licenta motivare recorectata1

MOTIVAREA ANGAJAŢILOR DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICÃ Introducere Capitolul I – Noţiuni teoretice privind motivarea I.1.

Rolul factorului uman în cadrul organizaţiei I.2. Evoluţia funcţiunii de personal şi constituirea managementului resurselor umane I.2.1. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de personal I.2.2. Definirea şi obiectivele managementului resurselor umane (aici precizez in principal scopul MRU de întărire a motivaţiei şi a angajamentului asumat) I.3. Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei I.3.1. Concepte de motivare – definire, caracteristici de bază şi rol I.3.2. Principalele teorii motivaţionale I.3.3. Formele motivării I.3.4. Motivaţia şi comportamentul uman I.4. Tehnici motivaţionale Capitolul II – Prezentarea unitãţii administrative – Primăria Comunei Ciorteşti II.1. Conceptul de administraţie publicã şi management public local II.1.1. Definirea noţiunilor de administraţie publicã şi management public local II.1.2. Funcţia de motivare – o funcţie generatoare de eficienţã II.2. Funcţia publicã – delimitãri conceptuale, trãsãturi, tipologie II.3. Funcţionarul public – concept, tipologie, drepturi şi îndatoriri II.4. Moduri de motivare a funcţionarilor publici în cadrul Primãriei Comunei Ciorteşti Capitolul III – Cercetare privind procesul de motivare în cadrul Primăriei Comunei Ciorteşti III.1. Obiectivele analizei III.2. Metodologia de cercetare şi populaţia intervievată III.3. Interpretarea rezultatelor Bibliografie Anexe

1

Introducere
Evaluarea continuă a performanţelor economico-financiare ale unei întreprinderi, studierea poziţiei financiare a acesteia, monitorizarea şi contracararea factorilor de risc, aprecierea perspectivelor de creştere a valorii sale, cotarea la bursă, promovarea unor investiţii eficiente, menţinerea relaţiilor contractuale echilibrate cu investitorii sunt provocări permanente pentru managerul oricărei întreprinderi, care încearcă să se menţină durabil pe o piaţă concurenţială tot mai internaţionalizată. Orice firmă urmăreşte consolidarea poziţiei sale pe piaţă, care se poate realiza prin oferirea de produse de calitate ireproşabilă, practicarea unor preţuri competitive şi prin facilităţi pe care le acordă clienţilor. Calitatea produselor oferite de firmă îşi are originea în calitatea activităţilor desfăşurate de personalul angajat al unităţii economice respective. Pentru desfăşurarea unor activităţi de calitate trebuie să existe factori ce îi determină pe angajaţi să muncească foarte mult şi foarte bine. Aceşti factori pot fi motivatori pentru angajaţi. Existenţa motivaţiei în cadrul unităţii administrative duce fără precedent la realizarea unor activităţi de calitate şi într-un timp cât mai scăzut. Este foarte important într-o organizaţie ca factorului uman să i se acorde atenţia cuvenită, respectiv să fie motivat, să fie organizat în aşa fel încât atât angajaţii cât şi entitatea economică să-şi îndeplinească obiectivele propuse. Am considerat că o importanţă deosebită trebuie să se acorde motivaţiei personalului angajat. Se constată astfel, că din moment ce este mai motivat la locul de muncă, angajatul tinde să realizeze sarcinile mult mai repede şi cu o calitate ridicată. În majoritatea întreprinderilor private, sistemul de motivare este destul de funcţional, însă în cadrul administraţiei publice locale se constată că sistemul de motivare, în principal sistemul de remunerare al personalului este stabilit de lege. Astfel, este un pic mai greu să se realizeze o motivare a personalului, bazată în special pe salariul acestuia. În principal, acest mod de motivare este stabilit de lege şi în condiţiile legii. Nu se pot face abateri şi nu se poate să nu se ţină cont de aceasta. În administraţia publică locală motivarea angajaţilor se face printr-un proces mai lent şi mai greoi, însă este foarte important că există. Se fac multe demersuri pentru a se îmbunătăţi sistemul de motivare şi pentru a se realiza obiectivele administraţiei publice locale într-un timp favorabil.

2

Capitolul I Noţiuni teoretice privind motivarea
“Cel mai de preţ din tot capitalul este acela investit în fiinţa umană” Alfred Marshall, Principles of Economics Esenţa fiecărei oraganizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. Prin urmare, organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse, cât şi provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.

I.1. Rolul factorului uman în cadrul organizaţiei
Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte a timpului nostru. Resusele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. După cum este cunoscut, organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirmă L. Lloyd Byors şi Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiţii în resusrsele umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt şi Aburdene să afirme că în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca sursă strategică. Wright, McMahan şi McWilliams au reuşit să demonstreze că resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit1. Puternica prezenţă a unei dimensiuni umane în serviciile publice (decisivă pentru definirea formei pe care o ia un serviciu) face ca aceasta să aibă un caracter cu mult mai variabil şi imprevizibil decât produsele industriale. Între standardizare şi imprevizibil, factorul uman este cel ce introduce un grad de incertitudine în serviciile publice, fie cã este vorba de comportamentul angajaţilor din servicii – funcţionari publici -, fie de cel al utilizatorilor – cetăţenii. Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale unei organizaţii în noua societate informaţională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategicã.
1

Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimică, Bucureşti, 2007, p. 18.

3

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa cã oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna cu personalitatea şi trăsăturile angajaţilor. Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenaţi (animaţi) fiecare în parte, pentru a-şi exercita rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism şi interdependenţă, multe din dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la bază resursele umane şi managementul acestora1. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane2. Resursele umane sunt esenţiale şi specifice. Esenţiale pentru că organizaţia nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai “viaţa” celorlalte resurse, ci şi “dorinţa” de a reuşi. “Savoire-faire”-ul personalului dă adevărata valoare a întreprinderii. Specifice pentru că este vorba de femei şi bărbaţi care nu sunt mijloace inerte ale transformării, ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspiraţii şi nevoi “specifice” le dictează comportamentul în general şi cel profesional în special3. Funcţiunea de resurse umane a devenit una dintre principalele funcţiuni ale întreprinderii, iar dezvoltarea sa este susţinută actualmente de pătrunderea viguroasă a gestiunii sale în cadrul sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu este numai un ansamblu de practici şi instrumente adecvate acestui domeniu, ci şi o disciplină ştiinţifică bine individualizată în ştiinţele de gestiune. Importanţa acordată managementului resurselor umane este relativ recentă, funcţiunea de personal a evoluat, ea şi-a schimbat denumirea, devenind funcţiunea de resurse umane, şi a dobândit un caracter strategic în zilele noastre4.

I.2. Evoluţia funcţiunii de personal şi constituirea managementului resurselor umane
Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită "cel mai valoros activ", deşi nu apare în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în

1 2

Bedrule-Grigoruţã, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p. 85. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pp. 26-27. 3 Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p.281. 4 Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh., Resurse umane. Management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 47.

4

practică obiectivele acesteia; de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaţiei. I.2.1. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de personal În literatura de specialitate sunt evidenţiate trei categorii de factori care au determinat evoluţia functiunii de personal: factori tehnici, factori economici şi factori sociologici. Factori tehnici Evoluţia metodelor şi tehnicilor de producţie a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producţiei la începutul secolului XX şi a lucrului la bandă, respectiv a producţiei în fulx, a avut ca principal efect creşterea dimensiunilor unităţilor de producţie (secţii, ateliere), necesitând astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariaţi (încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). În paralel s-a resimţit necesitatea raţionalizării muncii în scopul creşterii productivităţii. În acest cadru, inginerul american F.W. Taylor şi succesorii săi (Gantt, Gilbreth) s-au preocupat de activităţile respective din sfera producţiei şi apoi de sarcinile administrative ce reveneau angajaţilor din birouri. Etapa organizării ştiinţifice a muncii, deşi a determinat modificări majore în conţinutul funcţiunii de personal, s-a caracterizat totuşi prin faptul că acorda oamenilor o importanţă redusă. Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuţii exclusiv juridice şi administrative, referitoare la încadrarea în muncă, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei în muncă şi elaborarea regulamentului de ordine interioară1. Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii de personal poate fi pusă în evidenţă şi prin intermediul investiţiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de muncă. Factori economici În prima jumătate a secolului al XX-lea, trecerea, în ţările occidentale, de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă a acordat prioritate cerinţelor cantitative ale producţiei, în timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute în plan secundar. Transformările economice înregistrate după deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerinţelor calitative ale producţiei. Relansarea creşterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenţei. În aceste condiţii, pentru numeroase bunuri cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-preţ pentru produsele pe care le cumpărau. La nivelul companiilor, a fost identificată necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate şi calitate. În acest sens, exemplul firmelor japoneze demonstrează că rezultate notabile obţinute în cele trei domenii nu sunt posibile decât prin stabilirea unei relaţii directe între resursele umane şi obiectivele organizaţiei. Astfel, managementul resurselor umane este perceput din ce în ce mai mult ca un factor de bază

1

Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 10.

5

Dacă vorbim din punct de vedere juridic. diferă de la un salariat la altul şi diversitatea motivaţiilor umane. Muncitorul închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei. Această evoluţie marchează totodată trecerea de la cadrul strict al funcţiunii de personal la managementul resurselor umane. cât şi la nivelul celorlalte compartimente funcţionale ale întreprinderii. faza psihosocială. Factorii sociologici De-a lungul timpului. ca orice marfă. acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. adoptarea unui stil de conducere participativ. Etapa contractelor . noi forme de organizare a muncii. politicile de personal au cunoscut o modificare a conţinutului lor pe măsura evoluţiei concepţiilor privind raporturile dintre om şi munca sa. În concluzie se poate spune că studiile psihosociologice au determinat o evoluţie în conţinutul muncii desfăşurate atât în cadrul compartimentelor de personal. În urma diverselor analize psihosociologice a rezultat că raporturile dintre oameni în cadrul activităţii lor sunt extreme de variate din cel puţin două motive: munca. au fost individualizate patru etape în evoluţia funcţiunii de personal. în special pe baza psihosociologiei industriale. Faza liberală . determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor. 6 . ea însăşi.al rezultatelor economice. Sub aspect social.corespunde sistemului lui F. şi nu un contract direct cu un salariat izolat. juridic şi social. reprezentanţii şi organizaţiile acestora. iar motivaţiile acestora sunt de natură pur materială. etapa de integrare. Principalele procedee utilizate în această fază se referă la: constituirea grupurilor economice. salariaţii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice. transformarea unor activităţi. etapa contractelor. Faza psihosocială – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca. Sub aspect economic se constată că mecanismele de piaţă erau suverane. Aceste etape reprezintă totodată principalele stadii ale procesului de definitivare a conţinutului managementului resurselor umane.se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin: acordurile încheiate la nivelul organizaţiilor au un character temporar şi nu definitiv. respectiv: faza liberală. Etapele evoluţiei funcţiunii de personal şi apariţia managementului resurselor umane De-a lungul timpului. studiul factorilor de ambianţă. iar strategia socială devine una dintre principalele componente ale strategiei globale a firmei. care priveşte întreaga organizaţie. astfel se instalează o anumită pauză în cadrul mişcărilor sociale şi acordul stabileşte un raport între cel care angajează şi sindicat. care corespund unor politici diferite pe care organizaţiile le-au adoptat în ceea ce priveşte relaţiile cu proprii salariaţi. solicitând modificarea metodelor şi tehnicilor de conducere. se utilizează contractul de muncă individual negociat între întreprindere şi salariat. Taylor şi se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic.

p. sistemele de cointeresare a lucrătorilor. Ca metode. etapa contractelor antrenează preocupările în domeniul resurselor umane deosebite pe trei niveluri: la nivel organizaţional. ci de conducerea organizaţiei în colaborare cu reprezentanţii salariaţilor. pot fi menţionate: managementul prin obiective. parcurgând aceste etape. Marinaş. Lefter. Editura CODECS. deoarece o afacere poate depinde de foarte multe aspecte2. V. Activităţile de integrare au ca scop orientarea eforturilor şi competenţelor salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor organizaţionale. Prin urmare. 1 Lefter. A.. Managementul resurselor umane. care. E.. Actualmente. în vederea dezvoltării la nivelul acestora a sentimentului de apartenentă şi fidelitate faţă de organizaţie. 2007... Principalele metode şi tehnici manageriale folosite în acest scop în organizaţii au ca obiectiv central diminuarea surselor de tensiune şi amplificarea factorilor de motivare a salariaţilor la nivel organizaţional. 2003. fără a fi baza tuturor activităţilor din domeniul afacerilor. Din punctul de vedere al managementului resurselor umane. 2007. Bucureşti. Etapa de integrare – poate fi caracterizată prin prisma eforturilor şi preocupările în scopul integrării politicii de personal în strategia generală a organizaţiei. funcţiunea de personal a evoluat.În această etapă politica de personal nu poate fi elaborată în exclusivitate de compartimentul de personal. integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor. formarea profesională şi sistemul de promovare.. Bucureşti. în conţinutul lor compatibil şi complementar a intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii1. V. cecurile de calitate. I.2. 18 2 Manolescu. tehnici şi procedee manageriale utilizate de companii în vederea integrării obiectivelor strategiei din managementul resurselor umane în strategia generală. Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de specialitate din ţara noastră amintim: . Armstrong susţine că managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai preţuite active ale unei organizaţii: oamenii. muncind în organizaţie. Bucureşti. intreţinerea şi dezvoltarea socio-umană..cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman. Fundamente ale managementului resurselor umane. Editura Economică. Managementul resurselor umane. la nivel interprofesional. utilizarea optimă. metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa. managementul resurselor umane este baza tuturor activităţilor de management. Nica. Editura Economică. Definirea şi obiectivele managementului resurselor umane În opinia lui Derek Torrington. şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de preocupări. acţionariatul salariaţilor.. p. C. 3 Armstrong. având drept obiective: conceperea. p. A. la nivel de ramură sau subramură economică. 29. M. 3 7 . proiectarea.2. contribuie individual şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia3. Deaconu.

utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii. stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate. 2005. Fără acestea organizaţia . 86 8 .1.reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului. dar şi a dezvolta. în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. pentru aceştia utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii1. respectiv unitatea publică s-ar autodistruge.complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”. A motiva oamenii în muncă înseamnă a le răsplăti contribuţia la progresul organizaţiei. Editura Dacia. Ţelul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţia poate să se bucure de success prin intermediul oamenilor. simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor. Managementul resurselor umane are drept scop să garanteze că organizaţia obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie.ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi anagajaţii. Un alt obiectiv al managementului resurselor umane îl reprezintă crearea unui climat apt să întreţină relaţii productive şi armonioase prin parteneriate între conducerea managerială şi angajaţi. până în momentul încetării contractului de muncă. de fapt. precum şi la descifrarea valorii morale a acesteia. corespunzător calificată. stimularea materială şi morală. D. efortul. iniţiativa. I. în care munca în echipă să se poată dezvolta. caracteristici de bază şi rol Există două activităţi fundamentale care formează un suport al existenţei organizaţiilor sau unităţilor publice: comunicarea şi motivarea. Cunoaşterea acestor motive pot fi generatoarele măririi eficienţei acţiunilor şi pot contribui la predicţia şi înţelegerea comportamentului uman. Acest lucru se poate realize prin introducerea unor politici şi procese care să garanteze că oamenii sunt preţuiţi şi recompensaţi pentru ceea ce fac şi realizează. .. Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei Cunoaşterea motivelor ce au generat acţiunile comportamentale ale angajaţilor dă sens activităţilor manageriale din cadrul oricărei organizaţii. . Cluj Napoca. 1 Ursu. Din examinarea definiţiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă. p. încadrarea. Concepte de motivare – definire. Întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat reprezintă un alt obiectiv important al managemntului resurselor umane.menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice.3. selecţia. - I. loială şi bine motivată.3. Managementul resurselor umane.

Introducere în psihologia resurselor umane. nevoia de a lua decizii şi a avea iniţiativă. Management public modern. aptitudini sau atitudini. 50-52. 9 . ci motivaţie şi încă ceva! Procesul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivaţiei. motivaţia reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl împing. se utilizează şi recompensele de tip “confort”1. Nevoia reprezintă o lipsă resimţită la un moment dat de un individ. lipsă a unui bun. Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. ci a îmbunătăţi reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă. Marinescu. Motivaţia nu este o acţiune pură. motivaţia poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Formal. îl instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă. conduce spre satisfacerea unei anumite necesităţi. Nu există motivaţie pură. pricina unei acţiuni. Se evidenţiază şase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească: nevoia de a învăta prin muncă. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor şi dorinţelor lor. aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. Ediţia revăzută. Din punct de vedere psihologic. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti băneşte. calificare şi reuşită. 2008. Ea nu se poate despărţi de afectivitate.. Analizându-se fenomenul motivaţiei. P. Iaşi. dorinţa reprezintă un mijloc privilegiat de satisfacere a nevoilor2. la organizaţia în care ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin respectiva activitate. ci utilizează alte componente pentru a reuşi să-şi ducă la capăt menirea. imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune.Prin motivaţie se înţelege suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care. 1 2 Craiovan. iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei . Editura Tehnopress. nu este o energie inepuizabilă. grup sau societate.. informaţie sau a unei utilităţi. Pe lângă recompensele băneşti. o dată atins. Motivul reprezintă cauza. Sursa subiectivă foloseşte ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. nevoia siguranţei viitorului. Editura Universitară. raţiunea. Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanţei şi a eficienţei. M. 281-282. nevoia de contact şi recunoaştere socială. G. p. Diferenţierea recompenselor băneşti se realizează în funcţie de eficacitate. S-a constatat că repartiţia inegală a veniturilor are un efect de motivare. pp. Motivarea/motivaţia omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor umane. Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voinţă. 2006. Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalităţii în recompensarea muncii. Această inegalitate a recompenselor trebuie realizează în spiritul echităţii. nevoia de dezvoltare şi nevoia de întrajutorare a semenilor. s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă şi una obiectivă. din interese. Termenul de motivaţie a apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930. Bucureşti.

feedback-ul. sistemul de control – supraveghere. determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remunereze. grupul de muncă. Ediţia a IV a. nevoi. printre care: percepţia sarcinilor. 110. În motivaţie este implicat sistemul de valori. atitudini. care dă o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului angajaţilor şi influenţează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori. p. A.factori externi sau organizaţionali şi anume: sistemul de salarizare şi de stimulente.factori interni sau individuali. timpul liber şi altele. psihică şi spirituală a individului. în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului subordonaţilor. nr. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme. Un model general al motivaţiei este următorul: Factori individuali Nevoi Atitudini Interese Comportament Sistemul de valori Factori organizaţionali Salarizarea Precizarea sarcinilor Grupul de muncă Sistemul de control Comunicarea Feedback-ul Comportament individual motivat Recompense Consecinţe Satisfacţie individuală Fig. sistemul de valori şi altele. Modelul general al motivaţiei Sursa: Rotaru. Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot fi grupaţi astfel: . Prodan. ochestiune personală. poate să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă. precizarea sarcinilor. interese. în sensul că. Cele două categorii de factori energizanţi interacţionează.Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică. . Acest echilibru este însă fragil şi pasager. sistemul intern de comunicare... Există teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează factorii individuali. în primul rând. Motivaţia pentru muncă este. 2006. 1. determinând nivelul comportamentului motivat şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Managerul. elemente care îi vor satisface propriile nevoi. după cum sunt şi teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. Managementul resurselor umane. Editura Sedcom Libris. o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută. Iaşi. ea putând fi influenţată prin politicile şi strategiile organizaţionale. efectuând o muncă în condiţii stabilite. comportamente. A. 10 .

.3. Managementul resurselor umane. o stare internă a acestuia. 11 .Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult sau cu rezultate mai bune decât altul. A. Editura Sedcom Libris. I. A. specialiştii au clasificat teoriile motivaţionale în funcţie de mai multe criterii. Iaşi. Bucureşti. 109. motivaţia reprezintă un factor condiţionat al performanţelor fiecărui component al organizaţiei. în felul de a fi şi modul de comportare al indivizilor şi afectează motivaţia personală.. Prodan. Abordările în înţelegerea şi explicarea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. indiferent de opiniile exprimate de specialiştii respectivi. P. iar motivarea constituie procesul prin care managerii îşi determină subordonaţii să realizeze performanţe cât mai bune. Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. acesta porneşte de la ideea că fiinţele umane au cinci seturi de nevoi aşezate într-o ierarhie a importanţei (taxonomie). Ei au abordat motivaţia pornind de la diferite puncte de vedere. fenomene. pp. apare ideea că diferenţele de productivitate au la bază diferenţele între oameni. dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens.. resortul care îl impinge să acţioneze într-un anumit mod. Principalele teorii motivaţionale În context organizaţional. Ceea ce putem numi o teorie clasică în domeniul motivaţiei este modelul pe care Abraham Maslow îl publica încă din 1943. atitudinile şi nevoile. Teorii de conţinut Datorită diversităţii abordărilor. Abordarea unor teorii motivaţionale impune o scurtă definire a trei noţiuni importante care afectează motivaţia individuală: interesele. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă şi mai cuprinzătoare. M. Datorită formei grafice în care a fost descrisă aceasta. Atitudinile se reflectă în concepţia. de la idei determinate de conditiile socio-economice şi politice existente la acea vreme. Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente.2. avându-se în vedere faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energizante pentru comportamentul uman. 2006. Teoriile motivaţionale gravitează în jurul acestui concept. reflectate în factori individuali. care îi animă şi îi determină comportamentul. Ediţia a-IV-a . p. Introducere în psihologia resurselor umane. obiecte sau persoane. putem vorbi şi despre “piramida” lui Maslow ce conţine: nevoile fiziologice 1 2 Rotaru. Interesele reprezintă preocuparea spre care voinţa individului este orientată în scopul obţinerii a ceea ce este avantajos. elementul comun în analiza motivaţiei îl reprezintă nevoile salariaţilor. Teoria ierarhiei nevoilor Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a numeroase lucrări de specilitate. 2006. Editura Universitară. inclusiv cei motivaţionali1. necesar sau folositor. 54-55. Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelelegerea comportamentului uman şi are limitele ei. Craiovan. Una dintre cele mai moderne şi utile clasificări în înţelegerea comportamentului umane este cea care împarte teoriile în: teorii de conţinut şi teorii de proces2. în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensare. Însă.

de a depăşi un standard de excelenţă. Managementul resurselor umane. 172. nevoile de stimă – se referă în acelaşi timp la autorespect şi stima adresată propriei persoane de către ceilalţi. G. Teoria satisfacerii trebuinţelor în cadrul organizaţiei Această teorie a fost propusă de David McClelland şi foloseşte nevoile ca obiectiv central. P. în conformitate cu care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează şi principiul progresiei. văd în organizaţie şansa de a rezolva probleme dificile şi de a excela în muncă. preferinţele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia de putere. Editura Polirom. Iaşi. de a realiza un obiectiv. G. Iaşi. Ediţia a-II-a. Management public modern. şi anume: o nevoie nesatisfăcută activează persoana respectivă pentru un anumit comportament. încrederea. interacţiunea socială.. Astfel. în conformitate cu care o necesitate la nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute. Teoria acestuia se dovedeşte a fi una dintre cele mai funcţionale pentru viziunea organizaţională asupra fenomenului motivaţiei. Nevoia individuală 1 Preferinţe pentru muncă Pânişoară. Managementul resurselor umane. 3 Rotaru. nevoia de împlinire şi nevoia pentru afiliaţie/ apartenenţă. 2006. persoanele care resimt o nevoie intensă pentru putere văd în organizaţie o ocazie de a obţine o poziţie superioară la nivel de conducere şi autoritate. Editura Tehnopress.. 2005. Pânişoară. ea nu mai este recomandată ca predictor comportamental de către unele dintre analizele recente din literatura de specialitate. La baza teoriei lui Maslow stau două două principii: principiul regresiei. În figura ce urmează sunt prezentate în mod sintetic... A. independenţa şi libertatea proprie împreună cu prestigiul. Editura Sedcom Libris. Aceste persoane sunt motivate de sarcinile care le asigură oportunităţi de a obţine puterea3. El afirmă că un factor major al motivaţiei este intensitatea nevoilor individuale de îndeplinit. Ediţia a-IV-a . Ediţia revăzută. oferirea şi primirea de dragoste şi prietenie. Prodan. de împlinire/ realizare şi afiliaţie/ apartenenţă. caracteristici ce sau sedimentat prin interacţiunea anterioară a individului cu mediul. Iaşi. Mai trebuie precizate două elemente ale ierarhiei nevoilor care îi asigură utilitatea în studiul motivaţiei. McClelland consideră că organizaţia oferă oportunităţi/ ocazii angajaţilor pentru satisfacerea a cel puţin trei nevoi: nevoia de putere. p. Autorul porneşte de la ideea că nevoile reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumită stabilitate. puterea.. predictibilitatea/ organizarea mediului în care omul trăieşte. atenţia şi aprecierea din partea celorlalţi. Ghid practic. 12 .– necesar de satisfăcut pentru ca o persoană să poată supravieţui – de hrană. 2 Marinescu. în special deoarece există diferenţe între indivizi. nevoile de apartenenţă – incluzând afecţiunea. având o funcţie energizantă şi oamenii caută să-şi dezvolte personalitatea şi vor să urce în ierarhia nevoilor. de oxigen. iar cele care resimt o nevoi înaltă pentru împlinire sau pentru succes. p. nevoile de autoîmplinire – implică necesitatea exprimării şi realizării persoanei la întregul potenţial1. 287. Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliaţie sau de colaborare interpretează organizaţia ca o şansă de a forma noi şi satisfăcătoare prietenii. Chiar dacă teoria lui Maslow este cea mai cunoscută. I. p. somn. 2008. nevoile de securitate – vizând satisfacerea unor cerinţe ca siguranţa. cel puţin parţial2. A. 114.

fiind similare cu nevoile de apartenenţă şi stimă din ierarhia lui Maslow. Prodan. Ediţia a IV a. îmbrăcăminte. în figura ce urmează este prezentată o scurtă comparaţie a celor trei teorii ale nevoilor motivaţiei individuale. 2006. Alderfer Împlinire Relaţionale Existenţiale Maslow Autorealizare Stimă Sociale Fiziologice Securitate McClelland Realizare Putere Afiliere - Fig. A. Nevoile relaţionale implică relaţiile de prietenie cu: familia.. Iaşi. Managementul resurselor umane. Alderfer sugerează că nevoile oamenilor se arajează de-a lungul unui continuu şi nu întro ierarhie aşa cum a considerat Maslow şi că există trei categorii de nevoi si nu cinci. 115.. A. Managementul resurselor umane. colegii de muncă. A..Nevoia de putere Nevoia de împlinire/ realizare Nevoia de afiliaţie/ apartenenţă Controlul angajaţilor Atenţie Recunoştinţă Responsabilitate individuală Scopuri provocatoare şi realizabile Controlul performanţelor Relaţii interpersonale Oportunitatea comunicării Fig. Nevoile existenţiale sunt importante în desfăşurarea muncii şi se pot include aici nevoi cum sunt: hrană.. această teorie poate fi considerată o rezumare a dezvoltării operate că către Maslow. Chiar dacă. Nevoile de împlinire/ dezvoltare sunt acelea care determină ca eforturile individului să devină creative. nr. Teoria X-Y Douglas McGregor a observat în timpul cercetărilor sale diferenţele de puncte de vedere între angajaţi şi conducători şi mai ales a înţeles că multe dintre diferenţe apar ca urmare a modului în care sunt priviţi muncitorii. Ediţia a IV a. Editura Sedcom Libris. Ca o concluzie. 116. la o primă vedere. 2006. Editura Sedcom Libris. p. 2. etc. Iaşi. Preferinţe (dominante) pentru muncă Sursa: Rotaru. Comparaţia a trei teorii ale motivaţiei individuale Sursa: Rotaru. securitatea muncii. A. Teoria ERG Această teorie are la bază concepţia lui Clayton Alderfer. ca în cea anterioară. 3. Prodan. Alderfer are o contribuţie importantă în sprijinul imaginării unui instrument de lucru pentru specialistul în resurse umane: teoria acestuia din urmă (ERG) nu presupune. stimulative. că pentru satisfacerea unei nevoi de ordin superior trebuie îndeplinită în mod obligatoriu pe cea de ordin inferior. nr. Acesta încearcă să explice motivaţia cu ajutorul a trei tipuri de necesităţi: nevoile de existenţă (Existance). p. superiorii şi subordonaţii. nevoile relaţionale (Relatedness) şi nevoile de dezvolatare/ creştere (Growth). 13 .

Teoria condiţionării operante Conceptul de bază al condiţionării operante este ideea că oamenii vor obţine performanţe dacă vor fi bine plătiţi. expuse în lucrarea sa “The Human Side of Entreprises”. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat după Teoria lui Taylor (Teoria X) şi Teoria lui McGregor (Teoria Y)1. În unele cazuri. Cele două modele au la bază ipoteze diferite asupra angajaţilor şi a practicilor de implementare a stilurilor de management. Teorii privind motivaţia organizaţională Aceste teorii îşi au originea în factorii organizaţionali care influenţează motivaţia personalului. performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor organizaţiei. abordând într-un mod pesimist şi oarecum tradiţional imaginea muncitorului. Elemente esenţiale ale îmbogăţirii funcţiei subliniate de Herzberg sunt: feedback-ul frecvent al rezultatelor performante.H. pp. 2008. aplicarea acestei teorii a dus la rezultate favorabile. Managementul resurselor umane. McGregor a adoptat o viziune pozitivă a problemelor şi a analizat într-o viziune mult mai optimistă aspectele de natură individuală.F. Ediţia a-IV-a . Această idee nu este nouă. 2006. responsabilitatea angajatului pentru costurile funcţiei. Beck. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între recompense şi performanţe. etc2. Prodan. Cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei organizaţionale sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg şi teoria condiţionării operante a lui Skinner. Factorii de acest tip sunt elemente care acţionează în mod similar asupra motivaţiei personalului. 118-120.. Bucureşti. ea a avut un rol important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale.. responsabilitatea angajatului pentru rezultate. 9394. acolo unde este cazul. oportunitatea programării muncii. M.Taylor şi colegii săi aprofundaseră problemele legate de muncă. Managementul modern între autoritate şi influenţă. Editura C. 14 . sub forma mobilurilor valorizante şi al satisfacţiei prin ambianţă. în legătură cu îmbunătăţirea funcţiei. Editura Sedcom Libris. Teoria factorilor duali Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg. pp. unele recompense şi chiar pedepse. în lucrarea sa Work and the Nature of Man apărută în 1966. Astfel. Această teorie a fost elaborată de Douglas McGregor şi cuprinde două modele fundamentale. Procesul condiţionării operante poate fi exprimat astfel: Stimuli Comportament Consecinţe Comportament viitor 1 Dimitrescu . ajungând la conceputul de comportament în muncă. Psihologul B. Autorul a plecat în elaborarea teoriei de la dublul caracter al naturii omului. A. Cu toate că acestă teorie are şi limitele ei. în sensul că managerii tradiţionali au încercat să influenţeze performanţele angajaţilor prin folosirea recompenselor.. 2 Rotaru. A. Iaşi. pentru a creşte productivitatea individuală. arătând că managerul trebuie doar să manipuleze prin condiţiile de muncă.

Teoria motivaţiei bazate pe aşteptări (a expectanţei) Teoriile motivaţiei individuale şi cele ale motivaţiei organizaţionale sunt criticate pentru faptul că îşi concentrează atenţia asupra unei singure laturi ale influenţei motivaţionale. 2 Marinescu. instrumentalitatea şi aşteptarea. Ca şi alte teorii motivaţionale. Această teorie presupune că deciziile individuale se bazează pe faptul că una din alternativele de comportament este posibil să ducă la un rezultat necesar sau dorit. folosite în mod repetat de manageri în optică specifică.. această teorie a întrunit opinii pro şi contra. Forţa motivaţională reprezintă modul în care balanţa instrumentală între rezultatele de ordinul întâi (dorite de organizaţie) şi cele de ordinul al doilea (precizate de nevoile angajatului) determină încrederea acestuia din urmă în posibilităţile sale de a atinge rezultatul de ordinul întâi şi conduce la un efort dimensionat în acest scop. Ediţia revăzută. G. 15 . p. deoarece oamenii au personalităţi. Un concept mai recent este teoria performanţelor aşteptate. I. aceste consecinţe afectează viitorul răspuns al angajatului la un stimul similar. Iaşi. care combină mai direct factorii individuali şi organizaţionali. un angajat care simte că performanţa înaltă nu va fi reţinută şi nu va fi recompensată. obţinerea în viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv (valenţă pozitivă). Pânişoară. Teoria motivaţiei bazată pe aşteptări necesită diagnostic şi strategie managerială eficientă. Management public modern. 2008. Managementul resurselor umane. 1. P. p.3. pentru un angajat. Ediţia a-II-a. Editura Polirom. Iaşi. instrumentalitatea şi valenţa sunt toate la nivele înalte. Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii. Astfel. gradul în care acestea pot fi atractive ori neatractive pentru individ. un comportament voluntar al angajatului ca răspuns la un stimul poate produce unele consecinţe. ceea ce îl motivează pe un individ poate să nu intereseze pe o altă persoană. Astfel. Instrumentalitatea relaţiei performanţă-recompensare înseamnă probabilitatea că performanţa va duce în realitate la recompensele dorite. care se bazează conştient sau 1 Pânişoară. Această teorie a fost formulată de către Victor Vroom şi are la bază o matrice care a conjugat trei variabile-cheie: valenţa. 291.În acest proces. Valenţa reprezintă satisfacţia anticipativă a obţinerii rezultatelor. G. În continuare. aşteptări diferite. Formele motivării Sistemul de motivaţii trebuie să fie personalizat. unii considerând că are o bună aplicabilitate şi utilitate. Ghid practic. ambele perspective îl pot motive însă pe angajat1... pe când posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractivă (valenţă negativă). Angajaţii vor fi motivaţi pentru eforturi substanţiale numai dacă aşteptarea. Aşteptarea înseamnă credinţa angajatului că un anumit efort va conduce la un anumit randament2. nu va fi motivat să lucreze mai greu şi mai bine. 176. delimitate în funcţie de anumite criterii. alţii considerând că este o abordare manipulativă cu valoare mică în înţelegerea şi influenţarea comportamentului în muncă.3. 2005. Editura Tehnopress.

de a opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea1. promovări.  Motivaţia cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaştere. Astfel. Motivaţia psihologică – derivă din faptul că angajatul se poate raporta şi la colegii de muncă. prime. personale. salariu atractiv. 1 Ursu. Principalele forme de motivare sunt:  Motivaţia pozitivă este indusă de laudă. În acelaşi timp. În practică. scopuri proprii individului şi reprezintă determinarea salariatului de a depune efort şi a obţine rezultate care să-l conducă la satisfacţii ce ţin de personalitatea lui. ci din ideea de a fi acceptat. prime. blamare sau sanţiune şi se asociază cu efecte de abţinere. D. promovat. de a inova şi inventa. adaosurile la salariu. Dacă organizaţia nu poate asigura satisfacerea nevoilor salariaţilor. etc. deci. Cluj Napoca. Aceşti stimuli pot fi diferitele forme de salarizare. Urmăreşte dimensiunea intelectuală a salariatului şi se bazează pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat. siguranţă.  Motivaţia intrinsecă are ca sursă obiective. de creaţie. boicot.  Motivaţia economică – salarii. gratificaţii. 16 . imputări financiare în caz de erori. încurajare. pp. oamenii sunt caracterizaţi de niveluri diferite ale aspiraţiilor şi nevoilor personale. dacă sunt satisfăcute. la grupuri din care face parte. penalizări. aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara acesteia. recunoaştere. avertismente. 88-89.  Motivaţia negativă este declanşată de ameninţări.. munca devine un scop în sine. de a cunoaşte. Managementul resurselor umane.etc. acordare de titluri onorifice. mustrări.  Motivaţia afectivă este proprie individului care obţine rezultate performante. Nevoile superioare. iar caracterul dinamic al acestora constituie o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi. refuz. sunt nelimitate. nevoile fiziologice şi cele sociale sunt limitate.  Motivaţia extrinsecă are ca sursă scopuri determinate de forţe exterioare individului sau muncii desfăşurate şi reprezintă determinarea individului de a depune efort şi de a obţine rezultate care să genereze din partea organizaţiei reacţii ce îi pot produce satisfacţii  Motivaţia moral spirituală – exprimare de mulţumiri şi laude. ele nu constituie surse de motivaţie suplimentară pentru salariaţi. apreciat. Motivaţia profesională – ea apare din raportarea angajatului la munca sa. La nivelul organizaţiilor există mai multe tipuri de motivaţii: Motivaţia economică – apare în urma unor stimuli materiali ce se concretizează printr-o anumită sumă de bani. darn u ca urmare a “pornirilor interioare”. premiile. ceremonii. 2005. un stimul ce determină manifestări de conduită. Editura Dacia. un mijloc de asigurare a trebuiţelor. evitare. sporurile.inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor unei organizaţii.

cuprinde indivizi (salariaţi) între care raporturile sunt reglementate de structurile de funcţionare existente şi care asigură fiecăruia un anumit rol. în anumite condiţii date. În concluzie. o analiză etapizată a motivaţiilor. ere legături cu mediul său. omul îşi poate dirija şi controla el însuşi activitatea. implicare (“omul participativ”) – acestea sunt observate mai ales în cazul salariaţilor din companiile performante. la fel cum în viaţa particulară aparţine unei familii. percepute sau exprimate de om în muncă. În concluzie. să accepte şi să-şi assume chiar o serie de responsabilităţi.  Motivaţii de mobilizare. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în raport cu recompensele ce-i sunt asociate în acest sens. de raporturile cu superiorii lor. ţinând cont de existenţa următoarelor categorii:  Motivaţii economice şi profesionale (“omul economic”) – în cadrul acestor motivaţii un rol deosebit de important îl au: remuneraţia primită de salariat. de elemente ale ştiinţelor comportamentului. strâns legate de munca lor. datorită faptului că sistemul de motivaţii trebuie să fie personalizat.  Motivaţii legate de autorealizare (“omul care se realizează”) – acestea au condus la formularea teorii X şi sunt: efortul fizic şi intelectual al salariaţilor este justificat în procesul muncii. Se poate desprinde astfel concluzia că persoanele ce aparţin unor grupuri nu sunt. pentru a realiza obiectivele pentru care el este responsabil. asigurarea unor condiţii optime de lucru (adaptarea postului la om). cu scopuri comune sau complementare. individul mediu va fi capabil.  Motivaţii complexe (“omul psihologic”) – acestea au la bază faptul că omul constituie un organism complex ce se dezvoltă. Grupul. ca un ansamblu de persoane reunite pe bază de voinţă. În cadrul grupului se dezvoltă anumite relaţii între salariaţi. Angajarea şi implicarea personalului apare însă ca o motivare principală a comportamentului fiecăruia deoarece se porneşte de la faptul că rezultatele fiecărui salariat asigură succesul firmei. Aceste pârghii şi forme concrete ale motivaţiilor economice şi profesionale au condus la apariţia teoriei X dezvoltată de Douglas McGregor.Se impune. exercitarea unei meserii corespunzătoare competenţei.  Motivaţiile sociale (“omul social”) – acestea ţin cont de faptul că omul aparţine unor grupuri în activitatea sa din cadrul unei organizaţii. trece prin anumite stagii psihologice şi fiziologice ale evoluţiei. valoarea adăugată. Fiecare salariat are sentimentul că are un rol esenţial în realizarea obiectivelor companiei şi locul său este în cadrul respectivei organizaţii şi în serviciul clienţilor şi al inovaţiei. din punct de vedere al conducerii unei organizaţii. modalităţi de salarizare. depinde mai ales de motivaţia oamenilor şi de utilizarea aptitudinilor lor în sânul organizaţiei respective. într-o piaţă concurenţială. grupurile trebuie conduse de persoane competente ce dispun de cunoştinţe despre oameni şi dinamica grupurilor. calităţilor fizice şi intelectuale ale salariatului (adaptarea omului la post). simple mulţimi de indivizi. Totodată. motivaţia pentru salariaţi este maximă atunci când fiecare angajat are stabilit un set de obiective individuale şi face experienţa unei independeţe psihologice. de regulamentele existente. în nici un caz. 17 .

care doreşte să îşi poată găsi uşor cele necesare lucrului. cadrul motivaţional creat de conducerea unităţii trebuie să permită ca salariatul respectiv să se simtă important. Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o “filosofie managerială” decât pe aplicarea unor tehnici date. nu fiindcă “trebuie”. Modul în care angajaţii unei organizaţii îşi îndeplinesc sarcinile. succesul este recunoscut şi încurajat. nu se poate măsura direct. Recunoaşterea şi satisfacerea acestor “forţe motivatoare” permite obţinerea celor mai bune rezultate de la indivizi. gradul de motivare a angajaţilor poate fi evaluat prin prisma modului lor de comportare – cuvinte. observând comportamentul celorlalţi. cadrul motivaţional creat de conducerea unităţii trebuie să permită angajatului să simtă că este important pentru firmă. un birou ordonat arată un angajat motivat.4. muncesc pentru a se realize. în viaţa personală cât şi la locul de muncă. reacţionează pozitiv la noi cerinţe şi sarcini. ştiinţa de a-i motiva pe cei din jur a devenit esenţială pentru orice manager. Încă din anii ’40 s-a demonstrat că oamenii sunt motivaţi de diverse trebuinţe. spontan şi inovativ. În mod ideal. de asemenea. Pentru a funcţiona şi pentru a fi viabile într-o lume competitivă. organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri esenţiale: să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea. se poate deduce dacă aceştia sunt sau nu motivaţi. 1. atitudinea lor faţă de muncă în general oferă cele mai clare date asupra gradului lor de motivare. un personal motivat este vital pentru o organizaţie performantă.Pentru fiecare angajat. se simt utili şi capabili. iar atenţia faţă de aspectul personal sugerează o persoană dedicată muncii sale. absenteismul este redus. Comportamentul în sine este foarte important – la fel ca şi motivele care îl determină. astfel încât individul îşi satisface propriile nevoi motivaţionale atunci când îndeplineşte atribuţiile postului (clişeu înregistrat în limbajul curent sub forma: “interesele firmei şi ale angajatului trebuie să fie aceleaşi”). contribuie benevol cu idei şi eforturi sporite. opiniile sunt exprimate liber. să aibă imaginea de câştigător. răspund totdeauna sincer la întrebări.3. Conform studiilor de specialitate. să se simtă că există. gesture. Iată câteva caracteristici ale unor angajaţi motivaţi (situaţia dezirabilă) prezentate în literatura de specialitate: eficienţă şi bună dispoziţie în muncă. o întreprindere este competitivă dacă majoritatea personalului său este atrasă de obiectivele propuse. organizaţiile cele mai performante asociază competitivitatea lor cu motivaţia lucrătorilor. să adopte un comportament creativ. un spaţiu de lucru îngrijit indică adesea o atitudine îngrijită faţă de muncă. ideile subordonaţilor sunt preluate şi utilizate de către conducere. 18 . Pentru fiecare lucrător. par fericiţi la locul de muncă. De asemenea. salariatul şi postul / organizaţia sunt reciproc adecvaţi. de învingător. mimică şi atitudine. De aceea. să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi. Într-o lume a afacerilor tor mai competitivă. În majoritatea cazurilor. În schimb. Motivaţia şi comportamentul uman Deoarece motivaţia este un factor de manifestare.

De aceea. fiind adesea legată de o logică instrumentală. M. este cea care conduce de multe ori la reducerea eficacităţii grupurilor şi indivizilor şi la nerealizarea obiectivelor organizaţiei. deschisă şi corectă privind munca şi semnificaţia ei permite crearea unei atmosfere destinse şi de înţelegere între angajaţi. p. organiza. iar mai apoi în gestiunea resurselor umane. Ea nu poate fi privită în afara managementului. grijă pentru viitorul profesional. Arta de a comunica bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor este de maximă eficienţă pentru orice organizaţie. Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare şi să verifice răspunsurile şi reacţiile la mesajele trimise. Factorii motivatori ce ar putea conduce la creşterea valorii subiective a muncii. În mod tradiţional. fundamentală a acestuia. Dintre acesţia pot fi menţionaţi: aprecierea reuşitei angajaţilor. pe care le interpretează şi le transformă în decizii sau îndrumări şi le transmite mai departe. informare permanentă asupra situaţiei financiare. în opinia lui Mary Parker Follet. în combinaţie cu celelalte resurse: materiale şi financiare. Însă. libertate. Comunicarea organizaţională apare astfel ca o funcţie de o importanţă deosebită în activitatea de management. 19 . Bucureşti. stabilirea de obiective care să conducă la concurenţă. motivaţia a fost pusă în relaţie cu eficacitatea operaţională în munca indivizilor. Justeţea şi respectul pot fi valori pe care orice organizaţie le poate promova în vederea atingerii obiectivelor personale ale angajaţilor. Nu putem lua decizii corect fundamentate şi nu le putem pune în aplicare fără a comunica. P. Editura Universitară.În teoria organizaţiilor. creativitate. În prezent. Comunicarea. Reuşita. ci trebuie privită ca o componentă majoră. cominicarea constituie parte integrantă a exercitării funcţiilor managementului. în îndeplinirea funcţiilor şi în realizarea obiectivelor organizaţiei. ca instrument de lucru în managementul resurselor umane. tocmai neglijarea factorilor interpersonali. încurajarea iniţiativei personale. rolul managerului în cadrul unei organizaţii este cel de a previziona. 2006. ţinând cont de particularităţile diferitelor situaţii şi persoane.. controla şi regla activităţile subordonaţilor. Conducerea organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile primite de la surse numeroase. Managementul este. achiziţia de inteligenţă. Relativ puţină importanţă se acordă relaţiilor managerului cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Se pare că nimic nu poate motiva mai mult individul sau grupul decât reuşita personală. coordona. O comunicare amplă. antrena. Se consideră că managerii nu ar trebui să se preocupe de sentimente şi emoţii. imprimarea unui climat de autonomie. 1 Craiovan. Introducere în psihologia resurselor umane. se constată o schimbare de perspective: reuşita profesională se datorează motivaţiei şi nu doar aptitudinilor probate de individ1. 64. exprimarea acestora fiind în mod tradiţional evitată şi cenzurată în cadrul organizaţilor. Funcţia de bază a comunicării manageriale este informarea. sunt factori nepecuniari. Astfel se poate considera comunicarea ca factor cheie în creşterea performanţei organizaţionale. informarea stadiului îndeplinirii obiectivelor. arta de a realiza obiectivele organizaţiei prin intermediul subordonaţilor. Nu putem conduce fără a comunica.

organizaţia dezvoltă interesul acestora pentru propriile ei obiective. întâlnirile şi dezbaterile nu îşi pot atinge obiectivele dacă persoanele care le constituie nu posedă abilităţi de comunicare interpersonală de bază. 1 Robbins. Inteligenţa şi în aceeaşi măsură telentul constituie un capital esenţial în creşterea eficienţei organizaţiei. În cazul angajaţilor care simt o nevoie puternică de acceptare socială. Bucureşti. contribuţia şi realizările echipelor merituoase1. Grupurile multidisciplinare. perceput. demotivare. la satisfacerea tuturor nevoilor angajaţilor: hrană. Prin favorizarea acumulărilor intelectuale ale salariaţilor săi. S-a constatat în urma unui studiu şi că inteligenţa şi talentul nici măcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat în calcul la angajare. îmbrăcăminte. Factorii de acest gen sunt: factorii economici. Managerii pot folosi această tehnică pentru a-i motiva pe angajaţi. trimiţându-le o notă scrisă ori un e-mail prin care să-şi arate aprecierea faţă de un lucru pozitiv realizat de angajaţi. P. în cadrul unei şedinţe. pp. Factorii economici se referă la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajaţilor. Din acest motiv. banii facilitează multe relaţii de muncă. Aspectul calitativ al comunicării este dat de eficienţă şi se bazează pe fenomenul de percepţie selectivă. calitatea comunicării (nu cantitatea) reprezintă o condiţie fundamentală a reuşitei sociale. managerii înţelegând prin talent aptitudini artistice iar inteligenţa fiind confundată cu experienţa. Indiferent de canalul utilizat. managerii pot sărbători succesele obţinute în echipă. Achiziţia de inteligenţă. 20 .. în general. Există şi anumiţi factori care menţin motivaţia angajaţilor. dar şi pe capacitatea indivizilor de a analiza informaţia cunoscută. Comunicarea care provoacă interlocutorului sentimental de a nu fi ascultat. însă lipsa lor crează insatisfacţia şi demotivarea lor. Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului. în care concurenţa este extreme de acerbă. Astăzi. recunoaşterea meritelor costă foarte puţin sau nu costă nimic. siguranţa postului şi factorii sociali. 2006. comunicarea va fi influenţată de atitudinile şi valorile participanţilor. Existenţa acestora nu cresc motivaţia angajaţilor. Banii ajută.Comunicarea poate fi realizată pe canale formale sau informale. profesionale. instituţionale. dau încredere şi mulţumire de sine şi sunt o modalitate prin care conducerea recunoaşte realizările profesionale ale angajatului. În economia globală de astăzi. mai mult ca oricând. S-a constatat chiar o lipsă de cultură organizaţională. Iar pentru a întări coeziunea şi motivaţia grupului. condiţiile de muncă. S. Răsplătirea unui comportament prin recunoşterea imediată a meritelor încurajează foarte probabil repetarea lui. deoarece spre deosebire de majoritatea celorlalţi factori de motivare. tensiuni. Editura Meteor Press. managerii pot recunoaşte public realizările acestora. echipele de proiecte. poate fi scrisă. organizaţiile sunt constrânse să opereze cu costuri tot mai mici. programele bazate pe recunoaşterea meritelor sunt foarte interesante. funcţionarea organizaţiilor este indisociabil legată de calitatea comunicării interpersonale. orală sau nonverbală. 78-79. Ei pot recunoaşte. Prin urmare. siguranţă care pot fi obţinute prin bani. felicintându-i personal în particular pentru un lucru bine făcut. înţeles generează frustrări.

dar nu va conduce la o motivare activă a acestora. Nu se va subestima puterea motivaţională de a şti cum să faci bine un lucru şi de a-l face bine. atunci când sunt prezenţi. Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfacţie suplimentară pe care o caută angajaţii în muncă. Nepromovarea unui angajat care aşteaptă acest lucru şi care este recunoscut de colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar. Postul în sine poate oferi cele mai motivante şi importante recompense. se poate afirma că satisfacerea tuturor acestor factori va împiedica demotivarea angajaţilor. un pachet atractiv de beneficii. De aceea instruirea este un factor motivator puternic. Mai ales pentru angajaţii de la nivelurile ierarhice joase. recunoaşterea de către conducerea organizaţiei şi de către colegi a suuceselor în muncă. Nivelul salariului este văzut ca o măsură a importanţei în organizaţie a unui angajat. Este o formă de recunoaştere a dezvoltării profesionale şi îl motivează pe cel promovat. Ceea ce a motivat în trecut un angajat nu îl mai motivează în prezent. autoritatea. Angajatul care percepe că statutul lui în organizaţie a fost diminuat resimte o puternică insatisfacţie care îl va demotiva în muncă. 1 Neagu. Unii manageri încearcă să stimuleze performanţele subordonaţilor prin a le pomeni insistent de posibilitatea promovării lor în condiţiile unor rezultate bune în muncă.Condiţiile de muncă neprielnice distrag atenţia şi alimentează frustrarea angajaţilor.. Principalii factori motivatori sunt: salariu potenţial bun. atractivitatea muncii prestate. Promovarea. titlul postului. regulamentele şi procedurile din firmă. existenţa unui birou propriu. dezvoltarea profesională. Nu se va aştepta ca rezultatele activităţii să crească proporţional cu îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. Aceşti factori se orientează în special asupra conţinutului posturilor ocupate de angajaţi şi. C. Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în organizaţie. această posibilitate trebuie să fie percepută de angajat ca fiind realistă. În teoriile motivaţiei doi factori apar în mod constant: feedback-ul şi obiectivele performanţelor. 2004. Bucureşti. În concluzie. satisfacţia în muncă a angajaţilor tinde să crească. Editura Tritonic. principala sursă de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari. Stabilirea vechimii în organizaţie drept criteriu esenţial de promovare conduce la anularea promovării că factor motivator pentru cei abia veniţi în firmă1.198-199. Condiţiile de muncă ireproşabile permit exprimarea normală a potenţialului angajaţilor. pp. Pentru a avea un efect motivator. Siguranţa postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaţilor cu vechime în organizaţie. responsabilitatea şi autonomia pe post. O demotivare a acestora apare astfel ca inevitabilă. Aceşti factori diferă de la un angajat la altul şi de la un moment la altul. Managementul firmei. dar şi la modul în care sunt enunţate şi se aplică politicile. gradul de supervizare exercitat. 21 .

iar inechitatea poate perturba relaţiile de muncă. care cere un spirit inovator şi de pătrundere. Conceptul de echitate are la bază evaluarea şi compararea raportului între recompense şi efortul unei persoane cu a altei persoane. managementul pe produs. El trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să dobndească sentimentul implicării totale în excelenţa firmei. Oamenii compară efortul în muncă şi îndeplinirile/ realizările lor. iar când angajaţii percep inechitatea superioară faţă de ei. ei vor încerca să schimbe recompensele sau eforturile sau pot părăsi organizaţia. ceea ce permite evaluarea progresului spre un scop specific stabilit. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor şi metodelor manageriale – managementul prin obiective. Prodan. A.. Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor. 124 – 125. Managementul resurselor umane. managementul prin proiecte. În practică. 22 . Tehnici motivaţionale Problema cheie. Obiectivele performanţei afectează motivaţia. Editura Sedcom Libris. Echitatea în recompensare este un factor motivaţional semnificativ. Feedback-ul are efecte pozitive. succesul sau eşecul unei tactici de îmbunătăţire a motivaţiei poate depinde de o serie de factori: 1 Rotaru. pp. Ştiinţa managementului prin toate conceptele şi metodele sale oferă elemente de îmbunătăţire a motivării. o reprezintă realizarea unei motivaţii cu eficacitate ridicată. Contribuţia decisivă pe acest plan poate şi trebuie să o aibă managerii.Feedback-ul performanţelor înseamnă informarea angajaţilor despre performanţe. Într-o economie în care domină competiţia. vor spori eforturile pentru a restabili echitatea. Percepţia echităţii poate fi realizată pe baze reale.. Sarcina managerului este să cunoască factorii care stimulează munca personalului din subordine. cu efortul şi realizările altora. ei compară recompensele primite pentru munca prestată cu cele ale altora.4. În momentul în care angajaţii percep inechitatea inferioară asupra lor. Obiectivele performanţei constituie un set de ţinte sau scopuri pe care cineva se străduieşte să le atingă prin îndeplinirea unei sarcini. 1. în sensul că o persoană care le acceptă va atinge un scop stabilit. managerul nu trebuie să fie orbit de doar de perspectiva profitului. Iaşi. Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă. De asemenea. Este o sarcina nu prea uşoară. Conceptul de echitate are rol important în motivaţia individuală. 2006. delegarea etc. din punct de vedere al practicii manageriale. Ediţia a-IV-a . Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evoluează în permanentă oamenii cu care lucrează. pentru a produce motivaţii pentru performanţe mai înalte. A. obiective sau prin distorsiuni psihologice1. putând oferi persoanei informaţii despre natura erorilor şi cum să fie corectate.

perspectivelor de motivare.dezvoltarea capacităţilor salariaţilor duce la creşterea limitei superioare a performanţei. direcţionându-le şi susţinându-le din exterior. . În unele activităţi motivul face parte din însăşi structura lor.atitudinea sindicatelor – poate fi un factor decisiv de success sau de eşec. într-o organizaţie cu o istorie săracă în relaţii.stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivaţie.îmbunătăţirea sistemului tehnic din organizaţie duce la modificarea corespunzătoare a limitelor inferioară şi superioară ale performanţei.creşterea nivelului de “toleranţă” al performanţei se face prin revizuirea periodică a acestuia. însă nu în toate aceste activităţi motivele au aceeaşi pondere. - Capitolul II Prezentarea unităţii administrative – 23 .influenţarea pozitivă asupra motivaţiei. fie în urma unei promovări? Aceste munci sunt efectuate de regulă de oameni cu o pregătire limitată. astfel încât să corespundă noilor realităţi tehnice. un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a roului lui în organizaţie.statutul relaţiilor din firmă – în general. o practică impusă va fi întimpinată cu mai multă rezistenţă decât cea în care a existat o consultare prealabilă. astfel. decât o firmă cu un stil de management participativ. iar salariile lor sunt cu puţin peste nivelul salariului minim. le direcţionează şi le susţine din interior. oamenii judecă nevoile evenimente în lumina experienţei lor. în altele motivul se conturează în afara structurii lor propriu-zise. economice şi sociale.claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. . o firmă cun unstil de management autocrat va avea o forţă de muncă mult mai apatică şi lipsită de cooperare.modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului. există patru modalităţi prin care un manager poate influenţa performanţele salariaţilor: . precum şi noilor obiective ale organizaţiei. . care se realizează actionând asupra: condiţiilor de lucru. Una dintre cele mai dificile probleme de motivare pe care le întâmpină managerii din domenii precum comerţul cu amănuntul şi fast-food-ul este următoarea: cum pot fi motivaţi indivizii care au salarii foarte mici şi au puţine şanse de a obţine o retribuţie mai mare fie în postul ocupat în prezent. . sistemului de evaluare a performanţei. Este unanim acceptat faptul că toate activităţile noastre sunt motivate. copetiţiei individuale şi de grup. . Conform specialiştilor în domeniul psihologiei organizaţionale. Tehnicile tradiţionale de motivare a acestor persoane s-au concentrat asupra asigurării unui program de lucru mai flexibil şi angajării în posturile respective a adolescenţilor şi pensionarilor cu nevoi financiare mai reduse. . orice tactică managerială va fi privită cu suspiciune. . satisfacţiilor oferite de post.

1. ne referim la un sistem a cărui funcţionare este guvernată de legi. Editura “Cerma”. p. proceduri ce prescriu roluri. 1 2 Alexandru. competenţe. Păunescu. care înseamnă pentru a servi. 2008.25. Între aceste două forme există atât asemănări cât şi deosebiri. 2. p. lipsa de experienţă într-un cadru politic. administraţia ca structură sau organizare indispensabilă în scopul înfăptuirii administraţiei. II. Tratat de ştiinţa administraţiei. Conceptul de administraţie publică şi management public local Atunci când vorbim despre administraţie publică. 3 Termenul de “adminstraţie” derivă din latinul ad-ministrare.1. p. 17. 24 . Editura Universul Juridic.. Bucureşti. care înseamnă “servitor”. Cu toate acestea.Primăria comunei Ciorteşti Conceputul de autoritate de stat “unificată” sau “omogenă” (în care autorităţile locale acţionează ca reprezentanţi ai guvernului central ce sunt în mod echivoc subordonaţi directivelor şi controlului acestuia) a fost respins şi înlocuit cu un sistem dual. Conceptul de administraţie are trei accepţiuni principale4: 1. dar şi limitări ale lor. 2008. birocraţia poate părea “starea naturală” a organizaţiilor publice. cu scopul de a putea îndeplini sarcinile primite de la puterea politică. nu trebuie să ne surprindă faptul că realitatea conducerii locale rămâne. în parte. 1996. reguli. a controla. Iaşi. M. tindem să asociem administraţia cu birocraţia. În mod firesc. cu respectarea drepturilor şi intereselor legitime ale oamenilor.1. Bucureşti. Management public în România. Prefixul ad subliniază direcţia către un scop. 3. mulţi susţin că reformele au acordat prea puţină atenţie nevoii unei coordonări şi cooperări interguvernamentale şi unei alcătuiri de politici integrate. În timp ce reforma legislativă a conducerii locale a consolidat. în care statul şi conducerea locală acţionează fiecare în propria sferă de influenţă. lucrurile nu stau tocmai aşa2. Noţiunea de adminstraţie include: administraţia publică (centrală. Tratat de administraţie publică. Definirea noţiunilor de administraţie publică şi management public local Administraţia3 reprezintă una din cele mai utile activităţi umane. rolul nivelului local şi a reuşit să stabilească o sferă a autonomiei guvernamentale autentică. de realizare a administraţiei. precum şi lipsa unei supravegheri centrale sunt aplificate de deconcentrarea extremă a resurselor guvernamentale şi administrative la nivel local1. în toată complexitatea vieţii sociale. locală) şi administraţia privată. a coordona. precum şi de a satisface interesele generale. responsabilităţi. în urma idealului normativ. Creatorul doctrinei admistrative în management H. 4 Oroveanu. regăsindu-se pretutindeni. constituită din activitatea şi structura sa.. a conduce. administraţia ca activitate umană. Dificultăţile care rezultă din sporirea sarcinilor. 312. neîndoielnic. II.. Fayol considera că administraţia trebuie să cuprindă imperativele: a prevedea. Editura Polirom. Deşi. administraţia ca instituţie. juridic şi financiar fundamental schimbat. Cuvântul ministrare vine de la latinul ministris. a organiza. I. M. spre sau pentru realizarea unui obiectiv.

generată de privatizarea serviciilor publice. Relaţii interumane 3. pp. prefectul judeţului. Orietare – scop 2. după caz. Tabelul nr. Iaşi. Management strategic 6. consiliului judeţean ori consiliului local1. regii autonome şi societăţi comerciale care sunt subordonate organic sau. regii autonome şi societăţi comerciale care sunt subordonate organic sau. organe locale de specialitate organizate în subordinea ministerelor şi conduse de prefect. Acesta este vast. organelle locale autonome (consiliul judeţean. 2003. V. 2003. valori ce sunt exprimate în Constituţie şi în alte acte elaborate de puterea legislativă constituie obiectul administraţiei publice. Cea de-a doua teză. 25 . 14. Administraţia publică este pusă în folosul şi în interesul general al societăţii sau al unei colectivităţi umane. ministerele şi celelalte organe centrale din subordinea Guvernului. comisia consultativă judeţeană. Guvernul României. instituţii bugetare. instituţii bugetare. Editura TipoMoldova. Potrivit primei teze. Ea se realizează prin intermendiul următorilor subiecţi: Preşedintele României. regii autonome şi societăţi comerciale care sunt subordonate organic sau. A. V. Marketing 7. Situaţie comparativă privind sectorul public şi privat TIPURILE DE ACŢIUNI 1. administraţia economiei naţionale şi a imobilelor statului. Iaşi. Editura TipoMoldova. Strategii de distribuţie 9. administraţia publică constituie principala pârghie prin care se realizează valorile stabilite la nivelul palierului politic şi nu poate fi confundată cu administraţia privată. ale cărei structuri organizatorice sunt identice cu cele specifice unei instituţii private. organelor centrale autonome.Literatura de specialitate semnalează două teze: administraţia publică se deosebeşte de administraţiile private. instituţii bugetare. precum şi a principiilor şi metodelor de cercetare. în afara unor aspecte teoretice cu caracter general. Procesul bugetar SECTORUL PUBLIC Nonprofit Cooperare Inevitabil Stat – societate Dificil Public Opţiune publică Fixarea impozitelor ∆ Cerere # ∆ Producţie Participare Posibilităţi reduse de soluţionare În contextul social SECTORUL PRIVAT Profit Competiţie Nu este necesar Producător – consumator Posibil Privat Opţiunea pieţei Venituri – cheltuieli ∆ Cerere = ∆ Producţie Clientela Posibile de soluţionat În contextul pieţei 8. administraţia şcolilor şi a instituţiilor social1 Munteanu.. Responsabilitate 5.A. administraţia urbană şi rurală. consideră administraţia publică ca o întreprindere complexă. administraţia publică se identifică cu administraţiile private. autonome). funcţional. ministerelor. Management public local. p.. 13-15. după caz. după caz. În cele ce urmează se va prezenta situaţia comparativă privind sectorul public şi privat. Procesul politic 4. organele centrale de specialitate care nu sunt în suboridinea Guvernului (autorităţi administrative centrale. Management public local. consiliul local şi primarul). el poate fi structurat pe următoarele compartimente: administraţia centrală şi locală. Presiuni / Reclamaţii 10. dominantă în SUA. Realizarea valorilor care exprimă interesele statului sau ale societăţii. 1. funcţional. Contract / Angajament Sursa: Munteanu. funcţional.

principiul echităţii. aşa după cum se ştie din realitatea administrativă. consiliile judeţene sau Consiliul General al Municipiului Bucureşti. De la ea se aşteaptă implementarea unor proiecte mari de infrastructură. 1 din Legea nr. Administrarea în mod autonom a unităţilor administrative-teritoriale se realizează de către consiliile locale. gândirea unora noi de dezvoltare durabilă. L. 1999. predictibil. Administraţia publică în unităţile administrative-teritoriale se organizează şi funcţionează în temeiul principiilor autonomiei locale. care dispun de autoritate deliberativă. M. Gh. pentru administraţia publică. p. La o analiză atentă. modernizarea în ansamblu a României la nivelul Uniunii Europene. 1 2 Filip. Editura Economică. 195/2006: descentralizarea – transferul de competenţă administrativă şi financiară de la nivelul administraţiei publice centrale la nivelul administraţiei publice locale sau către sectorul privat. ceea ce excede competenţa unităţilor administrativ-teritoriale. legalităţii şi consultării cetăţenilor în soluţionarea problemelor locale de interes deosebit. 26. metode care aparţin domeniului politicilor publice. Abordarea riguroasã. Popescu. descentralizării serviciilor publice. 26 .. pricipiul responsabilităţii autorităţilor administraţiei publice locale în raport cu competenţele ce le revin. administraţia transporturilor (terestre. însă. organizată.culturale. bazat pe criterii şi reguli obiective. maritime. Aderarea la Uniunea Europeană. 44. Iaşi. plecând de la aceste considerente legea cadru din domeniu a stabilit şi transferul către sectorul privat3. este principalul factor de reducere a participării cetăţenilor la viaţa statului la simpla participare la alegeri. principiul asigurării resurselor corespunzătoare competenţelor transferate. problemele sociale şi economice noi induse de aceastea determină. Onofrei. 2 lit. se poate constata că există o nevoie de informaţie sistematizată şi aplicată realităţii regionale pe care nu toate persoanele implicate în administrarea fondurilor publice o posedă. aeriene) şi a telecomunicaţiilor. principiul asigurării unui proces de descentralizare stabil. a problemelor societăţii necesită cunoaşterea unor metode de abordare ştiinţifică a comunităţii şi a acţiunii statului în cadrul acesteia. 195/2006. 2006. Mai mult. Cadrul legal al administraţiei. şi de către preşedinţii consiliilor judeţene şi primari. în faţa unor provocări importante. Administraţie şi politici publice. Bucureşti.. principiul constrângerii bugetare. Editura Fundaţiei “Gheorghe Zane”. Politicile publice sunt acele activităţi şi decizii prin care administraţia statului înţelege să rezolve anumite probleme stringente ale populaţiei. care dispun de autoritate executivă pentru exercitarea competenţelor lor. eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale. Administraţia publică locală din România este. administraţia apelor şi pădurilor1. sunt următoarele: pricipiul subsidiarităţii. Principiile pe baza cărora se desfăşoară procesul de descentralizare în România. Administraţie publică. 3 Art. Principiul autonomiei autorităţilor administraţiei publice locale este recunoscut în unanimitate de specialiştii şi politicienii din vremea actuală2. Descentralizarea reprezintă procesul transferului de autoritate şi responsabilitate administrativă şi financiară de la nivel central la nivel local. G. conform Legii nr. dimensiunea schimbărilor care se produc în societate. în secolul XXI. p..

2007. Bucureşti. însă în ţara noastră.. managementul este stare de spirit specifică. în lucrarea intitulată “Understanding Management. a dori. Editura Institutul European. metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii. 26. reflectată de un anumit fel de a vedea. cu cheltuieli minime. care să ofere un cadru previzibil de dezvoltare locală şi regională. Creşterea eficienţei economice şi sociale. managementul public a fost promovat după anul 1990. a căuta şi a accepta progresul. care exprimă latura sa pregnantă şi constă în măiestria managerului de a aplica cunoştinţele ştiinţifice la realităţile diferitelor situaţii. P. De aici concluzia că managementul public local capătă o importanţă majoră în cadrul sistemului general de management şi reprezintă o resursă primordială a dezvoltării locale. Mangementul administraţiei publice locale (o abordare proactivă). organizării şi coordonării. pp. În aceste condiţii. principii. El reprezintă în primul rând o ştiinţă. 2 Fillip. Conceptul de management public a fost utilizat încă din anii 1950. Noutăţi în managementul public. executive şi juridice” – Rosenbloom 1986. ci şi într-o perspectivă previzională. De remarcat este şi contribuţia unor autori din literatura de specilitate naţională 3. Acest concept vizează întreaga problematică integrată a administraţiei publice. Editura Universitară. conceptul de management are o semantică deosebit de complexă. Strategii şi politici publice. A. Etimologic. 2007. care au definit managementul public ştiinţa care studiază procese şi relaţii de management existente între componentele sistemului administrativ. tehnici. 27 . Bucureşti. Iaşi. managementul constituie o artă. concepte. Politics and Law in the Public Sector”2. 11. 3 Androniceanu. metode. politică şi legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorităţilor legislative. corelată cu satisfacerea interesului public constituie coloana vertebrală a managementului public local.. Rolul managementului public constă în formularea de pricipii şi legalităţi valabile pentru administraţia publică centrală şi locală. M. În al treilea rând. dar şi în cadrul acestora pentru a descoperi principii şi legalităţi generale. în condiţii de eficienţă şi eficacitate.. p. p.necesitatea de a gestiona treburile publice nu doar într-o manieră a continuităţii birocratice. Administraţia publică ca activitate umană constă într-o acţiune raţională şi eficientă de utilizare a resurselor umane. F. principalele necesităţi la care trebuie să răspundă politicile publice în ansamblu sunt standardele în creştere ale cetăţenilor şi necesitatea unui raport optim costbeneficiu. administrării resurselor şi control-evaluării activităţii cu scopul creşterii gradului de satisfacere a interesului public. În al doilea rând. 1 Căprioară. prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele ce se produc în cadrul sistemelor socio-economice. financiare şi informaţionale în scopul obţinerii unor rezultate utile maxime. respectiv un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe. 7-8. În încercarea de a defini managementul public. Editura Economică. materiale. în literatura de specialitate s-au conturat o serie de opinii potrivit cărora “managementul public constă în integrarea abordărilor: managerială.1 Activitatea complexă a colectivităţilor umane constituie fundamentul apariţiei şi evoluţiei managementului. 2004.

. cultură. coordonează. organizează.infrastructură şi mediu: infrastructura de transport.. servicii. Deleni.economic: comerţ. proceselor şi relaţiilor de management existente între componentele microsistemului administrativ. s-au găsit piese de silex aparţinând paleoliticului superior. în regim de putere politică. are o serie de caracteristici.turism: turism. Primăria comunei Ciorteşti reprezintă un organ al autorităţii publice locale prin care sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populaţiei zonei delimitate de graniţele acestei comune. aparţinând culturilor: Noua.agricultură. mediu de afaceri.educaţie şi cultură: învăţământ. după cum urmează: . Ciorteşti este centru de comună. Hallstatt. ce pun mai bine în evidenţă multidimensionalitatea sa. gestionează şi controlează activităţile implicate în realizarea serviciilor publice locale. la câţiva kilometri est de Pârâul Vaslui. pe DN 25 Iaşi-Vaslui. Pentru o analiza mai detaliată a celor 6 domenii s-a împărţit fiecare în categorii. Localizată în partea de S-E a judeţului Iaşi. Este o aşezare veche răzăşească. 2003. câţiva kilometric est de pârâul vaslui. îndeosebi ceramică. pe valea Pârâului Şerbeşti” şi limita sudică a judeţului Iaşi.L. 1 Munteanu. complex şi interdisciplinar1. Comuna are în componenţă satele Ciorteşti. A. Managementul public local. . . pomicultură. comuna Ciorteşti se găseşte la 35 km faţă de municipiul Iaşi şi 30 km faţă de municipiul Huşi-Vaslui. aşezat la limita sudică a judeţului.P. se aduc la îndeplinire legile şi / sau se planifică. în iunie 1605 este emis act din Ciorteşti. Managementul public local este un domeniu al ştiinţei managementului influenţat de factorul politic. sănătate. prin care. pp. conceptual de M. pe locul numit Prisaca. silvicultură şi dezvoltare rurală: agricultură. La Podu Turcului. reprezintă totalitatea fenomenelor. La Tène şi Răducăneni. comuna Ciorteşti este situată între ”zona colinară. Evaluarea şi examinarea comunei Ciorteşti se face pe 6 domenii prioritare care sunt cuprinse în priorităţile operaţionale ale Planului Naţional de Dezvoltare 2007-2013 care reprezintă “documentul de planificare strategică şi programare financiară multianuală. zootehnică. viticultură. componentă a managementului public general. Comuna Ciorteşti este amplasată în partea de nord-est a ţării. Editura TipoMoldova. piscicultură. Privit în mod sistemic. infrstructura de utilităţi. aprobat de Guvern şi elaborat într-un larg parteneriat. V. Iaşi. La circa 500 m E-S-E de sat.Managementul public local. la circa 2 km N de sat a fost identificată o bogată staţiune cu resturi de locuire. la limita sud-estică a judeţului Iaşi. . producţia vegetală. care va orienta dezvoltarea socio-economică a României în conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene” (sursa: sinteza PND 2007-2013). Coropceni. 18-23. 28 . atestată documentar din anul 1523. Din punct de vedere geografic. mediu. Rotaria şi Şerbeşti. în pădurea Crasna. are un profund caracter integrator.

siguranţa şi securitatea locuitorilor comunei împotriva calamităţilor. . .. servicii sociale.potenţial existent pentru obţinerea de produse ecologice şi în special a cireşelor şi vişinelor şi a viţei de vie. . Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect. morărit. .populaţia comunei calificată în special în agricultură. Analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie şi realizarea de prezumtii (presupuneri) în zonele asupra carora există cunoştinţe mai puţin detaliate. industrie.resurse umane: populaţia. viaţa economică a comunei Ciorteşti. 29 . comerţ şi silvicultură. Threats (riscuri). reparaţii utilaje.existenţa unei comunităţi de afaceri locale. de regulă sunt factori asupra cărora zona în general nu are nici un control. Luându-se în considerare cele 6 domenii prioritare. Numele este descriptiv: Strengths (puncte tari). Pentru a avea certitudine că politicile şi programele existente corespund necesităţilor de dezvoltare a comunei Ciorteşti. trebuie să fie prioritatea numărul unu. benzinărie la graniţa cu judeţul Vaslui.existenţa unei reţele de electricitate în comuna Corteşti. Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale. productie şi comercializare textile.existenţa resurselor pentru susţinerea serviciului centrului de consultanţă în comună. . de aceea investiţiile trebuie făcute după anumite criterii economice astfel încât să producă cele mai mari efecte: . produsele cheie şi pieţele strategice. în fază incipientă. Punctele forte şi cele slabe sunt legate de comună şi de strategiile acesteia. reprezentată prin câteva societăţi comerciale – comerţ. dezvoltării pomiculturii şi în special a viţei de vie. se pot menţiona câteva puncte tari ale comunei Ciorteşti: . Opportunities (oportunităţi). Analiza SWOT ia în considerare organizarea aşezării. Unele "oportunităţi" şi "ameninţări" vor aparea din "punctele tari" şi "punctele slabe" ale comunei. animale crescute în gospodării. . creşterea animalelor. în cadrul limitărilor impunse de resursele locale disponibile şi pentru accesarea fondurilor prin care UE susţine politica de dezvoltare regională s-a impus elaborarea strategiei de dezvoltare locala pentru perioada 2007-2013. . trebuie revigorată şi dezvoltată în toate domeniile sale: agricultură. Oportunităţile şi ameninţările vin dinspre mediul de piaţă şi din direcţia concurenţei. Infrastructura necesită îmbunătăţiri continuu. şi de modul cum se compară cu concurenţa.raportul valoarea investiţie/ efecte economico-financiare produse. zootehnie. Weaknesses (puncte slabe). performanţele acesteia. Consilul Local va trebui să investească pentru reanimarea vieţii economice a comunei. deoarece produce cele mai mari efecte benefice. Chiar dacă în cadrul comunei sunt identificate destul de multe puncte tari.existenţa condiţiilor şi tradiţiei pentru dezvoltarea activităţii zootehnice în comună. reţeaua ded telefonie fixă (30%) şi mobilă (20%).existenţa forţei de muncă – marea majoritate calificată în agricultură.

autoritatea publică locală a demarat un amplu proces de consultare a opiniei cetăţenilor. funcţia de motivare are o definiţie destul de clară în literatura de specialitate. pentru realizarea Planului Local de Acţiune demarat pentru perioada 2007-2013. Conex factorului economic un alt punct important pentru creşterea atractivităţii comunei îl constituie facilităţile culturale şi de agrement pe care le oferă sau pe care ar putea să le ofere Ciorteşti. dar şi analizarea cadrului administrativ de alocare a responsabilităţilor.1. Rezolvarea problemelor curente. Astfel. fiind o interfaţă între cetăţean şi instituţiile statului. cu privire la obiectivele strategice din perioada 20072013. Primaria comunei Ciorteşti. trebuie să elaboreze şi să dezvolte un sistem de administrare bazat pe promovarea autonomiei locale reale şi consolidarea cadrului instituţional. Funcţia de motivare – o funcţie generatoare de eficienţă Dacă funcţia de previziune determină previziunea obiectivelor. integrarea şi angrenarea în activităţile 30 . componentele cadrului intern. managerii publici din administraţia locală. respectarea legilor şi onorarea obligaţiilor autorităţii publice locale.economice rapide sunt susţinerea şi participarea activă. În acest scop autoritatea publică locală. trebuie în primul rând să identifice factorii motivaţionali care să-i stimuleze să contribuie la realizarea obiectivelor. precum şi implicarea cetăţenilor la luarea deciziilor în ceea ce priveşte rezolvarea propriilor probleme. fiind definită ca ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din sectorul public sunt stimulate să contribuie la realizarea şi stabilirea obiectivelor previzionate. În ceea ce priveşte relaţia cu cetăţeanul. iar funcţia de organizare – coordonare stabileşte. aceasta presupune atragerea şi furnizarea de resurse financiare suficiente şi mobilizarea resurselor umane. astfel încât confortul social al locuitorilor să fie îmbunătăţit. la rândul ei. ataşamentul faţă de interesul public şi instituţional. Închegarea capacităţii instituţionale este un proces de durată în care administraţia publică trebuie să acţioneze pentru schimbarea radicală a atitudinii funcţionarului public faţă de accesul cetăţenilor la activitatea administraţiei. Dintre aceşti factori se pot menţiona: nivelul de pregătire profesională care trebuie să fie în concordanţă cu complexitatea obiectivelor previzionate. Complementar acest lucru va creşte şi atractivitatea turistică a comunei. ca autoritate publică locală. pentru a implementa funcţia de previziune.raportul valoare investiţie/numărul beneficiarilor. Condiţiile de bază ale unei dezvoltări social . În acest sens o principală preocupare a autorităţii publice locale a fost de armonizare a procedurilor administrative cu cele ale Uniunii Europene..2. trebuie să-şi întărească capacitatea instituţională la toate nivelele de decizie şi execuţie. identificarea celor mai eficiente mecanisme de comunicare. II. cât şi a celor ce vor apare în viitor depinde în foarte mare măsură de gradul de competenţă al conducerii administraţiei publice locale.

aceste sisteme au fost îmbunătăţite. de asemenea. Editura Economică.  II. În plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivare specific administraţiei locale. Se consideră că în sistemul de motivare mai pot fi incluse: aprecierile verbale sau scrise ale muncii şi performanţei activităţii funcţionarilor publici. Şi.oferă posibilitatea corelării rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate. reprezentant public sau funcţionar de execuţie2. Noul sistem motivaţional are cel puţin două avantaje majore: . Bucureşti.. o bună ocazie pentru a aprecia performanţa muncii anuale a funcţionarilor publici de către managerii publici.asigură un grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecărui angajat. cursuri şi seminarii în străinătate. statele europene şi-au dezvoltate sisteme specifice de funcţie publică. Performanţa care trebuie să însoţească activitatea funcţionarului public va conduce. 2 Androniceanu. odată cu această eficienţă studiată ca raport între rezultate obţinute şi eforturi depuse. P. în mod obligatoriu. Ediţia a II-a. va atinge optimul solicitat de beneficiarii de servicii publice. în cele din urmă. în categoria acestuia incluzându-se:  premiile individuale: chiar dacă sunt limitate pentru moment la 10% din fondul de salarii. înţelegerea şi respectarea cerinţelor majore ale culturii organizaţionale a grupului sau instituţia care urmează să implementeze obiectivul previzionat. tipologie Încă de la începutul secolului al XX-lea. Definiţia privind ceea ce trebuie să fie funţionarul public a fost întotdeauna legată de natura specială a îndatoririlor şi a sarcinilor implicate. sunt. În statele occidentale s-a conturat şi se află deja în curs de implementare un nou sistem de motivare a resurselor umane din instituţiile publice. 2005. premiile anuale.2. acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanţele obţinute de funcţionarii publici în activitatea desfăşurată. A..desfăşurate faţă de munca în grup. Noutăţi în managementul public. participarea la cursuri de perfecţionare şi susţinerea financiară a costului cursului sau programului de pregătire profesională. manager public. Aceste forme de stimulare trebuie aduse la cunoştinţa funcţionarilor publici şi. Mangementul administraţiei publice locale (o abordare proactivă). Bucureşti. Mai târziu. pp. 40. la creşterea nivelului calitativ al serviciilor prestate. Editura Universitară. echivalente cu un salariu mediu anual realizat. fiind transformate în structuri organizaţionale sofisticate şi complexe. p. 49-51. Funcţia publică – delimitări conceptuale. Un sistem modern de management public modern impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea motivării în instituţiile publice. stabilindu-se între aceste două repere nivelul performanţei în funcţie de care se identifică formele şi mijloacele de motivare pozitivă sau negativă adecvate. 1 Fillip. 2007. trăsături. pe baza unui complex de indicatori de performanţă. 31 . . diferenţiate pentru a stimula performanţa şi a produce efectul dorit1.

Editura Tribuna Economică. Editura Fundaţiei “Gheorghe Zane”. Partea I. 3 Legea nr. recrutare. mai ales în raport cu angajaţii din sectorul economicului şi pentru a releva regimul juridic aplicat funcţiei publice. care se referă la metodele de pregătire. în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administraţia publică centrală. Contabilitate. prevăzut de lege. Studiul acestui concept determină analiza noţiunii de funcţionar public prin evidenţierea regimului juridic. iar pentru fiecare se stabileşte ansamblul de atribuţii cu care este dotată1. p. Un factor ce a contribuit la extinderea sferei funcţiilor publice. cât şi ansamblul regimurilor juridice aplicabile personalului administraţiei de stat2. Popescu. având un caracter unitar pentru toate instituţiile publice şi situează pe primul plan raţionalitatea. fiscalitate.. Într-o accepţiune mai restrânsă. 2006. şef de serviciu. liberă de prejudecăţi. contabil şef. D. Bucureşti. Prin urmare. stabilite în temeiul legii. Bucureşti. Ea este efectul funcţiei. Salarizarea personalului. ci pentru realizarea unui interes public. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici3. Oprican. nr. 2008.4 Pentru a caracteriza personalul autorităţilor publice este utilizată această noţiune de funcţie publică. Editura C. corupţie. ca de exemplu. administraţia publică locală şi autorităţile administrative autonome”. Editura Economică. Management public. şi nu pentru a fi ocupată de un funcţionar. secretarul unei unităţi administrative teritoriale. conceptul de funcţie publică evidenţiază atât activitatea funcţionarului public. p. care nu se pot îndeplini dacă acea persoană nu ar deţine funcţia publică corespunzătoare5. nr. prezintă particularităţi. Bucureşti. Managementul resurselor umane în administraţia publică are la bază legea. Gh. abuz de putere şi presiuni politice a tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici. L. Filip. legislaţie. Beck. în vederea satisfacerii unui interes general. fără a avea în vedere persoana ce o va ocupa. 32 . Onofrei. la care s-au adăugat noi funcţii. Ediţia a doua. republicată în Monitorul Oficial al României. 2007. 255 – 259.Competenţa este diferită de funcţie. La baza exercitării funcţiei publice stau următoarele principii:  asigurarea operativă şi eficientă. Ca urmare.  selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul competenţei. M. Iaşi. În aceste condiţii prin lege sunt constituite funcţiile publice. 5 Brezoianu. M. pp. În sens larg.. funcţia de director. ca urmare a apariţiei de noi servicii publice a fost dinamismul vieţii economico-sociale. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici. la drepturile şi îndatoririle specifice. Administraţia publică în România.. definită de Legea nr. 145. 1999. un ansamblu de atribuţii. 600/1999. 365/2007. 1 2 Matei. Administraţie publică. Când se organizează un serviciu public se stabilesc funcţiile publice într-o ordine de subordonare ierarhică. perfecţionare şi promovare a acestuia. 368. 4 L.Crearea unei funcţii publice este determinată de nevoile publice. funcţia publică reprezintă “ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor. Funcţia publică este postul în organigrama unei autorităţi publice. Atribuţiile.. nu poate fi vorba de crearea unei funcţii publice pentru un funcţionar. Deţinătorul funcţiei publice în care momentul când a obţinut funcţia dobândeşte şi o competenţă.. p. 356. Partea I. competenţa funcţiei publice sunt stabilite anterior prin lege sau prin actele juridice date în baza legii. publicată în Monitorul Oficial al României.H.

funcţii publice teritoriale şi funcţii publice locale. funcţii publice din clasa a III-a. Bedrule – Grigoruţă. p. drepturi şi îndatoriri Structura resurselor umane din administraţia publică cuprinde funcţionarii publici. Funcţionarul public – concept. b) funcţii publice din clasa I. M. intră într-un complex de raporturi juridice cu organele care au investit-o. demnitari şi aleşi locali. Editura TipoMoldova. Management public local. A. are capacitate deplină de exerciţiu. Ocuparea funcţiei de către funcţionar.funcţia publică. . În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele trăsături specifice funcţiei publice: . atestată de examen medical de specialitate. 131. V. fiind exercitată de oameni care îşi fac din aceasta o profesie. iar drepturile şi obligaţiile aferente se menţin atâta timp cât există competenţa pe care funcţia o realizează şi. Managementul serviciilor publice. Clasificarea funcţiilor publice Funcţiile publice se clasifică astfel: a) funcţii publice generale şi funcţiile publice specifice..funcţia publică poate fi indeplinită şi de o persoană fizică care nu este încadrată în muncă într-un organ de stat sau administraţie publică1. Editura Tehnopress. a câştigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea funcţiei publice. are caracter profesional. Orice persoană care respectă aceste principii şi îndeplineşte următoarele condiţii.drepturile şi obligaţiile specifice funcţiilor publice se stabilesc pe cale unilaterală. nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcţiei publice. are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei pentru care candidează. funcţii publice din clasa a II-a. c) funcţii publice de stat. prin norme juridice. poate ocupa o funcţie publică: are numai cetăţenia română şi domiciliul în România. Iaşi. . Funcţionarul public reprezintă persoana numită într-o funcţie publică în temeiul căreia exercită prerogativele de autoritate publică.funcţia publică are un caracter continuu.funcţia publică poate avea şi un caracter politic. cunoaşte limba română. scris şi vorbit. Iaşi. II. . p.  stabilitatea funcţionarilor publici.3. actul legal care a creat-o. are vârsta de 18 ani împliniţi. îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică. 33 . se face prin simpla investire sau prin investirea urmată de încheierea unui contract de muncă sau 1 2 Munteanu. . iar titularii acestor funcţii au un regim juridic special2. 2008. în mod legal. 2003. . salariaţi publici. tipologie. aceste drepturi şi obligaţii sunt create şi organizate în vederea realizării puterii publice.. egalitatea şanselor la intrarea şi promovarea în corpul funcţionarilor publici.persoana căreia îi este încredinţată o anumită funcţie. V. de către organele de stat. 265-266. implicit. în marea ei majoritate.

persoana ce are un statut moral corespunzător. pot fi menţionate câteva caracteristici ale funcţionarului public: .persoana prin care acţionaează administraţia publică în vederea asigurării funcţionării continue a unui serviciu public. în conformitate cu dispoziţiile din actele normative. stabilite pe posturi. b) după competenţa decizională. a) după modul de încadrare. 1998. iar contractul de muncă este un acord de voinţă. stabilită de lege. funcţionarii publici por fi încadraţi în două mari categorii: funcţionari publici debutanţi şi funcţionari publici definitivi. detaşare. Potrivit legii. . . indiferent cine este în vârful piramidei politice.prin simpla încheiere a unui contract de muncă. 43. p. pe când salariatul public îşi desfăşoară activitatea pe baza contractului individual de muncă. elitistă. funcţionari publici care participă la pregătirea deciziei şi funcţionari publici care participă la executarea deciziei. În consecinţă. 34 . care. .. . cu excepţia calităţii de cadru didactic. Statutul funcţionarului public. transfer etc. Funcţionarii publici sunt mijloacele principale prin care lucrează administraţia şi îşi realizează obiectivele. Tipologia funcţionarilor publici Există mai multe criterii după care funcţionarii publici sunt de mai multe feluri. se prezintă astfel1: a) felul muncii: activitatea funcţionarului public se reduce la a acţiona în numele şi pentru organul de putere publică. ei trebuie să devină o categorie socială de prestigiu.persoana care îşi desfăşoară activitatea după un statut. Investirea este un act unilateral de putere. b) manifestarea voinţei: în situaţia funcţionarului public există un tip de consimţămând. V.persoana care ocupă o funcţie publică. c) particularităţi de delegare. iar în cazul salariatului apare un acord de voinţă încheiat între el şi angajator.persoana numită de autoritatea competentă şi aleasă potrivit legii. personalităţi neutru politic. după depunerea jurământului de credinţă.persoana care acţionează pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului administrativ. există: funţionari publici de decizie. Atribuţiile funcţionarilor publici sunt stabilite prin lege şi se modifică tot prin lege. Ei reprezintă actorii care fac conexiunea între “scenariul administrativ” şi public. Bucureşti. Între funcţionarul şi salariatul public există deosebiri. Editura Nemira. . 1 Verdinas. ce prevede drepturile şi obligaţiile. Un funcţionar public nu poate deţine nici o funcţie într-o societate comercială sau altă unitate cu scop lucrativ şi nu poate fi mandatar al unei persoane în ceea ce priveşte efectuarea unor acte în legătură cu funcţia pe care o îndeplineşte. Calitatea de funcţionar public este incompatibilă cu orice altă funcţie publică.

Editura Teora. 131. nu şi obligaţii. funcţionari publici de execuţie din clasa a II-a. Funcţionarii publici. Prisacaru. Bucureşti. Se consideră aceste drepturi ca fiind statutare.. B. servicii din partea cetăţenilor. asistent. direct sau indirect. care ar putea fi drepturile sale. corectitudine şi în mod conştiincios a atribuţiilor funcţiei publice. dreptul de asociere sindicală. Bucureşti. Funcţionarul public mai are dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în aplicarea prezentului statut şi care îl vizează în mod direct. dreptul la protecţie. ca nivel maxim. dreptul de a beneficia de protecţia legii. 35 .. În Legea nr. principal. îndatorirea de subordonare ierarhică. p. îndatorirea să păstreze secretul de stat şi de serviciu. dreptul la salariu. În fond.Prestarea unei activităţi performante de către funcţionarii publici presupune motivarea acestora. cu atât mai mult în cadrul exercitării unei funcţii publice. nu produce efecte dacă nu este adusă la cunoştinţa celui/celor cărora le este aplicabilă decizia prevăzută de textul legii2. p. delimitarea funcţionarilor publici se face astfel: funcţionari publici de execuţie din clasa I. valabil şi pentru funcţionarul public. Oricărui drept trebuie să-i corespundă şi o obligaţie corelativă. de asociere în organizaţii profesionale sau alte organizaţii. însă inutilitatea acestui drept este determinată de faptul că nici o decizie. îndatorirea de perfecţionare continuă pentru creşterea competenţei profesionale şi manageriale. care îl priveşte direct pe funcţionarul public. la asistenţă medicală. Pe bună dreptate. daruri. iar acest lucru este. însă în afară de acestea funcţionarii publici mai trebuie să beneficieze de alte două drepturi: dreptul de a refuza îndeplinirea ordinelor şi a instrucţiunilor ilegale primite de la superiorii ierarhici şi dreptul la stabilitate. 2000. îndatorirea de a rezolva lucrările repartizate de conducătorul compartimentului în care funcţionează. fireşte. A. îndatorirea de rezervă în manifestarea opiniilor politice. îndatorirea de fidelitate faţă de instituţie. la uniformă gratuită. funcţionari publici de execuţie din clasa a III-a. În cadrul administraţiei publice locale din comuna Ciorteşti. să aibă numai drepturi. Cartea funcţionarului public. bani. dreptul la concedii. 36. 188/1999 sunt menţionate următoarele obligaţii pe care funcţionarii publici le au: îndatorirea îndeplinirii cu profesionalism. după cum urmează: superior. V. candidatul la ocuparea unei funcţii în administraţia publică precum şi cel aflat deja pe un astfel de post îşi pune întrebarea mai concret. precum şi compensare. În Statutul funcţionarilor publici precum şi în Legea 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici sunt menţionate drepturile pe care le au funcţionarii publici. Îndatoririle funcţionarilor publici se pot grupa în două categorii: îndatoriri sau obligaţii privind îndeplinirea funcţiei publice şi îndatoriri sau obligaţii referitoare la viaţa privată a funcţionarului public. sărbători legale şi timp liber. dintre care amintim: dreptul de a fi investit efectiv în funcţia publică. în calitate de funcţionar public1. loialitate. dreptul la opinie. Apoi toate aceste funcţii de execuţie sunt structurate pe grade profesionale. dreptul la despăgubire. îndatorirea de discreţie. dar şi răspunderea lor. debutant. Editura All Beck. 1 2 Berchi. dreptul la pensie. 2004. dreptul la grevă. nu este deloc normal ca o persoană. îndatorirea să nu solicite sau să accepte.

resursele umane constituie o problemă deosebit de importantă. nu au o pregătire corespunzătoare1. ca şi baza a motivarii: dreptul la opinie. De egală importanţă este calitatea muncii persoanei. Foarte puţine reglementări au vizat acest aspect în sensul dimensionării numarului de angajaţi în raport cu obiectivele fiecarei entităţi publice. Motivarea are o sferă mai largă decât salarizarea. Constatând că există un nivel scăzut de salarizare pentru funcţionarii publici. Motivarea se bazează 1 2 Costea. Motivarea se face printr-un număr mare de acţiuni şi decizii care au ca scop să coreleze interesele personalului cu realizarea obiectivelor şi să determine lucrătorii firmei să contribuie la realizarea performanţelor. a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al persoanei. Efortul – primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. 150-151. s-a propus drept obiectiv crearea şi implementarea unui sistem unitar de salarizare. că lipsesc instrumente de motivare alternative. p. Comportament organizaţional. 1998. A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă.. Astfel. Editura Economică. Bucureşti. dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în aplicarea Statutului funcţionarului public şi care îl vizează în mod direct. asociază cel mai frecvent motivarea cu recompensele bănesti şi materiale.II. 36 . G. dacă cei care le aplică. Pe de altă parte este importantă inovarea în materie de motivare şi o noua atitudine a managerilor faţă de colaboratori. precum şi inexistenţa unor compensaţii care sa asigure un trai decent. Editura Economică. dreptul la salariu etc. se constată că unele functii publice nu îşi justifică existenţa. 2000. Introducere în administraţia publică. managerii din sectorul public. Pe de altă parte. Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. Johns. Bucureşti. Formal putem defini motivaţia ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. dreptul la grevă. Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care ţin însă de cunoştinţele managerilor în domeniu. nu există transparenţa cu privire la veniturile salariale ale unor categorii de funcţionari publici. Moduri de motivare a funcţionarilor publici în cadrul Primăriei comunei Ciorteşti În cadrul administraţiei.. funcţionarii publici. întrucât nici cele mai bune legi administrative nu pot da rezultatele preconizate. pp. Dacă în materie de salarizare lucrurile nu au evoluat şi datorită unor restricţii bugetare sau impuse de organisme internaţionale. fapt ce impune o reforma a funcţiilor de conducere şi o selecţie a acestora şi pe baza abilităţilor manageriale. elemente ce conduc la crearea unei imagini negative a corpului funcţionarilor publici. M. fapt explicabil şi prin competenţele manageriale inadecvate. Legislaţia în domeniu abordează în primul rând drepturile funcţionarilor publici. În ultimul rând orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat2. 155. dreptul de asociere sindicală.4. restructurarea din perspectiva numărului de angajaţi publici a fost rar adusă în discuţie şi mai rar pusă în aplicare. Din păcate.

criterii suplimentare pentru acordarea salariilor de merit. ordonatorul de credite poate acorda. fie că motivarea apare în procesul muncii. un salariu de merit lunar. precum şi în raport cu nivelul la care se prestează activitatea. 161. 2005. pentru a folosi cele mai adecvate modalităţi de motivare. În conformitate cu reglementările în vigoare salariul de bază pentru funcţionarii publici din instituţia publică menţionată se stabileşte în funcţie de nivelul studiilor necesare executării funcţiei publice şi în raport cu categoria şi. în limita a 20% din numărul de posturi corespunzătoare funcţiilor publice. Managementul întreprinderii. sporurile. ceea ce conduce la concluzia că munca trebuie să fie astfel concepută încât să fie cât mai atractivă şi motivantă pentru cel ce o depune. În cadrul administraţie publice locale a comunei Ciorteşti pot beneficia de salariu de merit funcţionarii publici care nu au fost sancţionaţi disciplinar şi cei a căror sancţiune a fost radiată de drept. Ordonatorii de credite pot stabili. funcţionarii publici sunt motivaţi prin mai multe modalităţi. obiectivele ca factor motivator. Aceste salarii de merit se acordă funcţionarilor publici încadraţi pe funcţii publice de execuţieîn proporţie de cel puţin două treimi din numărul total al funcţiilor publice. managementului public îi revine un rol important şi anume acela de a identifica sistemul de nevoi pentru fiecare colectiv sau pentru fiecare functionar public în parte. programele alternative de muncă şi managementul calităţii totale2.. Dintre toate aceste modalităţi în cadrul admistraţiei publice locale de la Ciorteşti salariul ca mijloc de motivare este în mod convenţional considerată ca metodă principală de motivare.pe motivaţie. Pentru rezultate deosebite obţinute în activitatea descfăşurată în cadrul Primăriei Ciorteşti. potrivit legii şi se plătesc înaintea oricăror alte obligaţii de plată ale autorităţii sau instituţiei publice. În cadrul Primăriei comunei Ciorteşti. Astfel. Teoriile motivaţionale scot în evidenţă fie că personalul are diferite nevoi. stimulentele şi alte drepturi. cu consultarea organizaţiilor sindicale representative ale funcţionarilor publici. p. pp. după caz. Bucureşti. Editura Lumina Lex. Bucureşti..G. Pentru funcţionari publici nou-angajaţi salariul de merit se poate acorda după o 1 2 Pîrvu. Salariile funcţionarilor publici sunt brute şi impozabile. 480 – 481.. F.U. Motivarea şi implicit salarizarea personalului au ca scop satisfacerea unui număr cât mai mare de nevoi ale lucrătorului1. 92/2004. 37 . care face parte din acesta şi care constituie bază de calcul pentru sporuri şi alte drepturi care se acordă în raport cu salariul de bază. Între modalităţile care pot fi utilizate în procesul motivării pot fi menţionate: salariul ca mijloc de motivare. 2006. de până la 15% din salariul de bază. Motivaţia cuprinde salarizarea. nr. care presupune că sistemul de salarizare cuprinde: salariile de bază. care trebuie satisfăcute şi în funcţie de gradul de satisfacere a acestora el va fi mai mult sau mai puţin motivate să depună o muncă asiduă pentru realizarea unor obiective. Olaru. potrivit legii. S. Drepturile salariale ale funcţionarilor din cadrul instituţiei sunt cele prevăzute de O. Tratat de management. premiile. cu gradul profesional al funcţiei publice. E. prevăzut în statul de funcţii. Editura Economică. postul ca mijloc de motivare. Burduş.

Funcţionarii publici beneficiază. peste 10 ani vechime în muncă – 25 de zile lucrătoare). Astfel. care îşi continuă studiile beneficiază de concedii de studii potrivit legii. Ordonatorii principali de credite pot acorda premii lunare în limita a 10% din cheltuielile cu salariile aferente functiilor publice prevăzute în statul de funcţii. de o indemnizaţie pentru concediul de odihnă. Motivarea personalului prin legarea salariului de performanţă prezintă dificultăţi în cazul muncii intelectuale. şi sporurile de care beneficiază. raportat la 12 luni. Aceste scheme presupun o evaluare periodică după anumite criterii. toţi funcţionarii publici din cadrul Primăriei Corteşti. din economiile realizate prin reducerea cheltuielilor cu salariile. egal cu salariul mediu lunar de bază realizat în anul în care se face premierea. Pe perioada în care funcţionarii publici sunt trimişi în delegare în alte localităţi decât cea în care îşi desfăşoară activitatea. pe lângă salariul de bază. sunt folosite scheme de plata după merit. de exemplu. indemnizaţii de delegare. care mai greu poate fi legată de performanţă. Premiile se pot acorda în cursul anului funcţionarilor publici care au realizat sau au participat direct la obţinerea unor rezulate în activitate apreciate ca valoroase. Nu pot beneficia de salariu de merit funcţionarii publici debutanţi. fără a depăşi valoarea economiilor realizate. se pot acorda fracţiuni neîntrerupte mai mici de 15 zile lucrătoare. Pentru activitatea desfăşurată funcţionarii publici au dreptul la un premiu anual. în condiţiile stabilite de primărie. pe perioada efectuării concediului anual de odihnă la care sunt îndreptăţiţi conform legii. Este permisă compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat în cazul încetării raporturilor de serviciu ale funcţionarilor publici. integral sau fracţionat. Funcţionarii publici din cadrul primăriei Ciorteşti. respectiv performanţa. În cazul celor care nu au lucrat tot timpul anului. La solicitarea motivată a funcţionarului public. aceştia primesc indemnizaţii de delegare şi le sunt decontate cheltuielile de transport şi de cazare. Alte drepturi prevăzute funcţionarilor publici pentru activitatea desfăşurată sunt: concediile de odihnă. În administraţia publică. potrivit legii. însă una dintre fracţiuni trebuie să fie cel puţin de 15 zile lucrătoare. Funcţionarii publici încadraţi în cadrul Primăriei Ciorteşti beneficiază şi de sporuri sau alte drepturi salariale prevăzute de legislaţia specifică autorităţii administrative publice locale în care îşi desfăşoară activitatea. la determinarea căreia se vor lua în calcul. în cuantum de 21 de zile sau 25 în funcţie de vechimea lor în muncă (până la 10 ani vechime în muncă – 21 de zile lucrătoare. concedii de studii.perioadă de cel puţin 6 luni de la angajare. premiul anual se acordă proporţional cu perioada lucrată şi se stabileşte luându-se în calcul media salariilor de bază realizate în perioada în care au desfăşurat activitate. Beneficiază de concediu de odihnă plătit anual. în funcţie de care se vor propune plăţi suplimentare sau reduceri faţă de salariul de bază al angajatului. 38 . funcţionarii prestează o muncă pentru care este foarte dificil să se aprecieze cu cât influenţează nivelul rezultatelor. neîntrerupt. Acesta se efectuează în fiecare an calendaristic.

În cadrul Primăriei Ciorteşti. nu se poate spune că postul ca mijloc de motivare este o modalitate de a motive funcţionarii publici. a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieţii socialeconomice. flexibile şi eficiente constituie o condiţie esenţială a transformării structurale a societăţii româneşti.Având în vedere faptul că unii autori din literature de specialitate spun că funcţia publică este constituită în funcţie de serviciile publice necesare şi nu pentru ca un funcţionar public să o ocupe. Astfel. Funcţionarea unei administraţii publice moderne. în izolare faţă de ceilalţi. Atenţie deosebită trebuie acordată absolvenţilor de învăţămât superior de specialitate care nu trebuie numiţi direct pe funcţii de conducere. Deoarece administraţia publică locală. De multe ori. vechimea să nu fie criteriu absolut pentru promovare. La o vârstă tânără să fie valorificaţi pe funcţii de conducere. Capitolul III Cercetare privind procesul de motivare în cadrul Primãriei comunei Ciorteşti III. Aceasta se realizează prin majorarea salariului si stimularea funcţionarilor. deoarece reprezentând o autoritate publică locală programul de muncă trebuie să fie unul fix şi nu unul variabil în funcţie de necesităţile fiecărui funcţionar public. Oamenii lucrează rareori singuri. ceea ce nu este posibil fără concursul unui aparat onest şi bine pregătit profesional. Avansarea pe post sau funcţie constituie o altă modalitate de a motiva personalul angajat în administraţia publică locală. se poate spune că funcţionarii publici trebuie să-şi focalizeze întreaga atenţie asupra acestuia.1. a creşterii rolului cetăţeanului în luarea deciziilor. programele de muncă alternative şi managementul calităţii totale sunt două metode de motivare care nu se potrivesc şablonului general. se poate ca cel care cere părerea să îşi resolve problema mai repede sau sa fie şi mai confuz decât era înainte. O modalitate nouă de motivare ce poate fi aplicată în cadrul acestei autorităţi administrative publice locale poate fi lucrul în echipă (team-building-ul). 39 . Administraţia publică trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor pe care le are de înfruntat. respectiv Primăria comunei Ciorteşti are ca obiectiv principal realizarea serviciilor publice într-un mod cât mai rapid şi eficient. dar nici lăsaţi mult timp pe funcţii modeste. se stimulează pregătirea profesională şi managerială. Pentru ca acesta să devină un obiectiv motivator el trebuie să devină individual pentru fiecare funcţionar public. Acest lucru este posibil dacă am lega realizarea obiectivelor de anumite recompense sau dacă în realizarea acestor obiective funcţionarii ar fi ajutaţi de manageri. Totuşi munca în echipă este mai mult constructivă decât distructivă. apare ideea de a se consulta cu un alt membru al unităţii în rezolvarea unei probleme chiar dacă el nu este specializat pe domeniul problemei. Obiectivele şi ipoteza analizei Existenţa unei structuri administrative eficiente şi democratice reprezintă unul dintre cele mai importante criterii care definesc modernitatea unei ţări.

cu toate că la unele întrebări respondenţii au arătat o oarecare retincenţă în a oferi răspunsurile sincere şi s-a desfăsurat în timpul programului de lucru. obiective. Într-o organizaţie. Obiectivul propus pentru cercetarea ce am demarat-o îl reprezintă evaluarea sistemului motivaţional al angajaţilor din administraţia publică locală a comunei Cioteşti. Uneori este util să fie observate formal nivele de satisfacţie a grupurilor de angajaţi prin interviuri şi chestionare. Dar pentru desfăşura activităţi de calitate. angajaţii trebuie motivaţi. reprezintă factori motivatori pentru angajaţii din administraţia publică locală. comportamente. Personalul angajat are o deosebită însemnătate. Intervievarea a decurs destul de bine. iar în ultimă instanţă a interesului general. cea în care am interpretat rezultate analizei. Metodologia de cercetare şi populaţia intervievată Aplicarea chestionarului fomulat este împărţită în două părţi: prima parte cea în care am mers efectiv cu chestionarul în cadrul administraţiei publice locale şi am intervievat fiecare angajat în parte şi a doua. Pe baza răspunsurilor oferite de cei chestionaţi. A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager. căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ. antecedentele) şi în mod particular la nevoile specifice lui. Ipoteza: Funcţionarii publici din administraţia publică locală din Primăria Ciorteşti prezintă niveluri de motivaţie diferite corespunzătoare factorilor motivatori asociaţi Teoriei lui Maslow. în motivarea personalului trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei şi o serie de variabile externe. 40 . Este foarte dificil de motivat o persoană. Pornind de la activităţile zilnice managerii trebuie să fie capabili să deducă satisfacţia în muncă a angajaţilor prin observarea atentă şi interpretarea a ceea ce spun şi fac legat de posturile pe care le ocupă aceştia. în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini. Dacă vom pune un manager să identifice o problemă sau o preocupare importantă din munca sa. la nevoia de a face ceva pentru a încuraja angajaţii să muncească mai mult. III. este foarte probabil ca răspunsul să facă apel la motivaţie.2. Am dorit prin aplicarea acestui chestionar să aflăm dacă nevoile descrise de Maslow.De calitatea activităţii personalului angajat depinde însăşi calitatea serviciilor publice. Nici una din teoriile motivaţionale prezentate în literatura de specialitate nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie. deoarece activitatea acestora nu este altceva decât ansamblul activităţilor desfăşurate în scopul realizării serviciilor publice. Ei trebuie să-şi satisfacă anumite trebuinţe prin intermediul activităţii pe care o desfăşoară în cadrul unei organizaţii sau în cadrul instituţiei unde lucrează. se doreşte a se face o interpretare care să scoată în evidenţă care sunt nevoile ce sunt satisfăcute într-o mai mare măsură în cadrul Primăriei comunei Ciorteşti.

cu vârste cuprinse între 23 de ani şi 57 de ani. Personalul unităţii este format din 13 salariaţi.10% 7.40% că sunt destul de mulţumiţi de pachetul de beneficii oferit de administraţia publică locală şi într-un procent de 23.l0% la extrema cealaltă respectiv că sunt foarte nemulţumiţi de beneficiile primite în schimbul serviciilor prestate de aceştia. cu o vechime în muncă ce variază de la 3 la 36 de ani. nr.7% ca pe una puţin interesantă.3. Au existat însă şi cazuri care au specificat că sunt foarte mulţumiţi de pachetul de beneficii respectiv 7.Chestionarul aplicat cuprinde întrebări. În concluzie se poate spune că angajaţii sunt mulţumiţi în mare parte de pachetul de beneficii. Interpretarea analitică şi generală a răspunsurilor chestionarului La prima întrebare din cadrul chestionarului intervievaţii au răspuns într-o structură de 38. Un procent de 30.7% din cei chestionaţi şi 23. Populaţia intervievată Pentru o mai bună interpretare a rezultatelor şi pentru motivul numărului mic de salariaţi din cadrul Primăriei comunei Ciorteşti s-a decis aplicarea chestionarului asupra întreg personalul unităţii administrative. în timp ce 23. iar 7.10% 7. cu ajutorul cărora putem identifica care nevoi descrise de Maslow sunt satisfăcute prin munca desfăşurată în cadrul administraţiei publice locale din comuna Ciorteşti.70% Fig. III.40% Destul de nemultumit Foarte nemultumit 23. Calea de mijloc respectiv considerând neutru pachetul de beneficii a fost reprezentată de 7.7% din populaţia chestionată. Media de vârstă preponderentă în cadrul entităţii este cuprinsă între intervalul 40-50 de ani.8% percep activitatea lor în administraţia publică ca pe o activitate interesantă şi solicitantă.4%.70% Foarte multumit Destul de multumit Neutru 38. consideră că activitatea lor în cadrul administraţiei publice locale este solicitantă. 1. adică un procent majoritar al angajaţilor.10% o percep ca fiind interesantă. 23.10% că sunt destul de nemulţumiţi. 41 . Mulţumirea angajaţilor vis-a-vis de pachetul de beneficii oferit de organul administrativ local Întrebarea ce aprecia activitatea celor intervievaţi în administraţia publică a scos în evidenţă faptul că 38.

3.În concluzie. Percepţia funcţionarilor publici cu privire la gradul de satisfacere a nevoile de securitate În privinţa procentului de 10% ca premiu oferit funcţionarilor publici.70% Foarte multumit Destul de multumit Neutru Destul de nemultumit Foarte nemultumit 15.00% 0.4% sunt destul de nemulţumiţi de acest serviciu.7% au specificat că sunt destul de nemulţumiţi de acest procent. 53.80% Fig.00% 20. iar un procent de 23. respectiv destul de mulţumiţi.00% 40.7% răspund cu extremele exprimându-şi mulţumirea totală şi nemulţumirea categorică faţă de acest serviciu oferit în cadrul admistraţiei publice.10% procente Fig. populaţia chestionată a răspuns în procente de 23. neutru şi foarte nemulţumiţi şi doar 7. un procent majoritar de peste jumătate din populaţia chestionată.10% au preferat să nu ofere un răspuns exact.10% că sunt foarte mulţumiţi. Se concluzionează că angajaţii sunt mulţumiţi de asigurarea medicală oferită de organul administrativ local.70% 7.00% 60.10%23.3 “Consideraţi că la locul de muncă actual dispuneţi de condiţii acceptabile de muncă?”.00% Da Nu N nd pu r as u 53. spre deosebire de alţi 23. Aproximativ aceleaşi procente se întregistrează şi în cazul primelor de sărbători de care beneficiază funcţionarii publici.8% din cei intervievaţi au răspuns că sunt destul de mulţumiţi. 15. nr. 100. nr.00% 80. în vreme ce 15. Aceştia şi-au exprimat nivelul de mulţumire în proporţiei 42 . acelaşi procent specifică poziţia neutră faţă de serviciul de asigurare medicală oferit. în timp ce procente de 7. se constată că funcţionarii din administraţia publică locală consideră că munca este solicitantă.10% care au spus concret că nu beneficiază de condiţii acceptabile la locul de muncă.40% 53. Percepţia angajaţilor cu privire la condiţiile de muncă de care dispun În ceea ce priveşte asigurarea medicală oferită de administraţia publică locală. La întrebarea nr. respectiv 53.40% 7.8% au specificat că dispun de condiţii acceptabile de muncă.2 .80% 23.

23. Cumulând răspunsurile cu privire la cele două aspecte ce descriu satisfacerea nevoilor fiziologice se constată că acestea sunt satisfăcute în mare parte. se înregistrează procente de 7. Un procent destul de semnificativ se înregistrează cu privire la nivelul de mulţumire al populaţiei în ceea ce priveşte protecţia muncii. Doar 7.de 23. mai mult de jumătate din cei chestionaţi. nr. Doar un procent de 38. Întrebarea cu privire la gradul în care sunt încurajaţi funcţionarii publici să lucreze în echipă.7% din populaţia chestionată.5% consideră că lucrul în echipă este încurajat în administraţia publică locală.10% specifică un grad destul de nesatisfăcător. Percepţia functionarilor cu privire la gradul de încurajare a lucrului în echipă în administraţia publică locală În ceea ce priveşte relaţia generală cu şeful ierarhic direct. respectiv un procent de 69. neutru. În ceea ce priveşte concediul plătit în administraţia publică locală. 4. Acest procent de 46. Cumulând aceste două proceste se observă că mai bine de jumătate din populaţia intervievată consideră gradul de încurajare al lucrului în echipă este nesatisfăcător. Un procent de 38.4% specifică faptul că acest grad este complet nesatisfăcător.4% au specificat că sunt neutri respectiv destul de 43 Sa t is fa ca to r ne sa t is fa Co ca m to pl r et ne sa tis fa ca to r Fo ar te ul de r sa ti s fa ca to r sa tis fa ca to 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% procente De st De st ul de . destul de nemulţumiţi şi foarte nemulţumiţi.10% arătându-se neutri şi destul de nemulţumiţi. iar un procent de 38. La extreme.7% au specificat că sunt foarte mulţumiţi de primele de sărbători. 23. Procente similare de 15.2% au răspuns că sunt destul de mulţumiţi şi foarte mulţumiţi. s-a constatat din nefericire că angajaţii sunt nemulţumi de acest aspect. foarte mulţumit şi foarte nemulţumit.2% reprezintă populaţia ce este destul de mulţumită în cadrul administraţiei.7%.4% preferă atitudinea neutră cu privire la acest serviciu.10% ca fiind destul de mulţumiţi. iar extremele foarte mulţumiţi şi foarte nemulţumiţi fiind reprezentaţi de câte 7. Fig.5% din intervievaţi au precizat că sunt destul de mulţumiţi. un procent de 61.

iar un procent de 30. 15. În această privinţă se constată că angajaţii sunt mulţumiţi de respectul acordat în cadrul administraţiei publice din comuna Ciorteşti. iar dacă se întâmplă sunt foarte rare aceste momente. Ajungem la concluzia că nevoile de stimă nu sunt satisfăcute în cadrul administraţiei publice locale.8% au o atitudine neutră sau sunt destul de nemulţumiţi de această posibilitate.nemulţumiţi de relaţia cu şeful ierarhic. Chestionaţi în ceea ce priveşte mulţumirile personale primite din partea superiorului direct doar 15.70% 0.70% 30. nr. Un procent semnificativ de 84. populaţia chestionată relatează în proporţie de 69. acest lucru nu poate fi reproşat nimănui.2% că sunt destul de mulţumiţi.50% 23.80% complet dezacord Fig. 7.00% 7.5.Percepţia angajaţilor în privinţa respectului acordat în cadrul administraţiei publice locale În ceea ce priveşte aprecierea superiorului ierarhic a muncii desfăşurate de funcţionarul public. acesta din urmă se declară într-un procent de mai bine de jumătate din populaţia 44 .6% dintre cei intervievaţi au relevat că sunt parţial de acord şi complet de acord cu afirmaţia că sunt trataţi cu respect de conducerea superioară şi colegii de muncă. Percepţia funcţionarilor publici vis-a-vis de mulţumirile personale primite din partea şefului ierarhic Respectul cu care sunt trataţi funcţionarii şi cu care îi tratează ei pe semenii lor este destul de satisfăcător. Un procent de 84.6% menţionând că aproape niciodată nu primesc astfel de mulţumiri.4% au spus că sunt parţial dezacord sau netru cu privire la această afirmaţia. nr. respectiv destul de mulţumiţi de comunicarea existentă între membrii departamentului în care îşi desfăşoară activitatea.80% complet de acord partial de acord neutru partial dezacord 53. Când vine vorba de comunicare.6. În totalitate cei intervievaţi au specificat că sunt foarte mulţumiţi. Iar în ceea ce priveşte posibilităţile de exprimare a ideilor în cadrul grupului.40% Deseori Destul de rar Niciodata 61.4% au specificat că deseori se întâmplă acest lucru.10% Fig. Doar 15.

92.00% 10.7% considerând neutru nivelul acestei satisfacţii.00% 30.8% sunt neutri iar 15.2%. selectând nivelul neutru. Din analiza acestor răspunsuri se constată că ipoteza conform căreia sunt satisfăcute nevoile de autorealizare se infirmă.00% 80.00% 20.2% relatând că nu sunt de accord cu această afirmaţie sau exprimându-şi poziţia neutră. În privinţa satisfacţiei pe care o are fiecare funcţionar cu privire la aspectul că munca lui este importantă pentru departamentul în care îşi desfăşoară activitatea.00% 60.00% 0. Procentul de 23.00% 90.9% din cei chestionaţi. Se observă din analiza răspunsurilor că sunt destul de mulţumiţi.7% fiind neutru. respectiv 53.8% din populaţia intervievată au precizat că sunt posibilităţi în cadrul administraţiei publice de a efectua training-uri ce nu au legătură cu job-ul lor actual. în proporţie de 76. respectiv 45 f oa rt e ne mu lt u mi t de ne utr u mu lt .3% au relatat ca sunt deacord cu această afirmaţie. respectiv 46. Procente similare au fost înregistrate şi în cazul ultimelor două afirmaţii.00% 70. de faptul că prin munca lor sunt remarcaţi în cadrul administraţiei publice locale.3% au declarat că sunt destul de mulţumiţi şi foarte mulţumiţi. Funcţionarii recunosc în mare parte că este uşor să aplici activităţile învăţate în meseria pe care o practici.10% dintre cei intervievaţi au preferat să răspundă evaziv la această întrebare. Procentul rămas până la 100% au relevant faptul că în ceea ce priveşte această afirmaţie ei sunt neutri sau prezintă un dezacord parţial. doar 7. Aplicarea training-ului pe care îl primesc funcţionarii publici în administraţia publică reprezintă o idee care este acceptată de majoritatea acestora. În concluzie se constată că în administraţia publică personalul este foarte bine pregătit.chestionată. procentul de 7.00% 40. Percepţia angajaţilor cu privire la satisfacerea nevoilor de stimă Probabil din motive doar de ei ştiute.00% 50. majoritatea celor intervievaţi au preferat să răspundă la întrebarea numărul 10 cu privire la obiectivele atinse. 100. 92.00% M unca mea este apreciată de superiorul ierarhic C eea ce fac este im portant pentru departamentul în care lucrez Sunt remarcat prin activ itatea pe care o desfăşor în cadrul administraţiei lt um ne mu it mu lt u mit um i t f oa rt e de st u l de de st u l Fig. Cei care nu au răspuns similar au preferat să fie neutri. Un procent semnificativ de 53.7.4% sunt destul de nemulţumiţi în ceea ce priveşte acest aspect. că prin activitatea lor în cadrul administraţiei publice sunt atinse obiectivele profesionale şi parţial cele personale. cu această afirmaţie au fost de acord sau parţial de acord aproape jumatate din populaţia interogată. În ceea ce priveşte posibilitatea de a lucra cu persoane pregătite. procentul de 46. un procent de 30. nr.8% că este destul de mulţumit.

7.8.50% Nu stiu Fig. 7. existând posibilitatea de a promova în funcţia respectivă.5% au precizat că abilităţile fiecărui angajat sunt folosite pe posturile corespunzătoare. majoritatea populaţiei intervievată a precizat că nu este mulţumită de acest program.accesul la cursuri şi training-uri şi gradul în care sunt încurajaţi să-şi dezvolte cariera funcţionarii publici.70% 30. nr.70% 30. În concluzie. Promovarea pe funcţii publice se face într-un ritm lent şi greoi. 46 . Gradul de mulţumire al funcţionarilor publici cu privire la promovarea în funcţie Interpretarea generală a răspunsurilor chestionarului aplicat Din analiza răspunsurilor la întrebările din chestionarul aplicat am concluzionat că ipoteza se confirmă. angajaţii din administraţia publică locală sunt într-o oarecare măsură motivaţi.9. Aceste nevoi sunt de fapt cele care stau la baza piramidei lui Maslow. Percepţia funcţionarilor publici în privinţa folosirii abilităţilor fiecărui angajat pe posturile corespunzătoare Având în vedere că în administraţia publică locală programul de promovare este stabilit mai mult prin lege decât la nivelul fiecărei administraţii publice după cum consideră conducerea superioară.50% Nu stiu Fig. nr. se poate observa că promovarea şi dezvoltarea carierei sunt concepte ce au un nivel destul de satisfăcător în cadrul administraţiei publice. Se consideră că dacă aceste nevoi sunt satisfacute într-o oarecare măsură se poate trece la nevoile de pe nivelul superior acestora.80% Da Nu 61. Populaţia a precizat într-un procent de 38. în general. un procent de 61. La întrebarea numărul 12.80% Da Nu 61.5% că abilităţile fiecărui angajat nu sunt folosite pe posturile corespunzătoare sau nu ştiu. Se constată ca majoritatea celor chestionaţi specifică faptul că prin munca pe care o realizează îşi satisfac nevoile fiziologice individuale.

de asigurarea medicală primită în cazul unor accidente. fără să pună întrebări sau să comenteze. deoarece fără sisteme eficiente de lucru unitatea va pierde credibilitatea atât în faţa angajaţilor.30% mulţumiţi de procentul de 10% primit ca premiu şi de primele de sărbători. funcţionarii fiind apreciaţi de şeful ierarhic. Se constată că doar comunicarea generală reprezintă nevoia ce este satisfacută în sens general. acest lucru fiind relatat de majoritatea intervievaţilor. în cadrul administraţiei publice locale din cadrul comunei Ciorteşti lucrul în echipă nu este încurajat la cote maxime. Se constată şi că din motive doar de ei ştiute. O astfel de gândire nu poate sã fie benefică pentru bunul mers al companiilor (în cazul de faţã al unităţii administrative). nu este mulţumită de posibilităţile de promovare existente în sistemul administrativ public local. Din aceastã perspectivã. există şi o parte care sunt foarte nemulţumiţi.Deşi aproape jumătate din populaţia chestionată este mulţumită de nivelul de remunerare. deşi managerul instituţiei trebuie să 47 . Mulţi manageri consideră că „angajaţii trebuie doar să-şi facă treaba”. de a constitui grupuri de decizii şi de realizare a unor activităţi. Concluzionându-se astfel că nevoile apartenenţă în cadrul administraţiei publice locale nu sunt satisfacute la cote înalte. Cu toate că în cadrul departamentelor comunicarea este prezentă la un grad destul de înalt. Se concluzionează pe baza răspunsurilor următoarea afirmaţie: cu toate că munca în administraţia publică locală este solicitantă mulţi dintre ei o găsesc şi interesantă. Intervievaţii se declară mulţumiţi de condiţiile de muncă asigurate. însă ei se declară în proporţie de aproximativ 69. prin training-uri şi cursuri în diferite domenii. Este foarte important ca managerii din cadrul administraţiei să se concentreze şi asupra mediului intern al organizaţiei. cât şi a clienţilor. în scopul creşterii gradului de satisfacţie al acestora. Posibilitatea de a-ţi exprima o idee în cadrul unui grup are cote destul de înalte în cadrul administaţiei. propunem ca managerii să ţină cont şi de recomandările angajaţilor. Munca corelându-se cu noutăţile ce apar în domeniu şi pe care angajaţii sunt bucuroşi să le asimileze. în rest individul ajungând să se izoleze în cadrul departamentului unde îşi desfăşoară activitatea. Când vine vorba de securitate. În ceea ce priveşte nevoia de autorealizare. Nevoile de stimă sunt satisfăcute în mare parte. Pe ansamblu se observă că în cadrul administraţiei publice locale din comuna Ciorteşti. În urma rezultatelor obţinute în urma realizării studiului. Rezultatele acestui studiu arată că iniţiativele de dezvoltare nu sunt luate în calcul. după părerea chestionaţilor. precum şi spre creşterea calităţii proceselor desfãşurate. cu toate că nu primesc deseori mulţumiri personale din partea acestuia. considerăm că eforturile managerilor vor trebui îndreptate spre motivarea eficientã a angajaţilor. nevoile descrise de Maslow sunt în mare parte satisfăcute. intervievaţii preferă să facă afirmaţia că prin munca ce o desfaşoară îndeplinesc obiectivele profesionale şi doar o parte personale. se concluzionează caă populaţia chestionată deşi dispune de posibilitatea de a se pregăti în domeniul în care activează şi în alte domenii. administraţia publică se pare că oferă angajaţilor exact mediul în care şi-ar dori fiecare să lucreze. datorită inexistenţei unor sisteme eficiente de colectare şi utilizare a ideilor angajaţilor.

evantaiul deciziilor pe care managerii întreprinderii trebuie să le adopte s-a amplificat. dinamism şi informaţii complete despre mediul intern şi extern al întreprinderii. previziuni şi acţiuni de control. Toate aceste schimbări cer o bună capacitate managerială. respectiv capitolul I am evidenţiat o serie de elemente de teorie cu privire la rolul factorului uman în cadrul organizaţiei şi la conceptul de motivaţie. În acest nou cadru. În ceea ce 48 . Acestea sunt numai raţiuni care solicită managerilor analize. pentru a se obţine o mai bună colaborare din partea angajaţilor. În prima parte a lucrării. aflându-se de cele mai multe ori în situaţia de a lua decizii în condiţii de incertitudine pronunţată şi de a determina câmpul constrangerilor care trebuie să orienteze acţiunea lor. Ei se confruntă cu probleme de concurenţă şi risc. Concluzii Orientarea economiei noastre spre piaţă a determinat ample modificări la structură la nivelul întreprinderii şi a antrenat creşterea responsabilităţii managerilor şi a profesioniştilor contabili în general.mai lucreze la sistemul de motivare din cadrul unităţii.

indiferent cine este în vârful piramidei politice. personalităţi neutru politic. Administraţia publică locală din România este. modernizarea în ansamblu a României la nivelul Uniunii Europene. în faţa unor provocări importante. care dispun de autoritate executivă pentru exercitarea competenţelor lor. Prestarea unei activităţi performante de către funcţionarii publici presupune motivarea acestora. responsabilităţi. iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei . efectuând o muncă în condiţii stabilite. 49 . consiliile judeţene sau Consiliul General al Municipiului Bucureşti. respectiv capitolul II am relatat o serie de elemente de teorie combinate cu elemente practice în cadrul administraţiei publice locale. Administrarea în mod autonom a unităţilor administrative-teritoriale se realizează de către consiliile locale. elemente care îi vor satisface propriile nevoi. în cadrul căreia am realizat studiul de caz. imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune. reguli. dar şi răspunderea lor. pricina unei acţiuni. formele motivării şi modurile de motivare în cadrul administraţiei publice. stabilite pe posturi.priveşte motivaţia. Atunci când vorbim despre administraţie publică. am scos în evidenţă teoriile motivaţionale. ei trebuie să devină o categorie socială de prestigiu. Am tratat comparativ conceptele de administraţie publică. care dispun de autoritate deliberativă. gândirea unora noi de dezvoltare durabilă. Funcţionarii publici sunt mijloacele principale prin care lucrează administraţia şi îşi realizează obiectivele. raţiunea. şi de către preşedinţii consiliilor judeţene şi primari. funcţie publică şi funcţionar public. Ei reprezintă actorii care fac conexiunea între “scenariul administrativ” şi public. În motivaţie este implicat sistemul de valori. În consecinţă. competenţe. Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine. elitistă. Motivaţia omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor umane. Partea centrală a lucrării. Motivul reprezintă cauza. De la ea se aşteaptă implementarea unor proiecte mari de infrastructură. Dintre toate modalităţile de motivare. dar şi limitări ale lor. în cadrul admistraţiei publice locale de la Ciorteşti salariul ca mijloc de motivare este în mod convenţional considerată ca metodă principală de motivare. care dă o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului angajaţilor şi influenţează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori. proceduri ce prescriu roluri. Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. în secolul XXI. Primăria comunei Ciorteşti reprezintă un organ al autorităţii publice locale prin care sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populaţiei zonei delimitate de graniţele acestei comune. ne referim la un sistem a cărui funcţionare este guvernată de legi.

Iaşi. rezervat studiului de caz. în cadrul acesteia funcţionarii publici prin munca pe care o desfăşoară îşi satisfac nevoile descrise în Teoria lui Maslow. ca fiind un solicitantă. beneficiile fiind stabilite şi de lege. Alexandru.Capitolul III al lucrării. 2003 Bedrule – Grigoruţă.. Bucureşti. Tratat de administraţie publică. A. Chestionarul redactat şi aplicat în cadrul administraţiei publice locale din comuna Ciorteşti a dus la concluzia finală că. 3. F. 7. Iaşi. Ediţia a II-a. Poţi afla anumite informaţii utile în activitatea ce o desfăşori şi poţi fi în orice moment în contact cu noutăţile în domeniu. Bucureşti. 2008 Androniceanu. Cartea funcţionarului public. sistemul de motivare nu este extraordinar. 6. I. Strategii şi politici publice. am stabilit obiectivele cercetării. A.. Având în vedere faptul că. Managementul resurselor umane.. M. constituie partea aplicativă a lucrării. 2004 Armstrong. Bucureşti. B. Bibliografie 1. Managementul serviciilor publice. ipoteza se confirmă.. 2007 Costea. 2005 Căprioară. Bucureşti. Bucureşti. M. 4. 2005 Androniceanu. însă funcţionarii publici consideră respectul primit ca fiind un factor cu o putere mai mare de motivare. Editura Institutul European. A. Obiectivul principal pe care mi l-am propus a fost de a evalua sistemul de motivare existent în cadrul administraţiei publice locale. M. unii dintre ei o consideră şi interesantă. Editura Economică. Ipoteza: “Funcţionarii publici din administraţia publică locală din Primăria Ciorteşti prezintă niveluri de motivaţie diferite corespunzătoare factorilor motivatori asociaţi Teoriei lui Maslow” a fost testată cu ajutorul instrumentului de cercetare chestionarul. 5. Editura Teora. am redactat ipoteza. Am constatat că deşi angajaţii consideră munca în administraţia publică. Bucureşti. V. 2. Introducere în administraţia publică. funcţionarii din Primăria Ciorteşti primesc destul de rar mulţumiri personale din partea şefului ierarhic. Tratat de management.. 2008 Berchi. E. Editura Universitară. Noutăţi în managementul public.. care pe baza analizei răspunsurilor la chestionarul aplicat s-a confirmat. 8. M.. Editura Tehnopress. Editura Economică. numărul funcţionarilor publici din cadrul administraţiei publice locale nu este foarte mare şi pentru o interpretare cât mai corectă a rezultatelor analizei sa decis aplicarea chestionarului asupra întreg personalul angajat.. În concluzie. Noutăţi în managementul public. Editura CODECS. În prima parte a capitolului. Editura Universitară.. Editura Universul Juridic. 2000 50 . De altfel. 2000 Burduş. Bucureşti. Sistemul de promovare nu este foarte atrăgător. Deşi sunt apreciaţi şi respectaţi în cadrul administraţiei publice locale în care activează. 9.

11. Bucureşti. Craiovan.. 20. 1999 Fillip. V. fiscalitate. Bucureşti. Bucureşti. Nica.10.. P. Managementul resurselor umane. Editura Economică. 15. Managementul firmei. Editura Econimică. Bucureşti. Iaşi. L. Comportament organizaţional. Bucureşti.. Iaşi. Managementul resurselor umane. Ediţia aII-a.. Bucureşti. A. Editura Nemira. G. A. Managementul resurselor umane. 2006 Roşca. E.. Editura Meteor Press. Editura Economică. 2007 Marinescu. V. G. Gh. Contabilitate. M. 2006 Popescu. nr. publicată în Monitorul Oficial al României. M. 24. 2008 Filip. G. Editura Tehnopress. Management public local. Editura Tribuna Economică. Bucureşti. Editura Polirom. 30. 18. Ediţia a-IV-a . Prodan.. 365/2007 51 . 31. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti.. Managementul întreprinderii. D. 29. V. 600/1999. G. 16. Cluj Napoca. Statutul funcţionarului public. Roşca. Management public modern. legislaţie... Ediţia revăzută. M. L. Deaconu.. Management public. 2003 Neagu... Bucureşti. 1996 Pânişoară. 27... Management public în România. Olaru. C. M. 2007 Johns.. Editura C.. Iaşi. Bucureşti. P. V. 26. A. P. 28. 1998 *** Legea nr. 2005 Verdinas. Bucureşti. 2006 Munteanu. Editura Lumina Lex.. S. Iaşi. Tratat de ştiinţa administraţiei.. 14.. Partea I. Bucureşti. Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului.. I. Administraţie publică. C. Editura Sedcom Libris. Editura Dacia. Editura Fundaţiei “Gheorghe Zane”. M. Editura All Beck. 13. V. Ghid practic. 2007 Lefter. Editura Economică. nr. 2008 Pîrvu. Editura Economică. Editura Universitară. M. Marinaş. Bucureşti. Editura Tritonic. 23. Editura Polirom. 2006 Ursu.. 2006 Dimitrescu . Resurse umane. Funcţionarii publici.. Editura Economică. Management şi gestiune. 2005 Păunescu. P. 2007 Manolescu. F.. I. Beck. Salarizarea personalului. A. 33. 21.L. 22. A. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici... Iaşi... 2006 Prisacaru. 2004 Oroveanu.. Fundamente ale managementului resurselor umane.. 32. Partea I. Editura TipoMoldova.. C. 17. Pânişoară. Editura Economică. 12. republicată în Monitorul Oficial al României. Editura “Cerma”. Bucureşti.H.. 2008 Matei. Administraţie şi politici publice. 19. Lefter. S. Ediţia a doua. 2004 Robbins. 1998 Popescu. Bucureşti. 25. 2005 Rotaru.. Iaşi. Bucureşti. Managementul modern între autoritate şi influenţă. Gh. Onofrei. Managementul resurselor umane. Vărzaru. Mangementul administraţiei publice locale (o abordare proactivă)..

34. *** Legea nr. 195/2006: descentralizarea – transferul de competenţă administrativă şi financiară de la nivelul administraţiei publice centrale la nivelul administraţiei publice locale sau către sectorul privat 52 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful