88 Memoria Soprole OK

Memoria Anual Annual Report
2010
ESPRITU DE COLABORACIN
HAZ LO CORRECTO
DESAFA LOS LIMITES
HAZ QUE SUCEDA
ndice
contents
4 6 12 14 15 16 18 19 20 26 32 40 44 48 54 56 60 62 64 66 70 71 72 80 82
Principales Resultados Consolidados Carta del Presidente Informacin Corporativa Propiedad y Control de la Sociedad Principales Transacciones de Acciones Directorio Administracin Valores Historia Equipo Humano Gestin Operacional Innovacin, un ao especial El proceso de ventas, en mejora continua Responsabilidad Social Deporte Escolar Soprole Sector Econmico Gestin Agropecuaria Mercado de Compra de Leche Descripcin del Negocio Equipos Capital y Reservas de la Sociedad Principales Transacciones con partes relacionadas Filiales y Coligadas Direcciones de oficinas, plantas y agencias comerciales Estados Financieros Main Consolidated Statements Letter from the Chairman Corporate Information Shareholding and Control Equity Transactions Board of Directors Management Values History Our team Operational Achievements A Peculiar Year in Innovation The Sales Process, Continued Improvements Social Accountability School Sports Programme Economic Sector Farming Management Milk Purchase Market Business Overview Equipment Company Capital and Reserves Main related party transactions Subsidiaries & Affiliates Addresses of offices, sites and sales agencies Financial Statements
Principales resultados consolidados

Main consolidated statements
Todas las cifras en millones de pesos / All figures in CLP million
193.158.061
194.391.670
271.872.793
308.370.506
259.271.942
274.618.284
23.796.124
14.549.843
16.673.000
2009
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2005
2006
2007
2008
4 Memoria Anual 2010 / Annual Report
Ingresos de actividades ordinarias Operating income $ 274.618.284
Ganancia Net income $ 28.145.398
A partir del ejercicio 2010, los estados financieros se presentan bajo las normas internacionales de informacin financiera, IFRS. En virtud que los estados financieros se presentan conmparativos, las cifras del ao 2009, tambin se presentan bajo IFRS. / Starting FY 2010, financial statements are presented under the International Financial Reporting Standards (IFRS). Therefore, since the financial statements are presented in a comparative manner, 2009 figures are also presented under IFRS.
28.145.398
2010
9.538.095
8.603.518
18.493.510
18.348.579
38.360.381
28.550.680
31.124.819
2009
13,2%
12,0%
20,2%
13,4%
9,37%
6,8%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2005
2006
2007
2008
Memoria Anual 2010 / Annual Report
Rentabilidad ebitda sobre activos Profitability ebitda over assets 9,37%
Ebitda Ebitda $ 29.600.431
29.600.431
2010
Carta del presidente

Letter from the Chairman
Seores Accionistas:
Tengo el agrado de presentar a Ustedes la Memoria, el Balance y el Estado de Resultados para el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2010 de Soprole Inversiones S.A. Sin duda el ao 2010 estuvo profundamente marcado por la tragedia que signific el devastador terremoto del 27 de febrero, pero tambin por la celebracin de los primeros 200 aos de vida independiente de nuestro pas. En este contexto, deseo dar comienzo a este informe destacando la integridad, cohesin y compromiso ms all de toda prueba, de nuestro Comit de Gerentes, nuestro equipo de ejecutivos, y nuestros profesionales y trabajadores. El azar dispuso que el da del terremoto el Gerente General y parte importante del Comit de Gerentes se encontraran en Nueva Zelandia, de visita en nuestra matriz Fonterra. Ello no fue impedimento para que, a las pocas horas de la catstrofe ya se hubiese formado en la planta de San Bernardo un Comit de Crisis eficazmente liderado por los gerentes que se encontraban en Santiago. Un proceso de toma de decisiones gil y equilibrado permiti en breve plazo evaluar la situacin de nuestras operaciones y colaboradores, y adoptar las primeras medidas para poder recibir la leche de nuestros productores y reanudar la produccin, en forma segura para nuestros trabajadores. La primera prioridad del Comit de Crisis fue dar cuenta del paradero de aquellos colaboradores de los cuales no se tena noticia, especialmente de aquellos residentes en las zonas ms desvastadas. Para ello se constituy una fuerza de tarea dotada de medios y equipamiento idneo, la que se traslad a la ciudad de Concepcin. Sin duda fue motivo de alivio y satisfaccin el comprobar que la totalidad de nuestros trabajadores y sus familias lograron sobreponerse a la catstrofe sin desgracias personales que lamentar. La cohesin y trabajo en equipo desplegados, y la aglutinacin en torno a un lder en los momentos de crisis vividos no deben llamar a nadie a pensar que fueron fruto de la casualidad. An cuando nadie poda prever la magnitud de la catstrofe, ellas son el producto de un trabajo meticulosamente planificado, mediante el cual previamente, bajo el alero de nuestra matriz Fonterra, se haba implementado un claro procedimiento de Manejo de Crisis, y un plan de Continuidad Operacional que mostraron su eficacia en el peor escenario imaginable.
Dear Shareholders:
I am pleased to submit the Annual Report, Balance Sheet and Income Statement of Soprole Inversiones S.A. for the year ended as of December 31, 2010, to your consideration. The year 2010 was no doubt deeply scarred by the tragedy of the devastating earthquake of 27 February, but also marked by Chiles bicentennial. In this context, I wish to start this report by stressing the integrity, cohesiveness and unwavering commitment of our Executive Committee, executive team, professionals and workers. As fate would have it, the day of the earthquake our general Manager and a majority of the companys Exco were visiting our parent Fonterra in new Zealand. This did not prevent that, but a few hours after calamity struck, a crisis team had already been established in the San Bernardo plant, effectively led by the managers who had stayed behind in Santiago. A quick and balanced decision-making process allowed us to quickly assess the situation of our operations and our people, and to adopt the first measures to be able to take in our farmers milk and resume production, while protecting our workers safety. The top priority for our Crisis Team was to find the whereabouts of our employees who had not called in, especially those residing in the areas that were hit the hardest. A task force was set up, equipped with adequate gear and equipment, who travelled to Concepcin. To our great relief and satisfaction, we found that all our workers and their families had been able to pull through the disaster without any loss of life or bodily harm. Our cohesiveness and teamwork, and our ability to rally around a leader during those critical moments, were by no means circumstantial. Even though no one could have foreseen the magnitude of this disaster, our reactions were the result of carefully thought-out work. Previously, under Fonterras guidance, we had implemented a clear-cut Crisis Management procedure and an Business Continuity plan that proved their mettle in the most trying times imaginable. The earthquake caused temporary stoppages at our fresh products factory in San Bernardo, as well as in our cheese factory in Los Angeles, which represented during march a significant drop in production volumes. Distribution was equally affected, both due to damages sustained by some of our distribution centres, as well as to the destruction sustained by the countrys transportation infrastructure network. In this manner, the sales of Soprole showed a notorious drop during March, which recovered robustly starting in april.
El terremoto provoc asimismo paralizaciones temporales en la planta de productos frescos de San Bernardo y de quesos de Los ngeles, lo que represent durante marzo una significativa disminucin en los volmenes de produccin. De igual forma la distribucin tambin se vio afectada, tanto por los daos sufridos en algunos de nuestros centros de distribucin, como tambin por la destruccin parcial de la infraestructura vial del pas. De esta manera, las ventas de Soprole mostraron una notoria cada en marzo, las que mostraron una robusta recuperacin a partir de abril.
En este contexto es importante destacar las ventas de la compaa, que durante el ao alcanzaron un valor de $274.618 millones, lo que representa un aumento del 5,9% con respecto a 2009. Lo anterior debido al exitoso programa de normalizacin posterior al terremoto ejecutado por la Administracin, la poltica de innovacin intensificada en el ltimo semestre, y al auspicioso estado y crecimiento de la economa chilena y el consecuente aumento del consumo. Las ganancias antes de impuesto del perodo fueron de $16.905 millones, que si se comparan con los $19.321 millones del ao anterior, se explican casi en su totalidad por un aumento de los gastos financieros del perodo por un valor de $2.000 millones, lo que significa que en trminos de la operacin de la compaa el resultado se mantuvo a pesar del fuerte impacto que tuvo el terremoto en el primer semestre. La ganancia final fue de $28.145 millones, cifra muy superior a las ganancias antes de impuesto, producto de los beneficios tributarios resultantes del proceso reestructuracin societaria que se detalla a continuacin. En efecto, durante el periodo nuestra empresa atraves una profunda reorganizacin para modernizar su gestin y buscar sinergias, lo que explica que la Memoria, el Balance y el Estado de Resultados que en este momento tienen en sus manos, corresponde a la sociedad que gira bajo la razn social de Soprole Inversiones S.A. Recordarn Ustedes que en juntas extraordinarias de accionistas de Soprole S.A. y de su sociedad matriz Soprole Inversiones S.A., celebradas en septiembre de 2010, se aprob la fusin por absorcin entre Soprole S.A. y Soprole Inversiones S.A. En virtud de ello, Soprole Inversiones S.A. absorbi todo el patrimonio, incluyendo activos, pasivos, derechos y obligaciones de Soprole S.A., la que se disolvi. Como consecuencia de ello, a contar del 1 de octubre de 2010, Soprole Inversiones S.A. qued como sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., adquiriendo asimismo el carcter de sociedad annima abierta, encontrndose an pendiente a esta fecha su inscripcin en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros. Adicionalmente a lo expuesto, en la misma junta extraordinaria de Soprole S.A. antes aludida, los accionistas acordaron que Soprole Inversiones S.A. aportara en dominio la totalidad del patrimonio adquirido asociado a la explotacin del negocio de productos lcteos refrigerados y lquidos y de jugos y nctares a una nueva filial cerrada, recientemente constituida y cuya razn social es coincidentemente Soprole S.A. (antes denominada Soprole Alimentos S.A.). Como consecuencia de estas operaciones, Soprole Inversiones S.A. es una sociedad de inversiones cuyo principal activo es su participacin accionaria en la nueva sociedad annima cerrada denominada Soprole S.A. No obstante, para efectos de buen orden y de informar en forma integral a los accionistas, esta Memoria se refiere a las actividades comerciales consolidadas de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales, incluyendo a la nueva sociedad Soprole S.A. antes indicada. En trminos de produccin, 2010 fue especialmente complejo para la industria lctea nacional, pues en los primeros meses tras el te-
In this context it is important to highlight the sales of the company, which during the year reached CLP 274.618 million, which represent a 5.9% increase with respect to 2009. These figures are due to Managements successful normalization program executed after the earthquake; the innovation policy which intensified durong the second half of the year, and the Chilean economys robust condition and growth, which spurred consumption. Profit before taxes during the year were CLP16.905 million, which when compared to 2009s CLP19.321 million are almost entirely explained due to the increase in financial expenses of CLP 2 billion, which means that in operational terms the companys results remained steady even after the effects of the earthquake during the first semester. Final earnings reached CLP28.145 million, a figure far superior to the earnings before taxes, due to the tax benefits associated to the company restructuring which I hereinafter refer to. In effect, during the period our company underwent a radical corporate reorganisation to update its management structure and seek for synergies, which explains why the Annual Report, Balance Sheet and Income Statements you are now examining refer to the company now doing business under the corporate name of Soprole Inversiones S.A. In fact you will recall that at the special shareholders meetings of Soprole S.A. and its parent Soprole Inversiones S.A., held in September 2010, approval was given to merge Soprole S.A. into Soprole Inversiones S.A. which absorbed all the capital, including assets, liabilities, right and obligations of Soprole S.A., which thereupon dissolved itself. Consequently, effective as of October 1, 2010, Soprole Inversiones S.A. became the successor-in-interest of Soprole S.A., also becoming an open-stock, publicly-traded corporation, the entry of which into the Securities Registry kept by the Securities and Insurance Commission, is pending as of the date I am writing these lines. In addition, at the same special shareholders meeting of Soprole S.A. mentioned above, the shareholders agreed that Soprole Inversiones S.A. should contribute title to the entire capital acquired in relation to the operation of the C&L dairy products and juice & nectars businesses to a new, closed-stock subsidiary corporation, recently incorporated under the same name of Soprole S.A. (previously Soprole Alimentos S.A.). As a result of these operations, Soprole Inversiones S.A. is a holding company whose main asset is its equity interest in the new closed-stock corporation known as Soprole S.A. Nevertheless, for the sake of good order and to provide our shareholders with a complete picture, this Report touches on the consolidated business activities of Soprole Inversiones S.A. and its subsidiaries, including the recently created company Soprole S.A. In terms of production, 2010 was particularly complex for the local dairy industry, since in the first months product availability was affected throughout the entire industry because of the damage sustained by productive and logistical infrastructure in all earthquakehit areas. As the months went by, productive capacity at the dairy companies starting going back to normal, although we were under
rremoto la disponibilidad de productos de toda la industria se vio afectada debido al deterioro de la infraestructura productiva y logstica en todas las zonas afectadas del pas. Con el correr de los meses la capacidad productiva de las empresas lcteas se regulariz paulatinamente, an cuando subsistieron importantes restricciones en la disponibilidad de algunas materias primas cuyos proveedores se vieron ms afectados. A pesar de las adversidades, en 2010 el mercado lcteo en Chile registr un crecimiento en valor de 7,8%, superando el crecimiento de 2009, que fue de un 7,5%. En un mercado altamente competitivo como el de los productos lcteos, Soprole mantuvo el liderazgo con un 30,1% de participacin en ventas valorizadas frente a sus competidores, tales como Loncoleche, Coln, Nestl y Danone, entre otros, particularmente en las categoras de Leches Lquidas, Yoghurt, Postres y Mantequillas. Este liderazgo es el producto de una combinacin entre la innovacin permanente con propuestas de valor diferenciadas para nuestros consumidores y una slida red de distribucin nacional que nos permite atender en forma cada vez ms directa a nuestros clientes desde Arica a Punta Arenas. Esta atencin se vio significativamente fortalecida con la inauguracin de dos nuevos centros de distribucin en las ciudades de Puerto Montt y Copiap, las que incorporan las ltimas tecnologas en ahorro de energa y proteccin del medio ambiente. En los mercados externos, 2010 mostr evidencias de un significativo aumento en los precios internacionales de los commodities lcteos. Ello, sumado a una mayor disponibilidad de excedentes de leche, permiti destinar un mayor volumen de producto al mercado de exportaciones. De esta manera, durante el ao las exportaciones de Soprole alcanzaron ventas por US$25,8 millones, las que superaron ampliamente los US$15 millones registrados en 2009. Pese a los efectos sufridos por el terremoto, durante 2010 Soprole complet la fase de puesta en marcha de la planta de Margarinas en el complejo industrial de San Bernardo. Este relevante proyecto, que nos permite por primera vez fabricar margarina directamente, comprende dos lneas de produccin para formatos pan y pote con una capacidad aproximada de 1400 toneladas mensuales, materializando nuestra estrategia de costos, seguridad, calidad e innovacin para la categora. Durante el periodo, la agenda de la gerencia corporativa de Aseguramiento de Calidad creada en 2009 estuvo marcada por el desarrollo e implementacin de un plan de trabajo alineado con los estndares y polticas de nuestro accionista controlador, Fonterra. Para ello, se alocaron importantes recursos para realizar mejoras en infraestructura, lneas de proceso y equipos en todas las plantas. Asimismo, durante el periodo se impuls un intenso programa de capacitacin para operadores en Buenas Prcticas de Manufactura y en tpicos asociados a la inocuidad alimentaria, como as tambin se reforz el control de nuestros proveedores de materias primas y materiales de envase con un plan de auditoras alineado a los Fonterra Standards of Excellence, logrando, a travs de un cambio cultural, una mejora considerable en la gestin de reclamos enfocado en una mejora continua. En el mbito de la innovacin, nuestra empresa se vio enfrentada a dificultades nunca antes vistas. Las secuelas del terremoto obliga-
severe availability restrictions in relation to raw materials the suppliers of which were affected the most. In spite of these adversities, in 2010 the Chilean dairy markets value grew 7.8%, thereby outpacing its 2009 growth performance (7.5%). In a tremendously competitive environment such as the dairy market, Soprole held on to its pole position with a 30.1% market share in terms of value sales, against competitors such as Loncoleche, Coln, Nestl and Danone, among others, which was ratified in the Fluid Milk, Yoghurt, Desserts and Butter categories. Our leadership is leveraged on a solid combination of permanent innovation development with differentiated value proposals for our consumers and a robust national distribution network that allows us to reach our customers directly from Arica to Punta Arenas. This service was strengthened significantly with the inauguration of new distribution centres in the cities of Puerto Montt and Copiap, which are outfitted with the latest energy-saving and environmental protection technologies. In the external markets, 2010 showed evidence of a significant increase in the international prices of dairy commodities. This, coupled with the greater availability of milk surpluses, allowed us to devote a greater volume of this product to the export market. This way, during the year Soproles exports reached USD25.8 million, which by far exceeded the USD15 million recorded in 2009. Despite the effects of the earthquake, during 2010 we completed the start-up phase at our Margarine Plant in the San Bernardo industrial complex. This relevant project allows us to produce margarine directly for the first time ever and is comprised of two production lines for block and pot formats with estimated capacity for 1400 tonnes per month, to enhance the effectiveness of our cost, safety, quality and innovation strategy for this category. During 2010, the agenda of the Quality Assurance area created in 2009 had as its central feature the development and implementation of a work plan aligned with the standards and policies of our controlling shareholder, Fonterra. To this end, we allocated substantial resources to introduce infrastructure improvements, process lines and equipment in all our plants. Likewise, during this period we promoted an intense training programme for operators in Good Manufacturing Practices (GMP) and in topics related to food safety. Likewise, we reinforced control of our suppliers of packaging materials and commodities through an audit plan aligned with the Fonterra Standards of Excellence, achieving, through a cultural change at the company, considerable improvement in the handing of complaints focused on continued improvement. Soproles innovation process had to face unprecedented difficulties in 2010. The productive and operational aftershocks of the earthquake forced Soprole to give top priority to recovering product availability and marshalling resources to stabilise production to meet the needs of a growing market with dire supply needs. This meant suspending the innovation process, which resumed in the second quarter to develop a pool of close to 20 innovations in record time during the rest of 2010.
ron a Soprole a dar prioridad a la recuperacin de la disponibilidad de productos y a reorientar los recursos en torno a la estabilizacin de la produccin, para satisfacer los requerimientos de un mercado en crecimiento y con necesidades de abastecimiento extremas. Ello implic suspender el proceso de innovacin, el que slo pudo retomarse a partir del segundo trimestre, logrando an as generar en tiempo record el desarrollo de cerca de 20 innovaciones para el resto del ao. Esta rpida recuperacin, evidentemente, se vio motivada por un entorno econmico positivo y altamente demandante, en el que, dadas las condiciones imperantes, generaron ms y mejores oportunidades para todos los participantes. En el rea de recursos humanos, nuestra empresa reconoci la necesidad de nuestra gente de dejar atrs el stress producido por el terremoto. Enmarcado en lo anterior durante el resto del ao ocuparon un importante lugar otras actividades de esparcimiento, como lo fue la monumental carpa multimedios instalada en la planta de San Bernardo para no perderse las alternativas de nuestra seleccin nacional de ftbol en la Copa Mundial, y, a partir del mes de septiembre, las celebraciones del Bicentenario nacional. Asimismo, durante el ao, se redefinieron los nuevos valores corporativos que refleja esta Memoria, los cuales nos dan luces claras del comn denominador que debe marcar a la gente Soprole. El Espritu de Colaboracin imprime a nuestro equipo el nfasis de trabajar en forma mancomunada, subordinando intereses particulares a los de nuestra organizacin. El valor de Desafiar los Lmites gua nuestro espritu de desarrollo y superacin. El valor de Hacer que Suceda incentiva la creacin de ambientes de xito, perseverando para lograr lo propuesto pese a las adversidades. Finalmente, el valor de Hacer lo Correcto se funda en nuestro cdigo de conducta empresarial The Way We Work, que nos proporciona una clara gua de cmo deber ser nuestro accionar y nuestra forma de tomar de decisiones. Tambin en este mbito, 2010 fue un ao de importantes negociaciones colectivas que involucraron a casi 800 personas. Los tres procesos llevados a cabo se desarrollaron favorablemente en un clima muy favorable, acordndose importantes mejoras y beneficios adicionales para los trabajadores. Durante el ao que termina la compaa continu profundizando su trabajo permanente y conjunto con nuestros productores de leche desde la Regin Metropolitana hasta la Regin de Los Lagos. En particular, este fue un ao de innovaciones en la materia, inicindose un trabajo fundamental con aquellos en aspectos de seguridad alimentaria, para lo cual suministr el material adecuado para mantener registros bsicos para las buenas prcticas de las explotaciones lecheras, cubriendo de esta manera diferentes aspectos de inters comn como bienestar animal, alimentacin, suministro de agua, salud animal, medio ambiente, higiene y manejo de la leche, entre otros. De esta manera se pretende alinear nuestra empresa a las mejores prcticas alimentarias y zoosanitarias establecidas por el pas, de manera que nuestros productores y personal que trabaja directamente con el ganado lechero conozcan su responsabilidad en asegurar la trazabilidad y sanidad de la leche. En lo que a Responsabilidad Social respecta, nuestra empresa ha definido una poltica y estrategia que se mantiene inalterada, manteniendo su apoyo a las actividades que giran en torno a las familias
This rapid recovery was evidently motivated by a positive and highly demanding economic environment, which under these conditions started offering more opportunity windows for all players. In human resources, our company felt the need of our people to leave the stressed induced by the earthquake behind. As part of this process, throughout the rest of the year certain leisure activities played a very important role, such as the huge multimedia tent installed at the San Bernardo plant so as to follow all of our national teams soccer matches played at the World Cup, as well as the celebrations of our countrys independence bicentennial starting September. Also, during the year, we redefined the new corporate values reflected throughout this Report, which give us a clear picture of the common denominator that must be shared by all members of Soprole. Cooperative Spirit conveys to our team members the imperative of working jointly, subordinating individual interest to those of our organisation. Testing the Limits guides our spirit to grow and excel. Make It Happen urges our people to create successful environments and persevere in the pursuit of our goals despite the obstacles that may arise. Finally, Do Whats Right is based on our corporate code of conduct, The Way We Work, which provides us with clear guidelines as to how we must act and make decisions. 