Metamanagement, la dimensin humana Autor: Fredy Kofman Quiero ampliar las que se consideran las "fronteras del management"

e incluir aquello que para m es esencial, lo que yo llamo La Dimensin Humana. Desde mi ptica, el ser humano es un factor central acaso existe una empresa en el mundo que no tenga gente? No hay tal cosa como las empresas separadas de la gente. La empresa encarna una ilusin: la de tener identidad trascendente. "La compaa" es quien decide contratar gente, vender ciertos productos, expandirse, etc. Esto no existe, "la compaa" no decide nada, lo que hay es gente que se asocia para producir mancomunadamente algo que no podran producir en forma individual o separada. Ese trabajo mancomunado obtiene objetivos que seran imposibles de lograr si la gente no hubiera coordinado sus acciones. Eso es una empresa. Se podra objetar con absoluta razn que en este mundo tan cambiante e incierto y particularmente en nuestra Argentina actual, es por dems difcil imaginar y predecir nuestras actividades y proyectos para los prximos 6 meses. Cmo podramos entonces estar planificando a diez aos?. Es cierto, pero tambin lo es el hecho de que, si no empezamos por imaginar lo que deseamos, difcilmente sepamos hacia dnde ir. No hay tal cosa en el mundo como La Empresa, La Compaa, La Organizacin con o sin fines de lucro, independientemente de la gente que la compone. De hecho la gente es la esencia. Rescatemos para el management el Fenmeno Humano, su forma de pensar, de comunicarse, de coordinar acciones, de resolver conflictos, su manera de vivir en el mundo del trabajo, que es parte de la forma de vivir como un todo. Los seres humanos, no obstante el hecho de ser racionales, no son slo eso. Involucran una cantidad de otras cosas que suelen nublar nuestra racionalidad y generan una cantidad de situaciones que son imposibles de analizar "slo" desde la lgica. A pedido de Fredy, a esta altura Ricardo Gil, Director de Recursos Humanos de EDS Latinoamrica explica la incidencia de

estas ideas en su organizacin: "La nica ventaja competitiva para nosotros es el desarrollo de nuestra gente ya que nuestros competidores, que son gente inteligente, son capaces de crear productos como los nuestros, pero nosotros tenemos la ventaja de tener personas capacitadas que ellos no tienen, y hacerlo les llevar no menos de dos aos (lo que nos tom a nosotros)". "Vivimos como una oportunidad de negocios disear una oferta de liderazgo. Hoy ms que vender servicios, vendemos leadership. El trabajo de Fredy ha generado una transformacin increble en nuestra compaa. Esto no es teora, es prctica, est orientado a los negocios y es una oportunidad para cambiar la vida". Retoma Fredy: Los programas que hacemos "no transforman a nadie", nada externo hay que transforme a las personas. Presentamos ideas, herramientas que, si las personas las adoptan, pueden transformarlas. El crdito no es del programa, sino de la persona que toma el programa. Hay una feliz congruencia entre una metodologa adecuada y la gente comprometida a practicar esa metodologa. El management como prctica Una de las ilusiones ms importantes que yo veo en el mundo del management es creer que la metodologa adecuada puede salvarnos. Hoy por hoy al management se lo considera una teora, una teora que despus hay que aplicar. Yo creo que el management, primero y principal, es una prctica, es una disciplina de comportamiento que, para ser incorporada, requiere lo mismo que otras disciplinas, como por ejemplo jugar al golf. A nadie se le ocurre que puede aprender a jugar al golf tomando un seminario de dos das. No se trata de "explicar" como se realiza un swing; hasta que la persona no es capaz de "hacerlo", literalmente no lo sabe. El nico "saber" que cuenta es el "saber hacer", no el tener informacin. Quien dice que "ya sabe jugar al golf" est mintiendo, lleva toda una vida aprenderlo. Management es una forma de vivir en el mundo del trabajo. La informacin es barata, la herramienta secreta es lo ms obvio. Hay que salir a la cancha, equivocarse, probar, reflexionar

