IONEL ENACHE

MANAGEMENTUL BIBLIOTECILOR
SUPORT DE CURS

CUPRINS
5 INTRODUCERE...................................................................................................5 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT..............................................................12 PLANIFICAREA STRATEGICĂ......................................................................23
Influenţe strategice asupra serviciilor informaţionale........................................................................................23 Strategii pentru cunoaşterea mediului.................................................................................................................28 Planificarea strategică în biblioteci.....................................................................................................................38 Model strategic pentru biblioteci .......................................................................................................................42

Elementele de bază ale politicii:..........................................................................46
I. Educative..........................................................................................................................................................46 Schiţă de plan privind serviciile unei biblioteci universitare..........................................................................48

4. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE BIBLIOTECĂ...................................51 Tabel 2. Tehnici cantitative.................................................................................52 TEHNICA...........................................................................................................52 Analiza postului...................................................................................................60 Descrierea postului..............................................................................................60 Specificarea postului...........................................................................................60 Director general.....................................................................................................3 Director adjunct.....................................................................................................3 Director adjunct.....................................................................................................3
Prelucrare..............................................................................................................................................................3 Conservare.............................................................................................................................................................3

În lucrarea sa Office Management, J. C. Denyer definea biroul ca locul de desfăşurare a activităţilor funcţionarilor (1). Definiţia este însă depăşită, conceptul modern de „birou” identificându-se de fapt cu „activitatea”, nu cu „locul”. ...............................................................................................................3
Tabel 3. Activităţile de bază ale biroului modern.................................................................................................5

ACTIVITATE.......................................................................................................5
ACTIVITATE.......................................................................................................................................................6

SCOP.....................................................................................................................6 Activitate...............................................................................................................6 ANTRENAREA....................................................................................................4 CONTROLUL ŞI EVALUAREA........................................................................8
Indicatori de performanţă pentru biblioteci..........................................................................................................9 Procese informaţionale........................................................................................................................................21

Circuite şi fluxuri informaţionale........................................................................23
Proceduri informaţionale.....................................................................................................................................24 Funcţiile sistemului informaţional......................................................................................................................24 Deficienţele sistemului informaţional.................................................................................................................24

Funcţionarea corectă şi eficientă a sistemului informaţional depinde de respectarea principiilor acestuia: ......................................................................25 10. SISTEMUL METODOLOGIC.....................................................................30

ANEXE

INTRODUCERE
Începutul mileniului găseşte biblioteconomia românească într-o etapă dificilă, majoritatea instituţiilor traversând o profundă criză structurală, procesuală şi financiară. În afara problemelor inerente unei perioade de tranziţie spre un nou tip de economie care influenţează direct sau indirect activitatea bibliotecilor, acestea se confruntă în prezent cu o multitudine de alte greutăţi cum ar fi: lipsa documentelor, a resurselor financiare (în scădere îngrijorătoare), a personalului calificat, a echipamentelor (în special a celor informatice), la care se adaugă lipsa de concepţie, acţiunile confuze, izolarea instituţională şi multe altele. Cele mai multe greutăţi decurg, în concepţia noastră, din lipsa managerilor de profesie, din necunoaşterea metodelor şi tehnicilor managementului ştiinţific şi ale marketingului, din nerespectarea principiilor organizării ergonomice a muncii. Aşa cum arăta profesorul Ion Stoica, managementul bibliotecilor este vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri şi obiective clare, de a analiza relaţii şi costuri, de a corobora inteligent interdisciplinarităţile constitutive ale câmpului biblioteconomic1. În structurile culturale dar şi în multe din cele economice se poate vorbi numai de un management empiric. Noi nu am avut un management al structurilor documentare ci doar, uneori, manageri cu anumite performanţe. Absenţa studiilor de specialitate (în perioada comunistă), lipsa unor criterii de valoare în selecţionarea managerilor, rigiditatea unui cadru general centralist au redus managementul bibliotecilor la nivelul unei administraţii mărunte şi neperformante. Lucrarea de faţă constituie un ghid de management pentru cei care lucrează în servicii de informare (biblioteci, centre de informare, arhive) în structuri de dimensiuni mici, mijlocii sau mari. Ea se concentrează pe managementul serviciilor de informare într-un mediu dinamic unde informaţia este esenţială pentru menţinerea competiţiei organizaţionale prin satisfacerea clienţilor, creşterea productivităţii, performanţei şi viabilităţii financiare. Bazată pe o amplă bibliografie (în special din literatura anglo-saxonă), lucrarea încearcă să reflecte tendinţele moderne în management printr-o abordare integrată a numeroase discipline actuale: managementul general,

1

STOICA, Ion. Unele probleme ale planificării serviciilor de bibliotecă în România contemporană. În: Biblioteca, nr. 8-9-10, 1994, p. 21.

organizatoric şi metodologic) adoptate din managementul general şi adaptate particularităţilor structurilor culturale. Lucrarea structurată pe două părţi tratează procesele de management (planificarea. decizional. managementul colecţiilor.managementul informaţiei. coordonarea. controlul-evaluarea) şi sistemele de management (informaţional. informaţionale şi documentare. calculatoare şi telecomunicaţii. arhive. organizarea. . sisteme de informare. biblioteconomie. antrenarea.

4. Lucrătorul să fie selectat. organizare şi control ale managerilor. 3.1. structurată pe categorii şi transpusă în reguli. Stabileşte următoarele principii (14): 1. instruit şi promovat pe baze ştiinţifice. creatorul modelului de organizare ierarhică. Să se concentreze la un loc toată experienţa tradiţională. Abordarea ştiinţifică 1. care să fie clasificată. Şcoala managementului ştiinţific Termenul de management ştiinţific este folosit pentru prima dată de Louis Brandeis în 1910. subestimând natura umană. totuşi părintele managementului ştiinţific este considerat Frederick Taylor (1856–1915). Să se formuleze metode ştiinţifice pentru fiecare element din activitatea unui om care să le înlocuiască pe cele empirice. acesta a devenit o ştiinţă recunoscută şi utilizată în toate organizaţiile de la cele economice la cele culturale şi informaţionale. El s-a concentrat asupra funcţiilor de planificare. Să se colaboreze cu lucrătorii pentru a garanta faptul că munca este făcută conform principiilor ştiinţifice formulate. ŞCOLI DE MANAGEMENT La un secol de la apariţia managementului. Să se realizeze o diviziune a muncii şi a responsabilităţilor egală între lucrători şi între manageri. din păcate şi pe Weber l-a interesat mai mult structura întreprinderii decât oamenii. Un alt reprezentant al acestei şcoli este Max Weber (1864 – 1920) sociolog şi economist german. Şcoala clasică Părintele aceste şcoli este Henry Fayol (1841–1925) inginer de mine francez. În timp au apărut numeroase şcoli ai căror reprezentanţi au stabilit funcţii şi au formulat principii ale managementului. 2. inginer american care în lucrarea sa Principiile managementului ştiinţific (1911) formulează câteva precepte: 1. 5. astfel încât aceştia să efectueze activităţile pentru care sunt cel mai bine pregătiţi. Această şcoală pune accentul pe productivitate maximă cu efort minim. în legi şi în formule pentru a-i ajuta pe lucrători în activitatea lor zilnică. Diviziunea muncii . 2. A.

5. 2. Raportarea 7. Dirijarea/direcţionarea (conducerea) 5. 9. Faceţi ca responsabilităţile să corespundă nivelurilor de autoritate 8. Împărţiţi structura organizatorică în compartimente după obiective. Ordinea 11. Organizarea 3. . Bugetul Formulează şi câteva principii: 1. Reprezentanţi: englezul Lyndall Urwick (1891-1983). Ei stabilesc funcţiile managerului sub sigla POSDCORB: 1. Folosiţi personal general şi personal specializat 5. Şcoala comportamentală (behavioristă) Ideea de bază a şcolii este aceea că dacă managerul reuşeşte să-i mulţumească pe angajaţi. randamentul lor este maxim. Stabilitatea personalului 13. 3. persoane şi localizare 6. Echitatea (dreptatea) 12. 8. Iniţiativă 14. Soluţionarea problemelor personalului 4. 4. consultant in afaceri. 6. Menţineţi principiul unităţii de comandă 4. Recunoaşteţi drept sursă de autoritate un singur cadru de conducere 3. Ajustaţi personalul la structura administrativă 2. procese de muncă. 7. Coordonarea 6. Şcoala sistemelor de organizare Fundamentul teoretic al şcolii îl reprezintă teza lui Weber privind structurile de autoritate din organizaţiile complexe. Concepeţi o repartizare adecvată a exercitării controlului B. expert pe probleme de administraţie publică. Abordarea relaţiilor umane 1. Planificarea 2. Spiritul de echipă 3. Delegaţi responsabilităţile şi folosiţi principiul excepţiei 7. şi americanul Luther Gulick (1892–1993).Autoritatea Disciplina Unitatea de comandă (de decizie) Unitatea de acţiune Subordonarea interesului personal celui general Remunerarea echitabilă a personalului Centralizarea Structura ierarhică scalară 10.

reuşita în viaţă Douglas McGregor (1906 – 1964). arată că fiinţele umane au o întreagă ierarhie de nevoi de la cele de bază. În organizaţiile formale normele oficiale coexistă cu normele neoficiale. respect 5. Referindu-se la necesităţile individului. Statut social. Abordarea sistemică (tratează organizaţia ca sistem) 1. Părintele şcolii.integralitatea . s-a ocupat de echilibrul dintre contribuţie şi satisfacţie. de ordin fizic. 1. Principiile TGS sunt: . îmbrăcăminte până la cele intangibile de auto-realizare şi împlinire şi toate trebuie asigurate gradual (Scara lui Maslow). a metodelor şi tehnicilor statistice şi economice. Şcoala teoriei deciziei Recomandă utilizarea în conducere a modelelor economice. De asemenea. Chester Barnard (1886 – 1961). susţine folosirea SIM (sistemelor de informare pentru management) şi a noilor tehnologii informatice. expert american în afaceri şi administraţie publică. hrană. afiliere la grup 4. El a evidenţiat comunicarea ca principală atribuţie a managerilor. poziţie sociala. abordează organizaţia ca un sistem deschis care interacţionează cu mediul ambiant.1972). Nevoi primare (fiziologice): hrana. adăpost. obţinerea succesului. 2. conduşi. Şcoala autoactualizării Susţine încurajarea managerilor să permită angajaţilor să-şi creeze propriile grupuri sociale. Contacte umane. Astfel avem: . Împlinire. Acţiunile angajaţilor sunt influenţate de atitudinea grupului 3. de aceea oamenii trebuie obligaţi. să faciliteze participarea lucrătorilor la management. nu sunt ambiţioşi) şi teoria Y (o alternativă mai democrată la teoria X). autorealizare. stimă. Un alt reprezentant Abraham Maslow ( 1908-1970) a fost un psiholog umanist american. biolog austriac care a trăit în SUA.1949) sociolog şi psiholog australian. Şcoala teoriei generale a sistemelor Fondatorul Ludwig von Bertalanffy (1901. siguranţă 3. să asigure o atmosferă democratică în organizaţie. C. de asemenea nu doresc să-şi asume responsabilităţi. Motivaţia angajaţilor este condiţionată mai degrabă de recompensele de ordin social şi de sancţiuni decât de stimulente economice 2. încearcă să o evite. formulează teoria X (aversiune faţă de muncă. Securitate.Reprezentantul acestei şcoli este Elton Mayo (1880 . care formulează şi el câteva principii: 1. băutura 2. 2. controlaţi. ameninţaţi.autostabilizarea (nu toate sistemele respecta principiul). profesor de management la MIT.

.ierarhizarea: orice sistem este parte a unui sistem mai mare. În 1927 se înfiinţează Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM) cu preocupări serioase în planul teoriei şi practicii manageriale. în cadrul căruia funcţionează ca un subsistem. Abordarea conjuncturală Susţine: 1. şcoala românească de management.autoorganizarea: proprietatea sistemului de a se adapta noilor situaţii. Nu există modalitate infailibilă de a conduce 3.sisteme cu reacţie pozitivă. Şcoala psihologică Se bazează pe teoria personalităţii şi vede omul ca pe o fiinţă complexă care se transformă printr-o serie de stadii fiziologice şi psihologice până ajunge la maturitate. cele ce se opun schimbării şi care prezintă autostabilizare. această perioadă aflată sub influenţa nefastă a ideologiei comuniste a reprezentat un declin în planul teoriei şi practicii managementului. Unul dintre reprezentanţii acestei şcoli este profesorul Ovidiu Nicolescu. Virgil Madgearu ţine primul curs de management la Academia de Înalte Studii Comerciale şi Industriale. actuala ASE. 3.sisteme cu reacţie negativă. D. Membrii acestui organism erau mari oameni de ştiinţă ai epocii precum: V. organizarea . G. Ovidiu Nicolescu arată că managerul are 5 funcţii: 1. . Organizaţia este un instrument psihologic important care influenţează viaţa angajaţilor. După anul 1989. . S-a preocupat şi el de stabilirea unor funcţii ale managementul şi de formularea unor principii. care prezintă tendinţa de a se schimba şi nu mai prezintă autostabilizare. Înainte de anul 1989 ştiinţa managementului a fost ignorată în totalitate. Nici o metodă sau principiu de management nu are efect în absolut toate împrejurările 4. Gusti (filozof şi sociolog). D.. Totul depinde de situaţia respectivă Managementul în România În anul 1916. Marinescu (medic neurolog). Gh. Gh. în special cea de la ASE Bucureşti a făcut şi face eforturi de adaptare la condiţiile economiei de piaţă şi în acelaşi timp încearcă să găsească metode şi tehnici moderne de conducere. când întreaga societate a fost marcată de profunde schimbări. Madgearu (economist). Ţiţeica (matematician). Ionescu-Siseşti (agronom). previziunea 2. Nu există metodă de management perfectă 2.

3. . Motivării tuturor factorilor implicaţi 4. Concordanţei între parametrii sistemului caracteristicile firmei şi mediul ambiant 2. coordonarea 4. Managementului participativ 3. evaluarea-controlul El formulează 4 principii generale: 1. Eficacităţii şi eficienţei de management. antrenarea (motivarea) 5.

În literatura americană procesul de management cuprinde cinci funcţii principale. Andreea Zamfir propune o definiţie cuprinzătoare valabilă şi pentru managementul serviciilor: „complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionarea normală. p.* Încercând să definească managementul bibliotecilor. Bucureşti: Ed. a conduce. A. procesele şi relaţiile de management din biblioteci în scopul obţinerii şi furnizării de servicii informaţionale şi de documentare cerute de clienţi.INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT Termenul management derivă din latinescul manus (mână) având sensul de manevrare.14. În lucrările americane. Kriterion. prelucrarea datelor. cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin pragmatic ale managementului. planificare. În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale managementului. Editat de Ulrich Ribbert. Francezii definesc managementul ca „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”. Acestea diferă de la o ţară la alta. Bucureşti: ASE. 2 3 Managementul de bibliotecă. precum şi a fiecărei verigi structurale componente”3. control. Pornind de la aceste definiţii ale managementului general. asigurarea personalului necesar. Neubauer arată că definiţia managementului firmei este valabilă şi în cazul bibliotecilor deoarece în prezent există tendinţa ca aceste instituţii să devină „întreprinderi culturale”. . eficientă a colectivităţilor umane organizate în ansamblul lor. organizare. 144. p. a administra dar şi a reuşi. de pe poziţia liderului. pilotare. comandă şi controlează. coordonare. coordonează. spre exemplu. Rezultă că etimologic management înseamnă conducere eficientă. 2011. se poate spune că managementul bibliotecilor este o componentă a ştiinţei managementului care studiază tehnicile de conducere a bibliotecilor. conducerea activităţii şi controlul acesteia. ZAMFIR. organizate pe principii de autonomie financiară şi de profit. antrenament al cailor. * Termenul de client (customer) este tot mai folosit în literatura anglo-saxonă de specialitate înlocuindu-l pe cel de cititor sau de utilizator. Specialiştii germani propun un număr mai mare de funcţii: personal. O definiţie asemănătoare propune şi germanul Wolfram Neubauer: „toate sarcinile specifice conducerii unei întreprinderi. Managementul serviciilor. marketing. În franceză din manus s-a format manege care înseamnă dresaj. comune tuturor managerilor: planificarea. Ei planifică. Este mai mult decât simpla administrare”2. 1998. În limba engleză există verbul to manage care se traduce prin a dirija. de la un autor la altul. organizează. În mod tradiţional managerii au cinci funcţii principale. organizarea. informare. comunicare.

într-un mediu competitiv şi într-o continuă schimbare.cuprinde date. motivare şi leadership.Specialiştii români consideră că cele mai importate funcţii ale managementului sunt: 1. automatizate. retehnologizate) uman (managementul este mai performant în organizaţiile cu o cultură organizaţională sănătoasă. metode şi sisteme de conducere. Principalele subsisteme la sistemului de management sunt: 1. Metodologic . Pentru crearea unei identităţi comune managerul va trebui să posede capacităţi de comunicare. - Astăzi. Acestea pot creşte printr-un management eficient al resurselor informaţionale. 3. Studiile asupra mediului competitiv trebuie să se concentreze pe profitabilitate şi productivitate. fluxuri şi circuite 2.tehnici.ansamblul deciziilor 3. solidă. Aceasta presupune construirea unui sistem în care personalităţi diferite să poată lucra împreună. rolul managerului este mult mai complex. Organizatoric . informaţii. 5. calitatea. Previziunea . clienţii şi stakeholder-ii. Relaţiile de management sunt influenţate de trei factori: social-economic (conducerea este mai eficientă în structurile private) tehnico-materiali (managementul este mai performant în structurile informatizate. să încerce să aibă o viziune clară asupra viitorului serviciilor de informaţii. 4. El trebuie să fie inspirat.procese de management prin care se stabilesc activităţile. funcţii. Strategia nu trebuie să se concentreze numai pe indivizi şi pe mediul intern. managerul trebuie să aibă în vedere şi existenţa potenţialilor competitori din mediul extern. Coordonarea . Informaţional . stimulaţi. umane. Relaţiile de conducere sunt legăturile sau raporturile care se stabilesc între subsistemele organizaţiei. compartimente) 4.ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele obiective. Decizional .procese de muncă prin care angajaţii sunt determinaţi. De asemenea. . Organizarea . Antrenarea . atribuţiile şi sarcinile în vederea realizării obiectivelor. 2.ansamblul subdiviziunilor organizatorice (posturi.procese de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului. între angajaţi dar şi între acestea şi mediu. Controlul – evaluarea: procese de muncă prin care performanţele (rezultatele) organizaţiei sunt comparate cu obiectivele şi standardele stabilite. motivaţi să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. financiare şi tehnologice. resursele şi mijloacele necesare realizarii lor. trebuie să se aibă în vedere riscurile.

Termenul de managementul informaţiei are mai multe sensuri. „Output-urile” variatelor tipuri de procese manageriale ale informaţiei pot fi: un serviciu de bibliotecă. 4 Encyclopaedic dictionary of librarianship and information science. analiza. în contextul comercial rolul ei este de fundamentare a deciziilor în managementul companiilor. iar organizaţiile se vor concentra tot mai mult pe: valoare. . coordonarea. London: Routledge. Elementele principale ale acestei definiţii se referă totuşi la datele şi informaţiile din interiorul organizaţiei sau create în interior. În concepţia noastră managementul informaţiei poate fi definit ca totalitatea proceselor şi comportamentelor care urmăresc producerea efectivă. diseminarea şi utilizarea. conducerea trebuie tratată permanent în relaţie cu managementul informaţiei şi al cunoaşterii. diseminarea şi utilizarea informaţiilor relevante în activitatea organizaţiilor de toate tipurile. proprietate şi securitate.În managementul bibliotecilor. o metodologie de cunoaştere a managementului. noi discutăm de informaţie în orice formă. controlul. sau poate fi un material brut din care cercetătorii sintetizează lucrări avansate. Managementul informaţiei abordează valoarea. În acest context termenul de informaţie are în vedere toate tipurile de informaţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei. o resursă de bază pentru învăţare. p. Editat de John Feather şi Paul Sturges. Cel mai utilizat este cel de managementul tehnologiei informaţiei în organizaţie şi mai puţin managementul conţinutului informaţional sau conţinutului purtătorilor: documente sau fişiere. o sursă informaţională bazată pe internet. regăsirea. organizarea. Deoarece definiţia nu cuprinde nimic despre forma fizică în care informaţia poate exista. un birou care oferă acces la o bază de date. stocarea. evaluarea. înregistrări şi fişiere sau cele privind cercetarea pieţei şi competiţia obţinute dintr-o gamă largă de surse. Gândindu-ne la viitor se pune întrebarea dacă această definiţie mai este valabilă sau se impune a fi modificată. utilizarea şi securitatea informaţiei în contextul performanţei organizaţiei. organizarea.”4. diseminarea şi utilizarea informaţiei. 187. inclusiv cele din producţie. funcţiile de bază vor rămâne aceleaşi: achiziţia. 1997. calitate. Definiţia se concentrează pe informaţie în sensul cunoscut de bibliotecari şi specialiştii în ştiinţa informării şi pe valoarea acesteia pentru performanţa organizaţiei în sensul înţeles de manageri. Deşi în viitor dominantă va fi cea în formă electronică. proprietatea. Imaginarea acestor ieşiri este limitată numai de modul în care este utilizată informaţia. la valoarea informaţiei pentru creşterea performanţei organizaţiei. controlul. În Dicţionarul enciclopedic de biblioteconomie şi ştiinţa informării managementul informaţiei este definit astfel: „Aplicarea principiilor managementului în achiziţia. Rolul informaţiei poate fi acela de suport pentru procesul de învăţare şi de predare. calitatea.

Reţele. statistici. evaluare. legal.materiale indezirabile. Astăzi în domeniul informaţiei predomină o mulţime de termeni care uneori sunt bariere în calea informării.managementul şi utilizarea informaţiei: planificare. .verificare. clienţii sunt diferiţi.programe de calculator pentru regăsire şi pentru navigare. calificărilor): resurse umane. finanţe. . instruire. . cum poate fi comunicată.„Produsele” managementului informaţiei pot fi: baze de date on-line. piraterie. Toţi cei implicaţi în domeniul informării utilizează un set similar de deprinderi. . servicii de referinţe ori o bibliotecă cu un fond de documente pentru acces direct. . .calitatea informaţiei. problemele şi facilităţile acestuia. de evaluare şi de comunicare.evaluare . Phillips distinge câteva zone care necesită o atenţie sporită în societatea informaţiei: .prospectare .securitate. . . managerul informaţiei este condus de întrebări legate de scop.copyright. . Garai identifică cinci funcţii ale managerului informaţiei: . tendinţe tehnologice. managementul proiectelor. .accesul universal.analiza mediului: profesional.comunicare În tot ce face.sisteme şi comunicaţii: care este suportul tehnologic al activităţii.responsabilităţi legale ale furnizorilor de informaţii. Aceştia sunt termeni din jargonul media iar bibliotecarii sau cei care lucrează în domeniul informaţiei ar trebui să-şi valorifice abilităţile în aceste noi domenii. cost. cum este colectată. constrângerile sunt diferite – dar trăsăturile sunt aceleaşi: .plata informaţiei. informaţie secretă. securitate. .producerea informaţiei: de unde vine. de accesibilitate.filtrare . . scopurile pot fi diferite. conversie sunt astfel de termeni pe care ar fi greşit să-i ignorăm. cum este structurată. complexitatea estediferită. multimedia. . politici guvernamentale. formare. dezvoltări internaţionale.procesare . internet.managementul îndemânărilor (priceperilor. şi acest lucru se întâmplă deoarece imaginea profesiei de specialist în informare este umbrită de absenţa activităţilor promoţionale. nevoi de asistare. marketing.

Există goluri în ceea ce noi cunoaştem. specialiştii englezi afirmă că biblioteca virtuală nu este soluţia tuturor problemelor şi chiar dacă ea poate oferi orice fel de informaţii. toate aceste procese sunt ţinute pe loc de rezistenţa culturală. atunci noi ar trebui să ne adaptăm la noua realitate. Dacă managementul pune accentul pe managementul cunoaşterii. Mount identifica într-un studiu cinci puncte care pot să ducă la dezvoltarea personalului: .flexibilitatea este crucială. . .În toate aceste zone noua tehnologie este tot mai implicată. Bosseau prognoza o întoarcere la efectuarea temelor pentru acasă pe hârtie.perfecţionarea. oferă o şansă reală de distribuire a cunoaşterii în organizaţie. Un alt punct de vedere: „Există tendinţa de a ignora constrângerile organizaţionale şi culturale în care lucrează individul – constrângeri care pot înăbuşi iniţiativele şi promova un climat de teamă. pregătirea şi dezvoltarea să fie planificate. şi aceasta este direcţia pe care noi trebuie să o urmăm dacă dorim să fim în pas cu dezvoltarea viitoare a informaţiei.să fie deschis la schimbările tehnologice. în special intranetul.vigilenţa şi adaptabilitatea sunt necesare. Un punct de vedere în acest sens: schimbare acum sau dispariţie. acest lucru permiţând profesorului să se asigure că elevii nu se pierd într-un ocean de concepte. forţa noastră stă în tehnicile de stocare şi de regăsire a informaţiei şi în capacitatea de a le aplica pentru a obţine un impact maxim. . este scumpă iar din punct de vedere social este indezirabilă (Crawford şi Gorman). sau la rolul în viitor al bibliotecarilor: nevoia de schimbare şi de adaptare. Ieşirea din apatie pe de o parte şi evitarea ezitărilor în acţiune pe de altă parte constituie un semnal pozitiv care face ca profesia să aibă un nou rol – clienţii vin cu noi cereri. Poate că unele probleme vin de la faptul că se pune prea mult accentul pe rolul suportului şi nu pe propriile noastre capacităţi.legăturile interpersonale sunt esenţiale: oportunităţile vin de la contacte profesionale şi de la discuţii. ele sunt poate chiar mai importante decât cele specifice managementului modern al informaţiei în organizaţii şi în societate”. inhibând schimbarea şi dezvoltarea”. În curând vom vedea cum experţii în management pot merge pe drumul care să conducă spre managementul cunoaşterii. Autoarea notează de asemenea: „noua calificare înseamnă înţelegerea modului cum să aplicăm abilităţile informaţionale pentru a obţine un impact maxim. dar ultimele inovaţii în privinţa soft-ului. Dar viitorul tehnologic nu este totul. totuşi există limite şi numeroase defecţiuni.” „Capitalul intelectual” al unei organizaţii a fost discutat ani în şir. (Garrod) Abell comentează: „calificările tradiţionale devin mai valoroase ca oricând. Potenţialul internetului este imens. . . iar noi trebuie să fim gata să răspundem tuturor acestor cereri. dar acestea nu sunt de netrecut. În revistele de specialitate analiştii repetă aceste argumente cu privire la viitorul profesiei.

crearea paginilor web. traducerea. Niveluri de management Managerii operează la diferite niveluri într-o organizaţie (tab. grafică. niveluri şi abilităţi manageriale Sarcini Stabileşte strategia de afaceri Relaţii externe prin lobby Menţine competitivitatea Coordonator organizaţional Planificare şi programare Scrie rapoarte Niveluri Abilităţi/calificări Managementul superior Abilităţi interpersonle Managerul general Abilităţi conceptule Managerul serviciului de Abilităţi analitice informaţii Managementul de mijloc Interpersonale Managerul înregistrărilor Conceptuale Şefi de filiale Analitice .1). în concordanţă cu rolul important pe care îl au în această lume a informaţiei.toate sunt în relaţie directă cu schimbarea tehnologică” (Biddiscombe). Numărul oamenilor la fiecare nivel descreşte spre vârf. astfel că în final acolo există un singur manager general. 3D ale managementului pentru a înţelege rolul lor şi pentru a-şi dezvolta abilităţi care să permită realizarea obiectivelor. familiarizarea cu e-mail. Toată lumea se confruntă cu aceste schimbări. calcul. căutările pe internet. crearea bazelor de date. Tabelul 1. Fiecare dintre acestea are un rol diferit şi necesită calificări diferite. editarea. 3B. Activităţile şi abilităţile diferă de la un nivel la altul. Managerii pot de asemenea să folosească aşa-numitele 3A. El accentuează importanţa îndemânărilor în lucrul pe calculator. Managerul acestuia poate fi manager executiv al serviciului dar poate să facă parte din echipa managementului superior al organizaţiei. Este necesară înţelegerea sarcinilor fiecărui nivel pentru a asigura realizarea funcţiilor proprii. „Procesarea. numai că profesiile din domeniul informaţiei se diferenţiază prin mai multe îndemânări. de aceea ele formează o parte a pachetului curent de pregătire. mai bune calitativ. Sarcini. predarea şi învăţarea. La început. Serviciul de informare este uneori parte a unei organizaţii. Aceste niveluri au forma unui triunghi în care în vârf se găseşte managerul general iar la bază liderii echipelor. cunoaşterea lucrărilor importante în management. În general într-o organizaţie se găsesc trei niveluri manageriale: nivelul superior. de mijloc şi inferior.Trebuie să fim sinceri şi să spunem că noi putem crea noi job-uri. acces la publicaţiile online. în plus abilităţi interpersonale şi înţelegerea tehnicilor de învăţare. mai relevante. 3C. căutarea propriilor nevoi de instruire şi găsirea paşilor în noul univers informaţional sunt acţiuni practice care pot fi planificate şi realizate de noi înşine. Biddiscombe arată cum tehnologia informaţiei (IT) a schimbat job-urile noastre iar calificările cu privire la utilizarea calculatorului sunt esenţiale. un pas pozitiv este examinarea propriilor noastre nevoi de instruire. biblioteconomia şi ştiinţa informării .

Managementul de mijloc Acest nivel primeşte strategii şi politici de la nivelul superior pe care le transpun în programe de acţiune care vor fi apoi implementate de nivelul inferior. trimiterea şi primirea mesajelor e-mail. angajaţi. . Managerii de pe acest nivel au rol de coordonare a părţilor organizaţiei.Managementul activităţilor Relaţii cu clienţii Sarcini de supervizare Rezolvă probleme Managementul inferior Liderii echipelor Tehnice Interpersonale Tehnice Managementul superior Acest nivel include membrii marcanţi ai organizaţiei. Sesizări pot veni fie din partea angajaţilor. Rolul lor de asistare a clienţilor şi de rezolvare a sesizărilor acestora cere abilităţi tehnice şi interpersonale serioase. în schimb cea mai mare parte a timpului este dedicată propriilor angajaţi şi clienţilor. clienţi. Ei cunosc în profunzime aria lor şi ştiu cum aceasta interacţionează cu alte secţii sau diviziuni ale structurii organizatorice. competiţia sau schimbarea. Ei primesc informaţii pe care le pun în relaţie şi apoi iau decizii care privesc clienţii. furnizori. biblioteci filiale sau servicii de calcul fac parte din acest nivel de conducere. fie din partea clienţilor. impactul acesteia asupra serviciilor oferite şi asupra cererilor clienţilor şi redactează rapoarte pe care le transmit managementului superior. Fiind o punte (interfaţă) între nivelul superior şi cel inferior. El este o interfaţă între organizaţie şi stakeholder-i*. Managerii acestui nivel sunt în general lideri ai echipelor. Managerii de pe acest nivel consumă puţin timp cu managerii de nivel superior sau cu cei din afara organizaţiei. Managerii de la acest nivel discută mai mult cu stakeholder-ii şi mai puţin cu proprii angajaţi. Activitatea lor este în cea mai mare parte una verbală şi de concepţie. Managerii cu responsabilităţi în diferite unităţi de lucru precum: managementul înregistrărilor. redactarea rapoartelor. Managementul inferior Acest nivel este direct responsabil de distribuirea serviciilor prin unităţile lor de lucru şi de administrarea resurselor în scopul realizării obiectivelor pe termen scurt. Ei fac analize din care reiese tendinţa tehnologică. Activitatea lor mai * Toţi cei interesaţi de activitatea unei organizaţii: acţionari. participarea la întâlniri. creditori. Managerul serviciilor de informare poate să facă parte din această echipă. Managementul superior este responsabil de planificarea şi de scanarea mediului pentru a descoperi schimbările care pot afecta competitivitatea organizaţiei. managerii de pe acest nivel consumă cea mai mare parte a timpului pentru comunicaţii la nivel superior prin conversaţii telefonice. Ei intră în relaţie cu organizaţii externe prin lobby şi negocieri pe probleme care pot avea un impact important asupra strategiei de afaceri a organizaţiei.

managerii trebuie să fie competenţi în utilizarea abilităţilor tehnice. în transpunerea în practică a unor politici. Abilităţile interpersonale Acestea sunt necesare tuturor managerilor de pe toate nivelurile care intră în relaţii cu persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. pentru negocieri. dar să existe şi satisfacţie. lobby sau în relaţiile cu steakeholder-ii. pentru a putea răspunde la întrebări şi pentru a-şi menţine credibilitatea. sisteme informaţionale. Oamenii îşi dezvoltă abilităţile tehnice la locurile de muncă prin programe formale de educaţie şi instruire. Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de . De asemenea. Managerii de mijloc folosesc aceste abilităţi în relaţia dintre nivelul superior şi cel inferior. Managerii de pe nivelul inferior utilizează abilităţile interpersonale în scopul înţelegerii şi motivării angajaţilor atât la nivel individual cât şi de grup. pentru a comunica viziunea lor celor din interior sau din afară. Managerii folosesc abilităţi tehnice. Abilităţi manageriale Abilitate înseamnă transpunerea cunoştinţelor într-o acţiune din care să rezulte un produs sau un serviciu la un anumit nivel de performanţă. Nu toate dintre acestea sunt folosite în proporţie egală. interpersonale. Abilităţi tehnice Abilităţile tehnice sunt acele abilităţi necesare realizării unor sarcini privind distribuirea serviciilor. PC sau servere. Abilităţi conceptuale Acestea sunt necesare pentru înţelegerea relaţiei dintre individ şi organizaţie. ele permit înţelegerea cauzelor şi efectelor determinate de relaţiile externe şi interne. pentru a obţine informaţii cu privire la mediul extern.cuprinde comunicarea la acelaşi nivel pentru rezolvarea unor probleme şi pentru menţinerea unor standarde de calitate. Managerii de pe nivelurile de mijloc sau superior folosesc astfel de abilităţi pentru înţelegerea modului în care secţii şi diviziuni diferite interacţionează pentru realizarea obiectivelor corespunzător obiectivelor organizaţiei. conceptuale şi analitice. Pentru înlăturarea problemelor. Acestea includ capacităţi de utilizare a echipamentelor. Ei trebuie să creeze un mediu de lucru în care sarcinile să fie realizate. programe. în discutarea cererilor şi în delegare. Ele sunt necesare pentru menţinerea contactelor şi relaţiilor prin care organizaţia îşi poate realiza obiectivele. cunoaşterea surselor de informare. Abilităţile tehnice sunt necesare managerilor de pe nivelul inferior care sunt responsabili de instruire şi asistare în utilizarea echipamentelor şi surselor de informare pentru distribuirea unor produse şi servicii informaţionale pentru clienţi. Managerii de pe nivelul superior utilizează astfel de abilităţi pentru a fi competitivi.

De asemenea indivizii se comportă diferit în grup decât atunci când lucrează individual. Cei 3A. 3D ai managementului 3A (Achievement. Aceasta cere o înţelegere a influenţelor strategice. De asemenea angajaţii trebuie să furnizeze continuu şi la timp feed-back asupra performanţei.abilităţi pentru a menţine o strategie care să răspundă schimbărilor din mediul extern care poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizaţiei. Multe activităţi necesită lucru în echipe sau grupuri. Ei sunt responsabili de utilizarea acestor resurse. În supravegherea activităţilor managerii au nevoie de abilităţi care să influenţeze oamenii să distribuie produse şi servicii astfel încât această distribuire să fie în relaţie directă cu obiectivele organizaţiei. tehnice şi financiare disponibile. Abilitatea de a antrena oamenii depinde de capacitatea managerului de a folosi puterea. Realizarea produselor sau serviciilor în conformitate cu obiectivele. allocation) . a impactului acestora asupra serviciului informaţional sau asupra întregii organizaţii şi asupra disponibilităţii resurselor. 3B. care poate fi folosită în aria proprie de lucru sau în întreaga organizaţie. selecta şi repartiza resursele umane. iau decizii şi supervizează activităţile în scopul realizării obiectivelor serviciului de informaţii sau ale întregii organizaţii. activities. retehnologizare şi concediere . informaţionale. Un bun manager trebuie să ştie acest lucru şi să acţioneze în consecinţă. Managerii de mijloc folosesc astfel de abilităţi pentru pregătirea şi redactarea rapoartelor pe diverse probleme din organizaţie. Managerii buni transmit instrucţiuni clare şi responsabilităţile altor subalterni. de a fi convingător. Alocarea resurselor depinde de abilitatea managerului de a identifica. 3C. planul sau strategia managerului trebuie să ia în calcul atât mediul intern cât şi cel extern. Managerii trebuie să antreneze oamenii. activităţi şi alocarea resurselor Managerii alocă resursele. Realizarea produselor prin activităţi în grup necesită un set de abilităţi manageriale diferite de cele realizate individual. Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de abilităţi pentru obţinerea şi utilizarea inteligenţei competitive.Realizare. ai căror membri pot avea o diversitate de abilităţi şi capacităţi. deoarece comportamentele în grup diferă de cele individuale. 3B (Bargaining. analiza şi interpretarea informaţiilor în scopul determinării cauzelor schimbării şi apoi căutarea unor acţiuni sau căi corective în care să valorifice avantajele schimbării. business re-enineering and burn-out) – Negociere. de modul în care ştie să comunice cu subalternii. Abilităţi analitice Aceste abilităţi permit achiziţia.

Negocierea este una dintre cele mai importante abilităţi ale managerului în rezolvarea conflictelor. dar din păcate pentru mulţi angajaţi şi manageri ele sunt necunoscute. Retehnologizarea implică un mare risc. contracte de management. Cei susceptibili de a fi concediaţi sunt cei care aşază mai sus propriile obiective şi interese faţă de cele ale organizaţiei. separat sau combinate. competiţie şi schimbare După cum arătau Hammer şi Champy. păstrarea secretului. de aceea ea trebuie să aibă la bază o strategie care să includă toate problemele fundamentale ale organizaţiei. cei 3C caracterizează noua realitate a afacerilor: „Trei forţe. Ca un campion al schimbării. conduc astăzi companiile. 3C (Customers. să construiască programe şi să implementeze ideile noi. Managerii care vor să utilizeze retehnologizarea ca un instrument strategic eficient în serviciile de informaţii trebuie să cunoască în detaliu modul în care organizaţia gândeşte şi lucrează şi să aibă o clară viziune asupra poziţiei organizaţiei în viitor între competitori. pentru că numai prin asumarea riscurilor schimbarea poate fi învinsă.Clienţi. în implementarea deciziilor. cucerirea pieţei. Managerii buni folosesc capacităţile lor pentru a obţine avantajul competitiv pe piaţă. Ele nu sunt noi. change) . Un rol important pentru manager este să obţină şi să folosească inteligent următoarele: . dominarea pieţei şi creşterea profitului în condiţiile schimbărilor permanente. să interpreteze schimbările care au loc în mediul intern şi extern şi să controleze schimbarea. furnizarea unor servicii informaţionale de calitate sau a unor servicii specializate clienţilor sunt câteva din obiectivele managerilor structurilor infodocumentare. Noi numim aceste forţe cei 3C: Clienţi. abilităţi de comunicare la un nivel înalt. Greşelile sunt permise pentru că încurajează riscul. Dacă un manager vrea să supravieţuiască. Concedierea afectează într-un grad ridicat psihicul şi motivarea. Concedierea poate fi minimizată sau evitată prin strategii de management al stresului aplicate la nivel organizaţional şi individual. el sau ea trebuie să fie pregătit să folosească constructiv puterea şi abilităţile. să creeze strategii. Scopul ei este diversificarea şi eficientizarea activităţii. obţinerea de resurse. Negocierea efectivă cere experienţă. În relaţiile de afaceri negocierea implică înţelegeri. dar caracteristicile celor 3C sunt mult diferite de trecut”. politici de dezvoltare şi implementare. Succesul organizaţiilor depinde de realizarea a trei obiective concurente: satisfacţia clienţilor. Concedierea angajaţilor reprezintă un factor de stres care afectează atât managerii cât şi personalul. competition. Retehnologizarea este principalul instrument strategic în organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu competitiv şi într-o continuă schimbare. Competiţie şi Schimbare (Change). managerul trebuie să promoveze idei. Creşterea profitului şi a productivităţii.

reţele de informare sau sisteme informaţionale .acela de a facilita accesul la informaţii. a sarcinilor. Cunoaşterea nivelurilor manageriale.obiectivele. determinate de mediul intern sau extern.dezideratele şi aşteptările clienţilor. pentru indivizi sau organizaţii. În situaţia unor tulburări neaşteptate. Unele informaţii sunt clare. Rolul.pe diferite niveluri ierarhice (superior. 3C. managerii trebuie să ia decizii: . Odată cu extinderea responsabilităţilor noilor manageri asupra resurselor umane. în special a celor privind anticiparea viitorului. . operaţionale). 3B. decizie. furnizorii. repetitive). activităţile şi abilităţile managerilor sunt într-o transformare continuă în sensul schimbărilor mediului. . consultanţi. Aceste soluţii diferă de la un nivel de management la altul. 3D (Disseminator. angajaţii noi şi vechi. . prin construirea unor legături cu clienţii. cei de pe nivelurile inferioare acţionează pentru rezolvarea tulburărilor la nivelul personalului sau clienţilor. mediu sau lung). performanţele şi strategiile concurenţilor. managerul va adopta soluţii corective. Cei de pe nivelul superior acţionează pe plan strategic (de exemplu schimbarea obiectivelor organizaţiei pentru a veni în întâmpinarea noilor provocări). financiare. distribuitorii. centre de informare private. mai ales în direcţia tehnologiei. În funcţie de poziţia lor în structura organizaţiei. de mijloc sau inferior).pentru orizonturi de timp diferite (scurt. disturbance) . contacte de afaceri. în timp ce altele implică interpretarea şi integrarea diverselor opinii ale subalternilor sau şefilor din interiorul sau exteriorul organizaţiei. . necesare fundamentării deciziilor. decision-maker.schimbările de pe piaţă.Diseminare.cu diferite grade de frecvenţă (unice. 3D permite managerului înţelegerea rolului său în organizaţie şi participarea eficientă la realizarea scopului serviciilor de informare . se cer şi noi abilităţi care să permită conducerea eficientă a acestor resurse. Managerii comunică altora informaţiile primite din afară sau din interior. Cele mai multe informaţii pot fi obţinute din surse publicate şi nepublicate.. abilităţilor şi a celor 3A. ad-hoc. tulburări Un rol cheie al managerului este actul de diseminare a informaţiilor. .indiferent că vor fi biblioteci. puterile şi slăbiciunile. tehnologice şi informaţionale. Managerii buni iau decizii optime în situaţii neprevăzute. . Luarea deciziilor implică alegerea celor mai bune idei şi soluţii.relativ la diferite probleme (planificare.

Nevoia de organizaţii inteligente Mai mult. indiferent că sunt biblioteci. Acest tip de informaţii oferă suportul pentru măsurarea performanţei şi pentru luarea celor mai bune decizii. O organizaţie inteligentă este una care utilizează informaţia şi noua tehnologie pentru obţinerea avantajului competitiv. Atât prin viteză cât şi prin dimensiune. Organizaţiile cu succes în viitor vor fi cele care vor avea capacitatea de a se mişca rapid şi de a se schimba rapid. schimbarea va avea cea mai mare influenţă asupra managementului organizaţiilor şi serviciilor informaţionale care sprijină nevoile lor de afaceri. scurtează timpul şi aşteptarea. centre de informare private. nu ar trebui să fi subestimată. Contribuţia serviciilor informaţionale. Următoarea secţiune prezintă o analiză a principalelor forţe ale schimbării care vor influenţa managementul serviciilor informaţionale în viitor precum şi un punct de vedere asupra noilor abilităţi ale liderilor necesare în conducerea unor astfel de influenţe. Forţele schimbării Viteza Unul din factorii care va afecta în viitor organizaţiile într-un mod consistent va fi schimbarea. Impactul economiei globale . Chiar unele structuri birocratice care prin tradiţie se schimbă mai greu vor trebui să devină mai flexibile şi să se adapteze mai uşor. Creşterea calităţii Informaţia şi cunoaşterea sunt de asemenea instrumente care determină creşterea calităţii şi a performanţei. economiseşte energiile în producţia ciclică. reţele de informare sau sisteme informaţionale va fi acela de a facilita accesul la informaţii pentru indivizi sau organizaţii necesare luării deciziilor în scopul anticipării viitorului. Informaţia adecvată permite managerilor să ia decizii astfel încât să creeze un mediu în care calitatea este înglobată sau transferată produselor şi serviciilor. procedurile de calitate elimină costurile.PLANIFICAREA STRATEGICĂ Influenţe strategice asupra serviciilor informaţionale Rolul serviciilor informaţionale. cum ar fi bibliotecile. Calitatea nu trebuie să aibă în vedere numai produsele sau serviciile finale. la acumularea inteligenţei în organizaţii. pentru a fi în măsură să controleze schimbarea. organizaţiile cu succes vor fi cele inteligente.

Acei indivizi care vor avea acces la computere şi modemuri fie în casele lor fie în biblioteci vor fi mai informaţi. Concentrarea asupra clienţilor Accentul va trebui să se pună în proiectarea serviciilor de informaţii pe definirea clară a acestora şi pe întâmpinarea nevoilor individuale. timp astfel încât să satisfacă cererile tuturor clienţilor. El va învinge distanţele şi timpul. Cele mai multe informaţii vor fi în formă electronică. legarea şi organizarea documentelor tradiţionale (tipărite) vor fi transferate spre noile tipuri de documente (electronice). . proporţia mare a surselor de informare din vasta arie a resurselor electronice disponibile în lumea întreagă va avea un impact important asupra suveranităţii şi asupra susţinerii unei culturi naţionale unice. reţelele de informare globale vor fi folosite pentru cumpărarea serviciilor şi produselor şi pentru obţinerea informaţiilor pentru cercetare. indiferent în ce context operează: într-o organizaţie multinaţională sau un serviciu public de bibliotecă într-o comunitate mică. Astfel. Dar accesul fizic la informaţie nu este destul. Dar resursele financiare nu sunt suficiente pentru a rămâne în competiţie. format. Astfel de organizaţii virtuale care vor folosi tehnologia în acest fel vor deveni realitate. Suportul tehnologic va fi de asemenea o necesitate în afaceri. Informaţia va trebui oferită. Aceasta va permite dezvoltarea unei pieţe mondiale care uneori va necesita protejarea pieţelor naţionale de penetrarea celor străine. mai competitivi prin acces la sursele de informare internaţionale în creştere continuă. Oricum modul de distribuire a serviciilor va fi diferit. în această competiţie puternică.Competitivitatea globală va fi un factor esenţial în competiţia şi în diseminarea serviciilor. Concurenţa organizaţiilor va fi în creştere într-o economie globală. permiţând angajaţilor accesul imediat la informaţie. metoda de diseminare. Strategii competitive Problemele economice determinate de resursele financiare în scădere şi de profitul scăzut. în termeni de conţinut. în diseminarea acesteia în noi şi diferite feluri. Oferta de servicii Schimbarea mediului va afecta de asemenea modul în care comunitatea va avea acces la informaţii. Abilităţile bibliotecarului sau documentaristului în descrierea. Abilităţile în regăsirea informaţiei. Cele mai eficiente organizaţii vor fi cele care vor aplica inovarea şi creativitatea în utilizarea informaţiei şi tehnologiei informaţiei. vor impune diseminarea serviciilor tradiţionale cu resurse din ce în ce mai mici. De exemplu. navigarea şi abilitatea de sintetizare şi validare a informaţiei oferite de reţelele globale vor fi tot mai necesare. formă accesibilă la domiciliu prin reţele de informare şi servicii interactive. Aceste abilităţi pot fi învăţate de indivizi sau ei pot folosi serviciile de informare specializate pentru obţinerea informaţiilor.

Schimbarea constă în faptul că cei mai mulţi angajaţi vor avea o serie de job-uri cu jumătate de normă şi mai puţini vor fi cei cu normă întreagă. serviciile de personal vor trebui să manifeste mai multă flexibilitate în tipul de servicii oferite. Noii angajaţi vor trebui să dispună de abilităţi şi competenţe „tradiţionale” specifice angajaţilor vechi la care se adaugă altele noi specifice schimbării. să realizeze schimbări organizaţionale care să facă faţă mediului şi să optimizeze resursele. managerii vor continua să conducă într-un mediu turbulent. Viziune clară Angajaţii suportă mai uşor schimbarea dacă au încredere în strategiile realizate pentru anticiparea viitorului.Creşterea flexibilităţii Pentru a răspunde schimbărilor. Această viziune poate fi suplimentată printr-o conducere prin exemple şi cu o privire asupra valorilor organizaţionale. Noile abilităţi şi competenţe ale managerilor cer o proiectare a serviciilor informaţionale astfel încât să se asigure că acestea satisfac cererile informaţionale ale organizaţiei sau comunităţii în noul mediu informaţional. O cale pentru a face acest lucru este aceea în care managerii au o viziune clară asupra viitorului: cum va arăta organizaţia în următorii cinci ani. competenţe şi în privinţa numărului de angajaţi. Viteza este un factor decisiv şi nimic nu este exceptat de la schimbare. tipul de piaţă pe care va opera. Contractele de angajare şi angajaţii din afara serviciului vor fi două metode prin care organizaţiile îşi vor îmbunătăţi flexibilitatea. atât în sectorul privat cât şi în cel public. abilităţi. de a identifica . să reducă aşteptarea. Concentrarea pe nevoile clientului Un factor important pentru a supravieţui în orice organizaţie este acela de a veni în întâmpinarea cererilor clienţilor şi de şti ce apreciază ei în oferta serviciului. Nevoia de flexibilitate precum şi cererile clienţilor cer o mai mare autonomie a organizaţiei. mai apreciate. serviciile şi produsele informaţionale pe care le va oferi. este că managementul va trebui să sesizeze rapid oportunităţile. Managementul schimbărilor rapide Efectul schimbărilor rapide în mediul de afaceri. Stilurile manageriale care promovează acest tip de colaborare vor fi mai eficiente. să reproiecteze rapid produsele şi serviciile informaţionale astfel încât acestea să satisfacă cererile clienţilor şi să găsească noi căi care să permită acest lucru în mod rentabil. O viziune clară permite tuturor angajaţilor să lucreze împreună pentru realizarea aceloraşi obiective. Aceste cereri necesită abilitatea de a asculta clienţii. Aceasta se va reflecta în pierderea autonomiei structurii organizatorice şi a autonomiei indivizilor care vor colabora mai mult. Încercând să identifice noi clienţi ai serviciilor. să rezolve problemele de calitate ale serviciilor.

dezideratele lor şi sugestiile de îmbunătăţire a serviciilor şi produselor informaţionale curente. toţi ceilalţi angajaţi vor fi chemaţi să participe la conducere. Acest serviciu va face mai uşoară şi mai eficientă relaţia cu clienţii. este necesară pentru alocarea resurselor şi pentru furnizarea mai bună a serviciilor către clienţi. Acesta va avea un impact semnificativ asupra modului de conducere a serviciului şi asupra utilizării resurselor umane. necesară şi din motive psihologice şi motivaţionale. Ea este baza societăţii democratice. Informaţia este necesară oamenilor în fiecare zi pentru a lua decizii în comunitate. De aceea este important de a menţine un serviciu care să se concentreze asupra acestor aspecte. Nu mai puţin importantă este interferenţa dintre competitivitate şi client. Managementul participativ Stilurile manageriale rigide nu mai sunt eficiente. Într-un astfel de mediu în care se apelează la servicii externe. Asigurarea accesului la informaţii O sarcină importantă pentru managerul serviciilor informaţionale este aceea de a face disponibilă informaţia când şi unde este cerută. Aceasta implică încheierea unor contracte de administrare şi performanţe cu structuri externe care trebuie să ofere servicii la un anumit nivel care să satisfacă cerinţele clienţilor. este aceea de a apela la surse externe pentru realizarea obiectivelor. de acea managerii apelând la abilităţi de convingere şi negociere trebuie să se asigure că toţi cei din organizaţie au acces la ea. făcând speculaţii asupra viitorului. care permite obţinerea unui avantaj competitiv semnificativ pentru furnizorii de servicii. Informaţia este. În timp ce controlul schimbării este domeniul managementului superior. În acest sens un rol important îl va avea managerul în dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice. . astfel că ei vor aborda mai puţine organizaţii. mai ales într-un mediu turbulent. adoptată de guvernele orientate spre economii de piaţă şi de marile companii. Dacă angajaţii au o viziune clară asupra viitorului organizaţiei şi sunt informaţi asupra schimbărilor. rolul managerului se diminuează. La fel se întâmplă şi în cadrul organizaţiilor. Informaţia în mod tradiţional înseamnă putere. rolul său va fi mai ales de a cumpăra servicii. Aceasta va determina scăderea timpului pe care ei îl consumă. astăzi accentul se pune tot mai mult pe abilităţile specifice managementului participativ care motivează toţi angajaţii. ei se simt mai în siguranţă. O consecinţă este aceea că ei vor dori să participe la schimbare şi să ofere sugestii. Informaţia este necesară la nivelul superior al managementului pentru fundamentarea deciziilor. de asemenea. Abilitatea managerilor de a se sprijini pe participarea tuturor angajaţilor duce la dezvoltarea organizaţiei şi la conducerea cu succes în mediul actual tot mai turbulent. Administrarea prin contracte Tendinţa actuală.

De exemplu. Exploatarea informaţiei şi tehnologiei Schimbările care au loc în domeniul informaţiei şi tehnologiei informaţiei sunt două din cele mai importante schimbări observate în prezent. În efortul de a reduce cheltuielile nu este deloc uşor să abandonezi serviciul sau să percepi taxe. la nevoile clienţilor şi altor „stakeholders”. într-o poziţie mai bună decât una care nu are acces. o organizaţie care are acces imediat la informaţia reală. marketing care să asigure că integritatea şi imparţialitatea serviciilor nu sunt compromise. De asemenea se cer abilităţi pentru echilibru în stabilirea obiectivelor. . tehnologia informaţiei şi telecomunicaţiile pot fi utilizate în obţinerea avantajului competitiv prin furnizarea unor servicii specializate care să vină în întâmpinarea cererilor acestora. Satisfacerea cererilor cu resurse puţine Când cele mai importante obiective sunt înscrise în contractele cu structurile externe pot apărea unele dificultăţi în luarea deciziilor ce privesc finanţarea. De asemenea. constant atenţia trebuie îndreptată spre nevoile clienţilor. Finanţarea externă şi sponsorizarea pot fi atractive pentru unele servicii. nu ca o ameninţare. Dar şi personalul trebuie să fie motivat pentru a oferi servicii şi produse clienţilor într-un mediu unde angajarea pe termen lung nu poate fi garantată. Dezvoltarea creativităţii şi inovaţiei Creativitatea şi inovarea exploatează schimbarea şi oferă organizaţiilor instrumentele necesare rezolvării problemelor apărute în mediu. să facă greşeli ca parte a unui proces de învăţare. negociere. Liderul ar trebui să încurajeze şi să sprijine ideile creative în toate conversaţiile şi acţiunile lor. Aceasta permite angajaţilor să propună sugestii fără să fie ridiculizaţi sau judecaţi. Aceasta necesită abilităţi de lobby. în scurt timp se poate lua o decizie cu privire la informarea clienţilor asupra unui serviciu printr-un spot publicitar şi nu printr-o altă formă mai complicată. energie şi entuziasm astfel încât schimbările organizaţionale ample şi momentele de criză să poată fi evitate. în luarea deciziilor. la mediul extern şi nivelurile de performanţă curente. autocontrol. actualizată cu privire la strategiile concurenţilor. structura şi furnizarea serviciilor informaţionale. De asemenea există riscul ca anumite servicii pe termen lung să consume mai multe resurse decât îşi pot permite organizaţiile. Managementul documentelor „multiculturale” Piaţa globală de informaţii şi creşterea diversităţii culturale impun comunităţii să ofere servicii informaţionale într-o formă „multiculturală”. Informaţia şi suportul său tehnologia comunicării pot ajuta substanţial organizaţiile în procesele de schimbare. se află. De exemplu.Stabilirea unor obiective echilibrate Aşa cum arătam. Rolul managerului este de a crea un mediu în care schimbarea să fie percepută ca o oportunitate. Pot apărea în această situaţie numeroase bariere de ordin social sau economic. să-şi asume riscuri în luarea deciziilor.

comunicarea. în schimbare. Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clară asupra acestor medii şi asupra impactului pe care îl au asupra operaţiilor lor. valorile. atitudinile indivizilor. O sarcină principală a managementului este să se asigure că serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe. Acest lucru poate fi realizat prin câteva procese. Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie să fie culeasă. Cei care fac astfel de afirmaţii ar trebui să reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în luarea deciziilor şi pentru furnizarea altor oportunităţi. O greşeală a managementului ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a performanţelor organizaţiei în raport cu mediul intern şi extern. Câteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT. ambiţiile. Astfel de documente vor avea o influenţă deosebită asupra comportamentului organizaţional. Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie în conducere ca cel extern. Cele mai multe organizaţii operează în medii complexe. atât angajaţii cât şi clienţii serviciilor informaţionale reprezintă o mare diversitate culturală. Adesea scuza pentru o astfel de practică este faptul că se consumă mult timp. Structura religioasă şi rasială într-o comunitate are implicaţii majore asupra stilului managerial şi asupra furnizării serviciilor. Aceasta necesită un astfel de management al documentelor care să nu afecteze suveranitatea şi culturile naţionale. tehnologia constituie mediul intern. cultura. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care îi influenţează activitatea. satisfacţiile în muncă. În acelaşi timp. mai ales din partea managerului. Amândouă afectează modul în care serviciile informaţionale sunt conduse în scopul furnizării de servicii către clienţii lor. Strategii pentru cunoaşterea mediului Serviciile informaţionale operează în contextul a două medii: intern şi extern. munca le este în zadar. .Impactul constă în faptul că informaţia conţinută în astfel de documente poate fi obţinută sau diseminată rapid în multe părţi ale globului. autoritatea şi orientarea timpului necesită recunoaştere şi respect. Diferitele valori culturale. În acelaşi timp se minimizează ameninţarea şi slăbiciunea. De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern. asimilată şi evaluată. stilurile manageriale. Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare în care serviciile informaţionale operează. Factori precum: structura. Planificarea devine mai eficientă prin folosirea unui astfel de proces. identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate). care în mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul.

Complexitatea mediului Prin scanarea numărului şi naturii factorilor (determinanţilor) mediului extern. • resursele financiare disponibile. oportunităţile. obţinerea resurselor şi furnizarea serviciilor dorite de clienţi. Aceasta permite managerilor să identifice schimbările. • climatul politic. mediul poate fi considerat instabil. • stratificarea industriei. Condiţiile economice Condiţiile economice reflectă sănătatea generală a economiei ţării şi sectorului în care serviciul informaţional operează. ameninţările. Un mediu simplu este acela unde numărul factorilor este de 4 sau 5. managerul descoperă dacă serviciul sau organizaţia superioară operează într-un mediu simplu sau complex. şi oferă de asemenea informaţii de bază pentru alte evaluări cum ar fi profilul de capacitate. • clienţii şi pieţele. Factorii (determinanţii) mediului extern Principalii factori care influenţează serviciile informaţionale şi organizaţiile superioare acestora sunt: • condiţiile economice. • disponibilitatea celorlalte resurse. Dacă aceştia îşi schimbă continuu intensitatea şi ca rezultat şi serviciul se schimbă. Complexitatea mediului arată numărul de factori care afectează organizaţia. Evaluare mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategică. • gradul de integrare tehnologică şi de inovare. Stabilitatea arată gradul şi frecvenţa schimbării factorilor. • piaţa muncii şi relaţiile industriale. • dezvoltarea istorică şi originea serviciului informaţional. Mediul extern este dinamic şi este necesar să fie permanent „scanat” pentru a identifica noile realităţi. Complexitatea şi stabilitatea mediului extern afectează structura. stilul managerial şi cultura organizaţională. • situaţia geografică. • condiţiile cultural sociale.Cunoaşterea mediului extern Cunoaşterea mediului extern în care operează serviciul informaţional este fundamentală pentru aşezarea acestuia astfel încât să beneficieze de schimbările tehnologice. provocări şi incertitudini. stabil sau instabil. Turbulenţele nu întotdeauna influenţează organizaţiile în acelaşi mod şi în acelaşi timp. Un mediu complex este cel în care peste 10 factori au impact asupra organizaţiei. Condiţiile economice pot influenţa atât cererea şi utilizarea serviciilor de către clienţi cât şi aprovizionarea . tendinţele.

De aceea managerul trebuie să fi mai econom. sponsorizări sau furnizarea unor servicii complementare altor servicii. Resursele financiare disponibile Zilele în care resursele financiare disponibile serviciilor informaţionale se repartizau pornind de la bugetul pe anul precedent la care se adăuga un procent impus de inflaţie au trecut. În stabilirea cheltuielilor totale va trebui să se ţină seama şi de unele modificări ale valorilor sau dobânzilor. Tendinţa actuală este ca bugetul să acopere numai obiectivele fundamentale ale serviciului. Situaţia geografică Mediul geografic are în vedere atât nivelul de bogăţie al clienţilor cât şi distribuţia geografică a operaţiilor (filialelor). pieţei financiare şi ratei de schimb ar trebui monitorizate. serviciilor informaţionale electronice sau a stocului de carte poate fi afectată de schimbări în rata de schimb. ceea ce permite un grad mai ridicat de selecţie. cum ar fi cele care operează în afara bibliotecilor publice. Piaţa informaţiei. editurile. economiile principale ale ţărilor furnizoare de informaţii (electronice sau tradiţionale) ar trebui monitorizate pentru a putea previziona tendinţa structurii preţurilor. Puterea de cumpărare a serviciului în privinţa echipamentului. Deoarece acum piaţa informaţiei este una globală. cererea pentru servicii informaţionale libere. iar costurile privind furnizarea serviciilor sunt impuse clienţilor. dimpotrivă. factorul distanţă devine .şi cererea de resurse. donaţii. orientat către piaţă. în cazul unui şomaj ridicat. nivelul serviciului de informaţii. Alte surse de venit pot fi: crearea unor scheme eficiente de angajare. bugetele şi puterea de cumpărare a bibliotecilor şi serviciilor informaţionale sunt în general în scădere în ultimii ani. rata inflaţiei sau de criza aprovizionării cu echipament. în timp ce clienţii vin cu cereri mai multe şi mai diverse. Prin scanarea altor informaţii profesionale se obţin date despre condiţiile economice ale principalelor ţări furnizoare şi despre efectele acestora asupra serviciilor informaţionale. pieţei muncii. Dar. Activităţile de marketing permit obţinerea de informaţii cu privire la alte surse de venit precum şi la pragul maxim în plata serviciilor al clienţilor. creşte. Caracteristicile în schimbare ale economiei în privinţa inflaţiei. pentru că cele mai multe servicii sunt furnizate în formă electronică. Aceste elemente pot să faciliteze sau. furnizorii de servicii de telecomunicaţii şi cei de soft vor avea un impact puternic asupra concurenţei şi preţurilor. De exemplu. De exemplu. Potenţialul furnizorilor privaţi de documente electronice şi tradiţional. Cererea de servicii poate fi în relaţie inversă cu abilitatea de a oferi servicii. Informaţii privind condiţiile economice pot fi obţinute din paginile de afaceri sau financiare de pe internet. este influenţată de oferta internaţională mare a furnizorilor de informaţii şi servicii. ea însăşi dinamică. Şomajul ridicat poate de asemenea să ducă la o mare ofertă pe piaţa muncii.

Serviciul informaţional poate oferi alte servicii care să îl situeze într-o poziţie strategică în competiţia pe piaţă. pornind de la . Bibliotecile publice. Nivelul la care tehnologia este integrată într-o activitate a organizaţiei. fie având abilitatea de a ajunge în vârf printr-o aplicaţie unică a tehnologiei în furnizarea serviciilor informaţionale specializate pentru clienţi. chioşcurile sau alte servicii publice ar trebui aşezate în/sau lângă centre comerciale la care se ajunge uşor cu maşina proprie sau cu mijloacele de transport în comun. acele structuri informaţionale care oferă servicii ce vin în întâmpinarea nevoilor clienţilor prin folosirea unei tehnologii adecvate vor avea o clientelă mai fidelă decât cele care nu o fac. poate spori sau inhiba abilitatea serviciului de adaptare rapidă la schimbare. înălţimea. spre deosebire de cei care doresc numai informaţii de tip text. sau bariere teritoriale cum ar fi cele politice sau mărimea campusului pot determina clienţii să renunţe la serviciile informaţionale. o editură poate obţine avantaj competitiv dacă oferă posibilitatea de comandă electronică şi servicii unice. Ea. Dezvoltarea istorică şi originea organizaţiei Prezentul şi viitorul întotdeauna se sprijină pe trecut. Gradul de integrare tehnologică şi de inovare Tehnologia poate fi definită ca acele cunoştinţe şi tehnici disponibile pentru a produce bunuri şi servicii. altfel clientul trebuie să dispună de canale de telecomunicaţii şi de echipamente adecvate pentru a obţine servicii. Bariere precum distanţa. clienţii care doresc acces la documentele multimedia au nevoie de canale de telecomunicaţii care să permită un flux mare de date. De exemplu. Tehnologia depăşită poate fi costisitoare pentru organizaţie şi inutilă pentru clienţi. Schimbările tehnologice sunt atât de rapide încât ceea ce astăzi este nou mâine poate fi vechi. Oricum. atunci ea însăşi devine o barieră pentru organizaţie. De exemplu. În timp ce viitorul nu este niciodată sigur. totuşi aspecte precum viteza fluxului de date sau suveranitatea naţională trebuie avute în vedere dacă serviciul operează în mediul internaţional. dacă tehnologia este atât de complexă încât să inhibe capacitatea de a răspunde la schimbare.nesemnificativ. Accentul va trebui să se pună nu numai pe informaţiile privind noua tehnologie ci şi pe descoperirea unor noi aplicaţii pentru cea existentă care să permită o mai bună furnizare a serviciilor şi creşterea productivităţii. precum şi capacitatea de comunicare cu utilizatorii. de asemenea. Avantajul competitiv poate fi obţinut fie fiind primul pe piaţă. va influenţa abilitatea organizaţiei de a se afla înaintea concurenţilor. Aceasta înseamnă că utilizatorul nu trebuie să meargă prea mult pentru a obţine informaţii. Pentru a putea face o prognoză asupra viitorului este necesar să se ia în considerare tendinţele trecutului. De asemenea. Serviciile informaţionale trebuie să fie poziţionate astfel încât să ofere cele mai bune servicii clienţilor lor. Complexitatea tehnologiei influenţează abilităţile şi competenţele angajaţilor şi clienţilor serviciilor informaţionale.

crize în producţie. managerul trebuie să cunoască piaţa. poziţii. puterea de cumpărare. responsabilităţi. poate influenţa procedurile de selecţie a personalului. hard-ul. veniturile. informaţiile electronice. discontinuităţi în aprovizionarea cu produse sau servicii. Clienţii şi pieţele Ca să furnizeze servicii eficiente. Cărţile. cultura. Serviciile informaţionale specializate oferă informaţii despre angajat sau despre profilele organizaţionale cum ar fi aria de expertiză.probabilitatea de repetare în aceleaşi condiţii a tendinţelor trecutului se pot face mai bune predicţii asupra viitorului. documentele multimedia. soft-ul. Serviciile informaţionale. capacitatea de a furniza servicii informaţionale de calitate este afectată. adică utilizatorii actuali şi potenţiali precum şi statutul acestora. creşterea costurilor. discuţii. toate îşi au originea în mediul extern. ca toate organizaţiile de altfel pun accentul pe o forţă de muncă competentă. clasificarea angajaţilor şi condiţiile de muncă. Limba. Acestea pot afecta bugetul. Calitatea şi cantitatea muncii sunt influenţate de nivelul şi numărul cursurilor în universităţi şi instituţii de pregătire. Fără o instruire adecvată şi abilităţi personale. Conţinutul cursurilor de pregătire sau perfecţionare trebuie să reflecte schimbările de pe piaţă. informaţii utile procesului de planificare sau cercetării pieţei. Dezvoltarea istorică şi politicile curente vor avea un impact puternic asupra valorilor şi culturii organizaţionale. distribuţia şi mobilitatea populaţiei sunt elemente care pot influenţa furnizarea de servicii informaţionale. staţiile de lucru. Aceste schimbări pot duce la dispute concurenţiale. Legislaţia. Stratificarea concurenţială . chestionare. Piaţa muncii şi relaţiile concurenţiale Relaţiile concurenţiale sau condiţiile de muncă oferite pot afecta capacitatea serviciilor informaţionale de a atrage oameni importanţi. interviuri în grup sau individuale. Schimbările de pe piaţă cuprind atât schimbări fundamentale ale pieţei cât şi schimbări ale nevoilor într-o piaţă existentă. Pentru analiza pieţei cercetătorii pot folosi studii. avansările. Disponibilitatea resurselor Funcţionarea serviciilor informaţionale necesită acces la resurse din mediul extern. de asemenea. Factorul demografic Cercetarea pieţei cuprinde şi analiza demografică a clienţilor actuali şi potenţiali. vârsta. Nevoile clienţilor potenţiali ar trebui luate în considerare deoarece serviciile informaţionale nu pot acoperi întreaga piaţă. Aceasta înseamnă că unele servicii mai puţin cerute vor fi reduse sau anulate pentru a oferi altele într-o zonă cu cerere crescută. Schimbările influenţează capacitatea de aprovizionare cu astfel de bunuri care în timp poate afecta furnizarea serviciilor informaţionale. revistele. asupra resurselor alocate şi a modului în care serviciile pot fi furnizate.

celelalte comportamente inter-personale. Pentru asigurarea unei baze comune şi a unei măsuri în controlul calităţii. care mai departe influenţează furnizarea serviciilor. concepţiile politice asupra testării pieţei sau asupra încheierii contractelor au impact puternic asupra rolului şi obiectivelor managementului. Factorii mediului intern Succesul unei organizaţii într-un mediu cu o competiţie puternică este dependent într-un grad ridicat de contribuţia angajaţilor săi. serviciilor sau pieţelor. Nevoile şi aşteptările oamenilor pot fi sporite sau frustrate de unele aspecte din organizaţie. Interacţiunea oamenilor şi structura influenţează procesele comportamentale cum ar fi stilul managerial. Stakeholder-ii pot avea o influenţă semnificativă asupra procesului decizional. Standardele internaţionale acoperă situaţiile unde este necesar ca informaţia să fie transmisă în afara ţării. mai ales în privinţa modului în care angajaţii şi clienţii sunt priviţi şi asupra tipurilor de servicii furnizate. naţional sau organizaţional. Condiţiile cultural-sociale Climatul social şi cultural din mediul extern în care operează serviciul informaţional afectează activitatea acestuia. contractul de management sau cumpărarea serviciilor. De exemplu. Standardele organizaţionale sunt acele instrumente utilizate numai în cadrul organizaţiei. de exemplu standardele sau protocoalele utilizate în transmisiile telefonice sau fax. planificarea. Acesta este influenţat de percepţiile şi sentimentele lor faţă de organizaţie. În orice domeniu există lideri şi „outsideri”. comunicarea. Concurenţii pot fi grupaţi în funcţie de caracteristicile proprietăţii.Concurenţa poate fi definită ca acei competitori sau potenţiali competitori implicaţi în acelaşi tip de afaceri. Climatul politic Climatul politic are o influenţă majoră asupra managementului serviciilor informaţionale. dar au un impact considerabil asupra iniţiativelor strategice în servicii. Standardele pot fi aplicate la nivel internaţional. serviciile şi atitudinile angajaţilor în muncă. Standardele pentru meta-date au devenit universale în descriere. Standardele naţionale pot fi utilizate în transmiterea meta-datelor (date care descriu calitatea altor date) între organizaţiile dintr-o ţară. Structura organizatorică . procesul decizional. Toate acestea influenţează output-urile muncii şi nivelul ataşamentului faţă de organizaţie. managementul conflictului. spre exemplu o suită de versiuni de soft-uri pentru automatizarea birourilor. Valorile sociale reflectă conţinutul. În mod normal aceştia nu se implică în activităţile de zi cu zi. Prezentăm în continuare o descriere a principalilor factori din interiorul organizaţiei care influenţează rămânerea în competiţie a acesteia. în diferitele tipuri de servicii informaţionale trebuie să existe standarde minime.

fără . Structurile organizatorice devin din ce în ce mai aplatizate. Informaţia este liberă pentru toţi cei implicaţi în procesul decizional. tehnologia este suport pentru comunicarea deschisă şi acces la informaţii pentru angajaţi. De asemenea. comunicarea pe orizontală sau pe verticală este absolut necesară. Aceasta permite organizaţiei să se adapteze mai uşor schimbării. Aceştia colaborează cu angajaţii şi se bucură de sprijinul acestora. prin abilitatea de a oferi beneficii şi servicii specifice pe care alţii nu le pot oferi. Cultura Pentru angajaţii care operează într-un mediu în schimbare. Ea este folosită pentru obţinerea avantajului competitiv prin câştigarea încrederii clienţilor. Indivizii au acces la orice informaţii necesare luării deciziilor. deschiderea. Tehnologia Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în organizaţie şi cu stakeholder-ii. Cultura influenţează luarea deciziilor în condiţii de risc şi inovare. contacte şi legături cu exteriorul organizaţiei. Indivizii sunt apreciaţi şi recompensaţi mai ales pentru performanţe şi inovare. Tendinţa de lucru în reţea şi acces la informaţia electronică din afara organizaţiei este vizibilă şi mult mai eficientă decât controlul centralizat într-o singură bază de date. În orice organizaţie trebuie să existe respect pentru şi între oameni. iar accentul se pune pe expertize personale. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Aplicaţiile sunt realizate prin sisteme inter-organizaţionale şi inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea serviciilor şi integrare şi mai puţin pe proiectarea unor sisteme informaţionale izolate care permit numai realizarea unor funcţii singulare cum ar fi statele de salarii. capacitatea individuală de a realiza legături în organizaţie. pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului.Complexitatea şi rapiditatea schimbărilor din mediul extern influenţează structura organizatorică internă. Comunicarea Comunicarea trebuie să fie deschisă şi liberă. Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă schimbare. În această situaţie există o structură de control cu un înalt grad de comunicare în ambele sensuri. Importantă este şi capacitatea de a realiza expertize. accesul la informaţie într-un mediu bazat pe încredere este permis şi stakeholder-ilor. Stilul managerial Managerii cu cel mai mare succes în menţinerea competitivităţii în condiţii de schimbare sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. cu mai puţine niveluri. un mare accent se pune pe valori organizaţionale precum: încrederea. Frecvent sunt oferite facilităţi de autoperfecţionare. Adică luarea deciziilor în grup. Accentul se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor şi informaţiilor relevante decât pe instrucţiuni şi decizii. Tendinţa este vizibilă mai ales în organizaţiile mici unde structurile sunt mai flexibile. De asemenea.

concurenţi şi alţi factori influenţi şi informaţii despre mecanismele de implementare şi evaluare. Planificarea poate fi şi ea mai uşoară. influenţa şi imaginea acestuia. Dacă această cunoaştere este extensivă şi acoperă toate domeniile relevante ale mediului elementele de surpriză sunt reduse. Oricum rolul managerului va fi de a preveni elementul surpriză. Contribuie sau nu la succesul serviciului? . Care este viziunea. Viitor 1. de a răspunde şi de a se adapta schimbării. şi serviciile pe care le oferă. obiectivele. mai exactă. Cărui sector credeţi că va aparţine organizaţia în viitor (serviciilor informaţionale. Cum influenţează aceştia deciziile operaţionale şi politicile? 10. Auditul strategic Auditul strategic furnizează informaţii esenţiale managerului care le poate folosi în planificarea strategică sau pentru marketingul strategic. astfel încât să asigure serviciului supravieţuirea pe termen lung. strategiile şi politicile serviciului? 6. Care sunt principalele influenţe strategice care vor avea un puternic impact asupra managementului şi utilizării serviciului informaţional? 4. Sunt toate acestea clar formulate? 7. După scanarea şi analiza mediului intern şi extern în care serviciul informaţional operează. mai eficientă. misiunea. auditul oferă informaţii cu privire la clienţii actuali şi potenţiali. Unde urmăreşte (doreşte) să fie în viitor serviciul informaţional? Prezent 5. De asemenea. Cu toate acestea accidentul şi şansa vor juca un rol important în dinamica mediului. Auditul strategic pentru serviciile informaţionale În continuare prezentăm un audit strategic care poate fi folosit în serviciile informaţionale. managerul ar trebui să folosească auditul strategic pentru a determina rolul serviciului informaţional în mediul său. Care sunt principalii stakeholder-i? 9.însă a oferi acces şi la alte informaţii privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaţionale financiare. stakeholder-i. Întrebările lui au fost adaptate după auditul strategic al lui Wheelen şi Hunger. industriale)? 2. Care sunt principalele tendinţe în dezvoltarea serviciilor informaţionale? 3. Cunoaşterea acestor factori ar trebui să-l facă pe manager conştient de oportunităţile şi ameninţările asupra serviciului şi să crească abilitatea de a le controla. Sunt toate acestea potrivite una cu cealaltă şi cu mediul? Influenţa stakeholder-ilor 8. ceea ce permite chiar un anumit control asupra riscului.

Care este elementul (punctul) forte al serviciului? 28. Contribuie sau nu la succesul serviciului? 15. de ce? 30. Care este stilul managerial abordat? 14. Cum este abordat conflictul în serviciu? Există mecanisme potrivite de abordare? 29. strategiile şi politicile serviciului? 24. Care este performanţa serviciului în comparaţie cu alte servicii? 31. misiunea.11. Cum este tratat controlul calităţii serviciilor pe care le oferă? 36. Este compatibil stilul managerial cu schimbările mediului? 27. obiectivele. relaţia filială-centru)? 26. Care sunt obiectivele curente de marketing? 34. Există o abordare sistemică a planificării şi a mediului? 16. Care sunt obiectivele financiare curente ale serviciului? Sunt ele în relaţie cu cele ale structurii superioare? . Participă activ şi sugerează direcţiile viitoare de dezvoltare ale serviciului sau nu? 17. Se bucură sau nu de simpatie în serviciu? Managerul 13. Este tehnologia un suport pentru nevoile serviciului şi ale clienţilor? 39. Se bucură sau nu de simpatie în serviciu? Mediul extern 18. Care sunt mai importanţi acum? Dar în viitor? 20. Cum influenţează performanţa. Este cultura potrivită cu viziunea. Există o cultură organizaţională bine definită? 23. potrivirea dintre angajat şi munca sa? 32. Sunt potrivite politicile serviciului cu cele ale structurii superioare (ex. Participă activ şi sugerează direcţiile viitoare de dezvoltare ale serviciului sau nu? 12. Este planificarea legată de nevoile organizaţiei şi ale clienţilor? 38. Există tehnici adecvate pentru evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei? 33. Are serviciul clar definit segmentul de piaţă pe care îl deserveşte (clienţii)? Ce mecanisme foloseşte pentru a obţine informaţii despre clienţi? 37. Sunt acestea adecvate şi clar formulate? 35. Care sunt oportunităţile şi ameninţările pentru serviciu în privinţa mediului extern? Mediul intern 21. Care sunt factorii majori ai mediului extern care afectează serviciul? 19. Există opoziţie din partea personalului? Dacă da. Care este impactul factorilor interni asupra serviciului ? 25. Care sunt factorii interni care influenţează competitivitatea serviciului? 22.

Serviciul are succes atunci când obiectivele sunt realizate. finanţelor ajută la identificarea forţelor şi slăbiciunilor în scopul abordării variabilelor mediului intern şi extern. Cine ar trebui să le dezvolte şi să aibă responsabilitatea acestor programe? 45. Abilitatea de a răspunde rapid la orice cerere este esenţială. receptivitatea faţă de clienţi. Ce tipuri de programe adecvate strategiei ar trebui dezvoltate şi implementate? 44. care sunt acestea? Implementarea 43. obiectivele. Managementul trebuie să se concentreze asupra determinanţilor cheie care pot asigura succesul serviciului. Capabilitatea în domeniul managementului. aceasta este un factor critic în asigurarea succesului serviciului. Există alte alternative strategice? Dacă da. strategiile. Un exemplu poate fi timpul de răspuns pentru satisfacerea cererilor clienţilor. Cu ajutorul factorilor cheie angajaţii pot identifica scopurile şi priorităţile muncii lor. Sunt viziunea. . tehnologiei. tehnice. Este capabil actualul sistem de informare să ofere feed-back (răspuns) asupra măsurării performanţei? Factorii cheie ai succesului Factorii cheie ai succesului sunt acele elemente. cele mai importante. calitatea serviciilor. Sunt potrivite standardele utilizate în măsurarea performanţei? 47. marketingului. politicile serviciului potrivite cu direcţia viitoare de dezvoltate a sectorului serviciilor informaţionale şi industriei? 41. sprijinul managerial. ce efect va avea asupra serviciului? 42. Ar trebui să fie schimbate? Dacă da. umane şi informaţionale pentru implementarea noilor programe? Evaluarea performanţei 46. Prin utilizarea lor anumite scopuri pot fi clarificate şi nivelurile de performanţă identificate. Exemple de astfel de factori sunt: viziunea managerului. motivarea şi cunoştinţele personalului. Rata de receptivitate asupra cererilor clienţilor poate fi utilizată de asemenea ca un indicator de măsurare a performanţei. Aceşti factori reprezintă componentele cheie care trebuie să existe în orice serviciu dacă se doreşte succesul. Profilul de capabilitate Profilul de capabilitate este un mijloc de evaluare a forţelor şi slăbiciunilor serviciului în scopul abordării oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern. misiunea.Alte probleme 40. Sunt suficiente resursele financiare. Angajaţii şi stakeholder-ii vor fi astfel conştienţi de problemele şi priorităţile esenţiale în furnizarea serviciilor. care pot asigura succesul serviciului.

Deşi metoda are un grad ridicat de subiectivism. Ea oferă mijloace pentru examinarea poziţiei serviciului în strategie şi arată zonele care necesită o mai mare atenţie. Planificarea este un proces analitic ce implică evaluarea viitorului. toate înscrise într-un program de acţiune adecvat. Prezenţa abilităţilor tehnice. calitatea serviciilor. Această înţelegere este absolut necesară în orice acţiune de planificare strategică. precum şi resursele financiare limitate fac ca planificarea să fie o cerinţă vitală şi de mare actualitate. creşterea vertiginoasă a preţurilor publicaţiilor. formularea unor obiective în contextul acelui viitor. Motivele sunt multiple. imaginarea căilor de acţiune pentru atingerea acelor obiective. nu şi în cele culturale. modificarea structurilor de organizare a cercetării şi a celor instituţionale. vitezei de a răspunde la schimbare. comunicării şi controlului. Capabilitatea în marketing poate fi demonstrată de nivelul de fidelitate şi satisfacţie a clienţilor. Capabilitatea financiară este determinată de accesul la capital şi de stabilitatea costurilor. raportul dintre clienţii actuali şi cei potenţiali. Cu toate acestea procesul de planificare continuă să fie neglijat în biblioteci ca şi în multe alte organizaţii. deoarece este implicată în toate segmentele acestui proces de dezvoltare. stabilirea unei misiuni. economii materiale.Capabilitatea managerului poate fi măsurată prin aprecieri asupra existenţei şi utilizării planurilor strategice. abilitatea de a menţine dezvoltarea. este destul de utilizată. creşterea enormă a volumului şi varietăţii materialelor documentare. complexitatea şi aplicaţiile tehnologiei. abilitatea serviciului de a atrage şi a păstra oameni cu o înaltă creativitate şi asupra culturii organizaţionale. introducerea noilor tehnologii. valutare în achiziţionarea echipamentelor. utilizarea resurselor şi personalului. nivelul de coordonare şi compatibilitate şi integrarea şi eficienţa serviciului sunt câţiva factori care pot determina capabilitatea tehnică a serviciului informaţional. Condiţiile în continuă schimbare ale lumii contemporane. Pentru completarea profilului se realizează un grafic de tip bare care detaliază gradul de putere şi slăbiciune pentru fiecare categorie. Planificarea strategică în biblioteci Planificarea trebuie să fie nucleul întregii activităţi manageriale. Mecanismele descrise sunt instrumente utile în evaluarea şi înţelegerea atât a mediului intern cât şi a celui extern în care operează serviciul informaţional. S-a format ideea greşită că planificarea ar fi un proces necesar numai în structurile economice. imaginii serviciului. Cei mai mulţi dintre managerii bibliotecilor evită să facă o .

Alţii pur şi simplu nu ştiu să o facă. Aceasta reprezintă. . specificate în misiune şi în obiective. un proces continuu de luare sistematică a unor decizii antreprenoriale (prin asumarea unor riscuri). ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”. arată că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă. mediul ambiant decizional actual este prea complex.conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale ale organizaţiei. Ovidiu Nicolescu defineşte strategia ca: „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung. . se bazează pe intuiţie în luarea deciziilor. rezultatele sunt influenţate acum de prea multe variabile.sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său. mizând pe unele succese din trecut şi pe o anumită experienţă. O. Referindu-ne strict la domeniul economic. 5 NICOLESCU. înseamnă organizarea sistematică a activităţii necesare pentru ducerea la îndeplinire a deciziilor respective.strategia este un rezultat al negocierilor stakeholder-ilor. salariaţi. Din păcate experienţa. manageri.strategia trebuie să reflecte interesele stakeholder-ilor (proprietari.strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei (în general 3-5 ani). Afirmaţii de genul „În această perioadă de permanente transformări. intuiţia. în literatura de specialitate există numeroase definiţii ale conceptului. în concepţia lui Peter Drucker. . . în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”5. furnizori). Termenul originar de „artă a generalului” a căpătat în prezent sensuri noi. Şi specialiştii români sunt preocupaţi de această problemă. care necesită mult timp. Michel Porter. . printr-o permanentă studiere organizată a reacţiilor clienţilor. împreună cu resursele alocate. planificarea este o acţiune hazardată” sau „Nu avem timp pentru planificare deoarece suntem prea ocupaţi cu treburile curente” sunt des întâlnite în lumea managerilor de biblioteci. Astăzi strategia este un concept de mare actualitate. principalele modalităţi de realizare. şi totodată înseamnă măsurarea realizărilor obţinute în urma deciziilor în comparaţie cu rezultatul scontat. specialistul numărul 1 în problema strategiei în prezent. clienţi. Astfel. 2000. . Management. Planificarea cu cea mai largă răspândire şi utilizare în ultimele decenii este planificarea strategică sau planificarea pe termen lung. examinând 1495 de lucrări consacrate strategiei. Din această definiţie rezultă trăsăturile sale definitorii: . a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia. p. În cele mai multe cazuri managerii bibliotecilor actuale. Bucureşti: Editura Economică.strategia reflectă cultura organizaţiei. studiat de toţi marii specialişti ai domeniului. . având cunoştinţă de consecinţele viitoare ale acestora.planificare adecvată motivând că este un proces prea dificil. 131. calităţile intelectuale nu mai sunt suficiente.strategia are în vedere realizarea unor scopuri clar formulate. prezenţa de spirit. Mintzberg.

informatizarea activităţilor. recomandă 81 de măsurători şi 153 de indicatori). Dintre acestea menţionăm: privatizarea. În prima categorie se înscriu în special obiectivele economice. care în biblioteci pot fi reflectate prin intermediul măsurătorilor şi indicatorilor de evaluare a activităţii. populaţia ţintă. reproiectarea sistemului de management. indicatorul de dotare sau de înzestrare cu fonduri. cititori frecvenţă. Misiunea organizaţiei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale. termenele şi avantajul competitiv.. Definiţia mai sus menţionată cuprinde şi componentele strategiei: misiunea.strategia are un caracter formalizat. Din această categorie fac parte în special acele obiective legate de satisfacţia cititorilor. obiectivele necuantificabile sau greu cuantificabile. obiectivele fundamentale (scopurile). indicatorul de frecvenţă. prin care o organizaţie se diferenţiază de altă organizaţie şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. Obiectivele fundamentale sunt acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate de timp. în general 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau la componentele majore ale acesteia. cititori înscrişi. retehnologizarea. resursele. Obiectivele fundamentale se divid în două categorii: cuantificabile şi necuantificabile. indicatorul de circulaţie a fondurilor. principalele abordări strategice adoptate în prezent sunt informatizarea şi proiectarea unor noi sisteme de management.scopul principal al elaborării strategiei este obţinerea avantajului competitiv. Opţiunile strategice sunt acele modalităţi pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. volume consultate. În ceea ce priveşte bibliotecile. opţiunile strategice. modernizarea organizării. indicatorul de lectură sau de consultare. specializarea. Cele mai multe obiective din bibliotecă se înscriu în cea de-a doua categorie. . . Deşi literatura de specialitate recomandă numeroase măsurători şi indicatori pentru evaluarea activităţii (un studiu efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunităţii Europene propune un instrumentar de analiză şi de evaluare format din 47 de măsurători şi 52 de indicatori iar un manual despre indicatorii şi măsurătorile de performanţă alcătuit de King Research Ltd. fiind cuprinsă într-un plan. în general bibliotecile româneşti folosesc: indicatorii de dinamică pentru fonduri sau cititori.

elaborarea strategiei. . .Resursele sunt prevăzute în strategii sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii.transferul internaţional de know-how managerial. În stabilirea termenelor se impune determinarea realistă a acestora. sponsorizări.flexibilitatea strategiei. precizând momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. fără însă a afecta calitatea serviciilor oferite. obţinerea de rabaturi pentru documente din partea producătorilor. procesul de selecţie a documentelor să opereze cu mai multă exigenţă.abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei. . biblioteci) va determina bibliotecile să ia în calcul şi acest element. elaborarea. . Etapa de fundamentare va cuprinde următoarele elemente: . dar apariţia concurenţilor mai ales în sectorul privat (centre de informare documentară.diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a firmei (demarare.luarea în considerare a intereselor stakeholder-ilor. creştere.realizarea unor studii complexe de diagnosticare. Cea de-a doua etapă. . donaţia).asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor.identificarea şi luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează organizaţia.realizarea de studii ecologice. utilizarea unor căi gratuite pentru dezvoltarea colecţiilor (schimbul interbibliotecar. Avantajul competitiv în opinia lui Michel Porter înseamnă asigurarea unui cost redus a unui produs sau serviciu. Înscrierea unei astfel de componente în strategia unei biblioteci poate să pară pentru mulţi ciudată. În fundamentarea unei strategii trebuie să se pornească de la câteva premise: . . Alte soluţii ar mai putea fi: reducerea cheltuielilor. .efectuarea de studii aprofundate de marketing. declin). maturitate. va avea în vedere următoarele aspecte: . . în condiţiile preocupării pentru comprimarea perioadelor implicate. . ele nemaifiind în concordanţă cu explozia informaţională. Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei. În opinia celor mai mulţi autori români conceperea unei strategii implică un proces structurat în patru etape: fundamentarea strategiei.internaţionalizarea activităţilor economice. acestea putând ajunge până la 50%. care se diferenţiază prin calităţile sale de produsele similare oferite de ceilalţi sau de majoritatea concurenţilor. Din această cauză se impune căutarea unor surse complementare cum ar fi: plata informaţiei (taxe). realizarea de publicaţii proprii. implementarea şi evaluarea. Din păcate alocaţiile bugetare au scăzut permanent. Problema resurselor este una dintre cele mai grave pentru biblioteci. servicii pentru utilizatori.

în 7 etape. Din păcate. p. cuprinde două faze: . Bucureşti: Kriterion.formularea misiunii.de performanţă Alocarea mijloacelor 7. 1.precizarea obiectivelor fundamentale. Compararea caracteristicilor de performanţă cu obiectivele 5. În general astfel de procese se încheie cu o etapă de evaluare care cuprinde compararea obiectivelor fundamentale înscrise în plan cu efectele generate de aceste procese. . . Evaluarea poate declanşa efectuarea unor corecţii şi perfecţionări.Definirea caracteristicilor 4. umane. Verificarea şi eventual redefinirea obiectivelor Fig. . fixată în scris şi susţinută de întreg personalul este biblioteca Institutului de 6 Managementul în biblioteci. implementarea strategiei.pregătirea implementării (pregătirea climatului. Model strategic pentru biblioteci 1.stabilirea avantajului competitiv. 1998. Misiunea bibliotecii reprezintă întotdeauna baza de pornire a evaluării. financiare şi informaţionale necesare).fixarea termenelor. . . Model strategic pentru biblioteci6 În procesul de planificare bibliotecile ar trebui să folosească modele strategice precum cel creat de specialista britanică Christine Abbot. 145. Un exemplu de bibliotecă cu o misiune clară. Culegerea şi analiza datelor 3. trebuie adaptat cerinţelor fiecărei biblioteci sau instituţii de informare în parte (fig.stabilirea opţiunilor strategice. 1). Etapa a treia.dimensionarea resurselor. care uneori pot conduce la o nouă strategie. . Definirea produselor şi serviciilor 6. Acest model ..operarea schimbărilor strategice preconizate. 1. . în multe biblioteci se porneşte de la ideea că toţi cunosc această misiune. asigurarea premiselor tehnico-materiale. În realitate imaginea acestei misiuni este mai curând vagă. Definirea misiunii bibliotecii 2. Definirea misiunii bibliotecii Claritatea asupra sarcinilor şi obiectivelor este esenţială în activitatea bibliotecilor şi mai ales în cea de evaluare.

Acest lucru poate părea ciudat. De exemplu. informaţii) • Punerea la dispoziţie a documentului sau informaţiei în timp util • Acurateţea produselor şi serviciilor • Exactitatea (relevanţa) • Costurile • Productivitatea 4. • Biblioteca trebuie să aloce într-un mod inovativ şi flexibil resursele existente şi să-şi concentreze eforturile asupra găsirii de noi resurse. • Personalul bibliotecii trebuie să aibă calităţi necesare pentru a putea oferi servicii de înaltă calitate. baze de date) şi de servicii bibliotecare trebuie să cuprindă sarcini (misiune. Definirea produselor şi serviciilor Oferta de produse (fond documentar. • Biblioteca trebuie să ofere un spaţiu atractiv pentru utilizatori şi pentru personal. Alocarea mijloacelor . pentru referenţii de specialitate nu sunt definite linii directoare pentru achiziţii şi din această cauză pot apărea numeroase probleme. • Nu trebuie să fie schimbate sau oprite serviciile deja orientate spre nevoile utilizatorilor. 2. Aceasta şi-a stabilit următoarele obiective strategice: • Fondurile şi serviciile trebuie să fie adaptate optim la nevoile clienţilor bibliotecii. în mai toate bibliotecile. Definirea caracteristicilor de performanţă Următoarele caracteristici sunt în opinia autorului relevante pentru procesul de evaluare în toate tipurile de biblioteci: • Satisfacţia clientului • Eficienţa economică • Penetrarea pieţei • Numărul de clienţi reali în raport cu numărul celor potenţiali • Acceptarea serviciilor oferite • Rapiditatea punerii la dispoziţia clienţilor a produselor şi serviciilor • Cifra de afaceri (împrumuturi. dar uneori nu este aşa. 3. • Folosirea inovativă a noilor tehnologii.Tehnologie din Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology). obiective) clar definite.

. CD-ROM).Împrumut interbibliotecar. Personalul trebuie să fie informat asupra scopului prelevării. interpretate prin prisma obiectivelor bibliotecii. acurateţea. . Punerea la dispoziţie a documentelor sau informaţiilor în timp util. de specialitate). cititorii acceptă cu multă plăcere să fie chestionaţi în legătură cu biblioteca. Pe lângă datele prelevate în mod curent.Accesări ale bazelor de date (cataloage. 5.Statistica împrumuturilor (documente împrumutate. . dar nu doresc să lucreze pentru bibliotecă. Datele astfel obţinute trebuie analizate. Rapiditatea serviciilor poate fi analizată de către bibliotecă. prelungiri. de obicei.Cursuri de utilizare a bibliotecii.Servicii tehnice în depozit. exactitatea pot fi evaluate în ultimă instanţă numai de către utilizator. . .În etapa a patra resursele existente sunt împărţite pe fiecare produs şi serviciu în parte.Grupuri active de utilizatori. Utilizatorii nu ar trebui chestionaţi decât atunci când este absolut necesar. Verificarea şi eventual redefinirea obiectivelor .Informaţii (de orientare. Avem experienţa că. De aceea satisfacţia clientului este o caracteristică deosebit de importantă.Folosirea sălii de lectură. Compararea caracteristicilor de performanţă cu obiectivele În următoarea etapă se compară cifrele obţinute cu obiectivele propuse şi se verifică dacă resursele alocate (finanţe. asupra scopului culegerii datelor şi să fie implicat în stabilirea caracteristicilor. 7. Pe cât posibil datele ar trebui centralizate automat. bibliografice. personal. materiale) au fost folosite în mod optim pentru atingerea obiectivelor.Xerocopieri.Servicii de semnalare şi de bibliografiere. . pentru a degreva personalul de munci manuale. . Ea nu se poate măsura statistic. completând chestionare. . . rezervări). . e bine să se evidenţieze date pentru o perioadă anume de timp.Costuri înregistrate în acest serviciu. 6. În cele ce urmează prezentăm principalele categorii de date ce pot fi evidenţiate în serviciul de relaţii cu publicul: . Culegerea şi analiza datelor În această etapă trebuie stabilit ce date să fie prelevate pentru a putea apoi dispune de informaţiile necesare.

grad de detaliere mai pronunţat. ca servicii tradiţionale precum întocmirea de bibliografii. acţiunile majore de întreprins. . Pentru toate bibliotecile aplicarea strategiilor şi metodelor de management reprezintă un exerciţiu nou.orizont mai redus. Ca o consecinţă a acestui fapt. indicatorii de eficienţă globali şi parţiali. alocarea de fonduri trebuie refăcută sau obiectivele propuse trebuie revizuite. fie la componente majore ale acesteia. Schimbările de flux organizaţional sunt poate cel mai uşor realizabile. care nu trebuie neglijat. termenele finale şi intermediare. dar reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor angajaţi. Este bine să se ia în calcul toate posibilităţile. Politica de dezvoltare a colecţiei nu trebuie confundată cu politica de selecţie sau cu politica de achiziţie. .”(O. de regulă 1 an. sursele de finanţare. spre exemplu. la noile cerinţe. Alegerea şi aplicarea instrumentelor şi metodelor pentru depăşirea acestor deficienţe este una din cele mai grele sarcini ale managementului într-o bibliotecă. În esenţă. să fie întrerupte datorită cererilor scăzute ale utilizatorilor şi consumului mare de resurse. ele vor fi preluate contra cost din altă parte. Nicolescu) Politicile se deosebesc de strategii prin: . Se poate întâmpla. în special cu caracter operaţional. nu numai succese. întrucât se referă la perioade mai scurte. Instituţiile bibliotecare. pe lângă chestiuni salariale sau juridice. nu tocmai obişnuit. principalii responsabili şi executanţi. bibliotecile publice dar şi celelalte categorii vor trebui să se adapteze legilor economiei de piaţă şi să aplice în activitatea lor metodele şi tehnicile ştiinţei managementului. şi deficienţe. fără prejudecăţi. împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile. uneori. Acesta ar putea fi şi motivul pentru care. Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al organizaţiei. mai apare şi factorul psihologic. Poate cea mai grea sarcină este adaptarea obiectivelor bibliotecii la schimbări. Politica de dezvoltare a colecţiilor Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor. cu toate eforturile depuse. Pe de altă parte. ele nu includ câteva puncte importante. schimbarea împărţirii muncii pe echipe sau integrarea unor noi grupe de lucru) este mai greu de pus în practică. în anumite cazuri fluxul organizatoric sau organizarea personalului trebuie regândite. rezultatele apar greu în fluxul de organizare sau în obiectivele individuale ale bibliotecilor. Deşi politica de selecţie şi de achiziţie poate conţine majoritatea informaţiilor ce vor fi găsite într-o politică bună de dezvoltare a colecţiei. aceastea „cuprind un set de obiective pe termen mediu ce se referă fie la ansamblul activităţilor.Compararea caracteristicilor cu obiectivele propuse va arăta. corespund din punct de vedere al organizării în mare măsură unor instituţii ale administraţie publică. cuprinzând numeroase elemente suplimentare. mai ales cele din domeniul public. pentru că.

2) să ajute la dezvoltarea coordonării între diferiţi indivizi responsabili de colecţie. Ultimul punct este poate cel mai important. Elementele de bază ale politicii: I. 5) să ajute la evitarea confuziei atât în rândul selectorilor cât şi în cel al utilizatorilor cu privire la dezvoltarea colecţiilor.Politica de dezvoltare a colecţiei reprezintă formularea în scris a unui plan care furnizează detalii cu scop de îndrumare a personalului bibliotecii. 3) să ajute la realizarea unei consecvenţe în cadrul colecţiei. Educative 1.facilităţi . în mod specific. Sprijinul bibliotecii pentru programele formale de instruire ale comunităţii . Astfel. Trebuie să se cunoască: 1) punctele tari şi punctele slabe ale colecţiei.personal . politica este consultată atunci când se decide care domeniu trebuie să se aibă în vedere pentru cumpărarea de materiale şi cât accent ar trebui să primească fiecare. Importanţa şi proporţia resurselor care să se aloce acestor programe . 4) să ajute la reducerea numărului de decizii ad-hoc care trebuie să fie luate cu privire la colecţie. Deşi studiul a pus accent pe mediul universitar. Acum câţiva ani Asociaţia Bibliotecilor de Cercetare a finalizat un studiu asupra politicilor din bibliotecile universitare.facilităţi . câteva fapte importante au rezultat din această lucrare şi ele se aplică tuturor bibliotecilor. formularea politicii este un document ce prezintă un plan de acţiune şi de informare care este utilizat pentru a îndruma personalul în luarea de decizii.servicii 3.materiale . O formulare a politicii poate fi un mijloc eficient de comunicare cu utilizatorul.servicii 2. Formularea unei politici urmăreşte: 1) să ajute la cunoaşterea părţilor colecţiei care ar trebui dezvoltate. Sprijinul bibliotecii pentru autoinstruirea informală .personal .materiale . 2) comunitatea pe care o serveşte biblioteca şi în ce direcţie se îndreaptă aceasta. 3) alte resurse disponibile pe plan local utilizatorilor bibliotecii şi cele accesibile prin împrumut interbibliotecar. Unul dintre motivele majore pentru care bibliotecile nu îşi actualizează frecvent politica de dezvoltare a colecţiei este că o bună formulare a politicii trebuie să se bazeze pe foarte multe date.

Prioritatea activităţilor de bibliotecă în această zonă V. Resursele de personal 1. Prioritatea acestor servicii II. Comunicarea politicilor colecţiei către utilizatori 6. eliminarea. Sprijinul bibliotecii pentru nevoile recreative individuale (aceleaşi subdiviziuni ca la II. Sprijinul bibliotecii pentru programele „de cercetare” formale ale comunităţii. Statutul şi rolul categoriilor de personal 4. paraprofesionale. înlocuirea şi multiplicarea (problemele referitoare la aceste operaţii) 7. Cerinţele pentru personal – profesionale. Sprijinul bibliotecii pentru programele formale recreative din cadrul comunităţii (aceleaşi subdiviziuni ca la II. Informative 1. Orientarea utilizatorului. Serviciile filiale şi mobile 6. Obligaţia serviciului public 7. Conservarea. atât individuale cât şi ale organizatorilor . Atitudinile şi postura serviciului 8.servicii . Importanţa şi proporţia resurselor care să se aloce 4. Sfera. Colecţiile 1. Management 1. Dobândirea de abilităţi speciale 3. Recreative 1. Accesul la servicii şi materiale 1.4. 1) 3. Achiziţionarea de echipamente şi organizarea lor 4. Tipurile de materiale care să fie asigurate şi întreţinute 3. Clientela care să fie servită şi priorităţile 2. 1) 2. Taxele pentru servicii 3. profunzimea şi organizarea colecţiei generale 2.personale . Dimensiunea şi proporţia resurselor alocate acestei zone 8. interpretarea şi instruirea 5.facilităţi 2. de birou 2. Implicarea utilizatorului în dezvoltarea colecţiilor 5. Relaţiile administrative cu organul de conducere . Responsabilitatea pentru deciziile de selecţie 4. Sfera şi dimensiunea serviciilor VI.materiale . Dezvoltarea personalului VII. Prioritatea acestor programe IV. Importanţa şi proporţia resurselor care să se aloce 3. Prioritatea acestor programe III.

Accentuarea preocupărilor de studiere a stării colecţiilor şi a dezvoltării echilibrate a tuturor categoriilor de purtători de informaţii. Relaţiile de cooperare cu alte biblioteci Aceasta este lista largă a elementelor de bază (Basic Policy Issues). ALEPH). TINLIB. Nu toate cele şapte secţiuni au un impact egal asupra dezvoltării colecţiei. Scopuri 1. pentru persoanele particulare. 10. Asigurarea accesului la colecţiile bibliotecii şi la serviciile sale de referinţă sau la alte servicii destinate publicului pentru cadre didactice. Schiţă de plan privind serviciile unei biblioteci universitare Pornind de la elementele teoretice prezentate şi de modelul strategic descris. 3. uzate moral sau fizic. 9. Obiective . profesori. 2. prezentăm în continuare o schiţă de plan pentru o bibliotecă universitară. 7. 8. pentru instituţiile publice şi particulare. precum şi garantarea unui nivel corespunzător al acestor resurse pentru a putea asigura îndeplinirea obiectivelor stabilite. 5. Informatizarea activităţii prin implementarea unor sisteme integrate de bibliotecă performante (VUBIS. Extinderea participării bibliotecii la circuitele cultural-ştiinţifice. Asigurarea condiţiilor corespunzătoare din punct de vedere fizic propice studiului şi cercetării. dar fiecare secţiune majoră are un oarecare impact. cercetători) din universitatea respectivă. pe cât posibil. Dezvoltarea relaţiilor cu consiliile profesorale în scopul unei mai adânci implicări a bibliotecii în viaţa facultăţilor. Conducerea bibliotecii 3. Administrarea şi utilizarea resurselor limitate 4. Crearea şi menţinerea unor facilităţi de bibliotecă corespunzătoare. organizarea şi asigurarea accesului la o mare varietate de informaţii. ca şi conservării materialelor aflate în colecţiile bibliotecii. printr-o administrare eficientă şi o dotare adecvată cu personal. Misiunea Achiziţionarea. Folosirea responsabilă a resurselor şi fondurilor financiare ale bibliotecii. Asigurarea unei colecţii de referinţe adecvată susţinerii programelor de învăţământ şi de cercetare. Intensificarea activităţii de eliminare din colecţiile bibliotecii a lucrărilor nereprezentative. 6. 4.2. pentru studenţi şi pentru personalul universităţii şi. de cercetare ale tuturor clienţilor (studenţi. indiferent de provenienţă. materiale şi servicii care să contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale. de informare.

Bibliografie şi informare documentară orientarea activităţii Serviciului bibliografic în direcţia dezvoltării serviciilor de referinţe. dezvoltarea şi completarea colecţiilor prin intensificarea legăturilor cu anticariatele din ţară. adecvarea programelor sălilor de lectură. introducerea ritmică în sistemul de cataloage a X fişe rezultate din procesul de prelucrare. extinderea comunicării colecţiilor în acces direct. de lectură. de circulaţie a fondurilor). pe baza aprobărilor legale. II. corespondenţa cu personalităţi ale culturii din ţară sau din străinătate în scopul creşterii colecţiilor prin donaţii. prelucrarea şi reflectarea colecţiilor înscrierea în evidenţele de bibliotecă a tuturor documentelor intrate. prelucrarea în regim automatizat şi tradiţional a tuturor documentelor intrate în bibliotecă. dezvoltarea colecţiilor prin intermediul schimburilor internaţionale (X volume cărţi şi alte documente). dezvoltarea cataloagelor cumulative din bibliotecă. recotări determinate de revizuirea schemei colecţiilor (X volume). organizarea unui laborator de restaurare a cărţii. realizarea instrumentelor bibliografice: bibliografii curente şi retrospective. Conservarea colecţiilor amenajarea unui depozit special pentru păstrarea materialelor audio-vizuale şi multimedia. a X volume. organizarea. Dezvoltarea colecţiilor creşterea fondului documentar cu X volume cărţi şi alte categorii de documente. perfecţionarea relaţiilor cu utilizatorii şi evaluarea periodică a serviciilor oferite. dezvoltarea fişierului de furnizori pentru toate categoriile de documente.- - - - - - I. VI. Informatizarea activităţii . eliminarea din evidenţe. îmbunătăţirea accesului în biblioteci şi a activităţii de animaţie culturală. îmbunătăţirea fluxului circulaţiei publicaţiilor pe traseul achiziţie-comunicare şi depozite-săli de lectură. Evidenţa. IV. verificări parţiale de fonduri (X volume). Comunicarea colecţiilor creşteri ale principalilor indicatori în sectorul relaţiilor cu publicul (indicatorul de frecvenţă. V. ghiduri bibliografice şi cataloage bibliografice. a centrelor de împrumut în funcţie de programul zilnic al studenţilor şi de structura anului universitar. III.

reproiectarea posturilor în funcţie de noile schimbări intervenite în activitatea de bibliotecă. în special la cele organizate de IFLA (Federaţia Internaţională a Asociaţiilor de Biblioteci). Este necesar să alocăm anumite resurse pentru aceasta. Relaţii internaţionale . . p. în scopul schimburilor reciproce de specialişti şi de instrumente profesionale. servicii.şi asta tot acum. Management: Atribuţii. Peter. Şi este nevoie să se muncească pentru asta – acum”7 întăreşte încă o dată ideea necesităţii planificării strategice precum şi implementarea „acum” a unor strategii şi politici eficiente în toate organizaţiile.. 1974. VIII. vânzarea unor publicaţii proprii). Pentru asta e nevoie să luăm decizii acum şi să ne asumăm riscuri tot acum. responsabilităţi. Activitatea metodologică . 121.revizuirea Regulamentului de organizare şi funcţionare a bibliotecii. . .elaborarea unei metodologii de angajare. sponsorizări.elaborarea unor norme de timp pentru executarea unor activităţi biblioteconomice şi de informare documentară. . . New York: Harper & Row.intensificarea controlului respectării metodologiilor profesionale. practici. de definitivare şi de promovare a personalului din bibliotecă. .achiziţionarea şi implementarea parţială sau integrală a unui sistem informatic de bibliotecă. Afirmaţia lui Peter Drucker: „Managementul are obligaţia să anticipeze viitorul. . . VII. Realizările viitoare nu se vor materializa pur şi simplu doar dacă ne dorim cu suficientă ardoare acest lucru. să încerce să-l modeleze şi să creeze un echilibru între obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung.stabilirea de relaţii cu alte organizaţii de profil.elaborarea unor metodologii de aplicare a ISBD (Descrierea Bibliografică Internaţională Standard). atât economice cât şi culturale. Şi trebuie să acţionăm acum. 7 DRUCKER.creşterea autorităţii acţiunilor de planificare şi de evaluare a activităţii profesionale.participarea la manifestaţii biblioteconomice internaţionale. şi în special resurse umane . Resurse 90% resurse bugetare 10% resurse din activităţi proprii (taxe.

nu întâmplător. în mod firesc trebuie să facem referire la SUA deoarece este un fenomen aproape integral american. Funcţia de organizare a procesului managerial urmează în mod natural şi logic celei de planificare. de achiziţionare a materialelor şi de vânzare a produselor finite. Erau în general afaceri de tip familial. condusă de Daniel C. conducătorii organizaţiilor de transport etc. încă nu exista. supravegherea activităţii unor fabrici. iar întreprinderile industriale erau mici în comparaţie cu cele de astăzi. coordonarea.4. în această ordine: planificarea. Comercianţii. conducând şi planificând activităţile din departamentele operative. o companie de căi ferate din SUA. companii de căi ferate. antrenarea şi controlul – evaluarea. Înainte de 1850 doar câteva din afacerile ce se desfăşurau în SUA necesitau serviciile unui administrator sau o structură administrativă bine definită. desfăşurau activităţi funcţionale: cumpărare-vânzare. . 4. de mică anvergură. conducătorii acestora au început să aloce astfel tot mai mult timp procesului administrativ. Preşedintele companiei conducea operaţiunile financiare. În economia din America antebelică administrarea afacerilor. alcătuieşte prima organigramă trasând liniile de autoritate şi comunicaţie dintre „pătratele” conducerii şi celelalte diviziuni din domeniu. organizarea.1. McCallen. conduceau activităţile de bază – economice. Scurt istoric Atunci când se încearcă o prezentare a evoluţiei managementului ştiinţific şi implicit a organizării. producătorii. operative şi de antrepriză. Organizând şi coordonând. responsabile pentru destinul unei întreprinderi. În 1855. Două sau trei persoane. Noul sistem de organizare necesită un flux detaliat de rapoarte zilnice. săptămânale şi lunare între şefii diviziunilor subordonate şi conducătorul general al organizaţiei. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE BIBLIOTECĂ Principalele funcţii ale managementului sunt. administrative. ca activitate distinctă.

analiza organizaţiei. deteriorării. Proiectarea sistemelor de procesare a datelor. multe întreprinderi au început să-şi mărească volumul producţiei pentru a face faţă cererilor pieţei. BOOLE APLICABILITATE Determinarea obiectivelor firmei. prin structura sa multidivizionară. J. Iată pentru exemplificare câteva din cele mai importante astfel de tehnici. KANTOROVICH W. analiza organizaţiei. programări. Sloan să creeze o nouă formă de organizare pentru General Motors în 1920. precum şi aria lor de aplicabilitate (tabelul 2). Începând cu anii 1890. ARROW C. EDWARDS K. Du Pont Company. şi au înfiinţat birourile centrale pentru administrarea companiei în ansamblu. Înainte ca Alfred P. populaţia SUA a crescut foarte mult şi. Această perioadă. până în 1930. ca urmare. International Paper. Înlocuirea echipamentelor datorită defectării. V. Astfel au apărut primele întreprinderi cu organizare ierarhică/liniară. după 1930. A fost însă un bun exemplu pentru alte companii de pe piaţa automobilelor (Ford. GOLDMAN L. Atribuţiile personalului. aceste întreprinderi au început să cumpere sau să construiască unităţi aflate la mare distanţă de sediul lor. Chrysler). inferenţa . bazat pe tehnici cantitative. General Motors. împreună cu cei care şi-au adus contribuţia la apariţia şi dezvoltarea lor. printre cele mai importante aflându-se: Standard Oil. SHANNON S. Westinghouse şi International Business Machines au trecut la acest tip de organizare. Mai târziu. DEAN G.Între 1870-1890. cât şi a unui birou general de control şi administrare. liderii din anumite ramuri economice au iniţiat structurile departamentale pentru administrarea unor activităţi din ramura respectivă. LEONTIEFF J. TEHNICA Teoria deciziei Teoria informaţiei Programare liniară Teoria replasării (înlocuirii) Simbolul logic Tabel 2. nu a putut constitui un răspuns definitiv pentru necesităţile administrative rezultate din noua strategie de diversificare. Pe parcurs au apărut adevărate imperii industriale care necesitau metode tot mai avansate de administrare. acest tip de structură părea a fi singurul ce putea asigura controlul administrativ efectiv al unei întreprinderi de mari dimensiuni. Tehnici cantitative AUTORI W. Designul circuitelor. analiza intrărilor şi ieşirilor. a însemnat de fapt apariţia şi folosirea pentru prima dată a conceptului de management ştiinţific. Treptat. Noua structură de organizare a activităţii din întreprinderi necesita deci crearea atât a departamentelor operative autonome.

introducând de asemenea teoria organizaţională bazată pe sistemele deschise.obiective specifice. RUSSEL legală. 281. La ora actuală se face un ultim pas în teoria general acceptată ce include autoevaluarea şi autorealizarea (un concept profesional). Aceste obiective sunt în relaţie cu principalele componente ale organizării procesuale. ci de un concept care să unifice valorile general acceptate ale teoriilor deja recunoscute. care. În 1931 James D. În această perioadă se acordă de asemenea un interes sporit psihologiei manageriale. Mooney îşi aduce contribuţia la recunoaşterea universală a principiilor de organizare.obiective derivate de gradul II. O.B. . În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale organizării. corespunzător anumitor criterii manageriale. formaţii de muncă. compartimente. . cit. În funcţie de conţinut organizarea îmbracă mai multe forme: organizarea procesuală. organizarea structurală (structura organizatorică) numită şi organizarea formală. iar la sfârşitul deceniului al patrulea Max Weber pune accentul pe psihologie şi cercetare în domeniul relaţiilor umane. . p. 4. În procesul de planificare se stabileşte un sistem de obiective care în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă se pot împărţi în mai multe categorii: . . După 1950 accentul se mută pe analiza de sistem. Din această multitudine am ales pe cea a lui Ovidiu Nicolescu ce poate fi considerată completă: „organizarea constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală.obiective individuale. precum şi gruparea lor pe posturi. Principalele procese 8 9 NICOLESCU. a componentelor acestora.. în mod firesc. teoria informaţiei în management şi comportamentul uman în procesul de luare a deciziilor. organizarea informală şi organizarea ergonomică. Organizarea procesuală9 Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor procese de muncă necesare realizării sistemului de obiective ale firmei.obiective derivate de gradul I. economice. p. Majoritatea specialiştilor sunt de părere că nu este nevoie de o nouă teorie de administrare.obiective fundamentale. diferă în anumite privinţe. Op. . Ibid. tehnice şi sociale în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”8.2. 278.

6909-75. Organizarea şi normarea muncii. 10 11 Standardul de stat. informaţia. acţionând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii. Managementul resuselor umane. producţie-servicii. Definiţia este valabilă şi pentru operaţia de muncă din bibliotecă. redactorul. . Atribuţiile se divid în sarcini.documentele. activităţile. Petre. BURLOIU. aprovizionare şi vânzare. funcţia comercială cuprinde trei activităţi: marketing. Aceste elemente precum şi relaţiile dintre ele sunt reprezentate în figura 2. considerând mijloacele de muncă echipamentele de calcul iar obiectul muncii documentul sau informaţia (poate „materia primă” cea mai importantă în prezent). obiectele muncii şi scopul. nr. Activitatea desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite care participă la realizarea obiectivelor de gradul II. asemănătoare sau complementare. În general într-o organizaţie există cinci funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare. De exemplu.mediul (ambianţa fizică şi socială în care se desfăşoară activitatea). Elementele principale ale procesului de muncă sunt: subiectul (omul).cititor. care contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul I. Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene. financiarcontabilă şi personal. 745.scopul procesului de muncă (satisfacerea cerinţelor informaţionale ale utilizatorilor). Operaţia de muncă este acea parte a procesului de muncă de a cărui efectuare răspunde un executant. . Bucureşti: Lumina Lex. prevăzut cu anumite utilaje şi unelte de muncă. Funcţiunea se divide în activităţi. Activităţile la rândul lor se divid în atribuţii. reclamă şi publicitate. 1997.de muncă ce se desfăşoară într-o organizaţie sunt: funcţiunile. comercială. care reprezintă procese de muncă ce concură la realizarea obiectivelor specifice.relaţia bibliotecar . Procesul de producţie se compune din diferite operaţii care pot fi grupate în: operaţii tehnologice.echipamente de calcul (calculatoare). care sunt procese de muncă complexe sau simple ce contribuie la realizarea obiectivelor individuale şi de regulă se atribuie unei singure persoane Procesul de muncă este acea latură a procesului de producţie care reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei materiale sau îndeplinirea unei funcţii. mijloacele de muncă. În cazul unei biblioteci procesul de muncă include următoarele elemente: . Spre exemplu în cadrul marketingului deosebim atribuţii de prospectare a pieţei. p. operaţii de control şi operaţii de transport. pe un anumit loc de muncă.bibliotecarul. . atribuţiile şi sarcinile. . în cadrul aceleiaşi tehnologii11. mobilier de bibliotecă. . celelalte specializări specifice. în sfera neproductivă10. .

4. 2. cerinţele tuturor categoriilor de cititori. Vol. prelucrarea (catalogare. donaţie sau schimb12. Principalele procese de muncă din bibliotecă Dezvoltarea colecţiilor Dezvoltarea colecţiilor reprezintă prima etapă a circuitului pe care un document îl parcurge într-o bibliotecă. . urmărind fluxul de prelucrare a documentului de la intrarea în bibliotecă până ajunge în mâinile cititorului. Această activitate are la bază câteva principii formulate. 1. p. în mod corespunzător. evidenţa. Completarea este un proces de creştere şi de actualizare a fondurilor.BIBLIOTECAR SERVICII INFORMAŢIONALE ECHIPAMENTE MOBILIER CITITOR Fig. alocaţiile bugetare. 12 REGNEALĂ. Relaţiile dintre elementele procesului de muncă Principalele procese de muncă din bibliotecă. 3. În acţiunea de completare a colecţiilor. CATALOAGE DEZVOLTATEA COLECŢIILOR EVIDENŢA COLECŢIILOR PRELUCRAREA DOCUMENTELOR COMUNICAREA DOCUMENTELOR ORGANIZAREA COLECŢIILOR Fig. 91. Completarea colecţiilor (sintagmă înlocuită în prezent cu dezvoltarea colecţiilor) este determinată de profilul bibliotecii şi de sarcinile acesteia în anumite condiţii istorice. de bibliologul român Corneliu Dima-Drăgan în această formă: 1. 1995. Bucureşti: BCU. indexare). M. Într-o definiţie foarte scurtă dezvoltarea colecţiilor este un proces de creştere a colecţiilor prin cumpărare. dinamica producţiei editoriale. 3. 2. relaţia între exhaustivitate şi selectivitate este determinată de obligaţia oricărei biblioteci de a satisface. Relaţiile dintre ele sunt prezentate în figura 3. sunt: dezvoltarea colecţiilor. clasificare. Completarea este o activitate permanentă şi coordonată raportată la: fondul existent. infrastructura bibliologică. Vocabular de biblioteconomie şi ştiinţa informării. organizarea colecţiilor şi comunicarea documentelor. cerinţele cititorilor. în urmă cu 20 de ani.

cunoaşterea pieţei de carte (marketingul de bibliotecă). există un mare grad de subiectivism pentru că de cele mai multe ori determinante sunt experienţa şi cunoştinţele celor implicaţi în acest proces. Având la bază principiile enumerate. în urma unei informări bibliografice complete. cu furnizorii de documente. în faţa bibliotecarului se pun noi exigenţe cum ar fi: cunoştinţe economice şi financiare. donaţie. schimb interbibliotecar. procesul de dezvoltare se realizează pe mai multe căi (modalităţi): cumpărare (achiziţie). Metodologia dezvoltării colecţiilor cuprinde mai multe etape.structurarea colecţiilor . lipsa surselor de informare asupra producţiei editoriale româneşti. inginerie economică. de asemenea. Procesul se încheie cu primirea documentelor. Deşi procesul are la bază mai multe criterii de selecţie (tematica lucrării. dar cursul nu şi-a propus descrierea principalelor procese din bibliotecă din motivele menţionate. A doua etapă a procesului de dezvoltare a colecţiilor o reprezintă selecţia. nivelul. 1976. Etapa preliminară este reprezentată de informarea bibliografică asupra producţiei editoriale. colecţia. efectul legii depozitului legal. 1. de prelucrare şi de valorificare a documentelor13. transfer. tact. editura. p. a documentelor care se pretează cel mai bine profilului bibliotecii şi cerinţelor utilizatorilor. lansări de carte. Trebuie remarcată. bibliografii. prezentarea grafică. Volumul şi rata completării trebuie coroborate în permanenţă şi în perspectivă cu posibilităţile de stocare. 31. literatura informatică) şi apariţia purtătorilor de informaţii moderni (memoriile calculatoarelor.apar mutaţii importante din cel puţin două motive: apariţia unor noi domenii în ştiinţă şi cultură (management. Evident că această activitate este mult mai complexă. Referitor la prima problemă. preţul). bioinginerie. dischetele. marketing. Urmează comanda documentelor prin transmiterea fişelor de comandă furnizorilor (edituri. curentă şi retrospectivă. . corectitudine în stabilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri. structuri specializate). Bucureşti: Tipografia Universităţii. tipografii. Bibliologie generală.5. parapsihologie. activitate complexă ce cuprinde alegerea. din orice colţ al lumii. Strategia dezvoltării colecţiilor şi în special cea a achiziţiei cunoaşte în prezent mutaţii relevante în cel puţin două segmente: sursele şi modalităţile de achiziţie şi structurarea colecţiilor. În ceea ce priveşte cea de-a doua problemă . adică o mare bază de date în care informaţia va fi accesibilă oricărei persoane conectate la o reţea. abilitate. Ea se bazează în general pe consultarea unor documente elaborate de furnizori sau de structuri specializate: planuri sau prospecte editoriale. CD-ROM-uri) care vor forma biblioteca viitorului. Fas. 13 DIMA-DRĂGAN. Aceasta ar trebui compensată prin participări la târguri de carte şi expoziţii. cataloage editoriale. autorul. Această informare poate fi: prospectivă. C.

Alte soluţii ar mai putea fi: reducerea cheltuielilor. servicii pentru utilizatori. componenţa şi dinamica colecţiilor de documente. Prelucrarea documentelor Prelucrarea cuprinde ansamblul operaţiilor materiale şi intelectuale care sunt efectuate din momentul intrării documentului în bibliotecă până la punerea acestuia la dispoziţia cititorului. clasificarea şi indexarea. ele nemaifiind în concordanţă cu explozia informaţională. securitatea şi igiena fondurilor bibliotecii” din 1955. Evidenţa publicaţiilor Cea de-a doua etapă a circuitului cărţii în bibliotecă o reprezintă evidenţa publicaţiilor. o problemă generală de altfel. reprezentată în mod tradiţional de registrul inventar. introdus în bibliotecile din ţara noastră prin HCM nr. utilizarea altor căi de achiziţie (schimbul interbibliotecar. Operaţiile cuprinse în circuitul documentelor sunt realizate de categorii diferite de personal. sponsorizări. acesta poate să cuprindă operaţii precum: ştampilarea. consemnată în registrul de mişcare a fondurilor (RMF). 1542/1951 şi aplicat pe baza unor „Instrucţiuni pentru păstrarea. Sistemul unic de evidenţă. Datorită naturii speciale a publicaţiilor seriale. . obţinerea de rabaturi pentru documente din partea producătorilor. Acest proces se impune a fi realizat în conformitate cu reglementările pe plan naţional şi trebuie să răspundă la cel puţin două cerinţe: claritate şi exactitate. donaţia). în funcţie de caracterul muncii: fizică sau intelectuală. Din această cauză se impune căutarea unor surse complementare cum ar fi: plata informaţiei (taxe). globale şi individuale. Cele mai importante operaţii sunt catalogarea. cu o nouă formulă de evidenţă primară şi globală. în săli diferite. proces ce desemnează totalitatea operaţiilor de consemnare a datelor cantitative şi valorice. dar procesul este mult mai complex. O dată cu automatizarea bibliotecilor tendinţa este de a elimina aceste documente de evidenţă şi de a înregistra publicaţiile în memoriile calculatoarelor. acestea putând ajunge până la 50%. referitoare la mărimea. realizarea de publicaţii proprii. a înfăptuit o corelare biblioteconomică a evidenţei individuale. procesul de selecţie să opereze cu mai multă exigenţă. Evidenţa publicaţiilor urmăreşte identificarea şi gestionarea corectă a documentelor. acestea necesită pe lângă evidenţa individuală şi globală aplicată tuturor categoriilor de documente. Din păcate alocaţiile bugetare au scăzut permanent după 1990. echiparea. şi două forme specifice de evidenţă: evidenţa preliminară şi evidenţa anuală. legarea.Cea mai gravă problemă cu care se confruntă biblioteconomia românească rămâne lipsa banilor.

cu un anumit nivel de cultură. în mod sistematic. după locul de apariţie. proces ce implică două activităţi: cotarea publicaţiilor şi aşezarea la raft.acea formulă unică şi nerepetabilă prin care se indică locul unde va fi aşezat documentul în vederea conservării. Comunicarea documentelor Comunicarea documentelor sau circulaţia acestora reprezintă scopul final al oricărei biblioteci. Structura organizatorică Structura unei organizaţii este considerată cadrul sau scheletul acesteia. alfabetică. Operaţia de cotare se realizează cu scopul de a stabili pentru fiecare document locul pe care acesta urmează să-l ocupe în depozit sau în rafturile cu acces direct. cronologică. să îşi propună să „descopere” cititorul şi să cunoască cerinţele de carte ale acestuia. de la interesele şi de la necesităţile lui de lectură pentru a ajunge din nou la el – acelaşi şi totuşi altul. Se porneşte de la cititor. pentru lectură în sală sau pentru împrumut. după limbă) şi aşezarea pe formate (sistemul cel mai utilizat astăzi la noi în ţară pentru aşezarea în depozit). se pot reduce eforturile fizice şi intelectuale şi se elimină sau se diminuează suprasolicitarea. o carte fără cuprins” spune bibliologul român Corneliu Dima . Procesul de comunicare a documentelor pune în relaţie directă bibliotecarul şi cititorul.Reflectarea colecţiilor cuprinde de fapt procesul de catalogare. reprezintă principala modalitate de reflectare a colecţiilor constituite. Organizarea colecţiilor După evidenţă urmează organizarea colecţiilor. „Fără catalog. Catalogul. ca bibliotecarul. dezvoltate şi organizate în biblioteci. În activitatea oricărei biblioteci punctul iniţial şi final este cititorul. Cea de-a doua categorie cuprinde: aşezarea sistematico-cronologică şi aşezarea sistematico-alfabetică (sistemul cel mai folosit în condiţiile accesului direct la documente). Atribuirea cotei şi forma de prezentare sunt condiţionate de sistemul de aşezare adoptat de bibliotecă. Prin studierea procesului de muncă se pot descoperi căi de creştere a productivităţii muncii. . 4. Din prima categorie fac parte: aşezarea fixă (după numărul de inventar. Acesta este un proces de punere a unui document la dispoziţia utilizatorului în acces direct sau indirect. regăsirii şi circulaţiei. deci.3. indiferent de forma de redactare. cu un orizont mai bogat de cunoaştere. păstrate.Drăgan. cu un gust format pentru o lectură de valoare. biblioteca pare un castel fără ferestre. Fixarea locului documentului într-o colecţie se realizează prin cota topografică . Este firesc. Sistemele de aşezare se împart în două categorii: sisteme formale şi sisteme logice.

compartimentul. Structura unei organizaţii prezintă trei caracteristici principale: . precum şi responsabilii acestora. Posturile sunt „cărămizile” ce compun structurile organizatorice. aria de control şi delegarea de autoritate.permite managerilor să aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan.specializarea . Ansamblul persoanelor ce efectuează sarcini omogene şi/sau complementare contribuie la realizarea aceloraşi obiective şi sunt subordonate . . d) să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite.marchează gradul de precizie în definirea funcţiilor şi relaţiilor. b) să oglindească autoritatea în măsură să administreze întreprinderea. . . Nicolescu) Din perspectivă managerială scopurile structurii sunt: . Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Componentele postului formează aşa-numitul „triunghi de aur” al organizării. (O. Nicolescu). funcţia. Principalele componente ale structurii organizatorice.Structura organizatorică reprezintă „ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate”. El poate fi definit ca „ansamblul obiectivelor. competenţelor şi responsabilităţilor care revin unui salariat” (O. c) să evidenţieze cadrul de desfăşurare al activităţilor. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Acest număr poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior până la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizaţionale.formalizarea . O structură organizaţională optimă trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: a) să reflecte obiectivele şi planul de acţiune. Acestea pot fi de conducere sau de execuţie. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici formează o funcţie.coordonarea . În opinia altor autori componentele sunt: postul. sarcinilor. .clarifică canalele de comunicare. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei.se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente şi indivizi.arată gradul de divizare şi omogenitate a muncii în compartimente. .clarifică ierarhia organizaţională.clarifică compartimentele şi sarcinile posturilor. compartimentul. care se regăsesc în orice organizaţie indiferent dacă are sau nu caracter industrial sunt: postul. ponderea ierarhică (aria de control).

Relaţiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Postul reprezintă în opinia celor mai mulţi autori componenta cea mai importantă a structurii. De modul în care se realizează analiza şi proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizaţii.condiţii de muncă Specificarea postului Informaţii despre: . 4.utilaje folosite .experienţă . de cooperare şi de control.îndatoriri .participă efectiv la realizarea unor sarcini (lucrări) ale serviciului/biroului. .nemijlocit unui manager formează un compartiment. . Ele pot fi operaţionale şi funcţionale. 4).materiale folosite .titlul postului .îndemânări fizice .raţionamente . de mijloc şi inferior. dimensiuni. Şi acestea se divid în trei categorii: de autoritate.pregătire .cunoaşterea colecţiilor bibliotecii (profil. Într-o organizaţie există de regulă trei niveluri manageriale: superior.perspective . structură. dinamică) şi utilizatorilor acestora. Analiza postului Descrierea postului Informaţii despre: . Componentele analizei postului Fişe de post (vezi anexele 1 şi 2) Şef de serviciu/birou (într-o bibliotecă universitară) Sarcini: . Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă de vârful piramidei organizatorice formează un nivel ierarhic.supervizare . În urma analizei se realizează fişele de post care cuprind informaţii privind descrierea postului şi specificarea postului (fig.abilităţi Fig. Analiza postului reprezintă procesul prin care se determină sarcinile postului precum şi caracteristicile şi responsabilităţile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligaţiile ce-i revin.

. . ale fiecărui membru al acestuia.asigură legătura între conducerea administrativă şi membrii colectivului.participă în comisiile profesionale de angajare.participă activ la dezvoltata practicii şi teoriei activităţilor specifice serviciului pe care îl coordonează.elaborează la cerere rapoarte de activitate. definitivare şi promovare a salariaţilor. . Salarizare (se calculează în funcţie de coeficienţii de ierarhizare pentru funcţiile didactice auxiliare 14) 14 Vezi LEGEA CADRU privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice. .stabileşte volumul de muncă al colectivului.repartizează membrilor colectivului sarcinile şi responsabilităţile în funcţie de sarcinile de plan şi în raport cu specialitatea. implicit.asigură un climat de muncă stimulativ şi nonconflictual. .urmăreşte aplicarea şi respectarea reglementărilor privind activităţile desfăşurate. . . în funcţie de competenţele serviciului şi ale membrilor acestuia.organizează şi asigură condiţiile şi climatul necesar realizării sarcinilor de plan ale colectivului şi. .asigură respectarea legislaţiei de bibliotecă.. Nivelurile de regăsire a postului: Funcţii de conducere pentru serviciile/birourile centrale şi bibliotecile filiale.analizează stadiul şi modul de îndeplinire a planului de activitate al serviciului şi al membrilor acestuia. . II/ 1.4 . competenţa şi experienţa fiecăruia. .îndrumă permanent şi în toate fazele de lucru activităţile specifice serviciului/biroului. .integrează activitatea serviciului în ansamblul obiectivelor generale ale instituţiei. .colaborează cu alţi şefi de serviciu/birouri la realizarea unor obiective din planul instituţiei.redactează şi susţine prelegeri la cursurile profesionale organizate de propria instituţie sau de instituţii similare.redactează aprecieri şi acordă calificative pentru activitatea desfăşurată de membrii serviciului. . pe care le înaintează conducerii instituţiei. . Anexa nr.analizează posibilităţile de informatizare a activităţilor serviciului şi urmăreşte realizarea efectivă a acestora. . .elaborează planurile anuale şi de perspectivă ale serviciului/biroului. .organizează forme interne de perfecţionare profesională a salariaţilor şi asigură condiţiile de participare la acţiuni similare ale altor instituţii. .

Obiectivitate. la cerere. selecţie. transparenţă în actul de luare a deciziilor şi în evaluare. dublat de preocuparea de extindere şi aprofundare a acestuia. capacitate de a sesiza rapid problemele şi de a intui soluţiile. cât şi oral. atât în scris. Cunoştinţe de limba română. Orizont cultural. .cunoaşte colecţiile bibliotecii (profil. Interes faţă de oameni. organizează instrumentele de reflectare şi regăsire a acestora. fermitate. adaptabilitate. . Capacitate de a aviza şi de a lua decizii. precum şi descriptorii acestora.efectuează operaţii legate de dezvoltarea colecţiilor.acordă. unei limbi străine. de a crea şi menţine un climat de muncă emulativ şi nonconflictual.elaborează descrierile publicaţiilor. Gândire prospectivă şi proiectivă. asigurând relaţia corectă cu fondul existent. Pentru bibliotecile de facultate sunt indicaţi şi absolvenţi ai unor facultăţi cu profil similar cu cel al facultăţii în cadrul căreia funcţionează biblioteca. Experienţă în munca de redactor. Forţă de argumentare şi persuasiune. faţă de opiniile şi problemele lor. Capacitate de a mobiliza resursele colectivului şi de a motiva munca celorlalţi. capacitate de exprimare coerentă şi clară. stabileşte indicii de clasificare. Asumarea responsabilităţii. Cursuri de management. Comportament corect. Aptitudini organizatorice. execută operaţii de organizare a colecţiilor. dimensiuni. Conduită civilizată. Spirit novator.ştiinţific cuprinzător. de preferinţă facultate de biblioteconomie. la reuniunile profesionale organizate de propria instituţie sau de instituţii similare. structură. investigaţie. de evaluare a oamenilor şi a rezultatelor activităţii acestora. Capacitate de autoevaluare şi. mai ales. Cunoscător al. Simţ practic. cel puţin. . . . echitate. Cunoştinţe temeinice de biblioteconomie şi de informatică documentară.efectuează operaţii de evidenţă primară şi individuală a publicaţiilor.participă la lucrări de specialitate. Bibliotecar S (studii superioare) – pentru o bibliotecă universitară Sarcini: . flexibilitate. demn. dinamism. metodă şi consecvenţă în urmărirea sarcinilor şi obiectivelor. Abilităţi Specialist în tipul de activitate de bibliotecă pe care o coordonează. dinamică) şi categoriile de utilizatori ai acestora.Formaţie Absolvent al unei instituţii de învăţământ superior. bibliograf. evaluare periodică a colecţiilor. siguranţă. Abilitate de a iniţia şi întreţine relaţii cu ceilalţi. informaţii bibliografice. Echilibru. . bibliotecar.

prelucrare. Capacitate de autoevaluare şi evaluare. Putere de concentrare. Capacitate de a stabili şi de a întreţine relaţii cu ceilalţi. Competenţă profesională. Punctualitate. onestitate. după caz. de a crea şi menţine un climat de muncă stimulativ şi nonconflictual. Bună memorie.participă la formele colective de iniţiere şi perfecţionare profesională.. Funcţii de execuţie: salariaţi în serviciile care execută activităţi specifice compartimentelor de dezvoltare a colecţiilor. corectitudine. . . Capacitate de a îndruma. instrumentele de informare existente. stocare şi diseminare a documentelor şi informaţiilor în sistemele şi structurile biblioteconomice). a cunoaşte foarte bine noţiunile fundamentale legate de automatizarea proceselor de bibliotecă. disciplinat. operativitate. precizie. structura. mobilitate.cunoaşte şi respectă legislaţia de bibliotecă. Cunoaşte obiectivele generale şi principiile de bază ale activităţii bibliotecii în care lucrează. serviciile pe care le oferă. Conduită civilizată. Putere de convingere. Niveluri de regăsire a postului : Funcţii de conducere: bibliotecar S şef serviciu/birou. Spirit de observaţie. orienta şi oferi informaţii pertinente. adaptabilitate la acţiunile de modernizare. Spirit ordonat. Preocupare pentru îmbogăţirea şi actualizarea continuă şi sistematică a cunoştinţelor profesionale. Larg orizont de cultură. Perseverenţă. organizat. Specialist în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea. . comunicare. Exigenţă. Devotament faţă de profesie. discernământ. consecvenţă şi meticulozitate în executarea operaţiilor de bibliotecă. conservare. catalogare.are obligaţia de a se familiariza şi. autoritate. Deschidere şi receptivitate faţă de noutate. gândire analitică şi sintetică. Abilităţi Cunoştinţe temeinice de biblioteconomie şi ştiinţa informării (tipologia documentelor. Formaţie Absolvent al unei instituţii de învăţământ superior (de preferinţă al unei facultăţi sau colegiu de biblioteconomie). iniţiativă. organizare. coerenţă. evidenţă. tehnicile de selecţie. Atenţie distributivă. având. Salarizare (se calculează în funcţie de coeficienţii de ierarhizare pentru funcţiile didactice auxiliare). capacitate de selecţie şi ierarhizare a problemelor. fluxurile de informaţii. obiectivitate. rigoare. conţinutul şi modul lor de utilizare. fermitate. indexare. gestionare a documentelor şi bibliografie. exactitate. în acelaşi timp. în vederea executării unor operaţiuni pe calculator. obligaţii în direcţia autoinstruirii profesionale.

Bibliotecar M (studii medii) Sarcini - cunoaşte colecţiile bibliotecii (profil, dimensiuni, structură, dinamică) şi categoriile de utilizatori ai acestora; - semnalează titlurile solicitate de cititori, inexistente în colecţiile bibliotecii, în vederea completării fondului cu publicaţiile respective; - semnalează neconcordanţa dintre instrumentele de reflectare a publicaţiilor din bibliotecă şi prezenţa efectivă a acestora în depozite; - oferă îndrumări privind utilizarea cataloagelor şi a celorlalte instrumente de reflectare a colecţiilor; - execută operaţii de evidenţă primară şi individuală a publicaţiilor şi operaţii de depozit; - efectuează operaţii de organizare, gestionare şi circulaţie a publicaţiilor în bibliotecă; - desfăşoară activităţi în sectorul relaţii cu publicul (verifică permisul de intrare, serveşte publicaţiile solicitate, supraveghează circuitul corect al acestora în procesul lecturii); - participă la formele colective de iniţiere şi perfecţionare profesională, având, în acelaşi timp, obligaţii în direcţia autoinstruirii profesionale; - are obligaţia de a se familiariza şi, după caz, a cunoaşte foarte bine noţiunile fundamentale legate de automatizarea proceselor de bibliotecă, în vederea executării unor operaţii pe calculator; - cunoaşte şi respectă legislaţia de bibliotecă. Niveluri de regăsire a postului Funcţii de execuţie: salariaţi din serviciile/birourile centrale şi filiale care execută activităţi specifice tuturor compartimentelor din bibliotecă. Salarizare (se calculează în funcţie de coeficienţii de ierarhizare pentru funcţiile didactice auxiliare). Formaţie Absolvenţi, de preferinţă, ai şcolilor postliceale de biblioteconomie şi ai învăţământului mediu. Abilităţi Cunoştinţe de biblioteconomie şi ştiinţa informării, cunoaşte obiectivele generale şi principiile de bază ale activităţii serviciului/bibliotecii în care lucrează. Competenţă profesională, precizie, exactitate, corectitudine, coerenţă, consecvenţă şi meticulozitate în executarea operaţiilor de bibliotecă pe care le execută. Memorie bună. Atenţie distributivă. Spirit de observaţie. Punctualitate. Spirit ordonat, organizat, disciplinat. Iniţiativă, operativitate, mobilitate. Conduită civilizată.

Proiectarea postului presupune determinarea domeniului şi profunzimii postului, precum şi relaţiile cu alţi factori. Domeniul se referă la numărul de sarcini pe care le are de îndeplinit ocupantul postului. Profunzimea se referă atât la influenţa pe care o are individul care îl ocupă, cât şi la delegarea de autoritate. În situaţia când ocupantul unui post devine ineficient se poate trece la reproiectarea postului. Aceasta poate să aibă în vedere fie reproiectarea domeniului fie reproiectarea profunzimii postului. În cazul reproiectării domeniului se pot folosi trei metode: rotaţia postului, întinderea postului şi îmbogăţirea postului. a) rotaţia postului implică mutarea unui individ de pe un post pe altul; b) întinderea postului constă în creşterea numărului de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească fiecare salariat. c) îmbogăţirea postului implică: varietate de sarcini, autonomie, identificarea titularului cu postul, asigurarea unui feed-back operativ, contacte profesionale, oportunităţi pentru împrietenire. Prin urmare, dacă întinderea are în vedere aspectele cantitative, îmbogăţirea pune accentul pe îmbunătăţirea calităţilor profesionale. Afacerile moderne au o natură complexă datorită anvergurii, modificărilor tehnologice şi schimbării preferinţelor consumatorilor. Pentru a realiza o bună coordonare, este necesară alcătuirea compartimentelor. Compartimentarea este procesul prin care activităţile omogene ale unei întreprinderi sunt grupate de regulă pe acelaşi amplasament. Compartimentul constituie o suprafaţă distinctă, o diviziune sau ramură a unei întreprinderi, în care un manager are autoritatea asupra desfăşurării unor activităţi specifice. Astfel, pot exista diferite compartimente: pentru protecţie, pentru marketing, personal, contabilitate şi finanţe. Acestea sunt compartimente funcţionale, fiecare cu birouri proprii care să-i furnizeze serviciile de rutină. Coordonarea acestora se realizează prin crearea unui birou administrativ, general. Prin compartimentare mai multe activităţi de rutină sunt centralizate la un loc în vederea obţinerii maximului de economie şi eficienţă. În literatura de specialitate dar şi în activitatea practică se regăsesc mai multe criterii de compartimentare. 1. Compartimentarea prin numere simple 2. Compartimentarea în funcţie de timp (pe schimburi) 3. Compartimentarea funcţională 4. Compartimentarea teritorială (geografică) 5. Compartimentarea pe produse 6. Compartimentarea pe client 7. Compartimentarea orientată spre piaţă 8. Compartimentarea pe proces/echipament 9. Compartimentarea pe servicii

10.Compartimentarea matriceală (combină compartimentarea funcţională cu cea pe produs) Analiza componentelor structurii organizatorice, a modului de grupare şi mai ales a raporturilor dintre elementele funcţionale şi cele operaţionale a dus la identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice: 1. Ierarhică/liniară (specifică firmei clasice). Se caracterizează printr-un management autoritar, care exercită toate funcţiile, distanţa dintre vârful şi baza piramidei organizaţionale este mare şi este alcătuită dintr-un număr redus de compartimente operaţionale. 2. Funcţională (specifică firmei moderne). Se caracterizează printr-un management participativ, managerul colaborează cu subalternii, foloseşte delegarea şi este alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi funcţionale. 3. Ierarhic-funcţională. Reprezintă o îmbinare a precedentelor două tipuri. Structura organizatorică se regăseşte în mai multe documente ale firmei. Unul dintre cele mai utilizate este organigrama care cuprinde reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri. Cele mai utilizate tipuri de organigrame sunt: cele ordonate de la stânga la dreapta, circulare şi piramidale, ordonate de sus în jos (sunt cele mai sugestive). Realizarea corectă şi sugestivă a organigramelor presupune respectarea următoarelor reguli: - mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate; - poziţionarea dreptunghiurilor şi a liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare; - pentru fiecare compartiment se recomandă includerea numărului total al personalului; - pentru organigramele complexe este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate; - suportul utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a nu diviza graficul. Prezentăm, în continuare, câteva organigrame piramidale ale unor biblioteci de la noi din ţară - BCU Bucureşti şi Bibliotecii Naţionale a României (vezi fig. 5 şi 6) şi din SUA (vezi anexele 3 şi 4). Alte informaţii privind structura organizatorică se găsesc în regulamentele de organizare şi funcţionare şi în fişele de post.

.

Consiliul de administraţie Director general Director adjunct Director adjunct Dezvoltarea colecţiilor Evidenţa publicaţiilor Prelucrare Conservare Serviciul bibliografic Oficiul de calcul Serviciul metodologic Buget Personal Biblioteci – filiale (15) .

Organigrama BCU Bucureşti . 5.Fig.

BIBLIOG. ADMINISTRATIV COLECŢII SPECIALE FILIALE CONSERVARE ŞI COMUNICARE ATELIER DE TIPOGRAFIE ŞI LEGĂTORIE LABORATOR DE PATOLOGIE ŞI RESTAURARE SERV. 6. ŞI SERV. EDITORIAL Fig. STUDII. ADMINISTRATIV INF. ŞI DOC DEZVOLTAREA ŞI EVIDENŢA COLECŢIILOR PRELUCRAREA COLEC. CERCETARE DEZ. AUTOMATIZAREA PRELUCRĂRII INF. Organigrama Bibliotecii Naţionale a României .DIRECTOR GENERAL PREŞEDINTELE CONSILIULUI DE ADMINISTRAŢIE GRUP OPERATIV DIRECTOR GENERAL COMITETUL DIRECTOR CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE CONSILIUL ŞTIINŢIFIC SECRETARIAT ŞTIINŢIFIC COMISII DE SPECIALITATE DIRECTOR GENERAL ADJ DIRECTOR DE SPECIALITATE DIRECTOR ADJ. ÎN BIBLIOTECONOMIE SEVICIUL ECONOMIC SERV. ECONOMIC DIRECTOR ADJ.

varietate mare de structuri organizatorice. Definiţia este însă depăşită. în cadrul firmei apare şi organizarea informală. . . Elementul de bază al organizării informale este grupa informală în cadrul căreia există mai multe tipuri de legături cum ar fi: legături şuviţă.modificarea naturii sarcinilor încorporate. J. biroul este vital pentru funcţionarea acestora. se stochează informaţii care apoi sunt folosite în diverse procese de muncă prezente sau viitoare. . Aceasta poate fi definită ca „ansamblul formaţiunilor şi interacţiunilor umane. 323. nu cu „locul”.5. Organizarea informală În afara structurii organizatorice care este considerată organizarea formală. C. Însăşi existenţa unei organizaţii sau a unei instituţii este bazată pe funcţionarea biroului. Organizarea serviciilor şi birourilor Cele mai multe procese de muncă din bibliotecă se desfăşoară în subdiviziuni organizatorice de tipul serviciilor şi birourilor. Nicolescu). marketing sau alte aspecte ale unei întreprinderi.4.amplificarea flexibilităţii structurii.aplatizarea structurii organizatorice. . conceptul modern de „birou” identificându-se de fapt cu „activitatea”. Biroul poate fi descris ca o componentă structurală în care se concentrează documente. 15 Ibid. Aceste informaţii se pot referi la producţie. întreprindere de afaceri sau instituţie de învăţământ. ciorchine şi necoerente. Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere grupele informale şi să coopereze cu liderii acestora. care apar spontan şi natural între componenţii săi” (O. .constituirea de echipe intercompartimentale. În lucrarea sa Office Management.proliferarea compartimentelor specializate. În prezent pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în organizarea structurală a firmelor. 4. Denyer definea biroul ca locul de desfăşurare a activităţilor funcţionarilor (1).îmbogăţirea posturilor. Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă. management. margaretă.4. . . p.crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate (producţie şi cercetare).trecerea de la organizarea mecanicistă (sistem închis) la cea organică (sistem deschis). Iată câteva dintre acestea15: . Fie că este departament guvernamental. Toate procesele de execuţie şi activităţile ce ţin de management se bazează pe birou. . .

c) asigură o bună coordonare pentru activităţile variate dintr-o organizaţie. Organizarea biroului poate fi deci definită ca procesul prin care mai multe posturi sunt reunite într-o subdiviziune administrativă în vederea îndeplinirii scopurilor şi obiectivelor stabilite. se ocupă de cererile. doi specialişti britanici în domeniul managementului. g) biroul este canalul care leagă organizaţia de clienţii săi. h) realizează conexiunea între diferite departamente guvernamentale şi organizaţie. importanţa biroului rezultă din mult mai multe aspecte: a) biroul este centrul informaţional. de asemenea. e) are un rol esenţial în cadrul relaţiilor interumane. salariile. orice tip de date şi informaţii. transferul acţiunilor. Mills şi O. baza de date a unei organizaţii. 3) determinarea activităţilor necesare pentru atingerea scopurilor propuse. arată că scopul biroului este: „…furnizarea serviciilor de comunicare şi înregistrare” (2). emiterea certificatelor de acţionar. . a politicilor şi planurilor. Koonts şi O’Donnel. şedinţele din companie şi răspunsul la diferitele probleme ridicate de acţionari sunt de mare importanţă şi nu se pot desfăşura fără ajutorul biroului. organizaţia ar eşua dacă obiectivele. care să cuprindă următoarele etape (3): 1) stabilirea obiectivelor întreprinderii. trecute sau prezente. asigurând măsurarea şi corectarea performanţelor subordonaţilor. d) constituie un sprijin în controlul managerial. politica firmei. 5) gruparea activităţilor pe baza resurselor materiale şi umane disponibile şi cea mai bună metodă pentru folosirea lor. să acţioneze ca un departament de servicii pentru creditori. f) este un punct de legătură între acţionari şi companie. oricât de mare ar fi talentul organizatoric al conducătorilor. dividendelor. statele de plată. deciziile. 4) enumerarea şi clasificarea acestor activităţi. În procesul de conducere a unei organizaţii. rezultatele nu sunt comunicate într-o anumită direcţie. b) biroul constituie o punte de comunicaţie prin care informaţiile circulă de sus în jos. fiind responsabil de asemenea în crearea unei imagini favorabile a organizaţiei pentru public. acestea necesitând organizare efectivă. acesta trebuie. Standingfort. alte forme de recompensă constituie responsabilităţile unui birou.G. propun o metodă logică de organizare a biroului modern. în vederea atingerii obiectivelor firmei. sunt puse la dispoziţie în birou – informaţiile furnizate de birou folosesc drept bază pentru previziuni. în lucrarea Modern Office Management. dar şi invers. 2) formularea obiectivelor ce derivă din cele de bază. planificare şi control. comenzile şi nemulţumirile acestora prin contact personal.

înmulţite. orizontal şi vertical. Calcul Manipularea matematică a Datele (numere) sunt datelor. Un sinoptic al principalelor activităţi de rutină sunt prezentate în tabelul 3. scăzute. Sortare Clasificarea datelor Legarea. simboluri şi datele există caractere) 4.6) delegarea conducătorului fiecărui grup a autorităţii necesare pentru desfăşurarea acestor activităţi. Transmitere Trimiterea datelor la Disponibilitatea datelor destinaţii diferite pentru diferite scopuri/locuri 8. Scriere. Colectare Strângerea la un loc a datelor Identificarea locului şi pentru a fi procesate/stocate volumului de date 3. Înregistrare şi tipărire Pentru obţinerea rezultatelor Terminarea procesării datelor (ieşirea datelor) procesării – convertirea datelor într-o formă accesibilă. Citire Interpretarea datelor Conştientizarea faptului că (cuvinte. Inspecţie calitativă şi corectitudinii datelor (dacă cantitativă a datelor sunt complete) 10. acestea sunt funcţii auxiliare care îmbunătăţesc eficienţa activităţii într-un birou. Tabel 3. Stocare Reţinerea datelor pentru Datele devin disponibile când utilizări viitoare sunt necesare Activităţile de administrare (tabelul 2) intră în sarcina conducătorului administrativ al biroului. introducerea Introducerea datelor (cifre. Activităţile de bază ale biroului modern ACTIVITATE SCOP REZULTAT 1. 7) conexarea acestor grupări. împărţite 9. Creare Iniţierea datelor Existenţa şi disponibilitatea datelor 2. Începutul procesării datelor datelor texte. În cadrul biroului modern se desfăşoară două tipuri de activităţi: activităţi de bază (de rutină) şi activităţi de management. Activităţile de bază ale biroului au în vedere informaţia. prin relaţii de autoritate şi sisteme informaţionale. dacă e necesar adunate. imagini) prin tastarea şi procesarea acestora 5. . Comparare Controlul acurateţei. pentru a fi citite uşor 6. conectarea datelor pe baza unor criterii 7.

o birou management coordonare mai bună şi degrevarea managerului de sarcinile de rutină 3. organizare. după o statistică realizată într-o firmă americană.5 .Tabel 4.6 10.5 10.2 3. cumpărării Disponibilitatea rechizitelor stocurilor şi stocării ştiinţifice a şi stocurilor în orice moment.5 4. Atingerea obiectivelor management control. celor mai performante maşini. echipamentelor şi echipamentului şi echipamente precum şi minimalizarea disconfortului mobilierului de birou întreţinerea lor la locul de muncă 6. Activitatea de Planificare.5 37. Proiectarea sistemelor de Uşurarea activităţii de Eliminarea erorilor. Activităţile de management în birou ACTIVITATE SCOP REZULTAT 1. Controlul achiziţiilor şi Facilitatea fluxului. Alegerea şi cumpărarea Facilitarea şi achiziţionarea Utilizarea optimă a maşinilor. Principalele activităţi dintr-un birou de secretariat Activitate Citire Scriere Editare/ Lucrul cu fişiere Corectare Copiere/Reproducere Aşezarea în plicuri a corespondenţei Trierea. Tabel 5. Designul şi controlul Facilitarea acumulării şi Stocarea doar a informaţiilor formelor comunicării informaţiilor necesare şi furnizarea unei localizări specifice pentru fiecare articol de informaţie solicitat 4. distribuirea. Selectarea şi utilizarea optimă Forţa de muncă eficientă şi pregătirea şi remunerarea a resurselor umane cost scăzut al muncii personalului de birou 7. nelipsit în orice instituţie. rechizitelor şi a altor la cel mai eficient cost rezerve/materiale 5.5 2. angajarea.3 5. Selectarea.9 6. Relaţii cu publicul Potrivirea reacţiilor publicului Construirea unei bune cu acţiunile de management imagini în mintea publicului Dacă ar fi să luăm ca exemplu un birou de secretariat. motivare 2.8 3. Înregistrarea şi protecţia Păstrarea bunurilor şi evitarea Evitarea pierderilor şi bunurilor pierderilor de natură opririlor din lucru accidentală 8. calculatoarelor. sunt prezentate în tabelul 3. principalele activităţi şi timpul alocat acestora.7 3. ridicarea corespondenţei Discuţii cu cadrele de conducere Stenografie Notarea în agendă Comunicare telefonică Procente din timpul total de lucru (%) 1.

De asemenea. evoluţia rapidă şi pătrunderea în toate sferele activităţii social-economice a tehnicii de calcul. datorate în special progreselor microelectronicii. Subdiviziunile organizatorice sunt dezmembrate. reprezintă câteva trăsături caracteristice ale revoluţiei ştiinţifice şi tehnice contemporane. stocarea. a roboţilor industriali şi a inteligenţei artificiale. poate fi observat procentul mare de timp în care secretara foloseşte calculatorul pentru introducerea datelor şi prelucrarea acestora. modificate şi îmbinate sub alte forme. certuri şi dări în judecată”(4).2 3 O analiză a activităţilor demonstrează importanţa relaţiilor dintre conducere şi secretariat şi timpul foarte scurt acordat relaţiilor cu restul personalului. Toate acestea ar trebui să elimine sau să diminueze un fenomen care ne sufocă de mulţi ani şi pe care se pare nici chiar cele mai noi tehnologii nu reuşesc să-l stopeze: birocraţia. Peter Drucker afirma: „Nu avem nici cel mai mic motiv să considerăm că în ţările dezvoltate costurile sau legislaţia muncii se vor reduce… Un alt teanc de hârtii pe care va trebui să le completeze. au făcut ca echipamentul electronic să fie indispensabil. Automatizare Recunoaşterea rolului deosebit al electronicii în viaţa societăţii. arhivare Diverse 7. facilitând pregătirea.Clasare. se constituie în domenii care determină într-o anumită măsură chiar viitorul acesteia. Sistemele automatizate nou introduse au schimbat în mare măsură structura şi activităţile din cadrul biroului. Se observă în acelaşi timp o schimbare a mentalităţii salariaţilor şi a peisajului tradiţional din organizaţiile economice. amploarea fără precedent a mijloacelor de comunicare. această observaţie este valabilă în toate birourile organizaţiilor. prin impactul lor asupra societăţii. Electronica şi informatica. În ultimii ani. o altă avalanşă de reclamaţii. Sistemele de organizare a birourilor se află şi ele într-o permanentă schimbare. dezvoltarea pe plan mondial a electronicii şi informaticii se caracterizează prin elemente noi. noile tehnologii bulversândule total. precum şi modificările în arhitectura sistemelor de calcul şi în structura domeniilor de utilizare a calculatoarelor. localizarea şi comunicarea informaţiilor. Actuala etapă de dezvoltare numită societatea informaţiei sau a calculatorului şi Internetului are ca rezultat crearea industriei de transmitere şi prelucrare la distanţă a informaţiei. manipula. a evoluţiei microprocesoarelor. Cu scepticism. De altfel. În prezent există un număr de tehnologii disponibile care au impact deosebit asupra activităţii din întreprinderi şi birouri. regăsi. Cantităţile enorme de date şi informaţii precum şi instrumentele necesare pentru a le stoca. Într-un .

care trebuie să asigure informaţii complete şi în cantitate suficientă. 2) eliminarea decalajelor dintre sectorul productiv şi cel administrativ. ca un ansamblu de mijloace de producţie şi de informaţii. . desfăşurate în diverse structuri. Informaţia este utilă cuiva dacă este cerută de un consumator de informaţii. corecte şi la nivelul de operativitate cerut de utilizator. Funcţiile echipamentelor specifice sistemelor de birou sunt aceleaşi ca la celelalte sisteme informatice: intrare. Nu se poate concepe o perfecţionare a activităţii economico-sociale dintr-un organism fără a perfecţiona corespunzător şi sistemul informaţional-decizional din cadrul acestuia. care trebuie să fie administrate şi procesate pentru a face faţă necesităţii utilizatorilor. control şi analiză. Este transportată pe diferite suporturi şi supusă unor modificări. Această colectivitate funcţionează cu ajutorul mesajelor. transformări. dar şi ale celor din sistemul operaţional. Orice activitate specifică are un sistem informaţional specific. 4) eliberarea personalului de munca de rutină. care au rolul de transmitere a informaţiilor necesare desfăşurării activităţii. Sistemele de birou sunt o combinaţie de tehnologii ce constituie suportul comunicării dintre oameni. Pe lângă creşterea volumului de date de prelucrat şi necesitatea furnizării unor informaţii de calitate decidenţilor. Fiecărei activităţi umane specifice. Există deci posibilitatea de a utiliza echipamentul tehnic pentru manipularea şi prelucrarea informaţiilor şi chiar luarea deciziilor. folosirea mijloacelor tehnice de calcul este impusă şi de alţi factori: 1) necesitatea conducerii operative. Activitatea informaţională este importantă atât pentru ansamblul sistemului cât şi pentru elementele sale organizatorice (funcţii de producţie. indiferent dacă este decident sau executant. Sistemul informaţional poate fi considerat ca sistemul nervos al activităţilor din sistemul de bază unde funcţionează. pregătiri şi prelucrări pentru a servi cel mai bine obiectivelor stabilite de consumatorul de informaţii. Între sursă şi receptor informaţia circulă prin canale specifice. Includ suporturile pentru activităţile decidenţilor. al transmiterii datelor în forme variate. cercetare-dezvoltare. Orice organizaţie economico-socială poate fi considerată ca o colectivitate ierarhizată de oameni şi obiective. 3) necesitatea utilizării metodelor avansate de evidenţă. Toate aceste activităţi şi mijloace se regăsesc în cadrul sistemului informaţional.birou informaţiile nu sunt numai date numerice. îi corespund informaţii specifice. stocare. o împletire de interese individuale şi generale. după cum nu este de conceput o perfecţionare a sistemului informaţional fără o creştere a activităţii din organismul respectiv. ci şi texte. imagini etc. financiar-contabilă). procesarea şi localizarea datelor. Pentru ca efectul influenţei reciproce dintre sistemul informaţional şi sistemul de bază să fie pozitiv trebuie să se asigure o deplină şi permanentă concordanţă între acestea.

b) disponibilitatea de a controla informaţiile la viteză superioară. c) economii financiare indirecte prin diferite tipuri de aplicaţii. înmagazinează informaţiile. şi necesitatea inovaţiei pe de altă parte.5) crearea unor sisteme integrate de prelucrare a datelor în care acestea sunt culese o singură dată. 7) datele vor fi organizate în baze de date după principiul unicităţii de înregistrare. d) reducerea monotoniei muncii funcţionarilor. 2) evidenţa stocurilor prin actualizare. Epoca modernă este a computerelor. e) îmbunătăţirea procesului de control managerial. totuşi cele mai importante sunt: a) pregătirea unui număr foarte mare de informaţii. în cazul utilizării computerelor există şi dezavantaje: costul ridicat. Computerele au capacitatea de a citi informaţia introdusă în memoria lor. 3) contabilitatea vânzărilor. Computerele pot fi folosite atât la nivelul superior al managementului cât şi la nivelul inferior. în informaţii şi apoi în cunoştinţe. 4) controlul bugetului. Este greu să analizăm avantajele pe care le aduce un computer într-o organizaţie. interpretează rezultatele şi oferă informaţii necesare la momentul potrivit. preluând o serie de activităţi de rutină. în urma prelucrării. În activitatea de birou. . 5) controlul producţiei. Având capacitatea de a prelucra un volum foarte mare de date şi informaţii. efectuează operaţii matematice de toate tipurile. Există o profundă contradicţie între nevoia de canalizare şi controlul informaţiilor pe de o parte. f) posibilitatea eliminării totale a erorilor în prelucrarea şi transmiterea datelor. utilizarea computerelor se concretizează în efectuarea unor operaţiuni cum ar fi: 1) pregătirea statelor de plată. g) grad de flexibilitate ridicat prin posibilitatea folosirii diferitelor programe şi aplicaţii. Contradicţie care determină de foarte multe ori adevărate războaie informaţionale. În mare parte ceea ce se întâmplă în cadrul firmei este orientat spre ridicarea nivelului de cunoaştere prin transformarea datelor simple. folosite de la editarea textelor şi prognozarea vânzărilor până la cercetări în ceea ce priveşte spaţiul extraterestru. fraude prin intermediul computerelor. Pe lângă aceste avantaje. progresul tehnologic ce le poate transforma în echipamente perimate. calculatoarele au început să fie folosite pe scară mult mai largă şi în activităţile de birou. 6) reducerea personalului administrativ.

Chiar de la instalarea unui software se vor pune în aplicare . Accidentele informatice nu au numai cauze materiale. mouse-uri etc. odată cu proliferarea extraordinară a calculatoarelor personale. neexistând un model unic de securitate informatică. În unele întreprinderi mici aceeaşi persoană se ocupă atât cu exploatarea şi administrarea sistemului informatic cât şi cu securitatea acestuia.6) comunicare. modem-uri. organizarea funcţională. care a provocat câteva victime datorită lipsei verificării tuturor ramurilor programului. se constată că în peste 25% din accidentele informatice astfel de situaţii nu au fost prevăzute. elementul uman etc. iar 75% dispun de control. Dacă pirateria poate fi pusă la adăpost prin legea dreptului de autor. întreprinderile de exporturi şi cele cu tehnologie înaltă fiind cele mai expuse. Se practică în mod curent traficul cu suporturi magnetice. arată că securitatea informaţiilor nu mai poate fi privită superficial. În conformitate cu opinia a numeroşi experţi. Din argumentele invocate rezultă că este necesar studiul tipurilor de pierderi. importanţa strategică a informaticii în viaţa întreprinderii este subestimată. Cu cât se acumulează mai multe informaţii. Sustragerile de echipamente nu reprezintă nici ele evenimente rare chiar dacă sunt urmărite obiectele mai puţin voluminoase şi mai ieftine – microcalculatoare. c) pierderi datorate viruşilor („bombe logice”). Din analizele efectuate s-au conturat următoarele tipuri: a) pierderi datorate echipamentelor: se referă la costul reparaţiilor sau al înlocuirii echipamentelor care au fost defectate. Sindromul „fortăreţei” este aplicat de fiecare întreprindere în felul său dar cu toate că 85% din cei care răspund de securitatea informaţiilor au preocupări în ceea ce priveşte salvarea datelor. nu acelaşi lucru se poate realiza cu deturnarea informaţiilor. Fenomenul este însă mult mai complex. Concluziile acestor congrese arată că securitatea informaţilor ţine în primul rând de o stare de spirit iar întreprinderile şi conducerile lor trebuie să analizeze metodic riscurile la care se expun. imprimante. cu atât creşte şi grija pentru protecţia acestora. nevoile tehnice. Tot mai multe fenomene apărute în ultimii ani. deoarece securitatea şi evaluarea riscurilor nu reprezintă numai o problemă strict informatică. b) pierderi financiare sau de clienţi. mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Unele dintre ele pot deveni veritabile ameninţări pentru societate cum a fost cazul unei aplicaţii în medicină (SUA). În acest caz se adaugă şi consecinţele legate de întreruperea activităţii. fiind necesar a se lua în considerare toţi factorii implicaţi: spaţiul global al întreprinderii. iar 30% din cadrele de conducere afirmă că securitatea este ineficientă. Periodic se organizează congrese care atenţionează întreprinderile ce dispun de sisteme informatice în vederea protejării acestora.

O cantitate echivalentă de putere computerizată actuală va costa cu 20-30% mai puţin în viitor. Integritatea datelor implică protecţia lor sau înlăturarea daunelor ce pot fi provocate din cauza echipamentului sau a unor disfuncţionalităţi de software. În prezent. Tendinţe Tehnologiile şi noile moduri de organizare existente au creat. Se presupune în general că sunt protejate dacă două generaţii de fişiere actualizate sunt păstrate. Organizarea. Cantităţi însemnate de date on-line trebuie să fie periodic copiate pentru a nu fi afectate sau distruse. Pentru aceasta există diferite soluţii care pot fi simple sau complicate. care vor facilita construirea bazei de cunoştinţe şi procedurilor de interferenţă. . Managerii sistemelor informatice vor avea o preocupare sporită în activitatea de organizare. de asemenea. Va creşte considerabil interesul pentru sistemele expert şi inteligenţa artificială. dar şi adaptată la întreprindere. În afara acestora se vor examina: protecţia produselor software. oprirea neautorizaţilor. protecţia datelor în sistemele de ∗ procesare batch (procesare serială) . Importantă este realizarea unei scheme de securitate omogenă. probabil cea mai prosperă ramură a inteligenţei artificiale este cea a sistemelor expert destinate rezolvării de probleme în domenii de specialitate. cu 50% pe an. Capacitatea de stocare secundară se îmbunătăţeşte. totale sau parţiale. o nouă terminologie aplicată unei stări de fapt. influenţând natura activităţilor. Anumite date şi programe trebuie să fie strict confidenţiale. relativ la un set bine delimitat de  În procesarea serială datele sunt acumulate pe o perioadă de timp si prelucrate periodic. În viitor computerele vor deveni mai ieftine şi mai puternice datorită progresului tehnologic continuu. protecţia datelor în sistem on-line. Comunicarea datelor de toate tipurile va fi larg răspândită şi tot mai multe companii vor investi în serviciile de baze de date comerciale. prin extensie. prevenirea incendiilor. Protecţia datelor poate fi privită din două puncte de vedere: integritatea datelor şi acurateţea lor. acumulate de către specialist. supravegherea şi redundanţa sunt expresii cheie care privesc o securitate fiabilă.anumite măsuri de securitate: paza intrării principale. Nevoia de interconectare va asigura existenţa capacităţii de a lega utilizatorii şi managerii cu datele din computere. În sistemul batch procesarea este secvenţială şi când este făcută actualizarea datelor întregul fişier este recopiat ca parte a procesului. Sistemele expert preiau cunoştinţele bazate pe informare directă sau pe experienţă. Computerele personale se înlocuiesc cu modele noi la fiecare 2 ani şi sunt indicii că acest termen se va scurta. La această oră aproape oricine a auzit de „automatizarea biroului” şi de „biroul viitorului”. protecţia.

organizarea va fi deci mult mai puţin ierarhică. practic toate celelalte urmează să fie introduse în memoria calculatorului de către viitorul utilizator. Azi şi în viitor. Acest tip de structură. Extinderea rapidă pe care a cunoscut-o domeniul implementării de sisteme expert a avut ca suport permanent dezvoltarea unei categorii specializate de instrumente complexe dedicate acestui domeniu. şi îşi asumă sarcina rezolvării acestora. denumite „sisteme cadru” sau „sisteme anvelopă”. În acest mod se poate crea o bază largă şi sofisticată de cunoştinţe. utilizată în armată pe timpul romanilor. Din acest punct de vedere. în care minţii umane îi vine din ce în ce mai greu să analizeze cantităţi atât de mari de informaţii. unde se află producătorii direcţi. care permit preluarea în mod eficient a seturilor de cunoştinţe specifice – din domeniul de specialitate pentru care este realizat sistemul expert respectiv. Galbraith. urmărind minimalizarea intervenţiei utilizatorului în cursul rezolvării. intercomunicare între conducători şi executanţi. legături directe şi puternice între toţi lucrătorii şi decidenţii procesului de producţie.probleme. cooperare. ducând la o mai bună comunicare şi coordonare”(6). Principiul „high tech – high touch” are în vedere o tehnologie înaltă ce implică relaţii intense între oameni. reia în lucrările sale ideea piramidei într-o nouă viziune: „în instituţia bazată pe informaţie. existând posibilitatea ca acestea – acumulate şi stocate – să fie distribuite la cererea celor interesaţi. „Prima fază de organizare umană ce şi-a dovedit eficienţa din antichitate până aproape de zilele noastre a fost şi este cea piramidală. în scopul soluţionării unor probleme de care creatorul sistemului nu va avea niciodată cunoştinţă. Cadrul afacerilor se schimbă în mod dramatic iar rolul personalului în organizaţie apare tot mai mult sub semnul schimbării. Inteligenţa acestuia din urmă intră doar în preţul iniţial de vânzare a produsului. sociolog şi economist american. Legată de un proces . Unul dintre obiectivele activităţii de cercetare în domeniul sistemelor expert este ca utilizatorul calculatorului să devină „invizibil”. ştiinţa se va afla cu precădere la baza piramidei. În afara unor cunoştinţe standard. a fost preluată şi în întreprinderi precum General Motors şi IBM pentru un timp. cel mai semnificativ aspect se referă la codificarea cunoştinţelor. perspectiva unei integrări viitoare a sistemelor expert oferă o alternativă reconfortantă. Organizarea de tip lateral va crea posibilitatea contactelor spontane trans-funcţionale. Peter Drucker. ca apoi să fie înlocuită cu forme mai flexibile care asigurau o mai mare mobilitate procesului de producţie şi de informare” (5) arăta Jay R. Într-o vreme în care limbajul ştiinţific este atât de diversificat. în organizarea bisericii mai târziu. Organizaţiile şi întreprinderile în care domină informaţia presupun o comunicare rapidă. o mai mare interacţiune interpersonală care să suplinească golul uman creat de raportul om-maşină.

Conceptul include următoarele elemente: . . .comunicaţiile. lipsă a coordonării în organizaţie. Sistemele birotice create în ultimul timp sunt parte integrantă a sistemului informaţional al unităţii. . Biroul viitorului va deţine o tehnologie avansată dar şi utilizatori care trebuie să-i facă faţă. şi în această postură.sistemele de suport decizional. Computerele uşurează munca în domeniul administrativ. . Ierarhia este deci în descreştere. să o exploateze şi să participe la dezvoltarea ei. dar schimbă şi faţa locului de muncă. În multe cazuri organizaţiile trebuie să înţeleagă importanţa păstrării unor informaţii confidenţiale.pregătirea şi reproducerea documentelor. Tabel 6. În multe cazuri noua structură în ansamblu necesită o tehnologie avansată şi ar fi total nerealist să le solicităm de la început perfecţiune. descentralizarea poate conduce la fragmentare. Următoarea listă conţine anumite atribute care descriu noul mod de organizare comparativ cu cel vechi (tabel 4). Noile organizaţii trebuie să adopte conceptul de auto-structurare în ceea ce priveşte organizarea activităţii. rezervându-şi astfel un avantaj în competiţie. . Elementele sale funcţionale de bază sunt: . obiectivele şi sarcinile sale se înscriu în cadrul obiectivelor şi sarcinilor generale ale organizaţiei.decizional mai rapid. clienţi Funcţională Orientată spre aptitudini Orientată spre activitate Spirit de echipă Spirit individualist Implicare Comandă. multiplicare. există o nouă logică de organizare care cere ca nevoile practice să fie asociate cu toate sistemele manageriale ale unei organizaţii.mesajele transmise şi primite.stocarea şi localizarea informaţiei pe diverse medii. Moduri de organizare (comparaţie) Nou Vechi Dinamic Stabil Abundenţa informaţiei Lipsa informaţiei Global Local Dimensiuni reglabile Dimensiuni mari Orientată spre producţie. control Reţea laterală (orizontală) Ierarhică În esenţă.stocarea şi localizarea rapidă a datelor. Modelul organizării distribuite este cel în care se mută din sfera conducerii în subsidiar.distribuirea muncii în diferite locuri. .

chiar şi în mijloacele de transport. deoarece noile tehnologii permit atât creşterea eficienţei dar şi reducerea efortului fizic. ceea ce va reprezenta marca de calitate a producţiei în viitor. Ea va fi aplicată pretutindeni. crearea unor condiţii de muncă deosebite. securităţii şi satisfacţiei.În societatea actuală. Birotica . Companii puternice din SUA ca General Motors. IBM au trecut la încorporarea unor factori psihologici în bunurile fabricate. la un moment dat. în care mediul de schimb este cel informaţional. se pot transmite date de mare importanţă către personalul de conducere. . din diferite puncte geografice în care se află.conferă noţiunii de integrare organizaţională puterea unui concept operaţional. îmbunătăţirea confortului. Tot în acelaşi mod au apărut „birourile mobile” sau „birourile de acasă”. din care se pot încheia tranzacţii cu parteneri situaţi în birourile lor din firme.disciplina care studiază automatizarea birourilor .

normarea rezultatelor (producţiei). . . Alte metode de coordonare a unei organizaţii sunt (Mc Caskey): .dinamismul organizaţiilor şi al mediului ambiant.5. În vederea asigurării unei coordonări eficiente este necesară o comunicare adecvată la toate nivelurile managementului. Necesitatea coordonării rezultă din: .ajustarea şi armonizarea reciprocă.supervizarea directă.utilizarea regulilor şi regulamentelor în paralel cu structura ierarhică a puterii. . COORDONAREA Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului (Niculescu). .complexitatea. diversitatea şi reacţiile personalului şi subsistemelor organizaţiilor.între manager şi mai mulţi subordonaţi.multilaterală .desemnarea unui organ de legătură mai ales în cazul în care unităţile importante au dificultăţi de integrare.normarea aptitudinilor (pregătirii) angajaţilor.între manager şi subordonat. . ← . Coordonarea poate fi realizată pe mai multe căi. Bibliotecile pot folosi toate aceste mecanisme.bilaterală .constituirea unei noi unităţi care să servească drept departament de integrare.normarea proceselor muncii. Principala modalitate de asigurare a coordonării este structura ierarhică verticală. În principal coordonarea îmbracă două forme: ← . Mitzberg propune cinci mecanisme prin care organizaţiile să îşi coordoneze activitate: . ← . . .

să fie diferenţiat (să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane). ameninţat) şi teoria Y. susţine teoria X. de aceea trebuie obligat.să fie gradual (satisfacerea treptată a necesitaţilor în relaţie cu realizările). procesul motivării trebuie să întrunească mai multe condiţii: . omul caută să-şi asume responsabilităţi. referindu-se la necesităţile individului. Motivarea poate fi pozitivă sau negativă. controlul şi pedepsele nu sunt singurele mijloace prin care omul poate fi stimulat. controlat. de la cele de bază. Ea este expresia faptului că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de dorinţe. Pentru a fi eficient. iar cea negativă reducerea satisfacţiilor. nu doreşte să-şi asume responsabilităţi. nevoi şi impulsuri individuale care susţin realizarea unor acţiuni. o alternativă mai democrată la teoria X ( efortul fizic sau mintal în muncă este la fel de normal ca odihna. arată că fiinţele umane au o întreagă ierarhie de nevoi. una extrem de pesimistă (omul are aversiune faţă de muncă. porniri.să fie complex (utilizarea simultană a stimulentelor materiale şi morale). Motivarea înseamnă dorinţa de a cheltui energie şi efort pentru realizarea unui scop sau obţinerea unei recompense. Teorii motivaţionale Teoriile X şi y ale lui McGregor Douglas McGregor (1906 – 1964).ANTRENAREA Antrenare înseamnă convingerea angajaţilor să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor cu ajutorul unor factori motivaţionali. care reprezintă modalitatea prin care se armonizată necesităţile. . îmbrăcăminte . realizarea obiectivelor este asociată cu obţinerea recompenselor. de ordin fizic. psiholog umanist american. . încearcă să o evite. Motivarea pozitivă are la bază amplificarea satisfacţiilor. adăpost. Teoria lui Maslow Abraham Maslow ( 1908-1970). fapte sau comportamente. aspiraţiile şi interesele angajaţilor cu realizarea obiectivelor organizaţiei. nu este ambiţios. profesor de management la MIT. La baza funcţiei de antrenare se află motivarea. hrană. potenţialul intelectual al omului obişnuit este folosit parţial). condus.

aprecierea. succesele (realizările).până la cele intangibile de auto-realizare şi împlinire şi toate trebuie asigurate gradual. siguranţa locului de muncă. condiţiile de muncă. poziţie socială. Statut social. Pe baza acestei teorii au fost create programe care vizează nivelul calităţii vieţii la locul de muncă (QWL).Valenţa (gradul în care angajatul îşi doreşte să realizeze un anumit obiectiv).factorii motivaţionali: munca în sine. unele fac eforturi pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi pentru creşterea satisfacţiei angajaţilor. Teoria expectanţei a lui Vroom Fundamentul acestei teorii este acela că oamenii vor fi motivaţi numai dacă sunt convinşi că merită efortul şi consideră că ceea ce fac va duce la împlinirea lor. autorealizare. politica şi metodele administrative. Securitate. . statutul profesional. Modelul expectanţei cuprinde trei elemente: .Expectanţa (aşteptarea): probabilitatea ca realizarea unui obiectiv să fie urmată de o recompensă. (Scara lui Maslow) 1. 4. fundamentale au fost satisfăcute. 3. Aceasta poate lua valori între 1 şi -1 (doreşte sau nu doreşte să realizeze obiectivul). Contacte umane. obţinerea succesului. Poate lua valori între -1 şi 1 (este convins sau nu). Hertzberg vorbeşte despre două categorii de factori motivaţionali: factori de igienă (contextuali): relaţiile interpersonale. Aşteptarea poate lua valori între 1 şi 0 (obţine sau nu obţine o recompensă). Teoria lui Herzberg Teoria lui Herzberg este o particularizare a teoriei lui Maslow. dezvoltată şi modificată. salariul. reuşita în viaţă. Nevoi primare (fiziologice) hrana. 5. Astfel de programe deşi nu sunt implementate în biblioteci. răspunderea. promovarea. afiliere la grup. . conducerea (supervizarea). În viziune lui Vroom motivarea este produsul celor trei factori şi poate fi reprezentată prin formula: Motivaţia (forţa) = Valenţă x Expectanţă x Instrumentalitate Teoriile contingency ale lui Porter şi Mitzberg . Împlinire. Esenţa aceste teorii este aceea că nevoile de ordin superior vor putea fi satisfăcute numai după ce nevoile fiziologice. 2. siguranţă. băutura.Instrumentalitatea (gradul în care angajatul este convins că un rezultat primar va duce la un rezultat secundar). respect. stimă. .

Angajatul participă la realizarea obiectivelor pentru că îi place ceea ce face. retrogradări. În consecinţă. de acţiune şi de participare. Motivarea moral . pozitive: salarii. află lucruri noi. Motivarea extrinsecă are în vedere toate tipurile de motivaţii externe care vin din partea organizaţiei atât de natură economică şi moral spirituală cât şi pozitive şi negative. Motivaţia afectivă vizează latura sentimentală a salariatului.spirituală vizează sistemul de valori. avertismente. Motivarea cognitivă şi afectivă Motivarea cognitivă se concentrează asupra laturii intelectuale a salariatului. titluri. mustrări. acordarea de prime. titluri onorifice şi medalii. să fie . Instrumentele folosite pot fi atât pozitive: încredere în salariaţi. organizaţionale şi contextuale). mulţumiri. mustrări şi invective. de informare. laude. Motivarea economică şi moral spirituală Motivarea economică are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor angajaţilor prin mijloace de ordin economic atât pozitive cât şi negative.Cei doi mari specialişti. atitudinile şi comportamentele angajaţilor. Majoritatea organizaţiilor folosesc preponderent motivarea economică. . laude. Michel Porter şi Henrz Mitzberg. se simte realizat profesional. amenzi. prime. abordarea motivării trebuie particularizată la nivelul fiecărei organizaţii şi situaţii manageriale pe baza analizei acestor variabile şi a relaţiilor dintre ele. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă. promovări. organizarea de ceremonii pentru anumite persoane în diverse momente dar şi negative: critici. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă Motivarea intrinsecă urmăreşte determinarea angajatului să se implice în activitatea organizaţiei deoarece poate obţine satisfacţii ce ţin de eul sau de personalitatea sa. ameninţări. dividende. amenzi. axându-se asupra nevoilor superioare ale individului: de cunoaştere. mulţumiri. gratificaţii. Motivarea negativă are în vedere diminuarea satisfacţiilor prin reduceri de salarii. în realitate motivarea este influenţată de o mulţime de variabile motivaţionale (individuale. Tipuri de motivare Motivarea pozitivă şi negativă Motivarea pozitivă urmăreşte amplificarea satisfacţiilor prin măriri de salarii. de control asupra contextului. consideră că motivarea este un fenomen prea complex pentru a-l aborda prin prisma câtorva factori. Managementul modern recomandă utilizarea cu preponderenţă a motivării pozitive care s-a dovedit mai eficientă în creşterea performanţelor organizaţiei decât cea negativă. Cele mai multe organizaţii pun accentul pe motivarea extrinsecă.negative: penalizări la salarii. imputări financiare.

apreciat şi respectat de colegi şi manageri, să se bucure de prestigiu. Motivarea afectivă foloseşte mai ales motivaţiile moral –spirituale. Bibliotecile moderne pot folosi în vederea creşterii performanţelor atât motivarea cognitivă cât şi pe cea afectivă. Tehnici motivaţionale Amplificarea procesului de motivare se poate realiza printr-o comunicare eficientă sau printr-o proiectare adecvată a posturilor, rezultând două categorii de tehnici. Din prima categorie fac parte: tehnica ascultă şi răspunde şi tehnica feedback-ului motivaţional. A doua categorie cuprinde: întinderea şi îmbogăţirea postului. Întinderea postului se realizează printr-o creştere şi varietate a sarcinilor şi urmăreşte înlăturarea plictiselii şi a monotoniei. Metoda poate fi eficientă o perioadă de timp când interesul angajatului creşte dar există riscul să apară din nou plictiseala. Cea mai eficientă tehnică motivaţională este îmbogăţirea postului, o metodă care urmăreşte implicarea angajatului în actul de conducere, autonomie sporită, implicare în funcţiile de planificare şi control, toate acestea ducând la creşterea satisfacţiilor.

CONTROLUL ŞI EVALUAREA
Funcţia de control - evaluare este procesul prin care se compară performanţele organizaţiei cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. Scopul controlului este de a măsura şi corecta performanţele şi nerealizările unei organizaţii. Procesul de control - evaluare cuprinde mai multe etape: - stabilirea standardelor; - compararea realizărilor cu standardele; - interpretarea rezultatelor controlului; - adoptarea măsurilor corective. Pentru a fi eficient controlul trebuie să îndeplinească câteva condiţii: - să fie continuu; - să aibă caracter preventiv; - să fie flexibil; - să fie adaptiv; - să fie riguros. Alţi specialişti recomandă respectarea altor cerinţe: să fie implicat, independent, divizat şi intens. În mediul bibliotecar controlul se concentrează asupra resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale. În cele mai multe cazuri controlul este exercitat de autorităţile tutelare. În cazul bibliotecilor universitare controlul este realizat de consiliul de administraţie al universităţii reprezentat prin preşedintele acestuia. Funcţia de control în bibliotecile specializate este exercitată de unul dintre departamentele organizaţiei cum ar fi cel de cercetare. Bibliotecile publice şi cele şcolare fiind subordonate administraţiilor locale, controlul este realizat de consiliul local. În unele ţări precum SUA asociaţiile profesionale precum Asociaţia Bibliotecilor Americane au un rol important în acreditarea organizaţiilor şi exercită şi funcţii de control. Alte structuri cu funcţii de control asupra bibliotecilor pot fi organizaţiile sindicale şi organele politice.

Indicatori de performanţă pentru biblioteci Evaluarea performanţelor reprezintă una din funcţiile principale ale procesului managerial. Pentru biblioteci acest lucru înseamnă analiza intrărilor şi ieşirilor legate de asigurarea serviciului de informare. Performanţa este în general considerată ca fiind realizarea unui anume lucru. În cazul bibliotecilor performanţa este relaţia dintre resursele care intră în bibliotecă (input-urile) şi ceea ce biblioteca realizează folosind aceste resurse (output-urile). Managerii de biblioteci au adoptat cu întârziere instrumentele şi tehnicile manageriale (în special instrumentarul de evaluare) utilizate pe scară mare în alte profesii. Această stare a fost generată de câteva motive, cum ar fi: - deficienţe educaţionale. Se referă la faptul că majoritatea bibliotecarilor nu au o pregătire în domeniul economiei sau al calculatoarelor; - deficienţe decizionale şi senzoriale legate de cantitatea exagerată de informaţii a sistemelor automatizate de conducere; - deficienţe culturale. Se referă la tendinţa de a nu avea încredere în maşini şi în datele generate de computere; - clericizarea automatizării. Se referă la specialiştii care doresc să-şi păstreze supremaţia în domeniu prin menţinerea în întuneric a aparatului managerial.16 Începând cu anii 80 când situaţia economică a impus un control mai riguros al resurselor şi justificarea serviciilor, au apărut mai multe manuale care ofereau linii directoare practice legate de evaluarea serviciilor de bibliotecă. În acel moment atenţia a fost îndreptată mai ales asupra măsurătorilor şi indicatorilor ce privesc aceste servicii, deoarece evaluarea costurilor şi proceselor interne era dificilă pentru biblioteci, din motivele menţionate la care se adaugă absenţa autonomiei financiare. Astăzi au apărut studii precum cel efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunităţii Europene sau manualul despre indicatorii şi măsurătorile de performanţă alcătuit de King Research Ltd. care oferă un instrumentar de evaluare ce atinge toate laturile activităţii de bibliotecă. Necesitatea evaluării performanţei este impusă în prezent mai ales de ritmul rapid al schimbărilor care implică numeroase dificultăţi, precum: - volumul tot mai mare de noi publicaţii (bibliotecile oferă utilizatorului acces la o literatură de aproximativ două ori mai mare
16

OLSGAARD, J.N. Characteristics of managerial resistence to library management information system. In: Library automation as a source of management information. Urbana-Champaign, University of Illinois, 1983, p. 95.

Printr-o evaluare sistematică a performanţei comunitatea poate fi mai bine servită. . Deoarece termenii de măsurătoare şi indicator apar frecvent. este necesară o distincţie utilă. obţinându-se satisfacţii şi de o parte şi de alta. Înainte de prezentarea măsurătorilor şi indicatorilor sunt necesare câteva precizări. Descrierile fiecărui indicator includ următoarele elemente: . . Bucureşti: ABBPR.măsurătorile folosite pentru a calcula indicatorii. Măsurători I. Măsurători ale ieşirilor (output) 4. . Instrumentarul conţine şi câţiva indicatori de măsurare a eficienţei organizării ergonomice a muncii cum ar fi satisfacţia utilizatorilor sau eficienţa utilizării timpului de muncă.decât cea din anii 70. Măsurătoarea este o indicaţie cantitativă. ceea ce înseamnă că informaţia publicată se dublează la fiecare 15-20 de ani).indicatori înrudiţi şi exemple specifice. ceva măsurat direct. cer mai mult de la serviciile de informare. video.corelaţia cu performanţa (pozitivă sau negativă). în rezolvarea problemelor înainte de apariţia lor. Calitatea ieşirilor 17 CHEILE SUCCESULUI: indicatori de performanţă pentru bibliotecile publice. Cantitatea de resurse alocate serviciilor 2.. propus de King Research Ltd. . Manualul descrie 21 de măsurători şi 16 indicatori împărţiţi pe câte 4 clase fiecare. Evaluarea performanţei ajută managerii bibliotecilor în planificare şi în comunicare. în acelaşi timp trebuie să asigure şi echipamentele necesare accesării unor astfel de informaţii. în luarea deciziilor. Cantitatea de bani/fonduri alocate serviciilor 3. În continuare vom prezenta un instrumentar de măsurare a performanţei şi indicatori (cu exemple). . Indicatorul rezultă din combinarea a două măsurători şi oferă o indicaţie de performanţă. nu una despre performanţă. Atribute relevante ale resurselor alocate serviciilor II. . care să ajute managerii de bibliotecă la evaluarea performanţei17. în monitorizarea progresului şi în justificarea alocării resurselor.utilizatorii au devenit tot mai pretenţioşi în raporturile cu biblioteca. Măsurători ale costului intrărilor (input) 1.bibliotecile stochează din ce în ce mai multă informaţie netipărită: audio. 1998. multimedia. Total ieşiri 5.metode de măsurare utilizate.

Cost în raport cu nivelele de atribute 4. Indicatori de cost-eficacitate 1. Atributele zonei geografice 21. Promptitudinea ieşirilor 7. Importanţa indicată de utilizatori 13. IV. Cost per utilizator 3. Consecinţele utilizării Măsurătorile domeniilor vizate de servicii 15. Satisfacţia utilizatorului în raport cu nivelele de atribute 5. Utilizare per capita 3. Dimensiunile zonei geografice 20. Rata de satisfacţie a necesităţilor .III. Indicatori de performanţă operaţionali 1. Mărimea populaţiei de utilizatori 18. Cost per capita (populaţia ţintă) 4. Productivitate 2. Cost în raport cu nivelele de satisfacţie IV. Satisfacţia exprimată de utilizatori 12.Total mărime populaţie 16. Accesibilitatea serviciilor Măsurători ale eficienţei serviciilor 9. Cost per utilizare 2. Scopul utilizării 14. Productivitate în raport cu nivelele de atribute II. Rata de circulaţie 2. Gradul de utilizare în raport cu nivelele de atribute III. Total utilizări 10. Atributele populaţiei de utilizatori 19. Gradul de utilizare în raport cu nivelele de atribute 3. 6. Total atribute ale populaţiei 17. Disponibilităţile serviciilor 8. Indicatori de impact 1. Modul în care utilizatorul percepe atributele 11. Necesităţi de informare Indicatori I. Utilizatorii ca proporţie a populaţiei 2. Indicatori de eficacitate 1. Satisfacţia utilizatorului 4. Cost per ieşiri 3.

pentru aceasta se folosesc o varietate de metode. de la cel mai bun lucrător la cel mai slab. B. Metoda eseului presupune descrierea (în scris) a activităţii lucrătorilor de către manager sau de o altă persoană care face aprecierea. de la cea mai înaltă la cea mai joasă.stilul autorului poate afecta aprecierea. Metode de evaluare a muncii Aprecierea muncii angajaţilor este necesară în orice tip de organizaţie. specialişti recomandă ca această metodă să fie folosită în combinaţie cu altele. compararea perechilor şi distribuţia forţată. aprecierea performanţei este un instrument util de stimulare a dezvoltării angajatului: îi întăreşte încrederea în forţele proprii. a. metoda grafică de apreciere şi schemele de apreciere bazate pe determinări comportamentale. De asemenea..7. Bucureşti: ABBPR. R. are câteva dezavantaje: . 2. . p. Pentru a fi eficientă.18 Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili cât de bine îşi îndeplineşte un angajat sarcinile ce-i revin şi de a-l ajuta să afle cât de bine munceşte.lungimea şi conţinutul textului variază de la un evaluator la altul. Aceasta presupune alegerea celui 18 STUEART. Deşi textul este liber. ceea ce poate afecta obiectivitatea aprecierii. deschide perspective de promovare. managementul prin obiective este un mijloc de apreciere. Ierarhizarea constă în aşezarea angajaţilor pe categorii.pe baza textului este greu să se obţină o unitate în evaluare. Pentru evaluarea muncii din bibliotecă nu există proceduri standard. îi sporeşte ambiţia de ridicare a nivelului de pregătire. MORAN. Cele mai utilizate metode de apreciere a muncii în bibliotecă sunt: metoda eseului (aprecierea descriptivă).1. . întrucât unii autori evidenţiază unele aspecte. evaluarea făcută de subordonaţi. De asemenea. . metode comparative (ierarhizarea. Managementul pentru biblioteci şi centre de informare. 1998. precum şi la potenţialul său de promovare. .persoana care realizează aprecierea nu are talent la scris. Alte metode mai rar folosite în bibliotecă sunt: autoevaluarea. Deşi metoda este simplă şi uşor de aplicat. iar alţii altele. ci pentru combinaţii de metode. 120. Ea reprezintă evaluarea sistematică a realizărilor şi a neajunsurilor în muncă ale fiecărui angajat. 1. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor subiective şi cuprind: ierarhizarea. amplifică motivarea prin majorări de salarii şi prin premii. În general instituţiile nu trebuie să opteze pentru o singură metodă. la calităţile şi la defectele acestuia. astfel încât dacă este nevoie să-şi îmbunătăţească stilul de muncă. cel care face aprecierea trebuie să se refere mai ales la probleme privind cunoaşterea de către angajat a sarcinilor postului. compararea perechilor şi distribuţia forţată). O variantă a acestei metode este ierarhizarea alternativă. evaluarea de către cei egali.

Compararea perechilor.distribuţia forţată este greu de utilizat în cazul evaluării grupurilor mici. încredere în persoana respectivă. Evaluatorul stabileşte care angajat este mai bun în fiecare pereche. Evaluatorul folosind această metodă distribuie angajaţi.nu permit o comparaţie între diferite grupuri de angajaţi aflate în servicii diferite. . ele sunt uşor de explicat şi de folosit.persoanele cu rezultate similare sunt plasate în categorii diferite. Apoi se alege cel de pe locul doi ca performanţă şi cel dinaintea celui slab. Metoda constă în compararea fiecărui angajat cu toţi ceilalţi pe rând. în grupe aşezate la diferite niveluri ale performanţei (tabelul 7). stabilind astfel alternativ locurile de sus şi de jos până când sunt clasaţi toţi angajaţii. luaţi unul câte unul. . b. Dezavantajul major al ierarhizării este acela că mulţi angajaţi sunt clasaţi la nivelul superior al grilei. c. Distribuţia forţată este concepută tocmai pentru a preveni această situaţie. spiritul de iniţiativă.mai bun şi a celui mai slab lucrător. Distribuţia forţată. Aprecierea performanţei prin distribuire forţată Nivelul 1 2 3 4 5 Categorii de performanţă Categoria cea mai joasă Sub nivelul mediu Categoria de nivel mediu Peste nivelul mediu Cei mai buni Ponderea fiecărui nivel în totalul angajaţilor 10% 20% 40% 20% 10% Avantajul metodelor comparative este simplitatea. Metoda grafică (scalele de evaluare în formă grafică) este cea mai folosită metodă de apreciere a muncii în bibliotecă. . Numărul posibil de perechi de angajaţi se stabileşte după formula: P = n (n-1)/2 unde: P – numărul posibil de perechi n – numărul de angajaţi Evaluarea se realizează pe baza unui tabel în care se înscriu toate perechile posibile. Metoda presupune că nivelul de performanţă dintr-un grup de angajaţi se distribuie conform curbei lui Gauss. 3. Cu toate acestea au şi unele dezavantaje cum ar fi: . Aprecierea angajaţilor se face în funcţie de factori precum: calitatea muncii. după un anumit indice procentual. Unele biblioteci folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menţionaţi . marcând performanţa superioară prin caractere aldine. competenţă. volumul de muncă.nu relevă gradul de diferenţiere dintre persoanele aflate pe categorii alăturate. Tabelul 7. scrupulozitate.

scorurile angajaţilor pot fi comparate. . numărului Lucrează cu Aproape de greşeli acurateţe şi întotdeauna comise riguros în este riguros şi cea mai exact mare parte a timpului Figura 6.dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe.poate include evaluarea mai multor caracteristici. 5).este o metodă acceptată de evaluatori. Scrupulozitatea înseamnă rigurozitate în munca depusă. 1 Scrupulozitate Slab Suficient Mediu Bine Excelent 2 3 4 5 Figura 5. minimă. Scală de evaluare privind scrupulozitatea (fără calificative) Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: . Scală de evaluare privind scrupulozitatea În ultimul timp unele biblioteci şi-au îmbunătăţit scalele grafice de evaluare eliminând calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanţă (fig. .nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei caracteristici. .este relativ uşor de elaborat şi de folosit. Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată: . . nevoie de decât o deseori Nivelul prea multă supervizare greşeli mediu al supervizare. Face greşeli Neatent. . 6). la 1 pentru slab sau nesatisfăcător). urmaţi de o scală de evaluare în formă grafică. .nu previne comiterea erorilor de evaluare.(uneori explicitaţi). Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foarte bun. Corect de Nu are Nu necesită repetate face obicei. Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate (fig.

efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată). Rezolvă problemele clienţilor legate de limitele de timp. Pentru a realiza o apreciere pe baza acestei metode. termenele stabilite sunt de obicei nerealiste. 4. p. se străduieşte să devanseze programarea şi are prevederea de a lăsa o margine pentru perioade de slăbire a ritmului. Schemele de apreciere bazate pe determinări comportamentale (BARS) sau scale de observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficienţele metodei grafice.. Nivel mediu Face o listă de termene şi o revede pe măsură ce proiectul avansează. folosit de Biblioteca Publică din Dallas. obţine aprobările necesare şi trimite planul tuturor celor implicaţi. Valori 7 6 Excelent Determinări 5 4 3 Formulează un plan amănunţit al desfăşurării proiectului. Nu poate planifica acţiuni pe mai mult de două-trei zile înainte. stabileşte săptămână de săptămână modul de desfăşurare al proiectului faţă de planificare. care este o atribuţie proprie multor posturi manageriale. Determinările sunt descrieri specifice ale comportamentelor de muncă.. Ele au apărut recent şi încă nu sunt utilizate în prea multe biblioteci. . Figura 7 prezintă o schemă BARS creată pentru evaluarea parametrilor de planificare a derulării proiectelor. provoacă frecvente reclamaţii din partea clienţilor. Bine Defalcă şi schiţează toate părţile componente ale proiectului. neavând noţiunea de termen realist de realizare a unui proiect. Poate avea un plan temeinic. incluzând de obicei evenimentele neprevăzute. 130. cu documentaţia adecvată. cotate ca reprezentând niveluri specifice ale performanţei19. evaluatorul parcurge o listă de câteva determinări din fiecare scală de evaluare. dar comunică în mod eficient. dar nu ţine evidenţa obiectivelor şi termenelor. programând realizarea fiecăreia. până când identifică determinatul corespunzător comportamentului angajatului şi marchează valoarea respectivă. rareori are probleme de depăşire a termenelor sau a costurilor. Nivel sub-mediu Planurile nu sunt bine definite. comunică şi urmăreşte termenele şi obiectivele. Foarte bine Planifică. Evaluarea se obţine prin însumarea valorilor alese pentru fiecare nivel. 19 Ibid. nu comunică nerespectările de programare sau alte probleme imediat ce acestea se petrec. Are uneori probleme operaţionale minore. Menţine la zi grafice ale realizărilor şi rămânerilor în urmă şi se foloseşte de acestea pentru optimizarea modificărilor de termene necesare. Anexa 5 ilustrează un formular de apreciere a muncii pe baza metodei grafice.

meritele pentru recompense. cercetările nu au demonstrat superioritatea acestei metode. P.metoda este acceptată atât de manageri cât şi de subalterni deoarece schemele sunt create împreună.C4 = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare Criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale sunt: gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă (pondere 50%). Anexa 6 conţine fişa de evaluare. În Biblioteca Centrală Universitară evaluarea se face pe baza unei metode din categoria celor grafice în care punctajul total se calculează pe baza unor calificative de la 1 la 5 date de mai mulţi evaluatori şi de angajat (autoevaluare) şi a unor criterii de evaluare cu o anumită pondere. efectul de halo. dar nu se interesează de modul în care şi-ar putea îmbunătăţi munca. . . . . 594.p4 = punctajul acordat fiecărui calificativ. Managementul resurselor umane. Repurtează mereu eşecuri datorită lipsei de planificare a acţiunilor. precum şi decizii privind eliberarea postului20. Aprecierea muncii constituie de cele mai multe ori o condiţie obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoaşterea calităţii personalului. Metoda are avantajul simplităţii dar are în acelaşi timp dezavantajele specifice metodelor grafice: subiectivism mai ales în cazul autoevaluării. iniţiativa şi creativitatea (pondere 10%). posibilităţile de dezvoltare şi de promovare.2 1 Foarte slab Inacceptabil Nu are un plan sau programare a segmentelor de activitate ce trebuie realizate. notat de la 1 la 5 C1…. . Nu finalizează aproape niciodată un proiect din cauza lipsei oricărei planificări şi dă impresia că problema îi este indiferentă. necesităţile de pregătire ale acestuia. Schemă de apreciere bazată pe determinări comportamentale (BARS) Schemele au numeroase avantaje: . . p.oferă o mai mare profunzime a informaţiei de performanţă decât alte metode.au la bază o analiză atentă a postului. asumarea responsabilităţii (pondere 25%).sunt utile în asigurarea recompensării angajaţilor. 1997. Nu planifică deloc sau planifică insuficient proiectele ce i se atribuie. deoarece folosesc scale de frecvenţă. Cu toate acestea. adecvarea la complexitatea muncii (pondere 15%). De aceea recomandăm utilizarea unor metode combinate. 20 BURLOIU.validitatea conţinutului determinărilor este direct evaluată. Bucureşti: Lumina Lex. Punctajul total (Pt) se calculează după următoarea formulă: Pt = (p1 x C1) + (p2 x C2) + (p3 x C3) + (p4 x C4) În care: p1…. Figura 7.

în condiţiile în care sunt respectate criteriile pentru un bun sistem de evaluare a performanţei şi sunt corect elaborate şi aplicate. permit luarea celor mai bune decizii.Metodele prezentate. .

sub o formă care permite tratamentul electronic (Le Coadiac). sistemul informaţional este „sistemul circulator”. Definiţii ale informaţiei sunt numeroase în literatura de specialitate. competenţelor şi responsabilităţilor atât manageriale. calculare. fapte. a sarcinilor.8. uşor de transformat. teoria cunoaşterii (gnoseologia).descrierea numerică sau alfa numerică a unor fenomene. fenomene referitoare la organizaţie sau la procese din afara acesteia.materia primă pentru crearea de informaţii (Davenport şi Prusak). . 241. codificată (binară). Datele sunt simple observaţii. Management. logică. Datele economice descriu acţiuni. teoria comunicării. obiective în legătura cu unele evenimente. Informaţia este greu de definit din cauza caracterului abstract al acesteia. iar dicţionarele nu o definesc ci o explică (Stancovici). Data Într-o definiţie scurtă datele sunt simple observaţii. uşor de transferat. . procese. Alte definiţii: . Datele sunt transformate în informaţie prin cinci procese (cei 5 C): contextualizare (punere în context). I. SISTEMUL INFORMAŢIONAL Dacă sistemul decizional reprezintă „sistemul nervos” al unei organizaţii. . care au o anumită semnificaţie. corectare şi condensare. informaţiilor. fluxurilor şi circuitelor informaţionale. VERBONCU. clasificare. diferite. 1997.. Tratatele definesc informaţia în limbaj matematic. . cât şi de execuţie din cadrul organizaţiilor socio-economice. uşor de organizat. Bucureşti: Editura Economică.set de fapte. În informatică numim dată o reprezentare convenţională. p. O. Informaţia Este utilizată în toate domeniile ştiinţei şi este analizată la numeroase niveluri ştiinţifice: teoria informaţiei. uşor de captat (de cules). uneori cantitative. El oferă materia primă (informaţia) necesară în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale. 21 NICOLESCU. Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. semantică (studiază sensul cuvintelor).înşiruire de caractere numerice sau alfa numerice. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi la realizarea obiectivelor organizaţiei21.

socială şi culturală. - de a fi informat asupra unor evenimente. dar ele nu se confundă cu acestea. orală. utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin angajaţilor (O.sintactic: succesiunea impusă semnelor grafice. Nicolescu). filozof. Principalele obiective ale informaţiei sunt: . un semnal ce reflectă starea unui sistem sau a mediului în care acesta funcţionează şi care aduce receptorului un spor de cunoaştere. Informaţia . Informaţia economică reprezintă acele date care aduc receptorului un spor de cunoaştere privind organizaţia respectivă. părintele ciberneticii (ştiinţa sistemelor). În concluzie. Norbert Wiener. pragmatic: efectul asupra receptorului. audiovizuală (Le Coadiac). nici energie”. poliglot. informaţia este un mesaj. cum ar fi cele politice. comunicarea unei persoane cu alta. Numeroşi specialişti analizează aspectele informaţiei: .Faptul că în DEX există 3 definiţii demonstrează complexitatea acesteia. vorbea 10 limbi. - semantic: semnificaţia acordată semnelor. ce îi furnizează elemente noi.noutate. Alte definiţii au în vedere entropia. Din perspectivă filozofică. vizează în principal aspectul comunicativ şi calitativ (Bârliba). ci numai aceea care are pentru receptor un caracter de noutate. Din punct de vedere al teoriei comunicaţiilor. auditive sau electrice. încercarea de o defini este un nonsens. Alţii s-au concentrat asupra funcţiilor informaţiei: informativă. anunţ. se poate spune că orice informaţie este o dată dar nu orice dată este o informaţie. În Dicţionarul de matematică şi de cibernetică informaţia este definită ca „o înştiinţare în general”. Informaţia este un mesaj înregistrat pe un suport spaţio-temporal: scrisă (tipărită sau digitală). nici materie.simpla plăcere de a fi informat şi de a cunoaşte (FREUD). informaţia este conţinutul şi esenţa oricărei comunicări. Entropie informaţională este măsura de organizare a unui mesaj (SHANNON) sau gradul de incertitudine al unui mesaj.un produs. un proces. Popper). o operaţie. . Informaţia . matematician. transmiterea unui mesaj (K. Informaţiile se obţin în general din prelucrarea datelor. Pornind de la ideea că informaţia este una dintre cele trei forme de manifestare a materiei. spunea că „informaţia este informaţie.

vitală sau ştiinţifică. comerciale. transparente. veche şi nouă. după natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare. organizare. 2. după modul de exprimare: orale. Iată câteva dintre acestea: 1. nonimperative. transmitere.- de a fi la curent cu ultimele realizări în tehnologie şi ştiinţă. personal. secvenţe audio. după destinaţie: interne. imagini fixe.dacă avem în vedere proprietăţile putem vorbi de: probabilitate. achiziţie. orizontale. utilă şi inutilă. redundanţă. - În prezent caracteristicile majore ale informaţiei sunt: . tehnică. texte. Alte criterii de clasificare pot fi: 1. după obligativitate: imperative. opace. educaţie. producţie. finale. fundamentală. actuală. financiar-contabile. secvenţe video. intermediare. optice. după genuri cognitive: de adaptare. fenomenele umane la care este supusă: înţelegere. scrise. audio-vizuale. după formă: analogică. exhaustivitate. digitală. exploatare. 4. originală şi reprodusă. - dacă vorbim de procesele la care este supusă: generare. semnatică. potenţială. luarea deciziilor. endogene. 6. 4. Alte tipuri: cibernetică şi necibernetică. după suport: magnetice. 7. după direcţie: descendente. complexitate. 5. pertinenţă. după natura sa: date. divertisment. externe. de a cunoaşte ultimele rezultate ale cercetărilor. În literatura de specialitate se întâlnesc diverse criterii de clasificare a informaţiilor. 2. . altele: publicitate. - implozia timpului de comunicare (scurtarea timpului datorită creşterii vitezelor şi eliminarea barierelor de spaţiu şi timp). reţinere.explozie cantitativă (creştere exponenţială). 3. după provenienţă: exogene. compatibilitate. uitare. Această clasificare se referă la informaţia economică utilizată în procesele manageriale pentru fundamentarea deciziilor. - Caracteristicile informaţiei pot fi clasificate în funcţie de câteva criterii: . după memorizare: individuală sau instituţională. ascendente. după gradul de prelucrare: primare. difuzare. 3. condensată şi rarefiată.

o editură scoate pe piaţă o carte la un preţ.transmiterea informaţiei nu duce la pierderea acesteia. cit.. . . sinteză.costuri reduse pentru înregistrare şi reproducere. care reprezintă valoarea materială. mult diferită de bunurile obişnuite: . IONESU. consecinţă. analiză.consumul duce la creşterea cantităţii. prelucrare. V. De exemplu. decât în anumite situaţii. . nesigur deoarece nu poate fi uşor cuantificat. nu putem vorbi de un transfer al proprietăţii. dar asupra conţinutului nu se poate pronunţa decât cititorul. să ajungă la beneficiar în timp util. B. informaţiile se procesează diferit. A. Informaţia este supusă la numeroase transformări prin procese de tipul: colectare.poate fi uşor transformată. .diseminarea duce la multiplicare. multilaterale.poate fi multiplicată (Paradoxul lui Brillouin: multiplicarea informaţiei din nimic). fapt pentru care se disting mai multe tipuri de procese informaţionale: 22 PANĂ.caracter perisabil (se uzează moral repede). . 7.. conexiune şi conversaţie. Procese informaţionale22 În raport cu natura lor specifică. Cunoaşterea reprezintă informaţie organizată în mintea oamenilor (Stonier). . să aibă un caracter dinamic şi orientare prospectivă şi să fie adaptate nivelului de înţelegere a personalului implicat. Toate acestea reprezintă funcţii ale managementului informaţiei. reflecţie. relaţii şi comunicare. stocare. Cunoaşterea este obiectul altei specializări a managementului: managementul cunoaşterii. . p.costuri mari pentru producere. . . Op. Valoarea informaţiei este un concept delicat. Valoarea informaţiei poate fi apreciată numai de receptor. Principalele particularităţi care o deosebesc de bunuri sunt: . MAREŞ..consum nedistructiv. sintetice şi concise. Informaţia are câteva proprietăţi specifice care fac din aceasta o marfă specială. transmitere (diseminare).Pentru a fi eficientă în fundamentarea deciziilor dar şi pentru a asigura o percepere realistă a proceselor la care se referă. Informaţia se transformă în cunoaştere prin câteva procese specific umane (cei 4C): comparare. Alţi specialişti consideră că informaţia se transformă în cunoaştere prin: comparaţie. informaţiile trebuie să îndeplinească o serie de condiţii: să fie reale. precise şi sigure.crearea nu necesită materii prime sau energie.

b) Procesarea textelor reprezintă un ansamblu de operaţii specifice lucrului cu texte. grafică bidimensională sau tridimensională realizată cu ajutorul unor programe speciale de grafică. schiţe şi desene tehnice. denumite interpretoare sau compilatoare care diferă în funcţie de limbajul de programare pentru care acestea sunt elaborate. modul de aşezare a textului în pagină. este supus unor operaţii vizând forma caracterelor şi mărimea acestora. operaţii lingvistice cum sunt: despărţirea automată a cuvintelor în silabe.) cum sunt sistemele integrate. lexical şi ortografic al textului analizat. controlul gramatical. de situaţii şi de rapoarte: economie. tabele şi reprezentări grafice realizate de un procesor de tabele. în paragrafe. şi este larg răspândită în activităţile care solicită un mare volum de calcule. Obiectul procesării. Datele organizate sub forma bazelor de date sunt exploatate cu ajutorul unor pachete de programe denumite sisteme de gestiune a bazelor de date (SGBD). forma şi mărimea paginii. fie folosind funcţiile de procesare a tabelelor din cadrul pachetelor de programe cu posibilităţi integrate de tratare a informaţiei (texte. documente conţinând texte obţinute în urma procesării textelor.a) Procesarea datelor se caracterizează prin tratarea informaţiei numerice. după reguli matematice şi logice. desene alb-negru sau . Procesarea textelor presupune. Datele organizate sub forma foilor de calcul electronic se prelucrează fie folosind pachete soft specializate cum sunt procesoarele de tabele (Excel). prelucrarea datelor organizate sub forma foilor de calcul electronic prezintă un interes deosebit datorită uşurinţei cu care pot fi utilizate procesoarele de tabele şi a îmbinării procesării datelor cu procesarea de texte în cadrul foii de calcul electronic. memorării şi prelucrării grafice a imaginilor conţinute în documente. baze de date. textul. cum ar fi editoarele Notepad şi Wordpad ale sistemului de operare Windows. Din punct de vedere birotic. Prelucrarea datelor în sisteme informatice se realizează în mod diferit. tabele. proiectare. în fraze şi în cuvinte. grafică etc. management. Un document poate conţine informaţii provenite din surse diferite: situaţii şi rapoarte rezultate din procesarea datelor. fie cu componente pentru tratarea textelor ale unor sisteme de programe cu altă destinaţie. c) Procesarea documentelor reprezintă un mod de utilizare modern şi eficient a tehnicilor informatice şi electronice în vederea receptării. de asemenea. În urma acestor operaţii rezultă un document de tip text care poate fi consultat prin afişare pe ecran ori imprimat pe hârtie sau pe microfilm în vederea arhivării. Datele organizate sub forma fişierelor de date se procesează cu ajutorul unor programe de firmă. Procesarea şi editarea textelor se realizează fie cu programe specializate cum sunt procesoarele de texte (Word). în funcţie de modul de organizare a acestora în colecţii de date. structurat în pagini. statistică etc.

color, simboluri grafice la alegerea utilizatorului, imagini şi fotografii scanate (citite optic cu dispozitivul scanner) etc. Procesarea informaţiei vizuale, organizate sub forma documentelor, se realizează de către programe specializate pentru procesarea documentelor (Corel) sau de către funcţii specializate ale procesoarelor de texte sau de tabele (Word, Excel). Documentele astfel procesate se memorează pe suporturi tehnice de date având o anumită organizare pentru a putea fi apoi uşor regăsite, consultate la terminal, imprimate pe hârtie, comunicate la distanţă sau introduse într-un nou proces de prelucrare grafică. d) Procesarea sunetului îmbracă forme foarte variate, de la vocea umană (mesaje, convorbiri telefonice, întâlniri, conferinţe) la sunete obţinute prin sinteză electronică, la sunete naturale sau la sunete muzicale. Aceste multiple izvoare de informaţie sonoră sau auditivă, percepută analogic şi convertită în formă digitală, oferă „materia primă” ce urmează a fi procesată digital cu ajutorul unor echipamente şi programe specializate în tratarea informaţiei sonore). e) Procesarea de imagini (imagini în mişcare) completează gama de posibilităţi oferite de celelalte genuri de tratare a informaţiei şi constituie una din realizările cele mai moderne ale electronicii şi informaticii. Însemnătatea acestei clasificări, a tipologiei tratării informaţiei, rezidă în aceea că ultimele patru tipuri de procesare a informaţiei sunt specifice domeniului biroticii. În cadrul acestora, deşi s-a plecat de la automatizarea şi de la informatizarea prelucrării textelor, care ocupă un loc important în activitatea birourilor, se remarcă o tendinţă de creştere a ponderii operaţiilor de prelucrare video şi sunet, dar dinamica cea mai înaltă o înregistrează sistemele de comunicare şi de procesare a imaginilor fixe şi mobile asistate de calculator. Circuite şi fluxuri informaţionale Toate aceste categorii de informaţii circulă în cadrul unităţii între persoane şi între compartimente, precum şi între unităţi socio-economice, formând circuite informaţionale. Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care îl parcurge informaţia între emiţător şi receptor (destinatar). O secţiune prin acest circuit informaţional formează un flux informaţional. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care circulă între emiţător şi beneficiar. Fluxul informaţional este caracterizat prin: conţinut, sens, frecvenţă, lungime, viteză, fiabilitate, cost. Circuitele şi fluxurile informaţionale pot fi clasificate după mai multe criterii: 1. după direcţie: verticale, orizontale, oblice; 2. după frecvenţă: periodice, ocazionale;

3. după locul unde iau naştere: interne, externe. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să capete un rol preponderent în firmele moderne o constituie procedurile informaţionale. Prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţile de culegere, de înregistrare, de transmitere şi de prelucrare a informaţiilor cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporturilor, modelelor şi mijloacelor de tratare. Caracteristicile procedurilor informaţionale în prezent sunt: - au un caracter detaliat; - din ce în ce mai sofisticate; - grad ridicat de formalizare (standardizare); - caracter operaţional. Mijloace de tratare a informaţiilor: 1. Manuale: maşini de dactilografiat, maşini de calcul manual, maşini de contabilizat şi de facturat. 2. Mecanizate: echipamente mecanografice (maşini cu cartele perforate). 3. Automate: calculatoare. Funcţiile sistemului informaţional Sistemul informaţional al structurilor comerciale îndeplineşte cumulativ trei funcţii: 1. Decizională. Această funcţie exprimă rolul sistemului informaţional în asigurarea elementelor necesare luării deciziilor. 2. Operaţională. Sistemul informaţional are drept scop declanşarea acţiunilor necesare realizării obiectivelor societăţii comerciale. 3. Documentare. Sistemul informaţional permite dezvoltarea şi perfecţionarea personalului prin îmbogăţirea cunoştinţelor. Deficienţele sistemului informaţional 1. Distorsiunea - constă în modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului mesajului unei informaţii. 2. Filtrajul – constă în modificarea parţială sau totală a mesajului în mod intenţionat. 3. Redundanţa - constă în culegerea, în prelucrarea şi în transmiterea repetată a unor informaţii. 4. Supraîncărcarea circuitelor informaţionale – constă în depăşirea capacităţii de transport a circuitelor, ceea ce duce la blocarea sau la întârzierea ajungerii mesajului la receptor.

Funcţionarea corectă şi eficientă a sistemului informaţional depinde de respectarea principiilor acestuia: 1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor managementului firmei. 2. Corelarea sistemului informaţional cu cel decizional şi organizatoric. 3. Unitatea metodologică în tratarea informaţiilor. 4. Concentrarea asupra abaterilor esenţiale. 5. Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie sistemului decizional. 6. Asigurarea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare. 7. Flexibilitatea. 8. Eficacitatea şi eficienţa. Toate aceste elemente (deficienţe, parametrii calitativi ai informaţiei şi principiile) stau la baza procesului de proiectare, de reproiectare a sistemului informaţional şi indirect a sistemului birotic. În ultimul timp se manifestă câteva tendinţe în conceperea şi în funcţionarea sistemelor informaţionale cum ar fi: - perfecţionările tehnice şi creşterea numerică a mijloacelor de tratare a informaţiilor; - modificarea raportului dintre soft şi hard în privinţa preţului în favoarea primului; - extinderea reţelelor locale şi a internetului; - organizarea de baze de date, în special de baze de date specializate; - schimbări în mentalitatea managerilor în sensul înţelegerii necesităţii introducerii calculatoarelor în firmele pe care le conduc nu numai în sistemul operaţional ci şi în cel decizional. Sistemul informatic Sistemul informatic reprezintă partea automatizată a sistemului informaţional. Raportul dintre sistemul informaţional şi cel informatic este de întreg-parte. Sistemul informatic este acea parte a sistemului informaţional în care operaţiile de culegere, de prelucrare, de stocare şi de transmitere a datelor se realizează cu ajutorul calculatorului. Componentele sistemului informatic sunt: 1. Componenta fizică (hard) – este constituită dintr-un ansamblu de echipamente pentru culegerea, pentru prelucrarea, pentru transmiterea şi pentru stocarea datelor şi informaţiilor.

centru de calcul). precum şi de echipamente de stocare şi de transmitere a informaţiei sub diferite forme (analogică sau digitală) sau genuri (date. pe de altă parte. texte. Componenta logică (soft) – cuprinde sistemul de operare şi programele de aplicaţii. programatori. Resursele umane – cuprinde personalul de specialitate (operatori. Cadrul organizatoric – cuprinde cadrul legal necesar funcţionării sistemului informatic (staţii de calcul. Mediul social-economic Sistemul de comunicaţii SI Sistemul birotic Sistemul decizional Sistemul operaţional Sistemul informatic operaţional . Prin intermediul acestor componente. Sistemul birotic Întreaga gamă de instrumente hard şi soft utilizate în activităţile de birou sunt integrate raţional în cadrul sistemelor informatice de birou (sisteme birotice) care dispun de un nucleu informatic. 3. sunet şi imagini). 4. ingineri de sistem). şi cu sistemele informatice şi de comunicaţii. sistemul informatic realizează procesul de prelucrare automată a datelor cu scopul obţinerii de informaţii în vederea fundamentării deciziilor sau realizării producţiei. analişti. documente.2. oficiu de calcul. de interfeţe specifice cu toate tipurile de periferice. 5. pe de o parte. Baza de date – cuprinde un ansamblu de colecţii de date şi descrierea legăturile dintre acestea. Din figură rezultă o serie de concluzii referitoare la rolul biroticii în activitatea unei întreprinderi sau organizaţii şi raporturile acesteia cu sistemele decizionale şi operaţionale. Figura 7 sugerează fluxurile informaţionale care pun în evidenţă locul şi rolul sistemului birotic în cadrul unei organizaţii.

În sens invers. • Sistemul de comunicaţii (extern) şi sistemul informatic operaţional al întreprinderii23. 23 Idem. informaţiile referitoare la modul de execuţie a deciziilor şi la celelalte aspecte esenţiale privind situaţia din sistemul operaţional sunt percepute de sistemul informaţional. alte organizaţii de stat şi private.Fig. Această funcţie externă. 12. parteneri de afaceri. p. în condiţiile de astăzi. vizuale şi auditive). furnizori. şi funcţia de relaţii informaţionale ale sistemului întreprinderii cu mediul social – economic: organe financiare şi bancare. Astfel. Locul sistemului birotic în cadrul firmei Sistemul birotic este parte integrantă a sistemului informaţional al unităţii şi în această postură sarcinile sale se înscriu în cadrul obiectivelor şi sarcinilor generale ale întregului sistem informaţional. acţionari. clienţi. 7. selectate. Toate acestea reprezintă fluxurile informaţional-decizionale interne ale sistemului întreprinderii. însă. puse în formă adecvată şi transmise operativ cadrelor de conducere din sistemul decizional. deciziile şi reglementările provenite din sfera sistemului decizional sunt preluate şi transmise prin intermediul sistemului informaţional (sistemul informatic. de legătură permanentă cu mediul. . • Sistemul decizional şi sistemul operaţional. analizate. fără valorificarea avantajelor oferite de sistemele moderne de comunicare a informaţiei (scrise şi orale. Din observarea acestor fluxuri informaţionale se poate afirma că sistemele birotice joacă tot mai mult un rol de interfaţă între: • Sistemul întreprinderii şi mediul social-economic. ar fi de neconceput. Sistemul informaţional realizează. organele ierarhic superioare şi cele subordonate (filiale şi agenţii). sistemul birotic şi sistemul de comunicaţii intern) tuturor compartimentelor de execuţie care formează sistemul operaţional.. în cadrul cărora sistemele de telecomunicaţii asistate de calculator ocupă un loc central.

Stabilirea obiectivelor 3. ca urmare. 140. Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate. . I. Identificarea şi definirea problemei 2. în realizarea unei conduceri ştiinţifice a activităţii dintr-o organizaţie. alcătuiesc sistemul decizional24. Evaluarea rezultatelor obţinute 24 NICOLESCU. Una dintre căile principale pentru realizarea acestui obiectiv o constituie utilizarea calculatoarelor în procesul de prelucrare a datelor. p. Sistemul informaţional este subordonat procesului decizional. Op. Alegerea variantei optime (decizia propriu-zisă) 5. De aceea trebuie să existe o preocupare permanentă din partea factorilor de conducere pentru perfecţionarea continuă a sistemelor informaţionale şi decizionale. Stabilirea alternativelor sau a variantelor decizionale 4. cit. SISTEMUL DECIZIONAL Din cele prezentate rezultă că informaţiile au un rol determinant în procesul de fundamentare a deciziilor. adoptă. VERBONCU. Aplicarea deciziei 6. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale. Decizia poate fi definită ca o informaţie de comandă pentru sistemul condus. O... Decizia are caracter obligatoriu pentru sistemul condus. deci implementarea sistemelor birotice. aplică şi evaluează decizia managerială.9. Etapele procesului decizional sunt: 1. Procesul decizional constă în ansamblul fazelor (etapelor) prin intermediul cărora se pregăteşte. calitatea deciziilor depinde de calitatea informaţiilor.

după frecvenţă: periodice. unele insuficient studiate. simularea decizională. factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe.să fie integrată (armonizată în ansamblul deciziilor adoptate). Absenţa managerilor de profesie în structurile biblioteconomice face aproape imposibilă folosirea acestor metode. Iată câteva dintre acestea: ELECTRE. inferior. În vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce-i revin. decizia . după eşalonul managerial: superior. tipurile de decizii pot fi clasificate după 6 criterii: 1.să fie fundamentată ştiinţific. avizate. Din această cauză managerii apelează la modele. aleatorii. curente. 4. individuale. iar evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie. . când probabilitatea realizării obiectivului este mare. 5. tactice. tabelul decizional. În principal pot exista trei situaţii. . natura şi caracteristicile deciziilor încorporate în sistem prezintă o mare varietate. de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor. după cum urmează: certitudine.să fie formulată corespunzător. . multe dintre acestea având la bază calculatorul şi programe specifice.  risc. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor controlabile. la metode şi la tehnici decizionale. 3. existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat.În procesul decizional.trebuie să întrunească câteva cerinţe cum ar fi: . 6. după sfera de cuprindere: participative. după posibilitatea anticipării: anticipate. după orizont: strategice.  Numărul. adoptarea deciziilor a devenit tot mai dificilă. dar maniera în care trebuie procedat este neclară.să fie asumată. caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. când obiectivul este posibil de realizat. caracteristicile lor sunt cunoscute. cu puţine excepţii controlabile. după amploarea sferei decizionale: integrale. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează.la fel ca şi informaţia . cu o probabilitate apreciabilă. Având în vedere complexitatea mediului ambiant decizional. Asemenea situaţii implică un mare număr de variabile.  incertitudine. . imprevizibile. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat. arborele decizional.să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare. unice. Astfel. mediu. 2. .

metode. 18. 17. 8. 16. Sisteme. Ştiinţa managementului pune la dispoziţia managerilor peste o sută de tehnici. tehnici de management SISTEME. metodelor şi sistemelor folosite în procesul de conducere. 12. 15. crt. 10. 7. 14. METODE. 19. 3. Metoda (methodos înseamnă cale în greacă) este un mod de cercetare. 1. Sistemul reprezintă un ansamblu de principii. 13.10. TEHNICI ROL Analiza postului Arborele decizional Brainstorming Chestionarul Delegarea Delbecq Dephi Diagnosticarea ELECTRE Interviul Managementul prin bugete Managementul prin costuri Managementul prin excepţii Managementul prin obiective Managementul pe produs Managementul prin proiecte Managementul participativ Matricea descoperirilor Observarea Organigrama Sinectica Proiectarea posturilor Adoptarea deciziilor Stimularea creativităţii Analiză/cercetare Ansamblul sistemului de management Stimularea creativităţii Stimularea creativităţii Analiză/cercetare Adoptarea deciziilor Analiză/cercetare Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Analiză/cercetare Organizare Stimularea creativităţii . Tehnica ( tekhne înseamnă în limba greacă cum să faci) este un ansamblu de reguli specifice. 2. 9. 4. Nr. 6. metode şi procedee utilizate in procesul de management în scopul sporirii eficienţei. 5. Tabelul 8. 21. Câteva dintre acestea sunt prezentate în tabelul 8. 11. reguli. procedee şi instrumente aplicate în vederea soluţionării unor probleme manageriale. 20. SISTEMUL METODOLOGIC Sistemul metodologic poate fi definit ca ansamblul tehnicilor. de cunoaştere şi de transformare a realităţii. metode şi sisteme de conducere.

cauzele care le-au generat şi se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi/sau de valorificare a celor pozitive. însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. 24. juridice şi manageriale ce caracterizează activitatea unei organizaţii prin care se identifică punctele forte şi slabe. oportunităţi. folosit pentru evaluarea. clienţii şi . prin dispoziţia angajatorului. Simularea decizională SWOT Şedinţa Tabloul de bord Tabelul decizional Adoptarea deciziilor Analiză/cercetare Ansamblul sistemului de management Adoptarea deciziilor Adoptarea deciziilor Şedinţa este o metodă care presupune întrunirea membrilor unei organizaţii sub coordonarea unui manager în scopul rezolvării unor probleme administrative. o greşeală. succesul nu va întârzia să apară. organizează. 25. Forţa este resursa sau capacitatea unei organizaţii de a-şi realiza efectiv obiectivele. tehnice. Sunt necesare şi alte informaţii care pot fi obţinute prin interviuri cu personalul. capacitatea tehnologică limitată poate împiedica serviciul să satisfacă nevoile clienţilor. 26. în mod operaţional. realizarea obiectivului în concordanţă cu traiectoria trasată prin programul de activitate.22. în mărimi absolute şi relative. poate fi creativitatea personalului de a alege căi eficiente în rezolvarea unor probleme. Opportunities. Într-un serviciu informaţional competent care are în vedere întotdeauna impactul mediului. Diagnosticarea poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice.5 ore. 23. ameninţări) Această analiză oferă informaţii asupra capacităţii serviciului de a răspunde şi de a controla impactul mediului. Este adesea dificil pentru un manager să evalueze realizarea unui obiectiv cunoscând forţele şi slăbiciunile serviciului. Diagnosticarea („diagnostic” în limba greacă înseamnă „apt de a discerne”). Threats – forţe. Analiza SWOT (Strengths. Într-un serviciu informaţional o forţă poate fi utilizarea inovativă a tehnologiei. slăbiciuni. De asemenea. El selectează. Delegarea constă în exercitarea temporară de către salariat. stakeholder-ii. Eficienţa acestei metode depinde de respectarea fazelor (deschiderea. Weaknesses. De exemplu. a unor lucrări sau sarcini conform atribuţiilor de serviciu. un defect în organizaţie care o împiedică să-şi realizeze obiectivele. Tabloul de bord reprezintă un sistem de indicatori. derularea şi închiderea) şi a regulilor de desfăşurare cum ar fi durata aceasteia care nu trebuie să depăşească 1-1. sociologice. consolidează şi oferă o expresie sinoptică principalelor elemente informaţionale necesare unui manager pentru a asigura. Slăbiciunea este o limită. controlul şi reglarea operativă a activităţii organizaţiei. Forţele şi slăbiciunile sunt în relaţie cu factorii interni ai organizaţiei iar oportunităţile şi ameninţările cu factorii externi.

probleme de confort. Tabelul 9. de obicei.non-utilizatorii.internetul .personal specializat . Analiza SWOT este un instrument care oferă managementului posibilitatea de a crea strategii prin care să valorifice forţele şi oportunităţile şi să înlăture ameninţările şi slăbiciunile mediului intern şi extern. evaluări ale rapoartelor interne.managementul modern cultură .pagina web proprie . Metoda SWOT Analiza internă Strenght (Forţe) Weaknesses (Slăbiciuni) Exemplu: Exemplu: . de ambianţă Opportunities (Oportunităţi) Threats (Ameninţări) Exemplu: Exemplu: . cât şi la nivelul fiecărui salariat.colecţia de documente (mare. .surse de informare alternative . Oportunitatea. Oportunitatea este orice situaţie favorabilă din mediul extern al serviciului.organizare deficitară a colecţiilor . diverse .tehnologie nouă bibliotecii (colecţie învechită) .lipsa spaţiului de depozitare comunităţii) .acces greoi la cataloage sau la actuală) documente .creşterea preţurilor Analiza externă Termenul de „management prin obiective” (Management By Objectives.servicii moderne. Un exemplu poate fi o schimbare tehnică. Poate fi o tendinţă sau o schimbare care favorizează cererea pentru un serviciu care nu a mai existat.lipsa de prestigiu a profesiei . învechit al localului . Utilizarea internetului şi a altor servicii publice on-line sunt exemple recente ale aplicaţiilor tehnologice care au creat oportunităţi de furnizare a unor noi servicii direct la domiciliul clienţilor.creşterea cererii pentru servicii . Analiza este folosită pe scară largă şi în procesele de marketing.poziţia bibliotecii (în centrul . Poate fi o barieră sau o constrângere sau orice altceva care poate influenţa negativ activitatea serviciului.noile tehnologii . El a accentuat şi elementul de autocontrol şi responsabilitate al propriei .MBO) a fost propus de Peter Drucker în 1950 pentru a accentua importanţa stabilirii obiectivelor atât la nivelul ansamblului organizaţiei. interviuri. permite serviciului să-şi sporească poziţia. chestionare. Ameninţarea este o situaţie nefavorabilă în mediul extern al serviciului care poate fi un pericol potenţial pentru acesta sau pentru strategia acestuia. observare.lipsa resurselor financiare .dorinţa de informare şi cultivare .clienţii folosesc numai 25% din fondul .scăderea fondurilor pentru carte şi .aspect clasic. la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia.

Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în procese de . .activităţi.obţinerea calităţii trebuie planificată (programată). astfel încât procesele să fie vizibile.calitatea presupune schimbare. utilizând o serie de metode şi tehnici.Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă. Edwards Deming a formulat câteva principii ale managementul calităţii totale: . Managementul calităţii totale (total quality management) Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management TQM) a fost propus de Edwards Deming în 1940 dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză: . de către specialişti cu pregătire eterogenă. prin intermediul căruia se facilitează rezolvarea unor probleme complexe. managementul prin obiective constă. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată. repetabile şi măsurabile (Kaizen). controlul şi evaluarea activităţilor în organizaţii şi ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor. Prin urmare. . Consiliul de administraţie şi Comisia de cenzori. prin propunerea unei strânse corelaţii a recompenselor şi sarcinilor raportate la gradul realizării obiectivelor. pe lângă delimitarea obiectivelor (până la nivelul salariaţilor). . .Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu). Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea. cu caracter inovaţional.Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie (Atarimae Hinshitsu). el rămânând inactiv când activitatea se desfăşoară normal. Principalele structuri ale acestui sistem sunt: Adunarea generală a acţionarilor. . Managementul prin excepţie (SCE) reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei.calitatea se obţine mai uşor în echipă.Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii produsului (Kansei). şi în sancţionarea sau premierea acestora în funcţie de obiectivul atins. Managementul participativ constă în implicarea tuturor angajaţilor în procesele de conducere în scopul creşterii eficienţei economice. constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.

îmbunătăţire permanentă. eficacităţii şi satisfacerea clienţilor. Obiectivul este creşterea eficienţei. .

Henry. NICOLESCU. O. Managementul în structurile infodocumentare. I. Henry. Bucureşti: Ed. 2008. Planning Library Service. DRUCKER. Meteor Press. Managementul marketingului. 1999. Tratat de management. O. Ed.BIBLIOGRAFIE BURDUS. KOTLER.2003. Universităţii. Economică. O. B. 1997.1. Ascensiunea şi declinul planificării strategice. ENACHE. 2007. NICOLESCU. 2005. . Eugen. ENACHE. Management nu MBA. Universitară. BURLOIU. 2001. MIRCEA. 2008. Teora. Managementul afacerilor. 2011. I. ASAB. DRUCKER. 2008. 2008. structurilor infodocumentare. Economică. Despre decizie şi eficacitate. Economia Universităţii. I.. Management. Economică. P. Fundamentele managementului organizaţiei. Philip. Ed. McKEE. Bucureşti: Ed. Marinela. 2004. Bucureşti: Ed. NICOLESCU. MINTZBERG. Peter. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei. 1989. Ed. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute. Vol. Bucureşti: Lumina Lex. MINTZBERG. Managementul resurselor umane. 2006. Managementul viitorului. Managementul general al organizaţiei. Economică. London: Clive Bingley. Ed. Meteor Press. VERBONCU. Publica. Peter.

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei.. 1992 (după Editura Academiei.. Ed. WATERMAN. Chişinău: Universitas. 1998. A. Bucureşti: Biblioteca Naţională a României. R. Lebăda neagră. PORTER. . T. Managementul afacerilor. Managementul pe domenii de activitate. RIDDERSTRALE. C. Meteor Press. ZAMFIR.. Economică. Economică. K. Funky Business. STUEART. Economică. Publica. Meteor Press. MORAN. TALEB. La planification des services de bibliotheques et de documentation.V. Publica. 1-2. Management pentru biblioteci şi centre de informare. J.NICOLESCU. PLUMB. 2008. Bucureşti: Ed. J. Cercetare asupra naturii şi cauzelor ei. Ion. 2007. 2011. PETERS. 2003. . Despre concurenţă. O. 1971. Ed. D. Michael. SMITH. POPESCU. 2007. 2011. RIDDERSTRALE. Karaoke capitalism. R. Paris: UNESCO. Managementul organizaţiei. B. PENNA. 2010. Vol. Adam. Vol.2. NORDSTROM. Management pentru omenire. 2001. În căutarea excelenţei. 2007. Curtea Veche. K. N. NORDSTROM. Avuţia naţiunilor. 1965). Bucureşti: Editura ASE. Managementul serviciilor. N.

ANEXE .

Execută lucrările privind fişele de autoritate înaintate de catalogatori.ANEXA 1 BIBLIOTECA UNIVERSITĂŢII DUKE Fişa postului* FUNCŢIA: Operator introducere date catalogare. Biroul de actualizare şi întreţinere a cataloagelor. Procesează introducerea fişelor. Execută conversia retrospectivă a fişelor de catalog manuale în fişe pentru sistemul on-line. SUMAR AL RESPONSABILITĂŢILOR PROFESIONALE: Sub îndrumarea generală a şefului. execută lucrări de introducere şi de editare a datelor pentru producerea evidenţelor catalografice în sistemul Perkins. Departamentul de cataloage a monografiilor. * reprodus cu permisiunea Duke Universitty Libraries. Prin diferite aplicaţii de software le modifică în funcţie de instrucţiunile scrise primite de la catalogatori. regăseşte descrierile din baza de date naţională OCLC. Secţia de întreţinere a cataloagelor şi materialelor. Instruirea şi controlul sunt asigurate de şeful de birou sau de un îndrumător/revizor desemnat în acest scop. . OPERAŢIUNI EXECUTATE: Editează descrierile primite de la catalogatori. Folosind o terminală OCLC. Editează fişe în BIS. Rezolvă omisiunile sau erorile care împiedică editarea sau le trimite spre rezolvare şefului ori catalogatorului. Efectuează procesarea electronică a fişelor de catalog via OCLC şi sistemele locale ale bibliotecii.

Interpretând regulile de procedură. Lucrătorul trebuie să se deprindă să recunoască elementele de descriere şi să interpreteze alcătuirea fişelor manuale pentru a putea stabili care dintre înregistrările on-line se potriveşte cel mai bine cu fişa manuală. 2. Urmând regulile de procedură generale efectuează conversia retrospectivă a fişelor catalogului manuale în fişe pentru sistem on-line prin intermediul sistemului OCLC. Urmând instrucţiunile catalogatorilor alcătuieşte fişe de autoritate şi trimiteri pentru catalogul de autoritate – nume.Utilizează programul micro OCLC pentru catalogare şi mai multe tipuri de PCuri pentru a înmagazina fişele pe discuri sau în fişierele de reţea. editează fişe în baza de date BIS. în cazul în care în baza de date OCLC nu există o fişă perfect similară. persoana respectivă trebuie să-şi folosească destul de mult judecata proprie în activitatea de zi cu zi. editează descrierile şi transferă descrierile validate în sistemul OCLC. implicit a celor pentru care nu există o înregistrare perfect similară. Conformându-se instrucţiunilor scrise. . Învăţarea temeinică şi buna înţelegere a specificaţiilor pentru efectuarea conversiei retrospective în sistemul Perkins. el trebuie să creeze una complet nouă. Deşi lucrează sub controlul general al superiorilor. Această activitate include: 1. lucrătorul trebuie să stabilească ce operaţiuni de editare sunt necesare pentru fiecare fişă. Editarea de fişe pe sistemul on-line pentru cazurile în care există fişe prealabile în sistem manual.

dând atenţie detaliilor. Capacitatea de a lucra cu diferite materiale printate şi de a recunoaşte termenii bibliografici în diferite limbi străine. Capacitatea de analiză. Stabilirea necesităţii ca vedetele de subiect şi intrările complementare de pe fişe să fie adăugate la descrierea on-line pentru a o face conformă cu regulile de retroconversie ale Sistemului Perkins. exactităţii datelor şi vitezei. protocoalele de căutare şi modul de manipulare a fişelor aflate în baza de date. CALIFICARE: Absolut necesară: Cunoştinţe de bază privind operaţiunile pe calculator şi calificările corespunzătoare. Capacitatea de a citi fişele de catalog punându-le în relaţie cu formatul MARC al OCLC. Aplicarea convenţiilor sistemului de catalogare on-line OCLC: etichetarea şi codificarea câmpurilor fixe şi variabile. Capacitatea şi disponibilitatea de a se adapta la necesităţile în . Prelucrează fişele primite de la OCLC. Urmând instrucţiunile scrise editează fişe de catalog în BIS. inclusiv sub aspectul operaţiunilor pe disc şi lucrului pe tastatura unei terminale. Verifică existenţa eventualelor erori şi începe procesul de soluţionare a problemelor. de utilizare a manualelor procedurale şi de conformare la instrucţiuni scrise sau orale. 4.3. Îndeplineşte alte sarcini ce îi sunt atribuite. Se adresează cu eventualele probleme şefului direct sau superiorului acestuia. Aranjează fişele conform categoriilor corespunzătoare ordonării în fişiere.

capacitatea de a lucra bine împreună cu alte persoane. Dezirabilă: Cunoştinţe generale din multe domenii. . experienţă în munca pe PC. cunoaşterea pasivă (la nivel de citit) a uneia sau mai multor limbi străine.schimbare ale biroului. experienţă în domeniul muncii cu OCLC sau o altă resursă bibliografică. capacitatea de a lucra independent.

recomandă modificări ale direcţiilor de acţiune care să conducă la creşterea eficienţei Serviciilor Centrale. stabileşte norme pentru serviciile publice şi activitatea profesională internă. . participă la selectarea personalului şi aprobă numirile în posturi în zona sa de responsabilitate. repartizarea şi aşezarea la raft. formulează scopuri şi obiective ale activităţii Serviciilor Centrale. Departamentul de servicii speciale. alcătuieşte prezentările specifice.ANEXA 2 BIBLIOTECA PUBLICĂ ŞI CENTRUL DE INFORMARE MINNEAPOLIS Fişa postului* Bibliotecar VII Serviciul de bibliotecă central Clasa: Funcţia: Bibliotecar VII Şef al Serviciului de bibliotecă central În subordonarea: Directorului adjunct/Directorului Prezentare: Răspunde de administrarea generală a Serviciilor de bibliotecă centrale: Biroul de selecţie a cărţilor din cadrul Serviciilor centrale. evaluează ofertele şi participă la acţiunea de alocare a bugetului pentru materialele de bibliotecă. echipamente şi servicii. revenindu-i răspunderea aprobării * Reprodus cu permisiunea Bibliotecii Publice şi Centrului de Informare Minneapolis. departamentele pe domenii. impulsionează contactele personalului cu liderii comunităţii.

cu cel puţin trei ani de experienţă în servicii de referinţe şi îndrumare. Cerinţe de calificare: Diplomă de absolvire a unei facultăţi de biblioteconomie. supervizare a întregului personal din cadrul Serviciilor Centrale. Responsabilităţi de supervizare: Control direct asupra responsabilului cu selecţia de carte din cadrul Serviciilor Centrale. ofiţerului de poliţie. cu privire la problemele Serviciilor Centrale. precizând necesităţile acestora în materie de colecţii.cheltuielilor şi ordinelor de plată din alocaţia bugetară. zece ani vechime în servicii de specialitate din biblioteci publice. şefilor de departamente. servicii şi dotări materiale pentru a fi capabile să furnizeze servicii de bibliotecă optime. Şeful bibliotecii centrale îşi desfăşoară activitatea – conform politicii generale a bibliotecii – sub îndrumarea Directorului sau a adjunctului acestuia. având latitudinea să ia independent decizii. participă la elaborarea planurilor de perspectivă pentru Serviciile Centrale. Responsabilităţi de consultanţă: Faţă de Director şi adjunctul acestuia. . inclusiv experienţă de supervizare şi aptitudini de management administrativ dovedite în activitate. care trebuie avizate în prealabil numai în cele mai complexe şi neobişnuite cazuri. personalului din birourile Serviciilor Centrale.

DE BIBLIOTECĂ SPECIALIZATĂ SERVICII DE REFERINŢE SERVICII DE INFORMARE BIBLIOTECA PENTRU NEVĂZĂTORI ORGANIGRAMA BIBLIOTECII STATULUI NEW YORK . ORGANELE LEGISLATIVE ŞI ADMIN.ANEXA 3 CONSILIUL DE ADMINSTRAŢIE COMISARUL PENTRU EDUCAŢIE ADJ. DE BIBLIOTECĂ REGIONALĂ OFICII PT. SERV. BIBLIOTECILOR SERV. PT. ACHIZIŢIA ŞI PRELUCRAREA COLECŢIILOR ADMINISTRAREA COLECŢIILOR OFICII PT. AL COMISARULUI PENTRU EDUCAŢIE DIRECTOR UNITATEA ADMINISTRATIVĂ BIBLIOTECA DEPART PT DEZ. SERV.

reproduceri Dezv. Automatizare Formularea necesităţilor bugetare Planificare şi evaluare Administrare şi coordonare DIRECTOR ADJ Relaţii cu comunitatea DIRECTOR ADJ Biblioteca de cercetare DIRECTOR ADJ.ANEXA 4 CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE DIRECTOR DIRECTOR ASOCIAT DIRECTOR ADJ. Filiale Biblioteca centrală DIRECTOR ADJ Restaurare ADMINISTRATOR REGIONAL Serv. colecţiilor Personal Serv. tehnice Proiecte capitale Dezvoltare Publicaţii Arte grafice. în afara bibliotecii Dotări materiale Relaţii în reţeaua automatizată Comunicaţii ORGANIGRAMA BIBLIOTECII PUBLICE DIN BOSTON .

Evaluarea trebuie să ia în considerare realizările în muncă ale acesteia şi contribuţia sa în relaţie cu cerinţele postului. FUNCŢIA………. Trăsăturile personale ale celui evaluat pot fi luate în considerare numai în măsura în care au influenţat munca ori au fost demonstrate în activitatea efectivă.. ÎNCADRAREA ACTUALĂ……. Marcaţi cu un “X” în dreptul calificativului celui mai corespunzător pentru persoana în cauză. Instrucţiuni: Mai jos sunt enumerate o serie de aptitudini. Evaluaţi cu atenţie fiecare calitate în parte. O eroare de evaluare foarte răspândită este “efectul de halo”..ANEXA 5 Formular de apreciere a muncii al Departamentului Bibliotecii Municipale din Dallas Se înaintează………………. evaluată………………………………………. NUMELE……………………. …………………………. de competenţe şi de însuşiri importante pentru reuşita în muncă.... Perioada . angajatul evaluându-şi personal munca. până la data…………… Se înaintează la Serviciul Personal până la data……………………… Secţia…………………. Utilizarea prezentului formular se face conform următoarei proceduri: 1) Atât şeful de secţie cât şi angajatul vor primi câte un exemplar al formularului pe care îl vor completa fiecare separat. Se ţine seama numai de factorii care au directă legătură cu desfăşurarea efectivă a muncii.

ambele exemplare se returnează managerului indicat acolo. 6) Dacă însă a fost făcut un semn în căsuţa de la finalul formularului. aproape întotdeauna corect Observaţii: CAPACITATE DE A ÎNVĂŢA este aptitudinea de a-şi însuşi îndrumările. după încheierea consultării de evaluare dintre angajat şi şeful său. şi ambele formulare se vor reîntoarce la şeful de secţie.2) Ambele formulare completate vor fi trimise şefului ierarhic direct al secţiei până la data menţionată în colţul de sus stânga al documentului. de a face faţă schimbării şi de a rezolva problemele în situaţii nou-ivite. . după ce acesta a fost aprobat. 5) Cele două formulare vor fi capsate împreună şi vor fi trimise la Serviciul Personal pentru a fi clasate în dosarul angajatului. de a înţelege menirea şi implicaţiile directivelor. SCRUPULOZITATE înseamnă îndeplinirea cu acurateţe şi cu rigurozitate a sarcinilor de serviciu Face greşeli repetate Face mai multe greşeli decât nivelul mediu De obicei lucrează corect Lucrează îngrijit. 3) Superiorul va contrasemna formularul completat de şeful secţiei. Managerul va trimite apoi cele două formulare la Personal sau le va returna şefului de secţie pentru încă o consultare cu angajatul. cerându-i-se să semneze formularul pentru a indica faptul că a avut posibilitatea să-l vadă şi să-şi exprime punctul de vedere. 4) Şeful şi subordonatul în cauză se vor întâlni pentru a discuta calificativele şi pentru a încerca să ajungă la o înţelegere în ceea ce priveşte eventualele discrepanţe dintre punctele lor de vedere. Angajatului i se oferă astfel posibilitatea de a face observaţii pe marginea notărilor din formularul completat de şef.

Nu are Demonstrează un nivel mediu de iniţiativă Multă iniţiativă Observaţii: COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ ÎN FUNCŢIE înseamnă a avea cunoştinţele şi înţelegerea necesare îndeplinirii funcţiei. Limitată Posedă un minim de cunoştinţe necesare Cunoscător al tuturor fazelor muncii Observaţii: VOLUM DE MUNCĂ este cantitatea de muncă pe care o realizează o persoană.Limitată Necesită îndrumări repetate Nivel mediu de însuşire a îndrumărilor Rapid în a înţelege şi în a învăţa Excepţional de alert şi de dornic de a învăţa INIŢIATIVA este dorinţa de a depune eforturi fără a fi solicitat în vederea acceptării de răspunderi personale pentru realizarea completă a sarcinilor de serviciu şi pentru atingerea obiectivelor serviciului. .

ostil Uneori lipsit de tact sau irascibil Plăcut şi agreabil în majoritatea situaţiilor Politicos şi amabil în a menţine o atmosferă destinsă Observaţii: ATITUDINEA este probată de spiritul de cooperare şi de angajare faţă de scopurile organizaţiei Atitudine negativă şi necooperantă Are reţineri în a colabora De obicei cooperant Atitudine pozitivă şi constructivă Observaţii: . Deseori tăios.Nu îndeplineşte cerinţele minime Productivitate scăzută Satisfăcător Productivitate peste nivelul mediu Rapid şi sârguincios. productivitate superioară Observaţii: AMABILITATEA desemnează calitatea relaţiilor personale cu ceilalţi membri ai personalului şi cu publicul. nepoliticos.

Inacceptabilă Slabă De obicei prezent la serviciu şi punctual Punctual.ÎNFĂŢIŞARE (MOD DE A SE PREZENTA). Se apreciază stilul curat şi îngrijit de a se îmbrăca. Inadecvat Adecvat Observaţii: PREZENŢA LA SERVICIU priveşte loialitatea manifestată prin venirea zilnică la serviciu şi prin respectarea orelor de program. este indicată schimbarea într-o muncă ce nu implică supervizarea altora Metodele de îndrumare şi de supervizare se cer a fi îmbunătăţite Îndeplineşte sarcinile de îndrumare şi control de rutină în mod adecvat Se poate avea încredere că va îndeplini activităţile zilnice de îndrumare şi de control în mod corespunzător Un îndrumător eficient şi riguros. precum şi un şef desăvârşit Observaţii: . a absentat foarte puţin Observaţii: ACTIVITATEA DE CONDUCĂTOR DE COLECTIV (acolo unde este cazul) Activitatea de îndrumare şi de supervizare nu satisface nici cerinţele minime. vestimentaţia adecvată serviciului.

CALIFICAREA MODULUI DE REALIZARE A OBIECTIVELOR FIXATE ÎN APRECIEREA PRECEDENTĂ ŞI/SAU EXPLICAŢII SUPLIMENTARE PRIVIND PROBLEMELE AVUTE ÎN ÎNDEPLINIREA SARCINILOR DE MUNCĂ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………. Întocmit de __________________________ Numele ________________________________ funcţia (Dacă nu este folosit de angajat pentru propria sa evaluare. OBIECTIVE PENTRU URMĂTOAREA PERIOADĂ DE EVALUARE (SOLUŢII PRIVIND CORECTAREA NEAJUNSURILOR SAU FOLOSIREA PLENARĂ A CALITĂŢILOR): ……………………………………………………………………………. OBSERVAŢII ALE ANGAJATULUI REFERITOR LA EVALUAREA ŞEFULUI SAU ALE ŞEFULUI REFERITOR LA EVALUAREA ANGAJATULUI ÎNTOCMITĂ DE EL ÎNSUŞI: …. …………………………………………………………………………………………………. ______________________________ Semnătura angajatului ___________________________ data . Am primit un exemplar din prezentul raport care a fost discutat cu mine.. …………………………………………………………………………………………………. acest formular trebuie contrasemnat de acesta după consultarea cu şeful).

________________________ Semnătura managerului (superiorul direct al şefului de secţie) _________ data ____________________ Semnătura managerului de la nivelul imediat următor atunci când este cazul _________ data Dacă formularul este marcat aici. după finalizarea consultării de evaluare. .. ………. vă rugăm să returnaţi ambele exemplare la…….

Gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă • Pondere 50% 2. Asumarea responsabilităţii • Pondere 25% 3. Iniţiativă şi creativitate • Pondere 10% Punctajul total: Comentarii: Şef compartiment: Angajat: . Adecvarea la complexitatea muncii • Pondere 15% 4.ANEXA 6 FIŞA DE EVALUARE Fişa postului nr. ………… Numele şi prenumele titularului: Perioada de evaluare: Criteriile de evaluare Autoevaluarea Evaluarea şefului de compartiment Evaluarea compartimentului de gestiune a resurselor umane Evaluarea şefului ierarhic conducătorului de compartiment Punctajul criteriului (punctajul de evaluare înmulţit cu ponderea criteriului) 1.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful