Centro Universitário SENAC

Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicação a um programa de Higiene Industrial

São Paulo 2006

MÁRIO DONIZETI DE SOUSA

Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicação a um programa de Higiene Industrial

Dissertação apresentada ao Centro Universitário SENAC, como um dos prérequisitos para obtenção do grau de Mestre em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente. Orientador: Prof. Dr. Celso Amorim Salim

São Paulo 2006

Sousa, Mário Donizeti de Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicação a um programa de Higiene Industrial / Mário Donizeti de Sousa – 2006. 157 f. Dissertação de Mestrado Profissional – Centro Universitário SENAC – Campus Santo Amaro – Mestrado em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente. Orientador: Prof. Dr. Celso Amorim Salim 1. Seis Sigma 2. Higiene Industrial 3. Sistemas integrados de gestão

Orientador: Prof. Celso Amorim Salim A banca examinadora da dissertação. Dorival Barreiros 3) Presidente: Prof. Dr.Mário Donizeti de Sousa Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicação a um programa de Higiene Industrial Dissertação apresentada ao Centro Universitário SENAC. considerou o candidato: 1) Examinador: Prof. Celso Amorim Salim . em sessão pública realizada em 19 de Agosto de 2006. Amilton dos Santos Almeida 2) Examinador: Prof. Dr. como um dos pré-requisitos para obtenção do grau de Mestre em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente. Dr.

. Mário Augusto e Júlia.Para Ana Paula.. a quem simplesmente devo tudo..

pelos valores fundamentais que nortearam meu planejamento estratégico de vida. pela gestão positiva e sempre motivadora de meus trabalhos. Dr. Celso Amorim Salim. Mário Pereira de Sousa e Maria Mendes de Sousa. Prof. . Aos meus pais.AGRADECIMENTOS Ao meu orientador.

” Anônimo .“Change before you have to.” Jack F. Welch “Um diamante é um pedaço de carvão que se saiu bem sob pressão.

os programas de Segurança e Saúde não estão imunes às pressões externas e internas por alcançar resultados ao menor custo e prazo. . teria suficiente sinergismo ou interfaces com um programa de Higiene Industrial para que sua aplicação pudesse ser considerada. Sistemas Integrados de Gestão. desdobramento de suas principais etapas e de suas potenciais correlações. Através de uma detalhada avaliação histórica. Higiene Industrial. a otimização contínua de processos internos passa a ser uma necessidade básica e inevitável em qualquer ramo empresarial. otimização de processos e melhoria de produtos e serviços. Este estudo avalia se a metodologia Seis Sigma. de significativo sucesso recente em grandes corporações mundiais como conjunto de técnicas estatísticas e de gestão voltadas à resolução de problemas. Palavras-chave: Seis Sigma. um roteiro preliminar para aplicação da metodologia Seis Sigma em um programa de Higiene Industrial é apresentado como alternativa para sua melhoria contínua.Resumo Em um ambiente de negócios cada vez mais global e competitivo. descrição do atual estado da arte. ou pela constante tentativa de se extrair cada vez mais dos mesmos recursos. Neste cenário.

Abstract In a global and competitive environment. Integrated Management Systems. or striving to take the most out of the available resources. In such scenario. Keywords: Six Sigma. This study assesses the interfaces and synergies of the Six Sigma initiative. an accurate description of their current state of art. continued process optimization turns to be a basic and inevitable requirement in any enterprise. the identification of correlations. a preliminary roadmap for applying Six Sigma to an Industrial Hygiene program is presented as an alternative for continuous improvement. consequently. Industrial Hygiene. Safety and Health programs are by far not immune to the external and internal forces pushing all areas for delivering results in a timely fashion. a problemsolving methodology recently and successfully implemented by global companies to optimize processes and improve products and services. always at the lowest cost. the break down of their key steps and. as a potential alternative for reaching improvements in an Industrial Hygiene program. Through a better understanding of their history. .

DPMO e % Sucesso Figura 15: DMAIC Figura 16: Foco no problema. não no efeito Figura 17: Seis Sigma como métrica ou estratégia? Figura 18: Etapas que precedem a implementação da metodologia Seis Sigma Figura 19: Elementos de um sistema de gestão de saúde e segurança Figura 20: DMAIC e a estratégia de avaliação e gerenciamento de exposições ocupacionais Figura 21: Processo de resolução de exposições inaceitáveis Figura 22: DMAIC e o processo de resolução de exposições inaceitáveis Figura 23: Roteiro de aplicação da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial .LISTA DE FIGURAS Figura 1: Paracelsus Figura 2: De Morbis Artificum Figura 3: Alice Hamilton Figura 4: Avaliação de exposições como papel central na gestão de Higiene Industrial Figura 5: Estratégia para avaliação e gerenciamento de exposições ocupacionais Figura 6: Marcos históricos norte-americanos da Qualidade Figura 7: Marcos históricos de implementação da metodologia Seis Sigma Figura 8: Curva de distribuição normal Figura 9: Centralização de processos Figura 10: Processo sob a condição 3 sigma de controle estatístico Figura 11: Processo sob a condição 6 sigma de controle estatístico Figura 12: Desvios e probabilidades em uma distribuição normal padronizada Figura 13: Oportunidades de defeitos em todo o espectro de uma distribuição normal padronizada Figura 14: Sigma.

Figura 24: Etapas que precedem o lançamento de um programa de Higiene Industrial Figura 25: Definição de estratégias organizacionais Figura 26: Definição e julgamento de perfis de exposição Figura 27: Estratégia de melhoria gradual aplicada ao controle de exposições ocupacionais Figura 28: Análise estatística de dados utilizando a planilha eletrônica IHSTAT Figura 29: Análise estatística de dados utilizando o software Minitab® Figura 30: A metodologia Seis Sigma aplicada à condução de projetos de redução de exposições Figura 31: Priorização de SEGs para ações de controle Figura 32: Scorecard de acompanhamento executivo de projetos Seis Sigma Figura 33: Processo de reavaliação periódica de perfis de exposição .

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Equivalências entre DMAIC e PDCA Quadro 2: Normas certificáveis reconhecidas Quadro 3: Comparação de conceitos entre “gurus” da Qualidade norte-americanos Quadro 4: Natureza das normas e guias de gestão Quadro 5: Categorização de níveis de exposição em base a uma estimativa da média aritmética do perfil de exposição Quadro 6: Categorização de níveis de exposição em base a uma estimativa do 95ọ percentil dos resultados obtidos em relação ao OEL .

measure. control DOE – Design of experiments DPMO – Defeitos por milhão de oportunidades DPO – Defeitos por oportunidade ECTQM – European Centre for Total Quality Manament EFQM – European Foundation for Quality Management EPI – Equipamento de proteção individual FIG – Further information gathering .LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ABB – Asea Brown Boveri Company ABIH – American Board of Industrial Hygienists ABHO – Associação Brasileira de Higienistas Ocupacionais ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas ACGIH – American Conference of Governmental Industrial Hygienists AIHA – American Industrial Hygiene Association ALJs – Administrative Law Judges ANOVA – Analysis of variances ASQ – American Society for Quality BB – Black Belt BMS – Business Management Systems BS – British Standard BSI – British Standards Institute CAIH – Certified Associate Industrial Hygienist CDC – Center for Disease Control and Prevention CEO – Chief Executive Officer CEP – Controle estatístico de processo CI – Caracterização inicial CIH – Certified Industrial Hygienist CLT – Consolidação das Leis do Trabalho Cp – Capabilidade de curto prazo relacionada ao potencial do processo Cpk – Capabilidade de curto prazo relacionada à performance do processo DFSS – Design for Six Sigma DMAIC – Define. analyze. improve.

FMEA – Failure mode and effect analysis FSP – Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo Fundacentro – Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho Gage R&R – Repeatability and reproducibility GB – Green Belt GE – General Electric Company GM – General Motors Company HSE – Health and Safety Executive INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia ISO – International Organization for Standardization KPI – Key process indicator LD – Limiar de detecção LIC – Limite inferior de controle LIE – Limite inferior de especificação LSC – Limite superior de controle LSE – Limite superior de especificação LTA – Long term average MBB – Master Black Belt NBC – National Broadcasting Company NBR – Norma Brasileira NHO – Norma de Higiene Industrial NIOSH – National Institute for Occupational Safety and Health NR – Norma Regulamentadora NYSE – New York Stock Exchange OEL – Occupational exposure limit OHSAS – Occupational Health and Safety Management Systems OIT – Organização Internacional do Trabalho OSHA – Occupational Safety and Health Administration OSHRC – Occupational Safety and Health Review Commission OMS – Organização Mundial de Saúde ONG – Organização não governamental OPS – Organização Panamericana de Saúde Pp – Capabilidade de longo prazo relacionada ao potencial do processo .

customer TQM – Total Quality Management X – causa Y – efeito . process. Safety and Health RTY – Rolled throughput yield SA – Social Accountability SAI – Social Accountability International SEG – Similar exposure groups SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SFIT – Sistema Federal de Inspeção do Trabalho SIPOC – Supplier. act QFD – Quality function deployment QMS – Quality Management Systems QS – Quality System QUENSH – Quality. check. output. do.Ppk – Capabilidade de longo prazo relacionada à performance do processo ppm – partes por milhão PDCA – Plan. Environment. input.

3.2 2.3 1. iniciativa ou estratégia de negócio? 2.4 Antecedentes As questões desta pesquisa Os objetivos A justificativa As limitações 17 17 21 22 22 23 24 24 24 28 31 33 35 36 36 37 38 39 2 CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA 2.3.1.6 Implementação: programa.4 O profissional de Higiene Industrial 2.3.3 2.3.2.3.3.3.4 Considerações gerais A avaliação de exposições em um programa de Higiene Industrial O atual conceito de estado da arte em avaliação de exposições A estratégia de avaliação de exposições baseada no conceito de gerenciamento de riscos 2.1 Estratégias de avaliação e gestão de exposições ocupacionais 2.2 2.2 Alcance e limitações de um programa de Higiene Industrial 2.3 Técnicas estatísticas e de gestão 2.8 Seis Sigma em pequenas e médias empresas 76 77 .2.SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 1.5 Seis Sigma Uma perspectiva histórica A origem da metodologia Uma visão geral sobre o enfoque.1 2.3 2.1 2.2 2.1.1.4 2.5.2.5.5 Definição Medição Análise Melhoria Controle 44 45 47 48 48 53 56 58 65 67 68 68 68 69 2.3 2.2 1.2 2.3.1.1 O papel da liderança executiva 2.5.1.3 2.3.2.6.1 2.3.2 Higiene Industrial sob a ótica de um programa estruturado 2.1.6.2.2.2 Principais elementos da estratégia de implementação 69 71 72 2.2 1.3.3.5.3.3 2. benefícios e as limitações Os elementos básicos O desdobramento das metodologia 2.3.1.7 Comentários sobre Lean Manufacturing 2.1 2.5.1 1.4 Breve histórico da Higiene Industrial Antecedentes gerais até o século XX A Higiene Industrial nos Estados Unidos A Higiene Industrial na América Latina A Higiene Industrial no Brasil 2.4 2.2.1 2.3.1.2.

4 5.3.5 Início ou estratégia de implementação Caracterização básica ou fase de definição e medição inicial Avaliação e classificação de exposições ou fase de análise Reavaliação e controle ou fase de melhoria e controle Comentários sobre DFSS 94 96 96 98 100 102 104 107 112 5 UMA PROPOSTA DE ROTEIRO ESTRUTURADO DE APLICAÇÃO 5.3 4.5 5.4 Definindo o “tamanho” do programa de Higiene Industrial Implementação baseada em um cenário de negócios Benchmarking como elemento de decisão Decisão pela implementação Expertise em Higiene Industrial Barreiras internas Recursos e treinamento Planejamento de implementação Comunicação Caracterização básica ou macro definição Dividindo a operação em processos Avaliação inicial ou macro análise Dimensionando o monitoramento ambiental Validando o meio de medição Homogeneidade de um SEG Julgamento inicial de exposições Controle de exposições ocupacionais 113 113 116 117 118 119 119 119 120 121 121 121 123 124 125 126 126 132 .2. Saúde.2 3.7 5.1.3 Abordagem geral da pesquisa Detalhes da pesquisa bibliográfica Materiais: softwares de aplicação 81 84 86 89 91 91 91 92 94 4 INTERFACES E POSSÍVEIS SINERGIAS ENTRE SEIS SIGMA E HIGIENE INDUSTRIAL 4.2 A mais óbvia das tentações Análise de potenciais sinergias Observações iniciais Estratégia gerla de aplicação 4.3.1.4.3 5.1 4.3.2 4.1.1.4.2.2.2.2 Aplicação de TQM em Saúde e Segurança do Trabalho 2.2.1.8 5.4 O futuro das integrações de sistemas de gestão 3 MÉTODO DE PESQUISA 3.2.1.1 4.2.2.6 5. Meio Ambiente e Qualidade 79 2.2.1 5.1 5.2 4.2 5.4 4.2.2.1 5.2.2.1.4 5.4 Buscando possíveis interfaces de sistemas entre Higiene Industrial e Seis Sigma: Integração de sistemas de gestão de Segurança. mas especialmente sobre TQM 2.1.3.1 4.4.3 O idioma ISO dos sistemas de gestão atuais 2.4.1 3.1 Algo sobre as principais “ondas” da Qualidade.3 5.2 5.3 5.2 5.2.1 5.

5 Reavaliação periódica 136 6 CONCLUSÕES 7 PROPOSTAS PARA NOVAS PESQUISAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS Anexo A: Capacitação na Metodologia Seis Sigma: conteúdo programático para Black Belts Anexo B: Referências bibliográficas recomendadas para uma melhor compreensão das técnicas específicas da Metodologia Seis Sigma 139 143 145 151 155 .5.

o bem-estar do principal ativo de qualquer companhia: sua gente. você sabe. aceita ou glamorizada. Esta certamente seria a resposta de alguns empresários quando perguntados sobre o objetivo principal de um programa de Higiene Industrial. no entanto. Higiene Industrial é definida como Ciência e Arte (PLOG. Assim. não se trata de uma ciência amplamente difundida. relacionada ao campo de Saúde e Segurança do Trabalho. primariamente. doença do trabalho. diriam “Higiene Industrial? Algo relacionado com limpeza?”. A “mão invisível”. portanto. Muitos.17 1 INTRODUÇÃO 1.. são aqueles que compreendem os mais comuns (agentes físicos e químicos). Em escala. Considerando as estatísticas brasileiras de 2003 de acidentes analisados do SFIT . uso de EPIs. descrita por Adam Smith em . Outros tantos se beneficiariam da dica “Higiene Industrial. 2003). sem dúvida.Sistema Federal de Inspeção do Trabalho (MTE.”. Também é possível encontrar elementos de Higiene Industrial em outros fatores causais. uma maior ênfase na implementação deste programa. A boa notícia é que nossa evolução histórica conspira para um inevitável progresso nas relações entre capital e trabalho. portanto...96% de todos os acidentes registrados estão relacionados ao fator causal “ambiente” e 11. pelo menos ¼ (um quarto) de todos os acidentes do trabalho registrados em 2003 no Brasil tem características relacionadas aos elementos estudados pela Higiene Industrial que deveriam justificar. Claro que nem todas as companhias consideram as pessoas como seu principal ativo e.1 Antecedentes Conformidade legal.. 1988) e objetiva. E isto não seria uma surpresa. Mas de fato. pode-se dizer que Higiene Industrial é um dos componentes menos conhecidos de um bom programa de Saúde e Segurança do Trabalho e que um bom programa de Saúde e Segurança do Trabalho não é tão facilmente encontrado. incluindo aqui o conceito de condições e formas de trabalho. 12. mas estes.97% ao fator causal “material”.

algo que se deseje comprar. como. acionistas. pode explicar conceitualmente esta “conspiração” movida pela crescente conscientização da sociedade aos temas sociais e ambientais sobre as características que definem um bom produto. sindicatos. por exemplo. auditoria independente e conselho fiscal. 3 As partes interessadas nesta pesquisa referem-se aos indivíduos ou grupos interessados ou que são potencialmente afetados pelo desempenho de uma organização. Aqui se destaca o papel das organizações de terceiro setor (ONG – organizações não governamentais) que. preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras. Neste contexto.ibgc. já não são comercializados sem oposição nos dias atuais. em muitos outros isto passa a ser um requerimento das partes interessadas3 e um diferencial entre empresas competidoras. trabalhadores. fornecedores. Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC – www. naturalmente. 2005) que. em geral. mesmo que esta oposição ocorra em diferentes intensidades. de forma a trazer maior visibilidade e transparência ao processo. mas o processo necessário a sua preparação. governo. envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas. Se em muitos casos isto pode representar uma iniciativa voluntária. agentes financiadores e.18 1776 em sua obra An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (ASI. conselho de administração. um tênis produzido sob condições de trabalho escravo. ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999. 2 Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas. clientes. 2005). têm contribuido de forma significativa no processo de transferência de informações à sociedade. diretoria. Um móvel de mogno (Swietenia macrophylla). Esta definição é baseada nas normas ISO 9001:2000. terminologias como responsabilidade social empresarial1 e governança corporativa2 passam a ser utilizadas para descrever o compromisso de uma determinada entidade empresarial com o que se acredita ser minimamente aceitável em termos de prática e comportamento em um determinado segmento. um perfume a base de pau-rosa (Aniba roseodora DUCKE). sob vários aspectos. facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Ainda. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade. materiais que incluem asbestos (amianto) como componente. busca auto-regular o mercado de forma a alavancar o interesse público. um casaco de pele de arminho (Mustela erminea LINNAEUS).org. as principais ____________ 1 Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade. respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS. O cliente passa a valorizar não só o produto final. sociedade.br. .

os elementos técnicos. mas também o comprova através de um atestado externo. ____________ 4 ISO. evoluem. em geral. A questão é que as regras do jogo mudam. Friedman (1970).org . de 156 países sendo um membro por país. são bastante semelhantes e a razão do fracasso é mais comumente atribuída não à consistência técnica do programa. onde o objetivo ainda é gerar lucros crescentes. 2006). é uma rede internacional. . Occupational Safety and Health Administration System. sempre e quando as regras do jogo fossem seguidas sem engano ou fraude. Neste momento.com . 2003). de responsabilidade social (SAI5:2000) e o de Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS6 18001:1999). a aplicação dos conceitos de gestão da Qualidade vem evoluindo sistematicamente e variantes de metodologias têm sido testadas para implementação em vários segmentos industriais. Social Accountability International. e não somente seus produtos e serviços (WATKINS. 6 OHSAS 18001. Nada mais atual. é efetivamente a excelência de toda uma organização. Desta forma. as empresas certamente continuarão buscando formas de respoder às demandas sociais relacionadas a seu negócio. Fonte: www. mas de uma visão integradora e orgânica do negócio. em artigo do New York Times. a empresa passa não só a dizer que faz algo bem.sa-intl. Por outro lado. requerimentos mínimos de responsabilidade social são parte deste jogo sugerido por Friedman. A eficiência é por natureza uma vantagem competitiva e característica intrínseca de um mercado cada vez mais globalizado. o que o aproxima de uma perspectiva não só de processos. de gestão ambiental (ISO 14001:2004). Suíca. entre outros. o sistema de gestão da Qualidade (ISO4 9001:2000). o da Qualidade é aquele que mais se aproxima atualmente deste conceito amplo de busca de eficiência em todas as etapas de um processo produtivo. Desde a década de 1960. com resultados extremamente variáveis. mas é absolutamente inevitável que tais formas sejam as de maior efetividade de custo. Fonte: www. 5 SAI. é uma organização sem fins lucrativos dedicada ao tratamento ético dos trabalhadores ao redor do mundo. como. Seu objetivo. Dentre os sistemas de gestão existentes.iso.19 práticas internas podem ser avaliadas e certificadas externamente. Fonte: www. enquanto sistema de gestão. sugeriu que a única responsabilidade social de uma empresa é engajar-se em atividades que aumentem sua lucratividade. Ou seja. de institutos de padronização com sede em Genebra. Se bem as iniciativas são distintas quanto a sua estratégia de implementação.bsi-global. International Organization for Standardization.org . é um guia de implementação apresentado pela BSI – British Standard Institute. mas sim à estrutura organizacional que deveria liderar sua implementação (BEER.

dada a importância estratégica destes temas em uma perspectiva de responsabilidade social. de impacto no resultado final (bottom line). avalia e controla estresses no ambiente de trabalho (PLOG. Administração. mas sim uma metodologia de trabalho definida pelo primeiro escalão de uma organização e que o implementa por razões estratégicas. melhora e controla qualquer tipo de variável. estabelecendo. todas as partes interessadas. analisa. um programa iniciado pelas áreas técnicas. Sua aplicação especificamente na área de Higiene Industrial parece ter possibilidades extremamente interessantes em virtude das correlações técnico-científicas e de administração de gestão. e já por quase 20 anos. conhecida como Seis Sigma (Six Sigma). estas iniciativas foram implementadas através das áreas técnicas das organizações. mede.20 Em geral. as bases de sustentação para sua melhoria contínua (PYZDEK. Recursos Humanos. Porém. ainda. Saúde e Meio Ambiente. uma variante destas iniciativas. o Seis Sigma não é. a metodologia Seis Sigma define. da conformidade com os compromissos sociais e institucionais e da necessária busca pela melhoria contínua das condições de trabalho. 2001). mas sem suficiente eco entre sua liderança executiva. pode ser que um empresário responda de forma diferente à pergunta inicialmente sugerida. Enquanto a área de Higiene Industrial prevê. Segurança. Por natureza conceitual. Com a aplicação da metodologia Seis Sigma a programas de Segurança. assim. tem mostrado resultados surpreendentemente diferentes em companhias multinacionais renomadas. Com a expansão da metodologia Seis Sigma nas organizações. tem-se verificado como potencial oportunidade sua aplicação em todos os processos internos. tipicamente. . reconhece. como Finanças. sempre sob uma ótica de contínua busca pela eficiência máxima do negócio. A busca pela integração de Higiene Industrial com a metodologia Seis Sigma pode garantir a satisfação das necessidades legais. Trata-se de uma metodologia de resolução de problemas com sólida base científica. 1988). incluindo áreas consideradas de suporte. mas com ênfase na sustentação do negócio. Saúde e Meio Ambiente. satisfazendo. Tecnologia da Informação.

2 As questões desta pesquisa A literatura disponível sobre a aplicação de Seis Sigma ainda é extremamente recente. A questão que esta pesquisa busca discutir e oferecer contribuições para estudos futuros é de natureza exploratória.com .. www. de implementar a metodologia em todos os níveis de sua organização. naturalmente.com . como já mencionado anteriormente. com maior efetividade de custo. As principais referências bibliográficas são geradas a partir deste período. Saúde e Meio Ambiente. À medida que o programa avança em uma organização. passa a ser inevitável a busca por oportunidades de melhoria contínua em todos os segmentos internos. ou seja. A aplicação da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial pode torná-lo mais eficiente.motorola. Se bem é possível precisar sua criação ao ano de 1985 na empresa Morotola7. . assim como diversos artigos técnicos com business cases (casos de negócios) em quase todos os ramos industriais. a General Electric8. levando a expansão às áreas consideradas de suporte. a área de Higiene Industrial é um dos componentes menos conhecido de um programa amplo de Segurança do Trabalho. Estados Unidos da América. General Electric Company. em áreas onde o impacto é o mais rápido e mais visível. almejando entender as possíveis interfaces entre um programa sólido de Higiene Industrial e a potencial aplicação dos elementos da metodologia Seis Sigma que buscariam sua maior eficiência. maior visibilidade organizacional e. ainda. sustentável enquanto parte de um sistema de gestão e replicável sob a forma de um roteiro de implementação? ____________ 7 8 Motorola Inc. www. A redução de defeitos tem sido o principal objetivo inicial de implementação.ge. em segmentos de manufatura de produtos. como Segurança. A aplicação da metodologia tem sido centrada. por exemplo. somente a partir de 1995 o assunto se tornou conhecido mundialmente graças à decisão de uma das três maiores companhias do mundo. Porém. Estados Unidos da América.21 1. NYSE: MOT. fortalecendo a absorção dos conceitos e a confiança nos elementos da metodologia já que a redução de custos internos e a maior satisfação dos clientes podem ser resultados de relativo curto prazo. NYSE: GE.

Adicionalmente. buscando oportunidades para acréscimo de eficiência em sua gestão. 1.propor um roteiro estruturado de aplicação da metodologia Seis Sigma a um programa padrão de Higiene Industrial em um contexto empresarial. considerando um consistente embasamento teórico de caracterização. Para que isto possa ser realizado. Saúde e Meio Ambiente já documentados na literatura recente permitirá uma análise mais sólida de potenciais sinergias e fatores de sucesso para sua implementação. através de fontes e dados internacionais.3 Os objetivos Em relação à questão apresentada.22 1. tanto de Higiene Industrial como de Seis Sigma. a compreensão dos principais componentes de sucessos e insucessos de aplicações de elementos de gestão da Qualidade em programas de Segurança. que a produção técnico-científica brasileira represente menos de 1% (um por cento) dos artigos científicos divulgados anualmente com enfoque às relações entre trabalho e . os objetivos desta pesquisa exploratória são: I. evolução e atual estado da arte. a motivação principal desta pesquisa enfoca-se na análise das possíveis interações entre a metodologia Seis Sigma e um programa típico de Higiene Industrial. por tratar-se da possível combinação de programas ou iniciativas normalmente independentes entre si e aplicados em campos claramente definidos. II. é de fundamental importância caracterizar as duas disciplinas enquanto a sua história.analisar possíveis interfaces entre a gestão de um programa de Higiene Industrial e a metodologia Seis Sigma buscando compreender o sinergismo possível entre ambos.4 A justificativa Estima-se. Desta forma.

incessantemente. o crescente interesse e disseminação em diferentes tipos de segmentos empresariais.5 As limitações Os aspectos intrinsecamente técnicos dos componentes e elementos de gestão de um programa de Higiene Industrial e da metodologia Seis Sigma não serão objetos de discussão nesta pesquisa. como Higiene Industrial. é possível inferir-lhe uma fração substancialmente menor deste valor. mas ainda recente e limitada enquanto a suas potenciais aplicações fora do ambiente típico de manufatura. mas teórica. Ou seja. no entanto. 1. um negócio interessante. os resultados significativos obtidos por empresas multinacionais e a multiplicidade de publicações nos últimos 10 anos. 2004 apud GOMEZ e LACAZ. empírica. Especial enfoque será aplicado à estratégia de gestão de um programa de Higiene Industrial. Considerando o potencial enfoque a uma subárea. vem recebendo importante atenção técnico-científica atualmente. portanto. Sob a ótica de Higiene Industrial. a proteção do principal ativo de uma organização. onde as principais sinergias com a metodologia Seis Sigma são esperadas. mas sim sua aplicação conforme sugerido pela literatura investigada. apesar e depois de tudo. Salienta-se. reconhecidamente. . 2005). Higiene Industrial pode ser. A principal justificativa desta pesquisa não é.23 saúde (WüNSCH FILHO. por outro lado. e relaciona-se com o avanço do conceito de busca de sinergias e integrações entre sistemas de gestão industriais. que lhe atribuem credibilidade enquanto iniciativa de gestão a ser considerada em qualquer tipo de aplicação industrial. pode significar utilizar o que há de mais novo em gestão empresarial para elevá-la ao status adequado de uma disciplina que busca. A metodologia Seis Sigma.

and some managers thought it was a source of trouble and a waste of money.1.” Frank A. uma doença ocupacional. Com a evolução da estratificação social. 1. It has been a slow but positive evolution. p. no alvorecer da humanidade. ficam claras as . uninformed about the actual hazards. Patty (HARRIS.24 2 CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA 2. Capítulo: Industrial Hygiene: Retrospect and Prospect) 2. o trabalho comum passou a ser realizado por escravos. o que perdurou até períodos relativamente recentes da história da humanidade. a preocupação com a saúde dos trabalhadores não era algo que poderia ser considerado importante ou destacável. Gradually and gratifyingly. Tão abjeto chegou a ser o conceito do trabalho manual que. enfatiza que. o simples trabalho de sobreviver já era. Clayton (NIOSH.1 Antecedentes gerais até o século XX Anteriormente ao século XX. em determinado período da cultura egípcia antiga. A few physicians viewed it as an intolerable invasion of the doctor’s domain and insisted that only medical doctors could express opinions regarding the effects of any material or any stress on the human body. The public was little interested in industrial hygiene. 1984). a light began to shine in the darkness. em suas observações sobre a história da Higiene Industrial. 2000. os homens livres eram proibidos por lei de realizá-lo. Com esta atitude da sociedade em relação ao trabalhador manual. Unions were more interested in getting hazardous pay than in controlling the environment.1 Breve histórico da Higiene Industrial “During the early 1930s there were probably fewer than 50 people who were industrial hygienists working to protect the health of workers. and the workers were kept in the dark. em si.

No século I AD. as práticas atuais de Saúde Ocupacional remontam aos conceitos criados a partir do posicionamento científico em diversos momentos na história da humanidade. sendo utilizados. mas. Georgius Agrícola. desta forma. um pesquisador alemão. o estudo das exposições dos trabalhadores esbarrava no típico misticismo da época. Após um longo período sem avanços significativos no campo da Higiene Industrial. Goelzer (2001) e Patty (HARRIS. descreveu a patologia do saturnismo e reconheceu as graves conseqüências das exposições a neblinas ácidas a que estavam expostos os mineiros de cobre. mercúrio e poeira de minérios. um intelectual romano. como referências bibliográficas para esta caracterização. Ulrich Ellenbog publicou em 1473 um estudo sobre doenças ocupacionais e noções de precaução. Havia a crença que as minas eram habitadas por entidades malévolas causadoras das enfermidades e que sua prevenção só se daria através de orações e outras práticas religiosas da época. No entanto. sem nenhum ímpeto na efetiva solução dos problemas. Plínio. discussões sobre acidentes ocorridos e descrições de doenças como trench foot (efeitos nas extremidades devido à continuada exposição de águas com baixa temperatura em minas) e silicose (doença pulmonar causada pela inalação de determinados tipos de poeira de sílica). impressionou-se com o estado de saúde de mineiros expostos a chumbo. estudou a contaminação de mineiros e metalurgistas por chumbo e seus efeitos adversos (saturnismo). No século II AD. O envenenamento por chumbo é o mais antigo registro de doença ocupacional.C. 2000) apresentam uma cronologia consistente quanto aos reconhecidos primeiros estudos históricos de doenças ocupacionais e sua evolução até o início do século XX. publicou sua obra De Re Metallica que incluía sugestões para ventilação de minas e máscaras protetoras aos mineiros. Ao final do século XVI. . recomendando uma proteção facial feita com a bexiga de animais para evitar a inalação continuada. Clayton (NIOSH. outra vez. Hipócrates. 1984). no ano IV a. Em 1556. apesar de não demonstrar nenhuma preocupação com a proteção do trabalhador.25 razões pela absoluta falta de interesse e esforços na melhoria de ambientes de trabalho em relação ao conforto dos trabalhadores na época. Galeno. . um médico grego residindo em Roma. o Velho.

Tendo vivido entre 1493 e 1541. ignorados por séculos. de Bernardino Ramazzini. foi publicado em 1700. Esta obra descrevia a silicose em termos patológicos observados através das autópsias conduzidas em cadáveres de mineiros. atribuindo sua ocorrência aos vapores e emanações dos metais e alertou que o contato deveria ser evitado já que as complicações poderiam ser incuráveis. um químico suíço. pulmonares e intestinais. Ramazzini sugeriu precauções que poderiam controlar diversos riscos à saúde e que haviam sido. Descreveu várias doenças relacionadas ao processo de mineração como perturbações estomacais. A obra de Ramazzini teve um impacto significativo no futuro da saúde ocupacional.26 Era a época renascentista e uma figura comum era o alquimista.nlm.gov/cgi-bin/gw_44_3/chameleon?skin=nlm&lng=en Amplamente reconhecido como o primeiro tratado sobre doenças ocupacionais. sem uma formação acadêmica e considerado um desafeto da comunidade médica da época. De Morbis Artificum (figura 2). Uma das . sendo sua dose a questão. trouxe avanços importantes à área toxicológica. Philippus Paracelsus (figura 1). em sua maior parte. provavelmente. médico e professor de física e cirurgia.nih. Figura 1: Paracelsus Cortesia: National Library of Medicine Fonte: http://wwwihm. um médico italiano. o primeiro a definir as bases do que hoje conhecemos como limites de tolerância quando afirmou que cada substância é um veneno. Paracelsus foi.

incluída em quase toda história clínica de pacientes médicos: “qual a sua atividade?”. Davy também trabalhou no desenvolvimento da lâmpada de segurança para mineiros. escreveu um tratado de 200 páginas sobre medicina ocupacional. George Baker atribuiu corretamente o Devonshire Colic à exposição ao chumbo na indústria de cidra e estabeleceu métodos apropriados para sua remoção. Figura 2: De Morbis Artificum Fonte: http://www. demonstrando.27 questões levantadas por Ramazzini foi. salientando. além de um cientista de visão. iniciou-se uma maior preocupação com a saúde dos trabalhadores e que resultou em publicações importantes na Inglaterra como as de Percival Pott que descreveu um câncer escrotal resultante de exposição profissional dos limpadores de chaminés. posteriormente. de importante influência médica e política.unl.pt/areas_cientificas. em 1833 foram promulgados os English Factory Acts. Como conseqüência destes avanços. à raiz das mudanças políticas na Europa. formalmente.shtm Já no século XVIII. que todo “mestre” tinha influência significativa na saúde e felicidade de seus trabalhadores e clamava pela benevolência na prevenção das doenças em substituição ao alívio das conseqüências. Thomas Beddoes e Sir Humphry Davy colaboraram na descrição de atividades suscetíveis a causar phthisis (tuberculose).ensp. Charles Turner Thackrah. adicionalmente. o interesse do governo inglês .

a ciência relacionada à identificação e prevenção de doenças ocupacionais foi especialmente lenta em desenvolver-se nos Estados Unidos. Em 1878. 2.1. tais como a silicose na mineração ou o envenenamento por chumbo em indústrias em várias partes dos Estados Unidos. apesar da ocorrência significativa de doenças ocupacionais. Em uma das mais populares publicações do século XIX. A comunidade passava a interessar-se mais pelo assunto. o último dos English Factory Acts centralizou as inspeções das fábricas criando uma agência específica em Londres. na compensação dos acidentes e não em sua prevenção. tiveram um papel importante nesta popularização. Além da possibilidade da atribuição de causas das doenças a eventos não relacionados ao trabalho.28 pela saúde da população trabalhadora. especialmente. portanto.2 A Higiene Industrial nos Estados Unidos Sellers (1998). este assunto não havia sido foco de um debate sério entre o governo e profissionais médicos até o ano de 1880. 1984). atribuiu-se a explosão de uma mina à negligência nos testes de detecção de gás e também se comentou sobre o não oferecimento de lâmpadas de segurança ao mineiros. à falta de confiança na comunidade . descreve a evolução da Higiene Industrial nos Estados Unidos ao início do século XX. Vários outros países seguiram o exemplo inglês e estabeleceram leis de compensação a acidentes relacionados ao trabalho. As revistas e jornais. mas foi nos Estados Unidos que se observaram os avanços estruturais e científicos mais representativos (NIOSH. Em geral. Estes documentos foram considerados a primeira legislação efetiva no campo industrial quanto à questão ocupacional. o London Illustrated News. mas focalizada. Isto foi basicamente devido à cultura do “trabalho duro” na época. em seu texto Hazards of the Job: from industrial disease to environmental health science. estas leis estimularam a adoção de precauções de segurança e a inauguração dos serviços médicos em plantas industriais. URSS e Alemanha durante o século XX. um especial destaque. como hoje. O campo da Higiene Industrial evolui significativamente em países como Inglaterra. afirmando que. merecendo.

favorecendo o aumento da visibilidade do assunto. Até 1948. Vários governos estaduais estabeleceram bureaus de trabalho e de estatísticas. Por volta de 1890. de doenças ocupacionais eram escassas e desproporcionais a sua efetiva ocorrência. estas universidades alemãs não haviam. Como observação interessante. Formada em medicina em 1893. que viveu entre 1869 e 1970. tais como o Knights of Labor. Evidências. na Alemanha. Clínicas médicas enfrentavam um dilema importante nesta época já que diagnosticar uma doença ocupacional implicava em reduzir os ganhos do paciente e. portanto. no entanto. . Em sua longa e produtiva carreira. elaboraram ações que resultaram em mudanças na legislação referente à responsabilidade dos empresários e melhores padrões de condições de trabalho. a chance da própria clínica ser paga. atendeu a palestras sobre patologia e bacteriologia na Universidade de Munique e Leipzich. Estas ações foram críticas para as futuras reformas. organizações trabalhistas. 1984). buscando soluções concretas para os problemas identificados (NIOSH. ao início do século XX. até então. como potencial conseqüência. em razão de um contínuo fluxo de imigração. Em 1908. permitido estudantes do sexo feminino e a Dra.29 médica e à ignorância dos empresários. para dar solução à então ameaça apresentada pelos debilitantes riscos industriais. Esta causa foi personificada na figura da Dra. a causa da responsabilidade social pela saúde e bem estar dos trabalhadores. Estes últimos se aproveitaram da significativa oferta de trabalhadores. então. todos os estados norte-americanos haviam aprovado legislações similares. Alice Hamilton (figura 3). apresentou evidências substanciais sobre a relação entre doenças e exposição a agentes tóxicos e foi além. A conscientização pública passou a ser crescente e as legislações foram discutidas com intensidade. Começava. o governo federal norte-americano aprovou uma legislação de compensação para empregados civis e em 1911 as primeiras legislações estaduais começaram a também ser aprovadas. Hamilton foi aceita com a condição de não ser percebida por professores ou alunos.

já que passava a ser mais lucrativo para as empresas controlar o ambiente de trabalho e prevenir as enfermidades que remediá-las. subordinada ao US Department of Labor. com a aprovação do Occupational Safety and Health Act OSHAct. fundadas em 1938 e 1939. de 1969 e o Occupational Safety and Health Act. As primeiras associações significativas. de 1966. através da lei pública 91-596. 1984) e Plog (1988): Metal and Nonmetalic Mine Safety Act. Em 1970. Com o aumento dos profissionais dedicados à Higiene Industrial.30 Figura 3: Alice Hamilton Cortesia: National Library of Medicine Fonte: http://wwwihm.gov/cgi-bin/gw_44_3/chameleon?skin=nlm&lng=en Tais leis de compensação foram importantes fatores na evolução da Higiene Industrial nos Estados Unidos. de 1970. implementa-se a seguinte organização técnico-administrativa: IOSHA – Occupational Safety and Health Administration. foram a American Conference of Governmental Industrial Hygienists (ACGIH) e a American Industrial Hygiene Association (AIHA). Várias legislações significativas foram aprovadas e introduzidas nos Estados Unidos desde então. foram criadas associações profissionais com o objetivo de estabelecer uma plataforma para o contínuo avanço deste campo. Federal Coal Mine Health and Safety Act.nlm. em âmbito mundial. respectivamente.nih. Um destaque especial deve ser dado às seguintes legislações mencionadas por Clayton (NIOSH. tem como responsabilidade a definição de .

. apresentação de evidências e tomada de decisões judiciais através de seu corpo de ALJs (Administrative Law Judges). Com este arcabouço técnico. Funciona como uma corte administrativa para ouvidoria. treinar profissionais para o adequado cumprimento da legislação trabalho.3 A Higiene Industrial na América Latina As preocupações relativas aos ambientes insalubres e conseqüências adversas à saúde também foram temas importantes no início do século XX em toda a América Latina. pesquisar e colaborar no desenvolvimento de alternativas para melhorar as condições de implementadas as bases para o desenvolvimento contínuo da Higiene Industrial nos Estados Unidos. reconhecidamente. subordinada ao CDC (Center for Disease Control and Prevention) e este ao US Department of Health and Human Services. administrativo e jurídico. desenvolver critérios para o seguro manejo de materiais e agentes tóxicos. foram respectiva e. 2001).1. Em 1927. responsável por pesquisar os efeitos à saúde relacionados às exposições no ambiente de trabalho. 2. uma das mais efetivas mundialmente. os delegados da VIII Conferência Sanitária Panamericana haviam reconhecido a importância da saúde ocupacional para o desenvolvimento econômico e social da região. IIIOSHRC – Occupational Safety and Health Review Commission.National Institute for Occupational Safety and Health. uma agência federal independente criada para tratar os assuntos jurídicos relacionados ao não cumprimento das legislações definidas no OSHAct. em geral. o que se perpetua até hoje e faz com que esta estrutura seja.31 requisitos mínimos obrigatórios de segurança e saúde ocupacional em âmbito federal. resultando no estabelecimento das primeiras leis sobre saúde ocupacional em vários paises (GOELZER. IINIOSH .

1989 apud GOELZER. especialmente porque as áreas principais de foco foram a vigilância da saúde e a prevenção de acidentes e não o controle específico do ambiente de trabalho. na América Central. infra-estrutura básica e mínima formação. 2001). resultando em uma demanda pouco significativa para profissionais especializados. 1962 apud GOELZER. No entanto. 2001). O desenvolvimento de saúde ocupacional mais significativo da época ocorreu nestes centros.32 Vários estudos de avaliação de riscos ocupacionais nas décadas de 1940 e 1950 demonstraram a existência de grandes problemas de saúde ocupacional na América Latina (BLOOMFIELD. o desenvolvimento da saúde ocupacional na América Latina foi significativamente reduzido durante as décadas de 1960 e 1970 em virtude das perturbações políticas características da época e concomitantes em diversos países da região. A Higiene Industrial não se desenvolveu na América Latina na mesma velocidade que as áreas de Medicina do Trabalho e Segurança do Trabalho. eram voluntários e tipicamente presentes em empresas multinacionais. Bolívia e Cuba. não há razões para crer que a situação de outros países latino-americanos era distinta. Em 1989. Com o apoio internacional e colaboração da Organização Panamericana de Saúde. foram conseguidos para este paises equipamentos. 1981 apud GOELZER. o papel do Higienista limitava-se a comparar resultados de poucos monitoramentos com . anteriormente. Como em outras áreas. 2001). tanto em empresas privadas como no setor público. De acordo a Goelzer (2001). Esta ação forçou a introdução de disciplinas de saúde ocupacional no currículo de vários cursos universitários e a criação de cursos de especialização (GOELZER. Com freqüência. havia 1 Higienista Industrial para cada 250 000 trabalhadores. convertendo-os em centros de referência (MENDEZ. 1 Médico do Trabalho para cada 100 000 trabalhadores e 1 Engenheiro de Segurança para cada 14 000 trabalhadores (OPS. observaram-se pequenos mas progressivos avanços como a obrigatoriedade do estabelecimento de serviços de saúde ocupacional em empresas que. motivando a criação de institutos nacionais de saúde ocupacional em diversos países como Chile. 2001). Os principais aspectos de Higiene Industrial não foram diretamente absorvidos pelas legislações nacionais e sua aplicação era muito limitada. Peru.

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limites de exposição normalmente definidos em outros países, fora do eixo latinoamericano e pouco adaptados à realidade do país (GOELZER, 2001). Em 1989, a Organização Mundial de Saúde (OMS) e a Organização Panamericana de Saúde (OPS) elaboraram um plano para desenvolver recursos humanos no campo da Higiene Industrial. Com uma reunião na Venezuela, no mesmo ano, foram discutidas ações para o fortalecimento das atividades de capacitação e o estabelecimento de uma rede de formação e de recursos humanos. Nos anos seguintes, vários programas de pós-graduação em Higiene Industrial foram iniciados e os já existentes consolidados. Em 1995, já existiam vinte e dois programas de pós-graduação em Higiene Industrial (OPS, 1995 apud GOELZER, 2001) em toda a América Latina e, em 1999, mais de sessenta (VAN DER HAAS, 1999 apud GOELZER, 2001). A partir da década de 1990, várias associações de Higiene Industrial foram criadas em diversos países como México, Colômbia, Costa Rica, Venezuela e Brasil, como resultado direto do aumento de demanda por profissionais deste campo. O desenvolvimento histórico da Higiene Industrial na América Latina foi sempre acompanhado de limitações financeiras, do uso de tecnologias baratas e da falta de claridade na definição das funções de um Higienista Industrial (GOELZER, 2001), o que tem dificultado significativamente a implementação de programas consistentes e duradouros, exceto em grandes multinacionais normalmente regidas por padrões mais avançados praticados em seus países de origem e considerados para aplicação corporativa.

2.1.4 A Higiene Industrial no Brasil

Há de se falar em Saúde Ocupacional no Brasil já que o conceito de Higiene Industrial sempre esteve acoplado a este mais amplo e que ainda incorpora os elementos de Medicina do Trabalho e Segurança do Trabalho. Sua adoção e desenvolvimento no Brasil foi tardia e estendeu-se em várias direções (MENDES e DIAS, 1991).

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A Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (www.fsp.usp.br) foi um destaque na área acadêmica através de seu Departamento de Saúde Ambiental e sua subárea de saúde ocupacional. Através de cursos de especialização e pós-graduação, continua a ser um pólo de formação profissional crítico ao desenvolvimento desta área no país. As atividades da Faculdade de Saúde Pública remontam ao ano de 1918 com a criação do “Laboratório de Higiene”, cadeira da Faculdade de Medicina, que lançou as bases do ensino de Higiene no Brasil. No campo das instituições, a criação da Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho (FUNDACENTRO: www.fundacentro.gov.br) em 1966, teve importância destacável. A Fundacentro foi criada com o objetivo de estudar e pesquisar as condições dos ambientes de trabalho com a participação de todos os agentes sociais envolvidos. Em 1965, após a visita ao Brasil de especialistas da Organização Internacional do Trabalho (OIT), o Governo Federal decidiu pela criação do centro e São Paulo foi escolhido para sediá-lo, dado o porte de seu parque industrial. A Fundacentro formou os primeiros engenheiros e técnicos de segurança do trabalho, médicos, enfermeiros e auxiliares de enfermagem do trabalho no Brasil. Até 1986, mais de cem mil alunos haviam passado por seus cursos de especialização. Atualmente, a Fundacentro dispõe de uma rede de laboratórios de segurança, higiene e saúde no trabalho e uma das mais completas bibliotecas especializadas no país. Seu corpo técnico trabalha na pesquisa de aspectos de segurança e saúde do trabalhador, difusão de conhecimento e prestação de serviços. As principais normas técnicas de Higiene Industrial no país foram desenvolvidas pela Fundacentro (NHOs – Normas de Higiene Ocupacional). No campo legislativo, no Capítulo V da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), reformada na década de 1970, foi expressa a obrigatoriedade das equipes técnicas multidisciplinares nos locais de trabalho (atual Norma Regulamentadora 4 da Portaria 321 4/78) e da avaliação quantitativa de riscos ambientais e adoção de limites de tolerância (NRs 7 e 15). Em 1994 foi criada a ABHO – Associação Brasileira de Higienistas Ocupacionais (www.abho.com.br) , seção brasileira da AIHA – American Industrial Hygiene Association, com os objetivos de representar os interesses dos profissionais da área, promover a discussão sobre ações relativas ao campo da

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Higiene Industrial, a troca de informações e experiências, a qualificação e aperfeiçoamento profissional.

2.2 Higiene Industrial sob a ótica de um programa estruturado

Higiene Industrial é definida como a ciência e a arte devotadas a antecipação, reconhecimento, avaliação e controle dos estresses e fatores ambientais resultantes das atividades relacionadas ao ambiente de trabalho e que possam causar doenças ou danos à saúde e ao bem-estar ou causar desconforto significativo entre os trabalhadores ou aos cidadãos da sociedade local (PLOG, 1988). Sob a ótica de um programa estruturado, ou seja, um conjunto de projetos selecionados e conduzidos de forma coordenada a atingir objetivos definidos e alinhados a uma determinada estratégia (PINTO, 1998), a organização interna e as responsabilidades podem variar em relação à natureza e a complexidade das atividades industriais, mas, fundamentalmente, um programa de Higiene Industrial possui cinco componentes básicos: política escrita e aprovada, reconhecimento de perigos e riscos, avaliação de riscos, controle das exposições e treinamento dos trabalhadores (PLOG, 1988). Considerados como o foco principal de estudo de um programa de Higiene Industrial, os fatores ambientais e estresses, também conhecidos como agentes, são tipicamente classificados como químicos, físicos, biológicos e ergonômicos (PLOG, 1988): I- agentes químicos são representados pelas concentrações excessivas de gases, vapores, névoas e sólidos sob a forma de poeira ou fumos. Adicionalmente ao típico dano respiratório, muitos destes materiais podem também agir como irritantes dérmicos ou podem ser tóxicos pela absorção cutânea; II- agentes físicos incluem níveis excessivos de radiações ionizantes e ondas eletromagnéticas, vibrações, ruído e extremos de temperatura e pressão;

2. os objetivos da Higiene Industrial. IV.2. áreas de trabalho ou atividades que possam causar danos à saúde do trabalhador. A variedade de riscos associados com a exposição .prevenir a exposição através de práticas adequadas de trabalho e procedimentos operacionais. os trabalhos de revisão de novos projetos que buscam a eliminação do potencial agressor ainda na fase de desenho e projeto das instalações.1 Estratégias de avaliação e gestão de exposições ocupacionais 2. o uso de equipamentos de proteção individual na inevitabilidade da exposição.1.recomendar. são: Ieliminar o potencial agressor do agente através de controles de engenharia. isolamento ou ventilação (NIOSH. III. 1984).agentes ergonômicos incluem o inadequado desenho de ferramentas. seguindo os princípios básicos de controle de exposições ambientais – substituição. Valorizam-se. o ambiente de trabalho está cada vez mais complexo.agentes biológicos incluem vírus. e cada vez mais. por último. Esta dissertação não tratará em detalhes cada um dos agentes agressores. parasitas ou qualquer organismo vivo que possa causar doenças em seres humanos. II . bactérias. no entanto.36 III. Dentro de um conceito de hierarquia de controles. os tipos de controle acima são aplicáveis para ambientes de trabalho já definidos e em operação.2.1 Considerações gerais Segundo Damiano e Mulhausen (1998). fungos. uma vez apropriadamente avaliados os postos e áreas de trabalho. Naturalmente. mas sim sua estratégia geral de reconhecimento e avaliação.

especialmente. já que as conseqüências de sua avaliação refletirão não só no curto prazo.2. priorizar e gerenciar exposições e riscos de forma eficiente requer uma estratégia baseada em sistematização e maior formalização do que tipicamente tem sido feito. precisa assegurar-se que as práticas e metodologias representem o estado da arte atual. A habilidade de entender.37 ocupacional a agentes químicos. clientes. quer seja ele de checagem de conformidade ou um avançado processo de caracterização de exposições. empresários. O caminho. acionistas. Isto é correto independentemente do objetivo geral do programa. no futuro. 2. Quando o Higienista avalia os riscos ocupacionais aos trabalhadores. os meios de comunicação e a comunidade. está em definir um programa de gestão eficiente e efetivo com base a conceitos de melhoria contínua e que estabeleça objetivos progressivos de melhoria da qualidade de vida do trabalhador e não. A avaliação de exposições é uma peça absolutamente chave para um programa de Higiene Industrial. Todos os dias são obtidas novas informações sobre as propriedades toxicológicas ou efeitos à saúde dos agentes agressores e. aspectos regulatórios e legais são críticos e podem colocar em questão a continuidade das operações de uma empresa. simplesmente. poder público. portanto. melhor ele orientará e priorizará seu programa de trabalho. As partes interessadas são as mais variadas e incluem trabalhadores. . sem dúvida. a conformidade legal momentânea.1. físicos. a simples conformidade com os limites de tolerância já não é mais considerada suficiente. sindicatos. Por outro lado.2 A avaliação de exposições em um programa de Higiene Industrial Quanto melhor um Higienista Industrial entender as exposições ocupacionais dos trabalhadores. o programa de Higiene Industrial deve ser consistente o suficiente para posicionar-se de forma a absorver estas futuras mudanças e minimizar estes potenciais impactos futuros. biológicos e ergonômicos está aumentando. Se bem a proteção à saúde dos trabalhadores é a prioridade principal do profissional de Higiene. mas.

3 O atual conceito de estado da arte em avaliação de exposições De acordo a Damiano e Mulhausen (1998) e Hawkins (1991). . para um modelo de aprofundamento da investigação de sua natureza em todas as atividades. p. 3 2. está acima ou abaixo de um determinado valor de tolerância. 1998. em uma determinada atividade. Monitoramento de exposições Gestão de perigos e riscos Programa de conservação auditiva Controles de engenharia Educação e treinamento Avaliação de exposições Comunicação de riscos Controles administrativos Epidemiologia Práticas de trabalho Equipamentos de proteção individual Vigilância médica Programa de controle de radiações Figura 4 – Avaliação de exposições como papel central na gestão de Higiene Industrial Fonte: Damiano e Mulhausen. a caracterização de exposições dos trabalhadores tem recebido atenção adicional dos profissionais da área ocupacional e das agências reguladoras.38 A figura 4 apresenta as interfaces mais comuns do processo de avaliação de exposições.2. O estado da arte tem mudado do “monitoramento para conformidade”. Este maior detalhamento conduz a avaliação de exposições para o campo de gerenciamento de riscos. rotineiras ou não. focado em definir se a exposição de um determinado trabalhador.1.

Assim. 2. A outra metade refere-se aos efeitos da exposição ou toxicidade do agente agressor. o processo de avaliação de exposições deve ser cíclico quanto a sua natureza e ter sua efetividade conectada aos objetivos de melhoria contínua da organização. A conformidade legal passa a ser apenas uma etapa. um produto da relação entre nível de exposição e toxicidade (DAMIANO e MULHAUSEN. II .2.1. qualquer exposição no âmbito de um programa de Higiene Industrial somente é considerada significativa em sua relação com os potenciais efeitos causados. a avaliação de exposições está intrinsecamente mesclada com o processo de avaliação de riscos. Consiste em levantar e organizar a informação básica para qualificar o ambiente de trabalho. conclui-se a avaliação da exposição é efetivamente metade do processo de avaliação do risco. portanto.a etapa inicial refere-se diretamente ao estabelecimento da estratégia geral para avaliação de exposições e deve claramente incluir a definição do papel do profissional de Higiene. as funções dos trabalhadores e os agentes agressores presentes.4 A estratégia de avaliação de exposições baseada no conceito de gerenciamento de riscos Para gerir os riscos no ambiente de trabalho de forma efetiva. 1998). e bem inicial. as matérias-primas. profundamente detalhadas a seguir: I . Inclui os processos. Neste conceito de gerenciamento de riscos. os objetivos gerais do programa e sua apropriada documentação.a caracterização básica é realmente a primeira etapa no processo de avaliação e crítica para sua consistência. gerenciar as exposições passa a ser um objetivo de longo prazo e orientado efetivamente à minimização dos efeitos à saúde. Considerando a definição de risco à saúde como a probabilidade de ocorrência de efeitos danosos e. produtos e A figura 5 apresenta as etapas consideradas críticas neste processo e que são mais .39 Para o Higienista Industrial. as tarefas. intermediários.

a partir de referências consideradas como estado da arte. além do detalhamento dos controles de engenharia e administrativos implementados. Nesta etapa são também levantados. 1998. 7 . os potenciais efeitos dos agentes agressores à saúde humana presentes no ambiente de trabalho.40 emissões. p. Início Caracterização Básica Avaliação da exposição Exposição Aceitável Incerteza Exposição Inaceitável Controle Coleta de Informações Adicionais Reavaliação Periódica Figura 5 – Estratégia para avaliação e gerenciamento de exposições ocupacionais Fonte: Damiano e Mulhausen.

1. dependendo das funções que execute e dos agentes agressores a que esteja exposto.um julgamento da aceitabilidade do perfil de exposição é uma etapa requerida para a priorização de controles e coleta de informações adicionais. o número de trabalhadores expostos e a freqüência de exposição. materiais. a utilização de dados históricos. Especialmente ao início de um programa de monitoramento.a avaliação da exposição precisa ser divida em três etapas críticas: definição de grupos similares de exposição (SEG – Similar Exposure Groups). assim.inaceitável .os SEGs são grupos de trabalhadores que possuem o mesmo perfil de exposição para os agentes e ambiente sendo estudados. permite dividir um conjunto de trabalhadores em diferentes SEGs. definição de perfis de exposição e julgamento da aceitabilidade destes perfis para cada SEG. da freqüência e similaridade das tarefas executadas em sua natureza e modo de operação. b. A priorização entre as exposições inaceitáveis deve considerar aquelas mais significativas aos agentes considerados mais agressores. uma seqüência eficiente de ações de correção e controle. Esta decisão baseia-se no perfil de exposição e nas informações sobre o potencial do agente agressor. em razão de equivalência de funções. portanto. c.perfil de exposição é uma estimativa da intensidade de exposição de um SEG a um determinado agente. equipamentos e trabalhadores. além da observação ativa das tarefas.41 III . indicando uma necessidade iminente de controle. podendo ser considerada: c. As informações levantadas sobre os processos. o que permite a existência de diversos SEGs e a possibilidade de que um trabalhador faça parte de vários. Um SEG é definido em função do agente estudado. a. . gerando. espera-se a disponibilidade de poucos dados quantitativos e. qualitativos ou provenientes de modelos matemáticos pode ser considerada apropriada.

Como já mencionado anteriormente. requerendo.o controle é a ação esperada para as exposições consideradas inaceitáveis. as avaliações de exposição são uma fonte extremamente valiosa na priorização de controles necessários e na verificação de sua contínua efetividade. indicando a ausência de informações suficientes para uma adequada tomada de decisão. indicando não haver necessidade de ações específicas. mas sim a coloca em um patamar de vigilância. a disponibilidade de informação sobre os efeitos de um determinado agente agressor à saúde humana ou a inconsistência em relação aos métodos de determinação da intensidade de exposição.incerta. Em freqüências prédefinidas. como por exemplo. ao SEG ou qualquer característica inerente. buscando priorizar ações relativas ao equipamento como opção inicial de trabalho e não promover unicamente o enfoque na utilização de equipamentos de proteção individual. uma vez que a situação mais inadequada em um programa de Higiene Industrial é o desconhecimento sobre o perfil de exposição de um determinado SEG. permitindo um adequado gerenciamento de recursos da organização e da resolução efetiva dos principais problemas.42 c. VI .3.a reavaliação é a garantia da “gestão do atual”. novas avaliações determinarão se o perfil de exposição foi alterado ou se permanece sob controle. c.2. permitindo a reavaliação antecipada em caso de alteração do SEG. espera-se a aplicação de um conceito hierárquico. V. ou não. Este desconhecimento pode . De qualquer forma. Este julgamento não encerra a discussão sobre uma determinada exposição. Um perfeito alinhamento a um programa de gestão de mudanças é fundamental. do perfil ou de qualquer outra característica relevante.aceitável. ações adicionais. IV .A coleta de informações adicionais (FIG – Further Information Gathering) é uma etapa crítica e deve ser considerada prioritária no trabalho do Higienista. Isto pode ocorrer em relação ao perfil. exceto a reavaliação periódica para confirmação desta condição.

b. a pesquisa em referências bibliográficas reconhecidas. etc). excesso de proteção a um trabalhador exposto a um agente não agressor e gastos em controles desnecessários ou inadequados à natureza da exposição.pesquisa sobre efeitos à saúde: se os potenciais danos à saúde dos trabalhadores não são conhecidos. assim como a consulta aos respectivos especialistas (toxicologistas. sob a gestão de um profissional de Medicina do Trabalho. Ações típicas de coleta adicional de informação são: a. Em casos considerados potencialmente críticos. o julgamento do perfil de exposição é incompleto. o monitoramento ambiental de exposições dos trabalhadores aos diversos agentes poderá ser necessário.modelagem de exposições: especialmente em caso de novos processos ou produtos. pode considerar a realização de exames laboratoriais para a confirmação ou não desta possibilidade. já que e poderia ser uma solução para cientificamente adequada economicamente viável determinados perfis de exposição. como falta de proteção adequada a um trabalhador exposto a agente efetivamente agressor. especialistas médicos.43 gerar cenários variados e inadequados de gestão. portanto. Os casos julgados como “incertos” e. . sempre em relação à perspectiva de danos à saúde do trabalhador. requerendo a coleta adicional de informações. c. A modelagem é um tema que merece um estudo mais aprofundado para uma implementação mais abrangente em empresas brasileiras.monitoramento biológico: em caso de suspeita de absorção cutânea ou ingestão inadvertida. uma alternativa com efetividade de custo e tempo é a estimativa da potencial exposição através de modelos matemáticos. d. a proteção preventiva do trabalhador através de equipamento de proteção individual dever ser garantida. a consulta aos órgãos oficiais de controles e associações técnicas. Desta forma. o Higienista Industrial.monitoramento de exposições: se um perfil não é bem caracterizado. são ações particularmente importantes e recomendadas. devem ser priorizados de acordo à natureza desta necessidade.

. Enquanto uns analisam problemas e situações pontuais. 1998) deveriam ser levadas em conta por todos os profissionais desta área: I. Seguramente saberíamos muito mais hoje sobre os agentes agressores caso os estudos epidemiológicos históricos e atuais fossem baseados ou enriquecidos com informações documentadas e confiáveis sobre as exposições dos trabalhadores. Considerando que o conjunto de informações reflete a situação de exposição de um grupo de pessoas a um determinado agente.2.2 Alcance e limitações de um programa de Higiene Industrial A visão dos profissionais de Higiene Industrial sobre exposições que ocorrem em ambientes de trabalho pode variar substancialmente. o profissional de Higiene deveria sempre consultar os estudos já existentes relacionados aos agentes agressores em sua organização. outros conseguem visualizar a diversidade e amplitude de possibilidades e sua respectiva complexidade. e em uma determinada época. em um determinado processo. Por último. organização. Usando o prisma daqueles com visão mais ampla. 2. algumas considerações (DAMIANO e MULHAUSEN. portanto.as avaliações de exposições devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores e não somente para aqueles presentes no ambiente de trabalho durante o período de avaliação. em todo o processo de avaliação de exposições deve-se manter uma estruturada e disciplinada política de documentação e controle de registros gerados em todo o processo. acadêmica e científica não deveria ser menosprezada. institucional.44 e. sua importância regulatória.consulta a estudos epidemiológicos: programas epidemiológicos reconhecidos são fontes importantes para a identificação de novas relações entre exposições e efeitos à saúde e.

1998). Por outro lado.3 Técnicas estatísticas e de gestão . normalmente organizados de forma a assegurar a conformidade com requisitos legais (DAMIANO e MULHAUSEN. depende da estruturação e operacionalização de um programa sustentável. em grupos determinados de trabalhadores e em períodos determinados. 2. efetividade e custo-benefício.45 II. evolutivo e calcado nas mais efetivas técnicas de gestão. todos os dias. . Neste sentido. priorizar e gerenciar exposições e riscos de forma eficiente requer um processo sistematizado e melhor documentado que no passado (DAMIANO e MULHAUSEN. todos os dias e em relação a todos os agentes ambientais. considerando. especialmente. a habilidade de entender. esta visão mais ampla traz consigo dificuldades e um incremento substancial de complexidade quando o comparamos com a estratégia típica das organizações. é alcançável sem o compromisso formal da alta administração de uma organização. um objetivo de longo prazo da organização que. Não é realista esperar que profissionais de Higiene Industrial e organizações adotem esta visão de uma única vez e no curto prazo.as avaliações de exposições devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores.2. Como conseqüência. a visão mais ampla descrita acima precisa ser entendida como uma prática a ser copiada. e não somente no período específico de avaliação. e apesar de sua intrínseca complexidade. com contínua eliminação de atividades de pouco valor agregado ao negócio. Nada disso. III. Certamente. 1998). para ser alcançado. os programas de Higiene Industrial são diretamente afetados pela conjuntura econômica atual que demanda a contínua busca por processos mais enxutos.as avaliações de exposições devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores. e não somente para aqueles com limites de tolerância formalmente definidos. no entanto. que uma significativa maioria avalia agentes ambientais com limites de exposição definidos formalmente. sempre em equilíbrio entre as variáveis qualidade.

Um bom exemplo de aplicação de técnicas estatísticas em programas de Higiene Industrial pode ser visto praticamente na planilha eletrônica IHSTAT (DAMIANO e MULHAUSEN. é um exemplo típico. 1998) recomendada para análise de resultados de monitoramentos de agentes químicos. no entanto. os aspectos legais que. normalmente.46 Não existe um roteiro único sobre como estruturar um programa de Higiene Industrial. naturalmente. De forma geral. mas podem também ser empregadas no desenvolvimento da estratégia de avaliação e na determinação da freqüência de monitoramentos. a relação do Higienista Industrial com técnicas estatísticas não é a mais amigável e isto ocorre em razão de treinamentos inadequados e a típica escassez de dados de monitoramentos ocupacionais. Partindo do limite de exposição de um agente químico de interesse e informando os resultados de cada mensuração. mas sim um consenso geral sobre os principais elementos e sua forma de condução. 2000). 1998) e o seu User´s guide (ARMSTRONG e SILVERSTEIN. algumas vezes. O User´s guide to “A strategy for assessing and managing occupational exposures”. técnicas estatísticas são entendidas como um instrumento de auxílio ao julgamento técnico de um profissional de Higiene e não para substituí-lo no processo de tomada de decisão (DAMIANO e MULHAUSEN. Referências bibliográficas clássicas. o que tipicamente encontramos são check lists ou formatos sugeridos para atender aos principais requerimentos de um programa de Higiene Industrial. preparado pela AIHA. A aplicação de técnicas estatísticas é especialmente enfatizada para o tratamento dos dados obtidos em monitoramentos de campo. Praticamente. esta planilha automaticamente calculará e apresentará: . mas variáveis em conteúdo entre países e. como A strategy for assessing and managing occupational exposures (DAMIANO e MULHAUSEN. Do ponto de vista de técnicas de gestão. desconsiderando. o que acaba diminuindo a confiança em sua aplicação rotineira. 1998). são resultados do consenso entre participantes de comitês técnicos responsáveis por analisar boas práticas e consolidá-las como sugestões de uma determinada organização. são objetivos quanto aos requerimentos. entre regiões ou Estados de um mesmo país. neste caso a AIHA (American Industrial Hygiene Association).

IV – análise estatística para distribuição normal: 95ọ percentil – Z. 1998). amplitude. podem ter níveis médios de exposição diferentes. biológicos e ergonômicos. no entanto. avaliar e controlar riscos à saúde no ambiente industrial relacionados aos agentes agressores químicos.resultados de estatística descritiva: valores máximos.2. A maioria dos profissionais de Higiene Industrial é formada inicialmente em uma destas áreas e. Através desta análise é possível concluir. Estes objetivos são alcançados através de competências presentes em uma variedade de campos científicos. média. através da experiência. mediana.análise estatística para distribuição lognormal: 95ọ percentil. IIcategorização da distribuição: categorização como distribuição lognormal ou normal. mínimos. indicando que poderiam estar impropriamente agrupados naquele SEG específico (DAMIANO e MULHAUSEN. como Química. Engenharia.47 I. Não há. % acima do limite de tolerância. limitações para a aplicação de outras técnicas estatísticas mais avançadas e estas devem ser consideradas de acordo às necessidades. média dos dados com transformação lognormal. ou ambas. % de valores esperados acima do limite de exposição em um determinado intervalo de confiança. adquire o conhecimento básico necessário para a condução de programas de Higiene Industrial (PLOG . Biologia e Medicina. limite de tolerância superior. por exemplo. treinamento específico e formação acadêmica continuada (pós-graduação). média geométrica e desvio padrão geométrico. . físicos. Física. inicialmente entendido como homogêneo. Uma exemplo comum é a aplicação da análise de variâncias (ANOVA) em resultados de exposição para verificação da homogeneidade entre SEGs. que um ou mais trabalhadores dentro de um determinado grupo. 1988). desvio padrão.4 O profissional de Higiene Industrial O profissional de Higiene Industrial é treinado para reconhecer. III. limite de tolerância superior e valores esperados acima do limite de exposição. 2.

certifica os praticantes de Higiene Industrial. Dow Chemical. American Express. 2. em CAIH . com aplicação em praticamente todas as áreas de atuação e produzindo ganhos de qualidade. produtividade e de satisfação de clientes. sendo esta última a certificação mais exigente em relação à experiência profissional e formação acadêmica. entre precursores e usuários recentes. 2001).3.” George Santayana As raízes da onda Seis Sigma são especialmente visíveis no final da década de 70 e. solução e controle em todos os níveis de uma organização. sem dúvida. Mas o Seis Sigma não é uma forma revolucionária de pensar e nem oferece um novo conjunto de elementos ou técnicas de gestão.1 Uma perspectiva histórica “Those who cannot remember the past are condemned to repeat it. Como exemplo. DuPont. são ABB. Motorola. a ABIH. principalmente. histórico profissional e comprovação de educação. de um estágio evolucionário das ciências relacionadas aos processos de . American Board of Industrial Hygiene.48 Certificações profissionais em Higiene Industrial são disponíveis em diversos países e com diferentes configurações. mediante exame de qualificação. Criado como um processo disciplinado de resolução de problemas através do uso de técnicas estatísticas e métodos consagrados para sua identificação. Bombardier.Certified Associate Industrial Hygienist e CIH . Citibank. no início da década de 80. Alguns dos exemplos de organizações que adotam o Seis Sigma. Ford Motor. Alied Signal (Honeywell). o Seis Sigma foi adotado em um número importante e ainda crescente de instituições privadas e públicas em todo o mundo.Certified Industrial Hygienist. Raytheon e Sony (BRASSARD e RITTER. Ericsson.3 Seis Sigma 2. General Electric. Trata-se. nos Estados Unidos.

equipamentos de controle conhecidos no ambiente industrial como “passa-não-passa”. Figura 6 – Marcos históricos norte-americanos da Qualidade Fonte: Folaron.49 melhoria contínua e que combina elementos de diversos programas. tendo sido a principal fonte consultada. mas este trabalho de pesquisa se limitará à análise da experiência norte-americana. 2003). algumas com mais de 50 anos (FOLARON. Este processo foi testado em um contrato de produção de 10. 2003. na perspectiva norte-americana. mais conhecido pela invenção do gim de algodão em 1787. causou significativo impacto na manufatura moderna pela introdução de um revolucionário sistema de uniformidade fabril. Definia-se . Eli provou que era possível produzir partes intercambiáveis similares o suficiente para que pudessem ser montadas de forma aleatória e não em conjuntos únicos. p. 39 Em 1798. O conceito de medição objetiva para asseguramento de consistência dimensional evoluiu no século XIX com o uso de no go gages. A figura 6 apresenta os marcos históricos. Outros eventos de espectro mundial são ricamente reconhecidos na literatura cientifica e indiscutivelmente relevantes. que contribuíram para o desenvolvimento da atual metodologia Seis Sigma.000 mosquetes que Eli conquistou para fornecimento ao governo norte-americano. em seu artigo The evolution of Six Sigma fornece uma visão histórica bastante objetiva sobre os marcos teóricos norte-americanos apresentados a seguir. Eli Whitney. dada sua contribuição ao processo de desenvolvimento da metodologia Seis Sigma. Folaron (2003). experiências e iniciativas anteriores.

o General MacArthur e as forças de ocupação necessitavam reconstruir a infra-estrutura de comunicações para informar o povo japonês sobre o fim da guerra e sobre a nova situação frente aos Estados Unidos. uma estrutura departamental complexa já era possível de ser detectada em várias companhias. no entanto. Em 1913. Edwards Deming). o uso de controle estatístico alterou a função dos inspetores da qualidade que passaram de detetives de defeitos em peças para controladores do processo produtivo. funcionário da unidade de Hawthorne da Western Electric (famosa por ter em seus quadros importantes líderes da área da Qualidade. Foi o primeiro exemplo conhecido de gráfico de controle de processo e apontava o início da era do controle estatístico da qualidade. engenheiros e gerentes. os testes peça-a-peça passaram a não mais ser viáveis em relação a custo e tempo. Deming promoveu o uso de um ciclo de melhoria contínua desenvolvido por ele e conhecido como PDCA (plan-docheck-act ou planejar-fazer-checar-agir). a implementação do conceito de amostragem foi de fundamental importância na sustentação da crescente demanda industrial. o governo norte-americano passou a requerer níveis estatisticamente aceitos da qualidade de seus fornecedores. o conceito de limites mínimos e máximos de tolerância para a produção de peças intercambiáveis. incluindo inspetores. chefes de inspetores. A partir da década de 1930. Em 1950. Henry Ford introduziu o conceito de linha de montagem para seus automóveis e a necessidade de consistência pré-determinada entre peças tornou-se absolutamente crítica ao fluxo de produção.50 neste momento. Após as conseqüências incomensuráveis da segunda guerra. Em continuidade a este processo e buscando sustentar a revolução da Qualidade que estava em risco em virtude do . o que contribuiu para a rápida disseminação do conceito. Deming. Conceitualmente. Iniciou-se. Assim. então. supervisores. dado o sucesso das iniciativas de controle da qualidade. Em 1924. introduziu um formulário para coleta e análise de dados. Com o aumento da produção. Walter Shewhart. um país já não mais considerado como inimigo. viajou ao Japão para ensinar Estatística e métodos de controle da qualidade para a comunidade industrial local. um processo de cooperação que traria mudanças críticas ao modo de produção japonês. com a adoção do padrão militar MIL-STD-105A. iniciou-se o movimento da Qualidade no Japão. Walter Shewhart encontrava-se adoentado em 1950 e seu amigo. Em 1945. em escala industrial. como Joseph M. Juran e W.

mas. Por volta de 1973. de 24 de junho. os custos industriais subiam vertiginosamente. visitou o Japão e levou consigo os princípios de gestão da Qualidade em todos os níveis da organização. em uma escala mais agressiva e eficiente que os próprios norte-americanos. Genichi Tagushi.51 pouco envolvimento dos executivos japoneses e do receio dos funcionários pelo contínuo monitoramento do processo e. ou seja. notava-se que os japoneses melhoravam a qualidade de seus produtos e processos constantemente. o mundo foi abalado pela crise do petróleo. portanto. Kaoru Ishkawa. um documentário da NBC. Em 1980. através da consultoria de Deming. Os japoneses desenvolveram e passaram a comercializar automóveis com consumo mais eficientes e. um marco histórico com a visita de diversos executivos. provava que era possível ir além dos níveis de excelência em qualidade alcançados pelos japoneses. Shigeo Shingo. entre outros. Juran. de sua própria performance. Crosby apresentava uma . a indústria dos Estados Unidos enfrentava uma recessão e competição feroz com produtos importados quando o livro Quality is free (A qualidade é de graça) de Phillip Crosby foi editado. Os principais focos dos japoneses eram a eliminação de defeitos e a redução do tempo de ciclo dos processos. Deming. “ Se eles podem.. naquele momento. como Armand Feigenbaum. aos 79 anos de idade. lançava uma pergunta diretamente aos líderes industriais dos Estados Unidos “If Japan can. Em 1980. iniciava uma nova carreira ensinando os industriais de seu próprio país a entender os conceitos de variação e controle estatístico. Seu conceito de integração ficou conhecido como Big Q. Nesta mesma década de 1970. Nesta mesma época. Em 1979. um outro norte-americano. Juran introduziu uma séria de videotapes sobre a trilogia da Qualidade (planejamento. O mercado automobilístico alterou-se dramaticamente e as empresas norteamericanas perderam fatias significativas.. Yoji Akao. incluindo os da Ford Motor Company. outras personalidades da área da Qualidade tiveram influência também relevante. em total alinhamento ao desejo dos consumidores. Com a escassez da matéria-prima. Why can’t we?”. melhoria e controle) e o conceito de melhoria projeto-a-projeto. virtualmente. à empresa norte-americana Nashua Corporation que. Dorian Shainin. então. por que nós não podemos?”. os líderes industriais dos Estados Unidos finalmente reconheceram o valor da qualidade e da produtividade. Deu-se.

principalmente. De qualquer forma. com base nas normas da série ISO 9000. Mas a iniciativa mais popular foi.52 estratégia de 14 passos para a melhoria da Qualidade e introduzia o conceito de defeito-zero. detalhava os elementos de um sistema de gestão para a Qualidade e foi maciçamente adotada em países europeus. As três maiores empresas automobilísticas norteamericanas. a sua ênfase em melhorar a Qualidade enquanto filosofia em maior escala do que em alavancar os resultados . Em 1987. várias outras iniciativas foram implantadas em diversos seguimentos e com resultados variáveis e que. são exemplos destas iniciativas. baseada na norma britânica BS-5750. em geral. Introduzido pela Harvard Business Review. a organização internacional para padronização. vários seguidores acabaram abandonando o conceito geral. um reconhecimento anual oferecido pela presidência do país às empresas destacadas em aspectos de excelência operativa e de negócios. A série de normas ISO 9000. just-in-time. Nos Estados Unidos. em artigo de Armand Feigenbaum na década de 1950. De 1960 a 1995. GM e Chrysler. Círculos da Qualidade. o Total Quality Management (TQM – Gestão da Qualidade Total). entre as décadas de 1950 e 1980. j-cans. Ford. kanban. sem dúvida. que foi inserido no programa espacial norte-americano. não perduraram no cenário industrial. A primeira companhia a ser laureada com este prêmio foi a Motorola Company e justamente com um programa de gestão da Qualidade que daria os fundamentos básicos à metodologia Seis Sigma como conhecida atualmente. esta iniciativa mobilizou um significativo contingente de profissionais em todos os níveis organizacionais e ajudou na disseminação de técnicas de gestão da Qualidade. mas à medida que o objetivo de defeito-zero começava a parecer utópico. introduziu uma série de especificações e normas que foram adotadas pela maior parte do mundo industrializado com o objetivo de servir como uma referência única e global. O livro foi considerado como uma receita para o sucesso por vários executivos. Também em 1987. conhecida como ISO e sediada em Genebra. primariamente. introduziram em 1994 sua QS-9000 (Quality System). Caracterizou-se como a primeira tentativa sistemática de gerir Qualidade e ainda é utilizada conceitualmente pelos japoneses. mas teve insucessos importantes devido. o TQM foi também implementado no Japão por Ishkawa. o governo norte-americano lança o Malcom Baldridge National Quality Award. desenvolveu-se.

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das companhias e por buscar melhorias dentro dos departamentos e setores industriais, e não entre eles. O TQM apresentou às organizações as melhores técnicas de gestão da Qualidade e a visão de melhoria contínua, mas falhou em não trazer benefícios financeiros de curto prazo. Em geral, muitas iniciativas, metodologias, filosofias e outras tentativas relacionadas à área da Qualidade foram vivenciadas a nível industrial e mesmo que não tenham encontrado a fórmula de sustentação, uma significativa parte de seus elementos foi aproveitada pela metodologia Seis Sigma, que também se beneficiou do aprendizado relacionado aos sucessos e insucessos específicos.

2.3.2 A origem da metodologia

“In God we trust... all others bring data.” “A company cannot buy its way into quality – it must be led into quality by top management.” W. Edwards Deming

Ao final da década de 70, a Motorola teve seu aprendizado sobre Qualidade da forma mais dura: sendo consistentemente superada por seus concorrentes (PYZDEK, 2001). Depois de buscar por proteção política sob a justificativa de competição injusta com empresas japonesas emergentes, os próprios executivos da empresa acabaram admitindo a baixa qualidade de seus produtos e serviços. O CEO (Chief Executive Officer – chefe executivo, a pessoa com maior responsabilidade executiva em uma organização) naquele momento, Bob Galvin, iniciou, então, uma gestão orientada à Qualidade e, no futuro, acabou transformando-se num ícone dos negócios pelos resultados que obteve. A Motorola buscou, inicialmente, garantir que seus funcionários, ao redor de 105.000 naquele momento, tivessem as habilidades necessárias e alinhadas à consecução dos objetivos de longo prazo. Para isto, mais de US$ 170 milhões foram investidos em treinamentos entre 1983 e 1987, sendo que ao redor de 40%

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deste valor foi destinado a treinamentos relacionados à Qualidade, incluindo temas básicos e avançados. Muitos dos executivos e engenheiros da Motorola iniciaram uma busca pela contínua redução de desperdícios e melhoria de produtividade. Bill Smith, engenheiro da Divisão de Comunicações, estudou a correlação entre a vida útil dos produtos em uso e a quantidade de retrabalhos ocorridos durante sua produção. Em 1985, Smith apresentou os resultados de seu estudo e concluiu que se um produto era encontrado defeituoso e era reparado durante o processo de produção, outros produtos com defeitos similares podiam estar passando despercebidos, sendo encontrados posteriormente durante o uso pelo cliente. Passava a ser requerido, então, um nível mais significativo de controles internos da qualidade (RATH e STRONG, 2003). Bill Smith reconheceu a importância de medir as variações nos vários processos internos da Motorola e, com outros engenheiros, buscou atuar sobre aqueles que demonstravam maior variação. Aplicaram diversas técnicas de gestão extraídas de programas tradicionais da Qualidade e confiabilidade para reduzir e controlar as variações e melhorar a eficiência dos processos (RATH e STRONG, 2003), concluindo que aqueles que funcionavam consistentemente geravam produtos também de qualidade consistente e que isto podia ser inserido em novos processos ainda na fase de desenho. Como resultado, Motorola iniciou uma busca incessante pela melhoria da qualidade de seus processos aliada à redução de tempos e custos. Esta foi a principal conexão para o desenvolvimento do conceito Seis sigma: alta qualidade e baixos custos. Em 1986, Bill Smith e Mikel Harry, batizaram a então iniciativa estruturada para Qualidade da Motorola como Seis Sigma e definiram seu conteúdo e conceitos de aplicação (HARRY e SCHROEDER, 2000; BARNEY, 2002). A inspiração do Seis Sigma está no livro Quality is Free, escrito por Philip Crosby e editado em 1979. O Seis Sigma foi popularizado com o lançamento do programa de melhoria da Qualidade “Six Sigma Quality Program” em 1987, e que levou a Motorola a ser laureada com o “Malcolm Baldrige National Quality Award”, gerando, ao mesmo tempo, reconhecimento à Motorola, publicidade para a metodologia e interesse em sua replicação por outras organizações, como apresentado na figura 7.

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Bob Galvin manteve uma série de reuniões com diversos CEOs de outras companhias sobre o poder do programa Seis Sigma e, entre eles, estava o CEO da Allied Signal, Lawrence Bossidy. Larry havia deixado a General Electric em 1991 para ocupar a posição de CEO do grupo Allied Signal após muitos anos de trabalho reportando-se diretamente ao CEO Jack Welch, com quem mantinha uma relação estreita de amizade. Larry implementou o Seis Sigma em sua companhia e obteve resultados significativos em redução de gastos e melhoria da reputação da empresa junto a seus clientes (RATH e STRONG, 2003).

Figura 7 – Marcos históricos de implementação da metodologia Seis Sigma Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Em junho de 1995, Jack Welch, CEO da General Electric - GE, convida Larry Bossidy para uma reunião do Conselho Executivo da Corporação da GE para que compartilhasse a experiência da Allied Signal com a implementação do Seis Sigma (WELCH, 2001). Apesar de não haver comparecido em razão de um problema de saúde, Jack Welch recebeu comentários muito positivos de seu staff sobre a apresentação e, em virtude da preocupação da empresa com a qualidade de seus produtos e processos, decidiram implementá-lo na GE.

uma métrica (6σ) que representa uma performance global de 3. 2001).56 Apesar de ter sido desenvolvido na Motorola. equivalente a 99. De acordo a Brassard e Ritter (2001). fazendo-o funcionar a níveis até então não vistos e sendo patrocinado diretamente pelo CEO da empresa. benefícios e limitações Seis Sigma é uma metodologia que permite melhorar drasticamente os resultados de uma organização através do melhor desenho e acompanhamento das atividades diárias do negócio. 2.reduzir os defeitos. minimizando os desperdícios enquanto busca a incremental satisfação do cliente (HARRY. reduzir os tempos de ciclos. . Tratava-se da maior empresa mundial elegendo um programa. a GE teve importância definitiva na popularização do Seis Sigma ao utilizá-lo como principal metodologia da Qualidade e em total alinhamento a sua estratégia de negócios. uma mensuração da variação ou dispersão em relação a um valor médio. IV. Desde o lançamento em janeiro de 1996.3.resolver problemas. experientes executivos definem Seis Sigma de três maneiras: Iuma obsessão a focalizar e dedicar toda uma organização a produzir produtos próximos à perfeição que satisfaçam clientes e resultem em maiores lucros.9997% de eficiência. Nota: Sigma (σ) é um símbolo grego tipicamente utilizado em Estatística e que significa desvio padrão. IIIIuma metodologia padronizada de solução de problemas que pode ser aplicada para eliminar a causa-raiz de defeitos e custos associados. 2000). Os esforços de um típico programa de Seis Sigma focalizam-se em: IIImelhorar a satisfação do cliente. III.4 defeitos por milhão de oportunidades para cada produto ou serviço prestado.3 Uma visão geral sobre o enfoque. estima-se que a empresa tenha economizado algo ao redor de US$ 5 bilhões e treinado maciçamente sua força de trabalho em todas as áreas de atuação (BRASSARD e RITTER.

NEUMAN e CAVANAGH. . optar por um planejamento de implementação à medida da complexidade de cada organização é algo mais realista e com maior probabilidade de êxito do que inferir que um modelo aplicado a multinacionais possa ser diretamente replicável a pequenas e médias empresas.57 As melhorias alcançadas podem representar economias para os negócios. Brassard e Ritter (2001) apontam os principais benefícios almejados por um programa Seis Sigma sob a perspectiva das partes interessadas de uma organização: IIIos clientes recebem produtos melhores e a custos mais competitivos. no entanto. portanto. alcançar Seis Sigma (3.os executivos da empresa alcançam melhores índices operativos e orientam suas ações aos indicadores chave dos processos claramente definidos a partir da aplicação disciplinada da metodologia. Desta forma. o Seis Sigma é mais que uma “nova onda” da Qualidade. III. os acionistas são beneficiados com um valor incremental relacionado à melhor gestão da organização. mas sim uma iniciativa empresarial e com potencial aplicação nos mais diversos segmentos. IV. 2001). fazendo da iniciativa algo estritamente conectado aos objetivos de longo prazo de uma companhia em mercados de grande competição.a linha de operação tem seus processos melhorados. estar orientada aos esforços de melhoria contínua de longo prazo.4 defeitos por milhão de oportunidades) significa uma operação virtualmente livre de defeitos. captura de novos mercados e a construção de uma reputação de excelência em produtos e serviços (PANDE. Além disso. considerando sua atual tecnologia de construção. projetos mais consistentes com os problemas reais e maior flexibilidade operativa para responder adequadamente a novas demandas. assim como nem todos os processos e produtos poderão chegar a ser virtualmente livres de defeito. Em termos estatísticos. assim como oportunidades para a retenção de clientes. Como em qualquer outra metodologia ou iniciativa. A adoção da metodologia Seis Sigma precisa. não existem garantias de sucesso para aquelas organizações que considerem sua implementação.

para sua correção. é possível estabelecer a probabilidade de ocorrência destes resultados. respectivamente). esta é uma das principais características desta metodologia em comparação a outros programas: busca-se valorar a utopia que.4 Os elementos básicos O termo Seis Sigma está diretamente relacionado ao objetivo contínuo de diminuir os defeitos de um determinado processo controlado a patamares cada vez menores. desafiando permanentemente o status-quo. que são conhecidas como variações de causa comum. Aliás. buscando-se a perfeição mesmo que esta pareça utópica. em geral. Esta dispersão. Já as variações de causa comum requerem. nem todos os processos alcançarão de forma técnica ou economicamente viável este patamar. representada pela curva de distribuição normal. Em processos industriais estáveis. Aplicando-se fórmulas estatísticas sobre os dados extraídos do processo. estas variações ocorrem dentro de faixas que são conhecidas como limites de tolerância ou de especificação (LIE – Limite Inferior de Especificação e LSE – Limite Superior de Especificação) e que definem os critérios para aprovação do resultado final esperado. a média. com maior probabilidade de ocorrência no ponto . atribuídos a causas chamadas especiais e que podem ser identificadas e controladas. mas o conceito-chave está em buscá-lo continuamente. e a distância destes pontos dispersos em relação à média é conhecida como desvio padrão (SHEEHY.3. este previamente indicado pelos clientes.4 defeitos por milhão de oportunidades ou 99. Os limites desta amplitude são conhecidos como limites inferior e superior de controle (LIC e LSC. Qualquer processo repetitivo e que existe com base a variáveis determinadas em um contexto geral estável possui variações. mudanças fundamentais no processo em questão. Nestas condições e com base ao histórico do processo. ocorre em relação a um ponto central. Os resultados que extrapolam esta faixa são.9997% de eficiência de curto prazo (a diferença entre eficiência de curto e longo prazo será explicada a seguir). é possível calcular a amplitude (range) típica de controle e que contempla estas variações. pois estão relacionadas à tecnologia intrínseca. em Seis Sigma. Obviamente. 2002). tem um valor de 3.58 2. considerando uma distribuição normal.

reduzir esta dispersão.59 médio e com menor probabilidade de ocorrência à medida que os resultados se distanciam da média (SHEEHY. maior a variação esperada. 2002). A metodologia Seis Sigma busca. como ilustrado na figura 9. Monsanto Company. dos resultados de amostras e populações. que valora a dispersão. centralizando o processo e diminuindo a probabilidade de ocorrência de defeitos. ou variabilidade. como mostrado na figura 8. Monsanto Company. μμ Unidades de Medida Figura 8 – Curva de Distribuição Normal Fonte: Treinamento Six Sigma. 2003 Figura 9 – Centralização de processos Fonte: Treinamento Six Sigma. 2003 . Quanto maior o desvio padrão. O desvio padrão é representado em Estatística pela letra grega sigma (σ).

a uma determinada área de probabilidade que é inicialmente calculada através do valor esperado de defeitos ou sucessos em um determinado processo. que acabam sendo constituídas por variações de curto prazo (relacionado a causas comuns) e instabilidades (process drift) identificadas com o tempo.99966% de sucesso ou 3. inferior ou superior. entre a média e os limites de tolerância. 2002). Esta capacidade de atendimento aos requisitos é conhecida como capabilidade de um processo. um processo Seis Sigma é considerado equivalente a 99.60 A partir desta perspectiva.0025 ppm). chamado de DPMO – defeitos por milhão de oportunidades. 2002). representando. pode ser matematicamente representado por uma probabilidade de ocorrência em uma curva de distribuição normal padronizada. As figuras 10 e 11 ilustram o conceito para processos sob as condições 3 e 6 sigma de controle estatístico e a figura 12 apresenta a valoração probabilística de uma distribuição normal padronizada em relação à quantidade de desvios padrão. Os processos.00000025% (0. em geral.5 sigma no longo prazo (SHEEHY. a média dos processos tende a variar em uma amplitude de 1. Esta diferença é um dos conceitos fundamentais da metodologia. também conhecida como escala Z (SHEEHY. a diferença entre 99.4 ppm de defeitos. No entanto. convencionou-se que um processo 6 sigma de curto prazo representaria um processo 4. portanto. Com isto. Assim. a melhor capacidade dentro da atual tecnologia aplicada.99999975% e 100%. Como conseqüência.5 sigma de longo prazo. Por outro lado. ou sigma. um processo Seis Sigma teria uma probabilidade de ocorrência de defeitos igual a 0. tendem a apresentar maiores variações no longo prazo. a de longo prazo é calculada coletandose dados num período suficientemente longo para que haja influência de fatores externos no processo e ação das causas especiais. e tomando a figura 12 como referência. em toda a literatura técnica. A de curto prazo é calculada coletando-se dados num período suficientemente curto para que não haja influência de fatores externos no processo. com um valor médio de 0 (zero) e unidades de desvio padrão igual a 1 (um). portanto. ou seja. o número de desvios padrão. A capabilidade de um processo pode ser calculada tanto para curto (Cp) ou longo prazo (Pp). expresso em ppm – partes por milhão. o que é também . portanto. uma maior capacidade do processo. O valor sigma é relacionado. Um maior número de sigma indica uma menor probabilidade de ocorrência do evento fora dos limites pré-definidos e.

2001). 2003 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ LIE Desvio padrão LSE Defeitos Objetivo Figura 11 – Processo sob a condição 6 sigma de controle estatístico Fonte: Treinamento Six Sigma. Monsanto Company. Monsanto Company. 1σ LIE Desvio padrão 2σ 3σ LSE Defeitos Objetivo Defeitos Figura 10 – Processo sob a condição 3 sigma de controle estatístico Fonte: Treinamento Six Sigma. 2003 Defeitos .61 aplicado em toda a escala Z de desvios padrão de uma distribuição normal padronizada (BRASSARD e RITTER.

inicialmente. Monsanto Company. . 2002). é possível estimar os valores de Z no longo prazo e associá-los a uma respectiva probabilidade de ocorrência (figura 12). com isto.5 sigma. Z = (x-µ)/σ Onde: x = valor medido ou limite de especificação µ = média da distribuição da população (simbolizado por X barra no caso de amostras) σ = desvio padrão da distribuição da população ou amostra Com a transformação para a escala Z e utilizando-se a convenção de variação de curto a longo prazo em uma amplitude de 1. converter os valores medidos em valores Z. utilizar a curva de predição de probabilidades de ocorrência (SHEEHY. 2003 Qualquer distribuição normal pode ser transformada em uma distribuição normal padronizada e. é necessário. Para isto.62 Figura 12 – Desvios e probabilidades em uma distribuição normal padronizada Fonte: Treinamento Six Sigma.

Por outro lado. Monsanto Company.4 ppm de possibilidade de defeitos é o valor atribuído a um dos lados da distribuição normal (chamado de “cauda”) e aplicável para comparação com um limite único. portanto.5 a + infinito -infinito a -Z mais +Z a + infinito +Z 3. Ao considerar a probabilidade de ocorrência de defeitos em relação ao dois limites de especificação. Total Z-1. ou o inferior ou o superior de especificação.4 ppm de defeitos potenciais -Z +Z 6. sempre considerada a variação de amplitude de 1. deverá ser usado o valor de probabilidade em todo os espectro da distribuição. um processo 6 sigma de curto prazo será associado com as probabilidades de ocorrência de um processo 4. ou seja. é importante considerar que 3. 2003 As equivalências entre os valores sigma.5 sigma de longo prazo. como visto na figura 13.63 Zlp = Zcp – 1.99966% e equivalente a 3.8 ppm de defeitos potenciais Figura 13 – Oportunidades de defeitos em todo o espectro de uma distribuição normal padronizada Fonte: Treinamento Six Sigma. 99.4 ppm de defeitos. o percentual de sucesso e DPMO são apresentados de forma consistente em todas as fontes bibliográficas consultadas.5 Onde: lp = longo prazo cp = curto prazo Desta forma.5 sigma no longo .

320% 97.000 66.50 5.210 1. Monsanto Company.8650% 99. DPMO e % Sucesso Fonte: Treinamento Six Sigma.700 6. 2003 .350 230 3.000 Onde: DPMO = defeitos por milhão de oportunidades DPO = Defeitos por oportunidade DPO = ___número de defeitos___ número de oportunidades Sigma 1. A figura 14 apresenta as equivalências entre estes valores.730% 99.000.5 3.800 22.00 4.00 DPMO 500.64 prazo.4 % Sucesso 50% 93.99966% Figura 14 – Sigma.9770% 99. DPMO = DPO x 1.00 3. Nota: Os valores de DPMO são dependentes da capabilidade do processo e podem ser calculados considerando o número de defeitos identificados em relação ao total de oportunidades para sua ocorrência.00 6.3790% 99.50 4.

3. também conhecido como o Ciclo Deming (BRASSARD e RITTER. Agir para analisar falhas e oportunidades de melhoria. que Fazer as mudanças e checar os resultados. Implementar as ações e avaliar a efetividade das melhorias planejadas. a Medir Analisar Melhorar Checar performance atual.65 2. Measure. 2001) foi traduzido em um processo prático de cinco etapas usadas na resolução de problemas e melhoria de processos. checar e agir). Existem divergências entre autores sobre as equivalências. Analyze. Levantar informações sobre performance do processo. p. Propósito Selecionar o projeto adequado e definir claramente o problema. desdobramentos ou inter-relacionamento entre o PDCA e o DMAIC.5 O desdobramento da metodologia O típico processo PDCA – plan. check and act (planejar. Controlar o processo para assegurar a sustentação das melhorias implementadas. as mudanças Quadro 1 – Equivalência entre DMAIC e PDCA Fonte: Brassard e Ritter. Agir para desenvolver mudanças possam melhorar a performance. 2001. especialmente em termos de requerimentos de clientes. analisar. Improve and Control (definir. Identificar ações para reduzir defeitos e as variações causadas pelas causas raízes e planejar a implementação das ações selecionadas. Analisar as causas do problema e verificar potenciais causas raízes. do. 166 . melhorar e controlar). medir. fazer. Trata-se do DMAIC – Define. Controlar Agir para incorporar consideradas de sucesso. O quadro 1 apresenta uma típica avaliação de equivalências encontrada em diversas referências bibliográficas. Etapa Definir Equivalência ao PDCA Checar a existência de um processo que necessite melhorias.

Selecionar um time de trabalho. Revisar os objetivos do projeto e a definição do problema. 5. Melhorar Solução estatística Controlar Solução prática Principais tarefas 1.66 O DMAIC. Definir planos futuros de melhoria contínua. 7. 2. 3. naturalmente. representados por “X”. 4. 3. 4. Identificar as principais fontes de variações do processo. Demonstrar estatisticamente a importância relativa das causas potenciais. Identificar as partes interessadas e os fatores críticos de sucesso. estes últimos sendo. A estrutura básica da metodologia Six Sigma Definir Problema teórico Medir Problema prático Analisar Problema estatístico Principais objetivos Selecionar um projeto adequado e definir claramente o problema do ponto de vista do cliente. Definir o estado futuro do processo considerando a melhoria das etapas identificadas para otimização. 2. Estabelecer medidas de controle necessárias a assegurar a sustentação das melhorias alcançadas. 6. 5. Identificar as etapas do processo a serem otimizadas. Monsanto Company. como demonstrado na figura 16. Identificar e implementar ações necessárias à redução de defeitos e minimização de variações de processo resultantes da ação das causas raízes. o foco principal de ação corretiva e preventiva. 4. possui uma estrutura de conteúdo definida e que deve ser disciplinadamente seguida de forma a garantir a consistência e sustentabilidade da aplicação da metodologia Seis Sigma. 2. Coletar dados. 2. 3. 1. Implementar ações através de um conceito estruturado de gestão de mudanças. Selecionar as potenciais causas para a ocorrência de variações. Definir e mapear o processo atual. Definir o problema. 4. 3. recalcular a capabilidade e validar as melhorias obtidas. Selecionar e aprovar estratégias práticas de implementação das melhorias e novos objetivos de performance. Completar todas a documentação relacionada ao projeto. a aplicação de técnicas necessárias à clara identificação do problema. e os fatores causadores. 5. Identificar entradas e saídas do processo atual. Confirmar os resultados. Identificar oportunidades de replicação. 2003 . Analisar as causas do problema e identificar aquelas consideradas como principais (causas raízes). Qualificar o projeto. identificando aquelas consideradas como raízes. Definir os padrões de performance. 1. 8. 2. 3. Criar um plano de trabalho. em cada uma de suas fases apresentadas na figura 15. 6. representado por “Y”. Considera-se fundamental. 4. Definir processos de controle para as principais causas e efeitos do problema. 1. Definir os objetivos do projeto. Figura 15 – DMAIC Fonte: Adaptado pelo autor de Treinamento Six Sigma. Avaliar e validar os métodos de medição. Coletar novos dados. conceitualmente. Lançar o projeto. Determinar a capabilidade atual do processo. Levantar informações sobre a performance atual do processo. 1.

Uma vez definido o projeto. gerar potenciais benefícios financeiros ou de natureza estratégica. 2003 2. IV.aumentar o rendimento e simplificar processos. Vser gerenciáveis. Nesta fase é fundamental definir claramente qual é o problema a ser eliminado (Y). III.3. VI. Os projetos identificados nesta fase devem: IIIestar alinhados aos requisitos do cliente (interno e/ou externo). VII. com limites de abrangência claros.67 Y = f (X) Método Tradicional de solução de problemas Foco em Método Seis Sigma de solução de problemas Foco em Y Efeito Problema Variável Dependente Saída X’s potenciais Causa Raiz Solução Variável Independente Entradas Figura 16 – Foco no problema.ser cadastrados oficialmente (contrato de projeto). um time multidisciplinar deve ser formalmente designado para seu acompanhamento e execução. Monsanto Company.1 Definição Esta é a primeira fase de um projeto Seis Sigma. não no efeito Fonte: Treinamento Six Sigma. .ter data de início e data prevista de conclusão.5.promover considerável redução de defeitos e desperdícios.

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2.3.5.2 Medição Esta é a segunda fase de um projeto Seis Sigma. Nesta fase deve-se coletar o máximo possível de informações a respeito do processo a ser melhorado. Deve-se determinar: IIIcomo medir o Y; qual a capabilidade atual;

III- quais são e como medir os X’s potenciais; IV- como estão os X’s potenciais neste exato momento; Vquais são as fontes de variação que afetam o processo; adequado e confiável (repetibilidade e reprodutibilidade); VII- como o processo encontra-se atualmente versus como deveria estar em relação às expectativas do cliente (estudo da capabilidade atual). VI- se o meio de medição utilizado para coletar os dados de Y e dos X’s é

2.3.5.3 Análise Esta é a terceira fase de um projeto Seis Sigma e deve contemplar a análise de todas as informações levantadas na fase de medição e selecionar entre os muitos X’s potenciais quais são os poucos X’s vitais que são os verdadeiros causadores do problema. Deve-se determinar: IIIquais X’s têm influência sobre o Y; se um X potencial afeta outro X potencial; organização; IV- quais fatores conduzem ao sucesso do projeto; Vquais etapas do processo deverão ser otimizadas.

III- como deveria estar o Y para o processo ser considerado ideal pela

2.3.5.4 Melhoria

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Esta é a quarta fase e inclui o retorno ao processo e otimização das características (X’s vitais) que foram identificadas na fase de Análise. Deve-se: Irealizar as otimizações planejadas; II - confirmar as melhorias após a implementação das mudanças; III- estabelecer os novos limites operacionais para os X’s vitais; IV- calcular a nova capabilidade do processo (rebaseline). 2.3.5.5 Controle Esta é a quinta e última fase de um projeto Seis Sigma. Nesta etapa é necessário garantir que as melhorias conseguidas sejam definitivas e, portanto, inclui: IIIdefinição do sistema de controle para o Y e para os X’s vitais também; validação do sistema de controle;

III- implementação do sistema de controle; IV- auditoria do sistema de controle; Vcálculo dos benefícios financeiros atingidos; modificações nos processos e os novos procedimentos em vigência; VII - estudo de potenciais replicações a processos similares. VI- formalização da comunicação a todos os envolvidos sobre as

2.3.6 Implementação: programa, iniciativa ou estratégia de negócio?

Como já mencionado anteriormente, metodologias de melhoria de processos e a utilização de conceitos estatísticos não são, exatamente, uma novidade em ambientes industriais. Historicamente, no entanto, sua aplicação estruturada não tem sido efetiva. As técnicas estatísticas mais complexas são normalmente utilizadas por consultores especializados ou são aplicadas por um departamento específico de controle da Qualidade (BREYFOGLE, 2001). Tem-se com isso, normalmente, um profissional que possui o embasamento técnico e metodológico adequado, mas que não está envolvido diretamente com os

70

processos produtivos. Por outro lado, profissionais de processo ou produção que estão diretamente conectados aos problemas de processo, mas por não possuírem o treinamento adequado e a responsabilidade implícita pela melhoria, não aplicam as técnicas e metodologias em sua total amplitude.

Cp, Cpk, Pp, Ppk Nível sigma de qualidade Defeitos

Métrica

DPMO

Tempos de ciclo

Custo da qualidade pobre

Custos e gastos

Rendimentos

Seis Sigma
Programa Seleção eficaz de participantes

Estratégia

Iniciativa

Assignação adequada de recursos

Estratégia de negócio

Processo estruturado de seleção de projetos

Figura 17 – Seis Sigma como métrica ou estratégia? Fonte: Breyfogle, 2001, p. 4

A implementação da metodologia Seis Sigma, como visto na figura 17, pode ser considerada sob a forma de um programa, iniciativa ou estratégia de negócio, dependendo dos objetivos de cada organização (BREYFOGLE, 2001). Nesta pesquisa, o autor considera a estratégia de negócio como a opção que permite um maior detalhamento dos potenciais benefícios da metodologia e, portanto, as características apresentadas a seguir relacionam-se a esta decisão. Esta opção reflete a estratégia recomendada em publicações de autores com

2. . 2001). também.71 reconhecidas contribuições para o desenvolvimento da metodologia Seis Sigma. como Brassard e Ritter (2001).1 O papel da liderança executiva O principal desafio da liderança executiva de uma organização é entender a aplicação da metodologia Seis Sigma como qualquer outra grande mudança em suas operações e. 2001). Estes projetos devem ser selecionados de forma consistente com os principais objetivos do negócio (PYZDEK. portanto. identificando falhas de performance e oportunidades. Mas. portanto. desenvolver um planejamento de implementação e gestão de recursos necessários. 2001). Desta forma. garantindo. em que intensidade.3. o compromisso e enfoque necessários a seu sucesso. iniciar um projeto sob a metodologia Seis Sigma deveria ser uma etapa avançada de um planejamento estruturado para assegurar a aceitação e a sustentabilidade desta empreitada organizacional. Esta resposta indicará não somente se a empresa deveria considerar sua implementação como. Harry (1994) e Pyzdek (2001). decidir se a metodologia Seis Sigma seria a melhor resposta para corrigir estas falhas e implementar as oportunidades. buscar uma resposta empresarial aceitável para a pergunta sobre quais razões deveriam levar a organização a fazer algo diferente neste momento (BRASSARD e RITTER. as principais tarefas desta liderança seriam: IIIIIIavaliar as atuais estratégias de negócios. Breyfogle (1999. A principal característica da implementação da metodologia Seis Sigma como estratégia do negócio é a sua aplicação prática através de projetos formais de melhoria. identificar potenciais projetos iniciais ou áreas de interesse que poderiam IVexemplificar adequadamente a aplicação da metodologia.6.

eliminação 6. 2001.Identificar potenciais dificuldades internas para a implementação e definir ações para sua minimização ou.Definir a estratégia de aquisição de conhecimento: consultoria externa. inicialmente.Realizar benchmarking com organizações que implementaram a metodologia Seis Sigma 3. Time Executivo 1. Uma alternativa é fazer a contratação de um profissional .Propor a implementação em base a um cenário de negócios 2.Comunicar o propósito da estratégia e seu plano de implementação Figura 18 .Etapas que precedem a implementação da metodologia Seis Sigma Fonte: Brassard e Ritter. qualificação interna prévia ou contratação de profissional especializado 5. sempre que possível. responsáveis.2 Principais elementos da estratégia de implementação Uma vez decidida pela implementação.3. 27 2.Preparar o plano de implementação final com datas. estrutura de seguimento e custos relacionados 8.Avaliar os recursos internos e definir as necessidades de treinamento e infra-estrutura de sustentação 7. uma organização precisa.6.Decidir pela implementação Gerentes de operação Toda a organização 4. A grande maioria das organizações contrata empresas de consultoria ou consultores independentes para guiá-los em todas as fases de implementação. p.72 A figura 18 apresenta um maior detalhamento das principais etapas que precedem o lançamento da metodologia Seis Sigma como parte da estratégia de negócios de uma organização. definir como absorverá a base de informações e conhecimentos necessários para tal desafio.

mas sim como fontes de informação e potenciais colaboradores para o processo. Em geral. Isto é extremamente facilitado quando os objetivos pessoais dos participantes estão alinhados aos objetivos chave da organização e seus papéis claramente definidos (BREYFOGLE. é fundamental entender as potenciais dificuldades internas. O sucesso dependerá da compreensão das possíveis resistências a esta mudança e como gerenciá-las. o resultado final pode ter uma forma altamente customizada à cultura de uma organização ou que esta última possa ser positivamente impactada durante este processo de aprendizagem (FULLAN.Executive Champion (liderança executiva de uma organização): define a estratégia global e gerencia a implementação em alinhamento aos objetivos do negócio. ou barreiras. 2001). estas pessoas podem ter soluções alternativas não pensadas ou uma visão acurada sobre possíveis razões para o insucesso e. A metodologia Seis Sigma precisa ser combinada com as melhores pessoas para que os melhores resultados sejam obtidos (HARRY. I. o treinamento intensivo e a filosofia de melhoria contínua. nomes especiais têm sido atribuídos às pessoas com papéis específicos na aplicação da metodologia Seis Sigma e que acabaram popularizando-se entre as organizações que adotaram a metodologia como estratégia de negócio (BREYFOGLE. Antes que o plano de implementação seja configurado. 2001): NOTA: A clara conexão à terminologia utilizada em artes marciais deve-se à disciplina da metodologia. 2001). a organização necessita avaliar seus recursos internos quanto as necessidades de treinamento e infra-estrutura básica. no entanto. que este novo conceito enfrentará. caso a diversidade de opiniões seja adequadamente gerenciada. .73 com experiência prévia de implementação para uma posição chave junto à liderança executiva (BRASSARD e RITTER. 2000). Os “resistentes” não podem ser vistos de maneira pejorativamente negativa. para que atuem como gestores técnicos internos durante todas as etapas de implementação. Uma outra alternativa é a seleção de um profissional ou um grupo de profissionais da empresa para treinamento externo especializado. Tipicamente. Uma vez que um plano de minimização ou eliminação das possíveis dificuldades esteja definido e em curso. 2001).

favorecendo a fixação da metodologia. sua implementação. 2ª semanaAnalisar. Treinamento inicial: três a cinco dias com conteúdo similar ao treinamento de Executive Champion. Em geral.Master Black Belt . mas com enfoque adicional específico sobre a gestão de participantes e projetos. IV.74 Treinamento inicial: um a três dias de treinamento sobre os principais aspectos da metodologia. Com isto. Aloca os recursos apropriados. em paralelo. o treinamento de um BB ocorre com a realização prática.MBB (mestre faixa preta): especialista em técnicas estatísticas e de gestão. iniciativas de melhoria contínua e sistema de gestão da Qualidade. em tempo parcial ou integral. Trata-se do expert técnico da metodologia Seis Sigma. a formação de um BB tem sido discutida em relação a uma padronização global. como a certificação da ASQ (American Society for Quality) por exemplo. ou seja.Champion (liderança operacional. III. de um projeto de melhoria. Tipicamente. objetivando assegurar um mínimo conteúdo curricular. é um profissional com larga experiência técnica em gestão da Qualidade. Treinamento inicial: quatro semanas. desta forma. em sua área específica de trabalho ou em projetos especiais e multi-setoriais. gerente): seleciona e assegura o adequado e contínuo suporte aos projetos de melhoria em uma área ou unidade específica. divididas de acordo às fases da metodologia. sendo uma por mês. programas de certificação voluntária passaram a ser oferecidos em diversos países. NOTA: dada sua importância estratégica. necessidades de infra-estrutura e sustentação. metodologia de resolução de problemas. II. 3ª semana – Controlar e 4ª semana – Melhorar. responsável pelo treinamento das outras funções e pela mentorização técnica de BBs e GBs durante a condução de seus projetos . . permitindo que o conteúdo teórico seja aplicado de forma quase que concomitante e. 1ª semana – Definir e Medir.Black Belt – BB (faixa preta): funcionário treinado nas técnicas Seis Sigma para condução de projetos de melhoria. dependendo da estratégia da organização.

Treinamento inicial: duas a três semanas em molde similar ao de um BB. 2 semanas adicionais ao treinamento de um BB e o conteúdo abrange técnicas estatísticas avançadas. V. como o Minitab® . juntamente com um solução que inclua edição de texto. banco de dados e apresentações. Em razão de suas contribuições e envolvimento em projetos. VII – Team members (participantes do time de projeto): funcionários que. gestão de pessoas. participam ativamente de projetos Seis Sigma. planilha eletrônica. gestão de projetos. 2001). a execução concomitante de um projeto de melhoria pode trazer benefícios de . As técnicas mais comuns de resolução de problemas são o foco principal do treinamento. Considerando.Green Belt – GB (faixa verde): funcionário treinado nas principais técnicas Seis Sigma para condução de projetos de menor complexidade em sua própria área de trabalho ou para apoio técnico aos projetos conduzidos por BBs. normalmente. estas pessoas podem ser solicitadas a participar de treinamentos mais intensivos sobre algumas técnicas específicas da metodologia Seis Sigma. é necessário a utilização de um software estatístico. como mínimo.Process owner (líder de processo): responsável técnico pela área ou setor onde um projeto Seis Sigma será realizado. como o Microsoft Office® (BREYFOGLE. por outro lado. por seu conhecimento e contribuições em um processo específico ou por seu envolvimento na implementação de mudanças. VI. Para os treinamentos de Black Belt e Green Belt acima mencionados. os recursos mínimos do ponto de vista metodológico. Treinamento inicial: equivalente ao de um líder de processo. mas com menor profundidade. técnicas de apresentação e conceitos de mentorização. caso não tenha já recebido alguma das capacitações acima. Treinamento inicial: um dia de introdução geral à metodologia e à estratégia de implementação e sustentação definidas pela organização.75 Treinamento inicial: um MBB recebe.

uma comunicação fluída sobre a intenção e os planos de implementação a toda a organização garante um adequado e sincronizado fluxo da mensagem executiva às partes interessadas que. além. Por último. 2. programa de sugestões. Tal processo ficou inicialmente conhecido como manufatura just in time. no caso de uma organização industrial. Process. probabilidade de sucesso. impacto nos objetivos da organização e na qualidade percebida pelos clientes (BREYFOGLE. mas não menos importante. levando em consideração alguns critérios mínimos como benefícios diretos e indiretos. Action Workout™.7 Comentários sobre Lean Manufacturing Considerados os pioneiros do Lean Manufacturing (produção enxuta). 2001). 2001). portanto. acionistas e clientes. Existem diversas técnicas que permitem identificar estas oportunidades. mas passou a ser referenciado como Lean Manufacturing. disponibilidade de dados. Customer). independentemente da metodologia Seis Sigma.3. Output. um processo de priorização. SIPOC (Supplier. tempo de duração estimado. entre outros. de acelerar a obtenção de resultados. alocação de recursos e definição de projetos deve ser sistematizado. Input. Uma vez que uma lista de oportunidades seja preparada e adequadamente mantida e atualizada. mapa de processos. Selecionar bons projetos. naturalmente. Dr. Shigeo Shingo e Taiichi Ohno foram os iniciadores do Toyota Production Process (Processo de Produção Toyota) estabelecido nas décadas de 1950 e 1960. são representadas pelos funcionários. como o brainstorming . Trata-se de uma iniciativa com . fazendo com que seja um dos pilares da implementação da metodologia (BREYFOGLE. A estratégia de comunicação dever ser cuidadosamente analisada para que traga benefícios e transparência à implementação (BRASSARD e RITTER. Uma organização deveria. 2001).76 aprendizado importantes. fornecedores. exercitar constantemente a identificação das principais oportunidades de melhoria de processos e redução de custos. tem direto impacto na qualidade dos benefícios e no impacto à organização.

dimensão das bibliograficamente referenciadas. A implementação em pequenas e médias companhias deve. Nesta pesquisa. o processo Lean Manufacturing determina um enfoque à eliminação de desperdícios e redução de atividades que não agregam valor ao produto ou serviço considerado como atividade-fim da organização (MAY. ou seja. 2. para que isto ocorra. Na busca por um processo lean. Todas as técnicas estatísticas e de gestão de processos são de uso público e podem ser aplicadas por qualquer organização em qualquer . MAY. Lean Manufacturing tem sido aplicada em conjunto com Seis Sigma em diversas companhias (SMITH. 2005).3. o grau de complexidade foram destas à implementações. nestes sentido. No entanto. 2003) que buscam o enfoque em redução de desperdícios. 1988. pode parecer questionável a aplicação da metodologia Seis Sigma em pequenas e médias empresas.8 Seis Sigma em pequenas e médias empresas Em virtude das referências comuns de implementação em companhias globais como General Electric e Motorola. dos processos de implementação em larga escala e dos recursos envolvidos.77 enfoque na eliminação de perdas ou desperdícios dos processos (OHNO. Ou seja. 2005). No ambiente produtivo. entre outras. um processo lean. as companhias buscam melhorar a razão entre valor gerado e desperdícios. mas com uma estrutura sólida de melhoria contínua e redução sistemática de defeitos. o objetivo é atingir a mais alta qualidade ao menor custo e. os elementos e conceitos de Lean Manufacturing são utilizados como componentes de um processo centrado em Seis Sigma. proporcionais organizações e seus objetivos de incorporar a metodologia à forma de realizar seus negócios ao redor do mundo. Não existem restrições quanto ao uso dos aspectos técnicos da metodologia. ser planejada e conduzida de acordo aos objetivos dos negócios e a sua complexidade. uma implementação customizada é inevitável e necessária.

um modelo mais reduzido de treinamento. Breyfogle (1999. Em contraste com as companhias de grande porte. tempo e uso de recursos. ou seja. por um período mínimo de doze meses após o encerramento para assegurar sua sustentação e comprovação de benefícios. serão os preferidos. apresentam sugestões e recomendações para um processo de implementação. seus objetivos e expectativas. como procedimentos de gestão de mudanças e técnicas de gestão por processos. Vum treinamento de 1 (um) dia para todos os funcionários é recomendado para a adequada compreensão da iniciativa. 2001). o acompanhamento de projetos concluídos deve ser similar ao conduzido pelas grandes companhias. assim como apontam eventuais restrições quanto ao uso de algumas poucas técnicas e terminologias do ponto de vista de propriedade intelectual. Burcher e Wessel (2004) estudaram empresas de pequeno e médio porte na Alemanha com respeito à potencial aplicação da metodologia Seis Sigma e concluiram que alguns fatores precisam estar presentes para que isto ocorra com sucesso: IIItodo projeto Seis Sigma deve contribuir positivamente e diretamente ao resultado final da companhia (bottomline).78 circunstância. mas incluindo os principais componentes de sucesso da capacitação tradicional. mas limitada aos líderes de projeto. VIelementos de sustentação da iniciativa. Autores como Brassard e Ritter (2001). a formação de Black e Green Belts não será extensiva. precisam ser implementados previamente. ajustáveis à necessidade. IIIIVos projetos precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização. VIIos serviços de consultoria necessários à implementação ou treinamento precisam diferir daqueles oferecidos às grandes corporações. Pyzdek (2001) e Sheehy (2002). . Serviços modulares. deve ser considerado.

2. Wilkinson e Dale (1999) relatam estudos de vários autores sobre as razões da integração de sistemas de gestão. Saúde. Sistema de Gestão Norma aplicável Nacional (N) ou Internacional (I) Certificação ISO? Organização de padronização de referência Qualidade Meio Ambiente Segurança e Saúde Ocupacional Responsabilidade Social ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:1999 SA 8000: 2001 NBR 16001 I I I I N Sim Sim Não Não Não ABNT ABNT BSI SAI ABNT Quadro 2: Normas certificáveis reconhecidas Fonte: Elaborado pelo autor Em seu artigo sobre a avaliação do conceito e teoria de sistemas integrados de gestão. uma organização pode certificar-se em sistemas de gestão individualizados.79 VIII- Seis Sigma precisa estar adequadamente inserido na estratégia de certificação ISO 9001. O quadro 2 apresenta algumas referências aceitas em âmbito nacional e internacional nas principais áreas de gestão consideradas certificáveis.4 Buscando possíveis interfaces de sistemas entre Higiene Industrial e Seis Sigma: Integração de sistemas de gestão de Segurança. Uma razão típica seria a . assegurando alinhamento de objetivos e um uso mais racional dos recursos internos. Meio Ambiente e Qualidade “A house divided against itself cannot stand” Abraham Lincoln Atualmente.

Meio Ambiente. ou seja. sempre e quando as especificidades técnicas de cada área sejam apropriadamente gerenciadas. Portanto. enfatiza a oportunidade de evitar a duplicação de esforços e medidas e encontrar soluções otimizadas para a gestão de Segurança. a integração entre sistemas será discutida e ocorrerá naturalmente. em todas as operações de uma organização. Com isto. em maior ou menor nível. Segurança e Saúde Ocupacional. pode ser uma das conseqüências da integração destes sistemas em que a simples combinação de matrizes funcionais é vista apenas como o primeiro passo. Honkasalo (2000). de uma norma de gestão integradora que busque. Safety and Health (RENFREW e MUIR. A busca por uma organização QUENSH – Quality. avaliações de viabilidade da integração de seus sistemas. O avanço na integração deverá implicar na criação de procedimentos operativos integrados e em conformidade com todas as normas de gestão. conceitualmente. De sempre e quando se os benefícios que desta os integração sistemas sejam efetivamente maiores que a soma dos benefícios parciais de cada sistema. Environment. Desta forma. a busca pela otimização dos processos internos passa a ser naturalmente encarada como elemento rotineiro de gestão. Saúde e Meio Ambiente. para melhorar continuamente a performance dos negócios e também considerando que a realidade dos mercados atualmente demanda tais melhorias como base para sobrevivência.80 semelhança entre os elementos dos sistemas de gestão com base às normas ISO. mas em profundidades tão variáveis quanto a atual diversidade de estratégias de implementação de sistemas de gestão conhecidos. Esta discussão persiste em virtude da inexistência. minimamente e em algum momento de sua trajetória. 1999). Outras razões foram a busca por um nível operacional de qualidade mundial e a busca pelo de sucesso em seus sistemas atuais. 1998 apud WILKINSON e DALE. até este momento. como afirmam Matias e Coelho (2002). o que garantirá a fusão dos . considerarmos existem. seguramente. Qualidade. Isto. a integração voluntária passa a ser uma opção para as organizações interessadas. que serão alavancadas por absoluta voluntariedade ou motivadas por eventos técnicos ou de ordem econômico-financeira. forma geral. as organizações realizarão. se aplicaria também à integração destes sistemas à gestão da Qualidade. por sua vez. assegurar que os elementos críticos de gestão sejam implementados de maneira orgânica.

como conseqüência das ações do executante de uma determinada tarefa.81 elementos de gestão à rotina operativa e sua conseqüente incorporação ao modo de vida laboral. como em disciplinas de Marketing. Nada mais que aproveitar possíveis sinergias. a ser a evolução desta integração a níveis cada vez mais efetivos de aproveitamento dos recursos existentes. iniciativas ou programas já implementados com sucesso na área da Qualidade (TQM e Seis Sigma. mas especialmente sobre TQM O conceito de “Qualidade” é citado tanto nas disciplinas de Operações. um exercício importante passa a ser a compreensão dos pontos fortes e daqueles possíveis de melhoria em cada sistema individual e verificar se já existem elementos ou programas de sucesso implementados e que poderiam ser considerados para expansão. Ou seja. Como exemplo. metodologias. Neste contexto. a integração deveria evoluir ao patamar de gestão estratégica dos negócios. Uma vez que a integração de sistemas passa a não ser uma grande novidade em uma organização.4. tão difundidos em Segurança e Saúde. tanto aquela intrínseca percebida e medida nos produtos. Aaker (2001). programas ou elementos específicos em todo o espectro do sistema de gestão. por exemplo) podem revelar-se como alternativas potencialmente interessantes para aplicação nas áreas de Segurança. Wheelwright e Hayes (1985).1 Algo sobre as principais “ondas” da Qualidade. então. Saúde e Meio Ambiente. os desafios mais interessantes passam. no entanto. 2. Isto pode significar a aplicação de iniciativas. relacionamento com clientes. Em uma visão de longo prazo. podem ser ampliados para incorporar elementos relacionados à qualidade de um determinado produto ou processo. como forma de desenvolver e sustentar vantagens competitivas. gestão de pessoas e da organização. como aquela dos processos de desenvolvimento de produtos. . os programas de observação comportamental de eventos. manutenção e melhoria da qualidade. Henderson e Larco (2002). Um sistema de Gestão da Qualidade é comumente considerado para promover o processo de implantação. Skinner (1986).

o envolvimento e efetiva participação das pessoas e times. VI. adoção da filosofia de defeito zero. Feigenbaum. . VII . em todos os níveis. III.adoção de práticas atualizadas de liderança e capacitação. O quadro 3 apresenta comparações entre os principais “gurus” norte-americanos da Qualidade em relação a aspectos conceituais defendidos na implementação do TQM. Ishikawa e Juran. se difundiu como o sistema de gestão mais conhecido e empregado no ambiente industrial até a recente concepção e popularização da metodologia Seis Sigma. Vreconhecimento da importância de administrar processos e melhorias. sistemas baseados em conceitos de prevenção e melhoria contínua.melhoria das relações entre áreas internas da organização . Segundo Oakland (1994). A Fundação Européia para a Gestão da Qualidade (European Foundation for Quality Management – EFQM) definiu o TQM em seu guia de auto-avaliação de 1996 (EFQM. a abordagem do TQM é abrangente e visa melhorar a competitividade. desenvolvida entre a década de 50 e final dos anos 80.entendimento do custo total de produtos e serviços adquiridos como algo além do conceito simples e direto de preço.reduzir ou eliminar as barreiras.82 A Gestão da Qualidade Total. 1996) como a forma de gestão de uma organização para alcançar a excelência empresarial alicerçada sobre princípios fundamentais que incluem o foco ao cliente. da relação cliente-fornecedor. Deming. organização e compreensão de cada atividade em todos os níveis e áreas da organização e em qualquer tipo de estrutura organizacional. baseada nos trabalhos de autores como Crosby. mudando conceitos internos na direção de fazer certo já na primeira vez.treinamento. dez pontos básicos a serem considerados pela liderança executiva de uma empresa para implementação do TQM: IIIcomprometimento de longo prazo com a melhoria contínua de processos. gestão dos processos empresariais. conhecida como TQM (Total Quality Management). IV. a eficácia e a flexibilidade por meio de planejamento. Oakland (1994) apresentou em seu livro Gerenciamento da Qualidade Total.

o fornecedor é uma extensão do negócio. Rejeita os níveis da Qualidade estatisticamente aceitáveis. a Qualidade não tem custo. metas de melhoramento. auditorias da Qualidade são inúteis. Os problemas são complexos. Juran Adequação ao uso. estabelecer metas. Participação do empregado na tomada de decisão. p. A Qualidade tem muitas “escalas”. Estrutura Controle estatístico de processo (CEP) Base de melhoramento Trabalho em grupos Abordagem de gerenciamento geral da Qualidade – especialmente dos elementos “humanos”.existe um ótimo. 14 pontos para o gerenciamento.83 Crosby Definição da Qualidade Grau de responsabilidade da gerência sênior Padrão de desempenho/ motivação Abordagem geral Conformidade com os requisitos. Fontes únicas de suprimento Sim. A inspeção é demasiado tardia – permite que os defeitos entrem no sistema. Não – pode negligenciar a melhoria da competitividade. Não – crítico da maioria dos sistemas. 1994. Não existe ótimo – o melhoramento é contínuo. Abordagem de grupos e de círculos da Qualidade. Custo da não conformidade. A Qualidade não é isenta de custos . Abordagem de grupo projetoa-projeto. Contínuo. eliminar metas sem métodos. Os métodos estatísticos de controle da Qualidade devem ser usados. Deming Um grau previsível de uniformidade e confiança a baixo custo e adequado ao mercado. porém deve-se ajudar o fornecedor a melhorar. Responsável pela Qualidade. Recomenda o CEP. a maior parte das falhas é devida aos próprios compradores. a evidência estatística e os gráficos de controle são necessários. Menos de 20% dos problemas da Qualidade são devidos aos trabalhadores. Necessária para fornecedores e compradores. 10 passos para o melhoramento da Qualidade. não inspeção. para reduzir a variação. Reduzir a variabilidade através de contínuos melhoramentos. Conselhos da Qualidade. Formular os requisitos. Responsável por 94% dos problemas da Qualidade. demolir as barreiras entre os departamentos. Prevenção. Custos da Qualidade Compras e mercadorias recebidas Avaliação de fornecedores Sim. Um “processo”. Evitar campanhas para “fazer trabalho perfeito”. parar com a inspeção em massa. 442-443 . usar Estatística para medir o desempenho em todas as áreas. porém alerta que pode conduzir a uma abordagem “orientada pelo ferramental”. 14 passos para o melhoramento da Qualidade. realizar análises formais. Grupos de melhoramento da Qualidade. Quadro 3 – Comparação de conceitos entre “gurus” da Qualidade norte-americanos Fonte: Oakland. Zero defeito. não um programa. crítico do zero defeito.

promover o enfoque contínuo na melhoria da comunicação e trabalho em grupo e. III. Inglaterra). buscar a gradativa mudança da cultura da organização para um modo mais sensível às questões da Qualidade. ou não. Inglaterra. De forma geral.desenvolvimento de especialistas internos através de capacitação continuada.adoção de metodologia científica e objetiva para a gestão de problemas. Xcomprometimento com uma abordagem sistemática na implementação do TQM. IX. alto valor intrínseco entre as partes interessadas pelo bem estar dos trabalhadores. o TQM apresentado por Oakland (1994). objetiva tornar absolutamente transparentes os relacionamentos cliente-fornecedor internos e externos. em estudo preparado pela ECTQM (European Centre for Total Quality Management) e pela Universidade de Bradford. por solicitação do HSE (Health and Safety Executive.2 Aplicação de TQM em Saúde e Segurança do Trabalho Osborne e Zairi (1998).84 VIII. Algumas das razões encontradas que justificariam a adoção do TQM na gestão de Segurança e Saúde foram: IIIalto nível de compreensão e identificação com o tema Segurança e Saúde ao nível executivo da empresa.4. por tal implementação e quais seriam os fatores de sucesso em casos efetivos de implementação. entender e controlar os processos internos. buscou identificar os casos de aplicação de TQM nas disciplinas de Saúde e Segurança do Trabalho e entender os motivos pelos quais uma organização decide. .demanda de clientes por consistência com seus próprios padrões. através do comprometimento sólido da liderança executiva. 2.

no entanto.percepção de que Segurança e Saúde seriam fatores críticos para o sucesso do negócio. Beer (2003).objetivos estratégicos relacionados à excelência nos negócios e que demandavam a aplicação consistente de técnicas de gestão em toda a organização. a sustentação só é possível através da sólida e contínua aderência dos funcionários ao conceito de melhoria contínua. isto tenderá a parecer injusto aos funcionários. uma maior integração com TQM seria facilitada. por exemplo). as questões organizacionais. IIna maioria das companhias era possível identificar algumas técnicas de TQM sendo aplicadas em Segurança e Saúde. Isto significa que aquelas companhias que perseguiam a excelência do negócio provavelmente tenderiam a continuar expandindo a aplicação de TQM enquanto que outras. naturalmente. implicando em uma adequação dos níveis hierárquicos de maior responsabilidade . As conclusões gerais do estudo de Osborne e Zairi (1998) apontam que: Ia impressão geral é que os princípios de TQM eram aplicados em menor intensidade em Segurança e Saúde quando comparados às áreas críticas do ponto de vista de negócio (Manufatura. A gestão balanceada desta “tensão operativa” passa a ser crítica. o que. Se bem os resultados são visíveis. Qualidade. teriam maior dificuldade em sua sustentação. especialmente. pode implicar em uma redução de liberdade operativa e exposição a uma elevado nível de controle nas operações de rotina. Em algum momento. IV. com objetivos menos claros. III.caso houvesse uma melhor e mais intensa aplicação de gestão por processos e mensurações de performance na área de Segurança e Saúde. A explicação para isto está no fato de que ao aplicar TQM. os funcionários de uma determinada organização necessitam seguir procedimentos padronizados. sugere que existem inúmeras razões para a não sustentação de programas de TQM em geral e enfoca. Logística e Manutenção.85 IV.

tanto Osborne e Zairi (1998) como Beer (2003) apontam um aspecto chave para o sucesso da aplicação de uma iniciativa da Qualidade em Segurança e Saúde ou em qualquer outra área: o envolvimento direto do nível executivo da organização na concepção e acompanhamento continuado do processo. as chances de perpetuação não são animadoras. Não havendo compromisso.86 executiva ao mesmo conceito de melhoria contínua.Sistema de Gestão Ambiental são reconhecidas e adotadas mundialmente e possuem uma estrutura similar de requisitos gerais. mas sim um guia de implementação. Ou seja. é uma rede internacional entre 156 países.Sistema de Gestão da Qualidade e ISO 14001:2004 . que significa “igual”. 2. Esta nova organização. OHSAS 18001:1999 – Occupational Health and Safety Management Systems desenvolvido pelo BSI – British Standards Institute da Inglaterra com o apoio de diversas organizações . Suas normas de gestão ISO 9001:2000 . tem facilitado a implementação de um conceito mais amplo de gestão. o que.4. supervisores e gerentes necessitam continuamente repensar o processo buscando garantir sua sustentação e melhoria com concomitante adequação do ambiente motivacional de trabalho. A instituição ISO. De forma geral. com um representante oficial por país e com sede central em Genebra. uma norma ISO para a gestão de Segurança e Saúde Ocupacional. representantes de 25 países encontraram-se em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional com o objetivo de facilitar a coordenação internacional e unificação de normas industriais. senso de propriedade e compreensão de conexão com o core business (atividade principal da empresa ou negócio).3 O idioma ISO dos sistemas de gestão atuais Em 1946. Não existe. em caráter de funcionamento não-governamental. A utilização da terminologia “ISO” é resultado da busca por um termo de significado global: ISO deriva-se do grego isos. até este momento. sem dúvida. International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronização). iniciou suas operações em 23 de fevereiro de 1947. Suíça.

documentação. em geral. Este guia possui estrutura similar de requisitos gerais se comparado às ISO 9001 e 14001 e seu conteúdo temático possui raízes na norma britânica BS 8800:1996 – Guide to Occupational Health and Safety Management Systems. XI.auditorias. planejamento. XIV.ações preventivas e corretivas. assim como a ISO 9001 (BS 5750) e a 14001 (BS 7750). responsabilidade e gestão de recursos. checar e agir).requerimentos legais ou de conformidade. são direcionados a garantir o cumprimento de alguns pontos considerados essenciais: IIIpolítica de gestão. 2001). A estes requerimentos gerais. O quadro 4 apresenta as principais características das normas ISO e do guia OHSAS 18001. somam-se os específicos de cada norma ou guia. IV. fazer. também conhecido como o Ciclo Deming (BRASSARD e RITTER. metas e programa de gestão. A estrutura de seus requisitos é bastante similar em organização para a gestão e.medição. Xpreparação de resposta a emergências ou inconformidades. . formação e conscientização. análise e melhoria. VIII. VI. check and act (planejar.87 internacionais ligadas à padronização e certificação de sistemas. Vestrutura. IX. III. registros e seu controle. do.objetivos. VII. também apresentados no quadro 4.revisão pela administração executiva.comunicação. XIII.controle operativo. XII. Tanto as normas ISO como o guia OHSAS possuem um alicerce comum relacionado à melhoria contínua: o típico processo PDCA – plan.competência.

690 certificados ISO 9001 haviam sido emitidos.162 certificados no Brasil.765 certificados ISO 14001: 1996 haviam sido emitidos.88 ISO 9001:2000 Finalidade ISO 14001:2004 OHSAS 18001:1999 Satisfação do cliente e melhoria contínua Proteção ambiental e prevenção da poluição e contínua melhoria do desempenho ambiental Partes interessadas Controle dos riscos ocupacionais e contínua melhoria do desempenho em Segurança e Saúde do Trabalho Trabalhadores. até 31/12/2003.gov. ou seja.abntcb25. .inmetro. Com respeito à certificação de sistema de gestão ambiental.460 certificados. Considerando somente os certificados ISO 9001 válidos.br). fundamentalmente. 458 certificados haviam sido emitidos em referência à norma ISO 14001:1996 e 220 para a versão 2004 até aquela data no Brasil. aqueles referentes à norma ISO 9001:2000. 36.820 empresas haviam obtido a certificação na norma ISO 9001 até aquela data no Brasil. somando 678 certificados emitidos. e de acordo ao INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia (www. são 7.080 empresas e 8. correspondendo a 22. Mundialmente. serviços e utilização de recursos Todos os processos e atividades da organização Alcance Realização de produto ou serviço e áreas de interface com o cliente Quadro 4 – Natureza das normas e guias de gestão Fonte: Elaborado pelo autor Considerando a base de dados de certificações ISO 9000 da ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas (http://www. e partes interessadas Riscos à saúde e segurança dos trabalhadores Todas as atividades associadas a riscos ocupacionais Enfoque Cliente Área de aplicação Produtos e serviços Aspectos ambientais relacionados a produtos. acessada em 03 de março de 2006. site acessado em 03 de março de 2006. Mundialmente. 561. até 31/12/2003. 18.br).com.

89 Assim. de alguma forma. precisa estar conectado aos resultados práticos de uma organização. Pfeifer (2004) em seu artigo Integrating six sigma with quality management systems descreve o conceito Seis Sigma como um possível catalisador do sistema de gestão da Qualidade em direção à sustentável implementação do .4 O futuro das integrações de sistemas de gestão O futuro das integrações de sistemas de gestão. III. 2. que os sistemas de gestão permeiem a organização como um todo e tragam visíveis contribuições para a satisfação dos objetivos das partes interessadas. 1970) ou. Saúde e Meio Ambiente e o reconhecimento da necessidade de integrar avaliações e controles de impactos de processos no espectro de valor de um sistema voltado ao negócio. uma referência obrigatória na discussão de sistemas de gestão e. especialmente.Qualidade. estruturação e popularização. Watkins (2006) sugere que os atuais sistemas de gestão da Qualidade (QMS – Quality Management Systems) precisariam converter-se em sistemas de gestão de negócios (BMS – Business Management Systems) para que isto pudesse ocorrer e o justifica por três motivos básicos: IIIos sistemas de gestão da Qualidade não acompanharam as evoluções conceituais de excelência organizacional. sem dúvida. 2005). as normas ISO são. em sua integração. deveria significar a busca contínua pela excelência operacional e não limitar-se a uma característica de produtos ou serviços. conteúdo. considerando sua abrangência. Estes resultados podem ser diretamente entendidos como lucro (FRIEDMAN. de forma mais atual. portanto. social e ambiental (INSTITUTO ETHOS. as disciplinas dos sistemas de gestão precisam gerar resultados que agreguem valor à organização e impactem os objetivos considerados críticos pela organização. Inclui-se aqui a compreensão de valor no contexto de Segurança. como a sustentabilidade econômica. como objetivo de um sistema de gestão. Desejável.4.

potencialmente. à medida em que Seis Sigma é implementado em uma organização. . Assim. de outros sistemas de gestão. maior será a visibilidade de um sistema de gestão da Qualidade e. o Seis Sigma possui toda uma base conceitual centrada no negócio e em seus objetivos mais críticos.90 TQM. De fato. como Segurança. Saúde e Meio Ambiente. mas carrega consigo os elementos fundamentais dos sistemas de gestão modernos e as típicas técnicas de gestão da Qualidade historicamente utilizadas.

indiretas e potenciais. o que permite .91 3 MÉTODO DE PESQUISA 3. também como sugestão. com base às fontes bibliográficas e uma análise detalhada dos componentes individuais. o principal instrumental considerado foi a revisão detalhada da bibliografia disponível sobre estas duas disciplinas e suas inter-relações diretas. esta pesquisa consiste no exame de materiais já publicados sobre o tema proposto e objetiva a produção de análise teórica.1 Abordagem geral da pesquisa Considerando os aspectos de inovação desta dissertação. potenciais interfaces lógicas técnicas e metodológicas entre a iniciativa Seis Sigma e um programa de Higiene Industrial. Um roteiro para utilização das sinergias identificadas será apresentado. esta pesquisa se categoriza como exploratória em relação a seus objetivos e bibliográfica enquanto ao procedimento técnico adotado e às fontes de informação. para sua potencial aplicação prática em futuros estudos. já que a aplicação da metodologia Seis Sigma em programas de Segurança e Saúde Ocupacional é ainda significativamente recente. compreensão do atual estado da arte e verificação de experiências parciais anteriores de integração de sistemas de gestão. 3. sua evolução e o atual estado da arte. Segundo Gil (1994) e Santos (1999). Conceitualmente. o autor sugerirá. A partir de uma detalhada caracterização histórica. a literatura científica sobre o que hoje conhecemos como Higiene Industrial é ampla quanto a seus primórdios.2 Detalhes da pesquisa bibliográfica Dada a importância histórica dos aspectos relacionados à saúde dos trabalhadores. Trata-se também de uma área extremamente regulamentada.

a consulta bibliográfica de exemplos de casos (cases) de sucessos e insucessos publicados foi particularmente importante para sua configuração histórica e de atual estado da arte.92 uma interessante padronização quanto a técnicas e métodos de aplicação. aportaram subsídios significativos para o seu desenvolvimento e popularização. considerando. Allied Signal (atualmente Honeywell) e General Electric. 3. Os cases analisados. Entre os principais. destacam-se os casos de implementação nas seguintes companhias: Motolola Company. basearam-se fortemente em referências européias.3 Materiais: softwares de aplicação Para análise teórica de interfaces técnicas entre Higiene Industrial e Seis Sigma e referência geral. foram aqueles já publicados nas principais referências bibliográficas sobre a metodologia Seis Sigma e que. As experiências de integração de sistemas de gestão. por outro lado. a base técnica bibliográfica majoritariamente consultada foi aquela alinhada aos atuais conceitos aplicados na escola norte-americana. planilha eletrônica utilizada para cálculos e funções matemáticas. Se bem esta pesquisa busca apresentar uma visão ampla e diversa de um programa de Higiene Industrial. foram utilizados softwares comerciais amplamente utilizados no ambiente industrial: IMicrosoft® Excel versão 2002. no entanto. Com respeito à aplicação da metodologia Seis Sigma. . as iniciativas da organização ISO (International Organization for Standardization) e da EFQM (European Foundation for Quality Management). a mais freqüentemente referenciada em trabalhos técnico-científicos neste campo. já que o desenvolvimento desta prática ocorreu primariamente no ambiente industrial e algumas companhias e empresas de consultoria tiveram papel determinante na conformação do que hoje conhecemos sobre o assunto. especialmente. reconhecidamente.

Minitab® Release 14. . planilha especificamente utilizada para cálculos estatísticos básicos de monitoramentos de Higiene Industrial. 1998). software estatístico e uma das típicas referências do gênero para aplicações Seis Sigma. III.93 II- IHSTAT – Industrial Hygiene Statistics Spreadsheet (DAMIANO e MULHAUSEN.

9997% de sucesso em suas operações (6 sigma de capabilidade no curto prazo considerando a tendência de variação de . o que deveria favorecer aplicações cruzadas de seus instrumentos de gestão. dentre os típicos modelos e iniciativas de gerenciamento da Qualidade. por um lado está uma metodologia de resolução de problemas e melhoria de processos considerada efetiva e que se comunica fluentemente com as estruturas organizacionais atuais e. a primeira reação dos recém iniciados nesta disciplina é pensar que todos os processos possam chegar a apresentar valores menores ou iguais a 3.1 A mais óbvia das tentações A aplicação da metodologia Seis Sigma em qualquer área tem como objetivo principal a melhoria contínua de seus processos. 4. Tipicamente. técnicas e métodos de trabalho. por sua inter-relação com aspectos estratégicos. de forma ampla. etapas de reconhecimento. em estudo recente de integração da metodologia Seis Sigma e sistemas de gestão da Qualidade. Interessante notar que um programa de Higiene Industrial define. Seis Sigma é o conceito mais efetivo.94 4 Interfaces e possíveis sinergias entre Seis Sigma e Higiene Industrial Como definido por Pfeifer (2004). estruturas organizacionais.4 ppm de defeitos. conceitualmente. . equivalente a 99. de singular importância sob uma ótica de saúde pública. como apresentado por Goelzer (2001). avaliação e controle que são muito similares. Assim. por outro. às etapas de um típico projeto Seis Sigma. mas que não tem sido implementado de uma forma eficaz e sustentável nas empresas. um programa conceitualmente bem definido no âmbito científico. no entanto. o desenvolvimento da área de Higiene Industrial na América Latina foi sempre acompanhado de limitações financeiras. Por outro lado. do uso de tecnologias baratas e da falta de claridade na definição das funções de um Higienista Industrial.

mas não seria um objetivo realista inicial para implementação da metodologia em processos já existentes.4). Desta forma.95 processos em uma amplitude de 1. Para estes últimos. o equivalente a somente quatro amostras com resultados acima de seu respectivo limite de exposição para cada 1. resultados sempre abaixo do limite de exposição e com uma dispersão de valores tal que 6 (seis) desvios padrão estejam entre a média dos resultados e o limite de exposição. existirão processos para os quais será possível vislumbrar um nível de qualidade 6 sigma e que.32% de possibilidade de sucesso no curto prazo) e serão considerados adequados para sua finalidade.9997% de não ocorrência de resultamos acima deste limite. mas a grande maioria será beneficiada pela lenta e progressiva melhoria. Exorcizando a tentação inicial. Algo como obter. Alguns processos podem chegar a este patamar de excelência. assegurando. existirão processos que atingirão. a primeira tentação é pensar que o principal objetivo seria atingir um nível 6 sigma de redução de todas as exposições de um trabalhador em um ambiente industrial. o objetivo da implementação da metodologia Seis Sigma em Higiene Industrial deve estar intrinsecamente conectado ao conceito de sistema de gestão de negócios (business management systems) que. neste caso. através de projetos subseqüentes de melhoria e adequados investimentos. Quando pensamos na aplicação da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial. para um conjunto de amostragens para um determinado SEG. utilizando as expressões mais apropriadas. por exemplo. significaria utilizar a estruturação e a disciplina de uma metodologia de resolução de problemas e melhoria de processos (replicar . a metodologia Seis Sigma poderá auxiliar no melhor entendimento dos limites de evolução de um determinado processo em razão da tecnologia utilizada. como visto no item 2. uma probabilidade de 99.000 de amostras tomadas ou.3. um nível 3 sigma de qualidade (93. permitindo que análises financeiras possam ser realizadas para avaliar o custobenefício de uma possível mudança de conceito. De outro lado. obter. nem do ponto de vista técnico e muito menos do ponto de vista econômico. para um determinado agente químico. outros precisam excedê-lo (exemplo: ocorrência de acidentes aéreos). isto poderá ocorrer em determinadas circunstâncias. Naturalmente.5 sigma no longo prazo. no curto prazo.000. poderá ser efetivamente alcançado.

com a condução de programas de Segurança e Saúde Ocupacional. através de alternativas de controle. apresentados na figura 19. . consistindo em levantar e organizar informações sobre o processo produtivo. inicialmente. Higiene Industrial. a melhor relação custo-benefício (máximo de benefício ao menor custo possível).2 Análise de potenciais sinergias 4. fazer distinções gerais sobre um programa de Higiene Industrial e a metodologia Seis Sigma. especialmente da alta administração. ressaltando sua natureza conceitual e as possibilidades de interação. reconhecimento. ou seja. em sua definição clássica. como referência de sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional. 1988). mensurá-los e. sempre que possível. Considerando os principais elementos do guia OHSAS 18001. conhecimento científico e habilidades de gestão aplicadas a um programa que objetiva entender os estresses laborais. minimizá-los ou eliminá-los.96 práticas comprovadas). é a ciência e arte devotadas à antecipação. a fim de continuamente minimizar as exposições ocupacionais (atingir os objetivos) e apresentando. as funções dos trabalhadores e os potenciais agentes agressores. 4.1 Observações iniciais Para que seja possível avançar na discussão de potenciais sinergias.2. incluindo a definição de objetivos e metas de melhoria. é necessário. avaliação e controle dos estresses e fatores ambientais que possam causar danos à saúde e ao bem-estar dos trabalhadores (PLOG. IIPolítica de Segurança e Saúde Ocupacional: compromisso da organização. a visualização da inserção de um programa de Higiene Industrial é direta e objetiva: ILevantamento da situação inicial: caracterização básica do ambiente de trabalho.

mas somente quando combinada ou aplicada a processos ou atividades.Elementos de um sistema de gestão de saúde e segurança Fonte: BSI. as necessidades de treinamento e competência. por sua vez. a perpetuação do propósito de melhoria contínua. Seis Sigma. com isto. De acordo a Harry e Schroeder (2000). portanto. sua adequação à política inicialmente definida e às ações de correção necessárias ao alcance dos objetivos definidos. Seis Sigma é . controle de documentos e registros. comunicações. incluindo os recursos necessários. assegurando. as responsabilidades. V- Verificação e ação corretiva: monitoramento sistemático dos agentes agressores.97 Figura 19 . é uma metodologia de trabalho e que. VI- Revisão gerencial: avaliação periódica pela alta administração em relação ao andamento do programa. Implementação e operação: considerações práticas para operacionalização das atividades planejadas. definição de ações de controle e verificação de eficácia. 1999 IIIIV- Planejamento: estruturação ordenada da identificação. não tem finalidade em si. avaliação e controle dos agentes agressores. OHSAS 18001. realização de auditorias internas para detecção de oportunidades de melhoria.

98 uma metodologia que permite às organizações melhorar drasticamente seus resultados através do melhor desenho e acompanhamento das atividades diárias do negócio. a metodologia Seis Sigma não é vital para nenhuma organização e muitas viveram. como fluxo básico das principais etapas de um programa de Higiene Industrial. Inevitavelmente. DMAIC e “reconhecer. pode-se entender esta metodologia como uma forma mais estruturada.2. disciplinada e potencialmente eficaz de atingir os mesmos resultados esperados sem a sua aplicação. considerando o cenário de competição empresarial atual e a necessidade constante de otimização de processos com redução de custos e melhoria de qualidade. definir. a metodologia Seis Sigma pode ser uma alternativa bastante apropriada e já tecnicamente demonstrada. analisar. Seis Sigma é uma resposta metodológica interessante para um cenário que requer a implementação de sistemas de gestão orientados ao negócio (business management systems). minimizando desperdícios enquanto busca a incremental satisfação do cliente. vislumbrar que técnicas e elementos poderiam ser aplicados para sua otimização. Portanto. verfica-se que as etapas DMAIC (define. já que PDCA. Ou seja. organizada. através da dissecação de seus principais componentes. analyze. como apresentado na figura 20. esta estratégia incluirá a análise e alguns elementos do guia OHSAS 18001 como recomendável plataforma de gestão de um programa de Higiene Industrial. melhorar e controlar) parecem encaixar-se de forma adequadamente seqüencial. improve. medir. measure. ou seja. o exercício necessário contempla a verificação da aplicabilidade da metodologia Seis Sigma em Higiene Industrial e. Porém. apresentada inicialmente na figura 5 (página 40). 4. Partindo deste pressuposto. . então. vivem e viverão sem ela. Desta forma. Não deveria ser surpresa.2 Estratégia geral de aplicação Utilizando a estratégia de avaliação e gerenciamento de exposições ocupacionais de Damiano e Mulhausen (1998). avaliar e controlar” são estruturalmente similares em sua busca pela melhoria contínua. control.

7 . p. 1998.99 Figura 20: DMAIC e a estratégia de avaliação e gerenciamento de exposições ocupacionais Fonte: Adaptado pelo autor de Damiano e Mulhausen.

Os passos recomendados para a implementação da metodologia Seis Sigma por Brassard e Ritter (2001) podem ser uma alternativa interessante para o adequado envolvimento da alta administração na definição das principais características de gestão de um programa de Higiene Industrial: IAnalisar como um programa de Higiene Industrial se enquadra no cenário de negócios da organização. os elementos de gestão de sustentação de um programa de Higiene Industrial são. As etapas anteriores de definição de estratégia. trouxe um maior detalhamento dos principais elementos de gestão de segurança e saúde. 2000). o tópico sistemas de gestão é resumidamente explicado em sua estrutura mais ampla. claramente. na obra User´s guide to a strategy for assessing and managing occupational exposures (ARMSTRONG e SILVERSTEIN.1 Início ou estratégia de implementação As principais referências bibliográficas sobre Higiene Industrial são. restritas quanto as estratégias de implementação. 2000). monitoramento e acompanhamento pela administração sênior são apontados como elementos mais visíveis. ricas no detalhamento científico da avaliação de exposições mas. estabelecendo. uma vez que uma organização assume o compromisso com a implementação do guia OHSAS 18001. a comunicação a todas as partes interessadas e a revisão constante para assegurar sua adequação e relevância. sua adequada documentação e sustentação. com base à norma ISO 9001:2000 (ABNT. intrinsecamente adotados pela organização. alcance e complexidade de um programa de Higiene Industrial não são claramente discutidas. Em geral. onde a definição. a extensão e a importância estratégica que este programa terá em uma organização. preferencialmente. em geral. Esta discussão precisa ocorrer. seguimento e alcance de objetivos e metas corporativas. antes da definição da política de segurança e saúde ou como argumento para sua revisão e atualização. O guia OHSAS 18001 (BSI. Mas isto não define naturalmente a complexidade. Ou seja.2. a necessidade de um comprometimento da organização quanto ao cumprimento de requisitos legais e a melhoria contínua. em tese. de caráter estritamente técnico. estrutura e responsabilidade.2. em geral.100 4. como por exemplo. desde a conformidade legal . 1999).

Em um ambiente de melhoria contínua. Quais as principais causas de sucesso ou fracasso? Quais os benefícios que a organização reconhecida como best in class (a melhor em seu segmento) logrou com a implementação? Caso existam.101 até a melhoria constante das condições de trabalho. Aqui. IVDefinir a estratégia de aquisição de conhecimento para todos os níveis da organização. Além das funções técnicas responsáveis pela avaliação e monitoramento de exposições. definiram suas estratégias de implementação. VIdentificar as potenciais dificuldades internas. que este novo conceito enfrentará. VIAvaliar os recursos internos e definir as necessidades de treinamento e de sustentação do programa. no entanto. quais as potenciais vantagens para o negócio? IIIDecidir pela complexidade e alcance do programa a ser adotado. através do envolvimento dos principais segmentos da organização na avaliação prévia do planejamento de implementação. missão e visão da organização? IIEstudar como outras empresas. assim como as expectativas enquanto a resultados e comprometimento. esta decisão deverá ser considerada inicial e sujeita a mudanças à medida que novas oportunidades sejam conhecidas durante a implementação e sustentação. supervisores e gerentes devem ser claramente definidos. Alternativas podem incluir a contratação de consultoria especializada. ou barreiras. a organização deverá decidir pelo nível de envolvimento esperado em cada segmento de sua estrutura. concorrentes ou não. os papéis dos trabalhadores. qualificação prévia de funcionários e a contratação de profissional com experiência e conhecimentos previamente adquiridos. . Quais os benefícios diretos e indiretos? Qual a potencial relação custobenefício? Qual a conexão com os valores.

qualificá-la e quantificá-la. Na linguagem Seis Sigma. . Não se discute. equipamentos. Dentre as mais comuns é possível citar: I. a redução específica de uma determinada exposição. se possível. mas sim busca-se entendê-la. isto seria equivalente ao conceito de baseline.2 Caracterização básica ou fase de definição e medição inicial A caracterização básica em um programa de Higiene Industrial tem como objetivo documentar o ambiente de trabalho em relação a suas operações. neste momento. processo entrada-processo-saída-cliente) limites estudado. A fase de definição da metodologia.um adequado mapeamento de processo complementado com a técnica SIPOC (supplier-input-process-output-customer. naturalmente. ser enriquecida com informações sobre as funções organizacionais envolvidas (trabalhadores). o conceito de projetos Seis Sigma de melhoria contínua. identificará os ou seja. datas estimadas. potenciais agentes agressores presentes e sistemas de controle de exposições. Possui. elementos das fases de definição e medição da metodologia Seis Sigma.2. poderia ser aplicada na adequada caracterização do processo em questão com o auxílio de algumas técnicas básicas. VIII- Comunicar os detalhes do programa e a estratégia de implementação a toda a organização. neste caso. estrutura de seguimento e acompanhamento e os custos gerais relacionados. processos. agentes agressores. a atual situação do processo e que será usada como base para futuras comparações de melhoria. funções executadas e condições de potencial exposição para grupos homogêneos. portanto. 4. conhecidos como SEGs – similar exposure groups (ARMSTRONG e SILVERSTEIN. podendo. do fornecedor. 2000). responsáveis.2. ou seja.102 VII- Finalizar o plano de implementação incluindo etapas. não será utilizado. as entradas (matérias-primas e fornecedores) e saídas (intermediários ou produtos terminados e clientes) e as características de processamento. neste momento. Assim.

observação e discussão em grupo. Através de entrevistas. a fase de medição pode ser iniciada e terá o objetivo de levantar informações sobre as exposições atuais dos trabalhadores nas diversas funções. assegurando um maior detalhamento das possíveis origens das causas dos problemas: método. As causas especiais resultam. etc. de interações com os 4 (quatro) “M” (SHEEHY. a definição inicial dos SEGs poderá ser complementada com as mesmas técnicas utilizadas para a definição de subgrupos racionais. estas adequadamente descritas. relatórios de saúde ocupacional. análise de procedimentos. 2005). Para os casos em que a realização de amostragem dos ambientes de trabalho seja possível e viável.as interações entre agentes agressores e trabalhadores poderiam ser entendidas e documentadas através de um quadro de responsabilidades. é importante para assegurar que as variações entre as medições. inspeções de autoridades. meio ambiente e money (recursos financeiros). mão-de-obra. man (mão-de-obra). maquinário. Com os processos adequadamente mapeados e os SEGs inicialmente definidos. conhecida como gauge R&R (escala de repetibilidade e reprodutibilidade). ou seja.pesquisa documental relacionada aos processos e às exposições dos trabalhadores. Uma vez concluída a caracterização inicial dos diversos processos existentes em uma área de trabalho. reclamações trabalhistas e sindicais. 2003). material. incidentes de processo. 2002) de Ishikawa: machinery (maquinário). em geral. III. methods (métodos de trabalho) e materials (materiais). definem-se os cruzamentos entre tarefa e responsáveis. Variações desta técnica de causa e efeito são comuns em empresas e consideram a expansão para 8 (oito) “M” (MONSANTO. meio de medição.103 II. acidentes do trabalho. O conceito de subgrupos racionais refere-se a grupos de amostras que devem ser selecionados de tal forma que somente causas comuns estejam presentes. busca-se maximizar as chances de diferenças entre grupos de amostras e minimizar as diferenças entre as amostras de um mesmo grupo (MONTGOMERY. conduzidas por uma ou mais . como relatórios de eventos. ou seja. a realização de um estudo do meio de medição. uma técnica que enumera todas as tarefas executadas em um determinado processo e as alinha com as funções existentes. auditorias externas. management (gestão).

uma seqüência de priorização em relação aos agentes considerados mais agressores. sejam de causa comum inerente ao método de medição e ao processo sendo avaliado (SHEEHY. enquanto que para um OEL questionável. As regras de aceitabilidade de um determinado perfil de exposição podem variar de organização a organização em virtude de seus objetivos e estratégia. qualitativos ou resultantes de modelos matemáticos.2. exigindo a retomada da caracterização básica do processo para que tais incertezas sejam esclarecidas. Os quadros 5 e 6 representam estratificações típicas de níveis de exposição. 4. da confiança adquirida no limite de exposição ocupacional (OEL – Occupational Exposure Limit) definido. 1998). como alternativa. uma avaliação crítica do meio de medição utilizado deverá ser realizada para sua validação. esta fase objetiva o julgamento técnico dos perfis de exposição e sua classificação em categorias que determinam as próximas etapas do programa. uma busca por informações adicionais passa a ser o caminho definido.104 pessoas. naturalmente.2. Dependem. também. o número de trabalhadores expostos e a freqüência de exposição. assegurando a mínima confiabilidade necessária. exposições próximas a este limite poderão ser consideradas aceitáveis. Para os casos em que as amostragens atuais não sejam possíveis ou viáveis e que. recomenda-se a vigilância.3 Avaliação e classificação de exposições ou fase de análise Considerando a estratégia de avaliação de exposições de Damiano e Mulhausen (1998). ações de controle devem ser aplicadas seguindo. . Onde exista suficiente informação para considerar a exposição como aceitável. sejam considerados dados históricos. 2002). as exposições consideradas aceitáveis deverão representar uma fração significativamente menor (DAMIANO e MULHAUSEN. Em caso de extrema confiança no OEL definido. Já para as situações com exposição inaceitável. Em casos de impossibilidade de determinar com segurança o patamar de exposição.

p. .1 x OEL) Quadro 6: Categorização de níveis de exposição em base a uma estimativa do 95ọ percentil dos resultados obtidos em relação ao OEL Fonte: Damiano e Mulhausen. 1998. 64 Nota: LTA-OEL (long-term average – occupacional exposure limit. média de longo prazo – limite de exposição ocupacional) é a concentração média aceitável de um agente ambiental que apresenta efeitos adversos cumulativos à saúde. p.5 x OEL e 1.1 x OEL (95ọ percentil entre 0. ou seja. 64 Nota: OEL (occupacional exposure limit.105 4 3 2 1 >LTA-OEL 50%-100% LTA-OEL 10%-50% LTA-OEL <10% LTA-OEL Quadro 5: Categorização de níveis de exposição em base a uma estimativa da média aritmética do perfil de exposição Fonte: Damiano e Mulhausen. limite de exposição ocupacional) é a concentração máxima permitida de um determinado agente ambiental com base aos efeitos adversos cumulativos à saúde.1 x OEL e 0. 1998. 4 5% de excedentes em relação ao OEL (95ọ percentil >OEL) 3 >5% de excedentes em relação a 0.0 x OEL) 2 >5% de excedentes em relação a 0.5 x OEL (95ọ percentil entre 0.5 x OEL) 1 Poucos ou nenhum excedente em relação a 0. ou seja.1 x OEL (95ọ percentil <0.

não existe uma definição única para a categorização estatística obtida. em geral. está no enfoque.106 Como regra. poderia ser uma oportunidade de preencher uma lacuna típica do programa. O limiar de 10% do OEL é. Para a adequada categorização quanto à aceitabilidade do perfil de exposição. Isto já deveria ser esperado. A diferença. considerando que todas as técnicas são aquelas provenientes da mesma fonte. o patamar indicado para início e sustentação de um programa de monitoramento de exposições ocupacionais. um auxílio na tomada de decisões mas que. em razão da falta de recursos treinados. Fundamentalmente. Em Higiene. A metodologia Seis Sigma. 1998). são esperadas as respostas relacionadas à adequada ou não caracterização do SEG e se. por outro lado. Mas em suma. não são facilmente ou comumente utilizados (DAMIANO e MULHAUSEN. considerando-se o julgamento do profissional de Higiene. a aplicação da metodologia Seis Sigma em Higiene Industrial. . em base a toda a informação levantada. ou seja. Assim. estatisticamente. faz-se necessária a interpretação dos dados de medições obtidos mediante o auxílio de técnicas estatísticas. esta etapa do programa de Higiene Industrial representa apenas uma parcela da fase de análise do DMAIC que busca. nesta fase de análise. no entanto. Já para verificação da aceitabilidade do perfil de exposição. da Estatística Aplicada. 2001). como o fator chave para a tomada de decisão. o perfil de exposição é aceitável. sendo este um pré-requisito para atuação como GB (Green Belt) ou BB (Black Belt). além de interpretar os dados obtidos. análises estatísticas são um suporte. as exposições acima de um determinado OEL são sempre consideradas inaceitáveis. Do ponto de vista da metodologia Seis Sigma. identificar seus principais fatores causais. é fundamentada em análises estatísticas e técnicas de gestão e seus praticantes são treinados exaustivamente em Estatística Aplicada (PYZDEK. por outro lado. Técnicas como a análise de variâncias (ANOVA) são tipicamente aplicadas para assegurar que trabalhadores específicos não possuam exposições estatisticamente significativas acima de outros trabalhadores de um mesmo SEG. Para seu auxílio. categorização do tipo de distribuição e análise inferencial. poderão ser aplicadas técnicas estatísticas descritivas. os mesmos fundamentos estatísticos são previstos nas duas disciplinas.

107 4. 37 Damiano e Mulhausen (1998). composto de cinco etapas: IApresentação de recomendações de controle: tipicamente. p. como apresentado na figura 21. . assim como Armstrong e Silverstein (2000). sugerem um processo para assegurar o controle de exposições consideradas inaceitáveis. 2000. Figura 21: Processo de resolução de exposições inaceitáveis Fonte: Armstrong e Silverstein.4 Reavaliação e controle ou fase de melhoria e controle Os objetivos desta etapa associam-se diretamente à resolução de exposições consideradas inaceitáveis e da estruturação de um processo de vigilância periódica dos SEGs e seus perfis de exposição.2. o profissional de Higiene apresenta recomendações iniciais que variam de acordo às características da tarefa e da exposição.2.

As principais aplicações da metodologia Seis Sigma podem ser visualizadas nesta fase de um programa de Higiene Industrial. ou seja. alterado em consenso com todas as partes interessadas. passa a ser possível aplicar integralmente o conceito de melhoria contínua por projetos. Comunicação a todos os níveis e a todas as partes interessadas é um componente de extrema importância nesta etapa. IVAvaliação final para encerramento: inclui a verificação da instalação dos controles de acordo ao planejamento e projeto aprovados e a avaliação da redução de exposições comparada às necessidades inicialmente definidas. VEncerramento e início do processo de vigilância: a esta altura. atribuí-se um custo elevado à etapa de caracterização quantitativa de exposições e. muitas vezes equivalente ao . IIAceitação das recomendações: revisão e aprovação das recomendações pelas áreas impactadas e pela liderança executiva da organização. o depois e os motivos. ínterim (para o período necessário até a implementação da solução final) e controle definitivo da exposição.108 Estas recomendações podem ser de emergência (para imediata prevenção de efeitos à saúde). caso necessário. as exposições estão controladas e um monitoramento periódico pode ser iniciado para vigilância contínua que deve. IIIImplementação: condução das ações acordadas no prazo inicialmente aprovado ou. por isso. O seguimento das ações deve ser disciplinadamente executado. assim como a manutenção de registros formais que possam refletir de forma acurada o antes. o modelo DMAIC. redundando em um plano de ação com responsáveis e datas comprometidas. também. Uma vez identificados os problemas e sua importância relativa. limita-se significativamente a obtenção inicial de dados. Comumente em um programa de Higiene Industrial. incluir a manutenção preventiva dos equipamentos de controle e freqüentes inspeções de campo.

“y”. A diferença. técnicas de gestão podem ser aplicadas para assegurar que a imaginação das pessoas seja usada de forma estruturada. No entanto. ou seja. por outro lado. “X”. cada exposição inaceitável seria considerada como um problema (efeito) a ser resolvido. Com a potencial aplicação da metodologia Seis Sigma. não há diferença entre o processo sugerido por Armstrong e Silverstein (2000) e a resolução esperada pela aplicação da metodologia Seis Sigma. para a ocorrência em maior ou menos intensidade de “y”. e que a melhor relação custo-benefício seja alcançada na implantação do controle. medição e análise já foram genericamente explicadas juntamente com as fases iniciais de um programa de Higiene Industrial. Desta forma. Segundo Peterson (NIOSH. Visualizando o conceito de condução de projetos de melhoria aplicado ao controle de exposições através da figura 22. Conceitualmente. . que a capacitação necessária seja identificada e gerenciada para absorção e uso. quais as típicas técnicas das fases de melhoria e controle e seu potencial de aplicação. uma vez adequadamente identificado um risco e a necessidade e nível de complexidade de controle. faz-se necessário entender. maiores as chances de uma organização enfocar adequadamente seus problemas mais importantes e urgentes. assegurando a adequada alocação e economia de recursos. os requerimentos para sua efetivação passam a ser a capacitação das pessoas envolvidas. os maiores custos estarão sempre relacionados ao controle de exposições dada sua intrínseca complexidade e direta interface com os processos produtivos. sua imaginação e o capital envolvido.109 mínimo exigido pela legislação aplicável. o desafio passa a ser identificar quais as causas. Considerando que as fases de definição. no entanto. caracterizar adequadamente o ambiente de trabalho é uma fase imprescindível e quando mais acurada. Considerando que “y” ocorre em função de um ou mais “X”. neste momento. 1984). encontra-se no “como” realizar cada etapa.

Como as variáveis podem ser múltiplas. 2000. busca-se identificar e implementar ações necessárias ao controle do problema. Como exemplo. 37 Na fase de melhoria da metodologia Seis Sigma. com isto. se um determinado controle é planejado para uma determinada exposição a um agente químico.110 Figura 22: DMAIC e o processo de resolução de exposições inaceitáveis Fonte: Adaptado pelo autor de Armstrong e Silverstein. com variáveis de processo como a experiência dos trabalhadores. qual a variável de maior impacto ao problema estudado e qual a solução com maior probabilidade de sucesso. p. o ritmo de . o benefício da metodologia está em determinar. refiná-las e ajustá-las para atingir os resultados e o nível de custo-benefício esperados. do ponto de vista técnico e de custos. minimizando as variações resultantes das ações das causas raízes. estatisticamente. que permite experimentar as possíveis mudanças antes de sua implementação e. Uma técnica tipicamente utilizada nesta fase é o DOE (design of experiments ou delineamento de experimentos). em uma determinada operação. assim como as possibilidades de controle.

entre outras. além de estipular regras básicas para condução de um controle estatístico do processo. Problemas mais simples requerem técnicas mais simples e diretas. A fase de controle. Um típico plano de controle determina o quê necessita ser feito.111 produção. análises gráficas. incluindo os limites de operação definidos após as melhorias. a velocidade do vento. 1984). assegura a sustentação das melhorias implementadas e sua gestão sob em um sistema. resultando em um típico PDCA de processo conduzido através de projetos Seis Sigma de melhoria contínua. Um plano de controle específico para cada efeito (y) e causa raiz (X) precisa ser formalmente preparado e mantido pela organização. a temperatura interna e o nível de ventilação. A estabilização de um processo após a implementação de uma melhoria permite avaliar novas alternativas de otimização da mesma variável ou a implementação de melhorias para variáveis distintas dentro de um mesmo processo. com que técnica e quais ações básicas precisam ser tomadas sobre resultados fora dos limites de operação. como um elemento de controle de processos. As referências bibliográficas consultadas sobre Higiene Industrial apresentam soluções típicas gerais para o controle de exposições baseado nos princípios de substituição. FMEA (failure mode and effects analysis ou análise do modo e efeitos das falhas). A aplicação da metodologia Seis Sigma pode permitir uma análise mais profunda das soluções possíveis para um determinado problema (exposição inaceitável). quais variáveis são mais críticas e sob quais condições? Planejar experimentações com as diversas variáveis assegurará que o tipo de controle selecionado será ou não efetivo nas diversas configurações possíveis de um ambiente de trabalho. o tipo de técnica usada dependerá da complexidade do problema a ser resolvido. como brainstorming. Naturalmente. como. quando. . por sua vez. buscando identificar a melhor opção com base às variáveis típicas de um específico processo produtivo. por quem. isolamento e ventilação (NIOSH.

assegurando que. na verdade. é o conceito básico da técnica DFSS. Como já mencionado anteriormente em relação a Higiene Industrial. IIIIVcondução de testes piloto em menor escala para comprovação dos resultados esperados. cada vez mais. desenho inicial de produtos e serviços com capabilidade 6 Sigma ou a mais alta possível considerando a relação entre investimento. DFSS resume-se à aplicação da metodologia Seis Sigma na fase de desenho. a atuação de um profissional de Higiene. com controles que minimizem substancialmente a exposição dos trabalhadores. em um projeto desde a sua concepção e já realizando sua caracterização básica e preparando perfis teóricos de exposição. construção ou implantação de instalações ou processos em escala real a partir dos aprendizados obtidos. Design for Six Sigma (desenho ou projeto para Seis Sigma).5 Comentários sobre DFSS O conceito de DFSS. instalações ou processos possam apresentar as características previstas para o máximo de desempenho em relação ao capital investido e às necessidades do negócio (BRASSARD e RITTER. Do ponto de vista prático. valorizam-se.2.2. merece comentários específicos. em caso de restrições de investimento ou de tecnologia. o DFSS poderia ser utilizado para o desenho ou projeto de ambientes de trabalho virtualmente livres de agentes agressores ou. . o DFSS é constituído de quatro etapas seqüenciais: IIIcompreensão dos aspectos críticos de qualidade para os clientes. uma vez construídos ou implantados. Isto. poderia antecipar o reconhecimento de situações de risco e corrigi-las antes de sua aprovação final para implantação. tecnologia e benefício esperado.112 4. com o suporte de outras áreas do conhecimento. os esforços de revisão de novos projetos para eliminação de agentes agressores ainda na fase de desenho e projeto de instalações. Em linhas gerais. Na perspectiva de Higiene Industrial. 2001).

1 Definindo o “tamanho” do programa de Higiene Industrial Implementar um programa como o de Higiene Industrial está basicamente ligado a aspectos externos não negociáveis (legislação aplicável). ações e seguimento. como apresentado na revisão da literatura aplicável. para que uma melhor estimação destes efeitos seja realizada. Este roteiro é fundamentado em elementos básicos da metodologia Seis Sigma aplicados a um programa típico de Higiene Industrial. a partir deste ponto. Porém. a organização deve construir e delinear o que se espera como resultado de implementação e.113 5 Uma proposta de roteiro estruturado de aplicação Como já visto. A dimensão do programa. considerando um cenário em que todas as organizações minimamente cumprissem as leis. existem oportunidades potenciais importantes para aplicação da metodologia Seis Sigma nas fases de um típico programa de Higiene Industrial. as diferenças estariam relacionadas ao “como” cada uma vislumbra e valora os benefícios potenciais relacionados à minimização dos riscos ocupacionais. independentemente da complexidade que isto possa gerar ou dos potenciais benefícios que possa trazer. um roteiro de aplicação sugerido (figura 23) é apresentado a seguir e provê elementos adicionais de implementação. portanto. considerando as sinergias ou equivalências já analisadas no capítulo anterior. fatores internos negociáveis (alcance e melhoria contínua) e ativos intangíveis (valores de uma organização). 5. operação e sustentação que melhor caracterizam esta possibilidade. Independentemente da dimensão estimada inicialmente. . será um produto destes fatores e. o programa pode ser estruturado e planejado quanto a recursos.

ao menor custo e com elementos sólidos de sustentação. segmento a segmento e de acordo. .Roteiro de aplicação da Metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial Fonte: Adaptado pelo autor de Damiano e Mulhausen. à maturidade de seus sistemas de gestão.114 Figura 23 . p. 1998. também. buscarão o máximo de benefício. 7 Naturalmente. a dimensão dos programas de Higiene Industrial variará de empresa a empresa. Aquelas que buscam uma integração crescente orientada ao negócio (BMS – Business Management Systems).

Time Executivo 1.Propor a implementação em base ao cenário de negócios 2. estrutura de seguimento e custos relacionados 8. eliminação 6. 27 . O envolvimento direto da liderança executiva da organização na concepção e acompanhamento continuado do programa não pode ser depreciado. principalmente.Decidir pelo tipo e objetivos de implementação 4.Preparar o plano de implementação final com datas. 2001). não é razoável pensar que um programa estruturado de Higiene Industrial possa limitar-se a ser delineado organizacionalmente por um departamento técnico. responsáveis. Dadas estas considerações. e se caracteriza.Definir a estratégia de aquisição de conhecimento: consultoria externa.Comunicar o propósito da estratégia e seu plano de implementação Figura 24: Etapas que precedem o lançamento de um programa de Higiene Industrial Fonte: Adaptado pelo autor de Brassard e Ritter. tomando como base a estratégia recomendada de implementação da metodologia Seis Sigma (BRASSARD e RITTER. p.115 As propostas de implementação mais agressivas estarão.Identificar potenciais dificuldades internas para a implementação e definir ações para sua minimização ou. A figura 24 apresenta uma seqüência de etapas sugeridas a preceder o lançamento de um programa de Higiene Industrial em qualquer organização. sempre que possível. qualificação interna prévia ou contratação de profissional especializado Gerentes de operação Toda a organização 5. relacionadas àquelas empresas que considerem os aspectos de saúde ocupacional como parte inerente de sua forma de conduzir negócios. certamente.Realizar benchmarking com organizações que implementaram programas de Higiene Industrial 3. 2001. pelo envolvimento dos níveis executivos no delineamento estratégico do programa.Avaliar os recursos internos e definir as necessidades de treinamento e infra-estrutura de sustentação 7.

considerar um esforço limitado e unicamente enfocado na conformidade legal. no ambiente de trabalho e fora dele (LYMAN. Figura 25 – Definição de estratégias organizacionais Fonte: Brassard e Ritter. um ativo essencial para a conversão da visão em fato. devem estar alinhados com seus aspectos estratégicos. Dentre os valores de uma organização.1 Implementação baseada em um cenário de negócios Decidir pela implementação de um programa intensivo e avançado de Higiene Industrial que vislumbre a contínua melhoria do ambiente de trabalho.1. por outro lado. de seu envolvimento na tomada de decisões e em sua integridade emocional e física. 2001. ou. p. 2003). devem ser resultados de uma discussão profunda em uma organização e que. estão aqueles relacionados a seus funcionários. e que se refletem no comprometimento com o planejamento de carreiras. missão e visão (figura 25).116 5. valores. 29 . compensações. conceitualmente.

A estratégia de uma organização é produto da sua visão. para identificar. mudanças e acomodações organizacionais. 5. em todos os âmbitos.2 Benchmarking como elemento de decisão . a concepção e os objetivos de um programa de Higiene Industrial não devem ser estanques. Isto pode ser alcançado através de um profissional de Higiene Industrial. um programa de Higiene Industrial poderia fazê-lo. como concorrência de mercado. A própria visão de uma organização também pode ser alterada.117 Assim como as estratégias de negócios de uma organização. não sendo relegadas ao campo estritamente técnico. como nos casos de realinhamentos de liderança executiva (BRASSARD e RITTER.1. mas deve ser periodicamente ajustada por fatores externos. missão e valores. poderá avaliar como um programa de Higiene Industrial responderia às necessidades operacionais (continuidade das operações pela conformidade legal) e aos objetivos estratégicos relacionados aos valores atribuídos a seus funcionários. O enfoque principal desta capacitação deve estar relacionado às motivações. Para que a interface destes objetivos com um programa de Higiene Industrial seja identificada. Para que a configuração de um programa de Higiene Industrial esteja relacionada ao cenário de negócios. Em uma organização com um plano estratégico aprovado pela liderança executiva e adequadamente comunicado a todos os níveis da organização. é razoável esperar que os objetivos relacionados ao desenvolvimento e bem-estar dos funcionários estejam incluídos. um mínimo de capacitação deve ser adquirida pelo time de liderança. avaliar e controlar as exposições em um ambiente de trabalho e como. independentemente do nível de complexidade. expectativas de acionistas e novas tecnologias. com o apoio das áreas técnicas de Segurança e Saúde Ocupacional. Com esta capacitação básica. em linhas gerais. são necessárias duas condições: (1) que a organização tenha uma estratégia definida e a entenda e (2) que sejam conhecidos os objetivos e estrutura básicos de um programa desta natureza. um representante da área de Segurança e Saúde da organização ou um consultor especializado. 2001). mas sim variar de acordo aos ajustes. a liderança executiva.

os aprendizados principais de outras organizações. através de benchmarking. e cobrados por seus respectivos líderes. O líder de implementação não precisa. para. preferencialmente. Isto não significa.3 Decisão pela implementação Uma vez estabelecida a interface de um programa de Higiene Industrial e o cenário de negócios de uma organização e identificados. pode ser importante para suas próprias definições.1. sobre aquelas com os melhores resultados e consideradas como exemplos em escala mundial. 5. Obter informações sobre organizações de outros segmentos e. significa alocar recursos internos. preferencialmente um comitê multidisciplinar (time de implementação). mas que a aprendizagem com os sucessos e fracassos de outras organizações pode ser extremamente útil na avaliação dos potencias caminhos a serem seguidos (DEVITO e MORRISON.118 Obter informações sobre como as organizações concorrentes em seu segmento de negócio implementaram seus respectivos programas de Higiene Industrial. A prática de benchmarking é a mais indicada para este fim. mas precisa contar com o suporte técnico desta área. ser um profissional de Segurança e Saúde Ocupacional. praticamente. Recomenda-se a definição de um líder de implementação. Todos os envolvidos neste processo precisam ser considerados. . após uma adequada capacitação inicial no tema. como responsáveis pela implementação. pode ser ainda mais interessante. 2000). Isto. estruturar uma proposta de implementação para o programa. preferencialmente com responsabilidade executiva. e a representação de todos os segmentos da organização. que uma organização deva ser forçada a seguir um molde específico de sucesso. considerando tal decisão como compromisso de gestão. a liderança executiva deverá decidir ou não pela implantação e em que nível de complexidade. de uma forma eticamente adequada. necessariamente. sob nenhum aspecto.

A competição por recursos em uma organização.1. dependerá da dimensão inicialmente estimada do programa e. é rotineiramente feroz. com isto. Este exercício será sempre mais produtivo se todos os segmentos da organização estiverem adequadamente representados e se o produto final deste esforço for considerado em seus objetivos setoriais.6 Recursos e treinamento A liderança executiva pode claramente vislumbrar os objetivos a serem alcançados pelo programa. Outra vez.1. naturalmente. esta. quando e como. o que é esperado enquanto a atuação para o sucesso do programa e a respectiva capacitação inicial e periódica. estabelecer. Desta forma. Isto. dentre todos os níveis organizacionais.4 Expertise em Higiene Industrial O time de implementação deverá avaliar as alternativas para definição das responsabilidades técnicas de Higiene Industrial. abre um caminho menos conflituoso na discussão por recursos. 5. contratação de um profissional experiente ou do treinamento de recursos humanos internos. 5. esta definição . O time de implementação necessita.119 5. então. entender com clareza e antecipação quem precisar fazer o que.1. mas sua consecução está diretamente ligada à apropriada alocação de recursos e.5 Barreiras internas Uma das tarefas essenciais do time de implementação será identificar as possíveis barreiras para a implementação do programa e as potenciais alternativas para sua solução. por mais alinhada que esta esteja aos objetivos estratégicos. não é uma etapa fácil de ser configurada. a solução poderá passar pela contratação de consultoria especializada.

sugere-se a preparação de um balanced scorecard específico para o processo de implementação. prazos e responsáveis deve ser considerada o principal resultado do time de implementação. Seu benefício é a comunicação da visão. a utilização de cursos externos independentes poderá ser uma opção. como o Minitab® . sugere-se que o responsável técnico pelo programa de Higiene Industrial tenha a capacitação equivalente a de um Black Belt. é um sistema que considera indicadores não somente financeiros. mas também não financeiros oriundos da estratégia da organização. deve ser considerada. Caso a adoção da metodologia não esteja no planejamento estratégico da organização. missão e estratégia através de indicadores de desempenho originários dos objetivos estratégicos e suas metas. As ações esperadas de cada nível organizacional ou função específica devem ser incluídas nas descrições formais de responsabilidades e um prévio treinamento deverá ser planejado.120 será revisada com o progresso da implementação e com as primeiras avaliações de performance. Preferencialmente.7 Planejamento de implementação Uma proposta de implementação com ações. Tendo como premissa a aplicação da metodologia Seis Sigma no programa de Higiene Industrial. infraestrutura e custos relacionados. 5. O balanced scorecard. O anexo A apresenta uma sugestão de conteúdo programático para a capacitação de Black Belts.1. Caso a organização tenha previamente adotado a metodologia Seis Sigma. segundo Kaplan e Norton (1997). Para uma melhor visualização e acompanhamento pela liderança executiva. todas as funções com responsabilidades definidas deveriam ser treinadas antes do lançamento formal de um programa de Higiene Industrial. Esta proposta deverá incluir todas as necessidades de recursos humanos e materiais. a aquisição de um software estatístico. . A proposta preparada pelo time de implementação precisa ser formalmente aprovada pela liderança executiva e sua execução deverá ser iniciada conforme o cronograma acordado. em um conceito de aprendizado contínuo.

durante a execução de projetos específicos de melhoria. a estrutura definida para gestão do programa e o compromisso da liderança da organização com o sucesso da implementação e sustentação futura. Outras técnicas da metodologia Seis Sigma poderão ser aplicadas a critério do Black Belt. serão aplicadas técnicas básicas de mapeamento de processos. mais importante. quanto mais precisa for esta caracterização inicial.1. valores. Por tratar-se da definição do baseline geral de uma organização. sua relação com os objetivos estratégicos. mas é importante que todos os níveis organizacionais tenham ciência formal sobre os principais objetivos do programa. 5. 5.1 Dividindo a operação em processos . Ainda.2.2 Caracterização básica ou macro-definição O sucesso do controle de exposições depende de uma adequada caracterização do ambiente de trabalho. o que necessita ser controlado primeiro. ou mais especificamente orientada. O que necessita ser controlado e.121 5. menor será a carga de trabalho. missão e visão. seus papéis neste processo.8 Comunicação Os detalhes do processo de comunicação devem ser parte integrante da proposta de implementação aprovada e sua realização deveria ter precedência sobre todas as outras atividades a serem iniciadas. são respostas obtidas através de uma posterior análise de informações levantadas a partir desta compreensão de como os processos estão configurados. O conteúdo e extensão da comunicação podem variar dependendo do nível de envolvimento com a implementação.

é uma representação pictórica das várias atividades ou passos necessários à execução de um determinado processo. contínuos ou intermitentes. Com os principais processos identificados. as matérias-primas. por Damiano e Mulhausen (1998). Nesta etapa. químicos. o profissional de Higiene e seu time poderão identificar os funcionários envolvidos (funções organizacionais). o trabalho inicial de um profissional de Higiene e seu time de trabalho é “quebrar” a operação global industrial em diversos processos que tenham limites claramente definidos. o detalhamento de cada um deles através da criação de um mapa detalhado do processo (flowcharting ou fluxograma de processo). o tipo de envolvimento (ação específica). é comum a definição de processo como uma seqüência planejada ou de ocorrência natural de mudanças de propriedades ou atributos de um produto ou sistema. Para cada atividade. efeitos à saúde e limites de exposição. e que se constituem em fundamentação para o estabelecimento de SEGs. sem um maior detalhamento de suas tarefas específicas. então. um processo usa recursos para transformar insumos (inputs) em produtos (outputs) através da execução de algum tipo de trabalho. insumos sejam transformados em produtos. por exemplo. entendidos e documentados. Assim. a intenção é entender a natureza dos processos-chave da organização. das funções organizacionais envolvidas. industriais. que através de uma determinada ação. De acordo à serie de normas ISO 9000 (ABNT. A técnica SIPOC (supplier – input – process – outuput – customer) seria utilizada para a adequada compreensão e documentação dos diversos processos. mais ou menos complexos. ou seja. os controles de engenharia e administrativos implementados. elétricos e assim por diante. seguirão os protocolos típicos de Higiene Industrial como definidos. . A caracterização do ambiente de trabalho. atividade ou função e podem ser administrativos. a partir deste mapeamento. produtos e emissões (agentes agressores). 2000). mecânicos. dos agentes ambientais. intermediários. Este mapa. governamentais. Em dicionários técnicos. ou fluxograma de processo. faz-se necessário.122 Uma operação industrial é dividida em processos ou etapas.

p. são levantados dados que permitem ao profissional de Higiene e seu time de trabalho estabelecerem os SEGs e julgarem seus perfis de exposição. 1998). Esta etapa é apresentada em detalhes na figura 26. 60 . que representam a variação temporal dos níveis de exposição para um determinado SEG (DAMIANO e MULHAUSEN.3 Avaliação inicial ou macro-análise Com o adequado mapeamento dos processos de uma organização.123 5. Figura 26 – Definição e julgamento de perfis de exposição Fonte: Damiano e Mulhausen. 1998.

II – o planejamento de monitoramente precisa ser definido de tal forma que a população amostral dentro dos subgrupos (SEGs) tenham um tamanho que permita caracterizar as variações inerentes ao processo dentro do subgrupo. mas a desvantagem está relacionada ao número de amostras aleatórias necessárias para a caracterização das diferenças entre os SEGs (DAMIANO e MULHAUSEN. gerando adequados subsídios para o seu julgamento.as avaliações (amostragens) precisam ser realizadas nas condições atuais do processo. mas uma estratégia alternativa poderia ser o estabelecimento dos SEGs em base a resultados de monitoramento. A vantagem desta alternativa é a objetividade. poderiam ser alternativas bastante adequadas. um adequado dimensionamento da mensuração de exposições e uma análise metodologicamente reprodutiva dos dados obtidos. em geral. em função dos SEGs estabelecidos. 5. Algumas regras básicas podem ser definidas para as avaliações em subgrupos racionais: I.124 Como nesta etapa do programa ainda não estamos buscando controlar as principais causas raízes. uma adequada e detalhada pré-caracterização dos SEGs deveria orientar um planejamento de monitoramento com precisão e efetividade de custo. a aplicação da metodologia Seis Sigma pode resumir-se à utilização de técnicas que permitam planejar e conduzir. baseadas em técnicas estatísticas e de gestão já comprovadas. assegurando um reflexo preciso das condições atuais (baseline). Teoricamente. . mas sim entender as exposições redundantes de sua ação.3. A aplicação do conceito de subgrupos racionais ao estabelecimento de SEGs permite a utilização de protocolos reconhecidos de definição de estratégia de amostragem. Este planejamento é realizado.1 Dimensionando o monitoramento ambiental Caso não existam informações atuais e confiáveis de monitoramentos de exposições. de forma otimizada e precisa. um planejamento de mensurações deverá ser preparado. 1998). A utilização de técnicas comuns empregadas nas fases de definição e análise da metodologia Seis Sigma.

entre as clássicas. entender as principais causas especiais. ser organizado de forma a identificar as fontes de variações externas dentro do subgrupo e. para isso. mas. também. No caso. apresenta um apêndice técnico que discorre em detalhes sobre os coeficientes de variação e requerimentos de acuracidade para monitoramentos de Higiene Industrial e métodos analíticos. 1977) leva em consideração (1) as variações aleatórias do equipamento de medição (sua repetibilidade). (2) variações aleatórias no procedimento analítico (repetibilidade de análises replicadas de uma mesma amostra). se o meio de medição considerado é confiável e se as variações de causa comum ou externa afetam significativamente ou não este nível de confiança. (3) erros sistêmicos do método de amostragem (erros específicos ou bias na técnica de coleta). 1977).o planejamento de monitoramentos precisa. especialmente pelos custos de repetição de monitoramentos e pela falta de treinamento adequado (DAMIANO e MULHAUSEN. o nível de acuracidade requerido pela OSHA norte-americana (LEIDEL. Um determinado risco. por exemplo. A análise do meio de medição é uma técnica comum da área de Qualidade Assegurada e pouco disseminada em Higiene Industrial. será necessário avaliar. 5. Existem várias referências bibliográficas que podem auxiliar na dimensionamento de monitoramentos ocupacionais. um resultado de julgamento entre o nível estatístico de confiança esperado versus o que seria economicamente razoável. através de um diagrama de causa e efeito. publicado pela instituto norte-americano NIOSH.2 Validando o meio de medição Antes.125 III.3. porém. o manual técnico Occupational Exposure Sampling Strategy Manual (LEIDEL. sugere-se o manual técnico Occupational Exposure Sampling Strategy Manual (LEIDEL. maior ou menor. deverá será assumido. . pode auxiliar no refinamento do plano de monitoramento. 1977). naturalmente. Outra vez. e (4) erros sistêmicos no procedimento analítico (erros específicos ou bias nas análises). O dimensionamento amostral para um determinado SEG será. que os monitoramentos sejam executados. também. 1998). de avaliações de concentração de aerodispersóides.

tipicamente aplicada na metodologia Seis Sigma. Ao caracterizar-se a performance atual do processo (baseline). Dentre as várias técnicas estatísticas previstas na fase de análise da metodologia Seis Sigma. Os resultados de monitoramentos são a matériaprima fundamental de um programa de Higiene Industrial e.3. avaliar se um respectivo SEG é homogêneo o suficiente para que as futuras ações de controle sejam eficazes para todos os seus integrantes. ou seja. antes de julgar sua aceitabilidade. Os parâmetros de confirmação ou não de um SEG específico deveriam ser unicamente estatísticos. a aplicação do conceito de melhoria contínua.3 Homogeneidade de um SEG Com a confirmação da adequação do meio de medição e obtenção de resultados de exposição. Algumas referências bibliográficas de Higiene Industrial abordam o assunto “controle” como se fosse uma ação única e não um conjunto de ações subseqüentes e evolutivas que buscam. 5. progressivamente. efetivamente.3. eliminar as . 5.4 Julgamento inicial de exposições Aqui se inicia. que neste caso se reflete nas exposições dos distintos SEGs. permite assegurar estatisticamente a confiabilidade do meio de medição e que a capabilidade determinada a partir dos resultados obtidos reflete o estado atual do processo (baseline). repetibilidade e reprodutibilidade). desta forma. o profissional de Higiene necessita. os testes de hipóteses e as análises de variâncias (ANOVA) proverão respostas estatísticas para quantificar e qualificar as variações em um específico SEG. a organização precisa considerar o julgamento inicial em alinhamento a seus objetivos de longo prazo.126 A utilização da técnica gauge R&R (Repeatabiliy & Reproductibiliy. deveria ser desnecessário apresentar argumentos adicionais que justifiquem a importância de sua confiabilidade. minimizar ou. onde possível.

prioritários. foram: .0 . oferece apêndices exclusivos para a interpretação das principais análises estatísticas. A aplicação de técnicas de análise de dados utilizando Estatística descritiva e inferencial serão de extrema ajuda no julgamento da aceitabilidade de exposições em relação aos padrões definidos pela organização. 7. caberá ao profissional de Higiene.1. na verdade. estabelecer um critério de aceitação que reflita os objetivos de longo prazo da organização e seus valores. definir o percentual máximo de tempo em que. as exposições excederiam seu limite ocupacional.Resultados: 8. software estatístico e uma das típicas referências do gênero para aplicações Seis Sigma. ao time de trabalho e à liderança executiva. com 95% de confiança. especialmente. nenhum resultado foi encontrado acima do limite de 10 ppm.0.5.2 . 5. 5. IHSTAT. 4. mas considerando sua dispersão é possível inferir a probabilidade de . Este. 8. sugerida por Damiano e Mulhausen (1998).Número de amostras = 10 . poderá assegurar a contínua melhoria do ambiente de trabalho.4.127 exposições a agentes agressores. a introdução subseqüente de ajustes de processo sobre as causas raízes das exposições. Já a figura 29 apresenta o mesmo exemplo de análise através de um software estatístico. em um planejamento de longo prazo. 6.1 Neste exemplo.0. A figura 28 apresenta um exemplo de análise usando uma planilha de Microsoft® Excel. 5. A adequada interpretação dos dados dependerá exclusivamente da capacitação do profissional de Higiene e do time de trabalho. 8. Sugere-se que isto seja um processo gradual e que permita enfocar os esforços nos perfis de exposição considerados mais críticos e. que objetiva. Nos casos onde a eliminação não seja possível. A figura 27 apresenta uma estratégia típica de melhoria gradual e de longo prazo aplicada em organizações que adotam a metodologia Seis Sigma adaptada ao conceito de controle de exposições ocupacionais. portanto. sob o título de “Exemplo 1”. de Damiano e Mulhausen (1998). Os dados utilizados para as análises estatísticas apresentadas nas figuras 28 e 29. incluindo a própria metodologia Seis Sigma.6. O livro A strategy for assessing and managing occupational exposures. o Minitab® Release 14. é o mantra dos programas da Qualidade.Limite de exposição = 10 ppm . 8. Portanto.0.

o processo de coleta de informações adicionais (FIG – further information gathering) sugerida por Damiano e Mulhausen (1998) é uma referência recomendada.128 ocorrência em um intervalo de confiança conhecido (95%) em referência a limites de controle (LCL. Este é o principal objetivo da planilha IHSTAT. por outro lado. UCL) e de tolerância (UTL) calculados e comparados a um limite de exposição (OEL). . o enfoque principal é a capabilidade do processo atual (within peformance) e futura (overall performance) e o percentual de possíveis ocorrências acima do limite de exposição (%>USL). Para aqueles SEGs em que o perfil de exposição não tenha sido adequadamente determinado e avaliado. Pela aplicação do software MINITAB®.

Ação: reduzir a dispersão através da identificação e controle das causas de variações. controle Ação de melhoria contínua: Atingir níveis de excelência de controle das exposições através da eliminação do agente agressor ou controle a níveis próximos a seu limiar de detecção (LD). Ação de manutenção: estatístico de processo. Situação: menor probabilidade de resultamos acima do OEL. controle Ação de melhoria contínua: redução gradativa das exposições através da identificação e controle de causas comuns. As variações relativas a causas especiais devem ser o enfoque inicial de controle. mas com significativa dispersão.129 Situação: significativa probabilidade de resultados acima do limite de exposição (OEL). Situação: processo sob controle. Ação de manutenção: estatístico de processo. Ação: identificar situações inaceitáveis de exposição e tomar medidas imediatas de proteção dos trabalhadores. Situação: processo sob controle e em melhoria contínua. intrínsecas à tecnologia utilizada no processo. Priorizar ações básicas de controle para aumentar a probabilidade de conformidade com o OEL na maior parte do tempo. Figura 27 – Estratégia de melhoria gradual aplicada ao controle de exposições ocupacionais Fonte: Elaborado pelo autor .

130 Figura 28 – Análise estatística de dados utilizando a planilha eletrônica IHSTAT Fonte: Elaborado pelo autor .

131 Figura 29 – Análise estatística de dados utilizando o software Minitab® Fonte: Elaborado pelo autor .

4 Controle de exposições ocupacionais Uma vez conduzido o julgamento das exposições em relação a critérios formalmente definidos e aprovados pela organização.132 5. Figura 30: A metodologia Seis Sigma aplicada à condução de projetos de redução de exposições Fonte: Elaborado pelo autor . deve iniciar-se. A figura 30 apresenta um processo sugerido mesclando a estratégia típica de um programa de Higiene Industrial e a aplicação da metodologia Seis Sigma na condução de projetos de melhoria. então. a etapa de controle daquelas consideradas inaceitáveis.

controles administrativos e treinamento em virtude da possibilidade de rápida implementação. em geral. deverão ser avaliados quanto à aplicação de práticas mínimas de proteção em relação a seu perfil de exposição. treinamento e controle das práticas de trabalho controles administrativos (procedimentos. é razoável inferir que raramente as exposições inaceitáveis serão controladas de uma única vez. incluem a adoção de EPIs. dentre outros. a hierarquia de controles. cabe extrair o máximo de suas alocações orçamentárias em alinhamento aos objetivos previamente traçados. instruções e equivalentes) equipamentos de proteção individual (EPIs) As práticas mínimas de controle. o primeiro passo é priorizar as ações de controle. . substituição por um processo. independentemente das questões de conforto dos trabalhadores e de sua efetividade quando comparados aos outros níveis hierárquicos acima. preferencialmente através de um processo claramente definido e sistematizado pela organização. Assim. como definida por Leidel (1977) e Damiano e Mulhausen (1998) inclui: IIIIIIIVVVIeliminação do processo. equipamento ou materiais que causem as exposições. O processo de priorização de SEGs para controle de Damiano e Mulhausen (1998). não sejam considerados prioritários para controle. em referência aos objetivos definidos por uma organização para um respectivo período. Aqueles SEGs que. é uma boa referência e é apresentado resumidamente na figura 31. De forma geral. Pelo contrário. equipamento ou material com menores riscos à saúde. tipicamente as empresas priorizam suas ações em um contexto de negócios e possibilidades de investimento para um ano calendário e.133 Levando em conta as limitações orçamentárias definidas para um determinado período em qualquer organização. a cada área. controles de engenharia.

152 . 1998. p.134 Figura 31 – Priorização de SEGs para ações de controle Fonte: Damiano e Mulhausen.

com a adequada capacitação de Black ou Green Belt.135 Os SEGs definidos como prioritários passarão a ser considerados projetos específicos de melhoria e conduzidos integralmente sob a metodologia Seis Sigma. Monsanto Company. A figura 32 apresenta um típico scorecard da metodologia Seis Sigma aplicado por líderes executivos de projetos (Champions) para o acompanhamento do progresso dos projetos. Figura 32 – Scorecard de acompanhamento executivo de projetos Seis Sigma Fonte: Treinamento Six Sigma. 2003 . Estas técnicas são as tipicamente usadas mas. um profissional de Higiene terá acesso a outras e poderá selecionar aquelas que sejam mais adequadas ao projeto e à etapa específica.

5 Reavaliação periódica A vigilância constante do perfil de exposição dos SEGs é o que assegura a confiabilidade e adequada sustentação de um programa de Higiene Industrial no longo prazo. julgamentos de exposição e informações do ambiente de trabalho reflitam as alterações constantes ocorridas no ambiente de trabalho. precisa ser altamente dinâmico e configurar-se com base a inputs não só do ambiente de trabalho.as ações de controle mantenham a efetividade esperada. os critérios de aceitação de exposições e de realização de vigilância deveriam ser formalmente discutidos e aprovados para cada período de . II. Desta forma.novas situações de exposição sejam identificadas e avaliadas. o profissional de Higiene e seu time de trabalho.os SEGs. Com base a estes inputs. Um ambiente de trabalho deveria ser periodicamente avaliado para assegurar que: I. mais do que se imagina. 5. assim como aquelas que não mais ocorram. perfis de exposição.novas oportunidades de melhoria sejam identificadas. médio e longo prazo. de forma estruturada. O processo de reavaliação. III.136 As principais referências bibliográficas para uma melhor compreensão das técnicas empregadas na metodologia Seis Sigma são apresentadas no anexo B. resultando em recomendações de ajuste e áreas de foco para melhorias futuras. o programa de Higiene Industrial deveria ser periodicamente avaliado quanto a sua performance e aderência aos objetivos estratégicos da organização. IV. deveriam propor. mas especialmente da liderança executiva da organização. Em um contexto de melhoria contínua. a operacionalização destes ajustes e melhorias à liderança executiva para sua aprovação e inserção nos objetivos de curto. em conjunto com os demais segmentos da organização.

Por outro lado. a utilização de técnicas estatísticas de controle de recomendada. Para uma adequado processo de tomada de decisão.137 trabalho (normalmente anual). o acompanhamento de outros indicadores específicos de processos (KPIs – key process indicators) definidos para as ações de correção implementadas. processos (CEP) é extremamente . diferenças significativas entre períodos históricos podem indicar alterações em um SEG.I. A figura 33 apresenta um processo sugerido para uma reavaliação periódica geral dos perfis de exposição. em sua periodicidade. incluindo. facilitando o consenso sobre o trabalho a ser realizado e a adequada previsão de recursos necessários. também. Em outras palavras. NOTA: C. Para os projetos de redução conduzidos através da metodologia Seis Sigma. reduções subseqüentes de número de amostras e periodicidade poderão ser consideradas. A análise de dados históricos pode auxiliar no dimensionamento amostral e. além das reavaliações dos perfis de exposição. quanto mais controlado um determinado processo estiver. requerendo a busca por informações adicionais e a recaracterização básica do processo. equivale a caracterização inicial. uma estratégia mais ampla de controle poderá ser definida.

138 Figura 33: Processo de reavaliação periódica de perfis de exposição Fonte: Elaborado pelo autor .

um programa de Higiene Industrial poderia ter uma dimensão efetivamente reconhecida e sua condução estaria considerada no planejamento estratégico e desdobrada em objetivos setoriais e pessoais. medir. melhorar e controlar) da metodologia Seis Sigma foram identificadas e analisadas pela pesquisa bibliográfica detalhada no capítulo 4. podem ser caracterizados como “problemas”. mas a complementa enquanto às técnicas estatísticas e de gestão .139 6 Conclusões Através da análise dos principais objetivos de um programa de Higiene Industrial. uma argumentação mais sólida é necessária para que uma organização considere aplicar a metodologia Seis Sigma em seu programa de Higiene Industrial. algumas justificativas podem ser sugeridas: IConexão com os objetivos estratégicos: a metodologia Seis Sigma tem como princípio o envolvimento da liderança executiva e o exercício de identificação das iniciativas com os valores de uma organização e os do objetivos valor do negócio. IIICapacitação: o treinamento de um Black ou Green Belt não substitui a formação técnica de um profissional de Higiene. condução e encerramento de projetos são etapas validadas por um time de trabalho multidisciplinar e pelas lideranças executivas envolvidas. aos Assim. IIEnvolvimento multidisciplinar: a metodologia Seis Sigma é rigorosa quanto à participação formal de todos os níveis organizacionais e de todos os segmentos internos. identificação. analisar. as similaridades. Apesar destas interfaces e sinergias. ou seja. avaliação e controle dos estresses e fatores ambientais. desenvolvimentos recentes e o atual estado da arte. Considerando a análise de aspectos históricos. de independentemente atribuído programas Segurança e Saúde Ocupacional. que. interfaces e potenciais sinergias com as fases DMAIC (definir. de forma geral. A formalização.

VCompromisso com a melhoria contínua: trata-se de um dos pilares da metodologia Seis Sigma.140 necessárias à melhor caracterização. acompanhamento de performance e previsão de investimentos. passará a ser uma decisão consciente da organização. avaliar. A validação dos benefícios. medir. dificuldades. em vários momentos. melhorar e controlar problemas relacionados ao ambiente de trabalho permite uma abordagem sistemática que é refletida em um adequado planejamento. estes limites estarão diretamente relacionados a aspectos tecnológicos. avaliação e controle dos agentes agressores. obtidos através dos projetos de melhoria envolvem áreas específicas de controle interno e lideranças executivas. estas motivadas pelo cumprimento de seus objetivos setoriais e pessoais. sucessos e aprendizados. adequadamente documentado quanto a sua execução. Em geral. Disciplina documental: como já visto. econômico-financeiros VIe estratégicos. VIIReplicação: uma das características dos sistemas de gestão de negócios (business management systems) é obter o máximo benefício das ações. o antes e o depois. Desafiá-los. financeiros ou não. Ou seja. a metodologia define. desta forma. Todo projeto Seis Sigma. é avaliado formalmente para replicação em instalações ou processos semelhantes como parte de seu . IVDisciplina operacional: a utilização de processos claramente estabelecidos para definir. conceitos de baseline e rebaseline e que significam documentar adequadamente as operações e processos como estão e como se comportam uma vez que os ajustes ou mudanças sejam efetivados. adequadamente. sistemas ou investimentos de uma organização. avaliar a dimensão da melhoria implica em documentar. mas a metodologia tem como característica promover sua contínua busca e. identificar as limitações reais para que isto ocorra. utilização de recursos. ou não. Nem todos os processos poderão atingir níveis de capabilidade 6 sigma.

quando e com que objetivos. podendo. e a metodologia Seis Sigma em sua configuração mais básica. Caso uma organização decida pela aplicação da metodologia Seis Sigma em seu programa de Higiene Industrial. mas sim enriquecidos com técnicas estatísticas e de gestão de processos típicos da metodologia Seis Sigma. as etapas seqüenciais de preparação da organização para o que será implementado. trazer resultados mais expressivos quando comparados às estratégias genéricas de gestão preconizadas em suas típicas referências bibliográficas. 2001). como a definida. são recomendados três níveis de aplicação: IPré-implementação: aplicação das práticas gerenciais de decisão pela implementação da metodologia Seis Sigma na definição da dimensão de um programa de Higiene Industrial e sua conexão com os objetivos estratégicos da organização. além de constituir uma fonte confiável de consulta para novos projetos de melhoria no mesmo processo ou em novas instalações similares. Certamente.141 encerramento formal. IIIControle através de projetos de melhoria: aplicação integral do conceito de gestão de projetos Seis Sigma para a fase de controle dos perfis de exposição considerados inaceitáveis. Breyfogle (1999. O roteiro sugerido no capítulo 5 é o resultado da análise de interfaces e sinergias entre um típico programa de Higiene Industrial. com isto. . esta é a fase de um programa de Higiene Industrial que mais se beneficiaria da aplicação da metodologia. Estabelecem-se. entre outros. por Brassard e Ritter (2001). como. esta poderia se beneficiar de um roteiro inicial que lhe permitisse uma primeira avaliação da complexidade a ser enfrentada e acesso a informações gerais que poderiam ser usadas na preparação de uma estratégia mais customizada. De fato. com isto. Harry (1994) e Pyzdek (2001). IICaracterização básica e avaliação: os protocolos técnicos de Higiene Industrial não são modificados. como o definido por Damiano e Mulhausen (1998) e Leidel (1977).

pela aplicação disciplinada das técnicas estatísticas clássicas. atributo ou variável de estudo. sob a ótica exploratória e bibliográfica. no entanto. a relação entre uso de recursos. esta aplicação traria o potencial benefício de estruturação para a sustentabilidade.142 Analisando a questão inicial desta pesquisa sobre os potenciais efeitos da aplicação da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial. poderia ser positivamente impactada. de instrumentos de gestão por processos e de melhoria contínua. em maior ou menor grau. os objetivos do programa aos objetivos estratégicos da organização. . conectando. já que a metodologia Seis Sigma. busca traduzir o conceito de melhoria contínua. muitas vez abstrato e utópico. a algo mais prático e realizável em períodos determinados e sempre evolutivos em relação a um determinado problema. assim como outras iniciativas históricas de gestão para a Qualidade. é possível inferir que melhorias substanciais poderiam ser alcançadas caso as premissas de pré-implementação e suporte pela liderança executiva fossem asseguradas. Especialmente. Do ponto de vista de eficiência. tempo de implementação e obtenção de resultados.

ou seja. Meio Ambiente e gestão de negócios. estudos sobre a utilização da técnica DFSS (Design for Six Sigma. Saúde. . Dentre as múltiplas possibilidades de pesquisas relacionadas às interações e sinergismos entre Qualidade. podem ser significativamente promissores e gerar alternativas economicamente viáveis para minimização de exposições. em caso de resultados significativos. as conclusões de inter-relações entre modelos. A publicação de casos de sucessos ou fracassos forneceria elementos de aprendizagem valiosos no refinamento do estudo exploratório e ampliaria a discussão sobre o futuro da integração de sistemas de gestão em um contexto empresarial. Saúde.143 7 Propostas para novas pesquisas Como estudo preliminar. A aplicação da metodologia Seis Sigma em pequenas e médias empresas como estratégia de implementação de programas à medida de Segurança. também representa uma interessante oportunidade para aprendizado e avaliação de potenciais benefícios. a área de Higiene e sistemas de gestão. estudos de casos de aplicação da metodologia Seis Sigma em programas de Higiene Industrial. através do roteiro sugerido nesta pesquisa. ressalta-se a necessidade de pesquisar empiricamente os benefícios alcançados ou potencialmente alcançáveis pela integração ampla em um conceito de sistema de gestão de negócios. programas ou metodologias. promover sua adoção em maior escala e estimular a realização de novas pesquisas. este trabalho será de utilidade àqueles que buscam otimizar programas de Higiene Industrial ou simplesmente aprender mais sobre a metodologia Seis Sigma. mas que carecem de comprovação empírica quanto a sua aplicação. no entanto. Desta forma. Considerando. Particularmente. naturalmente. a natureza exploratória e bibliográfica desta pesquisa. Segurança. desenho ou projeto para Seis Sigma) para controle ou prevenção de agentes agressores ainda na fase de projeto de instalações. tendem. representam um próximo passo natural para refinamento teórico e ajuste às necessidades específicas das organizações. o que poderia. a ser inferências baseadas em informações confiáveis. Meio Ambiente e Qualidade.

144 Por último. estudos específicos sobre a aplicação de técnicas típicas de controle estatístico de processos a programas de Segurança. . controle e prevenção. Saúde e Meio Ambiente podem contribuir para uma melhor compreensão da ocorrência e repetição dos fatores relacionados à acidentes e doenças do trabalho e. gerar subsídios para sua resolução. desta forma.

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151

Anexo A - Capacitação na Metodologia Seis Sigma: conteúdo programático para Black Belts

Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Pré-requerimento: Estatística Básica 1- Revisão de Estatística Básica

• • • • • • • • • • • • • •

Estatística, a Ciência Amostras Tipos de dados (contínuos, atributivos e discretos) Terminologias básicas usadas em Estatística Média, mediana e moda Variação (causa comum e causa especial) Amplitude, desvio padrão e variância Distribuições estatísticas (histograma e distribuição normal) Teste de normalidade Distribuição normal padronizada Cálculo de probabilidades a partir do valor Z Usando um software estatístico para o cálculo de probabilidades Capabilidade de processos Distribuições estatísticas

Semana 1: Introdução, Definição e Medição 2- Introdução à metodologia Seis Sigma

152

3- Definição de projetos

• • • • • • •

Seleção de projetos Foco no cliente (voice of customer) Dashboards Definição de projetos Benefícios de projetos Formalização de contratos Gestão de projetos

4- Fase de Definição

• • • • • • • • • •

Introdução à fase de Definição, objetivos e procedimentos Definição de problema Relatórios da Qualidade Brainstorming Ishikawa (causa e efeito) Mapeamento de processos e SIPOC QFD – Quality function deployment Gráfico de Pareto FMEA – Failure mode and effect analysis Cronograma de projetos

5- Fase de Medição

• • • •

Introdução à fase de Medição, objetivos e procedimentos Gage R&R Rendimento RTY – rolled throughput yield Coleta de dados

153 • • • • • Capabilidade de processos Dados não normais Teorema do limite central Intervalos de confiança Tamanho de amostras Semana 2 6. objetivos e procedimentos Análises multi-vari Testes de hipóteses ANOVA Testes de hipóteses para dados discretos Regressão de 1 variável Regressão múltipla Mapa de análises estatísticas Semana 3 7.Fase de Melhoria • • • • Introdução à fase de Melhoria. objetivos e procedimentos DOE – Design of experiments (delineamento de experimentos) Fatorial fracionado Superfície de resposta .Fase de Análise • • • • • • • • Introdução à fase de Análise.

Um software estatístico. planilha eletrônica. IIIIIO treinamento será conduzido por profissional previamente capacitado como Master Black Belt. deverá ser disponibilizado para uso dos participantes durante toda a duração do treinamento.Fase de Controle • • • • • • Introdução à fase de Controle. favorecendo a aplicação das técnicas estudadas e antecipando a obtenção de benefícios. como o Microsoft Office® . como o Minitab®. objetivos e procedimentos Dispositivos a prova de erros Pré-controle Controle estatístico de processos – CEP Lean Manufacturing DFSS – Design for Six Sigma Considerações: IA realização deste treinamento deve ser concomitante à condução de um projeto de melhoria. assim como uma solução integrada de editor de texto. .154 Semana 4 8. apresentações e banco de dados.

Austin. Diane. Certificação voluntária de Black Belts ASQ. 2001. SHEEHY.asq. BREYFOGLE III. Implementing Six Sigma. 2001. Implementação e gestão da metodologia BRASSARD. 1999. Michael. 2002. Sailing through Six Sigma. AZ: Quality Publishing. Austin. Sailing through Six Sigma. São Paulo: Editora Harbra. TX: Smarter Solutions. Tucson. GA: Brassard & Ritter. P. LLC. LLC. American Society for Quality: www. MONTGOMERY. Introduction to statistical quality control. D. NH: Goal/QPC. Forrest W. Principais técnicas Seis Sigma BRASSARD. Salem. BREYFOGLE III.F. naturalmente. RITTER. 2001. Diane. mas sim introduzir os interessados aos conceitos básicos da metodologia e motivar a busca por fontes adicionais de informação. S. GA: Brassard & Ritter. PYZDEK. 2005. T. 5TH ed. Marietta. Introdução ilustrada à Estatística. . Forrest W.155 Anexo B – Referências bibliográficas recomendadas para uma melhor compreensão das técnicas específicas da Metodologia Seis Sigma Estatística Básica COSTA. The Six Sigma Handbook. RITTER. TX: Smarter Solutions. 2001. Michael. New York: John Wiley & Sons. Managing Six Sigma. Marietta. 1992. sua recomendação não tem a intenção de esgotar o assunto.org Nota: estas referências são exemplos sugeridos e. C. The black belt memory jogger.

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