KONFLIK DALAM ORGANISASI Konflik adalah suatu perselisihan atau perjuangan di antara dua pihak yang ditandai dengan

menunjukkan permusuhan secara terbuka dan atau mengganggu dengan sengaja pencapaian tujuan pihak yang menjadi lawannya. Konflik terjadi jika terdapat pihak yang memiliki kepentingan yang berbeda bahkan berlawanan dengan pihak lain (Kreitner dan Kinicki, 2006). Konflik juga dapat diartikan sebagai suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi dengan kenyataan apa yang diharapkannya (Anwar, 2004). Konflik antar pribadi dan antar kelompok, dalam batas-batas tertentu, terjadi dalam setiap organisasi dan merupakan suatu bagian yang alami dalam pergaulan sosial. Akibat-akibat negative dari konflik adalah terutama terletak pada kehancuran komunikasi, keterjalinan serta kerjasama. Bila para anggota organisasi memiliki aktivitas-aktivitas yang saling bergantung, maka pelaksanaan kerja aktivitas-aktivitas ini akan terganggu jika terdapat penurunan kerjasama serta penolakan untuk membagikan informasi yang disebabkan oleh konflik yang parah. Bagi kebanyakan orang istilah konflik organisasi mempunyai konotasi negative. Organisasi yang efektf biasanya dianggap sebagai sekelompok individu terkoordinasi yang bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Dalam pandangan ini, konflik hanya merintangi koordinasi dan kerja sama tim dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Individuindividu yang terlibat konflik secara tipikal mengalami tekanan (stress), frustasi serta kekhawatiran yang pada gilirannya menurunan kepuasan kerja, melemahkan perhatian terhadap pekerjaan/tugas, menciptakan apatis, serta mendorong penarikan diri dalam bentuk absensi, atau perpindahan kerja. Bila konflik berlebihan, organisasi dapat pecah sebagian dan tidak dapat digerakkan, tidak dapat melakukan tindakan-tindakan bersama dalam menghadapi tantangan lingkungan.

Pendekatan interactionist tidak mengatakan bahwa semua konflik adalah fungsional. mempunyai dampak yang negative pada keefektifan organisasi. diasumsikan bahwa peran manajer adalah mengurangi ketegangan. kehancuran. melainkan membutuhkan stimulus.seperti kepribadian yang tidak cocok ± bersifat psikologis. Artinya konflik tersebut berkaitan dengan karakteristik perorangan para karyawan. Konsisten dengan perspektif tersebut. Sumber Konflik Organisasi Sejumlah factor berbeda dapat menimbulkan konflik organisasi. Pandangan Interractionist Konflik adalah fungsional jika dapat memprakarsai pencarian cara-cara baru dan lebih baik dalam melakukan sesuatu dan mengurangi rasa puas diri dalam organisasi.Pandangan Mengenai Konflik Organisasi Pandangan Tradisional Pandangan tradisional mengenai konflik mengasumskan bahwa semua konflik adalah jelek. Pasti ada konflik yang menimbulkan pengaruh negative terhadap keefektifan organisasi. Setiap konflik. salah satu tanggung jawab manajemen adalah mencoba memastikan bahwa konflik tidak timbul dan jika hal tersebut terjadi. Tetapi tujuan dari manajemen bukanlah harmoni dan kerja sama. dan irasionalitas. Pendekatan tradisional menyamakan konflik dengan istilah seperti kekerasan. tidak mempunyai kekuatan internal untuk memprakarsai perubahan. Beberapa factor. oleh karenanya. Suatu perubahan tidak timbul begitu saja. Organisasi yang sepenuhnya puas dengan dirinya artinya yang bebas dari konflik. Pekerjaan manajer adalah menciptakan suatu lingkungan di mana konflik itu sehat tetapi tidak diizinkan untuk menjadi ekstrim. Pendekatan tradisional mengenai konflik mencampuradukkan resolusi konflik dengan manajemen konflik. Pandangan interactionist secara tidak langsung mengatakan adanya peran yang lebih luas bagi manajer dalam menanggapi konflik dibandingkan yang dilakukan pandangan tradisional. Hal inilah yang menjelaskan bahwa ada orang yang . agar bertindak dengan cepat untuk memecahkannya. memprakarsai tindakan-tindakan untuk mengurangi konflik. Pada pendekatan ini. melainkan pencapaian tugas yang efektif. Stimulus tersebut adalah konflik.

dan ketergantungan dapat dapat mencakup pembagian. Jika dipaksakan untuk berinteraksi. Konflik garis-staf juga dapat berasal dari criteria evaluasi dan system imbalan yang berbeda-beda. Ketergantungan pekerjaan dapat satu arah atau dua arah. makin besar kemungkinan konflik akan berkembang serta makin tajam. atau pengarahan. informasi. personalia. 2. potensi untuk konflik pun pasti meningkat. makin besar kemungkinan konflik akan berkembang. Persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) Salah satu sumber konflik penting dalam organisasi adalah persaingan terhadap sumbersumber seperti dana anggaran. Makin besar perbedaan dalam orientasi tujuan untuk pihak/kelompoknya. ruang. 3. Unit-unit staf menghargai perubahan karena ini adalah cara yang paling penting untuk membenarkan eksistensi mereka. disamping tuntutan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas dua pihak. Hubungan antara saling ketergantungan pekerjaan dan konflik adalah tidak langsung. 1. maka makin besar pula konfliknya. pemrosesan data dan pemeliharaan). Yang kita ketahui adalah yang menimbulkan intensitas hubungan per-unit. . persediaan. bantuan. serta pelayanan pendukung (misalnya.mempunyai kesulitan untuk bekerja sama dengan orang lain dan kesulitan tersebut tidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja atau interaksinya yang formal. atau koordinasi lain untuk menyelesaikan tugas masing-masing secara efektif. Saling ketergantungan pekerjaan (Task Interdependence) Saling ketergantungan pekerjaan merujuk pada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling bergantung satu sama lain pada bantuan. pengetikan. Perbedaan dalam Kriteria evaluasi dan system imbalan Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekankan prestasi setiap departemen secara terpisah-pisah ketimbang secara gabungan. kerelaan. Makin langka pengadaan sumber-sumber yang relative banyak diperlukan oleh pihak-pihak tandingannya. pengadaan. pengadaan bahan. informasi. dan makin penting sumber-sumber tersebut bagi mereka.

Kesulitan-kesulitan bahasa serta selektivitas dalam menginterpretasikan informasi dapat mengekalkan kekalahan konsepsi dan mendorong timbulnya saling tidak percaya. 6. Dimensi tersebut termasuk panjangnya masa kerja. Ketidaksesuaian status Konflik terstimulasi jika terjadi ketidaksesuaian dalam penilaian status atau karena adanya perubahan dalam hierarki status. atau bagaimana orang melihat pribadinya sendiri. pengurus dengan manajer dan pengurus dengan karyawan. Bentuk-Bentuk Konflik Dalam Organisasi Ada 4 (empat) bentuk konflik dalam organisasi. pendidikan dan upah. Contohnya konflik antara komisaris dengan direktur utama. Tidak adanya sarana yang memadai dapat menghambat usaha-usaha untuk mencapai koordinasi dua kelompok yang tugas pekerjaannya bergantungan. Jika seseorang merasa berhak untuk mendapatkan promosi untuk mencerminkan keberhasilannya. maka ia akan menderita ketidakpuasan peran maupun ketidaksesuaian status yang dipersepsikannya. Jika harapan-harapan tersebut tidak dipenuhi maka individu tersebut dapat memperlihatkan frustasi mereka dalam sejumlah tindakan. umur. pengurus dengan anggota koperasi. 5. Misalnya peningkatan konflik ditemukan jika tingkat dimana status pribadi. yaitu konflik yang terjadi pada tingkatan hierarki organisasi. pemimpin dengan karyawan.4. yaitu  Konflik hirarki (hierarchical conflict). Distorsi komunikasi Sumber konflik yang lain adalah kesukaran dalam komunikasi. dan tingkat dari perwakilan dari departemen berbeda dalam urutan tingkatan dimensi status. Ketidaksesuaian peran Ketidakpuasan terhadap peran dapat berasal dari berbagai sumber. maka ia membawa serta sejumlah harapan dan aspirasi. Tidak memadainya komunikasi dapat mendukung berkembangnya konflik semua (psudo-conflik) yang merintangi persetujuan antara dua kelompok yang posisinya saling melengkapi. salah satunya adalah ketidaksesuaian status. Jika orang menerima sebuah peran. .

Metode Penyelesaian Konflik Jika kekuatan konflik terlalu besar. Konflik fungsional (functional conflict). Pemecahan masalah mencoba untuk menekankan hal yang positif dengan menonjolkan pandangan yang sama dari pihak-pihak yang bersangkutan. Pemecahan masalah mencoba menekankan pandangan yang sama dan menghindari yang menimbulkan suasana bermusuhan. yaitu konflik yang terjadi yang berhubungan dengan norma yang berlaku diorganisasi informal dengan organisasi formal. Contohnya konflik yang terjadi antara bagian produksi dengan bagian pemasaran. Pemecahan masalah (Problem solving) Pemecahan masalah secara bersama telah dinyatakan sebagai metode yang paling sehat untuk memecahkan konflik antar kelompok. .  Konflik staf dengan kepala unit (line staff conflict). Sesuatu harus dilakukan oleh karenanya untuk menurunkan tingkat konflik tersebut hingga tingkat yang dapat diterima. Contoh: pemimpin yang menempatkan norma yang salah pada organisasi. Contoh: staf secara tidak formal mengambil wewenang berlebihan. Tujuannya adalah untuk memecahkan masalah tersebut bukan sekedar menyesuaikan berbagai pandangan yang ada. Hal ini menunjuk pada sisi yang seringkali dilupakan pada setiap konflik ± bahwa hamper pada setiap masalah terdapat celah yang memberi kemungkinan bagi kedua pihak yang berselisih bersepakat. yaitu konflik yang terjadi antara pemimpin unit dengan stafnya terutama staf yang berhubungan dengan wewenang/otoritas kerja. Teknik ini membutuhkan pihak-pihak yang berkonflik untuk saling bertemu dan mencari penyebab yang menjadi dasar dari konflik mereka dan bertanggung jawab bersama untuk keberhasilan resolusinya. yaitu konflik yang terjadi dari bermacam-macam fungsi departemen dalam organisasi. Teknik-teknik structural untuk mengurangi konflik dapat dilakukan dengan cara antara lain: a. kekuatan itu mempunyai dampak negative terhadap keefektifan organisasi.  Konflik formal-informal (formal-informal conflict).

e. Misalnya. jika dua individu terlibat konflik. dibuatlah kompromi ditengah posisi masing- . Namun kegunaannya dibatasi oleh sifat dari keterbatasan yang terdapat di dalamnya: sumber daya organisasi jarang sekali terdapat dalam jumlah yang dapat diperluas dengan mudah. Tujuan tingkat tinggi (Superordinate Goal) Tujuan superordinate adalah tujuan bersama yang dianut oleh dua unit atau lebih yang memaksakan dan sangat menarik dan yang tidak dapat dicapai dengan sumber-sumber dari unit mana saja secara terpisah. d. maka cara termudah untuk memecahkan konfrontasi tersebut. Untuk mengesampingkan perbedaan demi berbagai kepentingan secara keseluruhan. adalah menarik diri dari pergaulan (relationship). Perluasan sumber (Expansion of Resources) Jika konflik timbul karena kelangkaan sumber daya. Memperluas sumber daya sebagai suatu metode resolusi akan sangat berhasil karena membuat pihak yang berkonflik puas. Kompromi (Compromise) Kompromi menghasilkan suatu persetujuan dimana masing-masing pihak mengorbankan sesuatu yang benar-benar diinginkannya. dan satu-satunya yang paling memuaskan bagi pihakpihak yang berkonflik adalah melalui perluasan sumber daya yang tersedia. untuk salah satu atau keduanya. Itu adalah suatu hasil dimana tidak seorang pun memenuhi kebutuhannya dengan lengkap. Suatu tujuan superordinate dimulai dengan sebuah definisi dari tujuan yang dipunyai bersama dan pengakuan bahwa tanpa bantuan dari pihak-pihak yang saling bertentangan maka tujuan itu tidak dapat dicapai. Saling meghindarkan dapat merupakan cara yang efektif untuk mengatasi konflik jika kedua pihak tidak perlu saling berhubungan dala melaksanakan peran-peran keorganisasiannya.b. Hal ini mungkin tidak diinginkan oleh pihak yang ada diluar konflik. c. maka satu pihak dapat meninggalkan organisasi. hanya saja kekuatan terbesarnya sebagai sarana untuk memecahkan masalah adalah dalam kemampuannya untuk memungkinkan masing-masing pihak yang berkonflik untuk memperoleh kemenangan. atau mereka yang penting dapat menghindarkan berhubungan satu sama lain. Penarikan diri (Withdrawal) Salah satu reaksi terhadap konflik.

Tipe-tipe utama dari campur tangan pihak ketiga adalah: (1) Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi adalah suatu prosedur dimana pihak ketiga mendengarkan kedua pihak yang konflik dan bertindak sebagai seorang hakim dalam menentukan penyelesaian yang mengikat. Penyelesaian ini diterima untuk menghindari jalan buntu. g. dengan sedikit pengecualian. Individu dalam organisasi. wewenang yang formal sangat berhasil untuk mengurangi konflik. . Arbitrasi pada umumnya digunakan untuk menyelesaikan perselisihan antara dua individu atau dua departemen dalam organisasi. maka pihak ketiga dapat terlibat untuk membantunya menyelesaikan konflik. Arbitrasi akan menjadi lebih efektif jika memiliki informasi yang lengkap tentang permasalahannya dan peristiwa-peristiwa yang menimbulkan perselisihan. Tipe-tipe kompromi bisa didefinisikan sebagai: Setiap pihak menentukan posisi ³terakhir´ sebelum bersedia melakukan kompromi Kompromi dianggap sebagai langkah teakhir dalam negosiasi Kedua belah pihak sama-sama merasa puas (misalnya mencapai kesepakatan) f. akan tetapi tidak satu pun dari masing-masing pihak yang benar-benar puas. Campur tangan pihak ketiga Bila pihak-pihak yang terlibat dalam suatu konflik tidak ingin berunding atau telah mencapai jalan buntu dalam perundingan.masing pihak yang amat berjauhan. Meskipun mereka mungkin tidak sepakat dengan keputusan tersebut. namun arbitrasi merupakan cara yang teratur dalam menyelesaikan perselisihan dan biasanya lebih disukai untuk tindakan saling menyerang dan praktek-praktek yang merusak seperti pemogokan yang tidak sah oleh karyawan. Perintah dari wewenang (Authoritative Commands) Wewenang yang dipunyai supervisor terhadap pihak yang berkonflik cukup penting dan penggunaannya demikian luas sehingga dapat dianggap sebuah teknologi resolusi tersendiri. namun mereka tunduk kepadanya. Jadi. Meskipun ada pihak yang tidak menyukai pengaturan arbitrasi. mengakui dan menerima wewenang dari atasan mereka sebagai cara yang dapat diterima untuk memecahkan konflik.

Misalnya. 2003) memberikan suatu contoh yang baik tentang jenis prosedur yang digunakan oleh seorang konsultan proses untuk menurunkan permusuhan antar kelompok dan persepsi yang salah. Prosedur yang digunakan adalah Mengatur tempat. dan konfrontasi (dialog) berlangsung dalam suasana informal dan akrab. menyarankan konsep-konsep dan teori-teori ilmu perilaku yang dapat . Mendorong kedua pihak untuk mendiagnosa alasan-alasan yang mendasari konflik. Konsultan proses tidak memiliki kekuasaan untuk menghakimi suatu penyelesaian. Mouton dan Sloma (Wexley and Yuki. Konsultan proses menggunakan berbagai teknik yang dirancang untuk meningkatkan kesadaran masing-masing pihak atas persepsi yang salah dan perilaku yang menyimpang yang merusak penyelesaian konflik. Tujuan ³konsultan proses´ adalah mengembangkan kapasitas mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik secara efektif di masa-masa mendatang. Efektivitas mediasi sebagian tergantung pada kecakapan dan sikap individual mediator.(2) Mediasi Satu sumbangan mediator yang potensial terhadap penyelesaian konflik adalah membangun kembali komunikasi yang telah hancur. dan berbeda dengan arbitrasi dan mediasi dalam beberapa segi. waktu dan lamanya konfrontasi sehingga memungkinkan saling timbulnya motivasi positif untuk menyelesaikan konflik. bila kedua pihak menolak untuk berunding secara langsung satu sama lain. maka mediator dapat bertindak sebagai penengah yang menyampaikan permintaan-permintaan dan pesanpesan. Sumbangan yang lain adalah bantuannya terhadap masing-masing pihak untuk mengerti dengan lebih baik acuan-acuan miliknya dengan memperhatikan suatu penyelesaian. Konsultan proses mengarahkan pihak-pihak yang terlibat kearah saling penggunaan penemuan fakta serta pemecahan masalah dan ia dapat memberikan latihan khusus untuk mengembangkan kecakapan mereka memecahkan masalah. (3) Konsultasi proses antar pihak Konsultasi proses antar pihak adalah suatu bentuk campur tangan pihak ketiga yang relative baru. Blake.

3. Campur tangan dengan konsultan proses memungkinkan sangat berhasil dalam mempermudah penyelesaian konflik dimana terdapat permusuhan dan saling tidak percaya yang luas yang disebabkan persepsi yang tidak tepat terhadap tujuan-tujuan serta maksud pihak lain. serta mencegah reaksireaksi yang tidak produktif seperti ancaman. Mengubah system ganjaran untuk mendorong persaingan atau kerjasama 4. Mengubah pengaturan arus kerja. menekankan perlakuan yang jujur terhadap pegawai. Memberikan kesempatan kepada pihak-pihak yang mempunyai orientasi tujuan yang berlainan terwakili dalam kelompok pembuat kebijaksanaan agar supaya dapat . Mendirikan posisi-posisi khusus yang bertanggung jawab untuk mediasi agar dapat mempermudah proses penyelesaian jenis-jenis konflik yang dapat diramalkan 5. yang dengan cara ini dapat meningkatkan atau mengurangi kemungkinan konflik. serta meredakan permusuhan yang dapat diramalkan 2. Pendekatan-Pendekatan Umum Terhadap Manajemen Konflik Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan untuk memenej konflik dalam organisasi 1. batas-batas bidang kerja serta aspekaspek lain dari hubungan kerja antar pribadi dan antar kelompok. Mendorong penggunaan prosedur pemecahan masalah. Pemahaman posisi-posisi pihak lain juga dapat dikembangkan dengan melakukan perdebatan dimana masing-masing pihak menyajikan posisi lawannya. disain pekerjaan. tidak sekedar posisi dirinya. kecaman dan komentar-komentar yang menusuk perasaan Melancarkan ketepatan komunikasi dengan mengiktisarkan posisi masing-masing pihak atau meminta masing-masing pihak mengulangi pernyataan-pernyataan pihak lain yang baru dikemukakan sebelum memberikan tanggapannya.menjelaskan mengapa pihak-pihak yang terlibat telah melakukan tindakantindakan dalam suatu cara tertentu. Menetapkan peraturan-peraturan dan prosedur standar untuk mengatur perilaku agresif.

.mendorong konfrontasi yang konstruktif serta menurunkan kebutuhan masing-masing pihak mempercayakan pada taktik-taktik paksaan dan merusak. Kesimpulan Konflik sebagai suatu hal nyata dalam kehidupan seseorang merupakan proses social orang-orang yang berusaha mencapai tujuannya dengan jalan menentang pihak lawan. Konflik terjadi diberbagai organisasi disemua tingkatan. Melatih pejabat-pejabat kunci mengenai penggunaan yang tepat tentang taktik-taktik untuk mengatasi konflik. Manajemen konflik yang efektif menuntut pemeliharaan tingkat konflik yang optimal. Konflik mungkin saja terlalu mendalam dan sulit untuk diselesaikan bila terdapat persaingan menang-kalah dimana masing-masing pihak menganggap dirinya yang benar dan pihak lain yang salah. 6. serta meminimalisir akibat-akibat yang tidak diinginkan. Konflik dapat memiliki konsekuensi-konsekuensi positif maupun negative bagi organisasi.

UII Press. 1994. Alih bahasa Jusuf Udaya. Mangkunegara. Pandji. Bandung Moedjiono. 2005. Jakarta .Referensi Anoraga. Psikologi Kerja. Imam. Kepemimpinan dan Keorganisasian. Rineka Cipta. Jakarta. Robbins. S. Alih Bahasa: Muh. Rineka Cipta. Penerbit Arcan. Desain dan Aplikasi (terjemahan). 2002. Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia (Terjemahan). 2003. A. Penerbit: PT Remaja Rosdakarya. Shobaruddin. Jakarta Wexley & Yuki. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Struktur. Yogyakarta. 2004.P. Teori Organisasi.

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI Konflik dalam Organisasi Indra Herdiana Nuruddin Ita Suryaningsih Program Prapasca Sarjana Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada 2008 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful