. iar prin politica agresiva de preturi. se decretizeaza si se accentueaza semnificatia strategica cu care se doreste continuarea procesului de pozitionare pe piata si in mintile consumatorilor. creandu-si nisa sa. Cosmote trebuie sa contracareze sau sa diminueze efectele atacurilor venite din partea liderilor de pe piata. de o cunoastere a sectorului telecomunicatiilor. precum si competentele comerciale si de comunicatii. accentul pus in dezvoltare pe favorizarea inovatiei si a creativitatii. numarul de minute oferit. Cosmote trebuie sa indeplineasca trei cerinte elemntare. Beneficiind de experienta reusitelor precedente pe care Cosmote le-a avut in Grecia si tarile din peninsula Balcanica. Foloseste deasemeni o strategie orizontala de imbunatatire a scopului competitiv incheind parteneriat de colaborare cu operatorul de telefonie fixa 132 Management strategic . Pentru a ataca cu succes pozitiile dominante ocupate de Orange si Vodafone. incearca sa neutralizeze avantajele pozitiilor detinute de lideri si sa isi imbunatateasca avantajule prin diferentiere sau strategia cost focus adoptata. Cosmote challengerul s-a axat pentru inceput pe un segment de consumatori (tinerii si persoanele adaptabile si receptive la nou si inovatie). cu o cota majoritara de piata. Acestea ii ofera companiei Cosmote posibilitatea alegerii a trei tipuri de strategii ofensive non-exclusive de contracarare a atacurilor din partea liderilor.

era de 0. Management strategic 133 . Cu atat mai putin despre minuni. indiferent de retea. tarif care face inutila orice comparatie cu preturile celorlalti operatori GSM. oficialii companiei vorbesc despre o economie (raportat la ofertele concurentei) de 420 de euro pe luna. Cosmote lansase o cartela ale carei tarife erau cu pana la 47% mai mici decat cele ale principalilor sai competitori. pentru trei euro. Strategia Cosmote de a atrage cu orice pret multi clienti prepay pe termen scurt nu poate fi decat un prim pas. nu este vorba despre nici un secret. Orange si Vodafone. Si totusi. mai ales. Ca sa nu mai spunem ca profiturile vin in general de la clientii business.000 de lei pe luna i-a innebunit pe multi.Romtelecom. Exista insa voci care cred ca este vorba de concurenta neloiala prin practicarea acestor tarife simbolice. iar batalia pentru profituri trebuie dusa in alta parte: pe segmentul abonatilor si. Pachetele Cosmote Business sunt destinate companiilor care isi doresc o gestionare mai eficienta a costurilor de comunicare si in acelasi timp. Cosmote a mizat pe cei cu bani putini si deocamdata a avut dreptate. un razboi al preturilor era singura sansa a grecilor de la Cosmote in lupta cu ceilalti doi giganti de pe piata romaneasca. fara prea multe adaptari si redefiniri ale aspectelor tehnice. adica ceva mai mult de o ora/zi. Primul are 8 milioane de clienti.0015 euro. Cosmote nu a lansat noua oferta pentru a-si creste veniturile. chiar si practicand preturi sub costuri. iar in alte retele se tarifeaza la taxa de interconectare. in special.16 euro/minut. Legal. care este secretul gratie caruia operatorul elen isi permite tarife atat de joase? In esenta. In acest sensul. Convorbirile non-stop pe mobil cu doar 100. abonatii sunt cei care asigura bunastarea unui operator de telefonie mobila pe termen mediu si lung. celalalt „doar“ 7. Ramane de vazut daca Oficiul Roman privind Concurenta primeste reclamatii in acest sens. un minut in reteaua Cosmote se „prabuseste“ la 0. De altfel. Cu cat sunt mai mici noile tarife pentru prepay ale Cosmote fata de oferta „greilor“ pietei Connex-Vodafone si Orange? Inca din decembrie. Cosmote a lansat 10 planuri tarifare pentru segmentul business. Oferta celor 2000 de minute pentru numai 3 euro este parte a acestei strategii. in opinia specialistilor. profit. desi apelurile in retea nu presupun costuri. primordiala fiind cresterea accelerata a bazei de clienti . Ultima optiune strategica este cea mai riscanta si este reprezentata de o investitie masiva. sa ofere angajatilor posibilitatea unica pe piata sa comunice intre ei nelimitat si gratuit. un utilizator al serviciului operatorului grec de telefonie poate vorbi 33 de ore pe luna. Altfel spus.principalul activ al unei companii de telefonie mobila. Numai ca.7 milioane. De altfel. In noile conditii. Atunci. al celor business. o companie are voie sa faca „dumping“ timp de sase luni de la lansare. tariful unei convorbiri. in termeni de venituri si.

Chiar daca din punct de vedere cromatic cele doua marci se aseamana.Pozitionare prin brand si promovare Imaginea Cosmote Fiecare brand are o identitate vizuala puternica. intitulat „Oportunitati”. In touch with life”. campania de imagine COSMOTE a fost dezvoltata de GMP/ASHLEY Bucharest in parteneriat cu Ashley & Holmes Atena. COSMOTE. 3 Logo Cosmote dupa adaugarea culorii galbene Pentru a preintampina orice potentiala situatie neplacuta iscata de cromatica si identitatea vizuala a celor doua branduri. creand o ipotetica stare de confuzie pe piata. inca mai auzim vorbindu-se de Dialog in loc de Orange sau de Connex in loc de Vodafone. Brandul Cosmote este nou atat pe piata romaneasca cat si in regiune. O data cu aceste campanii. oferindu-i in permanenta solutii de comunicare accesibile. care reflecta promisiunea COSMOTE de a face telefonia mobila accesibila tuturor. ofera oportunitatea de a comunica oricand. Fig. energizant si transmite atributele marcii: apropiere si accesibilitate. punem in discutie si cromatica acestuia. Identitatea vizuala a fost realizata de catre agentia de publicitate Ashley & Holmes care detine contul Cosmote in toate cele 5 tari unde acesta este prezent. pentru cei care merg inainte. Lansata o data cu intrarea operatorului de telefonie mobila pe piata romaneasca. Acesta s-a lansat printr-o campanie de imagine ce include un spot difuzat la TV de 60 de secunde. Cosmote si Connex – 134 Management strategic . Mesajul era ca noua companie de telefonie mobila. rosul Vodafone se confunda cu cel al Zapp sau culoarea verde a Cosmote-ului (culoarea companiei mama din Grupul Cosmote. Tonul campaniei era tineresc. 2 Logo Cosmote la lansare Fig. Se fac confuzii si in ceea ce priveste culoarea comuna a doua branduri diferite: daca orange-ul celor de la Dialog a fost un atu pentru Orange. dinamic. la cele mai mici tarife. comunicarea este foarte diferentiata. comunica si investeste in promovarea marcii pe care o reprezinta. Acesta reflecta filozofia marcii de a fi alaturi de consumator si de a-i anticipa nevoile si dorintele. dar a reusit in scurt timp sa castige si la nivel local notorietatea de care se bucura la nivel regional. Daca insa putem vorbi despre un brand ''prea memorabil''. de fapt oportunitatile pot fi pentru fiecare dintre noi. Grecia) conducea cu gandul la Connex. Atunci cand vorbim despre un brand puternic nu mai conteaza culoarea. Brandul Cosmote s-a nascut in Romania odata cu campania de lansara a serviciilor comerciale din decembrie 2005. Ideea care a stat la baza spotului este aceea ca oportunitatile sunt pentru cei care fac lucrurile diferit. pentru cei care au curaj. mai precis impactul vizual asupra consumatorilor. oriunde. Desi foarte rar. a fost lansat in Romania si sloganul brandului: “COSMOTE. unde grupul s-a rebrandat in culorile verzi anul trecut.

“Inspirata din viata de zi cu zi a romanilor. trebuie notat ca trecerea din nou la verde.pasiune. care a intarziat tranzitia la culoarea rosu. menita sa dea siglei un plus de luminozitate si dinamism. in februarie 2006. Management strategic 135 . un rol puternic in desfasurarea procesului de pozitionare il are si sloganul care intareste si traduce mesajul transmis de imaginea de marca a firmei. bucurie. Dupa un an si jumatate de succese pe piata din Romania. 3). umor. Cosmote Romania isi ajusteaza identitatea corporativa prin adaugarea culorii galben in materialele sale publicitare (vezi Fig. Urmatoarele slogane nu sunt alese la intamplare si nu sunt pura coincidenta. Intamplarile din viata noastra sunt pline de emotii si semnificatii . imprumutand cateva din calitatile care ii caracterizeaza pe acestia: optimism. bunatate. Astfel. Totodata nu putem vorbi ascultandu-le. Pe langa identitatea vizuala a companiei. Dimpotriva. iar campania le reaminteste romanilor prin scene simple bucuria de a trai si viata asa cum este ea. in octombrie 2006. noua campanie de imagine urmareste sa intareasca legatura emotionala cu acestia si sa pozitioneze marca COSMOTE ca fiind alaturi de ei. Numai costurile de neutralizare a panourilor publicitare (demontarea panourilor verzi existente) si productia unei noi serii de billboard-uri sau mesh-uri (panouri din panza de mari dimensiuni) s-au ridicat.” spune Costas Kapetanopoulos. la cateva sute de mii de euro. Connex-Vodafone inca mai avea nevoie de timp pentru inrosirea marcii). compusa si interpretata special pentru COSMOTE de Proconsul. Director de Marketing si Comunicare al COSMOTE. estimativ. Prin noul slogan in limba romana si imagini specifice vietii cotidiene a romanilor.Vodafone. Alaturi de tine. Mai mult. In termeni financiari. se face pentru alinierea la platforma de brand a Cosmote). grija fata de cei din jur etc. aceasta ingalbenire a marcii s-a tradus prin cheltuieli neprevazute in bugetul de marketing initial. introducerea culorii galben in paleta vizuala a Cosmote nu a fost intru totul intamplatoare (in primavara. Daca la acestea se mai adauga tot atat pentru reluarea procesului de inverzire completa a marcii incepand cu noiembrie. campania aduce COSMOTE mai aproape de romani. caldura sufleteasca. Noua campanie de imagine beneficiaza de o melodie originala. e vorba de bani de care un advertiser de talie medie ar dispune pentru o campanie punctuala in toata regula (ca o paranteza. comunicare samd. nici de o intamplare de marketing. cand s-a intamplat acest lucru. Cosmote ramane astfel singurul operator de telefonie mobila care utilizeaza culoarea verde in identitatea vizuala. a contribuit la cresterea vizibilitatii marcii Cosmote pe piata si la diferentierea de Connex. efortului si dedicarii celor peste 800 de angajati romani care contribuie la succesul companiei. in fiecare moment. construita in baza entuziasmului. COSMOTE lanseaza in iunie 2007 o noua campanie de imagine si un nou slogan: “Alaturi de tine”. suma rezultanta nu este deloc neglijabila. un partener de nadejde in toate momentele vietii. una dintre cele mai indragite formatii din Romania. dar si din dorinta de promovare continua a ofertelor sale prin care se diferentiaza pe piata romaneasca. in care compania a fost “in touch with life” si conectata la nevoile consumatorilor. prietenie. precum si promisiunea noastra: COSMOTE va fi alaturi in fiecare zi. noua pozitionare este fireasca deoarece COSMOTE este o companie romaneasca. Ajustarea temporara prin adaugarea culorii galben.

