TPM

TPM
Manutenção Produtiva Total
Parte 3 Técnicas e ferramentas do TPM
Autor: José Pedro A. R. Silva Formação TPM – Parte 3
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Programa
1- Introdução 2- Os pilares do TPM 3- Técnicas e ferramentas do TPM 4- Implementação do TPM 5- Conclusões Anexos

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3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO TPM
3.1- Análise dos “5 Porquês” 3.2- Análise 5W+1H 3.3- Análise P-M 3.4- Sistemas “No local da utilização” 3.5- Gestão e sistemas visuais 3.6- Trabalho padronizado 3.7- Kaizen – Melhoria contínua
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3.1- Análise dos “5 Porquês”
METODOLOGIA A análise dos “5 Porquês” (Why Why analysis) é eficaz quando: • Existem relações causa-efeito claras • As causas dos problemas são simples (uma única causa provoca
o problema) • Uma opinião pode considerar-se um facto • Se crê que existe uma única causa raíz.

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Análise de “Porquês”
O resultado do problema

Sintoma

Uma avaria
Originam

Análise

Problema

30 pequenas paragens
Originam

Causa raíz

300 ocorrências de má utilização

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Análise de “Porquês”

PLANEAR

RECOLHER DADOS

ALTERAR E MELHORAR

ANALISAR E REPORTAR

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3.2- Análise 5W+1H
• Rudyard Kipling usava um conjunto de perguntas para o ajudar a •
desenvolver ideias e a resolver os problemas. Imortalizou este método através do seu poema: I have six honest serving men They taught me all I knew I call them What and Where and When And How and Why and Who

• Qual é o problema? • Onde é o problema? • Quando é que ele acontece? • Porque é que ele acontece? • Como podemos superar o problema? • Quem necessitamos de envolver? • Quando se pode saber que o problema foi resolvido?
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3.3- Análise P-M
• A análise P-M é uma metodologia em 8 etapas usada para
promover a eliminação completa e sistemática dos defeitos que contribuem para as perdas provocadas pelas falhas crónicas. • Desenvolvida por Kunio Shirose (Consultor JIPM)

P P
Problema Phenomenom (Fenómeno) Physical (Físico) Man (Homem)

M M
Mecanismo Máquina Material

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Análise P-M
P P
Phenomenom (Fenómeno) Physical (Físico) Mecanismo Man (Homem)
Desvios do estado normal para o anormal

Análise física para compreender os princípios físicos que estão por trás do acontecimento anormal Compreender os mecanismos do fenómeno anormal (como ele é produzido) Compreender os mecanismos do equipamento

M M

Máquina Método Material

Compreender as relações entre o acontecimento anormal e as quatro origens de causa (4Ms)

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Análise P-M
• É especialmente usado para problemas complexos, quando as
ferramentas clássicas de análise causa-efeito não são suficientes controlar e eliminar essas causas. • Um conceito importante da Análise P-M é a análise física do problema.

Perdas

Causa simples

Múltiplas causas

Causas complexas

Uma única causa provoca a perda Duas ou mais causas combinadas provocam a perda

A interação entre causas resulta na origem da perda

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Análise P-M
METODOLOGIA
6. Investigar as falhas de operação 5. Planear a investigação 4. Avaliar equipamento, materiais e processos 3. Registar relacões condições- problema 2. Análise física do problema 1. Definir o problema

8. Executar e acompanhar implementação 7. Formular plano de melhoria

As quatro últimas etapas fornecem o método sistemático para controlar e eliminar essas causas.

As quatro primeiros etapas permitem isolar e compreender as causas raiz dos defeitos e falhas. 11
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Análise P-M
METODOLOGIA
1- Definir o problema Investigar cuidadosamente os problemas e compará-los como e onde se manifestam e o que provocam. Uma técnica a usar é os “5 W e 1H”. Perguntar a todos os Operadores acerca do que viram, ouviram,, cheiraram ou sentiram antes e depois do problema ter acontecido.
O quê? Quem ? Onde ? Quando ? Porquê ? Como ?

1. Definir o problema

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Análise P-M
METODOLOGIA
2- Análise física do problema Analisar como as condições físicas tais como falta de limpeza, obstruções ou contaminações podem estar a causar os problemas observados. Rever todas as causas básicas bem como as acções que eventualmente já tenham sido tomadas. Desenhar um esquema que a ajude a visualização do problema. Desenvolver a análise com a participação activa dos Operadores.

Temperatura? Lubrificação? Poeiras ?

Sujidade ?

Sobrecarga ?

1. Definir o problema

2. Análise física do problema

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Análise P-M
METODOLOGIA
3- Registar cada possível acção ou condição que possa estar relacionada com o problema Documentar todas as condições que estão presentes quando o problema acontece (e reproduzi-las se possível). A ocasião em que as coisas acontecem (o quando) é muito importante. Podem ser no final do turno, apenas num turno específico ou numa certa altura do ano. As causas podem estar relacionadas com o clima, o modo de operação, a temperatura, humidade ou outras variáveis

1. Definir o problema

2. Análise física do problema

3. Registar relacões condições- problema

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Análise P-M
METODOLOGIA
4- Avaliar o equipamento, os materiais e os processos Considerar as condições identificadas em 3 e avaliar a sua relação directa com o equipamento, ferramentas, materiais/produtos que estão a ser processados, bem como com os processos e métodos envolvidos. Listar os factores que influenciam o problema e descartar os restantes. Ferramenta: Diagrama Ishikawa

1. Definir o problema

2. Análise física do problema

3. Registar relacões condições- problema

4. Avaliar equipamento, materiais e processos

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Análise P-M
METODOLOGIA
5- Planear a investigação Planear as acções para investigar cada factor. Decidir o que medir, como medir e como analisar os resultados.

1. Definir o problema

2. Análise física do problema

3. Registar relacões condições- problema

4. Avaliar equipamento, materiais e processos

5. Planear a investigação

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Análise P-M
METODOLOGIA
6- Investigar as falhas de operação Realizar todas as investigações planeadas na etapa 5, não esquecendo qualquer factor mesmo os que pareçam de menor importância.

1. Definir o problema

2. Análise física do problema

3. Registar relacões condições - problema

4. Avaliar equipamento, materiais e processos

6. Investigar falhas de operação
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5. Planear a investigação

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Análise P-M
METODOLOGIA
7- Formular o plano de melhoria Basedo nas investigações, planear e desenvolver a estratégia de melhoria para cada caso ou, especificamente, para a causa raiz se ela foi claramente identificada e validada. Incluir as acções sugeridas pelos operadores e pessoal da manutenção.

1. Definir o problema

2. Análise física do problema

3. Registar relacões condições- problema

4. Avaliar equipamento, materiais e processos

7. Formular plano de melhoria
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6. Investigar as falhas de operação

5. Planear a investigação

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Análise P-M
METODOLOGIA
8- Executar e acompanhar a implementação As falhas crónicas por vezes não são definitivamente resolvidas (por exemplo se estivermos perante a degradação natural), mas podem ser identificados sintomas que denunciem que a falha vai ocorrer e poderem tomar-se medidas antes. Acompanhar os resultados e verificar se as falhas efectivamente desaparecem.
Machining Line #3 Workgroup Display Board
Safe Work Procedures Corporate Announcement

90 80 70 60 50 40 30

East

20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Safety Award Defective Supplier Parts Problem I nfo

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1st Q tr 2n d Q tr 3 rd Qtr 4 th Q tr

East W est N o r th

1. Definir o problema

2. Análise física do problema

3. Registar relações condições- problema

4. Avaliar equipamento, materiais e processos

8. Executar e acompanhar implementação
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7. Formular plano de melhoria

6. Investigar as falhas de operação

5. Planear a investigação

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Análise P-M
METODOLOGIA
6. Investigar as falhas de operação 5. Planear a investigação 4. Avaliar equipamento, materiais e processos 3. Registar relações condições- problema 2. Análise física do problema 1. Definir o problema

8. Executar e acompanhar implementação 7. Formular plano de melhoria

PLAN PLAN Planear

ACT Ajustar

DO Executar

CHECK Verificar

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3.4- Sistemas “No local da utilização”
ABORDAGEM
O objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e aumentar a produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, dispositivos de fixação, instruções do processo, normas da qualidade e ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pessoas que executam as tarefas. A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios”. Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma tarefa devem estar no posto de trabalho. Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfasadas no tempo.

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Sistemas “ No local da utilização”
EXEMPLOS
1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma estante colocada por trás do operador para contentores suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento significativo da produtividade e redução da fadiga. 2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verificava-se um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linha de produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os circuitos com falha voltavam à linha para re-trabalho, em média, cada placa viajava 1, 07 vezes até ficar OK. Montando um simples aparelho de teste (passa-não passa) na linha de produção e enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%.
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3.5- Gestão e sistemas visuais
DEFINIÇÃO Facultar a informação sobre os processos de produção, instruções de manutenção ou actividades básicas diárias num formato visual, afixada nos locais onde é necessária. BENEFÍCIOS

• Informação clara e fácil de interpretar
• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho • Permitir resposta rápida a anomalias • Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manutenção • Reduzir erros • Mudar a cultura • Criar um ambiente dinâmico de melhoria
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Gestão e sistemas visuais
TÓPICOS TÍPICOS

• Segurança • Formação e treino • Medição da produtividade • Dados e evolução da produção • Desempenho do processo • Limpeza • Dados da qualidade, defeitos, desperdícios • Melhorias e sugestões

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Gestão e sistemas visuais
ABORDAGEM

• A teoria da Gestão Visual é: • • • •
“O que é medido (e divulgado) é feito”. Afixar os dados do desempenho e os objectivos em locais de grande visibilidade. Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão ser discutidos, bem como dadas as razões pelas quais esses objectivos são alcançáveis. A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo prazo de apoio ao Lean. Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o desempenho, nunca só como meio de “exibição”.

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Gestão e sistemas visuais
QUADRO DE ACTIVIDADES TPM EQUIPA XPTO
Membros da Equipa Pareto do Modo de Falha Fotografias das Acções de Melhoria

Plano de Melhorias em Curso
Missão e Valores da Empresa

Evolução do OEE

Evolução das Avarias

Propostas de Melhorias

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Gestão e sistemas visuais
Quadro de informações de gestão

UNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX Missão da Empresa
Disponibilidade dos produtos Productividade Segurança Qualidade Custo Moral
Melhorias alcançadas Melhorias em curso Sugestões

Projectos

Projectos

Projectos

Projectos

201 dias desde o último acidente

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Gestão e sistemas visuais
EXEMPLOS
Luzes Andon
Sistemas visuais

FERRAMENTAS MAQ. 38

Chave bocas 10-12

Chave parafusos

Compasso

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Gestão e sistemas visuais
EXEMPLOS
Quadro ferramentas Kanban visual

Posto trabalho
Como fazer
Sensor

Arquivo

30-50

Controlo máquinas

Bom

Melhor

Ideal
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Gestão e sistemas visuais
EXEMPLOS
Objectivo Realizado

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Gestão e sistemas visuais
EXEMPLOS

Illustration from “The Visual Factory” - Grief

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3.6- Trabalho padronizado
DEFINIÇÃO O processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo da cadeia de valor. São normalmente de dois tipos: - Instruções do processo - Procedimentos operacionais normalizados BENEFÍCIOS • Aumenta a eficácia da formação e treino • Suporta a melhoria dos processos e produtos • Reduz a variabilidade dos produtos • Reduz os custos do treino de novos empregados
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Trabalho padronizado
ABORDAGEM
A maior parte das empresas não possuem procedimentos documentados para operar os equipamentos e produzir os produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos produtos, custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de produção. Através da padonização do trabalho em toda a fábrica, os produtos conseguem ser produzidos com qualidade/características constantes (menor variabilidade), devido a modos de proceder idênticos, independentemente de quem é operador. Os operadores aprendem mais fácil e correctamente novas tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros.
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Trabalho padronizado
CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.)
1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificação e número da revisão da IP Designação e referência do produto Desenho do produto Lista de materias e quantidades (BOM) Ferramentas e dispositivos usados Especificações, parâmetros de regulação e tempos padrão 7. Modo de execução das tarefas As instruções devem ser completas e adequadas para permitir que um Operador qualificado desempenhe correctamente as tarefas. É altamente recomendável a utilização de ajudas visuais.
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Trabalho padronizado
EXEMPLOS
Antes Depois

