UNIVERSITATEA ÄAUREL VLAICU´ ARAD FACULTATEA DE TIIN E ALE EDUCA IEI, PSIHOLOGIE I ASISTEN MASTER ÄPEDAGOGIE INTERACTIV SOCIAL

I EDUCA IE INTEGRAT ´

CÂRJA MIHAELA MASTER , AN II PIEI

un ansamblu de roluri.Conform Dic ionarului de pedagogie (2. facultatea. el se preocup de: aplicarea normelor legislative incluse în textele oficiale (legi. organizator. managerii trebuie s realizeze foarte bune contacte interpersonale cu subordona ii. Aceste roluri antreneaz la rândul lor atribu ii concrete. atribu ii i competen e la aceste Dup opinia lui H.i asume aceste roluri pe parcursul întregii lor activit i. Pentru aceasta. Corector . decrete.E. colegiul. prin intermediul c rora ar trebui s dea expresie unor abilit i manageriale. ordine. p. coala primar . cu egalii i cu managerii de pe nivelurile superioare. instruc iuni). sau al organiza iei colare reprezint activitatea de conducere global -optim -strategic a activit ii de educa ie/instruire proiectat i realizat în cadrul unit ii de baz a sistemului de înv mânt: gr dini a. Mintzberg managerii ar interpreta. dup cum urmeaz : ROLURI 1. coala gimnazial . dup cum urmeaz : Directorul coordonator. rolurile se manifest în forme specifice. ordonan e. Rezult c managerii colari sunt acele persoane care exercit roluri. În func ie de nivelul ierarhic la care se exercit atribu iile managerilor colari. managementul colar. liceul. când i ce fel de resurse prime te. asigur transpunerea în practic a liniei de politic educa ional elaborat la nivel central (M. trebuind s identifice probleme.C. .decide ce curs pot s ia anumite ac iuni în situa ii neobi nuite. Negociator . Roluri interpersonale Figur central Leader Persoan de leg tur 2. au putut fi identificate cele mai importante roluri ale acestora: decident. s formuleze strategii i s ie implementeze. 232-233).decide cine. în colectarea. circulare. evaluator. asigurându-se c interesele aces-teia sunt bine ap rate. Roluri informa ionale Monitor Diseminator Nod de informa ie Purt tor de cuvânt 3. de profilul i de m rimea organiza iei colare. organizarea i diseminarea datelor. mediator.proiecteaz i ini iaz schimb ri în organiza ie. Sunt extrem de importante în activitatea managerial . Managerii trebuie s . Alocator de resurse . coala profesional . Totu i. ABILIT I MANAGERIALE Din cauza autorit ii formale i a statutului de superiori. de fiecare dat . s fac alegeri.) i teritorial (inspectoratul colar). în calitatea lui de reprezentant al statului în institu ia colar public sau privat .particip la negocieri în numele organiza iei. Roluri decizionale Antreprenor .

dou categorii de obiective: 1. gril de control). El identific aspectele activit ii echipei manageriale care. 2.valorificarea ra ional a resurselor pedagogice reale i poten iale. în conformitate cu un anumit grafic de interasisten e stabilit la nivel managerial. în mod deosebit. financiare. p. materiale. obiective strategice . c obiectivul principal al directorului este acela de a furniza pricepere i experien în domeniul înv mântului. în sintez . Directorul colii coordoneaz activitatea directorilor adjuncìi i se preocup . de comun acord cu Dragomir M. la nivelul unor opera ii succesive de comunicare eficient . 126). care au în vedere organizarea i planificarea activit ii colare. Directorul trebuie s dovedeasc maximum de interes pentru domeniul managementului colar i de cuno tin e despre acesta. chestionare de opinie. In acest scop el urm re te: perfec ionarea proiectelor pedagogice pe fondul accentu rii obiectivelor formative. i colaboratorii (4. Putem aprecia. are în vedere stimularea inov rii la nivelul organiza iei colare. realizat în colaborare cu responsabilul de catedr /comisie metodic . profesori i comunitatea educa ional local . . Printre ele s-ar putea num ra: definirea defectuoas a obiectivelor. Directorul adjunct. exersarea acestora în condi ii de rigoare specifice normelor de inspec ie colar . informa ionale) respectând liniile de politic educa ional stabilite la nivelul întregii conduceri a institu iei colare.pe termen lung. folosind cele mai adecvate metode. astfel încât s poat stabili i realiza. Directorul adjunct responsabil cu problemele administrative urm re te planificarea i organizarea eficient a resurselor pedagogice existente (umane. animarea i consilierea psihopedagogic i social a colectivului. func ioneaz mai pu in eficient i caut ameliorarea acestora. perfec ionarea dialogului i comunic rii cu cel evaluat. Directorul adjunct. responsabil cu orientarea i îndrumarea metodologic a procesului de înv mânt î i îndreapt activitatea în urm toarele direc ii: institu ionalizarea instrumentelor de evaluare (fi de observa ie. fi de analiz -sintez . de ponderea factorilor care influen eaz calitatea procesului de înv mânt. perfec ionarea deciziilor din perspectiva efectelor lor. asumarea op iunilor speciale în domeniul resurselor umane (Äspune-mi cum faci încadrarea i î i voi spune ce fel de director e ti"). în raport cu resursele existente. responsabil cu activitatea de perfec ionare i de cercetare didactic . obiective opera ionale de natur tactic i administrativ . valorificarea insuficient a resurselor existente. institu ionalizarea experimentelor ameliorative. valorificarea rezultatelor în direc ia form rii continue a profesorilor. stabilirea organigramei de func ionare optim . evaluarea calit ii raporturilor dintre profesori i elevi. evaluarea progreselor profesorilor prin activit i de inspec ie colar de specialitate. flexibilizarea mesajelor pedagogice.care au în vedere dirijarea activit ii vizând conducerea zilnic a colectivelor de lucru. astfel încât s fie ob inute performan e optime i sigure.

a examenului de capacitate -. . 2 pentru inspectori colari). controlul. locuri de unde se poate porni în eviden ierea i interpretarea punctelor tari i slabe în structura lor. modele. a ob inut maximum de rezultate folosind resursele existente.gr dini . p. pe m sur ce intervin modific ri ale reglement rilor care au stat la baza întemeierii ei. neap rat.426): 1) Se întocme te lista actelor normative în care sunt precizate atribu iile categoriei de func ii îndeplinite. prin fi a postului. coal general . realizând ceea ce trebuie. îndrumarea i evaluarea). In mod concret. adoptarea unor decizii. mai utile. insuficienta motivare a personalului. consiliul de administra ie). Specificarea lor se face. am selectat un num r de 7 astfel de instrumentaliz ri (5 pentru managerii ele institu ie de înv mânt . Dintr-o asemenea diversitate tipologic real . b) reglement ri specifice înv mântului (ex. Lista va avea urm toarea alc tuire: a) reglement ri comune (ex. Aceasta se va reactualiza permanent. ci puncte de reper. Norme privind protec ia muncii). mai bine sistematizate. cel al func iilor managementului sau al succesiunii exercit rii atribu iilor pe parcursul anului colar. implicit. Din analiza care va urma. preg tirea profesorilor blocat în raport cu standardele de proiectare curricular . ci i de calitatea partenerilor i colaboratorilor acestuia. Prin atribu ii desemn m acele sarcini i activit i pe care le îndeplinesc managerii colari în virtutea responsabilit ilor cu care sunt învesti i la numirea în func ie. Legea privind Statutul personalului didactic. de exemplu. precum i în elaborarea altora. birocratizarea sarcinilor. 4) Se completeaz fi a postului (dac este cazul) cu atribu iile delegate.: Constitu ia. ale organismelor colective de conducere (consiliul profesoral. se va putea observa cu u urin c ele nu reprezint . Cerin a de baz a oric rui tip de activitate integrat celei manageriale este eficien a.deficien a cantitativ /calitativ a resurselor existente. dispozi ii ale inspectoratului colar. La 'întocmirea ei se procedeaz astfel (7. Ob inerea de rezultate optime nu depinde numai de manager. Aceste sarcini.de organizare a bacalaureatului. 2) Se extrag sarcinile ce-i revin managerului colar. dar care îmbrac forma unor activit i specifice pentru o unitate de înv mânt (inspec ia colar ). Legea administra iei de stat. Legea finan elor. care poate fi. ordine ale ministrului i diverse metodologii . Se apreciaz c un leader de unitate colar a desf urat un management de calitate atunci când. Le prezent m în continuare cu titlu informativ i exemplifica i v. el desf oar activit i comune cu managerii din alte domenii (planificarea i organizarea activit ii. Activitatea managerului educa ional are caracteristicile func iei îndeplinite în cadrul sistemului de înv mânt. activit i i responsabilit i sunt reglementate prin acte normative delegate temporar de efii ierarhici. liceu. pentru fiecare func ie.: Legea înv mântului. Hot râri ale Guvernului. 3) Se grupeaz aceste sarcini dup un criteriu stabilit. de eful ierarhic. aglomerarea programului. Activitatea managerial concret a condus la elaborarea i utilizarea a numeroase instrumente de lucru tip fi a postului.

Nu e usor sã le fii un model. y în aspect pedagogic . Faptul cã stãpâne ti puterea de a antrena întregul colectiv în anumite ac iuni constituie poate cea mai puternicã armã pe care o de ii în arsenalul tãu ca manager colar. Pentru a crea un colectiv puternic i viabil prin autoadministrare. Desigur c interpretarea rezultatelor se face întotdeauna prin raportare la cel pu in dou repere: obiectivele prestabilite i eforturile cu care acestea s-au atins.satisfacerea societã ii cu resurse de muncã etc. un bun cunoscãtor al problemelor financiare. Munca directã cu oamenii e una dintre cele mai dificile. angaja ii tãi te vor urmãri.  transpunerea în practicã a unor politici educa ionale. eviden ierea caracteristicilor celor patru stiluri decizionale. rãspunzi de toatã lumea din coala pe care o conduci. f r consultarea altora dintre cei implica i în actul de conducere tiin ific .realizarea func iilor de bazã ale sistemului educa ional. i dacã vor avea ce învã a: te vor urma. directorii de scoli trebuie sã realizeze toate sarcinile înaintate sistemului de învã ãmânt de societate. consiliere psiho-pedagogicã etc. mai ales unul bun. Acesta este acceptat ca un factor ce trebuie sã asigure: y în aspect social ± buna func ionare a institutiiloreducative. un negociator. Practic. formarea personalitã ii. Atitudinea fiecãrui manager de unitate colarã fa ã de activitatea pe care o desfã oarã i func iile ce le exercitã este dictatã de faptul cum le în elege sau le define te pe acestea. Pentru cã asta e ti: un model de urmat. Din acest punct de vedere. criteriul eficien ei se completeaz cu aspectul de oportunitate a deciziei. ale cãrui rezultate pozitive sã se rãsfrângã asupra activitã ii colii. Prin aceastã prismã. managementul educa ional impune conducãtorului colar func ii ca:  perfec ionarea continuã a activitã ii. A fi manager. Unele interpretãri ne orienteazã spre tratarea complexã a managementului educa ional. un om cu o gândire independentã i constructivã. înseamnã sã fii un membru eficace al echipei pe care o reprezinti. trebuie sã sco i în eviden ã realizãrile acestuia i sã recuno ti public contribu iile individuale ale membrilor sãi.Eficien a managementului educa ional se r sfrânge în rezultatele ob inute. un purtãtor de cuvânt al învã ãmântului. se fac din ce în ce mai auzite variate interpretãri i abordãri ale managementului educa ional. cât i practice în domeniul în care se exercitã aceastã func ie. y în aspect economic . care nu cunoa te suficient specificul grupului colar cu care se lucreaz sau condi iile efective de munc . nu neap rat în ceea ce face. sustinând cã în activitatea lor. sã discuti cu ei. În mod cert a fi manager a devenit o profesie care necesitã atât cuno tin e teoretice. Nu e u or sã îi ajuti sã creascã profesional. pentru a identifica acele elemente de specific managerial pentru perimetrul colar i pentru a reu i o preg tire mai complet a managerului colar. sã le identifici temerile. poten ialul. Uneori. valorificarea rationalã a resurselor pedagogice. . dat fiind ritmul relativ alert al desf ur rii proceselor chiar necesitatea de a lua decizii rapide pe loc. atât pe dimensiunea ra ional cât i pe cea uman În ultimii ani. Nu e u or sã colaborezi. mai ales dac face ceva Äcomandat´ de un manager aflat pe o pozi ie ierarhic superioar . se poate urm ri cu real interes. De aceea e nevoie în primul rând sã con tientizezi responsabilitatea enormã care stã pe umerii tãi. Chiar dacã nu vor recunoa te deschis acest lucru. o persoanã capabilã sã ia decizii i sã rezolve probleme.

Minimul necesar de care are nevoie un manager pentru a avea succes poate însemna câteva lucruri de bun sim :  sã fie un exemplu pozitiv. independen ã în ac iuni. managerul ar trebui sã dea primul exemplu. în elegerea. ori.  sã conducã echipa într-o direc ie ra ionalã. este posibil ca echipa sã preia sensibilitatea. Managerul unei coli trebuie sã fie cadru didactic care sã fi urmat cursuri de management educa ional i care sã aibã o vechime care s -i asigure cunoa terea suficient a institu iei pe care urmeazã sã o conducã.  exigen a i respectul fa ã de angaja i. sã insiste asupra luãrii deciziilor în grup. în acest context.  sã fie integru. Managementul colar eficient se realizeazã prin folosirea optimã a resurselor.  acceptarea dialogului. în calitate de conducãtor. În acest fel. capacitatea organizatoricã. nevoia de înnoire. el poate cunoa te din interior punctele tari i slabe ale colii pe care o conduce i poate trasa împreun cu consiliul de administra ie noi direc ii de dezvoltare. Astfel. Dar cum ar trebui sã Äarate´ managerul pentru a se bucura de apreciere i pentru a constitui un Ämodel´ pentru angaja ii sãi? Ar trebui sã întruneascã un set larg de însu iri din rândul cãrora nu pot lipsi:  temeinica pregãtire de specialitate. Trãsãturile personalitã ii managerului devin parte din cultura echipei. Oferindu-le subalternilor libertate în gândire. Pe de altã parte.  sinceritatea. deoarece niciodatã nu vor exista suficiente resurse pentru a rezolva toate problemele. nici în alte institu ii de învã ãmânt.  sim ul umorului i  rãbdarea. de a o face mai interesantã.  sã nu fie intimidant i sã nu-i învinovã eascã pe al ii.  spiritul de dreptate. Uneori. Consider cã. Astfel. cinstea. generozitatea. efort ce va fi rãsplãtit prin recuno tin a tuturor. prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective i de a-l organiza conform . mai pot fi enumera i ca indicatori manageriali: echilibrul intelectual. chiar dacã acesta nu coincide cu cel al colegilor. Dacã managerul este foarte competitiv. nici în coala pe care o conduce. el trebuie. pentru a determina angaja ii sã se comporte într-un anumit fel. Faptele i nu vorbele managerului sunt urmate de echipã. modestia.  încrederea. De asemenea. în acela i timp. echipa va fi probabil foarte competitivã. autoritatea managerului.  obiectivitatea. luarea deciziilor este o procedurã care presupune asumarea unei responsabilitã i i implicã con tientizarea consecin elor pe termen lung. Rolul de manager provoca multe griji. trebuie sã fii ferm pe pozi ii i sã stãrui asupra propriului punct de vedere. îmbinând astfel loialitatea fa ã de membrii colectivului cu cerintele impuse de tiinta managerialã. managerul nu ar trebui sã mai desfã oare activitãti de predare efectivã. de a lãsa o "mo tenire" generatiilor viitoare. curajos i hotãrât. iar cele deja solu ionate pot genera altele noi.  intui ia.Managerul colar trebuie sã fie capabil sã aplaneze orice conflict. managerul colar are i posibilitatea de a u ura via a copiilor i a colegilor. blânde ea sau agresivitatea.

care se rela ioneazã u or cu ceilal i.. ANDRONICESCU. descoperirea motiva iilor i principiilor corecte creeazã premise pentru a deveni o persoanã capabilã sã-i conducã pe ceilal i. incompatibilitate între colaboratori. 4. M. MIHALCEA.aptitudinilor. comunicã excelent. buna comunicare pe orizontalã i pe verticalã. utilizarea unor tehnici moderne de conducere. . studii de caz. MOSCOVICI. Lãrgirea perspectivei i concep iei despre lume i via ã. ANDRONICESCU. 3. printr-un climat organiza ional tensionat.. 1999. ClujNap oca: Presa Universitarã Clujeanã.1998. stil managerial exagerat. 2003. 2. interferente. Managementul schimbãrilor.. supraaglomerarea managerului. blocaje în comunicare. sporirea nivelului de constiin ã. evaluãri curente. Management: fundamente. lipsa de colaborare cu partenerii. care împiedicã activitatea. T. A deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personalã. care dau dovadã de for ã de caracter. Iasi: Polirom. solutii. care sunt organizate. S. LUCA. care au un dezvoltat sentiment de comuniune socialã i care î i dezvoltã competentele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea i îndeplinirea cu succes a unor func ii manageriale. Persoanele optimiste. FORIª. obiective i stimulative pentru întreg personalul. Managementul colar ineficient se realizeazã printr-o gestionare gre itã a resurselor... 1998. A. Bucuresti: Editura Economicã. Managementul resurselor umane. adicã o persoanã care sã merite sã fie urmatã de ceilal i i sã îi aibã în grijã i nu în subordine. munca cu sine însu i. Rutinele si managementul gandirii colective. situa ii imprevizibile. CHIRICÃ. delegare corectã a atribu iilor subordona ilor. Inteligenta organizatiilor. S. 5. Bucuresti: Editura ALL.. Constanta: Editura Leda & Muntenia. R. Psihologia socialã a relatiilor cu celãlalt. Referinte bibliografice: 1. A. colaborare ra ionalã cu partenerii. 2000.. între personal si responsabilitã i. sunt dotate cu intui ie i empatie. asumarea gre itã a responsabilitã ilor dar si implicarea subordona ilor în alte activitã i decât cele specifice locului de muncã.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful