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CUADRO DE MANDO INTEGRAL – BALANCE

SCORECARD

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a


"Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral
de Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los
creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la
estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro
de mando empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u
organizaciones elementos para medir su éxito. El principio que lo sustenta es:
"No se puede controlar lo que no se puede medir".

Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de


Bord", que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando
incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la
empresa.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización, grande o pequeña, par alinear la visión y misión con los
requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del
negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".

Para el Ing. Antonio Dávila de la U. de Navarra, "la aportación que ha convertido


al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se
cimienta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo
de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio".

La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce que
la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de
una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero,
marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del
personal.

LOS 4 EJES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. Perspectiva Financiera

La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda


actividad comercial.

2. Perspectiva del cliente.

El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la


importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos
(concepto central del marketing).

3. Perspectiva interna.

Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las
métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está
funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con
los requerimientos del cliente.

4. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.

Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura


organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo.
En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del
conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos
cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores
del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados
financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la
organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se
basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta
fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos
internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados
y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y


la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da
lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton,
proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen
adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto
constituirá el Cuadro de Mando Integral.

La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relación causa-efecto entre


los indicadores que lo componen, ya que está orientada al beneficio, único
criterio de éxito empresarial.

De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia


empresarial. El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o
ratios más o menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad
es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por
la dirección de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena
causativa indicada.
Cadena causativa desde la perspectiva del cliente

Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien
definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad
empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como un efecto causal.

Situándonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el modelo


genérico, viene a ser el siguiente:

- Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del mercado.


- El departamento de desarrollo crea el producto adecuado.
- Se crea el proceso de fabricación.
- Se vende el producto y se atiende al cliente, a través del servicio post-venta.

La cuestión crucial es: ¿Cómo se controla cada una de estas fases del proceso?.

Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada


organización debe adaptar a sus propias necesidades.

Capital Intelectual de la Empresa

Otra característica importante del CMI es que permite medir aspectos


intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección,
proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de
aprendizaje de los recursos humanos disponibles.

El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medición del
Capital Intelectual de la Empresa. Este concepto se hizo popular por la
aplicación que le dio en su oportunidad la empresa Skandia.
CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO

En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado


en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un
auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El
concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de
bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así
como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces,
los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos
eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control
era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida,
podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a


las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de


responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre


todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de


Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
TIPOS DE CUADRO DE MANDO

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los


criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación
describimos, los más indicativos, a nuestro juicio, para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

• El horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Las áreas o departamentos específicos

Otras clasificaciones:

• La situación económica
• Los sectores económicos
• Otros sistemas de información

Puesta en práctica del Cuadro de mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables


críticas y las medidas precisas para su control.

6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información


obtenida
En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se
encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a
poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que
maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la
cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera
de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las
variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables
son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y
humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el
tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a
cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una
correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada
caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos
configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones
acertadas.

ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes


departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
- Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte
ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

- El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse


presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos
básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar
a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor


énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

- No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
información que se resume en los Cuadros de mando.

- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es


importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes
con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de
resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo


que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante
establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En
general, tal como establecíamos en la página anterior, el Cuadro de mando debe
tener cuatro partes bien diferenciadas:.

- Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las
variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
- Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna
manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se
consideren oportunos.

- En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la


comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones
producidas.

- Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que


el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.

A tener en consideración

Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?

• Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?


• Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
• Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de mando, se debe


resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se
trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se
le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen
numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento
queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y
estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.

La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto


de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un
fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un
conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.
¿PUEDE APLICARSE EL BALANCED SCORECARD EN UNA PYME?

Muchos gerentes y directivos de PYME se preguntan hoy por hoy si el Balanced


Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica puede ser utilizado en
su empresa, o si por el contrario, la aplicabilidad del concepto queda limitada
por el tamaño de la compañía y sólo puede ser implementado en grandes
corporaciones. La respuesta a la pregunta es completamente afirmativa, es
decir, el BSC sí puede implantarse sin restricción alguna en una PYME.

Recuérdese que el BSC persigue, según sus autores Kaplan y Norton [1], cinco
propósitos fundamentales:

• Traducir la estrategia a términos operativos.


• Alinear la organización con la estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Nótese que todos ellos implican la existencia de una estrategia empresarial


específica, cuya ejecución será inducida y monitoreada a través de la
metodología y los indicadores del BSC. Y esa es la verdadera cuestión relevante,
que la mayoría de las PYME no cuenta con unos objetivos organizacionales y
con una estrategia definida para alcanzarlos.

Así las cosas, no existe razón alguna para afirmar que en una PYME no se
puede utilizar eficazmente el BSC. En realidad, la definición de una estrategia
empresarial no ocurre de manera abstracta en la mente de los directivos y
gerentes, sino que al mismo tiempo se van estableciendo las acciones concretas
para implementarla. De hecho, el BSC ha demostrado ser una poderosa
herramienta de gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial
y tales actividades tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza
simultáneamente, es decir, se define la estrategia y al mismo tiempo se define el
cuadro de indicadores y los mapas estratégicos propios del BSC. Lo único que
se requiere es la voluntad política de los cuadros directivos de las PYME,
quienes deberán armar una estrategia coherente con la situación de su empresa
y con el mercado en el cual éstas se desenvuelven.

Sin embargo, se deben tener en cuenta algunas consideraciones especiales para


implantar el BSC en una PYME. En primer lugar, hay que ser realistas en cuanto
al Sistema de Información Gerencial (SIG) con el que cuenta la empresa y su
capacidad para generar datos útiles. En muchas ocasiones se definen
indicadores de gestión que no se pueden medir de manera eficaz, bien sea por
las limitaciones propias del SIG actual, o sencillamente por no existe SIG
alguno, como sucede hoy por hoy en muchas PYME. Esta es una dificultad
importante aunque no insalvable, y debe ser tenida en cuenta al momento de
elaborar el BSC, buscando soluciones prácticas que permitan contar con la
información que se necesita para inducir y controlar la estrategia.

Un segundo aspecto problemático detectado es la inercia que demuestran


muchas PYME en sus esquemas salariales, los cuales se consideran inamovibles.
Es claro que la implantación de un BSC implica necesariamente cambios en la
remuneración de las personas, pues la compensación laboral es uno de los
inductores más efectivos para lograr el cambio y el enfoque hacia la estrategia.
Esto no significa aumento salarial, principal temor de los directivos y gerentes,
sino una reorganización que establezca un pago por metas logradas a todos y
cada uno de los empleados.

Por último, es necesario estudiar con mucho cuidado los cambios que se
quieren implementar y las consecuencias en el flujo de caja de las PYME, que
suele ser muy deficitario. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos
estratégicos normalmente es de un año a lo sumo, mientras que en una gran
empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco años. Los cambios
promovidos por el BSC pueden ser a más de un año, pero eventualmente
pueden deteriorar la posición financiera de una PYME en el corto plazo. Por
ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de tres
años, puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser cubiertos
adecuadamente por la empresa.