MANAGEMENT ong

ASER - Bogdan Badescu

ASOCIATIA SPEOLOGICA EXPLORATORII - RESITA
Str. Lalelelor nr. 2, 1700 Resita, ROMANIA

MANAGEMENT ong
Bogdan Badescu

Publicatie editata de ASER in cadrul proiectului INFO - MOLDOVA Coordonator Directia Judeteana pentru Tineret si Sport - Caras Severin Finantata de Ministerul Tineretului si Sportului - Romania

Coordonator de proiect - Rusalin Fic Redactor - Bogdan Badescu Corectura - Alexandra Nagy Tehnoredactare - Mariana Fiat Coperta - Bogdan Badescu

Editat de ASER Resita 1997

1

MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu

INTRODUCERE
deea elaborarii acestei lucrari a venit in urma constatarii unei slabe pregatiri a managerilor (presedinti, vicepresedinti, directori executivi, coordonatori de preoiect), din organizatiile neguvernamentale (ONG-uri), cat si lipsei de informatii in acest domeniu. Prezenta lucrare este o incercare de a acumula cat mai multe informatii de maxima importanta pentru organizatiile din sectorul neguvernamental in vederea dezvoltarii acestora conditie esentiala a democratizarii tarilor din Europa Centrala si de Est. Sunt tratate diverse aspecte ale procesului de conducere cu care se confrunta in primul rind managerul organizatiei - persoana “cheie”, de care depinde in cea mai mare masura progresul sau regresul organizatiei pe care o conduce. Capitolul I “Rolul Societatii Civile”, prezinta pe scurt rolul si importanta dezvoltarii ONG-urilor si implicit a societatii civile, conditie “sine qua non” a democratiei. Capitolul II “Managementul ONG-ului”, prezinta formele de organizare si structurare a conducerii si controlului intr-o organizatie. Sunt punctate principalele sarcini, ce revin Adunarii Generale, pesedintelui, vicepresedintelui, secretarului, contabilului, administratorului si comisiei de cenzori. Capitolul III “Managerul”, este un capitol rezervat “conducatorului”, organizatiei deoarece, prin functia pe care o ocupa si sarcinilor ce-i revin, este cel mai important om. El raspunde in mare masura de dezvoltarea, stagnarea sau chiar desfintarea organizatiei. Sunt tratate diverse aspecte pe care un manager bun trebuie sa le aiba in vedere. Acestea sunt: mediul managerial, sarcinile managerului, raportul dintre manager si organizatie, stilul de conducere, actul de delegare, aspecte ale motivatiei oamenilor implicate in ONG, resursele umane ale ONG-ului, probleme disciplinare, pregatirea si derularea sedintelor - activitate importanta ce asigura schimbul de informatii intr-o organizatie. Capitolul IV “Planul de Dezvoltare”, prezinta etapele de planificare a organizatiei “viziunea pe termen mediu si lung”. Planul de marketing si strategiile de dezvoltare, prezinta un sistem de planificare complexa, permanent adaptabila recomandata organizatiilor cu experienta. Capitolul V “Comunicarea”, este un capitol deosebit de util pentru toti cei care participa la conducerea organizatiei, pentru cei ce o reprezinta si pentru omul de relatii publice. Managerul in momentul stabilirii unor clauze contractuale privind colaborarile si finantarile, in viata din interiorul organizatiei si in contactul cu persoane din exterior, trebuie sa negocieze permanent. Intrucat este cea mai buna modalitate de solutionare a problemei, in acest capitol sunt prezentate si principalele etape ale unei negocieri de succes. Capitolul VI “Relatii contractuale”, sunt prezentate principalele contracte pe care o organizatie le foloseste in mod curent. Acestea, se refera la contractele de colaborare, de sponsorizare si finantare. Capitolul VII “Obtinerea fondurilor”, una din principalele activitati ale unei organizatii. Sunt enumerate majoritatea surselor de finantare din cadrul organizatiei, din localitatea in care isi are sediul, din tara si din alte tari.

I

2

MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu

Capitolul VIII “ Planificarea surselor de finantare”, fara o planificare judicioasa managementul financiar al organizatiei, poate inregistra numeroase disfunctionalitati, care influenteaza activitatea in intregul ei. Dupa planificare, este prezentat modul de elaborare a unei scrisori preliminare, a cererii de finantare si a unei cereri de sponsorizare. Capitolul IX “Managementul proiectelor” dupa intocmirea proiectelor si aprobarea lor, acest capitol prezinta modul prin care se duce la bun sfarsit activitatea propusa. Sunt tratate: modul de desfasurare si publicitate, de raportare si evaluare. Capitolul X “Anexe”, contine clasificarea internationala a organizatiilor nonprofit. Acest material este rezultatul experientei proprii de 7 ani in care am fost implicat in diverse functii si structuri de conducere ale Asociatiei Speologice Exploratorii Resita si a altor ONG-uri. Doresc sa multumesc consultantilor mei Ilie Giorgiu si Ec.Ioan Sirbu, secretarei mele Mariana Fiat, colegilor din A.S.E.R. si tuturor celor care m-au sprijinit in activitate. Multumesc deasemeni, d-lui director Mihai Dumitru si asesorilor Dana Lupsan, Rusalin Fic din cadrul Directiei Judetene pentru Tineret si Sport Caras-Severin si Ministerului Tineretului si Sportului Romania care prin finantarile anterioare si prezenta finantare a proiectului “Info-Moldova”, au facut posibila aparitia acestei lucrari.

Autorul

3

MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu

SUMAR
INTRODUCERE ........................................ 2 1. ROLUL SOCIETATII CIVILE .......... .. 5 1.1. ONG-urile ........................................... 5 1.2. Conditii pentru activitatea ONG-urilor ......................................... 5 2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI ........... 6 2.1. Adunarea generala ............................... 7 2.2. Consiliul de administratie ..................... 8 2.3. Comisia de cenzori ............................. 10 3. MANAGERUL ...................................... 11 3.1. Mediul managerial ............................. 11 3.1.1.Conflictul dintre activitatile manageriale si de specialitate ....... 11 3.1.2.Remedii si evolutii ..................... 11 3.2. Sarcinile managerului ....................... 12 3.2.1.Identificarea sarcinilor .............. 12 3.2.2.Management prin obiective ....... 12 3.2.3.Analiza setului de roluri ............ 12 3.2.4.Timpul managerului si stresul ... 13 3.3. Managerul si organizatia .................. 13 3.3.1.Sistemul mecanic ...................... 13 3.3.2.Sistemul organic ....................... 13 3.3.3.Relatiile in structura ..................14 3.4. Stilul managerial .............................. 14 3.4.1.Autoritatea .................................15 3.4.2.Stiluri manageriale .....................15 3.5. Delegarea ......................................... 16 3.5.1.Necesitatea delegarii ................. 16 3.5.2.Planificare ................................ 16 3.5.3.Obstacole ..................................16 3.6. Motivatia ......................................... 17 3.6.1.Motivatia voluntarilor ............. . 17 3.6.2.Motivatia angajatilor ................. 17 3.6.3.Recompensarea ......................... 18 3.7. Resurse umane ................................. 18 3.7.1.Sistemul deschis si sistemul inchis .......................................... 18 3.7.2.Instruire .................................... 19 3.7.3.Implicare si asistenta ................. 19 3.8. Probleme disciplinare ........................ 19 3.8.1.Proceduri disciplinare ................ 20 3.9. Sedintele ........................................... 21 3.9.1.Tipuri de sedinte ....................... 21 3.9.2.Pregatirea sedintelor .................. 21 3.9.3.Desfasurarea sedintelor - prezidarea lor ............................................... 22 4. PLANUL DE DEZVOLTARE .............. 23 4.1. Nivele de planificare .......................... 24 4.2. Continutul unei planificari .................. 24 4.3. Marketing si strategii de dezvoltare .... 24 5. COMUNICAREA .................................. 27 5.1. Receptionarea - ascultarea eficienta .... 27 5.2. Receptionarea - cititul eficient ............ 28 5.3. Analiza .............................................. 28 5.4. Redarea - orala .................................. 28 5.5. Redarea - scrisa ................................. 29 5.6. Comunicarea interna .......................... 29 5.7. Comunicarea externa ......................... 29 5.8. Reprezentarea .................................... 30 5.9. Negocierea ......................................... 30 5.10.Relatii publice .................................. 33 6. RELATII CONTRACTUALE .............. 35 7. OBTINEREA FONDURILOR .............. 37 7.1. Din organizatie .................................. 37 7.2. Din localitate ..................................... 37 7.3. Din tara ............................................. 38 7.4. Din alte tari ....................................... 39 8. PLANIFICAREA SURSELOR DE FINANTARE ......................................... 40 8.1. Colectarea informatiilor ..................... 40 8.2. Selectionarea posibililor finantatori .... 41 8.3. Scrisoarea preliminara ....................... 42 8.4. Cererea de finantare ........................... 43 8.5. Cererea de sponsorizare ..................... 47 9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR 50 9.1. Desfasurare ....................................... 50 9.2. Raportare - Contabilitate .................... 51 9.3. Publicitate ......................................... 52 9.4. Evaluare ............................................ 53 10. ANEXE .................................................. 54 10.1.Clasificarea internationala a organizatiilor nonprofit ...................... 54 BIBLIOGRAFIE.......................................... 56

4

MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu

1. ROLUL SOCIETATII CIVILE
In orice sistem social, raul este o constanta.
Legea lui Murphy

rin societate civila se intelege o societate integrata intr-o retea dezvoltata, extinsa de legaturi pe orizontala intre oameni si grupuri de persoane din divese sfere de activitate. Se intilnesc sub diferite forme de organizare: ONG-uri, partide politice, miscari de eliberare. Sunt create de grupuri ce au interese comune intr-unul sau mai multe domenii de activitate . 1.1. ONG-urile rin ONG-uri (organizatii neguvernamentale) se intelege o gama larga de forme organizatorice voluntare si nelucrative, apolitice: asociatii, fundatii, societati, federatii, care lucreaza independent de stat dar colaboreaza cu acesta . Rolul ONG-urilor este de a exprima cerintele cetatenilor prin participarea activa a acestora si dezvoltarea unor politici publice in domenii ca: protectia mediului, protectia sociala, drepturile omului, educatie, printr-un mecanism de atentionare . Pot insa aparea si anumite disfunctionalitati care ajung sa afecteze rolul ONG-urilor si perceptia lor in societate. • asimilarea organizatiilor de catre aparatul de stat; • transformarea organizatiei in societati comerciale care sa urmareasca activitati economice aducatoare de profit; • organizatiile mari pot exercita un monopol care sa afecteze organizatiile cu o dezvoltare redusa; • organizatiile care doresc o dezvoltare prea rapida se pot “bloca”, devenind insuficiente resursele financiare, materiale, umane. 1.2. CONDITII PENTRU ACTIVITATEA ONG-urilor onditia esentiala, dar nu neaparat exclusivista, este sistemul democrat al statului. O conditie majora in procesul de democratizare o au chiar ONG-urile, acest fapt fiind recunoscut de Declaratia Universala a Drepturilor Omului si Constitutia/Cartea Drepturilor din majoritatea tarilor democrate . Procesul de democratizare - dezvoltare a socetatii civile este insa partial controlat/influentat de politica guvernelor prin crearea cadrului legal si intelegerea rolului si activitatilor ONG-urilor. Acestea se asigura prin: • respectul liberei asocieri; • libertatea de exprimare; • forme variate, legale ale ONG-urilor; • simplitatea constituirii si inregistrarii; • crearea cadrului legal care sa faciliteze primirea fondurilor de la diferite surse private si guvernamentale; • excluderea de la plata unor taxe catre stat; • disponibilitatea structurilor guvernamentale de a colabora cu ONG-urile.

P

P

C

5

are rolul de a supraveghea si controla activitatea generala a organizatiei: • Administrare (fonduri banesti.in care toti iau deciziile. necesitate. 4.MANAGEMENT ong ASER . Structurarea conducerii organizatiei. ierarhizata functie de puterea decizionala. planului proiectelor si microproiectelor O 6 . Managementul organizatiei are patru componente: 1. planului de marketing. grupurilor de lucru. Structura tehnica (departamente. Structura trebuie sa permita conexiunea interna a departamentelor. Structura trebuie sa fie creata functie de scopul si obiectivele organizatiei.au mai mult rolul de aplicant al deciziilor Consiliului de Conducere. Structura trebuie sa asigure ierarhizarea. in urma votului. limitele de competenta. • Sa asigure viabilitatea unei conduceri operative. mijloace fixe) • Activitati conform: planului de dezvoltare a organizatiei. Asigura conducerea operativa a segmentelor din activitatea organizatiei. Adunarea Generala . pregatirea in domeniul respectiv. bine definita. grupuri de lucru) . Un manager bun poate lua o decizie fara a avea informatii suficiente. Structura trebuie sa fie elastica. Un manager perfect poate lua o decizie fara a avea nici un fel de informatii. sectii. aptitudini manageriale. subordonarea. Legea lui Murphy rice organizatie trebuie sa aiba o structura de organizare si conducere viabila. 3. • Sa existe un control intern sau extern a conducerii. motivatie. MANAGEMENTUL ONG-ULUI Oricine poate lua o decizie daca are suficiente informatii. trebuie sa fie de asa natura incat: • Sa dea posibilitatea tuturor membrilor sa hotarasca asupra “directie de mers a organizatiei”.Bogdan Badescu 2.deciziile sunt luate de un grup restrans de oameni care au puteri decizionale individuale. 2. adaptabila la cerintele momentului pentru a preantampina dereglari in sistemul de conducere. Persoanele care fac parte din structura de conducere si cea de control trebuie sa fie alese in functie de pregatirea profesionala. Consiliul de Conducere (de administratie) . Comisia de Cenzori . sectiilor.

Convocarea Adunarii Generale se face de catre presedinte. reunind majoritatea membrilor organizatiei. cu cel putin 7 zile inainte de data fixata. activi. • aproba structura organizatorica a fundatiei. • aproba planul de marketing. ordinea de zi a sedintei. • analizeaza rapoartele anuale a Consiliului de Administratie si alte informari si propuneri ce-i sunt inaintate si decide asupra acestora. colaboratori. ADUNAREA GENERALA dunarea Generala se intruneste de regula o data pe an. A 7 .1. Comisia de Cenzori.MANAGEMENT ong ASER . • adopta si modifica statutul.Bogdan Badescu R E L A T IIL E D E S U B O R D O N A R E S I C O N E X IU N E ADUNAREA GENERALA GRUP DE LUCRU GRUP DE LUCRU DIRECTOR DEPARTAMENTUL 1 DIRECTOR DEPARTAMENTUL 2 PRESEDINTELE VICEPRESEDINTELE C O M IS IA D E CENZORI SECRETAR CONTABIL ADMINISTRATOR CASIER 2. de onoare) au dreptul egal de a propune si de a fi alesi in functiile de conducere. • numeste sau revoca membrii Consiliului de Administratie. locul. Convocarea trebuie sa cuprinda: data. Adunarea Generala are in principal urmatoarele atributii: • stabileste directiile principale ale activitatii fundatiei. La aceasta adunare toti membrii organizatiei (membrii fondatori. ora.

Bogdan Badescu • • • examineaza si aproba executia bugetului.MANAGEMENT ong ASER . bilantul contabil. proiectul de buget pentru urmatorul an. hotaraste asupra dizolvarii organizatiei. Consiliul de Administratie este numit pe o perioada de 1-4 ani de catre Adunarea Generala si are in componenta sa: A 8 . MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI CONDUCEREA ORGANIZATIEI ADUNAREA GENERALA CONSILIUL DE ADMINISTRATIE STRUCTURA TEHNICA COMISIA DE CENZORI CONSILIUL DE ADMINISTRATIE PRESEDINTE VICEPRESEDINTE SECRETAR CONTABIL ADMINISTRATOR STRUCTURA TEHNICA DEPARTAMENTUL 1 (Ecologie) DEPARTAMENTUL 2 (Cultura) DEPARTAMENTUL 3 (Educatie) GRUP DE LUCRU 1 (Protectia mediului) GRUP DE LUCRU 2 (Baze de date) GRUP DE LUCRU 1 (Expozitii) GRUP DE LUCRU 2 (Seminarii) GRUP DE LUCRU 1 (Pentru membrii) GRUP DE LUCRU 2 (In scoli) comisia de cenzori CENZOR 1 (Seful comisiei) CENZOR 2 CENZOR 3 2. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE dministrarea si conducerea operativa a fundatiei sunt realizate de Consiliul de Administratie. decide asupra altor probleme.2.

• asigura conducerea operativa. • sa analizeze periodic activitatea organizatiei din toate punctele de vedere: derularea proiectelor. Are urmatoarele atributii: • sa elaboreze planul de activitate. • aproba demisile si propune inlocuiri pe locurile ramase. • se consulta si stabileste impreuna cu coordonatorul de proiect modul de desfasurare a proiectelor. strangere de fonduri. Este alaturi de presedinte in majoritatea activitatilor. a structurilor tehnice (departamente. beneficiari. Vicepresedinte. • sa gestioneze baze de date. Secretarul: . • sa elaboreze bugetul de venituri si cheltuieli. Contabil.il inlocuieste pe presedinte in absenta acestuia. Presedintele are urmatoarele competente: • convoaca si prezideaza sedintele Consiliului de Administratie. etc. 9 . putandu-se spune ca este omul “cheie”. Secretar. Vicepresedintele: .este implicat in majoritatea activitatilor organizatiei. • sa aprobe incheierea contractelor a asocierilor. • elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli. • incheie pentru si in numele organizatiei cantracte. • participa la negocieri. • sa intocmeasca procesele verbale ale sedintelor. sedinte operative. reprezentare. • reprezinta organizatia in realitatile cu alte persoane fizice si juridice. Administrator. • controleaza activitatea Consiliului de Administratie. a membrilor. • sa elaboreze planul de marketing. • sa controleze personalul angajat. avand toate competentele lui. activitatea concurentei. • sa faca analize si statistici privind activitatea organizatiei. a Adunarii Generale. fluctuatia numarului de membri. Consiliul de Administratie este convocat de presedinte ori de cate ori este nevoie.Bogdan Badescu • • • • • Presedinte. publicitate. • angajeaza personalul in limitele stabilite de Consiliul de Administratie. planul de dezvoltare. calitatea si numarul serviciilor. • sa aprobe strategia si politicile financiare.. • sa tehnoredacteze materialele elaborate. grupuri de lucru). • sa aprobe infiintarea filialelor. Secretarul are urmatoarele atributii: • sa gestioneze intreaga arhiva a organizatiei. • sa coordoneze structura tehnica/departamentele. balanta contabila.MANAGEMENT ong ASER . Atributiile vicepresedintelui le stabileste presedintele. • aproba aderarea noilor membri. • sa aprobe proiectele elaborate. • deleaga anumite persoane sa reprezinte organizatia. • sa se ocupe de activitatile de protocol. conventii si alte acte si le supune spre aprobare Consiliului de Administratie. sectii.

• sa ia masuri pentru evitarea deteriorarii echipamentelor. privind modul de gestionare a fondurilor si de raportare financiara. Ultima varianta are avantajul ca membrii Comisiei nu pot fi influentati de anumiti factori care apar la persoanele partial implicate si in desfasurarea activitatilor curente. obiectele de inventar. cel putin doi trebuie sa posede cunostinte contabile. Este necesara o buna pregatire a lor in toate domeniile in care organizatia desfasoara activitati. cunosc anumite amanunte si considera fara sens un control al cenzorilor.MANAGEMENT ong ASER . • realizeaza evidenta contabila. Cauzele disfunctionalitatilor sunt: • numar mic de membri si activitati putine . analiza intreaga activitate a organizatiei si de a intocmii rapoarte ce sunt prezentate in Adunarea Generala. • controleaza activitatea casierului. • aproba bugetul si se consulta cu coordonatorul de proiect. • C 10 . • conducerea nu doreste un control al activitatii ei . din care una este aleasa ca reprezentanta Comisiei si are rolul de a coordona activitatea acesteia. Comisia de Cenzori are rolul de a verifica. care nu acorda atentie misiunii lor. • sa elibereze temporar materiale si echipamente membrilor organizatiei conform dispozitiilor presedintelui. In cazul constatarii unor nereguli si disfunctionalitati flagrante. Cunostintele juridice deasemeni sunt importante in vederea analizarii contractelor incheiate. consumabilele si altele. Din cei trei membri ai Comisiei. sunt incompetenti. • membrii Comisiei de Cenzori. Are urmatoarele atributii: • aproba bugetul de venituri si cheltuieli. din trei persoane. • sa propuna casarea echipamentului uzat.coordoneaza activitatile de ordin financiar avand in subordine un casier. Administratorul: . • relatiile personale apropiate ce genereaza incredere intre manager si unii membrii ai comisiei. Membrii Comisiei de Cenzori pot fi alesi din interiorul organizatiei in Adunarea Generala sau persoane competente si cu garantii morale din afara organizatiei. 2.exista mai multe proceduri printre care amintim: manipularea membrilor comisiei. conduc la verificari si analize superficiale situate intr-un cadru formal.3. propunerea in comisie a unor membrii incompetenti. • sa propuna sanctionarea celor care au distrus voit materialele imprumutate. Are urmatoarele atributii: • sa aiba permanent evidenta obiectelor de inventar.gestioneaza toate mijloacele fixe. evalua.Bogdan Badescu sa intocmeasca agenda de lucru a presedintelui. COMISIA DE CENZORI omisia de Cenzori .toti membrii se implica in derularea programelor. punerea la dispozitie a actelor incomplete. Comisia de Cenzori poate inregistra totusi anumite disfunctionalitati care duc pana la nefunctionarea ei cu precadere in organizatiile mici. Contabilul .este formata de regula. are datoria de a cere convocarea Adunarii Generale Extraordinare si prezentarea in cadrul ei a raportului in vederea remedierii situatiei constatate.

Acestea sunt: selectia. Managerii de regula au ajuns in structurile de conducere datorita pregatirii lor tehnice de specialitate.2. cea mai buna modalitate este analiza performantelor sale anterioare. Autoanaliza nu exclude faptul ca managerii trebuie sa fie receptivi si la parerile celor din jurul lui. coordonarea si controlul. actiuni corective.1.MANAGEMENT ong ASER . presiunea exercitata de subordonati si nu in ultimul rind pregatirea necorespunzatoare. M • • • • • • 3. MANAGERUL Un manager bun este expresia unei mari idei Legea lui Murphy 3. comunicarea. intrucat pot fi diferente sensibile intre sarcinile pe care le-a indeplinit si cele care urmeaza sa le indeplineasca. Aceasta abordare are insa un mare dezavantaj. MEDIUL MANAGERIAL anagementul este “arta de a face ca altii sa faca“. O alta problema este pregatirea managerilor chiar si dupa ce sunt numiti si asta in ciuda cresterii numarului cursurilor de management organizational. in detrimentul aspectelor manageriale ale postului lor. planificarea activitatilor. recompensele. REMEDII SI EVOLUTII E N umai pritr-o autoanaliza permanenta se pot identifica masurile ce trebuiesc luate. factorii de personalitate.1. In afara acestui dezechilibru si alti factori pot contribui la performante slabe. sunt tentati sa-si ajusteze activitatiile in functie de ceea ce le place si sunt bine pregatiti. CONFLICTUL DINTRE ACTIVITATILE MANAGERIALE SI DE SPECIALITATE xistenta unei bune pregatiri de specialitate intr-unul din domenile in care activeaza organizatia favorizeaza promovarea in functiile de conducere ale anumitor persoane.Bogdan Badescu 3. neluand in calcul daca persoana este compatibila cu functia pe care o va ocupa. 3. De acea pregatirea temeinica este deosebit de necesara atit pentru a da instructiuni specifice cit si pentru a inspira incredere.1. indiferent daca sunt sau nu in structura de conducere 11 . insa nu este suficient. Elementele fundamentale ale managementului (a conducerii) sunt: • identificarea obiectivelor. Ei trebuie sa aiba o pregatire specific manageriala pentru a avea capacitatea de a conduce. Daca o persoana conduce organizatia fara a fi specializata intr-unul din domeniile de activitate se poate trezi cu un mare handicap. preferintele personale. motivarea . Pentru a selecta un manager potential. Posibilitatea unor decizii gresite poate veni si atunci cind cei care selectioneaza considera numirea drept o rasplata pentru realizarile anterioare.1. organizarea si gestionarea resurselor.

Identificarea sarcinilor managerului se poate face prin : • managementul prin obiective. insa aceasta poate releva si o conceptie gresita asupra alocarii timpului. MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE ceasta abordare prezinta avantaje pentru managerul individual. ANALIZA SETULUI DE ROLURI A naliza setului de roluri se bazeaza pe aplicarea studiului de piata la un post.3.2. cu toate ca sunt usor controlabile. Datele constau din cerintele indivizilor sau grupurilor cu care interactioneaza managerul. dau posibilitatea managerului sa aprecieze daca ele constituie elemente esentiale in vederea atingerii obiectivului global al organizatiei. Exista insa si dezavantajul ca unele sarcini.2. intotdeauna este limitat. Procesul de identificare a cerintelor presupune analiza unor date. a voluntarilor.2. Cind se apreciaza volumul de timp este bine sa tinem cont ca de obicei cei implicati au tendinta sa-si fixeze termene mai lungi pentru a fi siguri ca termina.Bogdan Badescu a organizatiei. sa raspunda la intrebari de genul “Ce ati dori sa facem in viitor ?” A 12 . urmand o sistematizare a datelor primare si deducera cerintelor. indivizi si grupuri.1. • analiza setului de roluri.MANAGEMENT ong ASER . Listarea acestor sarcini il poate ajuta pe manager sa faca o analiza a timpului alocat in functie de importanta lor. Identificarea acestor sarcini se poate face prin intrebarea “ Ce asteapta altii de la mine ? “. limitind stresul ce apare in mod inevitabil. De obicei managerii au sarcina de a gestiona activitati dar totodata ei doresc sa faca ceva care le poate da sactisfactii mai mari. chestionarea partenerilor. iar posturile trebuie si ele actualizate. De aceea va trebui sa fie atenti in a nu-si neglija indatoririle manageriale in favoarea altora.2. iar acest lucru costituie o activitate permanenta. 3. De aceea el trebuie sa-si identifice sarcinile cei revin astfel incit sa poata conduce in mod operativ organizatia. O alta modalitate de culegere a informatilor despre setul de roluri este de a determina celelalte persoane din organizatie sa vorbeasca despre problemele curente. 3. insa nu totdeauna cantitatea totala de timp o permite. Primul lucru pe care un manager il are de facut este sa-si delimiteze postul. 3. IDENTIFICAREA SARCINILOR ficienta depinde de realizarea unor obiective. pentru a supravietui trebuie sa opereza schimbari permanente.2. 3. Precizarea sarcinilor cheie ale unui post. sa poata fi supraestimate. SARCINILE MANAGERULUI T E impul managerului. Aceasta identificare se realizeaza sub forma unei scheme ce contine principalele activitati. Organizatiile.

El trebuie sa actioneze continuu pentru a elimina potentiale dezechilibre fiind pus in situatii concrete. Realizarea unui echilibru corespunzator intre viata din organizatie si viata personala. obtinand un continuu al extremelor. Structurile organizationale pot fi mecanice sau organice. 3. 3.MANAGEMENT ong ASER . de aceea este bine a fi cunoscute.si extraorganizationala. grad ridicat de specializare. In mediile aflate in continua schimbare. functie de cerintele pietei. 3. realizarea unor analize ale activitatii sale si a celorlalti.asa cum sunt organizatiile nou infiintatesunt necesare sistemele organice. setul de roluri. In primul rand trebuie stabilite prioritatile postului. Aceste doua sisteme diferite sunt de fapt extreme.2. favorizeaza centralismul. volumul necesar de timp tinde sa creasca continuu.Bogdan Badescu 3. nu cu ceea ce doreste sa aibe. sau de incompatibilitatea calitatilor individuale cu cerintele postului. Sistemul blocheaza initiativa proprie. serviciile devin mai numeroase si mai complexe.2. Cel putin pe termen scurt trebuie sa stie sa se descurce cu ceea ce are la dispozitie. Sistemul poate fi managerial sau psihologic. nu este totusi cea mai buna solutie. a adoptarii deciziilor.3. Stabilirea unor politici pe termen lung il va ajuta atit pe manager.3 MANAGERUL SI ORGANIZATIA anagerul este omul cheie intr-o organizatie.3. Acest sistem este preferat de majoritatea membrilor 13 . Se cunoaste foarte bine faptul ca activitatea manageriala preponderenta. care necesita adaptabilitate. ierarhizarea in functie de importanta. isi cunoaste sarcinile. Sistemele mecanice pot fi aplicabile organizatiilor de notorietate ce opereaza intr-un mediu stabil. elaborarea unor planificari. Pe masura ce organizatia se dezvolta iar activitatiile. dar extrem de diverse. de aceea ele trebuie corelate. intrand in conflict cu timpul alocat vietii personale. poate reduce sau evita stresul. a contactelor. Important este si faptul ca managerul in acord cu organizatia trebuie sa creeze o structura organizationala care sa fie viabila in acelasi timp. urgenta. Acest sistem poate da rezultate bune in cazul unei planificari corespunzatoare.4. TIMPUL MANAGERULUI SI STRESUL upa ce managerul si-a fixat obiectivele. Supraimplicarea unei persoane chiar daca este benefica pentru organizatie. si poate fi cauzat de problemele specifice postului. timp. insa are si un mare dezavantaj. SISTEMUL MECANIC D M istemul mecanic implica o structura de ierarhizare a functiilor de control. va trebui sa ia in considerare gestionarea eficienta a timpului ca fiind singura resursa reala.1. Nici o organizatie nu poate adopta integral un sistem sau altul. cit si organizatia. consta in comunicarea intra. SISTEMELE “ORGANICE” S S unt caracterizate prin incurajarea initiativei. si de aceea organizatia devine inadaptabila in anumite situatii. In al doilea rand trebuie sa-si planifice sarcinile in perspectiva.

STILUL MANAGERIAL S 14 . impuse. Incapacitatea de a recunoaste fapul ca in realitate comportamentul este rezultatul rolurilor si mai putin a personalitatii. Principalii factori care pot influenta structura sunt: • Impactul activitatii . insa acest lucru este blocat de manager intr-o structura mecanica. Exista o multitudine de factori care determina structura unei organizatii. Dar daca acestea nu sunt. obiectivele individuale ale compartimentelor. De asemeni aspiratiile unor oameni in corelatie cu pregatirea. De regula in momentul ocuparii unei functii mai importante.MANAGEMENT ong ASER . iar formalismul devine evident.in anumite momente. din exterior sau pot fi o combinare a celor doua. capacitatea sau incapacitatea lor pot strica artificial anumite relatii.Bogdan Badescu unei organizatii care doresc sa se implice in activitatile curente insa acest lucru poate fi in defavoarea organizatiei.4. ca fiind singura persoana in masura sa o faca. pregatire. vor aplica sistemul organic.3. Cu aceasta problema se confrunta managerii tineri.cu cat organizatia este mai mare. • Dimensiunea organizatiei . folosind sistemul mecanic ca fiind cea mai buna solutie.organizatiile. in momentul in care trebuiesc luate rapid decizii. 3. este important sa faca o distinctie intre comortamentul generat de personalitatea sa si o comportare specifica rolului. Diferentele culturale ale membrilor si grupurilor pot constitui si ele o problema. Pentru a intelege problemele mai vaste ale organizatiei. comportamentul trebuie adecvat functiei respective. ele trebuie atrase. care dezvolta mai multe programe. Un alt mare dezavantaj este faptul ca “politica externa” a organizatiei incearca. gandire. este evidenta. tind sa adopte o structura mecanica. Oamenii uneori adopta pozitii greu de inteles. membrii organizatiei trebuie sa defineasca domeniul prioritar prin luarea unor decizii. insa aceasta nu totdeuna este perceputa pozitiv de catre cei din jur. managerii trebuie sa cunoasca activitatea globala a organizatiei. • Cultura -Valorile si obiceiurile unei organizatii trebuie luate in considerare. opinie . deoarece ei dispun de informatii care nu sunt in general accesibile sau a caror semnificatie nu este cunoscuta.3. cu atat problemele de organizare si control sunt mai mari. RELATIILE IN STRUCTURA tructura organizatiei de regula este compartimentata. care la rindul lor pot fi interpretate in zece feluri.dat fiind faptul ca in organizatie resursele umane sunt intro cotinua transformare. sa o faca prea multe persoane. De aceea managerul trebuie sa fie pregatit in permanenta sa regleze aceste diferente de cultura. degenerand in conflicte care aparent sunt generate de manager si care trebuie solutionate tot de el. care ofera o perioada de timp mai lunga aceleasi servicii. interesele si reactiile personale ale indivizilor. si atunci apar neconcordante. 3. Cind intra in contact cu colegii sai. cei care au inaintat foarte rapid in ierarhia organizatiei. • Identificarea functiei critice . Acest fapt poate crea tensiuni interne in organizatie. create. intrucit zece oameni au pareri diferite. in schimb organizatiile aflate in continua miscare. dar multe probleme pe care trebuie sa le solutioneze managerii nu se suprapun exact acestor compartimente. Acestia pot actiona din interiorul organizatiei.

Managerul ia decizia.4. sa acorde recompense. . renuntand la autoritatea formala.este aceea ca subalternii au nevoie si vor raspunde la o stransa indrumare si control. B .Managerul ia decizia in urma sugestiilor primite. Cind situatia este inversa. stilul de conducere mai democrat este mai eficient. Ideea unui continuu de stiluri de la comportamentul autoritar la cel democratic. C . Dintre acestea amintim cateva teorii referitoare la stil. stilul trebuie sa fie autoritar.MANAGEMENT ong ASER . . prin functia pe care o ocupa.se intemeiaza pe ipoteza potentialei armonizari intre obiectivele organizatiei si cele ale membrilor ei. si isi vor asuma responsabilitati ca urmare a satisfactiei psihologice pe care o obtin.Bogdan Badescu M M anagerul eficient este acela care-si adapteaza stilul la situatie. In mod evident potentialul sau de eficacitate este marit atunci cand este pregatit in cit mai multe domenii.Managerul stabileste limite. . iar colectivul ia decizia. in realizarea carora se simt angajati.2. AUTORITATEA anagerului. sau sa administreze sanctiuni pentru a-si indeplini cu succes rolul. STILURI MANAGERIALE tilul managerial trebuie sa varieze astfel incat sa fie adecvat situatiei.4.Managerul ia decizia in functie de limitele fixate de colectivitate. Cind o persoana trebuie sa ia o decizie rapid. S 15 . Ca si sistemele mecanice si organice si Teoriile X si Y reprezinta extremele unui continuu si ca atare nu trebuie privite ca alternative separate. a voluntarilor. este reliefata prin modelul de mai jos.Managerul isi “ vinde “ decizia. ca oamenii raspund pozitiv la teluri. de cunostinte privind negocierea atat in organizatie. dar in acelasi timp i-si foloseste si farmecul personal.Managerul creeaza posibilitatea unor modificari a deciziei. La baza acestei ipoteze sta faptul ca implicarea este o activitate naturala. . Aceasta insa nu este compatibila cu procesul de asociere de disponibilitate a indivizilor dintr-o organizatie. In acest sens va avea nevoie de multa diplomatie. Cu toate acestea. iar informatia si competenta o permite. sa emita instructiuni. • Teoria Y . Exista mai multe stiluri alternative de conducere. • Teoria X . Aceasta il indreptateste sa coordoneze. 3.1. uneori trebuie sa apeleze la alte mijloace de a influenta comportamentul colegilor din organizatie. cat si in afara ei.Managerul creeaza posibilitatea de a raspunde la intrebari in baza deciziei luate. ii este conferit un anumit grad de autoritaate formala. managerii alegand in functie de situatie stilul cel mai potrivit. 3. Stilul autoritar A .

2. pentru a nu se simti exclusi.poate fi adoptat atunci cand situatiile sunt la extreme.stabilirea nivelurilor de delegare. 3. cand problemele sunt de ordin general si pot fi dezbatute pe larg.5. Managerul va trebui sa “aleaga “ unul din aceste stiluri functie de conjunctura pentru o abordare optima a problemei ce trebuie solutionata. Stilul este un mijloc pentru realizarea unui scop si nu un scop in sine! 3. Intrucat organizatia are o structura de conducere. • Al doilea factor . anumite sarcini trebuie sa le rezolve direct subalternii. dar care necesita totusi efort si timp.5. Un alt motiv care duce la delegare. in vederea reprezentarii sau solutionarii unei probleme. 3. Aceasta poate surveni atunci cand persoana delegata. • Primul factor . • Stilul structurat . sau mai putin importanti. Varianta C se aplica in sedintele la care participa grupuri mai mari (inclusiv Adunarile Generale). fie extrem de favorabile.Bogdan Badescu Stilul democratic Varianta A se aplica in cadrul sedintelor operative ale Consiliului de Conducere (de Administratie). conflictuala.nevoia managerului de a institui o procedura de control.MANAGEMENT ong ASER . Varianta B se aplica in cadrul sedintelor formale ale Consiliului de Conducere. • Teorii conjuncturale Aceste teorii incearca sa grupeze variabilele care fac ca un anumit stil sa fie corespunzator unei anumite conjuncuturi. De aici rezulta faptul ca un manager. • Stilul flexibil . interesele de grup si interesele individuale ce determina situatia globala. pentru a atinge obiectivele organizatiei. procedeaza la delegarea permanenta intr-o masura mai mica sau mai mare. PLANIFICARE lanificarea delegarii trebuie sa se realizeze in urma identificarii unor factori pentru a evita o abordare incorecta.tine cont de trei variabile: sarcinile.5. intrucat este raspunzator de ceea ce decurge din actul de delegare. P 16 . NECESITATEA DELEGARII M D elegarea este motivata de faptul ca un singur om nu le poate face pe toate. nu ia in calcul pregatirea si aptitudinile acesteia. si in plus este necesar ca anumite lucruri sa fie facute de altii. DELEGAREA anagementul a fost descris ca “a face ca altii sa faca”. iar managerul trebuie sa-i retraga delegarea. nu face fata problemei. este acela ca managerul dupa ce si-a stabilit prioritatile se poate concentra asupra sarcinilor importante lasandu-i pe altii sa rezolve problemele mai putin stringente. La aceasta situatie se ajunge atunci cand cel care deleaga o persoana.1. financiara. fara a mai ajunge la manager in vederea redistribuirii lor. cand sta la baza o “criza” de timp. fie extrem de nefavorabile.

6. ar trebui sa o faca. presteaza anumite servicii fara a urmari o recompensa materiala sau financiara. care-i determina sa se asocieze. David Rees. de asi satisface o pasiune. Activitatile devin complexe.6. MOTIVATIA VOLUNTARILOR C I ersonalul voluntar este constituit din acele persoane care participa la anumite activitati. Acestea sunt motivate in primul rand de munca pe care o desfasoara si in al doilea rand de aspectul financiar. nu acorda o mare importanta anumitor lucruri si nu-si asuma responsabilitati. colegi buni si companie de lucru placuta.5. cu un control si asistenta adecvata sa se treaca la un nivel superior de delegare. 3. Acest fapt se poate perpetua astfel incat sa se creeze o prapastie intre un grup restrans “care le face pe toate” si restul membrilor organizatiei. conditii bune. OBSTACOLE hiar daca planificarea delegarii este eficienta. Aceasta poate fi dorinta de a rezolva o problema a societatii. Paradoxal acest fapt apare atunci cand timpul este limitat. obtinerea de avantaje. Doza de neincredere poate aparea cand subalternii sunt neglijenti. 3. un loc de munca sigur. 3. MOTIVATIA ANGAJATILOR P ersonalul angajat. De obicei cei mai valorosi voluntari devin persoane angajate ale organizatiei. insa scopul acestora este nedeclarat si trebuie depistat in vederea corectarii sau inlaturarii. MOTIVATIA n general cei care se implica si se integreaza intr-o structura organizationala au o motivatie clara. P 17 . Organizatia care a obtinut un grad ridicat de dezvoltare institutionala are nevoie de personal angajat. necesita o solutionare eficienta a problemelor si aceasta nu se mai poate face decat in timpul liber al voluntarilor.2. adesea oamenii nu o fac in masura in care. Situatia este daunatoare intregii organizatii si trebuie remediata cat mai urgent folosind diferite metode. ce genereaza din procesul asocierii.Bogdan Badescu 3. iar managerul considera ca numai el poate rezolva bine problema. Motivatia individuala este reliefata printr-o ierarhie a nevoilor umane (W.1.3.este constituit din acele persoane care in schimbul unei plati presteaza o activitate reglementata de anumite legi specifice fiecarei tari.6. sansa unei promovari si obtinerea de prestigiu in organizatie si in afara ei. de a se implica in procesul de conducere. Motivatia lor poate fi stimulata prin posibilitatea de a avea initiative. Aceasta persoana va fi motivata de: bani. sansa unei promovari. datorita pregatirii de specialitate a persoanei respective. obtinand prestigiul de a avea anumite avantaje materiale sau financiare. In general persoanele care se implica intr-o actiune nerenumerata sunt bine motivate si intentionate. Exista insa persoane care urmaresc mai mult avantajele personale. Voluntarii se inscriu in organizatii sau participa alaturi de acestea in vederea realizarii unor scopuri comune. 1996). un sef bun. program de lucru.MANAGEMENT ong ASER . Exista insa momente cand organizatia trebuie sa angajeze pe cineva din afara.Una ar fi de a delega persoane pentru rezolvarea unor probleme simple si treptat.

Organizatiile care aplica acest sistem sunt caracterizate printr-un mare numar de membrii si instabilitate crescuta privind implicarea lor in programe.Bogdan Badescu NEVOI DE AUTODEPASIRE NEVOI DE STIMA SI STATUT SOCIAL NEVOI MICROSOCIALE NEVOI DE PROTECTIE SI SIGURANTA NEVOI PRIMARE 3. Prin aceasta oamenii simt ca munca lor este apreciata si folositoare. personalului voluntar. • pregatirea profesionala.MANAGEMENT ong ASER . Sistemul deschis . • varsta. dar numai daca aptitudinile persoanei permit acest lucru. • personalul angajat.3. consultarea celor vizati in prezenta unor grupuri in vederea maririi prestantei lor. • categorii sociale. 3. 18 F .6. RESURSE UMANE organizatie de regula este puternica daca are un management bun al resurselor umane si mai putin conteaza factorii de conjunctura ( anumite informatii. oameni de afaceri). • personalul onorific (cei care ocupa pozitii importante in sectorul de stat si privat administratie. datorita altor cauze decat dezinteresul. Aceasta cauza genereaza si implicarea pe termen scurt a unui segment important de oameni. Recompensele pot fi folosite si ca stimulent cand sunt acordate unor persoane cu rezultate mai slabe in munca depusa. altfel recompensa se poate transforma intr-un esec lamentabil. sex. invatamant. evidentierea lor in cadrul unor intilniri si avansarea intr-un post de conducere. • specializarea in cadrul sectorului nonprofit. Managementul resurselor umane trebuie sa se faca tinand cont de urmatorii factori care pot influenta functionarea ascendenta sau descendenta a organizatiei: • numarul. RECOMPENSAREA ecompensarea vine din dorinta de a-i multumi unui om pentru o activitate desfasurata cu succes.7.1. 3. Metoda insa trebuie aplicata cu mult tact si diplomatie pentru a nu genera inechitati in rindul personalului voluntar sau angajat. SISTEMUL DESCHIS SI SISTEMUL INCHIS R O iecare organizatie are politica ei proprie privind resursele umane. Recompensele pot fi: creand anumite avantaje. oportunitati financiara sau de alta natura ). Acest sistem nu are sau are simple criterii de selectie privind noii membrii.7. cercetare. iar avantajele de care poate beneficia un membru sunt limitate.

deoarece exista conditionari de ordin financiar. Consideram totusi ca o eficienta marita o are sistemul inchis. iar organizatiile pot folosi sisteme “de mijloc “. 3. capacitate mare de adaptare la noile situatii. sa se simta ignorat. Pentru ca un “nou venit “in organizatie sa se implice trebuie mai intai lasat sa o faca.7. Indiferent ce fel de pregatire obtin membrii din afara organizatiei si managerul trebuie sa se implice in procesul de instruire din cadrul organizatiei intrucat el face evaluarea de capacitate a indivizilor si poate cel mai bine sa le identifice lipsurile. stimulat. Activitatile de instruire trebuie sa aiba un caracter permanent sau ciclic. Motivatia este generata in functie de interesele individuale si de grup. avand avantaje scazute pina la momentul obtinerii statutului de “membru activ “. Nu este insa suficienta existenta interesului la o persoana. interesul grupului gata format. care au o implicare permanenta in cadrul organizatiei. prin combinarea anumitor proceduri. iar asistenta va interveni doar in situatiile care cer aceasta. urmand contributia si a celorlalti factori. IMPLICARE SI ASISTENTA O unctie de gradul de implicare a personalului se poate dezvolta organizatia. sa reprezinte un factor negativ ce determina pe parcurs si neimplicarea altora. Managerul in urma analizarii individului si stabilirea limitelor de competenta trebuie sa-i ofere sau sa-l determine in mod diplomat sa se implice in anumite activitati. altfel exista doua riscuri: 1. iar lectorii sa fie bine pregatiti. apoi ajutat.Bogdan Badescu Sistemul inchis .Organizatiile ce aplica acest sistem sunt caracterizate printr-un numar relativ mic de membrii. Acestea se refera in primul rand la acceptarea in organizatie a oricarei persoane avand statut de membru “colaborator “sau “membru simpatizant “. 2. ei insisi sa participe la anumite perfectionari. implicarea facandu-se asa cum am amintit anterior.2. sa se desfasoare atat in cadrul organizatiei cat si in afara ei. 3.8. Selectia “ membrilor activi “ se face in baza unor examinari motivate de mentinerea unui anumit nivel calitativ al organizatiei.3. iar penetrarea sistemului din afara este dificil. interese personale. nefolositor. De aceea pentru ca activitatile sa fie desfasurate cu profesionalism cei care participa la realizarea lor trebuie sa fie bine pregatiti.7. profesionalizarea si implicarea crescuta a membrilor. Dupa depasirea acestei etape individul va fi doar supravegheat. PROBLEME DISCIPLINARE F 19 . Deasemeni pot exista si organizatii in care personalul este integral angajat. managerul sau alta persoana trebuie sa-i acorde asistenta in vederea formarii sale. INSTRUIRE rice organizatie se naste si se dezvolta in functie de capacitatea intelectuala si pregatirea profesionala a grupului care o formeaza. Sistemele prezentate sunt sisteme extreme.MANAGEMENT ong ASER . insa aplicind anumite practici ale sistemului deschis. 3. In faza incipienta de implicare a individului.

limite de compenta. diferente culturale si profesionale si de varsta majore. In cazul angajatilor lucrurile sunt mai simple deoarece exista un contract in baza caruia se realizeaza schimbul de prestare de servicii contra unui avantaj financiar si material ( legatura sufleteasca nu este o conditie ). • prezentarea rapoartelor trimestriale privind activitatea. PROCEDURI DISCIPLINARE M I. a anumitor legi ale statutului. • contacte personale intre manager si individ.8. In cazul abaterilor grave se vor organiza “audieri disciplinare”. Sanctiuni In cazul unei supravegheri si informari eficiente cazurile de indisciplina pot fi identificate in stare incipienta si eliminate convenabil. Daca la nivelul managerial se neglijeaza aceste aspecte. problemele sunt mai greu de solutionat. incompetenta. Aceasta se poate face prin: • proceduri formale de informare a grupului. in cazul unor nemultumiri vis-a-vis de deciziile manageriale. regulile disciplinare. • sa se faca cunoscut : statutul.MANAGEMENT ong ASER . in cazul dezvoltarii de catre organizatie a unor programe care nu reprezinta aspiratiile individului. Evitare Pentru a evita pe cat posibil geneza unor stari conflictuale in organizatie trebuie sa se asigure o informare permanenta in vederea eliminarii neintelegerilor.Aceasta se poate stabili prin informari formale sau informale. • implicarea persoanelor “dornice sa se implice “ in activitati compatibile cu competenta acestora. director ). Starile conflictuale pot aparea. consiliul de administrare. Comportamentul inadecvat poate surveni din necunoasterea statutului. II. Oricum ar fi. presedinte. De regula persoanele din cadrul organizatiilor sunt bine motivate si presteaza muncile gratuit. suspiciunilor etc. trebuie sa aiba: o ierarhizare a 20 . In cazul voluntarilor.Bogdan Badescu anagerul trebuie sa-si asume raspunderea pastrarii disciplinei in cadrul organizatiei. comportament ce afecteaza bunul mers al activitatilor intr-o organizatie. 3. Audierile au scopul de a-i oferi celui in cauza sa-si prezinte punctul de vedere. a membrilor organizatiei. regulamentul. urmand apoi ca echipa de audiere sa se consulte in particular inainte de a comunica decizia. stil nonconformist. managerul sau echipa manageriala ( consiliul de conducere.1. • acordarea unei atentii deosebite si a asistentei persoanelor dificile. Obiectivul principal al disciplinei consta in identificarea si tratarea comportamentului inadecvat al unor indivizi sau grupuri. • prezentarea rapoartelor comisiei de cenzori. consultari cu membrii din conducere. cazurile de indisciplina se inmultesc si se agraveaza. insa atunci cand exista un dezacord intre motivatia individuala si motivatia colectiva ( motivatia are aici sensul de “a dori sa faci ceva pentru a atinge un scop” ). III. a regulamentului organizatiei. • supraveghere si control efectiv. producand dereglari serioase in organizatie. • consultari periodice. Diagnosticare In cazul abaterilor orice tip de masura trebuie precedata de un diagnostic atent.

financiare. 3. sedintele de administratie. 3. cazurile in care se administreaza sanctiunile. inainte de administrarea sanctiunilor. Daca aceste sanctiuni nu au efect. Excluderea ( poate fi definitiva sau cu drept de revenire dupa o perioada determinata ). se va forma o comisie de audiere care va analiza vinovatia individului si va decide sanctionarea acestuia prin excludere temporala sau definitiva. 6. privarea de anunmite drepturi ( materiale. unde se discuta diverse probleme fara a se adopta decizii si hotarari. avertisment scris.9. managerul va dezbate problema in cadrul sedintei Consiliului de Conducere. persoanele care le administreaza. La toate nivelele de decizie existenta analizei obiective. Avertisment oral formal. TIPURI DE SEDINTE S edintele formale sunt intrunirile organizate ( sedintele de consiliu. Cele mai importante persoane sunt presedintele si secretara. neprincipiale. In cazul agravarii situatiei va anunta managerul care va decide varianta de sanctionare: avertisment oral formal. reguli procedurale. 4. Avertisment oral informal. Etapizarea “momentelor” disciplinare este: 1. dar nu este o regula intrucat aceasta depinde de tipul. Sedintele pot ocupa o mare parte a timpului unui manager. 2. vor tine sub observatie.9.Bogdan Badescu sanctiunilor. precum si de stilul managerial adoptat. Sedintele formale sunt si ele de doua tipuri. Asistenta. deoarece coordoneaza si supravegheaza direct activitatile. unor obiective etc. in functie de modul de discutare a problemelor . marimea. Directorii departamentelor sau sectiilor. de prezentare a unor rapoarte ) la care participa anumite persoane. 7. 3. SEDINTELE edintele formale sau informale reprezinta un mod de comunicare in grup si sunt un element necesar al vietii organizationale. puterea financiara a fiecarei organizatii. vor acorda asistenta si vor avertiza oral informal. de regula acelea care au functii in cadrul organizatiei. Supraveghere ( tinere sub observatie ). Avertismente scrise. sedinte de avizare. Privare de anumite drepturi pe o perioada limitata. si la care se discuta problemele in baza unei ordini de zi. Sedintele informale sunt intrunirile intamplatoare intre colegi. Administrarea sanctiunilor disciplinare poate fi facuta dupa modelul de mai jos. S 21 . interzicerea participarii la anumite activitati ). acesta fiind in raport cu marimea organizatiei. Pentru ca o sedinta sa fie eficienta cei care organizeaza si participa la derularea ei vor trebui sa-si dezvolte anumite calitati.va elimina posibile tensiuni suplimentare in cadrul organizatiei datorita unor decizii incorecte.MANAGEMENT ong ASER .1. 5.

existand o interactiune permanenta in care persoana presedintelui nu este atat de evidenta. In acest caz presedintele poate afla care este atitudinea membrilor referitor la problemele discutate. • tipul de incapere si aranjamentele interioare. • estimarea timpului necesar desfasurarii. avand grija sa nu faca omisiuni.9. nu vor sa raspunda pentru ceea ce ar putea hotara.el trebuie sa cunoasca : aspectele de fond aflate in discutie. 3. generand noi idei si automat marimea numarului de interventii. analiza comuna a unor probleme majore. Pregatirea sedintelor presupune stabilirea: • locului si data sedintei.pe parcusul sedintei.discutiile optime sunt acelea in care toti participantii contribuie. deoarece oboseala din finalul sedintei reduce randamentul participantilor). • sa anticipam ce se asteapta de la noi. • comitetul care se ocupa de organizarea sedintei (numai pentru sedintele cu numar foarte mare de membrii). sa aiba rolul de mediator in cazul unor conflicte.9. 3. PREGATIREA SEDINTELOR • mploarea pregatirii sedintei variaza in functie de tipul. Aceste discutii sunt specifice stabilirii unor noi strategii de dezvoltare. • sa elaboram ordinea de zi a sedintei (punctele importante sa fie primele.PREZIDAREA LOR A esfasurarea sedintei depinde in mod evident de pregatirea ei anterioara. Persoanele care participa sunt reglementate de statutul organizatiei. stopand divagatiile.MANAGEMENT ong ASER . pentru a adopta functie de interesul personal.2. DESFASURAREA SEDINTELOR . ea trebuie sa intocmeasca procesul verbal. sa nu permita discutarea unui punct fara a se trage concluzii si a se stabili decizii. datorita unor conflicte de interese. importanta si obiectivele ei. de aceea secretara trebuie sa urmareasca acest aspect. poate neglija aspectele procedurale.comunicarea se face intre membrii. Participantii . Aceste discutii sunt specifice prezentarii de rapoarte si informari privind problemele curente.in acest caz comunicarea se face din si inspre presedinte. Intrucit presedintele este prea absorbit de aspectele de fond. Dar acest fapt poate fi amendat atunci cand trebuie ca anumite persoane sa participe. D 22 .3. Ultimul punct se aplica in cazuri speciale cand participantii nu inteleg fondul problemei. sa analizeze permanent pozitia si interesul fiecaruia in legatura cu problema discutata. stilul managerial. Pentru desfasurarea in bune conditii a sedintei si atingerea scopului sunt necesare urmatoarele: • stabilirea obiectivelor personale.Bogdan Badescu Discutii centrate in jurul presedintelui . sa respecte dreptul la cuvant al participantilor. le este frica de schimbare. sa urmareasca respectarea ordinei de zi. Rolul presedintelui . de capacitatea presedintelui de a o conduce si implicarea participantilor la lucrari. Rolul secretarei . cautarea unor solutii etc. • Discutii descentralizate . fiind atent ca el insusi sa nu eclipseze o parte a sedintei. iar uneori anumite persoane sa fie excluse.

modul prin care oferim serviciile. Un bun conducator si un bun consiliu de conducere.strategice. Se poate aplica organizatiilor in curs de infintare sau organizatiilor proaspat infintate. de ce colaboreaza cu noi. 1.3. publicitatea.cum se va infinta.Bogdan Badescu 4. 3 Piata 3. ce servicii ofera. competitivitatea lor ). cu atat sansele lui de esec sunt mai mari Legea lui Murphy ara a avea o planificare. 2. va elabora planul unui set de activitati care va urmari dezvoltarea organizatiei. 1. F 23 .2. 1. 2 Serviciile 2.1. Organizatia . obiective pentru urmatorii 2 ani. Previziuni financiare.2.4. perspective de dezvoltare.1. ce satisfacem. Prezentarea echipei de conducere.din ce segment de populatie fac parte.3. Sinteza planului 1. Acest plan cuprinde 5 puncte si anume : 1.2. stadiul de viata al domeniului vizat. Descrierea segmentului de beneficiari.concurenta in domeniile vizate. ce servicii oferim. 1. 3.5. o organizatie nu stie unde vrea sa ajunga si de aceea nu va stii nici in ce directie trebuie sa mearga. parametrii economici ai serviciilor (costuri implicate. Descriera serviciilor. ce noutati ii intereseaza.6. 1. Beneficiarii . PLANUL DE DEZVOLTARE Cu cat un plan este mai complicat si mai grandios.identificarea lui. Serviciul . ce-i determina sa foloseasca serviciile oferite. 2. Domeniul de activitate . Obiective . ce activitati va desfasura sau desfasoara. sansele de succes. Scurta descriere (rezumat ).MANAGEMENT ong ASER .1. cit doresc sa se implice. ajungand sa fie pe parcurs un adevarat plan de dezvoltare. frecventa folosirii serviciilor. Obiectivele organizatiei. inainte de toate.

Analiza tendintelor externe si analiza interna.1. Planificarea unui proiect . Cat costa infiintarea organizatiei. consultanti externi necesari. materiale informationale. tendintele pietei. avantajele noastre. 3. din exteriorul organizatiei prin simpatizantii acesteia (persoane influente in functii importante.principalii concurenti. financiare.numarul de voluntari. 5 Informatii necesare 5. 4. Procesul ofertei de servicii .structura organizationala. 3. sa se incadreze in anumite perioade.2. numarul de angajati. Personalul . 3. cum ii instruim.a voluntarilor. 5. NIVELE DE PLANIFICARE E xista trei nivele de planificare diferentiindu-se prin complexitate si derulare in timp. Planificarea strategica . 24 P .1. CONTINUTUL UNEI PLANIFICARI lanificarea in sine este o activitate care necesita timp. timp. calitatea serviciilor lor. Avantajele concurentei.2. cerinte (echipament. fidelitatea beneficiarilor lor. evaluabile.unde este situata piata. Suportul mai poate fi tehnic sau cultural.1. • ofera un suport pentru managementul organizatiei. ajustabile. • Activitatile necesare atingerii obiectivelor. unde gasim voluntarii. 4. • Obiectivele organizatiei. Planificare operationala .3. 1. • Resursele necesare pentru desfasurarea obiectivelor: umane.3. realiste. • Suport oferit din interiorul organizatiei prin membrii sai. 5. Un plan bun creaza urmatoarele avantaje: • ofera garantii finantatorilor si sponsorilor . completat pe parcurs si modificat daca conjunctura o cere. marimea segmentului de piata al lor. supravegherea personalului . materiale.Bogdan Badescu 3.acestea trebuie sa fie specifice.4. aria de responsabilitate. de decizie). Pentru a face planificarea trebuie sa efectuati o analiza a situatiei: • Scopul organizatiei. 4.etape si fonduri. Ea contine un plan care trebuie urmarit.MANAGEMENT ong ASER . ritmuri de crestere a pietei (a beneficiarilor ). coreland datele obtinute. Surse de fonduri si destinatia lor pentru urmatorii 2 ani. Conducerea .3. ce cuprinde punctele forte si punctele slabe ale organizatiei. cine conduce organizatia.5. permit trecerea la realizarea planului. informatii. cum ii recompensam. cunostinte. reputatia lor. 2.contine strategia de dezvoltare pe termen lung a organizatiei. furnizori ). Segmentul de piata .poate avea o durata cuprinsa intre 1 saptamana si 1 an. cum ofera serviciile. specializari. caracteristici specifice pietei. marimea pietei. organizarea activitatilor in vederea organizarii serviciilor.ei isi vor da seama ca stiti cum sa gestionati fondurile. capacitate de previziune. 4 Organizarea si conducerea 4.2. Concurenta . 4.in care sunt incluse activitatile si strategiile de dezvoltare pentru maxim 5 ani. Venituri si cheltuieli estimate.

Analiza externa si interna 2. membrii isi vor cunoaste rolul. 25 M . reactiile lor. 1. 1.2.se compune din 10 puncte: 1. umane. in scopul optimizarii rezultatelor.ofera posibilitatea sa stabiliti obiectivele specifice organizatiei. 1. • sa atraga mai multi voluntari.4. structura populatiei. Zona geografica de actiune. Elaborarea planului de marketing va permite organizatiei : • sa aibe o imagine de amsamblu a organizatiei.este procesul managerial responsabil cu identificarea. 1. Se disting doua tipuri de scopuri: • Scopuri de actiune . nevoilor lor. • sa descopere noi ocazii favorabile pentru a dezvolta noi programe.Bogdan Badescu • • • activitatile vor fi anticipate. 3 Segmentarea pietei 3. Scopul urmarit. valori ( sociale. ofera posibilitatea evaluarii activitatilor si corectarea din mers a dezechilibrelor potentiale. 2. • sa cheltuiasca mai eficient timp si bani.1. Analiza beneficiarilor: beneficiari actuali / potentiali. Structura pietei: tipul de beneficiari. folosind informatiile analizei de marketing: • Ce va oferi organizatia? • Cui va oferi organizatia? • Cat va oferi organizatia? • Cum va oferi organizatia? In procesul de elaborare a Planului de Marketing trebuie sa va bazati pe analiza practica efectuata. 2. MARKETING SI STRATEGII DE DEZVOLTARE arketing-ul .3. Tipul de servicii oferite.3.da posibilitatea de a va face cunoscuti. modul de oferte a serviciilor. anticiparea si satisfacerea profitabila a clientului. cerinte privind frecventa serviciilor oferite. nu pe dorinte subiective. Marketing-ul este deci un proces dinamic. ofera posibilitatea asigurarii permanente de resurse financiare.1. etc. Obiectivele de marketing 1. Rapiditatea dezvoltarii organizatiei. Este o metoda de analiza si planificare a tuturor actiunilor unei organizatii. Tipul de beneficiari ( grup tinta ). • sa optimizeze activitatile curente si viitoare. 1.6.MANAGEMENT ong ASER . materiale. conditii care genereaza atat ocazii favorabile cat si obstacole.. morale ). culturale. coordonarea este mai usoara. concurent. Planul de marketing este un document care trebuie sa raspunda la patru intrebari. Mediul de marketing: politic. • sa stie ce elemente noi pot aparea in viitor in organizatie si activitati. 4. disponibilitatea financiara a organizatiei. • sa fie informata. cantitatea serviciilor.2. economic.5. de a schimba modul de perceptie a publicului vis-a-vis de activitatiile orgnaizatiei.2. PLANUL DE MARKETING . frecventa utilizarii serviciilor oferite. care implica un mod de gandire flexibil si actiuni adoptate permanent la conditiile existente pe piata. Obiectivele financiare ale organizatiei. • Scopuri de imagine . legislativ.

7 Activitati de marketing 7.3. 3.3. 5. Strategiile lor. factori externi (cerere / concurenta / cost ).MANAGEMENT ong ASER .5. 8 Estimarea costurilor.4. 26 . etc. personalului. Reactii la schimbari impuse. 5. pe tip de beneficiari.1. 5.8. Costul influentat de factori interni (cost / beneficiu). pe arie geografica. 6.1.5.4.2. “Distributia “ serviciului. 6 Strategia de marketing 6. Atitudinea clientilor. Puncte tari / slabe.2. Surse de aprovizionare. Ocazii favorabile / defavorabile. 4. 7.2. Puncte slabe si tari. Ce ofera. 5. Fonduri fixe. Tehnologii folosite. 4 Analiza concurentei 4. 5.4. 9 Programarea activitatilor. Competenta. 5. 7.2. 4. Cine sunt.3. 5. serviciilor.6. Personalul angajat / personalul voluntar.3.pe servicii.1. 3. 10 Controlul activitatilor. Conducerea.2. Resurse financiare. Bugetul. Concurenta. Serviciul. 4.7.Bogdan Badescu 3. 7.4. Tendinta pietei. 5 Analiza interna 5. Promovarea serviciului. 5.9. Nisa.1. Specializarea . 4.

privirea in alta parte. 5. E lementele care confera eficacitatea procesului de ascultare sunt: 27 . Pentru ca eficienta comunicarii sa fie atinsa in orice conversatie intre doua persoane. COMUNICAREA Secretul succesului este sinceritatea. chiar si atunci cand lucreaza singur si foloseste materiale ce reprezinta incercarea altora de a comunica. zgomot ).ascultarea eficienta D • • • • • • • • • • conditii adecvate (timp.redare. Legea lui Murphy aca procesul de comunicare inregistreaza disfunctionalitati. RECEPTIONAREA . trebuie sa existe o alternanta intre vorbire si ascultare. comportament neverbal ce denota plictiseala.MANAGEMENT ong ASER . Majoritatea timpului unui manager este ocupat de procesul de comunicare. comunicarea manageriala are anumite particularitati. zambiti pentru a crea o atmosfera “calda “. Ce poate afecta negativ procesul de ascultare : anticipare a ceea ce vorbitorul vrea sa spuna.analiza . Ascultarea este de doua tipuri: activa si interactiva. intreuperea repetata. stabilirea scopului si nivelului de ascultare. spatiu. obiective si cadru. pozitia necorespunzatoare a corpului. toate activitatile vor fi afectate. reflectarea asupra propriilor atitudini. Canalele de comunicare formale si neformale pot fi sub forma unor retele sau pe baza unor relatii personale. atentie la cel cu care se face comunicarea.Bogdan Badescu 5. Functie de scop.1. Falsifico si obtii imediat succesul dorit. Schema logica a procesului de comunicare este: receptionare .

orala C • • • • • • • I • • • • • • 28 . Aceasta se poate face pe doua cai: • punerea de intrebari si raspunsuri . 5.3.presupune posibilitatea de a interactiona cu vorbitorul. ANALIZA ntepretarea mesajelor se refera la procesul de atribuire de intelesuri si semnificatii a mesajului. REDAREA . figuri grafice). solicitandu-va atentia pe grupuri de cuvinte.presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea optima. • solicitarea confirmarii mesajului (parafrazare ). 5.2. fraze ). nivelul de detaliu. avantaje/dezavantaje. miscare ).MANAGEMENT ong ASER . paralimbaj (caracteristici ale vocii. 5.cititul eficient itirea este procesul de imput. paralimbajul. limbaj neverbal (gesturi. ). complexitatea materialului. in timpul citirii. grafice ). pornind de la cunostinte anterioare. • formati-va o imagine de ansamblu asupra mesajului. concentrati-va asupra ceea ce cititi. Ratinamentul logic cunoaste doua stiluri : deductia . Ascultarea interactiva . Pentru citirea eficienta este necesar sa aveti in vedere urmatoarele: inainte de citire stabiliti scopul pentru care parcurgeti materialul. etc. procesare si extragere din material (text. • identificati ideile principale .nu cuvinte individuale. Pentru aceasta recomandam urmatoarele: • luati notite . RECEPTIONAREA . • corelati mesajul cu experienta personala.. mimica. Analiza si sinteza mesajului se face interpretand pe baza rationamentului logic urmatoarele: elemente de limbaj verbal (cuvinte. semne si simboluri (spatiale. eliminati filtrele de comunicare. cititi rapid materialul subliniind ideile principale. dupa citirea materialului integrati materialul nou in cunostintele vechi. propozitii. • depistati structura de organizare a mesajului (pro/contra. evitati intreruperile in timpul citirii. durata de memorare a informatiei. controlati mediul in care efectuati parcurgerea materialului.Bogdan Badescu Ascultarea activa . notati pe marginea materialului concluziile dumneavoastra si ce intentionati sa intreprindeti. parametrii vocali ). • urmariti mesajul neverbal. corecta a mesajului. • urmariti contradictiile in argumente . inductia . temporale.4. Factorii care determina eficienta citirii sunt: scopul in care citim materialul.consta in rationamente ce pleaca de la fapte particulare spre o concluzie generala.consta in rationamente dinspre general spre particular.

fata cu o persoana. Pentru aceasta trebuie sa aveti in vedere urmatoarele: • limbajul si formularea limbajului sa fie pe “intelesul cititorului”.MANAGEMENT ong ASER . Folosirea feedback-ului va spori considerabil eficienta comunicarii. claritete.scrisa omunicarea scrisa de obicei are un caracter formal si nu obtine feedback-ul imediat. diplomatie. • sa induca adevaratele pareri. • sa ia in considerare nevoia celor doi comunicatori. calaculator etc. • Managerul blocheaza comunicarea in grup. atunci cand este initiata de manager sau consiliul de administratie si de jos in sus cand C C S 29 . Comunicarea orala poate avea anumite bariere generate de urmatoarele aspecte : • Lipsa deprinderilor de comunicare. urmarind obiectivele de mai jos: • trebuie sa fie direct. • Comunicarea formala este caracteristica organizatiilor mari.. • asigurarea unui schelet logic al mesajului. • sa nu continue greseli gramaticale. 5. • textul sa aibe un anumit nivel de detaliu. Situatiile specifice de comunicare orala sunt : Comunicarea fata . • sa fie furnizat la momentul potrivit. Feedback-ul are scopul de a evalua performantele. • Mesajul ce face obiectul comunicarii este prost structurat. REDAREA . Comunicarea manageriala in grup apare in cadrul sedintelor.Bogdan Badescu omunicarea orala poate fi directa sau mediata de mijloace electronice ca de exemplu: telefon. clar si specific.in . are avantajul folosirii tuturor mijloacelor verbale si neverbale. adecvarea si gandirea.5. • fiecare paragraf sa continue o idee. • Mediu impropriu (spatiu. El poate fi folosit prin limbajul verbal. COMUNICAREA INTERNA e refera la schimbul de mesaje ce are loc in interiorul organizatiei implicand indivizi sau grupuri. zgomot. • sa fie solicitat si utilizabil. Comunicarea poate fi de sus in jos. Comunicarea interpersonala este esentiala in procesul de indrumare si sfatuire a membrilor organizatiei.ului. • propozitiile sa nu fie lungi. temperatura ). corectitudinea. a organizatiilor in care activitatile necesita acest gen de comunicare. 5. • nuantarea ideilor principale prin subliniere. • sa aibe un format adecvat textului si sa respecte standardele organizatiei. Comunicarea poate fi formala sau neformala. si poate fi pozitiv sau negativ. pager. etc.6. lumina. putand fi interactiva pe parcurs. Caracteristicile pe care trebuie sa le aiba un necesar scris pentru a fi eficient sunt: lizibilitatea. neverbal si paralimbajul. datorita posibilitatii ajustarii mesajelor prin folosirea feedback. motivatie. avand scopul de a genera idei de a lua decizii.

zambet. antet. administratie. De aceea toti cei care participa la actul de comunicare externa trebuie sa fie bine pregatiti si sa actioneze in consecinta. COMUNICAREA EXTERNA ediul de operare al organizatiei este in continua miscare si se bazeaza pe informatizarea eficienta. mirosul. ◊ prezenta personala: forma corpului. Persoana care reprezinta delegatia in exterior comunica cu elemente din mediul social.9. Desigur fiecare persoana are defectele sale. chiar daca uneori este subiectiv. politic.media. • Adresarea orala: este cel mai important mod de comunicare si care poate determina pozitiv sau negativ imaginea organizatiei. 5.MANAGEMENT ong ASER . REPREZENTAREA M D upa cum este reprezentata organizatia in exterior se creaza si “imaginea” acesteia. de vicepresedinte.8.Bogdan Badescu • intervine dinspre membri spre cei care conduc. ◊ cunostintele tehnice privind problema abordata. organizatii etnice. privire. ◊ coerenta in gandirea modului de expunere a problemei. el fiind si veriga de legatura ce asigura procesul de continua schimbare si dezvoltare. ◊ miscarea corpului: gesturi. Comunicarea de sus in jos prezinta dezavantajul lipsei feedback-ului si desprinderea managerului de realitatile organizatiei. Managerul este reprezentantul organizatiei in exterior. iar in lipsa acestuia o persoana delegata. hartie. mass . ◊ comunicarea tactila: modul de a da mana etc. adresare orala si mass-media. Comunicarea neformala are doua componente : comunicarea creata spontan si comunicarea pe care o are managerul cand face abstractie de pozitia pe care o ocupa. 5. pozitie etc. partide politice. Factorii determinanti sunt : ◊ cunostintele persoanei privind strategia de dezvoltare si activitatile organizatiei. incadrandu-se in limitele delegarii. In majoritatea cazurilor reprezentarea organizatiei este asigurata de presedinte (director executiv). ◊ expresia fetei: mimica. • Comunicarea telefonica si a altor mijloace de comunicare electronica: pentru a ne face o impresie despre o anumita organizatie sau despre persoanele cu functie de conducere. culoare. public general. Comunicarea externa se face in principal prin: scris. Recomandabil este ca persoana care reprezinta organizatia sa fie manierata si sa indeplineasca conditiile de mai sus. Managerul nu are numai rolul de reprezentant. 5. economic: organizatii neguvernamentale. • Comunicarea scrisa: fiecare organizatie va trebui sa-si aleaga propria forma de scriere a corespondentei. iar in lipsa acestuia. In organizatiile mari reprezentarea in mass media si public este realizata partial de omul de relatii publice. insa daca nu sunt de ordin ereditar se pot corecta. bijuterii si alte accesorii vestimentare. NEGOCIEREA 30 . imbracamintea. ajunge sa analizam modul in care raspunde secretara si cum transmite informatiile. firme. telefon. pentru a da un caracter de personalizare.7.

◊ Manipularea . indiferent cit de grava este situatia. dar care va avea efecte negative mai tirziu. trebuie sa te hotarasti daca negociezi sau nu. ti se roseste fata. ◊ tu ai suficient timp sa intelegi punctul lui de vedere. instinctiv este sa-l lovesti si tu. • Asculta cu atentie si parafrazeaza .reactii care pot aparea: se mareste pulsul inimii. Intrucit scopul negocierii este de a-ti atinge interesele.negociatorii de succes. Ofera-i alternativa negocierii. • Identifica-ti punctele slabe. • Sa intrerupi legaturile . 3. va trebuii sa procedezi dupa cum urmeaza: • Identifica-ti interesele si avantajele pe care vrei sa le obtii.cea mai buna solutie din punctul tau de vedere fara acceptul celuilalt. fara a lua decizii importante.este o solutie de moment. fa o analiza a acesteia. transpira palmele. • Sa te predai . batai ritmice cu talpa piciorului) • Ia o pauza . incearca sa intelegi punctul de vedere al adversarului.In acest moment analizeaza situatia. 2. controleazate . motivele fiind: ◊ partenerul poate sa-si expuna punctul de vedere intr-un climat favorabil.MANAGEMENT ong ASER .dupa o ascultare eficienta. • Recunoaste tacticile adversarului. Dezarmeaza-l trecand de partea lui. In procesul de negociere exista cinci pasi de care trebuie sa tii cont atunci cand negociezi. 5. paradoxal. in orice mediu si trebuie folosita in orice situatie pentru ca este cel mai bun mod de a rezolva o problema. asculta mai mult decit vorbesc. confuze. ◊ Presiunea . • Intelege problema .incearca sa te convinga ca nu sunt alte variante de cit a lui. Dezarmeaza-l trecind de partea lui Inaintea inceperii negocierii incearca sa elimini neincrederea si suspiciunile care planeaza asupra ta. In acest fel partenerul se va calma.cind cineva te ataca.nu inseamna ca te autoinvinovatesti.Bogdan Badescu N egocierea este prezenta in viata de zi cu zi. 31 . Nu reactiona Inainte de toate. Acestia sunt: 1. apar anumite ticuri nervoase (miscarea degetelor.incearca sa te intimideze sa te ameninte.uita-te in ochii adversarului. oamenii au trei tipuri de reactii: • Sa intoarca lovitura imediat . sentimentele lui. In general in situatile critice.in cazul adversarilor foarte puternici ai tendinta sa faci cum vor ei numai sa fi lasat in pace. ◊ arata-i increderea ta . Parafrazindu-l. • Dupa identificarea intereselor si a CMBAN-ului. ii dai siguranta ca la-i ascultat. Nu reactiona. Nu-l lasa sa te refuze. Schimba regulile. 4.foloseste date false. fi calm si degajat. 2. • Identifica-ti CMBAN-ul . 1. Principalele tactici sunt: ◊ Inflexibilitatea . deci: ◊ cere-ti scuze cind situatia o permite .

Bogdan Badescu • ◊ ◊ • ◊ ◊ • ◊ ◊ ◊ • Fi de acord . Recunoaste-i calitatile . vei stabili o legatura mai stransa. Exprima-te . riposteaza: ◊ Da-i de inteles ca esti un tip versat care cunoaste siretlicurile negocierilor. este nepoliticos.. 3. ◊ Daca nu ai de ales. ◊ Atrage-i atentia in mod discret cand nu te lasa sa-ti termini ideea.. ◊ Determina-l sa-ti accepte clauzele suplimentare (masuri suplimentare de siguranta) folosindu-te de faptul ca adversarul se considera un om de onoare.climatul creat va elimina suspiciunile.. de ce este asa de important acest lucru?”. in vederea satisfacerii intereselor ambelor parti. • Fixand reguli. Refera-te doar la tine . discutind in afara lucrurilor ce privesc negocierea. nu inseamna ca-i aprobi comportamentul. “ce te preocupa?”. Cunoaste-ti mai bine adversarul . ◊ Daca adversarul nu-si dezvaluie interesele foloseste o metoda indirecta punindu-i intrebari de genul: “de ce nu doresti acest lucru?” ◊ Incearca sa-l angajezi intr-o discutie privind alternativele posibile folosind expresia “ce-ar fi daca?” sau cere-i sfatul “ce-ai face daca . Fi flexibil . respectind . schimbind amabilitati vei cistiga o mai mare incredere. incearca sa te ameninte. folosind tu insuti cit mai multe DA-uri vei determina si adversarul sa le foloseasca devenind o discutie mai putin tensionata.astfel nu-ti vei provoca adversarul. • Determinand tactica adversarului (atacurile) ◊ Ignora atacurile la persoana.invitindu-l la o cafea. ◊ Testeaza-i raspunsurile punand intrebari la care cunosti rezultatele. si solutionarea problemei pune intrebari de genul: “dece doresti acest lucru?”.daca vei adopta manierele celuilalt precum si citeva elemente de cultura care-i apartin te vei apropia mult mai mult de el. competenta sau functia. eventual pentru a-l determina sa incalce termenul fixat.dupa ce ti-ai ascultat adversarul si el te va asculta pe tine. ◊ Demonstreaza-i ca sti ce siretlicuri folooseste facand “pe prostul”.de cite ori situatia o permite fi de acord cu adversarul. discutand tot timpul despre “noi” nu despre “eu” si “tu”. Acest lucru il poti face: • Reformulind ◊ Pentru reformulare.astfel nu va crede ca-i ignori inteligenta. Adapteaza-ti stilul si comportamentul . “ aproba dupa care explica-ti punctul de vedere. prefacandu-te ca nu ai auzit. • Determinand tactica adversarului (ultimatumurile) ◊ Daca adversarul iti transmite un ultimatum de genul “accepti sau nu are rost sa mai discutam!” continua discutia sau subiectul. “ajuta-ma sa inteleg ce te preocupa?”. asupra organizatiei sau proiectului. insa . ◊ Restabileste “parteneriatul” stand langa adversar nu in fata lui. dar punandu-i intrebari doveditoare.. Foloseste justificari . Accepta-l .MANAGEMENT ong ASER . Genereaza respect. Uneori intrebarile directe suna provocator. Schimba regulile In loc sa respingi propunerea adversarului accept-o. 32 . ◊ Redirijeaza atacurile la persoana spre proiect dupa care discutati neajunsurile lui. indreptind-o in directia pe care o doresti tu.pentru a te face mai bine inteles. un climat mai favorabil. Obtine cit mai multe aprobari.?” ◊ Intreaba-l daca poate sa-si justifice pozitia. iar atunci ele trebuie exprimate indirect: “nu sunt sigur ca inteleg?”. In cazul unor negocieri in care adversarul foloseste anumite strategii de tatonare a terenului.exprimate folosind cuvinte “ da. cauta un motiv pentru amanarea problemei.pentru ca exista.

?” Daca treceti prin aceste faze va trebui sa fixati anumite reguli ce privesc modul de desfasurare a negocierii in continuare (ex. ◊ foloseste un mediator independent care sa ofere garantii in ambele organizatii. Aceste rezerve pot fi eliminate parcurgand urmatorii pasi: • Fa-l sa se implice cerandu-i tot timpul parerea. ◊ propune-i un mod de a prezenta situatia in organizatia lui astfel incat sa nu para ca a facut concesii prea mari. abordand problema cu flexibilitate. • Ajuta-ti adversarul sa salveze aparentele fata de colegii sai din organizatie care de obicei au tendinta sa-l acuze ca a cedat prea usor si a obtinut prea putin. din aceste doua prime cauze reputatia lui fata de colegii lui din organizatie poate fi afectata. dar nu ameninta sub nici o forma caci atunci te va considera cel mai mare dusman al sau si va trece si el la represalii. nepretinzandu-i sa spuna neaparat “da”. Ofera-i alternativa negocierii Adversarul va avea inca rezerve generate de faptul ca: ideea solutionarii nu-i apartine. • Incearca sa-i rezolvi obiectiile. Arata-i avantajele alternativei si posibilitatea de a rezolva problema rezonabil pentru ambele parti. • Prezinta-i alternative ce se bazeaza pe informatiile obtinute. Nu-l lasa sa te refuze Determina-ti adversarul sa nu te refuze. • Ajuta-l sa inteleaga consecintele ce survin in cazul esecului negocierii. Acest lucru il poti realiza uzand de mijloacele care-ti stau la dispozitie dar urmarind ca avantajele sa fie reciproce. nu toate interesele lui pot fi rezolvate.MANAGEMENT ong ASER . • realizeaza o coalitie care poate fi formata din organizatii puternice sau persoane cu functii de conducere din administratie si care pot influenta sau determina adversarul sa negocieze. “ce credeti ca ar trebui sa fac pentru a-mi rezolva problema”. intrebandu-l mai mult de cat oferind raspunsuri transante. • Lasa-ti adversarul sa-si confrunte colegii. Dupa terminarea negocierii. Scopul negocieri este de a-ti transforma adversarul intr-un partener. concepeti contractul in asa fel incat sa va luati masuri de siguranta in cazul neadeplinirii obligatiilor partii adverse dar si a proprilor obligatii. • Prezinta-i alternativa din punctul tau de vedere pentru a-si da seama de consecinte. blocand negierea. Acest lucru se poate face: ◊ motivand faptul ca in timpul negocierilor conditiile s-au schimbat. Pune-i intrebari astfel incat raspunsurile pe care ti le da sa-i deschida ochii “ce credeti ca se va intampla daca nu cadem de acord”. asigurandu-va adversarul ca decizia finala se va hotara la urma.. explicandu-i ce s-ar putea intampla in cazul in care nu intelege. prezenta-i situatia in asa fel incat sa-l faci sa inteleaga ca cel mai bine este sa negociati. • Avertizeaza-l. ◊ 33 . si tot din teama de a nu gresi doreste mai mult timp de gandire.. 5.Bogdan Badescu Raspunde-i la amenintare prin intrebarea de genul: “doar nu vrei sa ma ameninti ca . reguli de conduita) 4. • Dezbateti problema pas cu pas. In cazul in care nu se inregistreaza progrese cauta un aliat puternic: • foloseste un mediator care are prestanta necesara si doreste sa se implice.

10. sa cunoasca o limba straina (de preferinta engleza). diplomat.Bogdan Badescu “Prieteni tine-i aproape. Sfaturi pentru omul de relatii publice (Ioana Ilea. 34 . • analizeaza si imbunatateste imaginea organizatiei. nu da din maini. pe scurt. in acest sens consultindu-se permanent cu managerul si cu alte persoane din structura de conducere. nu te grabi cu raspunsul! Asculta cu atentie ce ti se spune! Nu spune “nu comentez”! Nu cere sa vezi articolul inainte de publicare! Fii disponibil! Priveste-ti interlocutorul in ochi! Glumeste (cand e cazul)! Nu bate din degete. intretine si imbunatateste relatiile cu exteriorul (presa. conferinte. Atributiile omului de relatii publice sunt: • stabileste. • coordoneaza activitatiile publice ale organizatiei (simpozioane. structura tehnica. o stire privind activitatea organizatiei. nu bate din picior! Nu te uita pe sus daca nu sti raspunsul! Recunoaste si da-l mai tarziu! Nu comenta in afara sferei tale de competenta! Nu vorbi in jargon! Comunicatul de presa este un mesaj care contine o informatie. concis. Acest scop este realizat de “Omul de relatii publice din organizatie”. echilibrat. intre organizatie si oricine este interesat de ea sau de care ea se intereseaza.aceasta fraza trebuie sa va calauzeasca atat in viata asociativa din organizatie cat si din afara organizatiei. prin intermediul mass-mediei. in functie de care este numit: bun comunicator. RELATII PUBLICE elatiile publice au scopul de a intretine si imbunatati legatura cu exteriorul prin diseminarea informatiilor in sfere largi. Este cel mai uzual mod de a mentine contactul cu publicul. el trebuie sa stie tot ce se intimpla in organizatie pentru a nu putea fi luat prin surprindere. Omul de relatii publice trebuie sa aiba anumite trasaturi. organizatie si public. iar dusmanii foarte aproape” . sa fie adaptat mediului in care vrem sa-l transmitem. sa raspunda la intrebarile: cine? ce? cand? unde?.MANAGEMENT ong ASER . alte evenimente). sa inspire incredere. • are rol de purtator de cuvant al presedintelui si poate fi persoana de contact pentru organizatie. expozitii. dinamic. public. 5. chiar daca doare! Niciodata nu minti presa! Fii relaxat. Deasemeni. Omul de relatii publice este omul care intretine legatura dintre organizatie si presa. descurcaret. diferite institutii). corecteaz-o ca si cand ai da detalii sau explicatii! Raspunde direct la o intrebare directa! Spune adevarul. 1997): R • • • • • • • • • • • • • • • • • • Fii cinstit! Nu spune ceva ce nu trebuie citat! Nu te certa (chiar daca esti provocat)! Daca ti se prezinta o idee gresita. cunostinte in lumea presei. spontan. Comunicatul de presa trebuie sa fie scurt.

stabilesc obligatii proprii ce vor fi indeplinite potrivit legii. organizatia. 2. Conferinta de presa este tinuta de persoana cea mai importanta din organizatie. • obligatii comune. Numele si functia sunt scrise pe prisme asezate in fata fiecarui membru participant. C C 35 .MANAGEMENT ong ASER . Sunt organizate de regula la sediul organizatiei unde sunt invitate persoanele pe care le intereseaza subiectul. • scopul contractului. tot el ii prezinta pe membrii organizatiei care participa la conferinta. 6. Elementele contractul de colaborare sunt: • partile contractului. 1. Elementele contractului de sponsorizare sunt: • partile contractante.Bogdan Badescu Conferinta de presa este organizata numai de ONG-urile dezvoltate care au stiri importante (“bomba”). ce. Invitatiile pentru persoanele din mass-media trebuie trimise cu 10 zile inainte. Legea lui Murphy ontractul de colaborare Este actul prin care doua parti. • obligatiile sponsorului. Evaluarea conferintei se face in baza a ceea ce a aparut in mass-media: cine. ce s-a scris pozitiv s-au negativ. • durata contractului. • incetarea si rezilierea contractului. • obligatiile asociatului nr. • obligatiile asociatului nr. • semnaturile asociatilor. RELATII CONTRACTUALE Cine detine aurul stabileste regulile. • rezolvarea conflictelor. • conditii de reziliere. • alte dispozitii. obtinand cu aceasta ocazie cerintele sponsorului. ontractul de sponsorizare Este actul prin care sponsorul isi asuma obligatia de a sustine financiar-material evenimentul. In urma negocierii clauzelor contractuale si consultarii juristului organizatiei se va face redactarea lui. in vederea atingerii unui scop comun. • litigii. • scopul contractului. cum a scris despre ONG-u. • suma totala (in natura sau/si numerar).Ivitatii sunt primiti de omul de relatii publice al organizatiei. iar sponsorizatul se obliga sa desfasoare activitatile convenite in baza cererii de sponsorizare si a negocierii. • termenul contractului.

• valoarea contractului. reglementari in vigoare. • obiectul contractului. Acest contract este trimis de finantator organizatiei. ontractul de finantare Contractul de finantare intervine atunci cind un finantator in urma aprobarii proiectului. • bugetul proiectului . • data de inceput si sfirsit a proiectului. banca si contul. • conditii standard. • semnaturile titularului de proiect si a reprezentantului finantatorului. in vederea semnarii de aceasta. • titularul proiectului.Bogdan Badescu • • drepturi si obligatii generale. • titlul proiectului si numarul de inregistrare. • adresa organizatiei. C 36 . • conditii speciale. il va finanta.aprobat. • data rapoartelor intermediare si finale. • programul de esalonare a platilor.MANAGEMENT ong ASER . Contractul de finantare cuprinde: • partile contractante.

editarea de materiale informative (vezi Cap. 7. 8.in majoritatea tarilor democratice. obtinerea fondurilor se poate face de la: • Firme private sau ale statului . de aceea trebuie sa aveti in vedere prioritatile administratiei pentru a le suprapune cu ale organizatiei. insa cu o reducere a pretului.5). De asemeni organizatia mai poate primi donatii in cazul in care are o anumita influenta in mediul de afaceri si nu numai. insa nu vor mai putea acoperii cheltuielile organizatiei. ei vorbesc despre bani. Cand solicitati aceste fonduri: documentati-va foarte bine.Bogdan Badescu 7.1. primariile consiliile locale.2 DIN LOCALITATE n localitatea in care organizatia isi are sediul. activitati cu caracter predominant social. Aceste cotizatii pe parcurs vor deveni o sursa sigura de venituri. OBTINEREA FONDURILOR Indiferent despre ce este vorba. In cazul in care organizatia acorda servicii contra cost . in baza autonomiei locale. Legea lui Murphy 7. intereseti-va daca organismul respectiv are banii alocati in acest moment. intocmiti o documentatie identica cu P I • 37 . expozitii. ea poate oferi aceste servicii si membrilor.consiliile judetene pot finanta anumite programe ale organizatiilor. Administratie .MANAGEMENT ong ASER . Cu ocazia unor evenimente speciale (tabere ecologice) la care organizatia suporta majoritatea cheltuielilor se pot strange si cateva taxe suplimentare de la participanti. cine gestioneaza banii.prin sponsorizare de catre acestia a unor evenimente locale de genul: targuri. In general aceste finantari sunt mai greu de obtinut. DIN ORGANIZATIE rincipala sursa de venituri la inceputul functionarii unei organizatii o constituie cotizatiile membrilor. prefecturile . Astfel vor deveni “mai sensibili” iar sursele dumneavoastra sunt mai mari.

Organizare/participare la instruiri. aici sunt concentrate majoritatea institutiilor. Dezvoltarea politicilor publice. Transparenta administratiei locale. • Institutii descentralizate .pentru organizatiile angajate activ in formarea politicilor active. reviste. Necesitati operationale . tipizate. Procedurile de raportare narativa si financiara sunt in general mai simple decat rapoartele intocmite catre fundatiile finantatoare. Birouri de informare.MANAGEMENT ong ASER . Schimb de tineri.3. conferinte. fixati-va o intalnire.sunt organizatii create de regula. in special de democratizare a societatii. in vederea lamuririi importantei proiectului. DIN TARA e obicei cand spunem din tara. seminarii. Activitati de cooperare. 8. Acordarea de burse. Dezvoltarea capacitatii institutionale . Dezvoltare economica locala. Activitati de instruire. Finantarile se fac in baza completarii unor cereri de finantare simple. Educatie civica. publicatii. cum ar fi: Democratie si drepturile omului. Drepturile minoritatilor.pentru o mai mare efincietizare a ONG-ului. Incurajarea cooperarii transnationale. Centre de resurse pentru ONG. Crearea unor baze de date. ne referim mai mult la capitala tarii. targuri) ◊ Ministerul Tineretului (finanteaza: o gama mare de proiecte in functie de tara. • Fundatiile . Aceste fundatii acorda finantari in mai multe domenii. Dezvoltarea turismului. protectia mediului. Reforma si dezvoltarea politicilor sociale. brosuri. Activitati de informare. Tabere de educatie ecologica. de persoane fizice si juridice din afara tarii (ne referim aici la tarile din Centrul si Estul Europei) care au o disponibilitate financiara mare sau urmaresc anumite scopuri. si poate fi un finantator serios). batrani. deoarece. functionarului de la servicii de relatii cu publicul sau de la serviciul de informatii precum si de la biblioteca ambasadei veti obtine informatiile necesare privind finantarile pe care 38 D ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ • . folositi relatiile personale daca acestea exista. Studii asupra sectorului ONG. si care de regula au posibilitatea finantarii anumitor proiecte specifice ramurii in care activeaza.acestea sunt reprezentantele diverselor ministere in teritoriu.3.sunt importante surse de informatii. expozitii.). Acestea pot fi: reprezentante ale: ◊ Ministerului Culturii (finanteaza: editare de pliante. Adresandu-va atasatului cultural. 7. afise.Bogdan Badescu scrisoarea preliminara (Cap. Proiecte ce se adreseaza persoanelor handicapate. Promovarea si monitorizarea drepturilor omului. Ambasadele . someri.

Firmele pot fi identificate din reclama pe care ne-o fac in mass-media din produsele lor.MANAGEMENT ong ASER .daca nu ati gasit firme importante in propria localitate. Dam exemplu aici: Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID).4. exista numeroase fundatii care ofera granturi cu sume cuprinse intre 5. Solicitati informatii de la ambasadele unor state puternice. democrate din Europa si America. I 39 .000 si 50. unde si-au facut aparitia si firmele straine care au un management competitiv si o disponibilitate financiara mai mare. World Wideweb.000 USD. fondurile sunt limitate sau blocate in cazul unor probleme economice grave prin care poate trece o tara a fostului bloc comunist. Guvernul . Eurobase-Ecmo. telefonic sau personal. 7. etc. Comunitatea Europeana.3.prin ministerele sale poate fi o alta sursa de finantare. Va trebui sa asteptati chiar si doua luni pana la primirea unui raspuns. Firmele . Dupa identificarea fundatiilor intocmiti o scrisoare preliminara (vezi Cap. Orbit. Dialcom. De obicei aceste informatii sunt mai greu de obtinut din cauza popularizarii acestora. puteti identifica potentiali sponsori in alta regiune a tarii sau in capitala unde domeniul economic este cel mai bine dezvoltat. apoi sa o expediati. 8. Important este sa insistati prin corespondenta. Aceste fundatii pot fi identificate cu ajutorul INTERNET-ului sau E-mail accesand bazelele de date Dialog. ONU.Bogdan Badescu • • le acorda tara respectiva prin diferite programe. DIN ALTE TARI n tarile cu economie de piata dezvoltata.) pe care sa o traduceti corect in limba engleza.

PLANIFICAREA SURSELOR DE FINANTARE Un plan bun astazi este mai necesar decit unul perfect miine. cataloage ale finantatorului. apartenenta politica. consilier. ce urmareste. Prin asta intelegem atat date tehnice care se refera la: numele finantatorului. domeniile de finantare. Va trebui sa desemnati o persoana din cadrul organizatiei care sa se ocupe de acest lucru. persoane de contact.Bogdan Badescu 8. cat si date personale despre membrii Comisiei de Evaluare sau dupa caz director. cataloage unde puteti gasi adrese ale firmelor. patron. etc. Legea lui Murphy 8. domeniul profesional. ambasadelor. cand negociati anumite aspecte. (Cartea Galbena). indrumarul cererii de finantare. din baza de date a altor organizatii. Ea va trebui sa faca un dosar al finantatorilor structurat conform Cap. 7. Precum si din reteaua Internet. puteti justifica mai bine un proiect. mass-media. COLECTAREA INFORMATIILOR ine detine informatia detine puterea. Aceste date pot fi stocate pe calculator intr-o baza de date creata in programul Acces sau Fox Pro care va ajuta mult in intocmirea unor sinteze. Datele tehnice va ajuta sa stabiliti ce proiect corespunde criteriilor de finantare ale posibilului finantator.1. sferele de activitate si influenta. termene de depunere a proiectelor si termene de finantare. Conteaza foarte mult: pregatirea profesionala. puteti identifica mai bine o problema si nu in ultimul rand va ajuta sa desfasurati mai bine proiectul. valoarea finantarii. surse guvernamentale C 40 . Obtinerea datelor tehnice se face solicitand finantatorului sa va trimita indrumarul pentru propuneri si cererea de finantare. de neeligibilitate. ce catacter are. Aceasta fraza trebuie sa va calauzeasca permanent in activitatea dvs. ministere. primar.MANAGEMENT ong ASER . etc. Datele personale va ajuta in special cand il abordati direct. va vin idei noi. alte materiale. conditii suplimentare. privind strangerea de fonduri si de fapt in intreaga sa activitate a organizatiei. conditii de eligibilitate. administratie. telefon/fax. Cu cat detineti mai multe informatii. si care sa cuprinda absolut toate datele pe care le obtine. adresa. aveti mai multe variante de finantare. arie geografica. aveti posibilitatea mai mare sa alegeti finantatorul.

pentru ca in tabel nu apar toate datele in amanunt.Bogdan Badescu Obtinerea datelor personale se face urmarind informatiile aparute in mass-media. de la alte persoane. sau de la cel care v-a acordat suportul financiar cel mai de mult. COFERINTE WORKSHOPURI PROBLEME SOCIALE BAZE DE DATE PUBLICATII CERCETARE FOND DE PORNIRE DEZVOLTARE ONG TINERET INSTRUIRE INFORMARE COOPERARE CENTRU DE RESURSE ECHIPAMENT CHIRIE.MANAGEMENT ong ASER . Exemplul unui plan general de sinteza al finantatorilor este: Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 NUMELE FINANTATORULUI PERSOANA CONTACT TERMENE VALOAREA FINANTARII OBSERVATII MEDIU EDUCATIE SEMINARII. va trebui sa alegeti intre a cere fonduri de la unul sau mai multi finantatori. Daca proiectul necesita sume mici de bani. teremenele de depunere a proiectelor. donatii. urmind apoi sa-i contactati in scris sau preferabil telefonic pentru a primi informatii de ultima ora. Odata ce ati obtinut o lista finala a posibililor finantatori a proiectului in cauza. Daca cereti fonduri de la unul singur. acoperirea cheltuielilor o puteti face din sursele obtineute prin cotizatii. perioadele maxime pentru care se poate obtine o finantare. etc.2. sume maxime acordate. Daca proiectul este de anvergura. SELECTIONAREA POSIBILILOR FINANTATORI upa ce ati gandit un proiect si la-ti schitat pe hartie va trebui sa vedeti de unde veti asigura fondurile necesare. va trebui sa analizati planul general al finantatorilor care va ofera o privire de ansamblu asupra domeniilor in care se ofera finantari. va trebui sa cititi cu atentie indrumarul elaborat de catre fiecare finantator in parte. INTRETINERE SALARII ASISTENTA CONTINUARE PROIECT SUPORT GENERAL SUPORT MULTIANUAL PROIECTE SPECIALE FONDURI DE URGENTA FILME INFORMATICA FUNDATIA 1 FUNDATIA 2 FUNDATIA 3 FUNDATIA 4 FUNDATIA 5 XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ? XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX 8. mici sponsorizari chiar in natura. propriile pareri in urma unei intalniri. alegeti-l pe acela care nu v-a mai acordat niciodata. Dupa ce ati identificat posibilii finantatori. Evitati astfel sufocarea unui singur finantator si va D 41 . taxe. Acest lucru se poate obtine si mai simplu accesand baza de date a calculatorului dvs.

numele reprezentantului legal al organizatiei sau a coordonatorului de proiect. alte organizatii implicate. valoarea partciparii proprii sau a altor finantatori. Scopuri Obiective: maximum trei obiective (1 paragraf ) Desfasurarea in timp a proiectului ( maxim 6 paragrafe ) .Numele institutiei. cine sunt beneficiarii. In cazul respingerii proiectului. valoarea totala a proiectului. de cata vreme functioneaza. Ea trebuie sa contina scurte informatii referitoare la organizatia care solicita fondurile. sa elaborati permanent noi proiecte. valoarea fondurilor solicitate. Daca solicitati fonduri din mai multe parti. insa poate ajunge si la cinci pagini daca este cazul. si un sumar al bugetului. Scrisoarea preliminara se va intocmi urmarind criteriile de mai jos: Rezumat (1 paragraf) trebuie sa cuprinda: numele organizatiei solicitante. rezumat. 8. Date despre institutiile implicate in proiect (1. In cazul in care finantatorului I se pare interesant proiectul el va va invita sa-i prezentati o cerere de finantare. Nu trimiteti niciodata acelasi proiect in acelasi timp la mai multi finantatori.MANAGEMENT ong ASER .Scrisoarea preliminara este modalitatea prin care finantatorul poate sa-si faca o idee despre proiectul dvs. scurta descriere. sa identificati noi surse de finantare iar proiectele sa fie inaintate finantatorilor coninuu. Justificarea proiectului (1.3. restul fiind suportate de altii. SCRISOAREA PRELIMINARA u este mai lunga de trei pagini. cu ce se ocupa.ce probleme vor fi rezolvate. trebuie sa atentionati finantatorul ca el va suporta doar o parte din cheltuieli. Daca se va aproba finantarea de catre doi finantatori va trebui sa returnati la unul si nu va fi placut acest lucru.Bogdan Badescu mariti sansele de reusita. incercati sa obtineti lamuriri (finantatorul nu este obligat sa-si justifice decizia). obiective.aici va trebui sa prezentati sintetic cum se va desasura proiectul raspunzand la intrebarile: • cine coordoneaza? • cine executa? • cine face evaluarea? • cine intocmeste rapoartele? • ce activitati se vor desfasura? • ce resurse materiale si financiare se vor folosi? • cum se vor atinge obiectivele propuse? • cand se vor desfasura activitatile? Nu se vor face tabele cu desfasurarea in timp a activitatilor. scop. realizari importante. intrucat au garantia seriozitatii lor. 2 paragrafe) . altfel existand riscul unor perioade in care fondurile sa lipseasca va fi afectata buna functionare a organizatiei. data inceprerii si terminarii proiectului. Important este sa nu fiti descurajati. 2 paragrafe) . apoi efectuati modoficarile de rigoare si retrimiteti proiectul la acelasi finantator (daca isi ofera disponibilitatea) sau la altii. 42 N . Exista totusi si finantatori care prefera sa lucreze cu cei care au mai colaborat.

. cu atentie. CEREREA DE FINANTARE inantatorii au doua modalitati prin care pot evalua proiectul in vederea acordarii unei finantari. Prenume. Varianta B. Fiecare finantator are propriul formular de prezentare a proiectelor precum si indrumar pentru completarea acestuia. 3. lucrari publice. Alte realizari (proiecte. nume. telefonul. si va avea un numar de inregistrare si data la care a fost intocmita (vezi cap. 1.5) 8.reprezentat printr-un tabel ce va centraliza toate cheltuielile. 4 5.S. insa fara explicatii si detalieri. In cazul in care nu exista termen limita trebuie sa va interesati in ce data este sedinta de avizare a proiectelor pentru a evita expedierea proiectului dupa sedinta.4. iar termenele fixate in proiect sa nu mai corespunda.Bogdan Badescu Prezentarea organizatiei (1. I Fisa organizatiei: • Organizatia • Proiectul • Adresa sediului • Tel/fax (E-mail) • Conducatorul organizatiei (presedintele) • Coordonatorul proiectului (directorul de proiect) • Statut juridic • Numele si adresa bancii F 43 .C.S. 6. 2. . In aceasta situatie va trebui sa asteptati pana la urmatoarea sedinta de avizare.MANAGEMENT ong ASER . Varianta A. colaborari). • De ce organizatia dvs. Capital de buget Personal Echipament Servicii Alte cheltuieli Total Fonduri solicitate Participarea proprie Alti finantatori Total Un paragraf de incheiere • Multumiri pentru efortul de a vi se citi scrisoarea. Functia Semnatura L. este cea mai potrivita pentru realizarea acestui gen de proiect? Bugetul .se transmite scrisoarea preliminara iar daca proiectul este interesant. in schimb la alte fundatii proiectele pot fi trimise continuu (F.se trimite cererea de finantare avand in vededere faptul ca unele fundatii au termen limita de depunere a proiectelor. Scrisoarea se va face pe hartie de calitate. 2 paragrafe) • Experienta anterioara in realizarea acestui gen de proiecte. • Adresa.D.). finantatorul va va invita sa-i prezentati cererea de finantare. In continuare vom prezenta ca model partile componente unei cereri de finantare. unde puteti fi contactat.

Tabelele sunt foarte importante pentru ca ilustreaza in mod sintetic succesiunile evenimentelor/activitatilor in timp. • Scopul . • Obiective . 44 . • Descrierea si planificarea proiectului (derularea proiectului). institutii. ce activitati sunt. Rezultatul asteptat Metoda de evaluare Luna. Rezumatul va cuprinde: perioada de desfasurare.se va explica cum au fost identificati beneficiarii proiectului si cum vor fi ei implicati in activitatile desfasurate (daca este cazul) • Experienta in realizarea acestui tip de proiect. Exemplu I Nr 1. administratii implicate in realizarea proiectului vor fi expuse sub forma narativa sau tabelara.explicati de ce este necesara realizarea acestui proiect expunand motivele dupa cum urmeaza: situatia prezenta.urmareste rezultatele finale avand o formulare facuta in termeni generali.Bogdan Badescu Numarul de cont in lei Numarul de cont in USD II Fisa proiectului • Rezumat .se elaboreaza dupa ce proiectul este definitivat si nu trebuie sa depaseasca 10 randuri. locul.rezultatele pe care le asteptati in timpul desfasurarii proiectului in urma unei activitati a unei luni sau a unei etape se va face sub forma narativa sau tabelara. cine sunt beneficiarii. • Justificarea proiectului (Necesitatea proiectului) . . Toate activitatile vor apare intr-o parte narativa si sintetizate intr-un tabel . . favorizand parcurgerea generala si rapida a planificarilor. etapa.MANAGEMENT ong ASER . cine sunt beneficiarii activitatilor.sunt pasi concreti in atingerea scopului propus. • Parteneri . Exemplu Numele partenerului In ce fel se implica Ce activitati Perioada • Rezultate asteptate . principalele obiective. se vor descrie pe scurt 1-2 proiecte derulate. obiectivele trebuie sa fie realizabile in numar de maxim 3. cine realizeaza activitatile.aici trebuie sa explicati in 1-3 pagini detaliat toate actiunile pe care le veti desfasura specificand perioada. cine coordoneaza activitatea.se va comleta de catre organizatiile care au notorietate. Activitatea Realizare film Realizare pliante Simpozion Difuzare Luna I X X Luna II Luna III Luna IV • • X X X X Exemplul II Data inceperii Data terminarii Activitatea planificata Beneficiari Rezultate asteptate Exemplul II are avantajul ca plnificarile in timp pot fi facute cu o precizie mai mare. 4. cum se ating obiectivele.desfasurator in timp. ce probleme rezolva proiectul. cine executa activitatile. • Identificarea si implicarea beneficiarilor. raportari.daca sunt si alte ONG-uri. . Nu uitati sa includeti momentele in care se fac evaluari. 2. ce materiale se folosesc. 3. urgenta rezolvarii problemelor. activitatea • Evaluarea proiectului -trebuie sa aratati cine face evaluarea si ce metode de evaluare a folosit. initiativele altor ONG-uri sau institutii.

aici fiecare capitol de buget va fi reprezentat printr-un tabel in care se vor regasi toate datele privind algoritmul de calcul. • Completati doar capitolele de buget care sunt necesare pentru proiect.. Nu uitati sa specificati raportul dintre cele doua monezi si data.... Capitol de buget Contributia fundatiei USD Contributia ONG -uri Alti finantatori TOTAL USD Costuri de personal Costuri de calatorie Programe de instruire si conferinte 4. Echipament 5.. Pentru stabilirea acestor costuri trebuie sa luam in considerare eventualele cresteri de preturi in cazul in care bugetul este intocmit in moneda nationala (valabil pentru Europa Centrala si de Est). TOTAL USD Nota: Rata de schimb. Pentru aceasta puteti utiliza un calculator folosind programul Excel. etc. Daca solicitati echipament aveti in vedere faptul ca va trebuie sa organizati o licitatie in cazul sumelor mari (va fi indicat in indrumar). 3. In nici un caz bugetul nu trebuie sa contina costuri mai mari decat este nevoie. De obicei fundatiile lucreaza in ECU sau USD.Bogdan Badescu Continuarea proiectului .reprezinta costurile necesare pentru realizarea proiectului. restul lasati-le libere.. 3. Servicii 8 Alte cheltuieli 9. Consumabile 6. Cheltuieli administrative 7. 5. 4.. 45 . Pentru aceasta. sediu. 2. Exemplu.. pe ce perioada.. sansele dvs. • Buget . 2. Data..trebuie sa explicati daca doriti sa continuati proiectul. Capitol de buget Cost de personal Cost de calatorie Echipament Consumabile TOTAL Iunie Iulie August Septembrie Octombrie TOTAL Bugetul detaliat . folositi cursul de schimb oficial din tara dumneavoastra.. Nici un finantator nu acorda granturi fara ca organizatia sa nu participe de obicei cu minim 10% din valoarea totala a proiectului.. In cazul in care o parte din cheltuieli sunt suportate de alti finantatori. se va face si o planificare a bugetului ca in ex. cheltuieli administrative. Verificati toate calculele pentru a elimina orice greseala. sunt mai mari pentru aprobarea fondurilor solicitate. 1.. In cazul unor proiecte de lunga durata. Nr.functie de instructiunile de completare a cererii de finantare.. de aceea bugetele se vor elabora in una dintre cele doua monede .. iar distributia totala solicitata sa nu depaseasca suma specificata in “instructiunile de completare a cererii de finantare”.. 1. de mai jos: Nr.. daca este importanta continuarea proiectului si de ce.MANAGEMENT ong ASER . Luati in calcul si faptul ca unele fundatii dupa terminarea proiectului pot solicita restituirea echipamentului. nici un capitol de buget sa nu depaseasca mai mult de 50% din valoarea totala a bugetului. Deasemeni categoriile de buget trebuie sa aiba un “echilibru”. cum se vor asigura resursele financiare. Prezentam citeva exemple SALARII SI ONORARII reprezinta plata pentru . Bugetul se va intocmi sub forma tabelara folosind specificatiile din indrumare sau modelul de mai jos dupa caz. Acesti 10% pot reprezenta: echipament. voluntari..

Program de instruire 46 . • Detalii tehnice .Bogdan Badescu COSTURI DE PERSONAL Salarii: nr.... • Scopul ONG-ului.. • Contributii de calitate. • Bugetul anual de cheltuieli din anii precedenti. MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL RECHIZITE SI CONSUMABILE: reprezinta cheltuielile efectuate pentru achizitionarea . angajati Onorarii: nr. • Sumarul publicatiilor. • Numar membrii. KM NR.... Program de informare • Curriculum vitae al editorilor.. • Curriculum vitae al reprezentantului de proiect si al presedintelui. • Organizatii cu care colaborati. RUTA NR.. MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL SERVICII: reprezinta cheltuielile efectuate pentru . angajati TOTAL NUMAR LUNI SALARIUL/LUNA TOTAL LEI TOTAL USD TRANSPORT: reprezinta cheltuielile efectuate pentru transportul in .MANAGEMENT ong ASER .tiraj format etc..... MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL Capitolul III Anexe: • Copie dupa statut si Hotarare Judecatoreasca. • Bugetul anual de venituri din anii precedenti. CURSE TOTAL KM LITRI BENZINA X PRET LEI USD TOTAL ECHIPAMENT: reprezinta cheltuielile efectuate pentru achizitionarea .. • Structura listei de distributie.. Capitolul IV Anexe specifice unor programe Program de cooperare • Prezentarea partenerilor. • Acordul scris al partenerilor. • Servicii oferite de organizatie si daca sunt contra-cost.

a proiectului cu fondurile obtinute de la sponsor. trebuie sa fie aprobata de finantator. apoi luati legatura cu finantatorul. • Costurile au fost estimate corect. • Formularea clara a intregului text. Dupa semnarea contractului.posibilitatea obtinerii publicitatii dorite. Sponsorizarea poate fi aplicata in aproape toate domeniile cu conditia atingerii scopului si obiectivelor ambelor parti.posibilitatea derularii actiunii propuse. • Anexa contine toate documentele cerute. agentul economic (firma) in scopuri publicitare finanteaza o serie de activitati. Asigurati-va ca nu ati depasit data limita de depunere a proiectelor. Sponsorul . • Structura cursurilor. Documentele expediati-le cu “confirmare de primire”. alte avantaje ce decurg din actiunea de sponsorizare. 47 . multiplicati proiectul in numarul de exemplare cerut de catre finantator. 8. Dupa verificare si ultimele retusuri.este procesul prin care. CEREREA DE SPONSORIZARE Sponsorizarea . Alte anexe pe care le considerati utile Dupa ce proiectul a fost definitivat.Bogdan Badescu • Cum veti face publicitatea cursurilor.MANAGEMENT ong ASER . • invatamant. urmand ca la data fixata sa incepeti proiectul. respectand ceea ce v-ati propus. • Scopul si obiectivele sunt bine definite. • Structura listei de participanti. Orice schimbare survenita. Sponsorizatul .5. pentru a evita o eventuala pierdere a lor. indosariati separat si puneti-le la posta. Unii finantatori nu obisnuiesc sa va anunte daca proiectul nu a fost aprobat. • Lista instructorilor. Dupa expediere asteptati 2-4 saptamani. Paris). urmeaza o verificare atenta a intregului material. • Bibliografia. • Greseli gramaticale. Cu alte cuvinte sponsorizarea este “arta de a-i determina pe altii sa vorbeasca despre tine vorbind despre altceva (CECOD. Pentru verificare puteti folosi urmatoarea lista: • Au fost redactate toate partile componente ale proiectului conform indrumarului primit de la finantator. Daca a fost aprobat finantatorul va va trimite un contract de finantare. • Perioadele de desfasurare a proiectului nu sunt gresite. Aceasta verificare este si mai eficienta cand va fi facuta de o alta persoana decat cea care a conceput proiectul. realizabile. finantatorul va vira banii in contul dumnaevoastra. • Calculele au fost efectuate corect. • Documentul arata ingrijit. pe cere va trebui sa-l semnati daca sunteti de acord cu clauzele contractuale. Domeniile de sponsorizare pot fi: Sponsorizare sociala • mediu.

planurile lui de dezvoltare. etc. • clasa sociala. • atletism. • ameliorarea sau refacerea imaginii firmei. • sponsorizarea unui spatiu sau mobil. sponsorizarea poate fi: • sponsorizare prin acordarea unei sume de bani. • imagine. materiale documentare. fata de cumparatori si furnizori.MANAGEMENT ong ASER . Din punct de vedere al duratei. • muzica. • potentiali clienti. • filme. • angajati. Din punct de vedere al tipului de sponsorizare.. • sponsorizare in natura (alimente. Tintei (publicului) • clienti. sponsorizarea poate fi facuta doar pentru un eveniment sau continua. material. Aceste puncte pot fi atinse acordand atentie: Obiectivelor firmei • notorietate. • numar. “Actul” de sponsorizare . Cu alte cuvinte trebuie sa va puneti in situatia celui care sponsorizeaza. • sponsorizarea unei organizatii . • marirea notorietatii firmei. Sponsorizare sportiva • tenis. • evidentierea firmei intr-un mod aparte fata de concurenta. • toate sporturile. • marirea numarului clientilor. protectie sociala. Sponsorizare culturala • expozitii de fotografie. Va pot fi utile in acest sens cunostinte de marketing. • editare de carte. sa-i intelegeti mecanismul de gandire. ea poate fi: • sponsorizarea unui eveniment. • fotbal. • coeziune interna. • • 48 . • sponsorizarea unei personalitati. Auditiei actiunii • areal. etc. pictura. acces la birotica). Din punct de vedere financiar. Rezultate finale • marirea vanzarilor.prin prisma sponsorului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele: • dezvoltarea unei atitudini mai favorabile fata de firma si marca. ceea ce urmareste.temporar. • sporirea reputatiei firmei in randul propriilor angajati. materiale.Bogdan Badescu cercetare.

. • alte posibilitati de exploatare. • evaluari cantitative si calitative ale publicului/ evenimentului. intrucat oamenii de afaceri sunt prea ocupati cu activitatile lor specifice. • organizare de simpozioane. Negocierea cu potentialul sponsor implica sa stiti ce este important pentru el. 1. pliante. • prezentarea partenerilor in vederea organizarii. • estimarea auditiei minima-maxima.sau minime. a evenimentului in care urmeaza sa investeasca. • programul. pe echipament. Cererea de sponsorizare trebuie sa reprezinte propunerea unei asocieri. tricouri. 5. 3.MANAGEMENT ong ASER .. obiective. comunicarea. expozitii. alte contracte. articolelor.. iar timpul si rabdarea pentru astfel de materiale este limitat. Operatiunea .are in vedere urmatoarele: • o expunere a domeniului. afise. nu rugamintea acordarii unor avantaje financiare/materiale.. 4. Organizatorii • coordonatorul si echipa de organizare (se poate anexa curriculum vitae). a interviurilor.. • descrierea evenimentului: denumire. personalitati. • avantajele sponsorului (acordati o atentie deosebita). concisa. • sprijin din alte parti. Structura cererii de finantare cuprinde: operatiunea. caracteristici. organizatorii. programe. • suporturi de comunicare si publicitate (actiuni in vederea satisfacerii reclamei). 49 . Comunicarea . • sa primeasca cat mai multe informatii in timp scurt. • manifestari in localurile sponsorului. conferinte. Cererea de sponsorizare Trebuie sa fie de 1-2 pagini si sa aiba o redactare cat se poate de clara.va scoate in evidenta: • dezvoltarea domeniului de activitate. • publicitate prin intermediul conferintelor de presa. loc. mass-media. • impact maxim in mass-media. • manifestari in care se folosesc produsele sponsorului. federatii. institutii. Incheierea: • asigurarea posibilului sponsor de faptul ca riscurile sunt. invitatii. Bugetul: • bugetul total. administratie locala. • publicitate pe afise si pliante. etc. alte materiale scrise editate de sponsorizat. • bugetul detaliat solicitat. • imagine buna in fata superiorilor din cadrul firmei. 2. • lista mass-media care va sustine evenimentul. • daca este cazul anexati o prezentare scurta a organizatiei dvs. • lista cu necesitati disponibile si care trebuie procurate. data. de aceea va trebuii sa aveti in vedere urmatoarele: • riscuri minime pentru sponsor. ONG-uri. bilete.Bogdan Badescu Sponsorizatul poate intreprinde urmatoarele actiuni in vederea satisfacerii cerintelor sponsorului: • publicitate pe tricouri si banderole.

in conditii de eficienta maxima. rechizite necesare desfasurarii activitatilor (in domeniul mediului.de regula reprezentantul organizatiei. achizitionarea echipamentelor. licitatii valutare ordine de plata. Coordonatorul de proiect trebuie sa aplice un management adecvat tipului de proiect. numele. stabilirea pana in cele mai mici detalii a activitatilor si responsabilitatile fiecarei persoane implicate precum si timpul acordat.modificarea inflatiei. MANAGEMENTUL PROIECTELOR Oricit de mult muncesti.eventual organizarea unor licitatii. voluntarilor sau angajat. U D 50 . evidenta contabila. functia. termenele limita ale activitatilor respectand “derularea proiectului” din cererea de finantare. DESFASURARE upa obtinerea fondurilor si semnarea contractului de finantare. elaborarea strategiei de publicitate pe toata perioada proiectului (avand in vedere ca finantatorul doreste acest lucru). multumiri pentru parcurgerea materialului. platirea la timp a taxelor si impozitelor in vederea evitarii penalizarilor (acestea se suporta de catre ONG). Acest lucru poate afecta foarte mult organizatia atit prin faptul ca va fi obligata conform contractului sa restituie banii celui care a acordat finantarea cit si prin crearea unei imagini nefavorabile ce va limita sansele obtinerii de noi finantari 9. asigurarea materialelor a alimentelor.MANAGEMENT ong ASER . 9.Bogdan Badescu • • • adresa de corespondenta daca scrisoarea nu are antet. asiguraea publicitatii (stabilindu-se persoana raspunzatoare de aceasta activitate). setul de activitati necesare bunului mers al proiectului.). niciodata nu faci destul. managementul financiar . Va trebui sa-si intocmeasca propriul sau plan de coordonare si gestionare. consumabile. urmeaza inceperea si derularea actiunilor propuse. scopul si obiectivele nu vor fi atinse.1. semnatura si parafa solicitantului . Acest set de activitati sunt: alegerea personalului. daca nu se desfasoara conform planificarilor. marirea preturilor. Ceea ce nu faci este intotdeauna mai important decit ce faci Legea lui Murphy n proiect oricit de bun ar fi. pentru a obtine rezultate maxime cu eforturi minime. social etc.

........... Va trebuii sa aratati cum s-a desfasurat proiectul pana la data intocmirii raportului......... Ce activitati au inregistrat succese deosebite. stabilirea loctiitorilor .2.. Cheltuit lei Ech...... Daca detineti sau aveti acces la un calculator puteti face in programul EXCEL raportarea financiara foarte simplu conform exemplului de mai jos....includerea in planul de coordonare si gestionare a datelor in care se intocmesc rapoartele narative si financiare impreuna cu contabilul organizatiei.....Bogdan Badescu verificarea . Linie bugetara Salarii si onorarii Transport Rechizite si consumabile Servicii Alte costuri TOTAL FISA OPERATIUNILOR PRIN BANCA Nr.... Finantatorul va va anunta cand va trebuii sa intocmiti aceste rapoarte......rezultatelor proiectului prin stabilirea exacta a chestionarelor altor modalitati... daca au fost desfasurate activitati suplimentare................. 9... si a contractului incheiat cu finantatorul............. se va proceda la inlocuirea lor................ daca au fost respectate sau nu activitatile stabilite iar daca nu au fost respecate........raportul financiar este o dare de seama prin care demonstrati ca fondurile pe care le-ati primit au fost gestionate conform bugetului aprobat.. La randul lor acestea sunt: rapoarte narative sau financiare...... doc Data licitatiei Felul operatiunii 1 Licitat USD Rata leu/USD ............... R • • Organizatia ... Rapoarte financiare .... Rapoartele narative -sunt orientate spre scopul si obiectivele proiectului.CONTABILITATE apoartele pot fi periodice (in urma incheirii unei etape) sau raportul final pentru proiectele de scurta durata.. Proiectul ................ stipulati motivele care au stat la baza nerealizarilor sau schimbarilor............moduri de verificare/monitorizare a persoanelor implicate a activitatilor....MANAGEMENT ong ASER .... Acest lucru impune detinerea in permanenta a unor “rezerve” in cazul in care activitatea nu poate fi preluata de una din persoanele deja implicate....... Evaluarea ..... Raportarea .......... RAPORTARE ... FISA CUMULATIVA DE CHELTUIELI LA PROIECTUL ....in cazul persoanelor cu randament scazut.. USD USD licitati Lei obtinuti 51 ....

trebuie sa contina: 52 O ..Bogdan Badescu FISA CHELTUIELILOR CU ONORARII 1 Onorarii TOTAL FISA CHELTUIELILOR PENRU TRANSPORT Nr. 1 Data Explicatia cheltuielii Benzina TOTAL FISA CHELTUIELILOR PENRU RECHIZITE Nr.3. Aceasta este una din caile prin care organizatia finantatorului. Toate actele trebuie sa contina date corecte ce se incadreaza in perioada de desfasurare a etapei. Fara chitante nu veti putea demonstra cum ati folosit fondurile. iar in acest caz va trebuii sa le returnati finantatorului. PUBLICITATE atentie deosebita trebuie sa i se acorde publicitatii.nu sunt intocmite atat de amanuntit si nu contin totdeauna si raportul financiar. unde veti anexa in copie xerox toate chitantele. registru Cartridge TOTAL FISA CHELTUIELILOR PENRU SERVICII Nr.). ordinele de plata etc. 1 2 3 Data Explicatia cheltuielii Copii xerox (. iar in lipsa acestuia coordonatorul de proiect sau presedintele va trebui sa urmareasca in deaproape “strategia de publicitate”. doc. Data 1 2 3 Explicatia cheltuielii Plicuri Hirtie scris. Evidenta se poate pastra usor daca aveti un dosar pentru fiecare luna. cafea TOTAL LEI LEI LEI LEI • Rapoartele perodice . care sa contina documentele referitoare la acea luna (chitante. facturi. doc. doc. 9.. extrasele de cont. partenerii si nu in ultimul rand activitatile proiectului sunt facute cunoscute publicului. doc. a proiectului respectiv. 1 2 3 4 Data Explicatia cheltuielii Produse alimentare Pahare unica folosinta Racoritoare Zahar. continand atat partea narativa cat si partea financiara. buc) c/v filmare video. • Raportul final trebuie sa arate in detaliu toate aspectele proiectului. evidenta fondurilor. De aceea omul de relatii publice din organizatie. montaj Prelucrare foto color TOTAL FISA CHELTUIELILOR PENRU ALTE COSTURI Nr. plata impozitelor. apa minerala. Aceasta strategie care se regaseste intr-un plan. angajatilor.MANAGEMENT ong ASER .

pliante.interviuri.) In multe cazuri puteti face evaluarea in baza unor chestionare completate de catre beneficiari. PowerPoint. • Colaboratorii . In procesul de evaluare trebuie sa raspundeti la intrebari de tipul: • Care sunt rezultatele proiectului? • Cum pot fi rezultatele masurate? • Cum vi-ati atins obiectivele propuse? • A fost necesar acest proiect? • Cum se pot imbunatati aceste rezultate? • Ce parte din activitate s-a desfasurat mai bine? • Timpul planificat a fost suficient? • Metodologia a trebuit sa fie schimbata? Daca da. . . etc.Bogdan Badescu • Modurile prin care se face publicitatea : . Pentru aceasta puteti folosi calculatorul si programele: Excel. de ce? • Proiectul a acoperit o arie geografica destul de mare? • Trebuie sa se adreseze altui sector din societate? • Cum s-a desfasurat colaborarea/parteneriatul cu administratia etc.conferinte de presa.? Folosirea diagramelor poate face mult mai simpla vizualizarea rezultatului si a impactului proiectului. EVALUAREA valuarea o poate face cineva din organizatie.expozitii. unui sector al societatii civile.comunicatele de presa. a filmelor realizate (albume. cei care sunt dispusi sa colaboreze cu dumneavoastra. dineuri. sau din afara organizatiei.MANAGEMENT ong ASER . Ea are scopul de a arata impactul proiectului asupra celui care se adreseaza (membrii ONG-ului. invitatii etc). E 53 . Win Word.aprecierea sprijinului finantatorului prin intermediul publicatiilor elaborate. administratie.4. . organizatiei in sine. . 9.persoanele din mass-media cu care colaborati. TV (mass-media). etc. • Frecventa in care se realizeaza publicitatea. radio.

cercetare • invatamant prescolar. • invatamant liceal. • altele.1. • cercetare.MANAGEMENT ong ASER . • sanatate mintala. • ingrijire . • altele. Invatamant. stiinte umaniste.Bogdan Badescu 10. • educatie alternativa. • igiena si sanatate publica. • invatamant primar si gimnazial. arhitectura. • educatie permanenta (pentru adulti). • gradini zoologice si acvarii. stiinte sociale. • cercetare. ANEXE 10. • educatie de sanatate. • istorie. • scoli profesionale si tehnice. educatie. literatura. 54 . • media si comunicare. • sport. • tratament ambulatoriu. stiinta si tehnologie. • altele. Sanatate • tratament spitalicesc. recreere. • arte vizuale. • muzee. • cercetare medicala. • servicii pentru bolnavi cronici.reabilitare. • interventii in situatii de criza. • artele spectacolului. arta. CLASIFICAREA INTERNATIONALA A ORGANIZATIILOR NONPROFIT Cultura. turism. • invatamant universitar si postuniversitar. politici sociale. ceramica. • timp liber.

• asociatii si fundatii politice. • altele. • asistenta si servicii juridice. minoritati. Filantropie si voluntariat • fundatii finantatoare. • locuri de munca. • pentru batrani. • securitate publica. Dezvoltare economica. • locuinte. • sprijinirea victimelor. • asociatii de ajutor reciproc. • intermediere fonduri. • igienizarea/infrumusetarea spatiului public. • promovarea internationala a pacii si a drepturilor omului. sociala si comunitara • dezvoltare comunitara. • altele. • catastrofe internationale. • altele. • altele. • dezvoltare sociala. • altele. educatie civica. Alt domeniu in afara de cele de mai sus 55 . • sprijinirea si promovarea voluntariatului. • protectia consumatorilor. • asociatii profesionale. Protectia mediului • combaterea si controlul poluarii. • altele. Cooperare internationala • schimburi culturale si relatii de prietenie. • pentru familii. instruire si asistenta. • protectia si ingrijirea animalelor. Reprezentarea intereselor de afaceri si profesionale • asociatii de afaceri si asociatii patronale. • rezervatii naturale. • dezvoltare economica de infrastructura.MANAGEMENT ong ASER . • reabilitare/reintegrare delicventi. • altele. • asistenta in dezvoltare. Religie • asociatii religioase. • ajutor material/financiar pentru saraci. • conservare si protectia surselor naturale. prevenire delicventa.Bogdan Badescu Servicii sociale • pentru copii. • pentru tineri. • servicii in caz de catastrofe naturale/sociale. participare publica. • pentru handicapati. locala. Apararea drepturilor si promovarea intereselor cetatenesti • drepturi individuale. • apararea si promovarea solidaritatii etnice si a traditiei culturale. • drepturi civile. • relatii cu diaspora. • altele. • servicii sociale pentru refugiati. ameliorare probleme sociale.

Ghidul pentru Redactarea Cererilor de Finantare in Europa Centrala si Fosta Uninune Sovietica..Comunicarea Manageriala. Bucuresti 1993.MANAGEMENT ong ASER .Sponsorizarea. 1996 Ury William . 56 . Editura Tehnica. Editura Tehnica.Catalogul Organizatiilor Neguvernamentale din Romania.Contracte tip pentru intreprinzatorii particulari. Budapesta 1995. Botea Florin.Arta Managementului. 1994.D.Scrisori de Afaceri. Editura Expert. Pahl Thomas B. Editura Tehnica.. Bucuresti 1995. Rees David . Timisoara. Bucuresti 1992 Candea Rodica M.Manual de Management Financiar pentru Organizatiile Neguvernamentale Romanesti. Allen John . David Sorin . Bucuresti 1993. Willard Randy . Pahl Tish Eggleston.C. Editura de Vest. Editat de World Learning. Bucuresti 1997. Editat de F. Editura Teora. Muresan Laura .Corespondenta de Afaceri. Bosticoco Mary . Editura Expert Bucuresti 1996. Bucuresti. Curta Ioana Cecilia .Ghidul Intreprinzatorului Particular. Chiriacescu Adriana. Bucuresti 1997. Candea Dan . Bucuresti 1994.Bogdan Badescu BIBLIOGRAFIE • • • • • • • • • • • Barton-Farcas Stephanie . Constantinescu Stefan . Editat Thomas Bass.S. Dragne Constanta.Dincolo de Refuz. Editura Tehnica.

MANAGEMENT ong ASER .Bogdan Badescu 57 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful