1.STRATEGIJA VODJSTVA U TRO KOVIMA -Strategija vodjstva u tro kovima je dobra strategija kada: 1. Je tra nja elasti na 2.

Kada sva preduze a u grani proizvode relativno homogene standardne proizvode 3. Kada nema vi e na ina da se ostvari diferenciranje proizvoda to ima veliku vrednost za potro a e 4. Najve i broj kupaca koristi proizvod na isti na in 5. Kupci imaju male tro kove ili nikakve ako promene prodavca i zainteresovani su za najbolju kupovinu -Preduzece koje sledi strategiju vodjstva u troskovima je u veoma povoljnoj poziciji da ofanzivno konkurise na osnovu cene, da se odbrani od moguceg rasta cena, da koristi privlacnost nizih cena da ostvari kako veci obim prodaje I trzisno ucesce, tako I nadprosecni profit na trzistima gde se cena koristi kao konkurentno sredstvo. Porter navodi 10 pokretaca troskova- 1.ekonomija velicine 2.ucenje 3.nacini koriscenja kapaciteta 4.povezanosti 5.medjupovezanosti 6.integracija 7.termiranje 8.diskrecione politike 9.lokacija 10.institucionalni faktori

2.STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

-Strategija diferenciranja je orjentisana na ostvarivanje natprosecnog profita putem konkurentne prednosti na osnovu jedinstvenosti u necemu sto je od posebne vaznosti za potrosace. Definicija za osnov ima lanac vrednosti. -Prednosti koje ova strategija pruza su 1. 2. 3. 4. 5. Stiti se od konkurenata posto je stvorena lojalnost potrosaca prema marki preduzeca Moze se povecati stopa dobiti jer postoji sposobnost da se zaracunava visa cena Ostvarenje vece stope dobiti omogucava preduzecu da izadje u susret jakim dobavljacima Ublazava se moc kupaca jer nema upotrebljivih alternativa Stvaraju se barijere ulaska za konkurente kao rezultat lojalnosti potrosaca I zahteva se da konkurenti prevazidju jedinstvenost proizvoda I usluga 6. Lojalnost potrosaca je dobra brana protiv konkurencije od substituta

-Etape kroz koje preduzece prolazi u izboru strategije diferenciranja 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ustanoviti ko su stvarni kupci Indetifikovati lanac vrednosti potrosaca I uticaj preduzeca na njega Sagledati kako kupci rangiraju svoje kriterijume u kupovini Procenti postojece I potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrednosti preduzeca Indetifikovati troskove postojecih I potencijanih izvora diferenciranja Izabrati konfiguraciju aktivnosti vrednosti koji kreiraju najvrednije diferenciranje za kupce relativno prema troskovima diferenciranja 7. Potrebno je testirati izabranu strategiju sa stanovista odrzivosti konkurentske prednosti 8. Sniziti troskove u aktivnostima koje ne uticu na izabrane forme diferenciranja

3.STRATEGIJA FOKUSIRANJA -Usmerena je na odredjeno suzeno trziste koje preduzece namerava da dobro opsluzi. Smatra se da je preduzece sposobno da opsluzuje usko trziste efektivnije I efikasnije nego ona preduzeca koja konkurisu na celom trzistu. -Preduzeca koja slede strategiju usresredjenosti mogu potencijalno ostvarivati natrposecni profit u grani. -Rizici 1. Troskovi diferenciranja izmedju konkurenata koji ide na siroko I onog koji ide na usko trziste se prosiruju tako da se eliminise prednost u troskovima opsluzivanja uskog trzista ili se umanjuje diferenciranje ostvareno strategijom usresredjenosti 2. Razlika u zeljenim proizvodima ili uslugama izmedju uzanog trzista I celog trzista se suzava 3. Konkurenti nalaze podtrzista u okviru uzeg ciljnog trzista I bolje se usresredjuju od preduzeca koje sledi strategiju fokusiranja

-Uslovi u kojima se preduzeca orjentisu na ovu strategiju su 1. Preduzece raspolaze izvorima I sposobnostima da opsluzuje samo jedan ili par segmenata 2. Preduzece nema siri proizvodni program 3. Preduzece nije medju najvecima u privredi I ne zeli to da bude 4. Preduzece je veoma specijalizovano I kompetentno kadrovski, tehnoloski, u istrazivanju I razvoju I slicno 5. Preduzece je manje I preduzetnicki je orjentisano

.NAVESTI FAZ E U RASTU I RAZVOJU PREDUZE A I OBJASNITI

-Postoje slede e etape: koncentracija, vertikalna integracija i diverzifikacija. Prvo, preduze a rastu orjentisana na jedn posao, zatim se vertikalno integri u i na kraju diverzifikuju u povezane poslove i tada se vi e medjusobno orjenti u. Koncentracija na jedno poslovno podru je ima fokusiran pristup u kome nema mogu nosti konfuzije ta preduze e radi i kako radi. Pojednostavljeno je diferzifikovanje ciljeva sistema komuniciranja i koordinacije ukupne poslovne aktivnosti. Sva pa nja je usmerena na potrebe i zahteve potro a a. Postoje zna ajni izvori da se strvori relativno trajna konkurentska prednost . Istra iva ko-razvojna i marketing aktivnosti se orjenti u na u e podru je i lak e se ostvaruju novi tehnolo ki prodori i nalaze se novi marketing pristupi.

5.NAVESTI I OBJASNITI STRATEGIJU RASTA

-Postoje etiri strategije rasta-penetracija tr i ta, razvoj tr i ta, razvoj proizvoda i diverzifikacija. Vektor rasta inicira smer u kome se preduze e kre e sa svojim proizvod-te i tem. To se obja njava matricom u kojoj se posmatraju proizvod i tr i te. Penetracija tr i ta (isti proizvod, isto tr i te) je ostvarenje resta pove anjem tr i nog u e a na postoje em proizvod-tr i tu, Kod razvoja tr i ta (postoje i proizvod, novo tr i te) tra i se nova misija (potreba) postoje em proizvodu. Razvoj proizvoda (novi proizvod, postoje e tr i te) je kreiranje novih da zamene postoje e proizvode u proizvodnom programu. Diverzifikacija (novi proizvod, novo tr i te) je osobena jer su kako proizvod, tako i tr i te novi. -preduze a koja slede strategiju rasta imaju neke zajedni ke karakteristike. To su preduze a koja ne moraju da rastu br e nego njihova tr i ta na kojima prodaju svoje proizvode i usluge, Ona nastoje da ostvaruju natprose ni profit u svojim granama.

6.NAVESTI I OBJASNITI STRATEGIJE OPCIJE U DIVERZIFIKACIJI -Postoje slede e opcije u diverzifikaciji-horizontalna diverzifikacija, koncentri na diverzifikacija i konglomerat.

-Preduze e se orjenti e na horizontalnu diverzifikaciju kada-kada prihod od nekog proizvoda iz postoje eg proizvodnog programa e se pove ati dodaju i novi nepovezani proizvod, kada preduze e konkuri e u veoma konkurentnoj ili sporo rastu oj grani, to ima za posledicu skromnu dobit i prinos na investirani kapital , kada se postoje i kanali distribucije mogu koristiti da prodaju nove proizvode postoje im kupcima, kada novi proizvodi imaju razli ite cikluse prodaje od postoje ih u proizvodnom programu -Na koncenricnu diverzifikaciju se ide kada: preduze e konkuri e u grani bez rasta ili sa skromnom stopom rasta, kada e se dodavanje novih ali i povezanih proizvoda zna ajno da poboljpa prodaju postoje ih proizvoda, kada novi ali i povezani proizvodi mogu da se nude po veoma konkurentnim cenama, kada novi ali povezani proizvodi imaju sezonski stabilnu prodaju to nadoknadjuje velike oscilacije u postoje em obimu prodaje, kada su postoje i proizvodi preduze a u fazi opadanja u ivotnom ciklusu proizvoda i kada preduze e ima sposoban tim menad era -na konglomeratsku diverzifikaciju se ide kada-se postoje e poslovanje suo ava sa opadaju im trendom prodaje i profita, kada preduze e ima poseban kapital i sposoban menad ment da se konkuri e u novoj grani delatnosti, kada preduze e ima mogu nosti da pripoji atraktivne poslovne koji obe avaju visoku stopu prinosa na investirani kapital, kada postoji finansijska sinergija izmedju mati nog i pripojenog preduze a, kada su postoje a tr i ta za postoje e proizvode zasi ena, kada zakon protiv ograni enja konkurencije se ne odnosi na sve grane

7.TEHNOLO KE STRATEGIJE

-Tehnolo ke promene su jedan od bitnih faktora koji doprinosi strategijskim promenama u nacionalnoj i svetskoj privredi. Tehnolo ke promene mogu da dovedu u pitanje postoje u konkurentsku prednost preduze a i da kreiraju novu koja je ja a od postoje e. Tehnolo ke promene ine da proizvodi postaju nekonkurentni na doma em i medjunarodnom tr i tu. Proizvodnja i takvih proizvoda imaju dve strategijske opcije-da sni avaju tro kove ili da i sami vr e tehnolo ke promene i stvaraju proizvode koji predstavljaju vrednost za kupce. -Efekat tehnolo ke promene u grani nije uvek isti. U nekim grenama one se posmatraju kao mogu nost da se pobolj a strategijska pozicija, dok su druge opasnost za postoje e preduze e. Tehnolo ka promena bitna je ukoliko uti e na konkurentsku poziciju i pobolj ava konkurentsku prednost i strukturu grane. Neophodna je blagovremena ocena tehnolo kih promena i njihovih implikacija na tr i nu promenu preduze a i sudbinu grane u kojoj preduze e obavlja svoju poslovnu aktivnost.

-Nepovoljne promene u sredini i neuspe nost reagovanja preduze a na njih stvaaraju neuskladjenost izmedju potencijala preduze a i zahteva sredine. Preduze e mora strategijski da reaguje natehnolo ke promene u sredini. -Tehnolo ka strategija je dop strategije preduze a koja se odnosi na eksplotaciju, razvoj i odr avanje ukupne sume znanja i sposobnosti preduze a. Ona opredeljuje na ine na koje preduze e stvara, pribavlja i koristi tehnologiju. Tehnolo ka strategija je ira od istra iva korazvojne koja je njen integralni deo. Ona po inje sa razumevanjem efekata promene tehnologije na strategijske i operativne odluke preduze a. -Tehnolo ka strategija treba da da odgovore na slede a pitanja-koje tehnologije preduze e treba da razvija, da li nastojati da se ostvari tehnolo ko vodjstvo u tim tehnologijama i koja je uloga prodaje tehnologije, kao i da li kada i kako treba pribavljati tehnologije. -U tehnolo koj strategiji treba na najbolji mogu i na in da dodju do izra aja sposobnosti preduze a,jer svaka strategija uvek sugeri e gde i kada se treba suo iti sa konkurencijom a u kojim domenima je treba izbegavati. Smatra se da je tehnolo ka strategija mo no sredstvo da se realizuju sve tri generi ke strategije-vodjstvo u tro kovima, diferenciranje i fokusiranje. -Proces formulisanja tehnolo ke strategije: y y y y y y y Indetifikovati odrednjene tehnologije i podtehnologije u lancu vrednosti Indetifikovati potencijalne relevantne tehnologije u drugim granama ili nau nom razvoju Indetifikovati verovatni put promenama u klju nim tehnologijama Odrediti koje tehnolo ke promene su bitne za strategijsku poziciju preduze a Proceniti relevantnu sposobnost preduze a u bitnim tehnologijama i tro kovi da se sporovedu promene Izabrati tehnolo ku strategiju, obuhvataju i sve bitne tehnologije koje ja aju op tu konkurentsku poziciju preduze a U initi sve da se oja aju tehnologije u strategijskim poslovnim jedinicama, ali i na nivou preduze a

-jedan od zahteva je da izabrana tehnolo ka strategija mora da bude konzistentna sa sredinom preduze a, potencijalom preduze a i poslovnom orjentacijom kao i preferencijama rizika. Jedan od zahteva je i da strategija preduze a treba da omogu ava fleksibilnost preduze a. Za uspeh odabrane stategije je od posebnog zna aja podr ka menad menta preduze a.

8.STRATEGIJE KONTRAKCIJE I ZAOKRETA -strategija kontrakcije: -De ava se u privredi da je menad ment sticajem razli itih okolnosti prinudjen da bira izmedju razli itih strategija kontrakcije (smanjenje obima i irine svojih poslovnih aktivnosti). To je po pravilu defanzivna reakcija preduze a na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. -Neki autori gledaju na su avanje kao na kratoro nu defanzivnu strategiju. Su avanje poslovanja je reakcija na internu organizacionu krizu koja je posledica preterano brze ekspanzije i velikih ulaganja u kapitalno intezivne projekte ili gubitak nekih ciljnih tr i ta ili glavnih izvora snabdevanja inputima. Strategija su avanja se napu ta kada se uslovi pobolj avaju i preduze e procenjuje da mo e da pokrene neke nove zna ajne poslovne inicijative. Su avanje se mo e ostvatiti na dva na ina: 1.nastojanje da se u svim delatnostima ide na internu ekonomiju sa ciljem da se bitno pobolj a efikasnost. 2.da se izdvoje najslabije poslovne jedinice u portfoliju preduze a za eliminisanje ili poslovno o ivljavanje. -Strategija dezinvestiranja-na ovu strategiju koja se odnosi na otudjenje dela aktive se ide u nekoliko poslovnih situavija u kojima preduze e mo e da se nadje. Menad ment preduze a ne rado prihvata strategiju dezinvestiranja, zato to menad ment gubi na presti u ako se neka od strategijskih poslovnih jedinica proglasi poslovnim proma ajem. Strategija dezinvestiranja je u funkciji konsolidacije i perozicioniranja preduze a u privrednoj strukturi. Postoji nekoliko uobi ajnih tipova dezinvestiranja, to su: sell-off (kada se permanentno otudjuje deo aktive preduze a),spin-off( kada se manji deo poslovanja osamostaljuje), split-off( kada se odvaja od matice jedna filijala koja se osamostaljuje). -strategija etve je opcija kada se smi ljeno ide na smanjivanje tr i nog u e a da bi se ostvario kratkoro ni tok gotovine i dobit. Na ovu strategijsku opciju se ide kada- tr i te je u fazi zrelosti, proizvod je prose nog ili natprose nog kvaliteta, kada postoji zna ajno tr i no u e e, kada je cena prose na ili iznad proseka. Za uspeh ove stretegijske opcije je va no da postoji odredjeni broj kupaca koji su lojalni proizvodima i uslugama tog dela poslovanja. Na ovu strategiju se ide kada stopa prodaje opada i kada nema izgleda da mo e do i do zaokreta. -Strategija likvidacije-likvidacija uklju uje prestanak posovne aktivnosti preduze a bilo prodajom aktive iili zatvatanjem proizvodnih i poslovnih jedinica

-Strategija zaokreta: -smanjenja poslovanja (downsizig) ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i brija poslovnih jedinica preduze a, su avanje poslovanja (downscoping) je smanjenje irine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnij jedinica koje se ne uklapaju u ono to menad ment definipe kao

su tinu poslovanja preduze a. Kako smanjenje, tako i su avanje kao na ini restruktuiranja zna e da preduze e vr i striktno fokusiranje ili refokusifanje su tine kompetentnosti. Postoji mi ljenje da se preduze a restrukturiraju iz osam razloga- da odr e rast i finansijske rezultate, da se vrete na bazi no podru je poslovanja, zbog lo ih izgleda u bazi nom podru ju poslovanja, zbog pada obima prodaje ili profita, da se izvr i podela aktie na onu koja je neophodna i onu koja e se blagovremeno otudjiti, zbog promena na tr i tu ili tehnologiji, da se preduze e podeli u posebne delove, da se ide na otkup od menad era. Proces restruktuiranja se odvija u etiri faze-defini e se eljeni profil poslovanja preduze a, definisanje strategijske vizije, rangiranje svih poslovnih aktivnosti i na kraju odlu uje se koji ce se poslovi podsticati a koji dezinvestirati. -strategiju zaokreta pored strategije restruktuiranja portfolia i kriznog menad menta, treba primenjivati u situaciji kada je preduze e u te ko ama ali ga dugoro no gledano, treba spa avati -strategijske opcije zaokreta: y y y y y y y y y y Promena menad menta Stroga ustanovljena finansijska kontrola Organizacione promene i decentralizacija Novi fokus u uvodjenju novih proizvoda Pobolj anje marketinga Rast putem pripajanja Smanjenje aktive Strategija sni enja tro kova Investicione strategije Restruktuiranje dugova

-operativni zaokret obi no akcentira opcije kao to su: y y y y Pove anje prihoda Sni enje tro kova Smanjenje aktive Njihova kombinacija

-pre odluke da se ide na strategiju zaokreta mora se odgovoriti na pitanje da li uop te vredi ulagati napor da se preduze e spa ava.

9.MEDJUNARODNE STRATEGIJE -doslo je do povecanja uloge medjunarodno orjentisanih preduzeca u svetskoj privredi,sto pozitivno utice da sve veci broj preduzeca prihvata medjunarodnu orjentaciju-ukljucuje se u medjunarodno poslovanje.ovako ozbiljnije angazovanje preduzeca u medjunarodnom poslovanju potencira potrebu da razmisljanja o formulisanju ciljeva koji se takvom aktivnoscu zele da ostvare i strategija na koje je moguce te ciljeve ostvariti. Zbog toga preduzece u medjunarodnom poslovanju potencira potrebu da razmislja (mora se opredeliti za strategiju koju je tesko ostvariti na domacem trzistu, a koja bitno utice ne samo na rast i razvoj preduzeca, nego i na njegov opstanak.Izvori informacija za opstu procenu odredjenog segmenta medjunarodnog trzista su privredna komora,ministarstva,org.ujedinjenih nacija i regionalne ekonomske organizacije. U stratgijskom planiranju medj.poslovne aktivnosti potrebno je sagledati medj.poslovnu sredinu (mogucnosti i opasnosti). Na osnovu toga stvaramo ciljeve koje nameravamo da ostvarimo. Obicno se pocilnje sa procenom makroekonomske sredine i tom prilikom se obicno zapostavljaju neka zatvorena i manje znacajna trzista. Zatim se ide na detaljnu analizu onih trzista za koje je preduzece zainteresovano s obzirom na mogucnosti i potencijal kojim se raspolaze.