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Introduction

La relation entre les collaborateurs reste un lment cl de la russite des projets de l entreprise. Les situations deviennent de plus en plus complexes, et garantir des relations de bonne qualit avec entraide et coopration est maintenant un avantage concurrentiel. Toutefois, si ces conflits ne sont pas grs convenablement, ils peuvent avoir des consquences ngatives voire dramatiques. Tout d abord sur l individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme, problmes de sant ) ; ensuite sur l organisation (baisse de productivit, mauvaise image externe, ). Il est donc ncessaire d apprhender srieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice la communication et un style de management adapt l organisation (taille, activit, direction ). La prvention est certainement mettre en avant mais l organisation doit savoir grer le conflit lorsqu il est prsent et cette gestion ne s improvise pas dans un couloir ou au tlphone. Elle ncessite une connaissance, un vritable travail de fond qui peut long terme, tre profitable.

I.

La ngociation et la convention collective

1. La ngociation collective
Conformment larticle 92 du nouveau code de travail La ngociation collective est le dialogue entre les reprsentants des organisations syndicales les plus reprsentatives ou les unions syndicales des salaris les plus reprsentatives dune part, et un ou plusieurs employeurs ou les reprsentants des organisations professionnelles des employeurs dautre part, aux fins de : y y y Dterminer et amliorer les conditions du travail et de lemploi. Organiser les relations entre employeurs et salaris. Organiser les relations entre employeurs ou leurs organisations dune part, et une ou plusieurs organisations syndicales des salaris les plus reprsentatives dautre part.

Selon larticle 93 du nouveau code de travail Chaque partie dans la ngociation collective dsigne, par crit, un reprsentant. Lautre partie ne peut sy opposer. Ainsi chaque partie dans la ngociation collective est tenue de fournir lautre partie les informations et les indicateurs quelle demande et ncessaires pour faciliter le droulement des ngociations

La ngociation est la recherche d'un accord, centre sur des intrts matriels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs (on ne ngocie pas avec soi-mme, on dlibre), dans un temps limit. Cette recherche d'accord implique la confrontation d'intrts incompatibles sur divers points (de ngociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de concessions mutuelles La ngociation collective a une double fonction. D'un ct, elle permet de dterminer les salaires et les conditions de travail qui prvalent pour un groupe donn de travailleurs couverts par une convention signe dans le cadre de ngociations libres et volontaires entre les deux parties indpendantes concernes. De l'autre, elle offre aux employeurs et aux travailleurs la possibilit de dfinir, suite un accord, les rgles rgissant les relations qu'ils entretiennent; ces deux aspects du processus de ngociation collective tant troitement lis. La ngociation collective a lieu entre un employeur, un groupe d'employeurs ou une ou plusieurs organisations d'employeurs d'une part et une ou plusieurs organisations de travailleurs d'autre part. Elle intervient diffrents niveaux qui sont complmentaires, savoir au sein d'une unit de production d'une entreprise, au niveau de l'entreprise dans son ensemble, ou encore aux plans sectoriel, rgional ou national.

La ngociation collective se droule directement aux niveaux suivants : y y Au niveau de lentreprise : entre employeur et les syndicats des salaris les plus reprsentatives dans lentreprise. Au niveau de secteurs concern : entre lemployeur ou les organisations professionnelles des employeurs et les organisations syndicales des salaris les plus reprsentatives dans le secteur. Au niveau national : entre les organisations professionnelles des employeurs et les organisations syndicales des salaris les plus reprsentatives au niveau national.

Les rsultats de la ngociation collective Conformment larticle 100 du nouveau code de travail les rsultat de la ngociation collectives sont ports dans un procs verbal ou un accord sign par les parties dont une copie est adresse lautorit gouvernementale charge du travail qui transmet une copie desdits procs ou un accord au conseil de la ngociation collective. La ngociation peut aboutir un chec ou un accord. Dans ce dernier cas, une ngociation qui se droule en mode coopratif conduit gnralement un accord dans lequel les deux parties s'estiment gagnantes (gagnant-gagnant). En revanche, si la ngociation se droule en mode comptitif ou distributif, l'accord risque d'tre gagnant-perdant et instable, voire perdant-perdant.

2. La convention collective
La convention collective est un accord crit, rsultat d'une ngociation entre syndicats d'employs et d'employeurs. Celle-ci, une fois signe, concernera tout salari travaillant dans une organisation couverte par une convention collective. En premier lieu, au niveau de l'entreprise ou au niveau de la branche professionnelle ; elle ne s'applique alors qu'aux salaris des entreprises ou branches signataires. Et galement au niveau dpartemental, rgional ou national. Le rsultat des ngociations donne un texte de base et ses avenants, anis que des accords ou annexes issus des ngociations ultrieures sur des points particuliers. L'objectif de la convention collective est de complter et d'amliorer les dispositions du code du travail. Ainsi elle met en place des avantages non prvus par le code du travail, comme des congs supplmentaires, des dispositifs de formations spcifiques ou bien des salaires minimaux,... De plus elle peut fixer des rgles particulires au secteur d'activit, ainsi que l o le code du travail est un peu flou. La rgle prise en compte, en cas de litige, sera toujours celle la plus favorable l'employ. Mme si en principe, une convention collective ne s'applique qu'aux employeurs membres du syndicat patronal signataire du texte, le chef d'entreprise peut, son initiative, dcider de l'appliquer dans son tablissement. De plus, un arrt ministriel peut tendre l'usage de celleci l'ensemble des entreprises d'un secteur gographique ou d'une branche professionnelle. Aux niveaux desquels elle a t conclue. La convention collective est le document essentiel qui rgit les relations de travail dans une entreprise, une branche professionnelle ou mme pour lensemble des salaris. Elle adapte les dispositions gnrales du Code du travail aux situations particulires d'un secteur d'activit ou d'une entreprise, et traite de lensemble des questions que pose la relation de travail (priode dessai, congs, indemnits diverses, retraite, pravis, dmission, sant, etc. ) Sa prsentation parfois alambique, avec un texte de base auquel s'additionnent de multiples avenants, accords ou annexes qui le complte, ne doit pas ternir lutilit relle de la convention collective. Elle est linstrument irremplaable de la ngociation collective et aboutit gnralement des avantages pour les salaris quils nauraient pas pu obtenir par la ngociation individuelle de leur contrat de travail. Historiquement, la convention collective fut linstrument de lutte et damlioration de la condition salariale, en opposition au contrat de travail qui caractrisait limpuissance du salari ngocier dgal gal avec un employeur conomiquement matre du jeu. Et, le principe de faveur, principe fondamental du droit du travail qui oblige appliquer la norme la plus favorable au salari en cas de conflit de rgles, maintenait cette protection

II.

Les conflits dans la banque

1. La dfinition du conflit

Il s'agit d'une situation de blocage entre au moins deux personnes qui ont un intrt ou un objectif en commun et sur lequel elles ne sont pas d'accord. Ce sont par ailleurs des personnes qui se reconnaissent. Le conflit est qualifi partir du moment o l'on sent une tension, qu'elle soit explicite ou latente. Dans un conflit larv les tensions s'illustrent par de l'agressivit.

2. Les Causes Des Conflits

Facteurs lis aux agents eux-mmes

Facteurs lis au Management

Mconnaissance des rgles ou des textes. Mauvaise foi.

y y

Communication insuffisante. Conditions de travail inadaptes. Rpartition des taches inadquate. Mauvaise gestion des comptences. Dficit de confiance.

y y y y

y Rsistance aux changements prns. y Prjugs ngatifs. y Intrts personnels divergents.

3. Les types de conflits


Conflits de donnes y Manque d information. y Interventions possibles Convenir de l information qui est importante. Convenir de la procdure pour rcolter l information. Dvelopper des critres communs pour valuer les informations. Utiliser un tiers expert pour obtenir une opinion indpendante ou nouvelle ou briser l impasse. Faire circuler l information.

Mauvaise information.

Diffrents points de vue.

Diffrents Interprtations.

Procdures d valuation diffrente.

Conflits Relationnels y Emotions fortes. y

Interventions possibles Contrler les expressions de l motion par des rgles du jeu, la procdure. Amliorer la qualit et frquence de la communication. Favoriser l expression des motions pour les rendre lgitimes et mieux les canaliser. Utiliser un tiers expert pour obtenir une opinion indpendante ou nouvelle ou brises l impasse. Clarifier les perceptions et construire des perceptions positives. Encourager une attitude positive de rsolution des problmes.

Les parties sont enchevtres.

Strotypes ou mauvaises perceptions.

Mauvaise communication ou manque de communication.

Agissements rptitifs, ngatifs.

Conflits de valeurs y Choix de vie, d idologie et de religion. y

Interventions possibles Eviter de dfinir le problme en termes de valeurs. Permettre aux parties de s entendre et de ne pas s entendre. Valoriser la diffrence. Chercher les objectifs communs, les points communs.

y y

Conflits d intrts y y Intrts divergents perus ou rels. Confondre son propre intrt avec celui du groupe. y y

Interventions possibles Chercher les critres objectifs. Maintenir l attention sur les intrts et non sur les positions. Elargir les opinions et ressources. Dvelopper les solutions intgratives rencontrant les besoins de toutes les parties. Dvelopper des changes qui satisfont des intrts de forces diffrentes.

y y

Conflits Structurels

Interventions possibles

Les parties ngocient sur la base du point de vue conomique et des ressources dont elles dtiennent le contrle. Contrainte gographiques.

Etablir un mcanisme juste et mutuellement acceptable de prise de dcision. Modifier les modles de comportement destructif. Redistribuer la proprit et de contrle des ressources. Dfinir clairement et changer les rles. Modifier les moyens d influence l un sur l autre (moins de coercition, plus de persuasion). Modifier les facteurs d influence externes et contraintes de temps. Prciser le cadre et les rgles.

Rles mal dfinis, hirarchies dysfonctionnelles. Abus de pouvoir, de contrle.

y y

III- Etude de cas : Banques Marocaines (BMCE, CIH, SGMB)


1. Questionnaire

Notre expos portera sur les conflits que peut rencontrer un employ ou employeur de la banque, cest pour cette raison l que nous avons tabli ce questionnaire afin de tirer les diffrents conflits, les raisons et comment les rsoudre ?
A votre avis le conflit c est : Affrontement entre intrts, des valeurs, des actes ou des procdures Dsaccord entre deux ou plusieurs personnes Rapport de forces Avez-vous dj rencontr un conflit au sein de votre banque ? Oui Non Quel tait le type de ce conflit ? Conflit d intrt Conflit de valeur O Conflits de donne Comment le qualifiez-vous ? Trs grave Moins grave Grave Quelles en taient les raisons? Strotypes Diffrences culturelles

conflits structurel conflits relationnel

Manque de communication Autres (A prciser)

En cas de conflit que fais-tu ? Tu es violent verbalement avec les autres Tu es violent physiquement avec les autres Tu n coutes plus Autre (A prciser) Combien de fois avez-vous face un conflit pendant l anne ? 1fois 2 fois 3 fois Plus de 3 fois Comment avez-vous ragi ? .

2. Interprtation graphique des rsultats


Avez-vous dj rencontr un conflit ?

Oui Non

Nombre de personne 80% 20%

Tableau 1 : Le nombre de personne ayant rencontr un conflit

Nombre de personne
20%

80%

Oui

Non

Graphique 1 : Le nombre de personne ayant rencontr un conflit

 On remarque que la majorit des agences bancaires ont dj rencontr un conflit.

Quel tait le type du conflit ? Type de conflits Conflits des donnes Conflit relationnel Nombre de personne 4 3

Conflit de valeur Conflit d'intrt Conflit structurel

0 2 1

Tableau 2 : Les types de conflits au sein des banques marocaines

Type de conflits
4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Conflits Conflit Conflit de Conflit Conflit des relationnel valeur d'intrt structurel donnes

Type de conflits

Graphique 2 : Les types de conflits au sein des banques marocaines

 D aprs le graphique, on observe que les conflits les plus rpandus sont : y Le conflit de donne y Le conflit relationnel y Le conflit d intrt y Le conflit structurel

Combien de fois avez-vous fait face un conflit pendant l anne ?

Colonne1 1 Fois 2 Fois 3 Fois Plus de 3 fois

La frquence pendant l'anne 60% 40% 0 0

Tableau 3 : La frquence des conflits pendant l anne

La frquence pendant l'anne


1 Fois 2 Fois 3 Fois 0% 0% Plus de 3 fois

40% 60%

Graphique3 : La frquence de conflit pendant l anne

 On dduit que la plupart des banques marocaines ont fait face un conflit au minimum une fois par an.

3. Analyse et recommandations
Dpres ce questionnaire on a pu constater que presque aucune agence bancaire nchappe de conflits ce qui est normal vu la diversit culturelle qui existe au sein de la banque aussi cause de la diffrence des perceptions de chaque personne.

Afin de remdier ces conflits on trouve La motivation qui est une arme fatale anti-conflit dans lentreprise. Donc il faut quil y est :
- dfinition claire des objectifs et mthodes - une communication interne effective - la possibilit dune assistance - une hirarchie efficiente (disponible et prvisible)

Rappelons que dans un conflit, lorsquil nest pas rsolu tout le monde y perd : ceux qui se sont enferms dedans, et ceux qui en ont t les tmoins proches sans savoir quoi faire vu que les conflits au sein des banques mobilisent en moyenne 80% de lnergie des salaris. Donc il faut a tout pris essay de rsoudre les conflits, mais comment ?

Voici les tapes pour la rsolution des conflits

1. Dterminer les faits et la source du conflit. 2. Identifier les intrts et besoins des parties. 3. Dterminer les objectifs communs et tablir des critres objectifs. 4. Dvelopper des pistes possibles dintervention. 5. Slectionner certaines options. 6. Evaluer les rsultats du processus. 7. Ngocier lextrieur du lieu ou du milieu de travail. 8. Ne pas chercher trouver qui tort et qui a raison.

Ajoutant cela, ces recommandations qui sont aussi importantes comme :

Le recours hirarchique qui permet de rsoudre un problme rapidement et sans discussion. Il fait appel un suprieur hirarchique qui va trancher de manire autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manire dfinitive. Ce type de rsolution de conflit est ncessaire dans des situations d urgence mais pose le problme de la dure de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hirarchique imposent une solution sans rsoudre le problme de l animosit entre les individus. On dbouche ainsi souvent sur un conflit latent.

Larbitrage : Par rapport au recours hirarchique, larbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, gnralement, dsignera lui-mme un troisime arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliques dans la rsolution du problme et le conflit peut trouver une fin apaise sans rebondissement. Nanmoins, cette solution ncessite que le conflit ne soit pas trop avanc car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la rconciliation .

Conclusion
Le dpassement des conflits est un sujet peut voquer dans les banques. Cette situation rvle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant invitable. Les conflits existent ! Pour nombre de patrons, leurs salaris sont suffisamment adultes pour viter ces enfantillages et, dans le cas contraire, leur autorit devrait suffire rgler rapidement le problme. Or, nous l avons vu, le recours hirarchique a ses limites. De plus, ces conflits ne sont pas sans consquence ! Fatigue, perte de confiance, baisse de performance ; si les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils n en sont pas moins perceptibles. Les suicides constats rcemment dans diffrentes grandes entreprises franaises ne sont certainement pas trangers un manque de gestion de conflits latents. Si les solutions existent, la prvention apparat couramment comme le remde mettre en avant. Certaines banques l ont bien compris et tentent de consolider l esprit d quipe chez leurs salaris ou toutes autres activits ludiques qui permettent de resserrer les liens de dcouvrir les autres et peuttre de mieux les comprendre. Mais la complexit de l tre humain le pousse sans cesse sortir des sentiers battus. Dans ce cas, la rupture est prte faire

surface au moindre cart !

Webographie
http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/010/questcequunconflit.pdf http://www.neo-coaching.com/fichier/gestionconflits.pdf http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/la_gestion_des_conflits_dans_les_organisations.pdf http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050376conflits/marsan.shtml

Bibliographie
Le nouveau code du travail