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Trabalho padronizado
EXEMPLOS

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3.7- Kaizen – Melhoria contínua
DEFINIÇÃO Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos empregados, pela qual cada processo é continuamente avaliado e melhorado em termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo. DOIS TIPOS DE KAIZEN Kaizen de fluxo – Melhoria do fluxo de valor Kaizen pontual – Eliminação de desperdícios

Masaaki Imai
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Kaizen – Melhoria contínua
ABORDAGEM
O kaizen é muitas vezes confundido com os “Acontecimentos Kaizen” (Kaizen blitz ou Kaizen events). Não são a mesma coisa. Os “Acontecimentos Kaizen” são eventos participados por grupos específicos orientados para um único assunto/área. Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo específico. Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado como uma abordagem normal, permanente e diária à melhoria de todo o fluxo de valor. Ambas as abordagens são aplicados no Lean.

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Kaizen – Melhoria contínua
COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN”
1. Selecionar o tema para o acontecimento
Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do acontecimento. Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos que dêm resultados importantes para a Empresa e onde se suspeita que possam vir a ocorrer economias importantes.

2. Selecionar e reunir a Equipa
A Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com experiência e com talento. Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazer para o grupo e não porque apenas está disponível. É essencial que sejam incluídos operadores experientes. Igualmente devem ser incluidos supervisores e pessoal dos métodos.

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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
3. Assegurar o empenho da Gestão
É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível em todo o processo. Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio à mudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto. A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá interferir nas actividades da Equipa.

4. Apresentar o plano de actividades
Deve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.

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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
5. Treinar a equipa
Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do Lean Manufacturing. Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanças com o tema objectivo do acontecimento kaizen. Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno (Gemba) e formular as suas ideias.

6. Desenvolver a análise do estado actual
Realizar uma revisão do estado actual das actividades da área em análise. Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama do processo (completo com tempos de processo e setup). Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado actual.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
7. Gerar uma proposta do “passo seguinte”
A Equipa deverá discutir as várias ideias e propostas. Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quais são necessários mais dados. Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de propostas. Definir um plano de acções baseado nas melhores ideias.

8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à Gestão
Nesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as suas ideias, as razões e o plano de acções. A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o deve fazer por razões lógicas e que devem ser comunicadas directamente à Equipa. Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance da mão”.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
9. Atribuir a realização das acções
Deverão ser os membros da Equipa a implementar as mudanças de rápida realização. A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeamento a longo prazo, investimento ou técnicos especializados às pessoas que considerem mais adequadas.

10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com ajudas visuais
Criar um painel no qual sejam apresentados os projectos kaizen e o plano de implementação em forma de gráfico de Gantt. Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico.

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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
11.Implementar as mudanças
Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequências provêm de 20 % das causas). As acções devem ser desencadeadas de imediato. A Gestão não deve arrastar a implementação nem atrasar o seu início por questões de aprovação.

12.Medir as melhorias e reportar os resultados
A Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo que os temas atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos. O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente). Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas de uma forma gráfica.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
13.Diga “Obrigado”
A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar adequadamente as contribuições da Equipa. Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciação sobre os esforços da Equipa e sobre os resultados alcançados, sem exageros ou críticas. A Equipa sabe os resultados que alcançou. Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão interpretadas como ingratidão. Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contributo das pessoas e não deverá deixar esgotar essa “fonte”. Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanhar a evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de “gestão visual” actualizado até ao seu encerramento. A Equipa terminará então as suas tarefas.
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Kaizen – Melhoria contínua
A prática do kaizen transforma-se num hábito de procura constante de oportunidades de melhorar os processos, o local de trabalho, a qualidade dos produtos, etc. Sem trabalho padronizado não pode haver kaizen.

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As ferramentas do TPM
(TPM toolbox)
As ferramentas do TPM são apenas teoria até serem usadas. Importante é:
serem bem aplicadas, nas situações adequadas, de uma forma sistemática, eliminarem desperdícios, melhorarem continuamente as aptidões dos colaboradores e o desempenho da Empresa.
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Contactos do Autor
José Pedro Amorim Rodrigues da Silva Lisboa - Portugal jparsilva@sapo.pt Tel. +351 218 124 609 Tm. +351 919 729 496 http://www.freewebs.com/leanemportugal/

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