“In mod sigur vorbim de o crestere a investitiei noastre in comunicare in anul 2007. 4 Logo-uri Cosmote din iunie 2007 Marca COSMOTE este asociata cu spiritul de initiativa. Orange: “the future’s bright. folosind creativitatea. fiind si anul lansarii pe piata din Romania. Cosmote care intra pe sectorul kinestezic – trairi. Cosmote: “in touch with life”. Cosmote se axeaza pe comunicarea in stil romanesc. Ordinea in care au aparut in piata este cea de mai sus (Connex pe intra pe segmentul auditiv. atat cat va fi necesar pentru a ne transmite mesajele intr-un mod cat mai eficient pentru a ne atinge 136 Management strategic . Sigla COSMOTE semnifica armonia dintre om si tehnologie. canal specific produsului. si sa determine includerea Cosmote in topul companiilor cu cele mai semnificative bugete de publicitate din Romania. in situatii din Romania. In spoturile Cosmote se observa personaje din Romania. consumatorii din Romania manifesta abordari de comunicare. Promovarea pe piata romaneasca Ca si mentalitate de promovare. toate fiind elemente definitorii ale mediului de afaceri competitiv din prezent. apoi Orange pe latura vizuala si. Prin urmare. simturi. care comunica in stil romanesc. mentalitati si comportamente culturale diferite. In anul 2007 compania intentioeaza sa fie cel putin la fel de prezenta in ochii consumatorilor. ca ultim jucator intrat pe o piata concurentiala. Promovarea agresiva a brandului Cosmote a fost una din prioritatile anului 2006. calitatea si fiabilitatea. forma simpla si directa reflectand tocmai misiunea companiei de a apropia oamenii prin simplificarea comunicarii dintre acestia. Astfel.Connex: “viitorul suna bine”.    Fig. campaniile Cosmote sunt create si produse in Romania. mai nou. emotii). cu probleme din Romania. Cele trei slogane au fost special create pentru a pozitiona in piata cele trei marci de telefonie mobila. viziunea consumatorului local precum si know-how-ul regional al agentiei de publicitate Cohn & Jansen Ashley & Holmes. performanta tehnologica. sa vorbeasca cu consumatorul roman. bugetul de marketing a fost conceput astfel incat sa asigure companiei vizibilitate. In plus. Este greu de crezut ca sunt alese pur si simplu la intamplare. sa comunice cel putin cu aceeasi frecventa in cat mai multe puncte de contact cu acestia. in ciuda similaritatilor de pe pietele sud-est europene. Este ceea ce doresc sa arate. the future’s orange”.

prin care Cosmote a comunicat imbunatatirea semnificativa a acoperirii retelei la nivel national. cat si pentru intreaga piata de telecomunicatii mobile din Romania. campaniile Cosmote. Telecomunicatii – Campania COSMOTE “Singur” pentru Cartela COSMOTE  Bronze EFFIE. "Singur" . a contribuit la cresterea cu peste 23 puncte procentuale a perceptiei pozitive in randul consumatorilor. Promotii – Campania COSMOTE “2000 de minute Revolutia” pentru Cartela COSMOTE   De asemenea. onest si aproape de consumator. concentrindu-se in schimb pe ideea de sinceritate. sustine Dana Negoescu. incepand cu "Revolutia". au marcat un moment de referinta atat pentru companie din punct de vedere al notorietatii si preferintei brandului. Cosmote a inteles acest lucru si s-a conforat dorintelor consumatorilor romani. elaborate de echipa de Marketing & Comunicare a Cosmote impreuna cu agentia de publicitate Cohn&Jansen | Ashley&Holmes. acum abordarile s-au cam schimbat. Brandul Cosmote Romania a primit cele mai multe distinctii in cadrul ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007. au generat o crestere de peste 600% a noilor activari. In consecinta. Marketing Communications Manager Cosmote Romania.pentru extra optiunea de 2. Gold EFFIE. in comparatie cu o perioada obisnuita. acestia au inceput cu „Best cartela” pentru promovarea cartelei Cosmote in care cativa tineri povestesc despre ofertele lor „beton”: 300 de Management strategic 137 . Campania integrata "Acoperirea". Premiile EFFIE sunt acordate ca recunoastere pentru strategii eficiente si idei creative care contribuie la realizarea obiectivelor de marketing. Cele trei campanii de marketing.pentru extra optiunea de 300 minute si 300 SMS-uri in retea. Dupa o perioada in care consumatorul roman a fost asaltat de o avalansa de oferte irezistibile din partea companiilor de telefonie mobila. In ceea ce priveste reclamele realizate de Cohn&Jansen pentru Cosmote. punand accent pe transparenta si onestitate in promovarea ofertelor de abonamente si servicii prepaid. unde a inovat si impus noi standarde prin introducerea ofertelor relevante si accesibile comunicate intr-un mod direct. si "Revolutia" . Astfel. Telecomunicatii – Campania COSMOTE “Acoperire” Silver EFFIE. Cele doua campanii pentru segmentul prepaid. au fost premiate pentru rezultatele spectaculoase si contributia la cresterea semnificativa a cotei de piata.000 de minute in retea. au fost primii care au introdus conceptul „fara stelute”. mai pretentiosi si mai ales mai reticenti. Motivul? Romanii au devenit mai educati. dupa numai 3 luni de difuzare. Sa oprit pret de o campanie sa mai aduca in prim-plan ofertele lor. care a avut loc saptamana trecuta la Bucuresti. in baza rezultatelor calculate riguros si obiectiv.obiectivele propuse. respectiv a obtine un raspuns favorabil din partea publicului”.

ci mai degraba despre o necesitate pe piata in conditiile in care consumatorul devine din ce in ce mai educat si nu mai poti profita de naivitatea lui.00. Consiliul Concurentei a decis in septembrie 2006 ca preluarea lantului de accesorii pentru telefoane mobile Germanos Telecom Romania de catre operatorul mobil Cosmote Grecia nu va afecta mediul concurential pe piata pe care desfasoara activitate companiile. Cind dai peste una tare. prezent in Romania prin Cosmote Romanian Mobile Telecommunications SA si RomTelecom. Ideea de onestitate era in acest caz destul de voalat exprimata. Societatea comerciala Germanos 138 Management strategic . te obisnuiesti sa vezi multe «dedesubt». in care intentia de a scoate in evidenta sinceritatea ofertei este mult mai evidenta. Germanos are aproximativ peste 120 de magazine. ai ceva dubii: «tre’ sa mai fie vreun dedesubt». iar in Bulgaria si Macedonia alte 100 de magazine.Grecia de catre Cosmote Mobile Telecommunications SA Grecia. tarife atractive in orice retea martea sau un cent bonus daca vorbesti intre orele 2. Astfel. Valoarea tranzactiei se ridica astfel la 1. A urmat insa la scurt timp spotul „Tipografii”.300 de minute pe luna cu 3 euro. platind un pret de 19 euro per actiune fondatorului si actionarului principal de la Germanos. Industria gsm are o istorie in care au existat foarte multe lucruri in spatele ofertelor foarte greu de descifrat de catre consumatori. Mirat esti doar cind nu mai gasesti «scrisurile mici» acolo unde stiai ca le e locul”. Este o boala mai veche a categoriei. toate aceste oferte s-au intors impotriva consumatorilot. Cosmote devenind cel mai important actionar al grupului elen Germanos. Campania „Tipografii” nu era ceva amplu. Nu era vorba despre un trend. Aceasta pe linga faptul ca se comunica o noua oferta: abonamentul . ea reprezenta insa un moment tactic in care compania a decis sa comunice acest lucru. Practic. Panos Germanos. Cosmote si Germanos Cosmote se extinde pe piata romaneasca de telecomunicatii mobile prin noi achizitii.beep-uri gratis. nu era o strategie propriuzisa. Daca esti tipograf.00 si 3. Dar acest gen de campanie nu era ceva spectaculos. Fuziunea s-a realizat prin dobandirea controlului indirect asupra Germanos Telecom Romania. din care aproximativ doua treimi sunt amplasate in afara Greciei si in 2005 au contribuit cu aproximativ 30% din cifra de afaceri de un miliard de euro a grupului Germanos. „Ofertele promotionale sint de multe feluri. Germanos opereaza in 2007 o retea de 950 de magazine. In Romania. Cosmote a anuntat in luna mai ca va prelua 42% din actiunile Germanos. e scris cu niste litere mici ceva ce-ti mai domoleste din entuziasm. De regula. Germanos desfasoara activitate in domeniul comertului cu amanuntul si cu ridicata de produse si servicii de telefonie mobila. iar Cosmote face parte din grupul elen OTE. ca urmare a obtinerii controlului asupra Germanos Industrial and Commercial Anonymous Company of Electronic and Telecommunication Materials SA . se arata intr-un comunicat al instituttiei. povestesc reprezentantii Cohn&Jansen.58 miliarde euro. Acest gen de abordare se datoreaza in primul rind faptului ca romanii nu mai reactioneaza la oferte si sint extrem de suspiciosi. Doar incearca sa repare niste probleme: efectele negative ale comunicarilor exagerate.

compania inregistrand o piedere de 900. insa profitul brut a scazut cu 3. Oficialii Vodafone nu s-au aratat foarte placut surprinsi. distribuie in prezent doar serviciile oferite de Cosmote. Reteaua subsidiarei romanesti a companiei elene are 120 magazine. au incheiat in aprilie 2006. cea mai mare pe piata de profil. Marea Britanie. detinuta de grupul francez Avenir Telecom. Portugalia. Romania si Maroc. Cosmote Romania. dezvoltarea organica a retelei de distributie proprie reprezentand principala prioritate. Grupul distribuie telefoane. mai mici ca numar. Acestia nu au facut nici un comentariu referitor la distributia prin magazinele Germanos. compania va beneficia de un avantaj competitiv semnificativ in efortul de a atrage noi clienti si a-si implementa strategia comerciala. la acelasi standard ridicat de calitate. abonamente si accesorii in mod direct prin reteaua proprie de 600 de magazine Internity (distributie directa) si prin hipermarketuri si retaileri independenti (distributie indirecta). care are in portofoliu si in Romania un lant de 120 de magazine. a declarat Liliana Solomon. aceasta dupa ce pana la preluarea de catre Cosmote a pachetului de actiuni. Prin achizitia strategica facuta impreuna cu Germanos. In Romania fiinteaza ca sucursala a grupului francez din 1997. Vodafone are in acest moment 57 de magazine. "Vom continua sa ne extindem reteaua magazinelor proprii.9 milioane de euro. si Internity. Polonia. CEO Vodafone Romania.2 milioane de euro. un parteneriat strategic prin care Internity va distribui exclusiv produse si servicii Cosmote in magazinele sale. Angajamentul COSMOTE de a oferi servicii de telefonie mobila de calitate si accesibile. Cosmote este astfel pe cale sa limiteze canalele de distributie a ambilor concurenti principali pe piata de telefonie mobila din Romania.Grecia este prezenta in Romania prin Germanos Romania. In urma achizitionarii lantului de distributie Germanos. lantul de distributie IT&C al grupului francez Avenir Telecom.000 de euro pentru primul semestru al 2006. sa aiba acces la datele privind vanzarile Vodafone in cele peste 120 de magazine. sa distribuie si serviciile operatorului Vodafone Romania. dupa ce in luna aprilie 2006 a incheiat un contract exclusiv cu reteaua Internity. Grupul Avenir Telecom este unul din principalii distribuitori europeni de produse si servicii de telefonie. catre cat mai multi romani". insa chiar. Belgia. impreuna cu prezenta extinsa la nivel national a Management strategic 139 . Aceasta din urma va avea alegerea naturala de a iesi din parteneriatul cu Germanos deoarece nu va dori ca un operator concurent. Spania. membra a grupului elen Cosmote. conform datelor facute publice de companie. deranjati de acest fapt. Cifra de afaceri Germanos Romania a crescut cu aproape 30% si a ajuns la 54. cel mai mare retailer telecom din Europa Centrala si de Est. chiar daca produsele Vodafone sunt vandute si prin intermediul unei retele de parteneri. Cosmote si Internity Cosmote Romania.000 de angajati in 8 tari: Franta. pentru a putea oferi servicii de comunicatii mobile. Avenir Telecom are peste 2. Operatorul mobil Cosmote Romania are cea mai buna pozitie in batalia pentru canalele de distributie a serviciilor de telecomunicatii dupa ce Consiliul Concurentei a aprobat preluarea de catre compania-mama din Grecia a lantului de telefoane mobile si accesorii Germanos.

Comentand asupra parteneriatului in cadrul conferintei de presa de la lansarea parteneriatului. prin dezvoltarea retelei de magazine proprii. "Kill Deal" (oferta imbatabila). Parteneriatul intre Cosmote si Internity are caracter exclusiv. Cosmote Romania. Astfel. In acelasi timp. Pana la sfarsitul lui 2007. Internity. operatorul a fortat extinderea in segmentul retailului. Mihai Motora. Conceptele de branding si de comunicare in magazinele Internity au fost ajustate pentru a evidentia beneficiile oferite consumatorului de parteneriatul dintre cele doua companii prin simplitate si accesibilitate. CEO al COSMOTE Romania. "Unul dintre principalele argumente pentru care a fost incheiat acest parteneriat este reteaua extinsa a magazinelor Internity". sociale si implicare in activitati de ajutorare. care in momentul de fata cuprinde peste 400 de magazine fata de 260 la finele anului trecut. care avea inainte de aceasta tranzactie un acord similar cu Orange Romania cuprinde o retea de peste 80 de magazine in Romania. Internity si alti parteneri si dealeri independenti. dintre care 16 in Bucuresti. Pachetul prepaid includea telefonul Nokia 1110. Vassillios Trochalidis. Pachetul postpaid cuprindea telefonul Motorola C261 si un abonament lunar cu 60 de minute incluse. dar mai ales in urma unor achizitii strategice. si sa aducem astfel produsele si serviciile noastre unice mai aproape de consumator. mentiona directorul de vanzari in cadrul Internity. si cartela Cosmote de 5 euro cu un credit de 10 euro. era interesat de distribuirea produselor Cosmote pentru o mai mare vizibilitate pe piata.magazinelor Internity si expertiza internationala in retail a grupului Avenir Telecom constituie elementele-cheie care au asigurat succesul parteneriatului. 140 Management strategic . astfel. suntem incantati ca in urma parteneriatului cu Internity sa ne extindem reteaua de distributie. adoptand o moda occidentala acorda o atentie tot mai ridicata programelor de responsabilitate sociala corporativa. Responsabilitatea sociala si succesul Companiile romanesti.” Cu acest prilej au fost lansate doua pachete Cosmote. precum si pentru ca. Internity. iar in anul urmator sa creasca aceasta retea de magazine. membru al grupului Avenir Telecom. numarul punctelor de distributie a serviciilor sale in tara depaseste cifra de 750 de unitati si alte peste 9000 puncte de vanzare. a afirmat: „Continuand sa ne respectam promisiunea de a face telefonia mobila accesibila tuturor romanilor. are posibilitatea de a vinde produse competente si performante. a explica International director Avenir Telecom. aceasta fiind o caracteristica a strategiei Avenir in zona de est a Europei. tot mai multe proiecte de sensibilizare. William Kuillet. In mod concret. Nikolaos Tsolas. Cosmote incearca sa aduca schimbari in retailul din domeniul telefoniei mobile in Romania. Astfel. insa impreuna cu Germanos. Operatorul elen de telefonie mobila are cel mai mic numar de magazine proprii 27. pentru segmentele prepaid si postpaid. Sales Customer Care Director. a declarat. oficialii companiei intentioneaza sa extinda reteaua la 110 de magazine.

tot mai dese. prin care compania isi alatura numele de reusita obiectivului. reprezinta esenta prezentei active in societate si are ca obiectiv sa raspunda nevoilor societatii si mediului inconjurator din Romania. Acestea sunt practici cu caracter puternic mediatic. obiectivul pe care compania si le-a stabilit este acela de a imbunatati dimensiunea sociala. Prin contributia Cosmote. COSMOTE si-a asumat un angajament pe termen lung in sprijinirea activitatii acesteia. Activitatile de responsabilitate sociala ale Cosmote.devin extrem de comune. urmand sa fie inaugurate in preajma Sarbatorilor de Paste. Manastirea este recunoscuta pentru sustinerea sa constanta a numeroase proiecte destinate familiilor defavorizate din comunitatea locala. Biblioteca Manastirii Plumbuita. inaugurarea s-a facut cu ocazia Hramului Manastirii Plumbuita din luna iunie. De asemenea. care vor beneficia de acces gratuit la servicii medicale profesionale complexe. construita in 1564. furnizorii si partenerii de afaceri in diferite initiative si programe care raspund cerintelor mediului social din Romania. “Datorita rolului important al Manastirii Plumbuita in pastrarea identitatii culturale a Bucurestiului si implicarii acestei institutii in proiecte destinate persoanelor defavorizate. 2006. monument din patrimoniul national si un important reper istoric pentru Bucuresti. Compania COSMOTE Romania considera ca este in buna masura responsabila de progresul si prosperitatea sociala a comunitatii. precum si renovarea bibliotecii”. eforturile noastre se concentreaza pe deschiderea a doua cabinete medicale. declara Tereza Valcan. Manastirea Plumbuita. clientii. si celalalt. a fost reamenajata si extinsa cu ajutorul contributiei financiare a Cosmote. a gazduit prima tiparnita din Bucuresti. iar biblioteca existenta cuprinde titluri extrem de valoroase care dateaza de aproape 500 de ani. si mai mult meditizate. In prima faza. dar si de a-si creste si consolida reputatia de companie care se ingrijeste de imaginea sa si de mediul in care isi desfasoara activitatea. unul prin care se asigura succesul proiectului demarat. Pornind de la valorile Grupului COSMOTE. COSMOTE initiaza primul proiect propriu de responsabilitate sociala din 2007 prin sustinerea Manastirii Plumbuita. Se indeplinesc astfel doua obiective. cele doua cabinete vor fi amenajate si utilate cu aparatura medicala moderna. de a castiga increderea si fidelizarea clientilor existenti. Prin contributia la actiunile de restaurare si conservare ale Manastirii. dar si mediul inconjurator in care opereaza. Investitia COSMOTE in deschiderea celor doua cabinete medicale va aduce beneficii catorva sute de familii defavorizate din capitala si zonele limitrofe. In calitate de parte responsabila si activa a societatii. Cosmote demareaza programe prin care sa implice angajatii. de sustinere a unei cauze sociale. Management strategic 141 . metode eficiente de a ajunge mai aproape de potentialii consumatori. Corporate Affairs Manager Cosmote Romania. cunoscut muzeu de carte veche. Cosmote doreste sa redea comunitatii un monument de referinta pentru cultura romaneasca. grupate sub programul-umbrela multidimensional PARTICIPARE.

o studenta defavorizata din Buzau. difuzata in direct de TVR. “Cosmote Romania. Telecomunicatii si Tehnologia Informatiei un mediu de invatamant modern.E. domnul Calin Popescu Tariceanu. la Ateneul Roman. asociatie non-profit care a initiat o campanie nationala in care ofera un numar de telefon gratuit si asistenta specializata pentru copiii abuzati si defavorizati (din noiembrie 2006). concert ce a avut loc sub patronajul Prim-ministrului Romaniei. impreuna cu politicieni romani.A. fiind unul dintre cei mai activi angajatori ai tinerilor absolventi din cadrul Universitatii Politehnica. Cosmote o sprijina pe tanara si talentata Iuliana Dinca. In cadrul proiectului s-au strans sume importante pentru copiii din cadrul programului Europa (ianuarie 2006). printr-o donatie in valoare de 30. celebritati si reprezentanti ai comunitatii de afaceri. Cosmote a contribuit la organizarea unui concert de anvergura pentru Matei. programe initiate de „Salvati Copiii”. si la care au fost prezenti politicieni. Cosmote este partener al „Telverde pentru Protectia Copilului”. Echipa manageriala a Cosmote. prin intermediul unei actiuni de caritate organizate de Asociatia Doamnelor de Nationalitate Elena "Philoptochos". contribuie la crearea unui mediu educational modern in care studentii sa beneficieze de conditii propice obtinerii performantelor academice”. Cosmote a contribuit la organizarea conferintei anuale 142 Management strategic . Cosmote l-a sprijinit financiar pe Matei Bucur Mihaescu.000 euro. Cosmote Romania continua implicarea activa in societate prin renovarea si reamenajarea unuia dintre cele mai mari amfiteatre din cadrul Universitatii Politehnica Bucuresti. Cosmote a participat.Copiii & Educatia Cosmote contribuie la diverse programe educationale pentru copiii defavorizati. de noua ani. cea mai activa organizatie dedicata copiilor si sprijinita de UNICEF. Director Executiv pentru Dezvoltarea Retelei si Operatiuni pentru COSMOTE Romania. Mediul Inconjurator Cosmote este de parere ca avem nevoie de un mediu curat si sanatos pentru a duce o viata sanatoasa. oferindu-i o bursa ce ii permite sa continue studiile in domeniul artei si sa isi perfectioneze talentul. Cosmote a donat sume importante unui spital unde sunt tratati copii infectati cu virusul HIV. unul dintre cei mai tineri si talentati pianisti si compozitori romani. organizatie nonprofit functionand sub auspiciile Ambasadei Republicii Elene (martie 2006). a contribuit la o actiune de strangere de fonduri. la programul „Children's High Level Group Association”. Iuliana a absolvit Liceul de Arta din Buzau si studiaza pentru a obtine diploma de licenta in arhitectura (decembrie 2005). a declarat Lampros Iskos. avand o indelungata traditie de initiative reusite in Romania (din decembrie 2006). reprezentanti ai ambasadelor si ai comunitatii romanesti de afaceri (mai 2006). In parteneriat cu Asociatia Balcanica pentru Mediu (B. in scopul de a asigura studentilor Facultatii de Electronica. desfasurat sub patronajul baronesei Emma Nicholson si a Prim-ministrului Calin-Popescu Tariceanu.N.).

Director de Marketing si Comunicare. Tot la Μamaia. Numeroasele activitati pe care le-a sponzorizat nu fac decat sa creasca notorietatea marcii Cosmote. Pepe. 4500 m2 de distractie gratis cu concursuri pe plaja. Delia. Blondy. Voltaj si multi altii. segment caruia se adresesaza cu precadere. Lansarea serviciului de transfer de date prin tehnologia inovatoare imode s-a facut printr-un concert sustinut de un artist bine cunoscut de tinerii din intreaga lume. DJ Project. Brasov. Plaja COSMOTE a oferit in aceasta vara lui 2006. Zdob&Zdub. fiind cel mai mare eveniment muzical in aer liber din Romania. Loredana. intruneste 90 de productii muzicale si artisti renumiti din muzica internationala si romaneasca precum The RASMUS. Vita de Vie. COSMOTE Romania. ATB. De asemenea.COSMOTE ’In touch with music’ continua sa sustina in evenimente muzicale destinate tinerilor prin sponsorizarea celei dea treia editii a Festivalului Peninsula din Targu Mures. Vama Veche. pe care COSMOTE le-a reunit pentru publicul larg in cadrul unui eveniment unic care combina muzica cu tehnologia avansata. Morandi. intrun mix de sunet.000 de fani ai muzicii rock si electronica. Akcent. Blondy. COSMOTE a organizat sub conceptul „In touch with music” o serie de evenimente muzicale de succes precum turneul „Traieste viata in ritmul Eurovision” in aprilie cu vedete ale muzicii romanesti precum Delia. “i-mode si Dj Tiesto sunt doua dintre cele mai cunoscute marci internationale. a spus Costas Kapetanopoulos. imagini si lumina”. cadouri COSMOTE. Zdob si Zdub. seri de muzica mixata de cei mai tari DJ si MC si weekend-uri de concerte sustinute de vedete precum Holograf. Iris. Trident si Mandinga. The Dolls. Zdob si Zdub. Evenimentul s-a desfasurat pe malul Muresului intre 26 si 30 iulie 2007 si a gazduit peste 50. Trident. Activitati media Cosmote a fost prezent mereu centrul atentiei mijloacelor media. intre 1 iulie si 27 august. Holograf. “COSMOTE comunica prin conceptul ’In touch with music’ cu tinerii. initiind si sustinand evenimentele muzicale care se adreseaza stilului lor de viata dinamic si modern – atribute ce definesc compania. pozitionandu-se mai pregnant in mintea tinerilor. Management strategic 143 . Evenimentul a accentuat importanta majora ce trebuie acordata protectiei mediului inconjurator in Romania si a prezentat rezultatele ultimelor cercetari in privinta poluarii apelor. Directia 5.„Calitatea vietii si a mediului inconjurator: o necesitate pentru integrarea europeana”. in orasele Iasi. 13 iulie 2006 . Akcent. Peninsula 2006. De la lansarea sa in decembrie 2005. Bucuresti. Cluj si Timisoara. energiei si deseurilor (octombrie 2006). Voltaj.000 de oameni pe plaja din Mamaia. miscare. Heaven si Blondy. concertele COSMOTE din week-end-ul de 1 mai cu Directia 5. Trident si Delia au adunat peste 20. sa fie mai aproape de consumatorul roman de servicii telefonice dar si de muzica buna. Suie Paparude. varianta romaneasca a celebrului festival maghiar Sziget. in Constanta. Morandi.

spune directorul de marketing si comunicare din cadrul Cosmote. este rezultatul colaborarii Departamentului de Marketing & Comunicare al Cosmote Romania cu agentia de publicitate Cohn&Jansen/ Ashley & Holmes. Agentia a venit cu ideea prezentarii unei paralele intre povestea unui om simplu. am ramas impreuna cu oamenii cu care am inceput. Noua campanie. Cosmote opteaza pentru schimbare. Director de Marketing & Comunicare al Cosmote. “Am rezistat si am luptat cu cei mai tari. iar lansarea a fost planificata in ultimele sase luni de zile". "Campania de lansare a noului slogan este una extrem de elaborata. a declarat Costas Kapetanopoulos. Echipa de comunicare a imaginat o abordare diferita a mesajului care trebuie transmis. print si outdoor. Cosmote este onorata de colaborarea cu Leonard Doroftei in cea mai recenta campanie de imagine. Cosmote a lansat o noua campanie. Asemeni lui. Pentru sustinerea acestei noi strategii. M-am intors mereu la ei”. cat si pe outdoor. nu s-a indepartat de oamenii care l-au ajutat si insotit pe drumul sau spre succes. eforturi constante si sprijin din partea celor dragi. Noua campanie de imagine si repozitionare a fost realizata tinand seama de particularitatile consumatorului roman. spune Leonard Doroftei. pastrand in acelasi timp pozitionarea Cosmote: brand de incedere pentru oameni. dar si satisfactii pe masura. Compania l-a ales pe Leonard Doroftei pentru a multumi celor peste 2 milioane de clienti. in aprilie 2007. care il are in prim plan pe unul dintre cei mai iubiti campioni romani. Un rol important insa in acest proces l-au avut si pozitionarile celorlalti operatori din piata. confort. care este alaturi de ei in viata de zi cu zi. vom continua sa fim aproape de cei care ne-au ajutat sa ne cladim succesul pe piata din Romania”. si faptul ca oricat de sus a ajuns.Alaturi de tine Dupa un an si jumatate de prezenta pe piata romaneasca a telefoniei mobile. care au inceput sa fie tot mai prezenti atat pe partea de TV. in conditiile in care promovarea pe segmentul telefoniei mobile devine tot mai agresiva. bugetul de publicitate pentru anul in curs (2007) a crescut cu 20% fata de cel de anul trecut. prin atribuirea unor trasaturi distinctive favorabile. antrenamente solicitante. precum BTL. urmand sa fie mentinuta pe parcursul unui an si dezvoltata prin alte canale. Leonard Doroftei. menite sa le faca usor de identificat si de diferentiat fata de marcile concurente. Cosmote . 144 Management strategic . Atuurile marcii. Campania Cosmote beneficiaza in prezent de un spot tv. avantajele oferite cumparatorului (spre exemplu. Momentul schimbarii a fost ales in urma efectuarii unei analize de piata care a aratat ca este timpul potrivit pentru a trece la nivelul urmator. calitate. care a devenit un mare campion roman. “A deveni campion necesita sacrificii. Startegia de pozitionare prin elemente identitare este tehnica care vizeaza construirea unei imagini de marca fiecarui produs/serviciu din portofoliul firmei.Odata cu anuntarea atingerii cifrei oficiale de 2 milioane de clienti. Oricat de sus am ajuns insa. Rebranding la nivel de pozitionare si un nou slogan sunt principalele elemente din noua faza in care intra compania.

si un mesaj romanesc. iar pe de alta parte. pachetele Cosmote Business ofera pana la 1. un motiv pentru care aleg marca respectiva. prin ofertele business. firma se va concentra anul acesta si pe segmentul de business. marca va trebui sa suporte pozitionarea spontana a pietei. Pozitionarea stabilita la lansare poate ramane neschimbata pe durata ciclului de viata a marcii. care pana in prezent a oferit companiei o crestere surprinzatoare. care poate fi nefavorabila (cazul produselor pozitionate confuz. brandul trebuie sa se intipareasca acolo prin acea caracteristica unica inradacinandu-se puternic iar premiile Effie sunt o incununare a efortului construirii brandului Cosmote. in timp ce. economie etc) trebuie evidentiate si semnalizate eficient pietei tinta. O abordare distinctiva. Competitia are mesaje aspirationale . Cosmote Business. cu ajutorul careia angajatii unei companii pot comunica intre ei gratuit si nelimitat. de cele mai multe ori amintindu-si doar de cele care se afla in varf adica doua sau trei. daca nu este stabilita. Cosmote confirma ca nu poti avea succes pe piata fara a construi un brand. actionand cu foarte mult curaj si aproape in contradictie cu ceea ce face industria in general. Cosmote este fara indoiala cel mai indraznet brand de telecom de pe piata. mai usor de diferentiat (pentru a nu fi confundata) de oferta concurentei. Prin pozitia pe care o ocupa in momentul de fata. lansand o campanie cu un slogan romanesc. consumatorul asociaza mental fiecarui produs de pe piata. pentru clienti pozitionarea reprezinta o misiune indeplinita. Mintea consumatorului clasifica marcile si le aseaza ierarhic. Iar pentru a-l construi trebuie sa ii conferi o diferenta relevanta in ochii consumatorilor care in timp ii atribuie un element definitoriu pentru un brand puternic si anume pozitionarea. Utilizatorii Cosmote sunt in majoritate tineri. insa Cosmote isi pastra pozitionarea avuta pana acum. indoielnic sau subpozitionate. iar rezultatul ar putea schimba semnificativ categoria. Pariul cu abordarea 100% romaneasca de abia incepe. de calitate si accesibile produse si servicii pentru toti utilizatorii din Romania. eficientizand astfel la maximum bugetul de comunicatii al unei companii. pe de o parte. lansate in 2007.satisfactie. cand cumparatorii au doar o idee vaga despre marca respectiva). Pe langa segmentele carora s-a adresat pana in prezent. introducand pentru prima data pe piata o extraoptiune. prin numarul record de clienti la care a ajuns. o "eticheta" proprie. mai usor de recunoscut si de retinut (se va intipari in mintea cumparatorilor). Sufletul si mintea consumatorului trebuie sa perceapa diferenta ca atare.Cosmote pariaza pe romanesc.000 de minute nationale fiecarui utilizator. acestea fiind cele care au o pozitionare puternica. Competitia foloseste spiritul international . un atu pentru compania creatoare. imaginea distinctiva a marcii devine astfel. Management strategic 145 . Insemnatatea alegerii voluntare a unei pozitionari (identitati) adecvate pentru un produs – pozitie care trebuie sa fie compatibila cu segmentul de piata vizat – rezulta din faptul ca. de companie care ofera cele mai relevante. exact asa cum este ea. Pe langa extraoptiune.Cosmote arata scene din viata reala a romanilor. se procedeaza la repozitionare. reprezinta o oferta inovativa. In conditiile unei oferte abundente si diversificate. pentru a corecta la un moment dat perceptia nefavorabila a clientelei fata de un produs/serviciu din portofoliu sau pentru a imbunatati imaginea de marca si (re)numele companiei. de la bun inceput.

De aceea nu brandingul in sine este rezolvarea problemelor pe care le poate intalni un produs in evolutia lui pe piata. 146 Management strategic . cate minute sa vorbeasca si cat va costa acest lucru. onestitate si optimism. sa se exprime cat de mult pot. 400) si cat costa acest lucru. sa se simta mai confortabil cand utilizeaza telefonul mobil si sa comunice mai mult. Piata romaneasca duce lipsa acuta de produse care sa cunoasca o diferentiere semnificativa de celelalte din aceeasi categorie si care implicit nu detin o pozitie speciala in mintile consumatorilor. Cosmote a adus inovatia pe aceasta piata. bazata pe o marca ce se diferentiaza foare bine prin viziunea care se dovedeste umana si spiritul romanesc al consumatorului. Cosmote este un exemplu de pozitionare clara. Acesta este un parametru care i-a facut pe consumatori sa se simta liberi. Cosmote a spus cate minute are de vorbit (de exemplu. Cosmote a schimbat complet aceasta abordare. Din punct de al conceperii ideei de diferentiere. Si aceste nevoi sunt cele pe care doresc sa le comunice celorlalti. Cosmote alege ca izvor nu perceptia companiei asupra pietei locale. modelandu-si astfel ofertele de servicii intocmai. Cosmote a inteles acest lucru si si-a adoptat politica de marketing si abordare a ofertelor tinand cont de Client . ce beneficii ii aduce. acea inovatie care le permite oamenilor sa se exprime. Valorile Cosmote pulseaza pe partea umana. a simplificat-o pentru consumatori. ci ochiul pretentios al consumatorului. mai mult sau mai putin. Prin actiunile sale de marketing. Si asta se traduce din nou in pozitionare. ci mai degraba modul in care se diferentiaza. astfel incat consumatorii sa stie exact. Cosmote a inteles ca clientul nu este interesat in general de pozitia marcii pe piata ci de ceea ce produsul ii poate oferi. Oamenii obisnuiau sa vorbeasca 1 minut la telefon si sa inchida pentru ca le era teama de factura. A inteles ca oamenii au aceleasi nevoi. de la inceputul lunii.

5 milioane de tone. Mittal Steel a lansat o oferta de preluare a companiei Arcelor -concurentul direct (companie formata la inceputul anului 2001 prin fuzionarea a trei dintre cele mai importante companii de pe continent: Acelaria din Spania. Macedonia. Achizitionarea companiei americane ISG a reprezentat pentru Mittal miscarea decisiva pentru ocuparea primei pozitii in industria siderurgica din lume. Grupul Mittal Steel .componentă al LNM Holdings. Fuziunea s-a produs in luna iulie 2006. sectorul automobilelor. membru al LNM Grup . In 2004 ponderea primilor zece a fost de 35%. La sfarsitul lunii ianuarie 2006. ambele apartinandu-i magnatului Indian Lakshmi Mitta. Republica Cehă. Compania a atins standarde de autorizare la fel de variate ca şi industriile pe care le deserveşte. masini –unelte. Mittal Steel este singurul metalurg cu adevărat global. Mittal Steel Galaţi a produs de-a lungul timpului oţelul de înaltă calitate cerut de cele mai exigente industrii ale lumii. din care 351 de milioane angajamente de investitii. pretul platit pentru actiuni.6 milliarde euro. iar in 1995 de 23%. al construcţiilor şi îmbunătăţirilor funciare. Nr salariaţilor este de aprox 175. Deţine facilităţi de producţie a oţelului în 14 ţări şi are birouri de marketing şi vânzări în alte 11 ţări. Produce tablă groasă superioară.1 millioane tone şi cu o cifra de afaceri în anul 2004 de peste 22 miliarde USD. ţevi de diametru mare sudate longitudinal şi ţagle. cu activităţi în SUA. in urma fuziunii dintre compania LNM Holdings si firma olandeza Ispat International NV. Algeria şi Africa de Sud. al petrolului şi gazelor. valoarea aproximativ 54 miliarde dolari (26.a luat fiinţă în luna noiembrie 2001. tablă zincată. Arbed din Luxembourg si Usinor din Franta) – oferindu le actionarilor 18. Tranzactia prin care LNM Group a preluat fostul Sidex Galati s-a ridicat la circa jumatate de miliard de dolari.cel mai mare producator de oţel din lume cu o capacitate de producţie de 42. Kazahstan. Canada. aplicatii diverse. România.9 milairde lire sterline). în urma achiziţionării Combinatului SIDEX Galaţi de catre LNM Holdings. Mittal Steel Galaţi include o capacitate de operare pe bază de furnale şi cuptoare insuflate cu oxigen de 5. Trinidad. Germania. Două treimi din producţie sunt exportate către mai mult de 40 de ţări. 100 de milioane de dolari valoare capital de lucru si 70 milioane de dolari. inclusiv construcţia navală. Acţiunile companiei sunt cotate la bursele din New York şi Amsterdam.000 reprezentând 45 de nationalităţi diferite. ISPAT SIDEX .Studiu de caz Mittal Steel SC MITTAL STEEL SA Galati este o companie privata. table laminate la cald şi la rece. Management strategic 147 . Polonia. Mexic. Fuziune dintre Arcelor si Mittal a insemant ca primii zece jucatori realizeaza 40% din productia globala. Bosnia. Franţa. Grupul a fost format in decembrie 2004. producatoare de oţel şi laminate plate din oţel. Portofoliul de clienti se ridica la cifra de 5000 mari companii impartiti in 120 tari incluzand si clientii din sectoarele auto.

Astăzi. cu 320. Mittal Steel s-a mărit de mai mult de două ori din 2001. deoseori la preturi situate la 15-20% di cat l-ar fi costat constructia unui nou combinat metalurgic nou. stimulativ şi rapid.000 muncitori in peste 60 de tari. compania numarandu se printre primele 50 de companii din lume La sfarsitul anilor 1980 Mittal si a inceput startegia globala. Canada. Irlanda. Kazakstan. Prezentam in figura nr.mil tone productie 2004 70 60 50 40 30 20 10 0 P O S ha C ng O ha iB ao st ee S te el r l M itt rc el o N ip po n S St el l U s al JF E Arcelor Mittal este producatorul numarul unu din indutria otelului. 148 Management A strategic . Romania (Sidex) si Polonia (Huta Katovice). Managementul are un istoric documentat şi o viziune puternică asupra construirii companiei metalurgice de mâine. Mexic. cumparand companii detinute de stat. împreună cu oportunităţi de dezvoltare a carierei neegalate în industria mondială a oţelului. cu activităţi pe tot cuprinsul globului. Mittal Steel oferă un mediu de lucru provocator. Germania. aflate in pierdere in Trinidad.1 schematic intinderea grupului Mittal Steel pe glob.

totodata s-a observat si o imbunattire continua a calitatii produselor oferite clientului). 2004 profit 500 milioane USD). o z mi n i( n C e a pa dn ea d c aa )r b ei tre r i f e M c a b ( eG f i l a d n e y t pe ae g L e i mn nl yA d a i t nt C a i a ol )Sm t ra e l L A s e a n s i a C ) a i a i s ) fLr i c ua a) i d a i t t a i t t a i t t a i t t a i t t a i t t a i t t a D e i r e L i m i M i t t a l t e e l H o c h f e M i t S t e e l R u h r S t e t e e e t e t e t e e t e d e e l e e l S l v S a l l e l H l G u P a n o l a e i t c h e r & MF r i è t t e d S t e e l P o i n t l d ( G e r m a n t a l S t e e l S U o r t p i r e oo rm c r aT aa e ( Rk ea l n L i a a o C m o a M i n nM i a i n) o )z m a e S( C t e a e n l a H d a s ( T r i n n l o E n mi a tM i ( i Rn t e d I o / Na I L a i s t t i a ( l R S o t me R o k o h n m p a P i e n e S n ( R r o r d e n a s ( M i t t a i r o ( M a c e e r s l i n i p p i n g P M T z a r i n i a ) l o r a d o d o n i a ) S-a dovedit de a lungul celor aproximativ sase ani de la privatizare ca strategia si organigrama adoptata inainte de privatizare era gresit fundatamentata.Politica de intelegere a nevoilor clientului si de satisfacere a cerintelor acestuia au dus la bunele rezultate inregistrate (vanzarile de materiale finite crescand an de an.In momentul preluarii combinatului acesta inregsitra pierderi zilnice de un milion de dolari urmand ca in 2004 situatie sa fie total opusa (2001 pierdere 462 milioane USD. 2003 profit 114 milioane USD. Aceasta este urmata de Organigrama SIDEX GALATI Management strategic 149 .26 milioane USD.M E M M M U R l l l T S M i t t a K M M M M M M M M M B i t t a l e l S l l l l l l l S l u S r i S S S S S n S O S S P t e t e t e u R t e t W e l H e A e e l r o l l G p e S aD m e o Z O e s A M I T E T R A I C L A as F e S T A n E S E L I A l S S I A t e e F l R A I C n n A i t t a i t t a i t t a n M i c i at t a ( l B C o ai a dM ) a i t t a t r a v a ( C S i d b e c r a n d a n g e M i t t a l W M r e b l t ra u i t t a v Te c gu l o A h i e r ( F r a l k u n s e d aM ) i t t a l S t e e l T e m u n i I n c . 2002 pierdere 21.In figura 2 este prezentata organigrama Mittal Steel Galati. ( C a n a d a a n t a ) e r WM i i n r ee I d n e c m( U i nS e A I n CU a r mM n cM .

t A o n t a o n u b d i t I n t e i l i t a t e r n G r u p a T e h n i c a U z i n a C o c s o e r i i u i n l o a . i e E I n P L P M c t e n e I n r g t i n s e i n o v i e e e s t iD t i i r s. z aL ra i bl o o r r a t o a nP i r c oU dg z en i n o C a z ae A l i g t a l o t e m r e U z i n a O P L E a x p t e r o m l a d t i er . i r . s I an mv a b t la e m s r s g i a S n c i zu a l e r re t r e r o a l a a m n r k c e r e P a r e i i c Pt i ar i m P e S c e a r n v i . h N i em f be as it o D r oi e t a. i n F a e D i r . u C r i o B n ut r g o e l t T e e s h i t e r e Sd i a I n aS eV r i vn . F r oi l u c r a r i M s i r so i a r s eS e p e a r vr a . l o C g ei t re v s. r i f i c a e t i n c t o r C o n t r o l a l C D a el i tp a a t i r i t e D D D B i r e i r e i r e i r o u c t i a c t i a c t i a P r o V M V d i n a i n u z a r i la E x Dp C oi r r . i i P c r e o n t e t r c a t li i a S S e e r v r v . r nC R e D c i ur . c Oe r e D D D D i r e S a er e r v i c i u sS p e o c r t ti a s i I n L t o r eg t i i s n t ei c r a e pS a e r r a v t . n F d i a n r a e n D i r . T e h c i a n o r .C r r k e z a s e r i S t iD n i g r . i r .O S C D R M i r e A I T T c t o r G N A g e I G R A M A L S T E E L n e r a l S A G A L A T I D i r e c t i a A d m i n i s t r a t i e D T i re e h c n t o i c r a M a t e D i aI r l e r c t o r I n t r e t i n e r e s Di iE r en c e t r o g r i e R e s u r s e D i r P D D r o i r . S d n m e a n i n t P a t a i s t r o i r . A m . t P i i e s r i se o r un r j a t iT l a u j re n er e . i A R s ei g l au t r i a i r c e u a B C a a n U l ci t z ia l i e nt i ia f o r m a t i e i U U z i n z i n a a s e a t a t 150 Management strategic . l a I Dn i l i t a t a b . S s i e Ar v n . i M M a o t e d r e i i r n P i rz i am U r ie z . S r i m r e r e g s i DV i a r en c z ta o r r i F i n a n Dc i i a r er c t o e P r v i e s e i c i u l l T S M r a c h Si m e a n t eS bc t i U a r p o i ea sl i ae j es c. S C e o r sv t . i r .

B O . L E x p E x p g o r t A m e r lo r U n i u n e a o r t A r t O r i e n o r t x p o f r i c a T C u r c i o m P o t e e B B i r o u l P s i D T e v i i r o u d u s e i v e r s e iv r a r e p e D r a t i u n i o c u m 151 e n Management strategic . P r e t u r i . T e v i o v a t i d u m p i n S . . L B C .O R G d i n A N I G R A c a d r u l S M C A D I S A I R T E S C T I E I D E X I S M A A G R K E T a la t i I N G D i r e c t o r G e n e r a l D i r e c o r M a r k e t i n g D i r e c t ia V i n z a r i I N T E R N ED i r e c t i a M a r k e t i n g D i r e c t ia V i n z a r i E X P O D i r . i r . P B r o d . E x p r e a p r o d u s e S . E x p o r t D S . a g e m e n t u lu i p r o s i d u Ds ui r l . T T u s e P G t a la t e s i B Z Bi n . E .u Ei a n x p o r t O c c id a b la s i r o a s a b la R p r o s p e c t a r e a p i e t e i B D i r . c ma t ae n . p u b li c i t a t e s i p r o m z i n c a t a B . S D S i r . . P a g le r o d u s e B i r o u l L r o L B B R L B C B .

indsutriile prelucratoare. Acest nou mod de abordare are doua avantaje cheie: 1. dar si in aplicatii industriale precum constructiile civile. Pentru a asigura clientilor continuitatea in materie de competenta tehnica si de piata s-au pus bazele unor organizatii comerciale separate pentru piata produselor industriale si cea a automobilelor. 152 Management strategic . Aceste produse sunt utilizate in industria automobilelor.Studii de caz Arcelor Mittal ofera servicii clientilor in 28 de tari europene din 22 de uzine. aparatele de uz casnic si ambalarea. industria care se afla intr-o continua expansiune. primul este acela ca acum putem raspunde mai rapid atunci cand un client solicita un volum de productie crescut 2. Pentru Arcelor Mittal. piata din Europa Rasariteana prezinta o mare provocare. Au fost reunite agentiile de vanzari pe sase grupuri in SNW (Sales Network West) si patru in SNE (Sales Network East). constructiile de masini. al doilea este faptul ca responsabilii nostrii de vanzari isi pot concetra acum intreaga energie pe satifacerea clientilor. Achizitiile din ultimii ani efectuate de grupul magnatului Lakshmi Mittal in Europa Centrala si de Est au scos la iveala faptul ca una dintre startegiile lui Mittal a fost sa cucereasca o mare parte din piata furnizorilorde tabla pentru industria autovehicule din Europa. ruloruile laminate la rece si produsele din otel acoperite metalic/organic. rulourile laminate la cald. Aceasta inseamna ca o proportie mai mare din otelul pe care il furnizam sectorului autovehicule va fi solicitat in est. Portofoliul de produse al companiei acopera intreaga gama de produse plate din otel carbon – incluzand tabla groasa. Firma se indreapata catre un scenariu in care se produc din ce in ce mai multe autovehicule en est spre a fi vandute in vest.

Studii de caz Management strategic 153 .

Nave sofisticate care acopera diferite nise ale acestei piete reprezinta ceea ce defineste conceptul de „Core Product” specific acestui grup. Fondul Proprietatii Private23. proiecte de investitii. care cuprinde 17 santiere amplasate in 7 tari. Perioada anilor 1990 se poate defini ca o etapa de patrundere si apoi de consolidare a pozitiei castigate pe piata externa. Printre partenerii externi se numarau Turcia si Grecia. care dovedea un interes pe termen lung.74%. cu scepticism. Aker Yards este cel mai cuprinzator grup de santiere navale din Europa si se inscrie in topul primilor 5 cei mai buni constructori navali ai lumii.C. Fondul Proprietatii de Stat a oferit la vanzare prin negociere directa pachetul de actiuni pe care il detinea la Santierul Naval Tulcea. In acest sens. scopul Grupului. Olanda. Belgia si Norvegia. actiune concretizata in aprilie 2000 prin semnarea contractului de vanzare-cumparare cu firma Aker Brattvaag din Norvegia.A Interculturalitate si adaptarea strategica postprivatizare Privatizarea santierului Povestea “Santierului Naval Tulcea”incepe in anul 1975 si prezinta o evolutie dictata pana in anul 1990 de contextul politic. Grupul Aker Yards. Privatizarea societatii a fost privita de salariati cu nesiguranta. reproiectarea structurii organizatorice. dupa incheierea procesului de privatizare in masa. Germania si Finlanda. dimpotriva.99%. programul maximal de restructurare a personalului. extinzandu-se in alte 4 tari: Franta. care putea functiona ca un catalizator in realizarea viziunii conturate sau. adaptate cerintelor pietii si competitive din punct de vedere al pretului. In present. In anul 1998. in 2000 numara 8 santiere navale in Norvegia. dar dorinta de stabilitate le-a dat puterea de a accepta autoritatea unor manageri straini si chiar autoritatea unei noi culturi. Romania si Ucraina. In anul 1998. Clienti din toata lumea au incredere in capacitatea santierelor Aker de a proiecta si construi nave inovative. asa cum este prezent in publicatiile interne si 154 Management strategic . dar si reprezentanti ai segmentului de piata exigent : Germania. Persoane Fizice 6. AKER YARDS avea dimensiunea si experienta necesara pentru achizitie.Studii de caz Studiu de caz: S. Brazilia. era prevazut si transferul cultural. Preluarea de catre AKER YARDS a fost facilitata de colaborarea anterioara. serios. Maniera in care angajatii Aker Yards isi indeplinesc sarcinile zilnice este la fel de importanta ca si produsele pe care Grupul le realizeaza. care are in vedere transferul de know-how managerial. din care face parte si Aker Brattvaag.27%. AKER TULCEA S. Odata cu implementarea strategiei propuse pentru Aker Tulcea. structura actionariatului era urmatoarea : Fondul Proprietatii de Stat 69. ar fi putut sa incetineasca eforturile de atingere a obiectivelor propuse. Situatia care a precedat achizitia (Santierul Naval Tulcea a parcurs o perioada de regres) a favorizat o atitudine deschisa a conducerii si a salariatilor fata de un investitor puternic.

Astfel. Producatorii europeni si-au restrans activitatea si datorita concurentei puternice de nave din Japonia si Coreea. este. executia de corpuri de nave. la restrangerea activitatii. crearea unui “ocean” de oportunitati de la un capat la celalalt al lumii. viziunea.in special. • Cele mai mari realizari ale noastre sunt rezultatul eforturilor in echipa. la nivel mondial de urmatorii factori principali: Management strategic 155 .Studii de caz externe. beneficiarii interni erau NAVROM Constanta si NAVROM Galati. Concomitent. Intrarea in vigoare a acordului privind eliminarea subventiilor din industria constructoare de nave a condus. este luata in considerare nevoia de aliniere la standardele de etica universal valabile si de adaptare la normele si traditiile locale. Pozitionarea sectorului in sistemul macroeconomic international Piata constructiilor de nave este influentata. Armatorii straini au fost tentati de costurile scazute din Romania si au comandat santierelor romanesti. Piata interna prelua 80% din productia de nave. in cazul Grupului AKER. Schimbarea radicala a ponderii productiei pentru export dovedeste capacitatea acestei ramuri de a se adapta la cerintele si exigentele pietei externe. • Dialog deschis si direct: incurajam. • Accent pus pe management: ne cunoastem foarte bine afacerea(strategia). Norvegia. Belgia. comunicarea sincera. mai ales in santierele navale din Uniunea Europeana. • Suntem constienti de “forta” clientilor: a castiga si a spori increderea clientilor sunt esentiale pentru afacerea noastra. armarea facandu-se in strainatate. este acela de a forma si mentine in organizatie salariati caracterizati printr-o atitudine respectabila si integritate morala. inca de la inceput. De asemenea. managerii romani au cautat parteneri de afaceri in Occident. Situarea sectorului in contextul industriei economiei nationale Ponderea sectorului in sistemul macroeconomic national Industria constructiilor de nave in Romania se intinde pe 160 de ani. deoarece se lucreaza sub stricta supraveghere a societatilor de clasificare straine. O alta dimensiune a culturii organizationale. toti angajatii Aker Tulcea sunt dedicati celor cinci valori comune Grupului Valori formulate si impartasite de Grupul AKER: • Suntem consecventi si luptam pentru atingerea obiectivelor. Principalii beneficiari externi sunt parteneri din: Olanda. deschisa. capabili sa cultive relatii solide de incredere pe termen lung.

Restructurarea organizatorica si manageriala • Sistematizarea functionala si informatica a aprovizionarii cu materiale si echipamente • Cresterea competitivitatii.Studii de caz • Necesitatea inlocuirii navelor imbatranite din flota comerciala(actualmente varsta medie a flotei mondiale atinge 18 ani) • Cresterea ponderii transporturilor maritime in volumul transporturilor • Intrarea in vigoare a unor acorduri internationale care impun limitarea in constructia de nave. avand in vedere potentialul de export al sectorului datorita avantajelor comparative: • pozitia geografica • traditie si reputatie • cost redus al fortei de munca. Directiile majore de actiune pentru realizarea obiectivului strategic: 1.policalificarea fortei de munca 3. Restructurarea capacitatilor si structurii de productie • Utilizarea intensiva a capacitatilor existente • Cesterea calitatii si rentabilitatii activitatii • Restructurarea nomenclatorului de produse 4. Restructurarea proprietatii • Pregatirea in vederea privatizarii etapizate a agentilor economici cu capital majoritar de stat • Dezvoltarea unui sector privat in industria constructoare de nave. Strategia si politica industriala sectoriala pe termen scurt. Restructurarea tehnologica • Reducerea timpului de montaj • Optimizarea traseelor tehnologice in ateliere si sectii • Implementarea sistemelor CAD(Proiectare asistata de calculator) 5. alinierea permanenta la cerintele registrelor de clasificare recunoscute pe plan mondial si legislatiei europene in perspectiva integrarii tarii noastre in UE • Reducerea numarului de angajati . Restructurarea financiara • cresterea marjei de profit • recapitalizarea agentilor economici prin atragerea de capital strain si prin adoptarea unor forme eficiente de finantare Strategia integrarii europene si evolutia post-aderare Avantajul aderarii consta in posibilitatea de a putea participa la 156 Management strategic . mediu si lung Obiectiv: utilizarea intensiva a capacitatilor existente si maximizarea profitului. 2.

Aker Tulcea poate. dorinta de autoperfectionare si de avansare au fost insusite si de angajatii romani. S-a dezvoltat practicarea unor raporturi sef-subordonati (leadership) in general destinse. 24% din piata internationala Aker Tulcea reprezinta o unitate importanta din punct de vedere al portofoliului strategiei Aker Yards si asta deoarece santierul Aker Tulcea este principalul furnizor de corpuri de nave pentru santierele Aker care nu poseda facilitati de productie corp. spritul de excelenta care ii anima pe cei mai buni. La accentuarea acestui profesionalism contribuie politicile functionale in domeniul managementului resurselor umane. drept urmare. livra si altor santiere Aker Yards daca exista un interes din punct de vedere economic. prin dezvoltarea carierelor ca forma dea armonizare a intereselor angajatilor cu scopurile si disponibilitatile firmei.C. strategia acesteia a fost sa se axeze pe constructia si reparatia navelor. prin expunerea directa. manageriala si organizatorica. de cunostinte si experienta. prin motivarea salariatilor astfel incat sa-i determine sa puna in slujba obiectivelor firmei intregul lor potential creativ si productiv.C. orientate spre stimularea valorilor individuale si spre cooperare. AKER Tulcea S. desfasurate intr-o atmosfera permisiva pentru confruntari constructive sef-subordonati. AKER TULCEA S. a castigat o parte din aceasta piata a constructiilor si reparatiilor navelor. financiara. de la nivel de 157 Management strategic . Treptat si sigur S.A. de asemenea. Avand in vedere ca piata navelor este totusi o piata internationala si nu una regionala alinierea santierelor la nivelul mondial actual de performanta tehnologica este un lucru realizabil. A devenit chiar un obicei faptul ca managerii norvegieni. Obiective privind completarea legislatiei existente: • Stimularea productiei de export • Incurajarea investitorilor romani de stat sau privati • Capitalizarea agentilor economici • Dezvoltarea sectorului privat.A. in prezent ocupand peste 70% din piata locala si cca. sunt puternic stimulate mangerial prin evaluarea frecventa a performantelor individuale.Studii de caz elaborarea noului cadru normativ pentru industriile si transporturile maritime europene. Reconsiderarea managementului resurselor umane si comunicarea interna Prin privatizaraea S. orientate spre amplificarea potentialului acestor resurse prin formare si perfectionare profesionala. Inca de la infiintarea societatii. Politica de personal O serie de caracteristici ale culturii organizationale norvegiene: profesionalismul celei mai mari parti a angajatilor. La imbunatatirea semnificativa a eficientei manageriale a contribuit reconsiderarea managementului resurselor umane si comunicarea interna. determinand un nivel ridicat al productivitatii muncii si.. precum si prin promovarea spiritului de competitie corecta intre angajati prin asigurarea echilibrului intre performante si recompense. nediscriminatorie a firmei la rigorile pietei a rezultat o restructurare profunda tehnologica.

factor care are la baza atat performantele. conducatorii societatii sunt convinsi ca si in viitor salariatii vor demonstra acelasi devotament pentru firma. Pentru viitoarele recrutari este importanta o stransa relatie de colaborare cu scolile si institutiile de specialitate. in defavoarea sanctiunilor chiar daca. intrand astfel in contact cu realitatea si problemele zilnice din santier. Susceptibili la inceput muncitorii au considerat aceste vizite inopinate. nationalitatea sau religia acestora. Una din masurile adoptate in vederea motivarii personalului a constat in stabilirea unui fond de protectie sociala care reprezinta 1% din totalul salariilor brute. lacatus si tabulator naval Incepand cu anul 2002 Aker Tulcea acorda 5 burse pentru studenti(cu domiciliul stabil in Tulcea) din anii 3. ca vor fi fideli unora altora. In acest sens s-a demarat un program cu Grupul Scolar “Anghel Saligny”(fostul Liceu Naval) in vederea instruirii elevilor in principalele meserii necesare santierului: sudor. adica marii 158 Management strategic . pentru a comunica direct cu acestia. contabilitate si informatica de gestiune. ca facand parte din actiuni de control. ingineria si managementul sistemelor de productie. Departamentul Resurse Umane acorda bilete de tratament si organizeaza excursii pentru salariati si familiile acestora. cu un produs final de inalta calitate si la termen. bine pregatit profesional. cibernetica. Strategia de dezvoltare a Aker Tulcea include si preocuparea pentru formarea noilor generatii de constructori de nave. indiferent de sexul. conducerea companiei considerand importanta implementarea unei politici active de recrutare si de selectare a personalului pentru a se asigura forta de munca care sa se ridice la nivelul exigentelor din domeniul constructiilor de nave. Toti liderii din cadrul societatii adopta principiul tratamentului etic. sa viziteze santierele imbracati in echipamentul de lucru al muncitorilor. care si-a inteles rolul.Resursele umane reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in atingerea obiectivului propus. Conducerea santierului Aker Tulcea este mandra de faptul ca s-a reusit trecerea peste multe obstacole. In limita fondurilor sociale existente. si acestea isi pot dovedi necesitatea. De asemenea. 4 si 5 de studiu. Obiectivul Aker Tulcea SA este sa devina o societate de constructii navale profitabila si de incredere. dar au realizat ca opiniile lor au fost luate in considerare la adoptarea deciziilor la nivelurile ierarhice superioare si au devenit mai receptivi. informatica si statistica economica. management. un colectiv care iese in evidenta din ce in ce mai mult pe piata internationala. echitabil si respectuos fata de salariati. uneori. Studentii vor fi selectati din specializarile necesare santierului: constructii nave.Studii de caz top management. automatizari si calculatoare. aptitudinile individuale cat si relatiile bune de colaborare dintre indivizi. Este important ca liderii sa acorde incredere si sa raspunda pozitiv fata de realizarile angajatilor lor pe toate nivelele ierarhice subordonate. Conducerea stimuleaza salariatii in sensul imbunatatirii performantelor acestora si asimilarii de noi deprinderi prin programele de pregatire profesionala oferite si sprijina pe aceia dintre ei care frecventeaza astfel de cursuri in timpul liber. ca au reusit sa demonstreze ca sunt un colectiv unit. un colectiv ce incearca sa se perfectioneze continuu.

etapa II. MMC ofera posibilitatea filtrarii. Ca o concluzie. Este. Comunicarea.Studii de caz familii Aker Tulcea. sortarii si insumarii datelor din baza de date. Noul sistem de stimulare a productivitatii se bazeaza pe acordarea unor bonusuri(prime) in cazul in care se obtine incadrarea in consumurile de manopera estimate si in termenele de executie. posibila obtinerea unor rapoarte unitare ale consumurilor de manopera si costurilor la nivel de comenzi. sa se organizeze periodic intalniri la care sa participe primele trei nivele de conducere(directori. Estimatorii Noul sistem de salarizare implementat in santier presupune o schimbare de principiu atat in calcularea salariilor cat si in ceea ce priveste tinerea sub control a consumurilor de manopera aferente proiectelor. cat si de la subcontractori. Ca urmare s-a luat decizia infiintarii in cadrul Serviciului Planificare Generala. salarii si introducerea datelor referitoare la repartitia personalului pe comenzi. element de baza in dezvoltarea relatiilor interpersonale. de asemenea. se considera ca. precum si posibilitati de imprimare si export in Excel. in care se realizeaza si conectarea cu programul MS Project iar repartitia personalului se face pe comenzi si activitati. pe langa Buletinul Informativ. care presupune conectarea cu programul de pontaj. angajat. Informare In vederea imbunatatirii comunicarii intre administratie si salariati. intalniri care au rolul de a aduce la cunostinta factorilor decizionali toate realitatile de zi cu zi si de a informa cat mai bine si mai corect toti salariatii Aker Tulcea. Sistemul anterior de salarizare in acord presupunea calcularea cat mai exacta a consumului de manopera inainte de executarea lucrarii. Modulul de Management al Comenzilor (MMC) Modulul de Management al Comenzilor(MMC). a unei grupe de estimatori care au exact aceasta misiune: de a face estimarea consumului de manopera pentru lucrari/ proiecte. calitate esentiala a managementului organizatiei. manageri si sefi) si invitati din partea conducerii celor doua sindicate. Ca rezultat al implementarii MMC-ului s-a conturat conceptul de estimatori. s-ar putea spune ca de corectitudinea estimarilor efectuate de aceasta grupa. a devenit mult mai eficienta prin reconsiderarea sistemului informational. Implementarea acestui modul s-a facut in doua etape si anume: etapa I. sectie. urmand ca executantul sa se incadreze strict in consumurile calculate. oferind totodata un sistem unitar de raportare a datelor referitoare la aceste consumuri. atat din santier. este componenta centrala a sistemului informational creat cu scopul de a realiza o inregistrare cat mai precisa a consumurilor reale de manopera si a costurilor aferente. depinde atat acordarea bonusurilor catre Management strategic 159 . formatie. Sistemul actual de salarizare presupune inregistrarea cat mai precisa a consumurilor real inregistrate( cu ajutorul sistenului MMC-Modulul de Management al Comenzilor ) ceea ce constituie baza salarizarii personalului executant.

pe aceste baze. care ofera premise solide dobandirii si amplificarii unor avantaje competittive apreciabile in raport cu firmele concurente. anagajarii organizatiei in managementul calitatii totale(TQM). impunand organizatiei o astfel de structurare si de comportare in afaceri astfel incat sa obtina costuri minime.AKER Tulcea a adoptat strategia costurilor reduse. se are in vedere extinderea retelei in magazii si asigurarea cu programe pentru gestiunea cantitativa si reala a materialelor existente in acestea. Autocontrolul. determinata de aceasta crestere sa nu se realizeze in detrimentul calitatii. De asemenea.Cresterea nivelului de calitate al produselor si lucrarilor executate de catre santier a fost obtinut cu concursul unor firme specializate pentru supraveghere si 160 Management strategic . un spirit creativ pronuntat bazat pe cercetare si tehnologizare. implicarea in realizarea unor programe(aplicatii) care sa simplifice activitatea din Directia Economica si cea Comerciala. Serviciul IT Dupa privatizare a avut loc o reorganizare a societatii in vederea modernizarii activitatii si cresterii competitivtatii prin introducerea si extinderea folosirii tehnologiei informatiei si comunicarii. de calitate si sa se contribuie in mod evident la reducerea costurilor. precum si pe utilizarea la eficienta maxima a capacitatilor tehnice si a resurselor.A. Principala preocupare a acestui serviciu este asigurarea disponibilitatii serviciilor si informatiilor. De asemenea se doreste ca informatiile pentru executie sa fie cat mai prompte.Studii de caz salariati cat si eficienta contractelor de nave si lucrarilor subcontractate. acorda o importanta deosebita cailor si actiunilor de crestere a productivitatii. cat si pentru proiectarea si executia interna. Managementul calitatii produselor/proceselor Managerii S. Strategia de afaceri Practicarea managementului strategic permite firmei sa-si optimizeze portofoliul de afaceri. o prognoza realista a cerintelor clientilor si a evolutiei concurentilor. utilizandu-si disponibilitatile de resurse spre sporirea calitatii si utilitatii acestora si compensand scaderile de pret prin cresterea volumului de afaceri si a vitezei de circulatie. TQM este integrat in eforturile de crestere a productivitatii astfel incat reducerea costurilor de productie. AKER TULCEA S. Incepand cu anul 2000 schimbarile care au avut loc in cadrul Serviciului IT au fost majore. Pe viitor se doreste infiintarea unei grupe specializate de analiza a proiectului care sa pregateasca informatiile de corectare pentru beneficiar. sa se pozitioneze avantajos in competitia internationala. In aceasta situatie isi poate permite sa practice preturi mai mici fata de concurenti.Resursele utlizate pentru a realiza o strategie a diferentierii de concurenti sunt in special de natura manageriala intrucat strategia de diferentiere impune un management organizational deosebit de eficient. premisa a calitatii Problemele calitatii lucrarilor au devenit o “problema” deosebita din momentul in care santierul a iesit cu primele produse la export. Initial sistemul informatic era slab dezvoltat ceea ce determina functionarea defectuoasa a sistemului informational. o buna cunoastere a pietei.C. sa-si sporeasca forta alocativa si de utilizare a resurselor si.

Studii de caz control(NORSURVEY, SUNSHIP), dar si cu aportul controlorilor din cadrul Serviciului de Control Tehnic al Calitatii din santier.Privatizarea societatii a adus cu sine anumite restructurari si reorganizari in ceea ce priveste supravegherea si controlul proceselor de productie iar dezideratele legate de pastrarea nivelului inalt de calitate au ramas numai in seama inspectorilor CTC si a executantilor.Este evident pentru oricare dintre salariati ca atunci cand lucrarea ce trebuie executata este facuta cu responsabilitate maxima, iar toti factorii implicati in activitatile de pregatire a fabricatiei si-au indeplinit la randul lor sarcinile de serviciu cu constiinciozitate maxima, rezultatul muncii colective nu poate fi decat o lucrare la care prezenta inspectorilor CTC devine de prisos.Prin urmare autocontrolul este necesar sa devina parte a conduitei fiecaruia dintre salariati Reproiectarea structurii organizatorice Un alt aspect abordat de strategia propusa de Grup pentru Aker Tulcea este cel de structura organizatorica flexibila, care sustine reproiectarea acesteia in vederea perfectionarii activitatii pentru a raspunde noilor provocari determinate de evolutia cerintelor pietei. Un exemplu relevant in acest sens este cel al Directiei de Productie in cadrul careia la inceputul anului 2002, datorita cresterii productiei si a necesitatii de subcontractare a unor lucrari de corp si armare, s-a procedat la infiintarea unui nou compartiment, si anume, Serviciul Subcontractori Interni/Externi, care a preluat urmatoarele responsabilitati: de a selecta lucrarile din programul de productie care pot fi subcontractate, evaluarea cererilor/ofertelor din partea subcontractorilor, selectarea ofertelor, negocierea/incheierea contractelor, tinerea evidentei asupra costurilor/facturilor/ productivitatii-eficientei lucrarilor subcontractate. Serviciul Planificare Generala, incadrat in Directia de Productie, are in componenta sa o grupa pentru planificarea productiei si o grupa de estimare a consumului de manopera.Ca efect al reorganizarii realizate s-a observat fluidizarea sistemului informational pe segmentul fluxurilor generate de Serviciul Planificare Generala in relatiile de colaborare cu Directia de Marketing, referitoare la documentarea activitatii de contractare, si cu managerii de proiect, in cazul negocierilor lucrarilor suplimentare. In anul 2000 activitatea departamentului CTC a cunoscut o noua formula organizatorica. Principalele elemente ale restructurarii au fost urmatoarele: • Instituirea functiei de Coordonator Calitate nava(misiune de baza dinamizarea, fluidizarea si modernizarea actului de control tehnic de calitate); • Organizarea unui Serviciu de Monitorizare a Calitatii. In aprecierea DNV(firma straina de clasificare), calitatea lucrarilor executate de Aker Tulcea este situata la cel mai inalt nivel dintre toate santierele navale din tara. Printre realizarile Departamentului CTC putem mentiona: reamplasarea, reamenajarea si modernizarea spatiilor aferente laboratoarelor de Chimie, Metodologie si al Unitatilor Speciale din cadrul Laboratorului de control nedistructiv dar si a sediului Serviciului de Monitorizare al CTC. Management strategic
161

Studii de caz La baza desfasurarii activitatii se regaseste un cadru structural bine articulat, care defineste clar responsabilitatile individuale de conducere si de executie, caracterizat prin dinamism organizational si flexibilitate, prin descentralizarea crescanda a activitatilor in scopul maririi vitezei de reactie decizionala si imbunatatirea calitatii deciziilor prin conectarea mai stransa a acestora la locul actiunii. O dovada a aplicarii acestor principii o reprezinta urmatoarea situatie : in anul 2004 tinta Directiei de Productie a fost reducerea costurilor cu 20%. In acest scop s-a format o Comisie de Reducere a Costurilor de baza, ce coordona si avea ca principala responsabilitate implementarea programului de reducere a costurilor. Comisia se intalnea la fiecare 14 zile in vederea evaluarii implementarii si progresului programului. Fiecare director de fabrica sau manager era raspunzator de reducerea costurilor in departamentul pe care il conduce si avea obligatia sa intocmeasca saptamanal un raport ce trebuia inaintat comisiei de baza. Comisia si-a indeplinit obiectivele: -reducerea manoperei -reducerea consumului de materiale si energie -reducerea altor costuri. Managementul practicat de S.C. AKER TULCEA S.A. este un management stiintific bazat pe utilizarea unui registru extins de metode, tehnici si instrumente moderne, precum si pe existenta unei retele largi si profesionale de servicii intelectuale pentru management (consultanta manageriala, de marketing, financiara, fiscala, ecologica oferite de celelalte societati din cadrul grupului). Importanta culturii asupra comportamentului strategic al unei organizatii este inca in dezbatere. De asemeni relatia intre cultura oganizationala si performanta manageriala incepe sa fie analizata sistematic si foarte multe studii de specialitate recente abordeaza problema.

162 Management

strategic

Studii de caz NORVEGIA ROMANIA • Individualism • Individualism • Grad inalt de introversiune • Egocentrism • Distanta mica fata de putere • Distanta mare fata de putere • Nu accepta structurile ierarhice • Ierarhia este omniprezenta in firmele romanesti • Tendinta de a evita conflictele; sunt in favoarea armonieie in • Romanii nu suporta sa fie relatiile sociale contrazisi; conflictele pot fi usor declansate • Loialitatea fata de companie • Lipsa de participare, de • Se bazeaza prea mult pe implicare a oamenilor in echipa pentru a lua decizii, pentru organizatii a prelua initiativa • Lipsa spiritului de echipa • Sunt tacuti si buni ascultatori • Inclinatie naturala spre • Nu sunt agresivi comportament defensiv • Sunt foarte exacti, precisi • Cultul fortei; conducere • Studiaza foarte bine bazata pe presiune si forta; alternativele conducere prin pedepse • Au perspective pe termen lung • Hipercompetitivitate, care se • Evita competitia interna, cu alti manifesta prin teama de esec membri ai companiei sau incapacitatea de accepta • Evita sa fie directi, se tem de scaderile personale confruntarea directa • Neincrederea in sine, • Sunt constienti de importanta negativism, complex de valorilor companiei inferioritate care conduc la teama • Nu tolereaza incertitudinea si fata de confruntare directa ambiguitatea • Majoritatea organizatiilor • Analizeaza mult pana sa romanesti nu tin seama de revoce o decizie cultura, pun accentul pe executie • Stil de management indecis: si pe reguli lipsa de claritate in transmiterea • Romanii nu sunt capabili sa obiectivelor catre filiale; instructiuni defineasca in mod coerent ceea vagi, reflectand traditia de a se ce doresc sa obtina prin astepta ca managerii filialelor sa desfasurarea unei anumite fie bine informati despre strategia activitati globala • Luarea deciziilor in foruri mici, • Stil informal, personalizat de a cu consultare putina, de obicei la transmite instructiuni nivelurile ierarhice superioare • Feminitate • Masculinitatea: dorinta de • Timiditatea, considerata afirmare, dorinta de castig, trasatura pozitiva; persoanele conducere bazata pe presiune timide sunt considerate sesinsibile, • Aroganta(mai ales la pozitiile reflexive ierarhice superioare) • Exces de feed-back negativ • Creativitatea Primele concluzii contureaza necesitatea reconsiderarii rolului culturii dominante in relatiile tranzactionale si parteneriale, in sensul definirii unei 163 Management strategic

Studii de caz armonii bazata pe echilibru intre culturile organizationale ajunse in contact. dar inca nedefinita sistematic. Ramine deschisa preocuparea de continuare a studiului la nivel sectorial. in cadrul unui demers stiintific consecvent. Cercetarile incearca sa defineasca un model de comportament strategic. pentru a determina variabilele culturii organizationale adaptabile la locatia de investitii si neadaptabile. determinante aspra comportamentului strategic al firmelor investitoare in tara noastra. 164 Management strategic . in care variabelele interculturale au o podere din ce in ce mai mare.

Megamergers in Banking and the Use of Cost Efficiency as an Antitrust Defense. I. Motives for Takeovers: An Empirical Investigation.. si J. si R. E. 1993 Bowers. Kim. Revenue vs.. 2001 Bartlett. 45. and Risk. Jaffe. Desai. Humphrey. James şi David Ernst. Miller. Bell Journal of Economics. 1990 Bradley. H. 1992 Amihud. 5/1999 Berger.M. and N. B. Managerialism. Choice of Investment Banker and Shareholders Wealth of Firms Involved in Acquisitions. Paris. 2002 Bari. Journal of Banking and Finance. A. Lev. Corporate Control and the Choice of Investment Financing: The Case of Corporate Acquisitions. Y. M. Y.P.. I. A. 1979 Amihud. Financial Management 19.H.. 1981 2) 3) 4) 5) Amihud. 1992 Berkovitch. J. Synergistic Gains from Corporate 165 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) Management strategic . 2002 Bari. Irwin McGraw Hill. Journal of Financial and Quantitative Analysis 28 (September) . Stategie du developpement de l’entreprise.B. si J. si G. Kamin. 1990 6) Ansoff.. Globalizarea şi probleme globale. 37 (3) . Journal of Finance 45. A.. 1995 Băcanu. şi Ghoshal S. si B. Noua reglementare a fuziunilor şi divizării societăţilor comerciale. H. Y. 7. Ioan. C. Lev. 1983 Amihud.Bibliografie Bibliografie 1) Agrawal. si E. J. Editura Economică. Ronen. 838-46. Southern Economic Journal. Probleme globale contemporane. Travlos. Editura Economică. McKinsey Quarterly Review. Managing an Alliance Portfolio. Profit Maximization: Differences in Behavior Type of Control and Market Power. Revista de drept comercial nr.. Mandelker. Journal of Finance 47 (September 1992) 1605-1621. Boston. Y. Narayanan. Kamin. Ioan. Risk Reduction as a Managerial Motive for Conglomerate Merger. 1989 Bamford. Transnational Management.. The Post-Merger Performance of Acquiring Firms: A Re-Examination of an Anomaly. si M. Les Editions d’organisation. si D. The Antitrust Bulletin. Ownerism.

Schwert. Monitoring and Reputation: The Choice Between Bank Loans and Directly Placed Debt. PricewaterhouseCoopers. 1988 16) Brown. How Managerial Wealth Affects the Tender Offer Process. Heinneman Professional Publ. 39. Strategies and Structures: Chapters in the History of American Industrial Enterprises. si M. 23 noiembrie – 6 decembrie. si M.eu. Journal of Financial Economics 35 (February) . Chapman and Hall. Travlos. 1991 20) 21) 22) 23) 24) 25) 26) 27) 28) Doukas. Poison or Placebo? Evidence on the Deterrence and Wealth Effects of Modern Antitakeover Measures. 43 (5) . si M. Working Paper. A. M. Rousseau. . Partner Coordonator al Departamentului de Servicii Corporate Finance şi Redresarea Afacerii. voici les temps des cyberalliances. Journal of Political Economy 99. Oxford. L’Expansion. Journal of Finance. Peter. Managing for results. Apres l’anne des fusions.Bibliografie Acquisitions and their Division Between the Stockholders of Target and Acquiring Firms. The Mode of Acquisition in Takeovers: Taxes and Asymmetric Information. Ltd. 2002 Coletti. 1988 29) Drucker. London. Journal of Financial Economics 21. D. Internaţional Mergers and Acquisition. 1991 Cărpenaru. Harper & Row. D. Polirom iasi 2005 19) Chandler. Murgia. şi Karen L. Journal of Banking and Finance. Stanciu D. E. www. 24. Christian. John.. The Effect of Control Systems on Teams and Alliances: Trust and Cooperation in the New Collaborative Environment. 1994 Cybo-Ottone.R.. A. 2000 David.W. Ryngaert. 2001 17) 18) Ciobanu. Raport de ţară: România. Valerie Garrow şi Linda Holbeche. Reaping the Benefits of Megers and Acquisitions. Sedatole. D. Zenner. Levasseur şi P. 1993 Coffey. si G. J. Oxford. Angela L. si N. nr. 633.I. Supplement A. decembrie 2001.Ciulu. Journal of Financial Economics.. 2003 Comment. Butterworth Heinemann. Journal of Finance 46 (June) .int/comm/economy_finance 166 Management strategic 31) . 2000 Diamond. Strategiile competitive ale firmei. R. 1995 Cotter. 1989 Emilian Radu. 1962 Clarck. Ediţia a III – a. Drept comercial român.. The Effect of Corporate Multinationalism on Shareholders’ Wealth: Evidence from International Acquisitions. 2002 30) EU Commission: European Economy. Mergers and Acquisitions. J. Editura Allbeck. Mergers and Shareholder Wealth in European Banking.

1998 Harbison.R. Collaborate with Your Competitors ..G. si J. A. Corporate Control Contests and Capital Structure. Finanţe manageriale. Strategii de expansiune pentru corporaţiile transnaţionale. Merger Advisory Fees and Advisors’ Effort. Prahalad. Editura Economică. Smart Alliances: A practical guide to repeatable success. and C. R. si J. Bucureşti. The Effect of Past Mispricing on the Composition of Future IPO Syndicates. Internaţional Business. 1997 Horobeţ. Competing in the Global Market. 3 (June) 1131-52. Postscript.G. Doz şi C. Jensen si R. Commercial Bank Involvement in Equity Underwritings. and D. L. S. Brigham. 2002 167 33) 34) 35) 36) 37) 38) 39) 40) 41) 42) 43) 44) 45) 46) Management strategic . K. 2001 Griffin. M. si A.C. 1995 Hamel. S&R 2001-11R. 1999 Hill. Singapore Publisher Ltd. G. Working Paper. Gheorghe. Harvard Business Review. Journal of Finance. 1988.. Allen & Hamilton Webcast. J. 1969 32) Franks. şi Wall. Ruback. 31. P. John. 1999 Hunter. Georgia State University Working Paper.K.L. J.M. Gary. 2003 Hurduzeu. 2001 Hurduzeu. Booz. The Adjustment of Stock Prices to New Information. Longman. J. Hostile Takeovers and the Correction of Managerial Failure. Mergers and Acquisitions in the Growth of the Firm. Cazuri celebre. 1992 Hebb. Fisher. Journal of Financial Economics 40 (January). Anca. Working Paper Federal Reserve Bank of Chicago Emerging Issues Series No. Palepu. Charles. W. Ediţia a 6-a. July. Raviv. International Economic Review 10.and Win. Journal of Financial Economics 20. Achiziţii şi fuziuni de firme. August. E. Editura Economică. A Re-Examination of the Conglomerate Merger Wave in the 1960s: An Internal Capital Markets View.Bibliografie 32) Fama. Roll. Kale. Healy. Gheorghe. 2000 Harris.S. Applied Economics. 1989 Halpern Paul.. Yves L. Fred Weston şi Eugene F. M. note de curs la Investiţii Străine Directe Hubbard. si R. Palia. Jagtiani.. 1996 Garner. Mayer. 54. Editura Economică. Achiziţiile de firme pe piaţa de capital. Does Corporate Performance Improve After Mergers?” Journal of Financial Economics.

Market Value. si R. The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence. Power and Independence: World Politics in Transition.. Journal of Business Research. Journal of Finance. Fortune. The Effect of the Degree of Ownership Control on Firm Diversification. 15. The International Market for Corporate Control. J.). Journal of Political Economy. PricewaterhouseCoopers. 2001. 1993 Keohane. W.M. Hand si N. Switzer. Strategie d’enterprise . Nye. Managementul riscurilor afacerilor internaţionale. 2002 şi 2003 58) Margulis. C. 1990 60) Miron. Little Brown. Economia Integrării Europene. 2002 McLaughlin. J. Laura. 2001 57) Margaret Dezse..Antimanuel. P şi Koenig G. R. Journal of Financial Economics 34 (December). M. Paris.. Marc şi Peter Pekar. si P. Jonathan şi Steven Tadelis. Stanford Law School Working Papers. Houlihan Lokey. Weir. si J. C..K. A Theory of Partnerships. Journal of Financial Economics. 1985 50) 51) Kang. 2002 59) Marişan. Modani. 1983 49) Joffre. Înfruntând recesiunea.. 1987 52) Kiechel. Economica. Returns to Acquirers and Competition in the Acquisition Market: The Case of Banking. 2002 Lloyd. Ruback. Studiu privind fuziunile şi achiziţiile în Europa Centrală şi de Est. Howard & Zukin Investment Banking Services. The Next Wave of Alliance Formations: Forging Successful Partnerships with Emerging and Middle-Market Companies. 1987 Jensen. 1992 48) James.C. Editia a doua. Dumitru (coord.A. S. 25. Şi J. Investment-Banking Contracts in Tender Offers: An Empirical Analysis. 14 decembrie 1982 53) 54) Levin. teză de doctorat. 95. Are Cash Acquisitions Associated with Better Postcombination Operating Performance than Stock Acquisitions? Journal of Banking and Finance. 47 (5). W. Corporate Strategies under Fire. 1987 55) 56) Linn. 2002 61) 168 Management strategic . R.. Editura ASE. and Merger Activity. Journal of Financial Economics 28 (November/December).Bibliografie 47) James. Relation-specific Assets and the Pricing of Underwriter Services.

Elena. Economia Integrării Europene. Tome I Dunod. Editura Sylvi. 1994 Palmer.Editura didactica si Olaru..Bucuresti. 3.. 1 (February). Despre fuziunea societăţilor comerciale. A.2006 66) Palia. Marketing pedagogica. Roger şi John Scouller. H... Dominic şi Patrick Mullaney. Ed. 2000 Rau. 1998 63) 64) 65) Muller. Contingent Fee Payments. R. Salvatore şi Lisa Sasson. From Competitive Advantage to Corporate Strategy. D. 1986 169 75) 76) 77) 78) Management strategic . 1992 Naneş. Editura ASE. Harvard Business School Press. The Cost of Diversity: The Diversification Discount and Inefficient Investment. The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers. 5. vol. Editura Economică. Journal of Business 59 no. C. Bucureşti. 2001 modern. and the Performance of Acquiring Firms. Dumitru. 2000 Postelnicu. 2002 67) 67) 68) Perman. 56. Revista de drept comercial nr 6/1993 Rajan. Building Better Alliances. Crisp Pubns. Tranzacţii comerciale internaţionale. Strategii de firmă.iunie 1987 Porter. 55. Globalizarea 72) 73) 74) Precupeţu.. Competition in Global Industries. şi J. S. Investment Bank Market Share. mai. IBM Systems Journal. Recent Evidence of Bank Mergers. Journal of Finance. Michael. Editura Economică. IBM Institute for Knowledge-Based Organizations. Michael.Bibliografie 62) Miron. and Institutions. Henderson. Ioan. Paris. 2000 Rigsbee. R. R. Business Economics. Gheorghe şi Cătălin economiei. . Instruments. Marcela. Zingales. 2001 Parise. no. Cambridge. 2. 40. 1999 69) Popa. Şi Spari S. Harvard Business Review. Developing Strategic Alliances. Economie d’entreprise. Accenture Outlook. 1985 Postelnicu. Journal of Financial Economics. 2000 Roll. Oxford University Press. Knowledge Resource Exchange In Strategic Alliances. Servaes şi L. 2001 Parise. 1997 70) 71) Porter. 4. No. Vol. Financial Markets. Leveraging Knowledge Management Across Strategic Alliances. J.

and Bidding Firms Stock Returns. H. Have Stake in Enron Merger. Develop. The Distribution of Target Ownership and the Division of Gains in Successful Takeovers. The Review of Financial Studies 9.. October. Corporaţiile 170 Management strategic .. P. Vantage Partners Research. Butterworth. Larraine. Wall Street Journal. Andreea.html. Wall Street Journal. 2001 prin diversificare 93) 94) Van Horne. December 5. Tribuna Economică. The Role of Investment Banks in Acquisition. 1988 84) 85) 86) 87) 88) 89) Stulz.pwcglobal. R. Means of Payment. Banks... R. New Jersey. Liviu. Fuziuni şi achiziţii. Optimizarea unui portofoliu internaţională. J. OPA. A. Scannell. Finanţele întreprinderii. Financial Management and Policy. Ediţia a opta. Dunod.Bibliografie 79) Sabine. 1997 Stoicoviciu. Investment Banking Relationships and Merger Fees. Analiza şi gestiunea financiară. 2003 83) Servaes.. Ediţia a 2-a. Issues and Acquisitions. London. Managerial Control of Voting Rights: Financial Policies and the Market for Corporate Control. 1992 Thomson Financial. Editura Economică. The Value of Diversification During the Conglomerate Merger Wave. 20.. Equity. Corporate Finance: Flotation. NYU Working Paper. Paris. 1996 Smith. R. Measuring the Value of Partnering How to Use Metrics to Plan.. 4 (September) .. N. 2001 Saunders.. Fusions et acquisitions. 2003 Stulz. Walkling si M. Ranking Comprising any European Involvement.. 1987 Vass. Editura 95) Voinea. R. The Free Press.com/ro/eng/inssol/issues/Issues2003/mergers. 1990 90) 91) Thaillier. Journal of Finance 45 (July). nr. Finanţe: Teoria pieţelor financiare. November 28. Zenner. Too. 1993 80) Sapsford. 2002 92) Travlos. J. 42. M. si Srinivasan. Journal of Finance. si K. A. Journal of Financial Economics. 2001 81) 82) Segil. 1989 transnaţionale şi economiile naţionale. 1996 Servaes. James C. Prentice Hall Internaţional . Radu şi Lilian Iordache. H. 51. Lehman Faced Possible Conflict as Merger Failed. Journal of Finance. si M. 34. 2001 Stancu. Corporate Takeover Bids. http://www. I. Song. and Implement Successful Alliances.

The Modern Corporation.2005.Bibliografie IRLI. vol. XIX. UNCTAD Management strategic 171 .2004. Evolution. UNCTAD World Investemnt Transnational Corporations for Development: 97) 98) Report 2002.2006 and Export Competitiveness. Origins. Journal of Economic Literature. Atributes. 1981 World Investment Report 2003.2003. 2001 96) Williamson. FDI Policies National and International Perspectives.. E. O.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful