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IBMEC DF

CBA GESTO DE NEGCIOS

Jonathas Assuno Salvador Nery de Castro

CICLO DE GERENCIAMENTO PESSOAL

Braslia 2010

Jonathas Assuno Salvador Nery de Castro

CICLO DE GERENCIAMENTO PESSOAL

Trabalho de Concluso de Curso como requisito parcial para obteno do certificado de CBA Gesto de Negcios.

Orientador: Prof. Richard Freire Barros Turma: Agosto de 2008

Braslia Ibmec DF 2010

SUMRIO

FIGURAS ........................................................................................................................................................... I RESUMO .......................................................................................................................................................... II 1. INTRODUO ............................................................................................................................................... 1 2. OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 2 2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................................................................ 2 2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................................................................... 2 3. JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................................. 3 4. FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................................................................ 4 4.1 CONCEITOS TERICOS DE ECONOMIA ..................................................................................................................... 4 4.2 CONCEITOS TERICOS DE SISTEMAS DE GESTO ....................................................................................................... 5 4.3 CONCEITOS TERICOS DE GESTO FINANCEIRA ........................................................................................................ 7 5. GESTO EMPRESARIAL................................................................................................................................10 6. DESENVOLVIMENTO DO PROBLEMA ...........................................................................................................12 6.1 ETAPA DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................................. 13 6.2 ETAPA DE EXECUO ........................................................................................................................................ 15 6.3 ETAPA DE CONTROLE ........................................................................................................................................ 16 6.4 ETAPA DE AO ............................................................................................................................................... 17 6.5 APLICAO DA METODOLOGIA E ANLISE DE EFEITOS FINANCEIROS DO CICLO ............................................................. 19 7. CONCLUSO ................................................................................................................................................20 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................21 ANEXO A MODELO DE CONSTRUO DE CENRIOS .....................................................................................22 ANEXO B MODELO DE AGENDA OPERACIONAL E DE CONTROLE ..................................................................23

FIGURAS

FIGURA 4.1: CICLO PDCA FIGURA 6.1: CICLO DE GERENCIAMENTO DE METAS PESSOAIS FIGURA 6.2: DIAGRAMAS FUNDAMENTAIS DA METODOLOGIA PROPOSTA FIGURA 6.3: EFEITO DA AO CORRETIVA NO CICLO DE PLANEJAMENTO FIGURA 6.4: APLICAO DO CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DE METAS PESSOAIS

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RESUMO Este trabalho consiste de uma adaptao da metodologia PDCA (plan, do, check, act) aplicada ao gerenciamento de metas pessoais. Os principais conceitos da metodologia citada so aplicados de modo a se apresentar um ciclo adaptado para o planejamento, execuo, controle e ao para o alcance de metas propostas. Em sua concepo bsica busca o avano de cenrios de modo a permitir um acompanhamento constante do alcance de metas e do histrico de evoluo pessoal. Palavras-chave: PDCA; gerenciamento; metas; metodologia; cenrios.

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1. INTRODUO O ciclo PDCA uma ferramenta de gesto que permite o alcance de metas se aplicado de um modo adequado. Neste trabalho, a teoria envolvida na concepo do ciclo ser apresentada para, aps isso, ser desenvolvida uma adaptao para aplicao no alcance de metas pessoais atravs de metodologia prpria. Na fundamentao terica e no captulo que trata sobre gesto empresarial so desenvolvidos alguns aspectos que subsidiam a metodologia proposta. So apresentadas algumas teorias gerais relacionadas a um ambiente macro de gesto, bem como teorias relacionadas economia, gesto financeira e sistemas de gesto. apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho. O desenvolvimento do problema bem como a metodologia para o alcance dos objetivos propostos encontram-se no sexto captulo. apresentado neste captulo o ciclo de gerenciamento de metas pessoais adaptado do ciclo PDCA. Cada etapa do ciclo proposto devidamente explanada de modo a clarificar sua necessidade e sua conexo com o restante das etapas do ciclo. So apresentados diagramas que ilustram o ciclo proposto. Na concluso so apresentados os resultados do trabalho ora apresentado de modo a explicitar o alcance dos objetivos propostos.

2. OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral O objetivo geral do trabalho a assimilao de conceitos abordados durante algumas disciplinas do curso. Esses conceitos constituem assuntos fundamentais das reas de gesto financeira, sistema de gesto, processo decisrio e economia. De modo mais especfico, os conceitos explorados e aplicados neste trabalho so: ciclo PDCA, finanas e anlise financeira, valor do dinheiro no tempo, utilizao de metas, ferramentas de controle do alcance de metas, tradeoff, custo de oportunidade, risco e retorno. Todos os temas relacionados acima fazem parte da vida de um gestor e das tomadas de decises dirias. 2.2 Objetivos Especficos Os objetivos especficos englobam a utilizao dos conceitos abordados propondo uma metodologia de gerenciamento de metas pessoais. Deste modo, os temas anteriormente citados sero trabalhados visando a construo de uma metodologia de planejamento pessoal, que engloba cenrios, metas,

acompanhamento, controle e anlise. O ciclo ora proposto uma adaptao do ciclo PDCA (plan, do, check, act) para a aplicao no gerenciamento de metas pessoais, e, sendo assim, um dos objetivos especficos a proposio de adaptaes no ciclo PDCA de modo a viabilizar sua aplicao na gesto de metas pessoais.

3. JUSTIFICATIVA Uma vez que todo gestor deve saber usar as ferramentas para uma correta tomada de deciso no mbito organizacional, necessrio que, anteriormente, saiba planejar e agir de modo a alcanar suas metas pessoais. Deste modo, o ciclo de gerenciamento pessoal apresentado neste trabalho uma proposta que visa iniciar a viso sistmica e a habilidade pessoal que possibilite, posteriormente, uma capacidade em lidar com tais ferramentas em nveis corporativos. Muitas pessoas no alcanam alguns dos objetivos traados, tanto em nvel organizacional como pessoal, devido a falta de uma metodologia adequada. Neste sentido, nota-se geralmente grandes falhas na implementao do

planejamento, e, principalmente no acompanhamento que permita um rpido redirecionamento das atividades para que as metas possam ser alcanadas. Da a necessidade da proposta aqui apresentada, que no se trata de inovao, mas de uma adaptao para o mbito pessoal de algo que j largamente usado nas organizaes. Deste modo, o pressuposto bsico presente como justificativa da importncia deste trabalho considera como fundamental para qualquer futuro gestor o aprendizado e aplicao prtica de ferramentas gerenciais em sua vida pessoal que o possibilitem alcanar metas consistentemente, incluindo o alcance de uma posio gerencial e o sucesso em tais cargos.

4. FUNDAMENTAO TERICA 4.1 Conceitos Tericos de Economia O estudo da Economia parte de alguns princpios fundamentais. Um desses princpios trata da realidade dos tradeoffs. Tradeoff um termo que define uma situao de escolha conflitante, e, portanto, est diretamente ligado a uma tomada de deciso. A tomada de decises exige escolher um objeto em detrimento de outro (Mankiw, 2008, p. 4). O reconhecimento dos tradeoffs em nossa vida importante porque as pessoas somente podem tomar boas decises se compreenderem as opes que lhe esto disponveis (Mankiw, 2008, p. 4). Sendo assim, a tomada de deciso passa preliminarmente pela comparao de alternativas. Um dos modos de se analisar as possibilidades envolve a comparao de custos e benefcios de possibilidades alternativas de ao. Quando se trata de tomar decises baseadas na comparao e anlise de custos e benefcios, fundamental uma compreenso adequada dos custos de uma ao. Muitas vezes o custo de uma deciso no possui expresso monetria clara, e por isso a dificuldade de perceb-lo e avalia-lo de modo a tornar o processo decisrio o mais fundamentado possvel. exatamente na expresso do custo que reside a grande chave para a tomada de deciso, e, portanto, fundamental compreender o custo em termos do conceito de custo de oportunidade. O custo de oportunidade no um conceito de valor absoluto, mas apurado mediante a comparao do retorno esperado de uma deciso com o que seria obtido de uma melhor proposta de investimento, alternativa rejeitada (Neto, 2007, pg. 177). O conceito adotado por Neto ilustra a aplicao do conceito de custo de oportunidade na tomada de deciso financeira. De modo mais geral, diz-se que o custo de oportunidade de um item aquilo de que voc abre mo para obt-lo (Mankiw, 2008, pg. 6). Quando se trata de um ciclo de gerenciamento pessoal, em que diariamente depara-se com alternativas diversas de ao, tradeoffs e custo de
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oportunidade esto intimamente relacionados, ou seja, quando se toma qualquer tipo de deciso em favor de algo, automaticamente abre-se mo de outra oportunidade, e isto o custo da deciso. Outro aspecto a salientar que cada deciso tem como objetivo um retorno esperado, e, para cada expectativa de retorno h riscos envolvidos que devem, da mesma forma que os custos, ser avaliados adequadamente. 4.2 Conceitos Tericos de Sistemas de Gesto Quando se trata de gerenciamento, responsabilidade fundamental de qualquer executivo, o alcance de resultados e de metas e a soluo de problemas fator decisivo para a ascenso e o sucesso profissional. O ciclo PDCA (plan, do, check, act) um mtodo de soluo de problemas e melhoria contnua, onde as causas do problema so investigadas sob o ponto de vista dos fatos, e a relao da causa e efeito analisada com detalhe, resultando em contramedidas planejadas para o problema (Soares, 2004). Sendo assim, pode ajudar uma organizao, e, certamente tambm pessoas, a solucionar seus problemas atravs de anlises, planejamentos e aes corretivas ou preventivas que formaro uma filosofia de melhoria contnua necessria para o alcance das metas.

PLAN

DO

ACT

CHECK

Figura 4.1: Ciclo PDCA

Esse mtodo de anlise indica a maneira como uma ao deve ser realizada e os procedimentos que devem ser seguidos para que as metas sejam
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alcanadas, ou seja, o foco deste ciclo propor uma srie de rotinas e aes para o alcance de metas aps uma anlise dos problemas baseada em fatos. As etapas do ciclo PDCA tem o objetivo de possibilitar que os mtodos a serem utilizados na soluo do problema sejam planejados, executados, verificados e padronizados. Segundo Werkema (1995), as etapas do ciclo PDCA so: i. planejamento (plan): est a primeira etapa do ciclo. Nesta fase tomam-se por base informaes coletadas a respeito dos problemas e planeja-se uma ao que solucione as causas identificadas. nesta etapa que as metas so traadas e que todo o planejamento feito para que sejam alcanadas; ii. execuo (do): a segunda etapa do ciclo consiste em executar o planejamento que foi elaborado; iii. verificao/controle (check): a terceira etapa a verificao da ao. Nessa fase analisa-se a situao atual comparando-a com a situao anterior, e verificado se o planejado realmente foi realizado. Basicamente, o fruto dessa etapa a construo e possibilidade de comparao entre cenrios em diferentes pontos temporais, verificando se os cenrios alvos foram alcanados; iv. ao (action): a quarta etapa a ao a ser tomada diante do resultado obtido. Caso a operacionalizao do planejamento no tenha efetivamente alcanado as metas propostas e o problema persista, inicia-se outro ciclo. Caso o efeito do planejamento tenha sido a soluo dos problemas e o alcance das metas, ento se avalia a situao atual e as mudanas que proporcionaram o alcance das metas para que seja feita uma padronizao do sistema utilizado. O ciclo PDCA tem sido amplamente utilizado e, quando aplicado de modo adequado, proporciona o alcance de resultados de modo metdico, que permite a absoro e difuso de conhecimento e a implementao de rotinas que tornem contnuos os processos de melhoria nas organizaes.

4.3 Conceitos Tericos de Gesto Financeira De um modo geral, pode-se afirmar que as decises tomadas por gestores sempre carregam consigo um efeito financeiro no tempo, efeito este que nem sempre fcil de mensurar. Deste modo, necessrio utilizar alguns conceitos de gesto financeira que permitam, antecipadamente, analisar os efeitos financeiros de cada possvel deciso. A administrao financeira assume como objetivo no processo de tomadas de decises financeiras a maximizao da riqueza de seus proprietrios, devendo sempre levar em considerao o equilbrio entre risco e retorno (Neto, 2007, pg. 45). O primeiro conceito que deve ser claramente compreendido o de que os diversos agentes econmicos enfrentam conflitos entre consumir determinados bens e servios no presente ou no futuro. Postergando seu consumo, os agentes econmicos exigiro uma recompensa pelo sacrifcio de poupar, que definida como juro. Deste modo, compreender a aplicao dos recursos financeiros sob a perspectiva do conceito de juro fundamental para a anlise de custos ou de retorno financeiro de uma deciso. O montante ( ) de uma aplicao a uma taxa de capitalizao de juros simples dado por:

) ) de uma aplicao a uma

Por outro lado, o montante, ou valor futuro ( de aplicao ( ) e do capital, ou valor presente ( ( )

taxa de capitalizao de juros compostos funo da taxa de juros ( ), do perodo ):

Aproveitando-se das ferramentas para clculo de montantes de capital relacionadas acima, outra fase do processo decisrio consiste na utilizao de mtodos de avaliao econmica com vista a se apurar os resultados das aplicaes de capital, que tambm podem ser utilizados para avaliao do resultado financeiro das decises tomadas em um processo de gesto. Decises relacionadas a investimentos utilizam modelos quantitativos de anlise da sua viabilidade econmica. Os mtodos de anlise utilizados so: payback, taxa interna de retorno (TIR) e a medida do valor presente lquido (VPL). O perodo de payback consiste na determinao do tempo necessrio para que o dispndio de capital seja recuperado por meio dos benefcios incrementais lquidos de caixa promovidos pela deciso gerencial tomada. O perodo de payback obtido deve ser confrontado com as metas estabelecidas pela organizao para tomar a deciso de aceitar ou rejeitar determinado investimento. O perodo de payback interpretado como um importante indicador do nvel de risco de um projeto de investimento ou de uma deciso. Quanto maior o prazo, maior ser o risco envolvido na deciso, tendo em vista a baixa liquidez proporcionada. H duas importantes restries quanto ao uso do mtodo do perodo de payback: no leva em conta as magnitudes dos fluxos de caixa e sua distribuio nos perodos que antecedem ao perodo de payback, e no leva em considerao os fluxos de caixa que ocorrem aps o perodo de payback. Deste modo, pode-se afirmar que o mtodo em questo uma medida auxiliar nas decises financeiras e que indispensvel o uso simultneo de outros mtodos no processo decisrio. O mtodo da taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de desconto que iguala as entradas com as sadas previstas de caixa. O clculo da TIR requer, basicamente, o conhecimento dos montantes de dispndio de capital, e dos fluxos de caixa lquidos incrementais gerados pela deciso. Considerando que esses valores ocorrem em diferentes momentos, pode-se afirmar que a TIR, ao levar em conta o valor do dinheiro no tempo, representa a rentabilidade do projeto expressa em termos de taxa de juros composta equivalente peridica. A TIR pode ser calculada em funo do montante do investimento no momento zero ( ), dos
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montantes previstos de investimento em cada momento subsequente ( ) e dos fluxos previstos de entradas de caixa ( ). Assim, temos:

No mtodo de avaliao em questo, a aceitao ou rejeio de determinada proposta de investimento decidida em funo do processo de comparao da taxa interna de retorno obtida com a rentabilidade mnima requerida pela organizao para seus investimentos. Assim, se a TIR exceder ou igualar o percentual mnimo desejado, considera-se o investimento como economicamente atraente e decide-se pela sua aceitao. H ainda a necessidade de se considerar que para esse mtodo de avaliao descrito, assumido implicitamente que a taxa interna de retorno somente ser verdadeira se os fluxos intermedirios de caixa forem reinvestidos prpria TIR calculada para o investimento. O ltimo mtodo em questo o mtodo do valor presente lquido (VPL). A medida do valor presente lquido obtida pela diferena entre o valor presente dos benefcios lquidos de caixa, previsto para cada perodo do horizonte de tempo, e o valor presente do investimento. O valor presente lquido pode ser calculado em funo do fluxo de caixa de cada perodo ( ), da TIR do projeto, do investimento processado no momento zero ( ), e do valor do investimento previsto em cada perodo subsequente ( ). [ ] [ ]

Comparativamente ao mtodo da TIR, o valor presente lquido exige a definio prvia da taxa de desconto a ser utilizada nos vrios fluxos de caixa. Ao descontar todos os fluxos de entradas e sadas de caixa de um investimento por uma taxa de desconto mnima aceitvel, o VPL expressa, em ltima anlise, seu resultado econmico atualizado. Assim, para qualquer VPL acima de zero, o Investimento gera riqueza lquida positiva.
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5. GESTO EMPRESARIAL Gesto ou administrao empresarial um termo que se refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel. A administrao se consolidou como cincia organizada e estudada principalmente aps o lanamento das idias de Peter Drucker em 1954, entretanto surgiram na primeira metade do sculo XX vrios cones do pensamento administrativo que de vrias formas contriburam para o desenvolvimento da cincia administrativa e, consequentemente, das organizaes. O pensamento administrativo sistematizado no nvel acadmico criao prpria do sculo passado. Portanto, nota-se que em sua essncia a administrao surge como uma cincia que busca a sistematizao, seja de procedimentos, rotinas, estruturas, enfim, trata de organizar instituies atravs de teorias que implementam rotinas, burocracia e formas padronizadas de ao em todos os mbitos: gesto financeira, gesto de pessoas, gesto de operaes e outras.. Sua aplicao gerencial lida com aes e implementaes e confirmada pelos resultados que obtm: isto faz dela uma tecnologia; mas lida tambm com pessoas, seus valores, seu crescimento e desenvolvimento e isto a torna uma cincia humana e moral. Portanto, h uma necessidade de balanceamento entre o alcance de resultados e o bem estar das pessoas. O Instituto de Desenvolvimento Gerencial, maior organizao de consultoria em gesto empresarial do Brasil, define o ato de gesto: gerenciar atingir metas. Metas so aspiraes que dependem da viso de futuro da empresa, algo que no pode ser delegado e, portanto, responsabilidade da direo e scios. No entanto, a implementao dessas metas ocorre no nvel operacional, e neste nvel que surge a necessidade de implantao de sistematizao de procedimentos que levem as operaes rumo ao alcance das metas propostas, reduzindo custos, aumentando a produtividade e o bem estar dos atores envolvidos. Pode-se definir o ato de administrar ou gerenciar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever organizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar constituir o duplo organismo material e social da
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empresa. Comandar dirigir e orientar o pessoal. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. devido necessidade de uma grande quantidade de atividades relacionadas administrao ou gesto empresarial que surge a demanda por sistematizao de procedimentos de modo a se produzir rotinas e modo de agir que seja institucional, cultural em cada unidade organizacional. Como ferramentas para medio e controle do alcance de metas e verificao de conformidade com as rotinas estabelecidas sugem mtodos implementados atravs de softwares, facilitando a juntada de informaes por parte dos gerentes para correo de rumos e tomada de deciso. Atualmente a implantao de indicadores de mensurao estratgica, como o Balanced Scorecard, auxiliam na medio da eficcia da estratgia empresarial. A tecnologia disponibiliza sistemas de software que proporcionam s empresas um maior conforto e segurana com relao gesto de uma empresa. Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico para gerir a informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os sistemas de informaes estratgicas representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face s necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e qui redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais. Um sistema de informao estratgico pode ser definido como o sistema de informao que suporta ou altera a estratgia da empresa". Portanto, a tecnologia relacionada gesto pode possuir como resultado um software, materializao de esforos e estudos aplicados, mas sua verdadeira e essencial raiz mora na compreenso e anlise de rotinas, reflexo que gere perspectiva de melhorias e implementao de uma sistematizao de procedimentos que se torne um valor cultural da empresa. O ciclo proposto neste trabalho surge nesse contexto da necessidade de sistematizao de procedimentos para o alcance de metas, proporcionando inteligncia no processo para a melhoria contnua

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6. DESENVOLVIMENTO DO PROBLEMA A metodologia de desenvolvimento deste trabalho consiste de uma adaptao do ciclo PDCA (fig. 4.1) para a proposio de um ciclo de gerenciamento pessoal que englobe os conceitos de tradeoff e custo de oportunidade em sua operacionalizao para o alcance de metas e aplique os modelos quantitativos de anlise da sua viabilidade econmica na etapa de verificao. A adaptao feita metodologia PDCA aplicada no mbito deste trabalho pode ser visualizada na figura 6.1 abaixo.

CICLO DE GERENCIAMENTO DE METAS PESSOAIS PLANEJAMENTO

CENRIO 1

METAS CENRIOS INTERMEDIRIOS AGENDA OPERACIONAL FORMAS DE CONTROLE

CENRIO 2

AO
REPROGRAMAR AGENDA OPERACIONAL

EXECUO

CUMPRIR AGENDA OPERACIONAL

REPROGRAMAR CENRIOS INTERMEDIRIOS PROCESSO DECISRIO MEDIDAS CORRETIVAS PARA ALCANCE DE CENRIO 2

PADRONIZAO DO SISTEMA UTILIZADO

TRADEOFF

CUSTO DE OPORTUNIDADE

CONTROLE

VERIFICAR E ACOMPANHAR

EXECUO AGENDA OPERACIONAL

ALCANCE CENRIOS INTERMEDIRIOS

ALCANCE CENRIO 2

Figura 6.1: Ciclo de gerenciamento de metas pessoais

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6.1 Etapa de Planejamento Como pode ser visualizado no diagrama apresentado na figura 6.1, a etapa inicial do ciclo de gerenciamento de metas pessoais a etapa de planejamento. A metodologia proposta busca, em suma, avanar de um cenrio inicial a um cenrio final em um perodo de tempo definido, passando, neste nterim por cenrios intermedirios. De um modo geral, pode-se afirmar que entre dois diferentes cenrios, um projetado e outro real, h lacunas, como pode ser visualizado no diagrama 1 da figura 6.2. Para que cenrios projetados sejam efetivamente alcanados a metodologia ora em foco prope o estabelecimento de metas, cenrios intermedirios, agenda operacional e controle que, quando devidamente executados e alcanados, suprem os espaos das lacunas, levando um cenrio inicial a um cenrio projetado, passando por cenrios intermedirios conforme diagrama da Fig. 6.2.

DIAGRAMAS FUNDAMENTAIS DIAGRAMA 1 DIAGRAMA 2

CENRIO 1

CENRIO 1

LACUNA

METAS CENARIOS INTERMEDIRIOS AGENDA OPERACIONAL CONTROLE

CENRIO 2

CENRIO 2

Figura 6.2: Diagramas fundamentais da metodologia proposta

exatamente na fase de planejamento que os cenrios so estabelecidos. Um planejamento adequado busca, antes de qualquer outra coisa, analisar o estado presente baseado em fatos e na realidade constatvel. Somente
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aps uma anlise criteriosa a respeito da atual situao, seja de uma empresa ou de uma pessoa, possvel estabelecer um cenrio projetado, com as respectivas metas para alcan-lo. O ideal que sejam escolhidas algumas reas fundamentais para anlise. Aps determinadas as reas a serem analisadas, passa-se anlise. A viso esttica das reas listadas, baseada em fatos, fornece o chamado cenrio inicial. O anexo A apresenta um modelo de anlise de diversas reas para a obteno de um cenrio inicial. Aps o estabelecimento do cenrio inicial possvel, de acordo com as disposies particulares de cada planejador, estabelecer alvos (cenrios projetados) para perodos de longo, mdio ou curto prazo. O ideal que seja estabelecido um cenrio projetado para um horizonte de tempo de longo prazo, passando por cenrios intermedirios de mdio e curto prazo. O cenrio projetado deve ser planejado levando em considerao, se possvel, as reas analisadas para a definio do cenrio inicial. Assim possvel, para cada rea, definir projees para perodos de tempo desejados,

acompanhando sua evoluo no tempo. Deste modo, a tabela apresentada no anexo A serve de modelo para definio de cenrios diversos. Aps definio do cenrio inicial e do cenrio projetado, necessrio planejar como alcanar as projees para cada rea analisada. Deste modo, alguns passos so necessrios: 1. Estabelecimento de cenrios intermedirios: dependendo do prazo definido para o alcance do cenrio projetado, necessria a definio de cenrios intermedirios, de modo a se alcanar metas de modo contnuo e gradual. A definio de cenrios intermedirios para algumas das reas analisadas d maior segurana quanto ao alcance do cenrio projetado, facilitando o controle rotineiro; 2. Estabelecimento de metas: devem ser estabelecidas metas que possibilitem o preenchimento das lacunas verificadas, de modo a se alcanar o cenrio projetado, passando pelos cenrios intermedirios. Nesta etapa da definio de metas, essencial que as metas possam
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ser mensurveis, permitindo assim uma avaliao correta quanto ao seu alcance. Metas subjetivas e difceis de mensurar impossibilitam o controle e a aferio de seu alcance. 3. Definio de uma agenda operacional: tendo em vista os alvos propostos e que estes devem ser alcanados na dimenso temporal, necessrio definir o investimento de tempo a ser dedicado a cada rea relacionada. Da a necessidade de discriminar diria, semanal ou mensalmente o tempo a ser dedicado realizao das tarefas necessrias ao alcance das metas propostas. O anexo B ilustra um modelo de agenda operacional que pode ser utilizado para a distribuio de atividades e suas respectivas reas, bem como do controle de execuo de tarefas. O modelo utilizado atribui um tempo semanal atividade que deve ser realizada. O controle pode ser feito diria ou semanalmente. ideal que os tempos atribudos sejam factveis de ser realmente utilizados, da a necessidade de um conhecimento correto a respeito do cenrio atual, pois s atravs desse conhecimento possvel uma distribuio adequada do tempo para cada atividade. 4. Estabelecimento da periodicidade e forma de controle: o controle muitas vezes deixado de lado, tanto em sua execuo quanto em seu planejamento. Alvos apenas so alcanados quando eventuais desvios so percebidos a tempo de se atuar de modo corretivo, portanto, o controle rotineiro, apesar de desgastante, vital para o alcance de cenrios projetados. Deste modo, durante o planejamento deve ser definido como ser feito o controle e com que frequncia. 6.2 Etapa de Execuo A etapa de execuo a fase em que se realizam todas as atividades para o alcance das metas estabelecidas. A operacionalizao do planejamento consiste basicamente em se cumprir uma agenda de atividades previamente definidas. Apesar de parecer simples, durante esta etapa alguns imprevistos podem ocorrer. Por mais que a etapa de planejamento seja criteriosa, resultando em um
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planejamento cuidadoso e pensado, imprevistos sempre ocorrem durante a operacionalizao, da a necessidade de se estar preparado para tomar decises que afetam todo o planejamento feito. Por mais que as decises norteadoras para o alcance das metas sejam traadas na etapa do planejamento, durante a etapa de execuo certamente h ocasies em que o processo decisrio surge como uma necessidade. Oportunidades de ltima hora, planejamento falho, dificuldades na execuo de algumas tarefas na etapa operacional, motivos de fora maior, propostas irrecusveis, problemas de sade, dentre outros, so hipteses que foram a necessidade da tomada de decises durante a etapa operacional. Sendo assim, necessrio ter em mente os conceitos das cincias econmicas de tradeoffs e custo de oportunidade. Por exemplo, quando por algum motivo o tempo semanal atribudo a uma determinada atividade no for efetivamente utilizado para aquela tarefa especfica, h que se decidir se o tempo de outra atividade ser desviado completamente ou apenas diminudo. Sendo assim, surge um tradeoff entre duas atividades, e o custo de oportunidade de se utilizar o tempo em uma atividade ser a inexecuo de outra tarefa, impossibilitando assim o cumprimento de todos os alvos propostos. Diante desse risco, talvez seja necessrio estabelecer ainda na etapa de planejamento metas prioritrias em relao a outras, de modo a facilitar o processo decisrio durante a etapa de execuo devido a imprevistos ou motivos diversos. 6.3 Etapa de Controle A etapa de controle crucial para o alcance das metas estabelecidas na etapa do planejamento. Apesar de ilustrada graficamente como sucessora da fase de execuo, uma descrio mais exata aponta para o controle concomitante execuo, ou seja, as fases de execuo e de controle caminham de mos dadas, simultaneamente. Muitas vezes, durante a execuo o controle desprezado. A falta de controle produz distores operacionais que, dependendo de seu nvel, possuem o potencial de prejudicar todo o planejamento estabelecido.
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apenas atravs do controle que as distores operacionais podem ser percebidas em tempo de serem reorganizadas. Uma vez que h cenrios intermedirios e uma agenda operacional estabelecida para o seu alcance gradual e contnuo, o controle da execuo da agenda proporciona a eficcia no alcance dos sucessivos cenrios intermedirias, evoluindo gradualmente at se conseguir o objetivo do cenrio projetado. Como se pode perceber, a etapa do controle focaliza de modo muito claro o cumprimento da agenda operacional olhando em ltima instncia para o alcance do cenrio projetado. Exatamente por isso a tabela apresentada no anexo B apresenta um campo destinado ao controle do tempo efetivamente utilizado para cada tarefa. Caso o planejamento tenha sido devidamente instrudo o cumprimento das tarefas proporciona o alcance dos cenrios intermedirios sucessivos, e, consequentemente, do cenrio projetado. Por outro lado, o no cumprimento das tarefas planejadas tem o potencial de prejudicar todo o planejamento feito. Sendo assim, o controle proporciona, neste caso, uma informao que serve de alerta para a etapa da ao. Nota-se, portanto, que o controle, mesmo quando aponta desvios entre o planejado e o efetivamente executado extremamente positivo, pois quando indica falhas na execuo fornece preciosa informao em tempo hbil de se realizarem as devidas intervenes corretivas. 6.4 Etapa de Ao A etapa em epgrafe tem dupla funo, dependendo das informaes advindas da etapa do controle. Uma das funes a correo de rumos. Neste sentido, quando a etapa de controle aponta desvios entre o planejado e o executado as aes assumem carter corretivo. Conforme diagrama da Fig. 6.1, a correo, inicialmente, deve ser feita agenda operacional. Esta necessita ser readequada aos cenrios estabelecidos de modo a alcan-los. Sendo assim, o objetivo fundamental da etapa de ao corretiva corrigir rumos para o alcance das metas estabelecidas dentro do prazo previsto.

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Como consequncia da atuao corretiva sobre a agenda operacional, os cenrios intermedirios estabelecidos sero deslocados no tempo, no entanto, continuam sendo objetivos graduais para o alcance do cenrio projetado.

DIAGRAMA ILUSTRATIVO DA ETAPA DE AO CORRETIVA

AGENDA OPERACIONAL

CENRIO INICIAL

CENRIO INTERMEDIRIO 1

DURAO DO CICLO

CENRIO INTERMEDIRIO 2

CENRIO PROJETADO

CONTROLE

AO CORRETIVA

AGENDA OPERACIONAL

CENRIO INICIAL

CENRIO INTERMEDIRIO 1

DURAO DO CICLO

CENRIO INTERMEDIRIO 2

CENRIO PROJETADO

CONTROLE

Figura 6.3: Efeito da ao corretiva no ciclo de planejamento

O diagrama da Fig. 6.3 ilustra o deslocamento no tempo do alcance dos cenrios intermedirios como fruto da atuao corretiva aps informaes vindas da etapa de controle. Nota-se de modo didtico no diagrama acima o efeito da ao corretiva mantendo-se fixo o cenrio projetado ao final do ciclo de planejamento. Pelo exposto at o momento, percebe-se que as etapas do ciclo se comunicam entre si e devem estar plenamente integradas para o sucesso do planejamento proposto. A outra funo da etapa de controle a padronizao de um ciclo que alcanou seus resultados propostos. Aps finalizao do ciclo, os resultados devem ser observados, bem como todos os procedimentos seguidos. Caso os procedimentos tenham levado a um ciclo que alcanou o cenrio projetado ao seu
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fim, a experincia adquirida deve ser padronizada de forma a se obter outros ciclos com resultados satisfatrios. O ciclo de planejamento finalizado com o vencimento do prazo inicialmente determinado. Ao fim do ciclo, retorna-se etapa de planejamento para o comeo de um novo ciclo. 6.5 Aplicao da Metodologia e Anlise de Efeitos Financeiros do Ciclo De um modo geral pode-se afirmar que cada ciclo ao seu final apresenta efeitos financeiros mensurveis, ainda que nem todos os custos o sejam. Consideremos, por exemplo, uma pessoa que passa pela situao hipottica ilustrada no diagrama da Fig. 6.4.

APLICAO CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DE METAS PESSOAIS

CENRIO INICIAL rea financeira: renda mensal de R$ 1.500,00 rea profissional: Vendedor

CENRIO INTERMEDIRIO 1 rea financeira: Renda mensal nula rea profissional: Concurseiro

AGENDA OPERACIONAL CENRIO INTERMEDIRIO 2 rea financeira: Renda mensal de R$ 3.500,00 rea profissional: Servidor Pblico Federal CONTROLE CENRIO PROJETADO rea financeira: Renda mensal de R$ 10.000,00 rea profissional: Servidor Publico Federal

5 MESES

9 MESES

4 MESES

CICLO DE 18 MESES

Figura 6.4: Aplicao do Ciclo PDCA no gerenciamento de metas pessoais

O diagrama ilustrado acima mostra no cenrio inicial uma pessoa que est, na poca do planejamento, ocupando a vaga de vendedor no mercado de trabalho e fatura mensalmente R$ 1.500,00. O cenrio inicial ento projetado para que em um prazo de 18 meses a situao profissional seja a de um servidor pblico federal com poder aquisitivo mensal de R$ 10.000,00. O planejamento feito traa dois cenrios intermedirios rumo ao cenrio projetado final. O primeiro cenrio intermedirio estabelece, em um prazo de 5 meses, o abandono do cargo inicial, tendo renda nula, devido necessidade de dedicao em tempo integral para o xito no ingresso do servio pblico federal. O segundo cenrio intermedirio estabelece como alvo, em um prazo de 9 meses aps
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o primeiro cenrio intermedirio, a ocupao de um cargo no servio pblico federal com remunerao mensal de R$ 3.500,00. Deste modo, metas so traadas e uma agenda operacional para alcan-las gradualmente executada, de modo que em 18 meses o ciclo finalizado com o alcance do cenrio projetado. Uma anlise simples atravs do mtodo do payback permite a constatao do sucesso financeiro do ciclo proposto. De acordo com conceitos da seo 4.1, pode-se afirmar que o custo da deciso tomada de abandonar o emprego do cenrio inicial de R$ 1.500,00 ao ms durante 9 meses, pois este o salrio do qual se est abrindo neste perodo em funo do alcance do cenrio projetado. Assim, considerar-se- o valor do investimento como sendo equivalente ao custo total assumido, de R$ 13.500,00, desconsiderando-se os efeitos de taxas de juros. Aps o alcance do cenrio intermedirio 2, devido ao novo fluxo de entrada de capital, o investimento recuperado em 4 meses. Sendo assim, quando o ciclo finalizado o capital investido foi recuperado. Outras anlises de ordem financeira podem ser realizadas atravs dos conceitos abordados no restante da seo 4. 7. CONCLUSO Os objetivos propostos de desenvolver conceitos de algumas das disciplinas estudadas foi alcanado atravs de sua utilizao para propor uma metodologia adaptada do ciclo PDCA para o gerenciamento de metas pessoais. Foi proposto um ciclo PDCA adapatado para o controle de metas pessoais que possibilita o estudo e anlise prvia de sua viabilidade financeira subsidiando a tomada de deciso, bem como permite o desenvolvimento e absoro de inteligncia na sistematizao de processos para implementao de rotinas e seu controle durante a implantao do ciclo, cumprindo assim os objetivos gerais e especficos deste trabalho.

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BIBLIOGRAFIA MANKIW, N. Gregory. Introduo Economia. Traduo da 3a Edio NorteAmericana. So Paulo: Cengage Learning, 2008. 852 p. EUGENE, F. Bringham; GAPENSKI, Louis C.; EHRHARDT, Michael C. Administrao Financeira: Teoria e Prtica. 1a Edio. So Paulo: Atlas, 2008. 1113 p. NETO, A. Assaf. Finanas Corporativas e Valor. 3a Edio. So Paulo: Atlas, 2007. 716 p. SOARES, Gonalo; LUZ, Maria de Lourdes. Aplicao do PDCA: Um Estudo de Caso. XI SIMPEP, 2004, Bauru, SP, Brasil. Disponvel em: <http://www.scribd.com/doc/6546923/Pdca>. Acesso em: 08/12/2010. WERKEMA, M.C.C. Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de engenharia da UFMG, 1995. Instituto de 22/04/2011. . Desenvolvimento Gerencial http://www.indg.com.br Acesso em:

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ANEXO A MODELO DE CONSTRUO DE CENRIOS CENRIO 1


DATA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

REAS
Finanas

Patrimonio

Profissional

Relacional

Saude

Estudantil

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ANEXO B MODELO DE AGENDA OPERACIONAL E DE CONTROLE


AGENDA OPERACIONAL
Incio Fim Nome da tarefa OPERACIONAL JANEIRO 2010 Primeira Semana TAREFA TAREFA REA TAREFA TAREFA TAREFA Segunda Semana 0 0 0% 0 PREENCHER PREENCHER DURANTE DURANTE PLANEJAMENTO CONTROLE Durao planejada (h) 0 0 Tempo executado (h) 0 0 Executado% 0% 0% Tempo restante (h) 0 0

Seg 04/01/10 Sab 30/01/10 Seg 04/01/10 Sab 09/01/10 Seg 04/01/10 Seg 04/01/10 Seg 04/01/10 Seg 04/01/10 Seg 04/01/10 Sab 09/01/10 Sab 09/01/10 Sab 09/01/10 Sab 09/01/10 Sab 09/01/10

Seg 11/01/10 Sab 16/01/10 Seg 11/01/10 Seg 11/01/10 Seg 11/01/10 Seg 11/01/10 Seg 11/01/10 Sab 16/01/10 Sab 16/01/10 Sab 16/01/10 Sab 16/01/10 Sab 16/01/10

Seg 18/01/10 Sab 23/01/10 Seg 18/01/10 Seg 18/01/10 Seg 18/01/10 Seg 18/01/10 Seg 18/01/10 Seg 18/01/10 Sab 23/01/10 Sab 23/01/10 Sab 23/01/10 Sab 23/01/10 Sab 23/01/10 Sab 23/01/10

Terceira Semana

0%

Seg 25/01/10 Sab 30/01/10 Seg 25/01/10 Seg 25/01/10 Seg 25/01/10 Seg 25/01/10 Seg 25/01/10 Seg 25/01/10 Sab 30/01/10 Sab 30/01/10 Sab 30/01/10 Sab 30/01/10 Sab 30/01/10 Sab 30/01/10

Quarta Semana

0%

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