sobre los errores y todo eso lleva un tiempo apreciable. Todo equipo profesional dedica un 90% de su tiempo a realizar "prcticas" y quizs un 10% a la "performance". Un equipo de ftbol se entrena toda la semana para jugar el domingo una hora y media. Los 100 metros llanos se pueden hacer en 9,70 segundos, pero para poder jugar o correr as los deportistas se entrenan por aos. Hay mucha disparidad entre entrenamiento y realizacin. En el management no hay tiempo para dedicar a las "prcticas", todo el tiempo es "realizacin". En el corto plazo de las compaas hay un impulso muy fuerte a resolver los problemas que tenemos delante, la apuesta es que si queremos mejorar en management la "capacidad gerencial", el liderazgo de la compaa, esa mejora requiere una inversin de tiempo y esfuerzo totalmente desmesurado con respecto al contenido de "informacin" que se tendr en ese tiempo. Ningn libro va a poder "hacer" algo distinto, el que va a poder hacer algo distinto es la persona, no el libro, la persona debe invertir tiempo sobre si misma para desarrollar su capacidad y as operar en forma novedosa respecto a como operaba en el pasado. Una ventaja competitiva es relativamente fcil de alcanzar en el corto plazo, pero hacerla "sostenible" es la clave. Cunto tiempo nos dura esa ventaja? Nos dura hasta que un competidor hace mejor lo que hacemos o encuentra una manera de dar un salto tcnico que hace que su producto sea ms novedoso que el nuestro. Ventajas sostenibles en el tiempo Qu puede hacer una empresa para invertir en algo que le de una alta probabilidad de mantener esa ventaja durante un tiempo razonable que le permita recuperar la inversin? El desarrollo de las personas da una ventaja no menor a los dos aos, pues ese es el tiempo que el competidor deber invertir para alcanzarnos. Producir un cambio en los comportamientos basado en un cambio de conciencia lleva tiempo. Cualquier proceso que afecte la capacidad de liderazgo de la persona para tener efecto va a tener que intervenir en las capas profundas de la

conciencia de esa persona, para luego manifestarse en los comportamientos diferentes de dicha persona. Cualquier proceso de este tipo le da a las compaas una cierta ventaja competitiva sostenible en dos mercados, uno es el mercado de productos, o sea la capacidad de relacionarse con los clientes, y otra en el mercado de trabajo, o sea la capacidad de atraer gente altamente productiva, gente que luego le permitir a la compaa impactar en el mercado de productos de una manera distinta a la de sus competidores. Cada vez ms se est revalorizando el impacto que tienen las personas de una organizacin en el funcionamiento efectivo de dicha organizacin. Hay un libro que a m me impact y se llama: "Primero rompa todas las reglas: Que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los dems", cuyos autores son Marcus Buckingham y Curt Coffman (Editorial Norma, 2000). Los autores pertenecen a la organizacin Gallup y han utilizado dos millones de encuestas a empresas y unas ochenta mil entrevistas, para tratar de discriminar qu es lo que hace que una compaa sea capaz de atraer a la mejor gente y luego pueda retenerla, para tener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores, ventaja que, por supuesto, redunde en un beneficio econmico para la misma. El objetivo final de toda compaa es cumplir su misin y a travs de ese cumplimiento dar resultados extraordinarios a sus accionistas o dueos. Ese fue su objetivo de inicio. Para eso se constituy la compaa: "Nosotros queremos hacer con estas compaas cosas que no podran hacerse sin esta compaa", dijeron quienes las fundaron. La gente de Gallup trat de discriminar cules eran las variables fundamentales que distinguan lugares excepcionales para trabajar, lugares donde la gente se volva excepcionalmente productiva an proviniendo de lugares mediocres. Buscaban poner en claro qu es lo que le permite a una compaa distinguirse como un lugar excelente para trabajar y un lugar donde los clientes consiguen cosas que no podran conseguir en ningn competidor.

Ellos lo concentraron en doce preguntas: "Nosotros hacemos esta encuesta (encuesta de clima) y de acuerdo a lo que contesten sus empleados les podemos decir cmo est operando su empresa con respecto a sus posibilidades: es una empresa excelente, es una empresa promedio o es una empresa mediocre". A este proceso lo llaman un anlisis estadstico de discriminantes que son, de los miles de preguntas que ellos hacen, las doce que les dan ms informacin sobre las empresas (excelentes, promedio, mediocres). Quiero dejar en claro: Ser una empresa excelente significa ser una empresa que gana dinero cumpliendo con su misin. No se trata de una empresa que es un lugar "agradable" para trabajar. Eso puede ser una variable intermedia, pero cuando Gallup les est vendiendo a los directorios o a los CEOs este tipo de encuesta lo que les dicen es: "Les ofrecemos un diagnstico de vuestra capacidad para operar como empresa con fines de lucro en forma efectiva". Veremos que las doce preguntas son sorprendentemente obvias. Estn ordenadas en orden de importancia: 1. S lo que se espera de m en el trabajo? 2. Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo? 3. Tengo oportunidad en mi trabajo de expresar mis mejores capacidades cada da? 4. He recibido en los ltimos siete das algn reconocimiento o felicitacin por hacer un buen trabajo? 5. Le importo como ser humano a mi supervisor? 6. Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano? 7. Son tomadas en cuenta mis opiniones? 8. Es mi trabajo importante como parte de la misin y el propsito de la compaa? 9. Estn mis colegas comprometidos en hacer trabajos de alta calidad? 10. Tengo un mejor amigo en el trabajo? 11. He hablado con alguien sobre mi progreso en los ltimos seis meses? 12. He tenido oportunidades durante este ltimo ao para aprender y crecer?

Con respecto a la 1 pregunta Fredy comenta: Esto es como preguntarle si la gente respira, mi reflexin es Cmo vas a ir a trabajar si no sabes lo que se espera de ti en tu trabajo? La inmensa mayora de la gente contest que no lo saba con certeza absoluta (enfticamente s). Esta es la pregunta ms importante para ver si el lugar de trabajo es un lugar excelente, un lugar que le permite a uno crecer y brindar servicios o productos a los clientes en forma sobresaliente y no tiene una respuesta enftica. La respuesta promedio es "Y, ms o menos". Esta respuesta es la que aparece doce aos despus que Peter Senge publicara La Quinta Disciplina y desde entonces no se habla de otra cosa que no sea La Visin Compartida, La Importancia de la Visin, Los Objetivos Compartidos. El libro de Peter tuvo un impacto dramtico en el mundo y todos dijeron "S, es fundamental". Se vendieron millones de ejemplares del libro, se estima que es uno de los bestsellers ms grandes de la historia de acuerdo a Business Week en trminos de management y cuando la gente de Gallup hace la encuesta y preguntan "Usted tiene una visin compartida" la inmensa mayora dice NO. Fjense la diferencia entre el "saber que" (tener la informacin) y el "saber cmo hacerlo", que es la capacidad para desarrollar esta visin compartida. Mucha de la gente que dice NO, ha tomado los cursos con Peter, o conmigo, pese a lo cual existe una gran diferencia entre saber que la visin compartida es importante e invertir tiempo, esfuerzo y recursos para desarrollar esa capacidad de la gente para saber qu se espera de ellos en el trabajo. No es la visin compartida de la compaa, es la visin compartida entre quienes trabajan juntos todos los das. La gente de Gallup descubre que la mayora de la gente NO sabe qu se espera de ellos en el trabajo. A la 2 pregunta: Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo?, la mayora de la gente dice "NO, si yo tuviera mejores materiales y el equipo que necesito podra ser ms productivo y tendra ms satisfaccin, y considero que le dara ms satisfaccin a mis clientes".

En mi opinin la pregunta tiene un dejo de "vctima". La pregunta que yo les hara a los empleados es "Si no los tienes, por qu no los pides?.Qu es lo que te impide en esta cultura hacer un pedido de ayuda para que alguien te aporte los materiales?".Como se trata de una decisin econmica, posiblemente te contesten: "Es cierto que con ese material podras hacer cosas mejores, pero el costo de ese material (o equipo) no se justifica dado lo que el cliente no est dispuesto a pagar por la mejora del producto que podras entregarle con ese equipamiento". La gente entiende que se est haciendo lo ms conveniente desde el punto de vista econmico, aunque esto no sea tcnicamente lo ms eficiente. Hay una conversacin muy importante sobre pedidos y sobre negociacin que est totalmente omitida. Los supervisores slo piensan "A ver cmo hacemos para darle a la gente los elementos que necesitan". Pero quin sabe mejor que el empleado lo que le hace falta? Para m el problema est en la cultura de la compaa, donde el empleado no tiene la capacidad para hacer un pedido y acordar, ser escuchado y entender con su manager cul es la ecuacin que se justifica tomando en consideracin el costo/beneficio de un particular equipo necesario para brindar mejores servicios a sus clientes. La 3 pregunta es: Tengo oportunidad en mi trabajo de expresar mis mejores capacidades cada da?. Fjense la cantidad enorme de gente que vive con un cierto resentimiento y una cierta resignacin pensando que su capacidad no es aprovechada. Esto es como una espada de dos filos porque cuando uno tiene mucha energa, cuando puede expresarse, es muy creativo, pero esa misma energa cuando no puede expresarse se estanca y se vuelve venenosa, estresante, se convierte en resignacin, sensacin de impotencia, resentimiento y en las compaas hay un desperdicio tremendo de gente que tiene mucho para dar, pero no encuentra la forma de canalizarlo y en esa imposibilidad se sienten coartados en su humanidad. Y esa energa con el filo de atrs corta tambin, pero en el sentido de volverse resentido, desapoderado, no cuidado,

desvalorizado. No es posible tener una compaa excelente con gente que se siente as. Quin de nosotros no se ha sentido alguna vez as? La 4 pregunta es: He recibido en los ltimos siete das algn reconocimiento o felicitacin por hacer un buen trabajo?. Lo que voy a decir puede interpretarse como una receta, pero no lo es: Si quieren crear un lugar de trabajo altamente generativo, donde la gente se sienta florecer y d lo mejor de s, es tan sencillo como en cada semana felicitar (no falsamente sino apreciando sus comportamientos), dicindole a la persona "Me doy cuenta, exists y te veo". Decir "te veo" es uno de los regalos ms importantes que uno le puede hacer a otro ser humano. Es espejarse (reflejarse) en otro ser humano. A los 30, 40 o 50 aos podemos "morir" espiritualmente si vivimos en una comunidad que no nos refleja y no nos reconoce como seres humanos. Una manera de reflejarnos y reconocernos uno al otro es apreciarnos. Apreciar honestamente y en forma ntegra. Uno de los captulos de mi libro, el captulo en que hablo del Feedback, explico cmo decirle al otro que su performance no me satisface sin ser desmotivante. Esto es sumamente importante, pero mucho ms importante es cmo decirle al otro que lo que hizo para m es causa de aprecio, de orgullo y de reconocimiento a su esfuerzo. Ambos reconocimientos son difciles, y vemos por la pregunta de la gente de Gallup, que la mayora de la gente no hace esto. Hay una traba muy profunda que todos tenemos como seres humanos (vergenza) que nos hace difcil operar de esta manera. La 5 pregunta: Le importo como ser humano a mi supervisor? Estas preguntas no vienen de un teleteatro, son del libro "Primero rompa todas las reglas: Que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los dems" de Marcus Buckingham y Curt Coffman, libro de negocios que se vende a managers y que ha sido un best seller, que no lo compra la gente comn sino tcnicos en management porque con l quieren ganar ms dinero al estudiar como manejar sus empresas. Le importo como ser humano a mi supervisor?

Lo que los escritores encontraron es que la poltica de la compaa es relativamente intrascendente en su impacto con respecto al impacto que tiene el supervisor directo de la persona. Uno puede trabajar para la mejor compaa del mundo, pero si su manager es un desconsiderado le har la vida desgraciada. No importa cun buena sea la compaa ni cuantas stock options le hayan dado. Trabajar con un desconsiderado que no lo reconoce a uno como ser humano NO VA A SER EFECTIVO. Ese es el clarsimo mensaje, despus de 2.000.000 de encuestas con managers de todo el mundo. No hay curso donde le enseen a uno cmo mostrarles a los supervisados que a uno le importan como seres humanos. Esto no es una tcnica, les tiene que importar "realmente", y una vez que les importe tienen que aprender como expresarlo y aqu s hay tcnicas, pero si a uno no le importa la gente no hay tcnica en el mundo que le vaya a servir. Tienen que trabajar con ustedes mismos y reflexionar "qu tengo que hacer para conectarme con los dems y sentir que me importan como los seres humanos que son?". Una vez que siento eso intensamente, la pregunta es Cmo puedo ahora expresarlo de una manera virtuosa?. Pero la expresin es el segundo paso, el primer paso es incorporarlo como una filosofa de vida, y eso no se puede hacer en dos das, no importa cuan bueno sea el seminario. La 6 pregunta: Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano? Fjense ustedes, son seis preguntas, pero todas dicen lo mismo Cmo funciona mi vnculo con mi supervisor y existe su inters en permitirme desplegar lo mejor de mis capacidades?. La 7 pregunta: Son tomadas en cuenta mis opiniones?. En verdad lo que est proponiendo esta pregunta es Existo como ser humano? El hecho que alguien acepte y escuche mis opiniones significa que me acepta y me escucha como un ser humano. Existo. Cuando mis opiniones no son escuchadas, sencillamente no existo. La mayora de la gente no sabe qu

significa que sus opiniones sean "tomadas en cuenta". Me ha pasado que alguien en una discusin me diga: Pero no me ests escuchando! Cmo que no te estoy escuchando, te puedo repetir todo lo que dijiste? No, pero eso no importa, no me escuchs! Un momento Cul es tu estndar? Qu quiere decir que no te escucho? Cmo sabras que te estoy escuchando? Porque entraras en razn! Ah.., O sea que escucharte quiere decir que est de acuerdo contigo? Bueno, es obvio, s! Si me escucharas te daras cuenta que yo estoy en lo cierto. Veamos, Y si yo estuviera de acuerdo contigo, que pasara? Y, haras lo que te digo! Ahora entiendo tu estndar. Escucharte es que yo haga lo que deseas no? S! Entonces explcame cual es la diferencia entre "escuchar" y "obedecer". Por qu llams "escuchar" a "obedecer"? Una dificultad no es slo que la gente siente que sus opiniones no son tomadas en cuenta, sino que no hay un buen estndar en management para definir que sus opiniones sean tomadas en cuenta. Resulta imposible administrar una compaa si tengo un equipo de diez personas y cada uno de ellos quiere que su "opinin" sea tomada en cuenta. Es decir que cada uno quiere que lo que l dice sea lo que haga el equipo. Eso es imposible con varias opiniones distintas Qu hacemos entonces?. Hay que redefinir qu significa que las opiniones de uno "sean tenidas en cuenta" y eso no es trivial. Lleva un gran esfuerzo, inversin de tiempo, preocupacin acerca del comportamiento, estudiar qu significa ser honesto, qu significa escuchar al otro; cosas aparentemente triviales pero que se constituyen en todo un desafo para nuestra habitual manera de comportarnos. La 8 pregunta es: Es mi trabajo importante como parte de la misin y el propsito de la compaa?. Es decir "Hemos creado un equipo con un estndar de alta calidad en el trabajo, la produccin y la responsabilidad compartida?". Mucha gente se siente desmotivada porque no hay estndar. "Hacemos lo mejor que podemos", es muy desmotivante para quien quiere operar en

forma impecable, tener una cultura y un entorno anodino. La 10 pregunta es: Tengo un mejor amigo en el trabajo?. La pregunta no es si tengo "un amigo", sino "Alguno de mis mejores amigos trabaja aqu?". La gente de Gallup encontr que esto era un discriminante importante. La gente que tiene un mejor amigo en su trabajo es ms productiva. La pregunta 11 es: He hablado con alguien sobre mi progreso en los ltimos seis meses?. Vemos que aqu nuevamente aparece, Le importo a alguien en esta compaa?. Piensen ustedes A cuntas de estas preguntas contestaran enfticamente que s? A cuntas contestaran que no?. Ahora bien Qu contestara la gente que trabaja para ustedes ante estas doce preguntas? Qu diran ellos? Qu piensan ustedes? Han hablado con ellos en los ltimos seis meses? Han merituado y conversado sobre sus progresos y su plan de carrera? les ha mostrado que a usted le importan como seres humanos?. Y finalmente Han tenido oportunidades este ao para aprender y crecer?. De las doce preguntas, con la investigacin ms grande de la historia, no hay un data base ms importante que este. Los

discriminantes fueron fijados con la estadstica ms moderna y ms dura que hay, y veamos, Cuntas de las doce preguntas se refieren a las mquinas? Cuntas de las doce preguntas se refieren a la tecnologa? Cuntas de las doce preguntas se refieren a la planta industrial? Cuntas de las doce preguntas se refieren al ser humano? A quien me diga que el management es una disciplina tcnica, algo no debe estarle funcionando bien. Ninguno de los mencionados autores est orientado hacia los recursos humanos. Son estadsticos, investigadores expertos en estadstica. Hicieron ese libro basados en sus estudios estadsticos acerca del comportamiento de los managers. A mi libro lo llam Metamanagement, ms all del management. Lo que intento decir es que considero equivocada la forma en que la gente defini las fronteras del management. En vez de ir ms all del management, lo que quiero es CORRER las fronteras del management para que todo lo que estamos hablando (cmo se hacen pedidos, cmo la gente se comporta impecablemente el uno con el otro, cmo el ser humano se siente apreciado en su entorno de trabajo) NO es ms all del management, ES EL CORAZN DEL MANAGEMENT.