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FUNDAO GETLIO VARGAS FGV In Company

MBA EM GESTO EMPRESARIAL


O MERCADO HOLOGRFICO: PROJETORES HOLOGRFICOS E A MEDICINA
Coordenador Acadmico: Betovem Coura Professor Orientador do TCC: Adilson Yoshikuni

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em Gesto Empresarial de Ps Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV In Company requisito para a obt eno do ttulo de Especialista

Turma CADBURY/CREDIGY

So Paulo SP 2011

Aletia Bofelli Erika Tomoko Nikaido Renan William Moreira Renata Yuri Kawana Ricardo Diniz

MBA EM GESTO EMPRESARIAL O UNIVERSO HOLOGRFICO: PROJETORES PARA O SEGMENTO DA SADE

Coordenador Acadmico: Betovem Coura Orientador: Adilson Yoshikuni

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV In Company requisito para a obteno do ttulo de Especialista.

Turma CADBURY/CREDIGY

So Paulo SP 2011

O Trabalho de Concluso de Curso

MBA EM GESTO EMPRESARIAL O UNIVERSO HOLOGRFICO: PROJETORES PARA O SEGMENTO DA SADE

Elaborado por Aletia Bofelli, Erika Tomoko Nikaido, Renan William Moreira, Renata Yuri Kawana, Ricardo Diniz e aprovado pela Coordenao Acadmica foram aceito como pr-requisito para obteno da Gesto Empresarial Curso de Ps -Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV In Company.

Data da Aprovao: ____ de ________________de______.

___________________________________
Coordenador Acadmico: Betovem Coura

__________________________
Orientador: Adilson Yoshikuni

Dedicatoria

Dedico esta tese minha famlia, em especial aos meus pais, que de pedra amor, ensinamentos, broncas, exemplo, carinho, regras, generosidade, dever - por pedra paraleleppedo compreenso, dedicao, confiana incentivo, apoio incondicional - a paraleleppedo me ajudaram a construir e trilhar este caminho percorrido desde os primeiros passinhos no jardim de infncia...

Sumrio
1. 2. Resumo Executivo ................................ ................................ ............................... 8 Definio do Negcio ................................ ................................ ........................... 9 2.1. O Negcio ................................ ................................ ................................ ...... 9 2.2. Diretrizes ................................ ................................ ................................ ..... 11 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. Viso ................................ ................................ ..................................... 11 Misso ................................ ................................ ................................ ... 12 Valores ................................ ................................ ................................ .. 12

2.3. Marca ................................ ................................ ........................................... 12 2.4. Pblico Alvo ................................ ................................ ................................ . 13 3. Gesto do Negocio ................................ ................................ ............................ 15 3.1. Estrutura organizacional ................................ ................................ .............. 15 3.2. Organograma................................ ................................ ............................... 15 3.3. Time Gerencial ................................ ................................ ............................ 15 4. Cenrios ................................ ................................ ................................ ............ 19 4.1. Capital/Trabalho ................................ ................................ .......................... 19 4.2. Tecnologia ................................ ................................ ................................ ... 19 4.3. Mercados e Produto ................................ ................................ .................... 20 4.4. Economia ................................ ................................ ................................ ..... 20 5. Analise Ambiental ................................ ................................ .............................. 22 5.1. Forcas de Porter ................................ ................................ .......................... 22 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.1.5. 5.1.6. Rivais Tradicionais ................................ ................................ ................ 22 Novos entrantes ................................ ................................ .................... 23 Substitutos ................................ ................................ ............................ 23 Fornecedores ................................ ................................ ........................ 24 Clientes ................................ ................................ ................................ . 24 Analise atratividade ................................ ................................ ............... 25

5.2. Matriz de GUT(Gravidade, Urgncia, Tendncia) ................................ ........ 25 6. Analise Interna ................................ ................................ ................................ ... 26 6.1. Aspectos Internos ................................ ................................ ........................ 26 6.2. Estabelecimento das Estratgias Empresariais ................................ ........... 31 6.3. Cadeia de Valores ................................ ................................ ....................... 32 6.4. SWOT ................................ ................................ ................................ .......... 33 7. Plano de Marketing ................................ ................................ ............................ 35 7.1. Definio da Oportunidade de Marketing ................................ .................... 35 7.2. Estratgia de Marketing ................................ ................................ ............... 35 7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.2.4. 7.2.5. 7.2.6. Produto ................................ ................................ ................................ . 35 Precificao................................ ................................ ........................... 36 Vendas de Distribuio e Localizao ................................ .................. 37 Comunicao / Promoo ................................ ................................ ..... 38 Oramento de Marketing ................................ ................................ ....... 39 Futuras Atividades de Marketing ................................ ........................... 39

7.3. Pesquisa de Marketing ................................ ................................ ................ 39 7.3.1. 8. Previso de Vendas ................................ ................................ .............. 39

Plano Financeiro ................................ ................................ ................................ 41 8.1. Estrutura de Capitalizao ................................ ................................ ........... 41 8.2. Requerimentos de Capital ................................ ................................ ........... 41 8.3. Demonstrativo de Resultado do Exerccio ................................ ................... 41 8.4. Fluxo de Caixa ................................ ................................ ............................. 41 8.5. Balano Patrimonial ................................ ................................ ..................... 41 8.6. Ponto de Equilibrio ................................ ................................ ....................... 41 8.7. Analise de investimento ................................ ................................ ............... 42 8.7.1. 8.7.2. VPL Valor presente liquido ................................ ................................ . 42 TIR Taxa interna retorno ................................ ................................ .... 42

8.7.3.

Payback ................................ ................................ ................................ 42

9.

Concluso ................................ ................................ ................................ .......... 43

10.

Bibliografia ................................ ................................ ................................ ...... 44

11.

Anexo ................................ ................................ .............................................. 45

1. Resumo Executivo

2. Definio do Negcio
2.1. O Negcio
Mercado
A cada dia, a tecnologia vem mudando e aprimorando cada vez mais suas habilidades, gerando milhes de investimento em pesquisas para demasiadas reas. Contudo, a rea de sade, bem como a farmacutica, so as que mais investem em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Estima-se que a economia da sade o segmento que ir faturar o prximo trilho de dlares no mundo, e no Brasil o quadro no diferente. Uma nova fase de consumo foi iniciada, e nossa populao est vida por produtos deste segmento.

No incio de 2011, a IBM divulgou suas expectativas de que projeo hologrfica se tornar realidade em cinco anos e agora, um grupo do Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT EUA) melhorou a projeo daquele primeiro vdeo hologrfico por um fato r de 30. Na demonstrao, a imagem era atualizada uma vez a cada dois segundos; agora so geradas 15 imagens hologrficas por segundo.

Finalmente, tcnicos, pesquisadores e terapeutas chegaram a Tcnica da Hipnoterapia hologrfica direcionada ao tratamen to dos distrbios psicossomticos, traumticos oncolgicos e processo auto -imune. Ou seja; um novo equipamento baseado na hipnose, ciberntica na Gestalt - terapia de polaridade centrada na pessoa, nos processos da energia padro quntica, na holografia e na bioenergia vital.

Encantar o cliente o principal objetivo da Hrus que conhece seu pblico alvo e sabe que por sua rea de atuao, tem a necessidade de equipamentos de preciso e de alta tecnologia.

Diante deste cenrio, identificamos uma oportunidade nica no mercado que agrega vantagem competitiva ao nosso negcio, diferenciando -o frente concorrncia. Trata-se de um produto, de alta tecnologia e preciso, tudo o que o cliente de sade precisa e espera de um equipamento mdico.

Por fim, tambm faz parte do presente documento, a incluso de algumas anlises e estudos que demonstram a viabilidade operacional e financeira do negcio, comprovando a atratividade do projeto para investidores e empresrios do ramo. Tambm apresentamos a defini o do negcio da empresa que podemos resumir em: Desenvolvimento e melhoria constante de equipamentos de alta preciso para profissionais do mundo da sade.

Holografia

Holografia um mtodo de fotografia sem lentes no qual o campo ondulatrio da luz espalhada por um objeto registrado numa chapa sob a forma de um padro de interferncia. Quando o registro fotogrfico O HOLOGRAMA exposto a um feixe de luz coerente, como um laser o padro ondulatrio original e regenera uma imagem tridimensional apa rece. Como no h focalizador, isto , lentes focalizadoras, a chapa tem a aparncia de um padro de espirais destitudos de qualquer significado. Qualquer pedao do Holograma pode reconstruir a imagem inteira. O holograma produzido quando um nico raio laser dividido em dois feixes separados. O primeiro feixe de luz projetado no objeto a ser fotografado. Ento se busca que o segundo feixe de luz colida com a luz refletida do primeiro. Quando isso acontece, eles geram um padro de interferncia que ento registrado num pedao de filme. A olho nu, a imagem do filme no se parece nada com o objeto fotografado. Assim que outro feixe de raio laser brilha atravs do filme, uma imagem tridimensional dessa do objeto muitas original vezes reaparece. A tridimensionalidade imagem misteriosamente

convincente. Voc pode realmente andar em volta de uma projeo hologrfica e v-la a partir de diferentes ngulos como se fosse um objeto

real. Porm, se voc esticar o brao e tentar toc-lo sua mo flutuar de um lado a outro dela e voc descobrir que na verdade no existe nada ali.

A tridimensionalidade, no o nico aspecto notvel dos hologramas, se um pedao do filme hologrfico contendo a imagem de uma ma cortado ao meio e ento iluminado por laser cada metade ainda conter a imagem inteira da ma etc.

Energtica Hologrfica
um processo teraputico holstico de base emocional profunda, que vem sido desenvolvido h alguns anos, baseado na hipnose, ciberntica Gestalt terapia de polaridade centrada na pessoa, nos processos da energia padro quntica, na holografia e na bioenergia vital.

2.2. Diretrizes
O core business restrito o desenvolvimento de equipamentos de alta preciso para o segmento de sade.

O core business amplo a inovao constante na preciso dos equipamentos mdicos.

Os clientes alvos so os profissionais de sade, como mdicos e terapeutas, escolas de medicina, hospitais e demais profissionais do meio.

Desta forma, a definio do nosso negcio pode -se resumir em: Desenvolvimento e melhoria constante de equipamentos de alta preciso para profissionais do mundo da sade.

2.2.1. Viso

Em trs anos obter 40% do market share de hologramas e aumentar a rentabilidade em 10% ao ano.

2.2.2. Misso
Ser reconhecido como um dos melhores desenvolvedores de Projetores Hologrficos no mundo da sade. Inovando e diversificao seus produtos, respeitando o cliente, parceiros e fornecedores.

2.2.3. Valores
Excelncia : buscar a melhoria contnua no desenvolvimento dos produtos

oferecidos aos nossos clientes.


Qualidade : garantir a qualidade dos Projetores Hologrficos gerando

resultado positivo a todos os envolvidos direta ou indiretamente no negcio. Integridade: adotar sempre uma postura ntegra na conduo dos negcios e relacionamento fornecedores.
Inovao : acompanhar as tendncias de mercado, buscando a constante

com

nossos

clientes,

colaboradores,

parceiros

atualizao do portflio tecnolgico, bem como a contnua cap acitao de seus profissionais. [reescrever]

2.3. Marca
A marca alm de ser um valioso ativo da empresa, busca associar antigo smbolo egpcio a uma imagem mental. muito importante marcar a imagem na mente do consumidor, ou seja, associar a imagem qualida de do produto ou dos servios. Nossa marca o Olho de Hrus, que significa proteo e poder, relacionado divindade Hrus. Era um dos mais poderosos e mais usados amuletos no

Egito em todas as pocas. Era a unio do olho humano com a vista do falco, animal associado ao deus Hrus. Era usado, em vida, para afugentar o mau olhado e, aps a morte, contra o infortnio do Alm. O Olho Direito de Hrus representa a informao concreta, factual, controlada pelo hemisfrio cerebral esquerdo. O Olho Esquerdo de Hrus representa a informao esttica abstrata, controlada pelo hemisfrio direito do crebro. Hoje em dia, o Olho de Hrus adquiriu tambm outro significado e usado para evitar o mal e espantar inveja (mau -olhado), mas continua com a idia de trazer proteo, vigor e sade. A Hrus ser identificada conforme figura abaixo:

Figura 1: Logo da empresa

2.4. Pblico Alvo


Aps a analise do mercado de hologramas de medicina identificou -se os nichos que sero de atuao da empresa. O nosso foco de atuao seria no segmento adulto e melhor idade, conforme figura abaixo:

Figura 2: Publico alvo

[ Seria interessante descreve r os benefcios e necessidades que o negcio ir atender a cada pblico alvo]

3. Gesto do Negocio
3.1. Estrutura organizacional
A gesto da Hors consiste na gesto participativa que visa compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionr ios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organizao. A meta da administrao participativa construir uma organizao participativa em todas as interfaces. No modelo participativo, predominam a liderena, a disciplina e a autonomia

3.2. Organograma

Figura 3: Estrutura Organizacional

3.3. Time Gerencial

A estrutura organizacional da Hrus enxuta, visando otimizar a performance nos processos decisrios inter-departamentais, e diminuir nmero de atores e interaes para variados processos operacionais e administrativos. Foco em comunicao interna, para manter toda a empresa alinhada como seus objetivos e papis individuais na manuteno e crescimento do negcio, Segue abaixo breve descrio dos principais atores dentro da corporao:

Fundadores: Composto pelos principais integrantes da corporao, o grupo de fundadores formou-se durante especializao acadmica. Identificando-se entre si com ideais e estilos empreendedores parecidos, juntaram -se para fundar uma empresa Hrus, com o intuito de atender uma nascente demanda no mercado de projetores hologrficos, especializando na rea de Medicina. Fundaram a empresa a em 2011, e hoje mantm-se presente no time gerencial da corporao, respectivamente como Precidente, Vice-Presidente e demais Diretores.

Investidores Ativos: Aps fundao da corporao, um grande investidor do mercado tecnolgico providenciou o capita l necessrio o incio da operao em 2011, complementando o capital injetado pelos fundadores. Este plano de negcio visa a ampliao da operao, aumentando o portflio de investidores no negcio.

Presidente: Renan William Moreira

Sua responsabilidade com as operaes da empresa, em todas as suas unidades de negcios, assegurando correta estruturao das suas atividades, uma rentabilidade compatvel com o interesse dos acionistas, a gerao e controle de caixa e ganho de participao no mercado, a travs do crescimento das vendas, o desenvolvimento permanente de produtos (manter a empresa atualizada tecnologicamente), assegurando tambm a qualidade dos produtos e a proteo do meio ambiente.

Vice-Presidente: Renata Yuri Kawana


Sua responsabilidade dar suporte ao Presidente em todas as suas tarefas e na ausncia do Presidente o Vice que responder pela mesma.

Diretor de Marketing: Renan William Moreira


Sua responsabilidade planejar, organizar e dirigir os programas

mercadolgicos de empresa. Avaliar a performance de produtos existentes e coordenar estudos sobre lanamento de novos produtos. Definir mix de produtos, acompanhar a evoluo do mercado e identificar novas oportunidades de negcios. Definir planos estratgicos de marketing.

Diretor de Tecnologia: Erika Tomoko Alves Nikaido


Sua responsabilidade dirigir, coordenar e controlar a implantao do Plano Diretor de Informtica da empresa, observando cronogramas, prioridades e oramentos aprovados. Dotar a empresa de sistemas e recursos existentes no mercado, atravs do contnuo acompanhamento de novos lanamentos e do aprimoramento dos hardwares e softwares j existentes.

Diretor de Qualidade: Renata Yuri Kawana


Sua responsabilidade elaborar e gerenciar programas de controle de qualidade de produtos, planejando, estabelecendo e/ou averiguando as especificaes tcnicas e os tipos de matria-prima, a fim de assegurar o padro de qualidade de terminado para a produo. Analisar projetos originais, maquinaria, instrues etc., para concluir a respeito da qualidade do produto. Planejar sistemas de inspeo e controle de qualidade, para avaliar a qualidade dos materiais e peas, verificando os res ultados dos testes de laboratrios ou outros para assegurar -se de que correspondem s normas e padres tcnicos de qualidade estabelecidos.

Diretor Financeiro: Erika Tomoko Alves Nikaido

Sua responsabilidade planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de diversas reas de apoio administrativo e da rea financeira da empresa, fixando polticas de gesto dos recursos financeiros disponveis, estruturao, racionalizao, e adequao dos servios de apoio administrativo tendo em vista os objetivos da organizao.

Diretor de Recursos Humanos: Ricardo Oliveira Diniz

Sua responsabilidade planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de recursos humanos, atravs da definio de normas e polticas, que visem dotar a empresa de uma fora de trabalho qualificada e eficaz. Estabelecer diretrizes para implantao e/ou desenvolvimento de programas de administrao de salrios e benefcios, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desenvolvimento, planos de carreiras e sucesses.

Diretor de Suprimentos: Aletia Bofelli

Sua responsabilidade Planejar, dirigir, negociar e controlar o fornecimento de controle de materiais produtivos/improdutivos da empresa. Desenvolver novos fornecedores e fontes alternativas de materiais e/ou insumos, objetivando a qualidade e o custo dos produtos. Participar do planejamento, programao e controle da produo.

Empregados: Para atender o atual nvel de produo da empresa, a empresa composta por 250 colaboradores, onde 80% alocados em atividades operacionais, e 20% no administrativo.

4. Cenrios
4.1. Capital/Trabalho
No que ser refere aos trabalhadores operacionais, estes buscam por uma menor jornada de trabalho, aumento de salrios e de benefcios. Os sindicalistas continuam lutando por melhores condies de trabalho para os assalariados da indstria. Devido popularizao dos cursos e faculdade de tecnologia, houve um aumento de profissionais desta categoria. Mas devido baixa qualidade destas faculdades, os profissionais que se formaram possuem baixa qualificao. E atualmente no mercado de hologram as existe uma alta demanda por profissionais especialistas e qualificados, que no suprido pelos atuais profissionais.

4.2. Tecnologia
O Brasil subiu cinco posies no ranking global de tecnologia da informao do Frum Econmico Mundial e agora ocupa o 56 lugar entre 138 pases. Apesar de ser um pas emergente ele se encontra atrs dos pases com compem o Brics. A melhora da velocidade e qualidade da banda larga e a tecnologia da Web 2.0 mudaro dramaticamente a dinmica econmica e social ao redor do mundo, com grandes implicaes para os ganhos de produtividade. A tendncia do mercado brasileiro para este ano o aumento dos investimentos em inovao para combater os importados. Para sobreviver torna-se necessrio diferenciar produtos, seja em quali dade ou criando produtos novos capazes de reduzir os custos de produo. Portanto veremos cada vez mais produtos altamente competitivos e de alta qualidade.

4.3. Mercados e Produto


Com a desvalorizao do dlar observa-se o aumento da importao, que proporciona o aumento de competitividade. concorrentes seriam: Sendo que os principais

Empresas chinesas possuem mo de obra barata com uma tecnologia um pouco inferior que a nossa, preo competitivo, mas de baixa qualidade

Empresas japonesas, produtos de ultima gerao, mas custo muito alto para ser obtido pelas empresas brasileiras.

Empresas brasileiras que atuam em outros segmentos, como moda, videogame, teatro e videoconferncia.

No segmento de hologramas os clientes esperam produtos que proporcionem imagens de alta definio, transmisso de hologramas em tempo real para qualquer parte do mundo e interao, tudo isto sem a necessidade de perifricos adicionais

No suporte tcnico espera-se um atendimento 24 por 7 e possibilidade de ter aparelhos backups em casos de que os equipamentos precisem ser removidos do local, j que empresas de medicina sero os principais consumidores deste produto. Outra expectativa do mercado de tcnicos especializados e qualificados, com atendimento local e online.

A regio sudeste concentra 42% da populao do pas e 55% dos mdicos, o que faz ser a maior parte da carteira de clientes da empresa de hologramas.

E alm do mais o poder aquisitivo destes profissionais na regio sudeste superior das outras regies do pas.

4.4. Economia

Para combater a alta valorizao do real e segurar a inflao, o governo tenta desaquecer a economia com aumento dos juros e elevao da carga tributaria. Em 2003 produtos importados eram responsveis por 12,5% do consumo interno brasileiro em 2010 esta parcela foi para 21,8%, desta forma o custo da produo acaba aumentando, o que leva as empresas a repensarem na forma com que trabalham para se tornarem competitivas com as outras empresas.

As indstrias ainda esto no aguardo com a nova polti ca industrial de Dilma, espera-se:

Formular polticas que foquem empresas e setores em que o Brasil tenha vocao ou grandes debilidades, e no apenas projetos

Ampliar o apoio inovao para os servios e as atividades no intensivas em tecnologia, como forma de elevar a produtividade

Alinhar

as

polticas

de

inovao

de

comercio

exterior

internacionalizao de empresas, com grade apoio exportao de produtos de maior intensidade tecnolgica

Apoiar de forma diferenciada as atividade de P&D empresariai s e as de maior risco, com foco sempre nos mercados

Atuar no fortalecimento da educao profissional voltada formao em cincias e tecnologia da informao.

5. Analise Ambiental
5.1. Forcas de Porter
[adicionar descrio do que eh forca de porter]

5.1.1. Rivais Tradicionais


O mercado est crescendo em torno de 50% em cada quadrimestre, e para os prximos dois anos a taxa deve chegar a 35% e 25% respectivamente.

Diante da crescente expanso do mercado e utilizao do produto esperado alteraes legais que exijam ajustes desde a cadeia de produo at a manuteno do produto adquirido pelo consumidor. Especificaes detalhadas, manuais de utilizao e recomendaes de uso adequado podem se tornar exigncias caso o nmero de incidentes com o produto aumento nos prximos ciclos.

Ainda referente aos mesmos incidentes, todos os concorrentes precisaro investir em pesquisa e desenvolvimento a fim de minimizar os riscos gerados pela utilizao do produto, alm de uma otimizao de custo e logstica para minimizar impactos diante de perdas originadas por devolues.

O investimento geral do mercado, tanto em pesquisa como em marketing, dever ser alto, a fim de divulgar o produto e estabelec -lo como necessidade para a comunidade, a devida comunicao das marcas/empres as, e acompanhamento de novas tecnologias, funcionalidades e aplicaes.

Existem no mercado cinco concorrentes significativos, dentre os dois possuem interseco ao pblico alvo definido nesse plano de negcio, devido suas estratgias de diferenciao. Os demais concorrentes possuem impacto limitado, diante do foco em market -share e um publico de classes mais baixas, porm, o atendimento insatisfatrio da demanda das classes elevadas

pode gerar um deslocamento para os concorrentes, ou ainda produtos mais baratos e sem diferenciao.

Identificamos dentre os concorrentes, focado para fins de entretenimento, mais especificamente VIDEO GAMES, que uma empresa em potencial para parcerias e at mesmo fuso das operaes. Esse concorrente, tanto estrategicamente como seu publico alvo, complementar ao plano de negcio estabelecido. Tal fuso poderia alavancar a capacidade operacional, poder de barganha contra concorrentes e com fornecedores.

5.1.2. Novos entrantes


O crescimento esperado do mercado est evidenciado e, portanto disponvel para especulao de possveis concorrentes internacionais, j estabelecido em outros pases, e com alto conhecimento das tecnologias utilizadas, bem como mais experincia na linha de produo, com m enos perdas e maior eficincia.

Os altos impostos de importao mantidos pelo governo, ainda mantm como barreira de entrada para esses concorrentes. No entanto, outros pases possuem negociaes em andamento referente ao mercado tecnolgico no Brasil, que pode se estender a categoria do pro duto em questo, diminuindo assim o custo de entrada no pas.

Alm dos concorrentes internacionais, existe uma grande atrao de investimento de capital estrangeiro devido alta taxa de retorno projetado para o mercado, principalmente para produtos difer enciados para classes altas da sociedade. Tal atratividade pode ser considerada como oportunidade, no caso de injeo de capital para o negcio, como ameaa no caso de seleo de concorrentes para tal investimento.

5.1.3. Substitutos

A tecnologia aqui comercial izada no possui substitutos diretos. No entanto, o mercado tecnolgico est mobilizado em unificar essa mesma tecnologia a outros produtos com mercado j estabelecido a maior tempo (como TVs e Monitores). Espera-se que tal desenvolvimento entre no mercado dentro de 3 a 4 anos, no indicando risco ao ciclo inicial para esse plano de negcio.

5.1.4. Fornecedores

Existe apenas um fornecedor, atualmente em operao no mercado brasileiro, que produz as peas utilizadas na produo dos projetores. A alta procura de material nos primeiro quadrimestre pode ocasionar.

O mercado internacional oferece opes, no entanto, o imposto aplicado na importao das peas impacta a competitividade dos preos e margem de lucro por unidade produzida. Tais opes sero consideradas apenas em caso de falta de material no mercado interno, que possa impactar a produo esperada e nmero de produtos acabados em oferta.

5.1.5. Clientes

Os clientes possuem alto poder no processo de estabilizao desse mercado. Principalmente pelo fato de ser uma tecnologia recentemente lanada, e, no caso da Hrus, de uso extremamente especfico em tratamentos mdicos, a exigncia por excelncia no produto ser marcante e influenciar o desenvolvimento dos prximos modelos.

Alm do produto em si, preocupaes sociais e ecolgicas vem sendo exigidas pelos consumidores em todos os mercados. uma necessidade vigente a adaptao dos processos de fabricao, logstica, oferta, venda e apresentao do produto para tangibilizar tais caractersticas esperadas no processo de compra, uso e manuteno do produto.

Suporte tcnico, em escala 24 por 7, ser essencial para algums segmentos, principalmente na medicina, onde o produto ser aplicado em funes que exigem uma alta disponibilidade.

5.1.6. Analise atratividade

Na anlise da atratividade 5 foras de Porter elaborar quadro sumarizado no final da seo com o grau das foras e a concluso da atratividade do negcio

5.2. Matriz de GUT(Gravidade, Urgncia, Tendncia)

A ferramenta de GUT nos auxilia a ordenar aes sobre os problemas de acordo com a sua gravidade, urgncia e tendncia.

Figura 4: Matriz de GUT

6. Analise Interna
6.1. Aspectos Internos

Aspectos Organizacionais

A Hrus possui uma rede de comunicao interna muito bem definida, essa comunicao (de cima para baixo ou lateral) muito importante para manter o sucesso da empresa e principalmente da venda do nosso produto. Em nosso departamento de Recursos Humanos, existe uma rea que responsvel por toda comunicao da empresa, para a divulgao de informaes, procedimentos e regras (da empresa e forma de execuo das tarefas) gerais. O RH possui uma Intranet, onde est centralizada normas, procedimentos e comunicaes, desta forma todos os funcionrios possuem acesso fcil a estas informaes. Aqueles que no possuem acesso a rede, so notificados atravs do mural no refeitrio. Toda reunio realizada na Hrus deve possuir como resultado uma Ata, assim no se perd e as informaes discursada.

Na Hrus existe um escritrio de Projetos, onde toda a tecnologia desenvolvida catalogada e armazenada de forma segura para que a mesma nunca se perca, ou seja, roubada.

Todas as estratgias formadas pela alta cpula da emp resa encarregada na concretizao dos projetos.

so

transformadas em processos e procedimentos. E a equipe de gerncia fica

Aspectos Pessoais

A Hrus possui 100% de seus funcionrios contratados pelo Regime CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). Para a contratao a gerencia de

Recursos Humanos desenvolveu um processo extremamente eficiente e capaz de recrutar os melhores recursos para as vagas disponveis . A Hrus tambm possui um processo de carreira muito favorvel a todos os funcionrios. Esse processo envolve metas a serem cumpridas, para cada meta cumprida existe uma recompensa em valores e cargos e isso tambm depende do resultado da avaliao de desempenho de 360 graus que realizado no final de cada ano. Com todo esse processo possvel monta r um sistema de incentivo aos funcionrios, sempre valorizando o desempenho do funcionrio. Para cada funcionrio novo existe um treinamento rigoroso de todas as tarefas que o mesmo ir exercer e a cada 90 dias todos os funcionrios passam por uma reciclagem, assim garantimos que todos estejam cientes de todas as atualizaes da empresa, sistemas e tecnologias.

Aspectos de Marketing
Por se tratar de um produto diferenciado e sofisticado a estratgia de preo a ser utilizada dever levar em considerao os gastos para fabricao do produto, impostos, inflao e a tecnologia adotada, mas sempre levando em considerao o mercado exterior, pois existe uma concorrncia acirrada com os produtos importados. Para a divulgao do produto desenvolvimento pela Hrus so feitos propagandas principalmente em hospitais, escolas de medicina, revistas especializadas em medicina e eventualmente em p rogramas de televiso onde o publico alvo so os profissionais de medicina. Nossa equipe de marketing desenvolveu uma apresentao do produto que realizado em congressos e hospitais, sempre que um produto vendido atravs dessas apresentaes oferecido brindes, como por exemplo: acompanhamento da utilizao do produto por um determinado perodo, desconto na compra.

A distribuio do produto feito de forma vertical curto, isto , o produto pode ser adquirido atravs do nosso call center, internet ou de um vendedor interno e a prpria Hrus ir fazer a entrega e instalao do produto.

O estoque do produto o estoque puxado, isto , o produto fabricado conforme a demanda. Mantemos o mnimo possvel de estoque e este nmero aumenta somente nos casos que h oferta da matria -prima a preos muito baixos.

Aspectos de Produo
A Hrus possui uma equipe especializada em pesquisa e desenvolvimento, com funcionrios altamente qualificados. Existe uma preocupao de que eles estejam atualizados no que diz respeito a hologramas, portanto buscam-se treinamentos dentro e fora do pas sobre as ltimas tecnologias. As parcerias em pesquisas com universidade renomadas nacionais e internacionais possibilitam a atualizao constante de tecnologias

Por se tratar de um produto que exige matrias -primas de alta qualidade, damos preferncia a fornecedores que ofeream produtos de ltima gerao com um preo competitivo. Por ser uma tecnologia consideravelmente voltil, no podemos manter uma alta quantidade de matria -prima, o que nos obriga trabalhar sempre com o estoque mnimo, a fim de evitar altos gastos com produtos no utilizados.

Toda a produo feita por funcionrios prprio o que nos permite ter maior controle sobre a produo, garantindo produtos de alta qualidade.

Aspectos Financeiros
A Hrus apesar de possuir uma produo direcionada apenas para um pblico-alvo e com um valor alto uma empresa que possui lucros e

consegue pagar todas suas despesas e custos. E est bem perto de conseguir a rentabilidad e desejada pelos seus dirigentes que de 40%.

A Hrus possui um controle financeiro rgido, que seguido risca. Estamos sempre em busca de oportunidades de investimentos e parcerias, principalmente na rea de pesquisa e desenvolvimento.

Atividades de Apoios

Infra Estrutura da Empresa : A Hrus uma empresa de alta tecnologia,

utilizando

equipamentos

estrutura

atualizada,

inovada

de

alto

desempenho. Sempre se preocupando em no agredir o meio ambiente.

Toda a estrutura da Hrus direcionada para atender a todas as necessidades dos clientes, de forma que a agresso ao meio ambiente seja o mnimo possvel. A empresa adota a coleta seletiva e os produtos no reciclveis so armazenados em locais apropriados.

Gerenciamento de Recursos Humanos : Todos os funcionrios recebem

treinamento peridico, principalmente quem est envolvido com a fabricao do produto. O treinamento fundamental para um produto com maior qualidade.

Existe um departamento dedicado pesquisa de tecnologia e preciso, que possui a tarefa de sempre inovar nosso produto.

Desenvolvimento Tecnolgico : por ser um produto utilizado em exames e

cirurgias, existe uma grande preocupao em elaborar equipamentos de fcil manuseio e prova de erros humanos.

Suprimentos (Aquisio) : A Hrus possui fornecedores que podem nos

oferecer matrias-primas especficas e de alta preciso, esse fornecedores

tem que nos acompanhar nas nossas inovaes e qualidade. Ns adquirimos somente o que necessrio para a nossa demanda.

Atividade Primaria

Logstica de Recebimento : A Hrus possui um procedimento detalhado para

armazenagem

da

matria-prima

do

produto

acabado.

Esses

procedimentos so de fcil acesso aos funcionrios e so importantes para que nenhum material ou produto seja danificado.

A logstica dos produtos acabados feita pela prpria empresa, desta forma temos controle sobre toda a cadeia.

O transporte da matria-prima realizado pelos fornecedores, assim que recebemos a matria, nossos funcionrios realizam a expedio para garan tir integridade e qualidade.

Operaes : existe uma preocupao com a qualidade do produto e por causa

disso h uma equipe de qualidade. Ela responsvel pela garantia do processo e qualidade do produto final, todas as etapas so acompanhadas pelos profissionais de qualidade.

Com o intuito de no poluir o meio ambiente, todos os seus equipamentos so vistoriados periodicamente para no haja vazamentos de poluentes.

Logstica de Distribuio : a prpria Hrus responsvel pela distribuio de

seu produto.

Para isso existe um procedimento de embalagem e

armazenagem no estoque, muito importante que este procedimento seja seguido risca a fim de ter agilidade no transporte do produto.

Marketing e Vendas : A equipe de marketing responsvel por criar as

promoes e divulgar a marca do produto. importante criar uma imagem de

que o nosso produto represente inovao e qualidade, j que atuamos em um mercado restrito.
Servio : Por se tratar de um produto com alto custo de fabricao, a Hrus

no pode ter uma taxa de retorno do produto alto, essa taxa tem que ser sempre muito perto do 0 (zero). Por ser um produto tecnolgico e com uma funcionalidade muito peculiar se faz necessrio um suporte tcnico muito bem treinado e que possa auxiliar seus clientes 24 horas por 7 dias. Sempre que um produto novo lanado o cliente tem a opo de fazer a troca por um custo mnimo e os produtos antigos so devidamente reciclados.

6.2. Estabelecimento das Estratgias Empresariais


A estratgia empresarial utilizada pela Hru s a estratgia de diferenciao. Para a Hrus se destacar de seus competidores ela produz um produto diferenciado. A estratgia de diferenciao foca a atuao nos clientes da indstria como um todo, com produto de alto valor agregado que geram vantagens estratgicas pela unicidade percebida pelo cliente. Os mtodos utilizados so:
y y y y y y y y

Projeto ou imagem da marca de alto valor agregado; Tecnologia embutida no produto; Peculiaridades e servios sob encomenda; Rede de fornecedores; Capacidades de marketing e vendas; Excelncia na engenharia de produto; Coordenao entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing; Incentivo inovao.

A Hrus se diferencia de seus competidores diferenciando pela inovao oferecida de seu produto. A diferenciao nos permite um melhor posicionamento no mercado. Com a diferenciao alcanada, a Hrus pode obter retornos acima da mdia do setor, isso possibilita a criao de uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas, embora, em alguns casos, esse posicionamento dificulte a obteno de uma alta parcela de mercado. Algumas defesas podem ocorrer da seguinte forma:
Rivalidade dos concorrentes : a nfase na diferenciao permite muitas

variaes de produtos com caractersticas distintas das dos concorrentes;


Compradores mais fortes : a base da vantagem competitiva dentro da

estratgia da diferenciao a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e aumentar sua margem pela prtica dos preos-prmio;
Fornecedores poderosos : na diferenciao, o fornecedor tende a atuar

como um parceiro na criao de valor para os compradores, interagindo de maneira coordenada na pesquisa e desenvolvimento dos produtos e servios;
Novos entrantes : a inovao trabalhada na estratgia de diferenciao pode

proporcionar uma barreira de entrada;


Ameaa dos produtos substitutos : com a percepo de valor superior, o

produto com caracterstica singular e a nfase em melhoria constante formam barreira propenso para a mudana.

6.3. Cadeia de Valores


A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998:31) desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa

compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao.

Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento estratgico a empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos seus principais concorrentes buscando utilizar seus determinantes de custos de modo que os concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente a sua liderana.

Figura 5: Cadeia de Valores

6.4. SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta -conceito que nos auxilia a fazer a anlise de um cenrio (ou de um ambiente), proporcionando a base para o planejamento estratgico e conquistar vantagem competitiva para a organizao

O ambiente interno (Strengths e Weaknesses) determinado pela posio atual da empresa no mercado e se relacionam, quase sempre, a fatores internos pessoas, modelo de gesto, etc. O ambiente externo (Opportunities e Threats) a antecipao do futuro e esto relacionadas a fatores externos (novos concorrentes, mudanas econmicas, etc), nesses casos no temos controle sobre os acontecimentos.

Figura 6: Matriz SWOT

7. Plano de Marketing
7.1. Definio da Oportunidade de Marketing
Seguindo a estratgia da empresa para alcanar o market share de 40%, a estratgia de marketing a ser adota ser o desenvolvimento de mercado, atravs da exportao e utilizao de novos canais de distribuio. Desta forma a empresa busca expandir os seus negcios aumentando a sua rea de atuao.

7.2. Estratgia de Marketing

7.2.1. Produto

A Hrus disponibiliza dois tipos de equipamentos:

Hrus Hyper Modelo que contem todas as funcionalidades de projeo de

holograma, tais como: imagens com 12000 cores em alta resoluo, conferncia online, interao online, painel touch screen e por comando de voz, bateria auto-suficiente para 5 horas em casos de emergncia, lentes de projeo com zoom e focos ajustveis, lmpada com vida til de 5.000 h , manuais disponveis em 3 idiomas (ingls, portugus, espanhol) e acessrios (todos os cabos, controle remoto e manual).

Hrus Lysalpha modelo mais simples e menor, para ser utilizado em casos

de emergncia. Possui imagens com 8000 cores em HD painel touch scr een e por comando de voz, bateria auto-suficiente para 3 horas em casos de emergncia, lentes de projeo com zoom e focos ajustveis, lmpada com vida til de 2.000 h , manuais disponveis em 3 idiomas (ingls, portugus, espanhol) e acessrios (todos os cabos, controle remoto e manual)

Os aparelhos possuem garantia de 2 anos, com possibilidade de adquirir a garantia estendida. Caso seja constatado que o aparelho entregue esta com defeito, o mesmo ser substitudo em at 5 dias teis. O design dos aparelhos futurista e assinado pelo design Karim Rashid. Dependendo do modelo os projetores pesam entre 10 a 20 kg.

7.2.2. Precificao
Para a elaborao ser considerado a estratgia Premium, que se caracteriza pela alta qualidade e pelo alto preo. Para compor o preo final do produto foi se levado em conta custos de marketing e pesquisa e pesquisas, preos praticado pelos concorrentes.

Estratgias de preos condizentes em relao qualidade:


y

Estratgia premium: Caracteriza-se pela alta qualidade e pelo alto preo.

http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalhosPDF/ 84.pdf 15/07/2011 12:02

http://www.brandme.com.br/7-tracar-estrategias-preco/ 15/07/2011 12:02

[escrever depois que plano financeiro estiver pronto , adicionar lista de precos]

Forma de pagamento
Pagamento a vista: boleto, cartes de credito(master, visa e amex) ; paypal; pagamento direto no site do banco Pagamento facilitado para aquisio de mais de 10 projetores.

7.2.3. Vendas de Distribuio e Localizao


No primeiro ano da empresa as vendas foram concentradas no Brasil, conseguindo um publico fiel nas principais capitais brasileir as, sendo que aos clientes se concentram na regio Sudeste. Para os prximos 3 anos a rea de vendas ser expandida para a America Latina

Distribuio Clientes no Brasil


Centro-Oeste Norte 4% 8%

Sul 14%

Nordeste 16%

Sudeste 58%

Os principais canais de distribuio so:


y

Vendedores: atravs de visitas comerciais nos hospitais, consultrios, faculdades; E-commerce: atravs da internet no site: www.horus.com.br/vendas; Telemarketing: atravs do 0800 da empresam em horrio comercial.

y y

Todos os vendedores contratados ficam em treinamento durante 1 ms antes de iniciar as vendas, para que sejam devidamente capacitados para atender a

todos os clientes. E uma vez por ano eles recebem um treinamento de reciclagem, j que a tecnologia d e holograma muda constantemente.

A fabrica se localiza na cidade de Porto Alegre, por ser considerado um plo de tecnologia de Microeletrnica, possui 691 Ph.Dds. e 41 empresas de TI. Desta forma o acesso a mo de obra torna-se mais acessvel e a cidade oferece incentivos fiscais ao desenvolvimento da tecnologia.

http://www.stellabortoni.com.br/index.php?option=com_content&view=article&i d=2786:polos_ii_tiioologia_ia_iofoamai%C3%A3o_ti_oo_baasil&catid=30:novi dades&Itemid=69 .Acessado em : 16/07/2011 17:22

Os centros de distribuio encontram-se:


y

Campinas (So Paulo) que atende o Sudeste, Centro-Oeste, Peru, Bolvia e Chile

Fortaleza (Ceara) que atende Nordeste, Norte, Venezuela, Equador, Guiana e Cuba.

Porto Alegre (Rio Grande do Sul) , que a regio Sul, Argentina, Uruguai e Paraguai.

O escritrio comercial encontra-se na capital de So Paulo na regio do Itaim Bibi.

Como os projetores demandam certa capacitao tcnica, a forma sobre a prestao de servios e sem intermedirios no processo da venda.

de

distribuio ser exclusiva, desta forma conseguimos obter um maior controle

[adicionar grfico de distribuio na America latina]

7.2.4. Comunicao / Promoo

Alm das visitas comerciais, a divulgao dos projetores ser feita em congressos e feiras da rea da sade. Nestas feiras haver um estande da empresa, com demonstraes de projeo 3D ao vivo.

A cada semestre sero realizados workshops nas principais capitais brasileiras para promoo do projetor, neste evento sero convidados clientes atuais e possveis novos clientes.

Para entrar no mercado da America Latina, ser feita inicialmente parcerias com o governo e com rgos pblicos a fim de divulgar a qualidade do projetor. Estas parcerias consistiriam em uso do projetor por 6 meses no modulo experimental e caso haja interesse por parte dos novos clientes o projetor pode ser adquirido a custo de 80% do valor real.

7.2.5. Oramento de Marketing

[escrever depois que plano financeiro estiver pronto]

7.2.6. Futuras Atividades de Marketing

Pensando no crescimento da empresa e m longo prazo, um dos prximos passos seria a entrada no mercado Europeu e Americano. Nestes mercados seria necessrio uma analise mais detalhada para descobrir quais sero os locais de atuao da empresa.

7.3. Pesquisa de Marketing


7.3.1. Previso de Vendas

Vendas por perodo

Vendas por Produtos

Vendas por Cliente

Market-Share

8. Plano Financeiro
8.1. Estrutura de Capitalizao
A Horus uma empresa formada por uma Sociedade Empresaria Limitada, onde cada scio responde pelo valor de sua cota, porem, todos tero responsabilidade solidria pela integralizao do chamado capital social. A empresa tem como objetivo o lucro. [olhar material de direito]

8.2. Requerimentos de Capital


Descrio do investimento inicial

8.3. Demonstrativo de Resultado do Exerccio


Perodo: 5 anos, sendo que os 2 primeiros anos aberto por trimestre

8.4. Fluxo de Caixa


Perodo: 5 anos, sendo que os 2 primeiros anos aberto por trimestre

8.5. Balano Patrimonial


Perodo: 5 anos, sendo que os 2 primeiros anos aberto por trimestre

8.6. Ponto de Equilibrio


a relao que se estabelece quando as receitas obtidas igualam -se s despesas geradas (custos fixos + custos variveis). Dizemos que quando atingido o ponto de equilbrio contbil, a empresa no apresentar lucro ou prejuzo. Neste quadro demonstrado quanto a empresa dever vender de cada produto/servio para cobrir seus custos. O clculo do ponto de equilbrio contbil bastante simples: divide -se o valor dos custos fixos pela margem de contribuio unitria do produto. O resultado

expressa a quantidade a ser vendida daquele produto para a cobertura dos custos totais.

8.7. Analise de investimento

Esta planilha contempla os mtodos mais comuns utilizados pelas empresas e exigidos pelas instituie s financeiras para se avaliar a viabilidade de um empreendimento. Estes mtodos so: Pay Back (tempo de retorno), TIR (Taxa Interna de Retorno) e o VPL (Valor Presente Lquido), descritos abaixo: O Pay Back o perodo de tempo necessrio para a empresa re cuperar os gastos referentes ao investimento inicial do negcio. calculado com base no saldo acumulado do fluxo de caixa projetado pela empresa. O ponto em que este saldo zerado, ou passa de negativo para positivo, o ponto exato em que todos os gastos com o investimento inicial do negcio retornam para a empresa. ATIR uma taxa calculada com base no fluxo de caixa lquido projetado, comparativamente com o investimento inicial apresentado. Informa quanto o rendimento ir render em cada perodo (se o fluxo de caixa for mensal, o rendimento ser mensal, se o fluxo de caixa for anual, o rendimento tambm ser anual), podendo, assim, ser comparada com as taxas oferecidas no mercado financeiro.

8.7.1. VPL Valor presente liquido 8.7.2. TIR Taxa interna retorno 8.7.3. Payback

http://xa.yimg.com/kq/groups/27785400/1204476423/name/emp+aula+9.pdf Acessado em : 18/07/2011 19:08

9. Concluso

10. Bibliografia
MILANESE, DANIELA. Brasil sobe em ranking de tecnologia. Estado de So Paulo. Disponvel em <http://blogs.estadao.com.br/link/brasil -sobe-emranking-de-tecnologia/ > Data de acesso: 16 de junho de 2011 BACHUR, PAULO. IBM promete projeo hologrfica 3D em cinco anos. Juridico High Tech. Disponvel em: <http://www.juridicohightech.com.br/2011/01/ibm-promete-projecaoholografica-3d-em.html> Data de acesso: 16 de junho de 2011. LOBO, ANA PAULA. Governo Dilma promete nova poltica industrial em 60 dias. Uol Convergncia Digital. Disponvel em: http://convergenciadigital.uol.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=25229 &sid=7 > Data de acesso: 19 de junho de 2011. CHANG, ALAN. Ambiente Interno. Bogari Consultoria Gesto e Neg cio. Disponvel de 2011. PERIARD, GUSTAVO. Cadeia de Valor O que e e pra que serve?. Sobre Administrao. Disponvel em: <http://www.sobreadministracao.com/cadeiade-valor-o-que-e-e-pra-que-serve/> Data de acesso: 16 de junho de 2011. em: < http://www.strategia.com.br/Alunos/2000 2/Analise_Ambiente/Ambiente%20Interno.html > Data de acesso: 17 de junho

SIQUEIRA, ANTONIO CARLOS PEDROSO de. A IMPORTNCIA DA ANLISE DA CADEIA DE VALOR PARA OBTENO E MANUTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA. Milenio. Disponvel em: <www.milenio.com.br/siqueira/Trab.284.doc > Data de acesso: 18 de junho de 2011.

http://www.abep.nepo.unicamp.br/site_eventos_abep/PDF/ABEP2004 _573.pd f Acessado em 14/07/2011 15:48

11. Anexo
Lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade esperada para micro e pequenas empresas de 5% a 10% sobre as vendas. Rentabilidade indica o percentual de remunerao do capital investido na empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas de 2% a 4% ao ms sobre investimento. Investimento todo o capital aplicado na empresa, seja o capital social inicial mais os aumentos (aportes) de capital adicional, mais os lucros reinvestidos na empresa. A taxa de rentabilidade do investimento calculada da seguinte forma: Lucro Lquido, dividido pelo Investimento. Exemplo: Lucro Lquido mensal: R$ 2.000,00; Investimento total: R$ 80.000,00; Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao ms. O prazo de retorno do investimento realizado calculado da seguinte forma: Investimento, Exemplo: Lucro dividido Investimento Lquido pelo total: mensal: Lucro R$ R$ Lquido. 80.000,00; 2.000,00;

Prazo de retorno: 40 meses. O ndice de lucratividade calculado da seguinte forma: Valor do lucro lquido, dividido pelo Valor das vendas. http://www.dinheirologia.com/2009/04/como -calcular-lucratividade-e.html

fi

t ]

P j

5,000
0,000

35,000

30,000

25,000
20,000 15,000

10,000 5,000
-

Bai

Ame ica La i a