2010 was also marked by important collective bargaining processes involving almost 800 people. The three processes conducted were completed favourably within an environment of mutual understanding, with significant additional labour benefits gained by the workers. During the year, the company continued with its ongoing joint efforts with our dairy farmers from the Metropolitan region to the Los Lagos region. In particular, this year brought about many innovations in this area, beginning important activities with its farmers in the area of food safety, to which end it supplied the necessary material to all its farmers to keep basic records for good dairy farming practices, thus covering different aspects that draw their common interest, such as animal wellness & health, nutrition, water supply, environment, milk hygiene and handling, among others. This way, the goal is to align our company with the best food safety and animal health practices in our country, informing our farmers and personnel who work directly with the herds on their responsibility to ensure milk traceability and health. As far as Social Accountability is concerned, our company has defined a policy and strategy that remains unaltered, maintaining its support for activities related to Chilean families and their children, focused in four key concepts, namely Sports, Education, Enfranchisement and Sustainability. We have thus strengthened our support for Corporacin Crea+, a non-profit organisation devised to improve education for poor children and youngsters in municipal schools in the districts of San Bernardo and Puente Alto, and we have participated in the Telethon, which in 2010 and as a result of the earthquake was held not just once but twice. Especially noteworthy is our School Sports Programme, which in 2010 turned 10 years as the most important initiative in Chile, both public and private, in the support of school sports activities. Over the decade, sports events in each specialty have increased sig-
y los nios de Chile y que se sustentan sobre los cuatro pilares definidos, el Deporte, la Educacin, la Inclusin y la Sustentabilidad. Es as como hemos profundizado nuestro apoyo a la Corporacin Crea+, institucin sin fines de lucro que tiene por objetivo fortalecer la educacin de nios y jvenes de escasos recursos en escuelas municipalizadas de las comunas de San Bernardo y Puente Alto; y nuestra participacin en la Teletn, que en 2010 y producto del terremoto se desarroll no una, sino dos veces. Mencin especial merece nuestro Programa Deporte Escolar Soprole, que en 2010 cumpli una dcada siendo la mayor iniciativa, ya sea pblica o privada, de apoyo a la actividad deportiva escolar a nivel nacional. Durante estos 10 aos, los eventos deportivos de cada disciplina han aumentado de forma significativa tanto en nmero de participantes como de establecimientos educacionales, a nivel nacional, y en 2010 se entregaron 8 becas al mejor deportista de cada disciplina, las que se suman a las ms de 80 entregadas en aos anteriores. La comunidad claramente reconoce el compromiso de largo plazo de Soprole con la Responsabilidad Social. As por lo menos lo demuestran los principales reconocimientos obtenidos durante el ao, tales como su ingreso al Marketing Hall of Fame; el segundo lugar obtenido en el Ranking de Reputacin Corporativa de Empresas de Hill & Knowlton Captiva y el diario La Tercera; y ser reconocida como la marca ms solidaria y que mejor se comport dadas las circunstancias que enfrentaba el pas, segn un estudio de percepcin post terremoto de Ipsos Research, entre otros. Por otra parte, en el mes de noviembre concluimos un proceso de negociacin con Nestle Chile S.A. por el cual se acord una alianza entre Soprole y esta ltima empresa, que se materializara legalmente a travs del aporte en dominio de ciertos y limitados activos lcteos de Nestl, especialmente en el rea de postres y productos refrigerados, ms el pago de un alcance para concluir con una sociedad en la que ambos accionistas participarn en iguales partes. Este proyecto se encuentra sometido en consulta al Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, quien confiamos la resolver durante el ejercicio 2011. Creemos que una operacin como la consultada ser altamente beneficiosa para Soprole y sus accionistas, como tambin para nuestros consumidores y productores de leche, pues permitir lograr mejoras de productividad importantes, alcanzar tamao y economas de escala que permitan crecer ms velozmente, innovar ms creativamente, aumentar el consumo de productos lcteos, robustecer nuestra cadena de distribucin y asociarnos a la mayor empresa agroalimentaria del mundo. Para concluir, deseo enviar un especial saludo a todos quienes integran nuestra cadena productiva, nuestros productores de leche, clientes, consumidores, transportistas y proveedores, para que a pesar de las difciles coyunturas que a todos nos ha correspondido enfrentar, podamos innovar trabajando para tener una cadena productiva lctea eficiente que nos permita profundizar el crecimiento del sector lcteo chileno.
nificantly both in overall participants as well as in the number of schools, nationwide. In 2010 8 scholarships were granted to the best athlete in each sport, which now join the more than 80 scholarships that were granted in previous years. The community clearly recognises Soproles long-term commitment to Social Accountability. This at least is proven by the main acknowledgments received during the year, such as its entry into the Marketing Hall of Fame; the second place obtained in the Corporate Reputation Ranking by Hill & Knowlton Captiva and the La Tercera newspaper; and being recognised as the most supportive and best behaved brand given the circumstances the country was going through, as noted in the post-earthquake perception survey conducted by Ipsos Research, among others. In November we completed a negotiation process with Nestle Chile S.A. whereby an alliance was agreed between Soprole and that company, which would be legally consummated through the contribution of title to certain limited dairy assets belonging to Nestl, especially in the area of chilled desserts and products, plus the payment of a dollar sum and ultimately creating a company in which both shareholders would participate on a 50/50 basis. This project is subject to prior approval with the Tribunal of Defence of the Free Competition, which we expect should resolve during 2011. We believe that an operation such as this one will be extremely beneficial for Soprole and its shareholders, as well as for our consumers and dairy farmers, since it would allow for significant productivity improvements, achieve size and economies of scale that will allow for faster growth, more creative innovation, increased consumption of dairy products, a more robust distribution chain and an association with the largest agri-food company in the world. To conclude, I wish to give a special salute to everyone who is part of our production chain, our milk farmers, customers, consumers, carriers and suppliers, in order that, despite the difficult circumstances we have had to face, we should continue innovating and working for an efficient dairy production chain that will allow us to drive the growth of the Chilean dairy sector.
Gerardo Varela A.
Presidente del Directorio / Chairman of the Board
Informacin corporativa
Corporate information
Soprole Inversiones S.A.
Tipo de Entidad: Sociedad Annima Abierta
Soprole Inversiones S.A.

Type of Entity: Open stock corporation
Domicilio
Avda. Vitacura 4465, Santiago, 7630290, Chile Telfono +56 2 436 5000 Fax +56 2 367 9347
Headquarters
Avda. Vitacura 4465, Santiago, 7630290, Chile Telephone +562 436 5000 Fax +562 367 9347
Sitio web
www.soprole.cl
Website
www.soprole.cl
Rol nico Tributario

N 76.102.955-K
Taxpayer ID Registration
N 76.102.955-K
Solicitud de Inscripcin
Solicitud de Inscripcin en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros pendiente a la fecha.
Registration at the Registry

Registration at the Registry of Securities of the the Superintendency of Securities and Insurance pending to-date.
Fecha y Lugar de Constitucin de la Sociedad

Santiago, Chile, con fecha 7 de junio de 2010, en la Notara de Santiago de Eduardo Avello Concha.
Date and Place of Incorporation

Santiago, Chile dated 7 June 2010, at the Cabinet of notary public Eduardo Avello Concha.
Inscripcin
Un extracto de los estatutos sociales se inscribi a fojas 31.172 n 21.495 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Races de Santiago correspondiente al ao 2010 y se public en la edicin n 39.696 del Diario Oficial del 26 de junio de 2010. La ltima reforma de estatutos se efectu mediante Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada con fecha 24 de septiembre de 2010, cuya acta fue reducida a escritura pblica con igual fecha ante el Notario Pblico de Santiago don Eduardo Avello Concha y cuyo extracto se inscribi a fojas 50.335 N 35.113 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Races de Santiago correspondiente el ao 2010, publicado en el Diario Oficial N 39.773 de fecha 30 de septiembre de 2010. Dicha Junta tuvo por objeto fusionar la Sociedad con su filial Soprole S.A., la que como consecuencia de aquello, se disolvi. Producto de lo anterior, la Sociedad ha quedado como sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., sociedad annima abierta. En consecuencia, con fecha 8 de noviembre de 2010, la Sociedad ha solicitado a la Superintendencia de Valores y Seguros su incorporacin en el Registro de Valores, lo cual a la fecha de impresin de esta Memoria Anual se encuentra pendiente.
Registration
An abstract of the articles of incorporation were filed on page 31,172, N 21,495 of the 2010 Registry of Commerce of Santiago and posted in the Official Gazette N 39,696 on 26 June 2010. The most recent amendment to the bylaws was introduced at the Special Shareholders Meeting held on 24 September 2010, the minutes of which were executed as an instrument of public record on the same date in the presence of Santiago Notary Public Eduardo Avello Concha. An abstract of said public instrument was filed on page 50,335 N 35,113 in the 2010 Registry of Commerce kept by the Santiago Real Estate Registrars Office and posted in the Official Gazette N 39773 on 30 September 2010. Said Special Shareholders Meeting resolved merging the company with its subsidiary Soprole S.A. (open-stock, publicly traded company), which was dissolved, thereby Soprole Inversiones S.A. being the successor in interest of the former. Therefore, on 8 November 2010, Soprole Inversiones S.A. has requested the Superintendency of Securities and Insurance to be included in the Register of Securities, which request as of the date of print of this Annual Report is pending resolution.
Bancos
Banco Santander - Banco Estado - Banco de Chile - BCI Banco Security - BBVA - The Royal Bank of Scotland - Bice Banco Ita - Rabobank Chile - HSBC
Bankers
Banco Santander - Banco Estado - Banco de Chile - BCI Banco Security - BBVA - The Royal Bank of Scotland - Bice Banco Ita - Rabobank Chile - HSBC
Auditores
PriceWaterhouseCoopers
Auditors
PriceWaterhouseCoopers
13
Propiedad y control de la sociedad

Company shareholding and control
Al 31 de diciembre de 2010 la distribucin de la propiedad de las acciones de Soprole Inversiones S.A. era la siguiente.
The shareholding breakdown of Soprole Inversiones S.A. as of 31 December 2010 was the following.
Nombre o razN Social Name or corporate DeNomiNatioN INVERSIONES DAIRY ENTERPRISES S.A. CORDERO VEGA ROGELIO ASOCIACION GREMIAL DE PRODUCTORES DE LECHE DE OSORNO INMOBILIARIA MEDITERRANEA S.A. SOPROLE INVERSIONES S.A. DERECHO A RETIRO SUC TORRES SOTO GUILLERMO SEGUNDO SOCIEDAD AGRICOLA PAHUILMO LIMITADA CELFIN CAPITAL S.A. CORREDORES DE BOLSA COMUNIDAD VENEGAS Y VENEGAS IDE DE PRUSSING MATILDE FERNANDEZ VALDES CARMEN VILDOSOLA AGUIRRE GUILLERMO
rut taxpayer regiStratioN No. 90.494.000-3 1.747.440-5 75.335.400-K 96.607.000-5 76.102.955-K 5.800.689-0 78.203.070-1 84.177.300-4 66.666.666-6 2.475.703-K 3.185.874-7 66.666.666-6
accioNeS ShareS 48.012.303 6.417 4.870 4.273 2.702 2.199 2.043 1.903 1.832 1.466 1.322 1.279
% % 99,88% 0,01% 0,01% 0,01% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
total 12 mayores accionistas / total 12 largest shareholders otros accionistas minoritarios / other minority interests
48.042.609 25.325
99,95% 0,05%
Transacciones de acciones
Equity transactions
Durante el ao 2010, se realizaron las siguientes transacciones de acciones.
During 2010, the following equity transactions were conducted.
FECHA / DATE
TIPO / TYPE
COMPRADOR / BUYER
VENDEDOR / SELLER
ACCIONES / SHARES
PRECIO / PRICE CLP
22-01-2010 08-07-2010 26-07-2010 26-07-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010
TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction
DAIRY ENTERPRISES CHILE LIMITADA SOPROLE INVERSIONES SA SOPROLE INVERSIONES SA MONTERO LEON JUAN ESTEBAN SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO
VILLAGRA GARCIA JOSE DAIRY ENTERPRISES CHILE LIMITADA DAIRY ENTERPRISES CHILE LIMITADA DAIRY ENTERPRISES CHILE LIMITADA RIEDEL HOHMANN EDGARDO FEDERICO SANCHEZ CORREA ELENA MARIA MORGAN TORRES GABRIEL SEPULVEDA MARTINEZ ANGEL MARCELO CASTAING VASQUEZ MARCELO
636 47.995.895 635 1 1 2.975 470 10 10
0 0 5.001 5.001 2.894 2.894 2.894 2.894 2.894
El accionista controlador de la sociedad es Fonterra Co-Operative Group Limited, que ejerce su control a travs del 100% de la propiedad de Inversiones Dairy Enterprises S.A. Fonterra Co-Operative Group Limited es una cooperativa neozelandesa con ms de 11.000 miembros, ninguno de los cuales posee ms del 0,2% del capital de aqulla.
The controlling shareholder of the company is Fonterra Co-Operative Group Limited, which excercises its control through the ownership of 100% of Inversiones Dairy Enterprises S.A. Fonterra Co-Operative Group Limited is a New Zealand cooperative with more than 11,000 members, none of which owns more than 0.2% of its capital.
Directorio
Board of directors
Gerardo Varela Alfonso

PRESIDENTE / CHAIRMAN
Fernando Lniz Cerda

VICEPRESIDENTE / DEPUTY CHAIRMAN
Guy M. Cowan
DIRECTOR
Abogado / Attorney
Suplente / Alternate Juan Esteban Montero Len Abogado / Attorney
Abogado / Attorney
Suplente / Alternate Sergio Diez Arriagada Abogado / Attorney
Contador Pblico / Chartered Accountant

Suplente / Alternate Cristin Herrera Barriga Abogado / Attorney
Jos Ramn Valente Vas

16 Memoria Anual 2010 / Annual Report DIRECTOR
Rodrigo Seplveda Seminario

DIRECTOR
Economista / Economist
Suplente / Alternate Oscar Ferrari Garca Abogado/Attorney
Abogado / Attorney
Suplente / Alternate Juan Pablo Egaa Bertogla Abogado/Attorney
Misin / mission statement

Alimentar con gusto cada da a la familia. / Nurturing the family with taste every day.
Visin / vision statement

Nuestra aspiracin es que toda persona que piense en alimentos piense en Soprole, y disfrute, por su calidad y sabor, al menos de un producto Soprole cada da, el desarrollo de Soprole se debe sustentar en una gestin equilibrada que busque, la creacin de valor para los accionistas, el reconocimiento a las personas que trabajan en la organizacin, la satisfaccin de nuestros consumidores y clientes, y el respeto por nuestros proveedores y medio ambiente. Our aspiration is that every person who thinks about food thinks in Soprole and enjoys, because of their quality and taste, at least one Soprole product every day, the development of Soprole shall support itself in a balanced management that seeks to create value for the shareholders while recognizing our people, satisfying our customers and clients, and respecting our suppliers and the environment.
Los directores que suscriben declaran bajo juramento que los antecedentes de esta Memoria Anual son veraces y fidedignos. The signees declare under oath that data included in this Annual Report are true and exact.
Administracin
Management
1
Hugo Covarrubias Lalanne GERENTE GENERAL / Ingeniero de Ejecucin en Marketing GENERAL MANAGER / Marketing Technical Engineer Sebastin Tagle Prez GERENTE DIVISIN COMERCIAL / Ingeniero Civil Industrial BUSINESS DIVISION MANAGER / Civil Engineer Jos Miguel Porraz Lando GERENTE DIV. ADMINISTRACIN Y FINANZAS / Economista CHIEF FINANCIAL OFFICER / Economist Marco Berdichevsky Bizama GERENTE DE PERSONAS Y ORGANIZACIN / Psiclogo HR MANAGER / Psychologist Pedro Muzzio Castelletto GERENTE DIVISION OPERACIONES / Ingeniero Civil Industrial OPERATIONS DIVISION MANAGER / Civil Industrial Engineer Jos Francisco Silva Barroilhet GERENTE DE ASUNTOS LEGALES Y CORPORATIVOS / Abogado GENERAL COUNSEL & COMPANY SECRETARY / Attorney

5
Valores
Values
Espritu de Colaboracin
El todo de Soprole va antes que sus partes. Ofrecer mis conocimientos, capacidades y contactos. La seguridad es lo primero: tanto para m como para los dems. Establecer relaciones duraderas. Fomentar nuestra reputacin corporativa y honrar nuestra historia. Honrar lo que es importante para las comunidades locales.
Desafa los limites

Mantenerse un paso adelante. Dar la bienvenida a lo desconocido, fomentar el pensamiento original. Mirar el futuro desde la perspectiva cliente/ consumidor. Subir los estndares constantemente; mejorar la calidad. Encontrar una manera de inventar y mejorar. Aprender de los logros y errores.
Haz lo correcto
Hacer lo que prometo. Hablar abierta y honestamente. Tratar a los dems como quiero que me traten. Tener conversaciones difciles. Tener valor para cuestionar las cosas que no parecen correctas.
Haz que suceda

Crear un ambiente en el que los dems tengan xito. Aspirar a lo ms alto; lograr resultados excepcionales. Lanzarse al reto, asumir la responsabilidad. Planear minuciosamente; incluir eventualidades. Perseverar y hacer todo lo que sea necesario. Celebrar el xito.
Historia
History
1949-1969
Soprole fue fundada en 1949 por un grupo de visionarios agricultores lecheros de la Zona Central, como una forma de asegurarse la demanda de su produccin lechera. En un principio, la compaa se dedic a la fabricacin y distribucin de leche pasteurizada, queso fresco y mantequilla en la ciudad de Santiago. En 1951, inaugura en Santiago su primera planta pasteurizadora. La distribucin era casa por casa, llevando sus productos diariamente a todas aquellas personas y familias que tuviesen acciones de la empresa y a los pequeos almacenes que en esa poca eran sus nicos canales de distribucin. Durante la dcada del 60 y producto del crecimiento de la distribucin en la capital, Soprole concentra sus esfuerzos en aumentar el suministro lechero, incorporando a productores de los valles de Aconcagua y San Fernando, y fortaleciendo su red de distribuidores.
1949-1969
Soprole was created in 1949 by a group of visionary farmers of the Central region of Chile, as a manner to secure demand for their milk production. The company first engaged in the production and distribution of pasteurised milk, fresh cheese and butter in Santiago. In 1951, it commissioned its first pasteurisation plant in Santiago. Distribution was made door-by-door, delivering its products daily to all the persons and households owning shares in the company and to the small pop & mom businesses who back then were its only distribution channels. In the 1960s, thanks to the burgeoning distribution business in the capital, Soprole focused its efforts in expanding its milk supply, attracting farmers from the Aconcagua (V Region) and San Fernando (VI Region) valleys and strengthening its distribution network.
1970-1979
Durante esta dcada Soprole incorpora nuevas lneas de productos con la elaboracin de yogures, postres y jugos, convirtindose desde entonces en lderes en estos segmentos. En esta poca se lanzan Batifrut y Yoghurt Batido, productos que mantienen hasta hoy una posicin de liderazgo en el mercado. Esta ampliacin de la gama de productos trajo aparejada la necesidad de ampliar el abastecimiento lechero con productores del sur del pas, para lo cual en 1976 arrend, y luego compr, una planta en la ciudad de Osorno. Durante este mismo perodo Soprole establece su red de distribucin nacional a travs de una combinacin de distribuidores locales y agencias propias, para lo cual crea la filial Comercial Santa Elena S.A., filial que hasta nuestros das distribuye los productos Soprole a nivel nacional.
1970-1979
At the beginning of this decade, Soprole revolutionized the market when launching the first manufactured yogurt in Chile, which came in a 200ml glass format. In the mid 70s, it incorporated new desserts and juices lines, and has led since these segments. This period witnessed the launch of Batifrut and Yogurt Batido (whipped yogurt), products that since then have held on to leading positions in the market. This expanded array of products also compelled the company to increase its milk supply by resorting to farmers in Southern Chile. To this end, in 1976 it leased and later purchased a plant in Osorno. During this same period, Soprole established its nationwide distribution network, resorting to a combination of local distributors and proprietary agencies, and for this purpose it created subsidiary Comercial Santa Elena S.A., which until today distributes Soprole products nationwide.
1980-1989
En 1980 Soprole ingresa al mercado de la margarina mediante un acuerdo de distribucin con la multinacional norteamericana Kraft Foods, el que posteriormente se concentra en el queso Philadelphia. A causa del crecimiento de la demanda y la necesidad de diversificar su cartera de productos, en 1981 Soprole construye una nueva planta en Santiago, destinada a la produccin de yogures, postres y la nueva lnea de leches larga vida (UHT). Asimismo, Soprole ingresa por primera vez al mercado de los quesos maduros, arrendando una planta elaboradora en Los ngeles. En 1982, Soprole se asegura el suministro de envases termoformados mediante la construccin de una fbrica en joint venture con el grupo espaol Coexpan, y en 1985, ingresa en el negocio de la leche en polvo, adquiriendo una planta de secado en Temuco. Con el objeto de aumentar los volmenes, en 1987 se inicia la construccin de una planta de secado en Osorno, donde actualmente se concentra toda la operacin de secado de leche. En 1988, el New Zealand Dairy Board -una de las compaas antecesoras de Fonterra- se asent por primera vez en Amrica Latina, al adquirir el control de Soprole mediante la compra del 52% de su propiedad accionaria.
1980-1989
In 1980 Soprole entered the margarine market, signing a distribution agreement with US based Kraft Foods, later concentrating in Philadelphia cheese. Growing demand and the need to diversify its product portfolio prompted Soprole, in 1981, to build a new plant in Santiago for the production of yoghurts, desserts and the then novel UHT milk. Likewise, Soprole entered the ripened cheese market for the first time, leasing a factory in Los Angeles. In 1982, Soprole assured its supply of thermoformed packaging by erecting a factory under a joint venture with Spanish group Coexpan, and in 1985 it entered the powdered milk business, purchasing a drier plant in Temuco. To increase its volumes, in 1987 it began erecting a drier plant in Osorno, where it presently concentrates its entire milk drying operation. In 1988 the New Zealand Dairy Board one of Fonterras legacy companies- set foot for the first time in Latin America, by acquiring a 52% controlling interest in Soprole.
1990-1999
A comienzos de la dcada Soprole reestructura sus lneas de negocio, creando la filial Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur), a la cual le aporta las plantas de secado de leche, queso maduro y mantequilla. En 1990 Soprole inaugura la primera etapa de la planta de San Bernardo, para la fabricacin de leche larga vida (UHT), y continuando con la ampliacin de sus actividades, a travs de Prolesur adquiere de Unilever la fbrica de quesos Dos Alamos en Los Lagos, as como la marca Lcteos Pirque. Asimismo, en 1996 Soprole entra en el negocio de elaboracin de margarinas, mediante la formacin de la filial Sogras S.A., un joint venture con el grupo chileno Grasco S.A., el cual se mantuvo hasta 2005.
1990-1999
In the early 1990s, Soprole restructured its business lines by establishing subsidiary Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur), to which it contributed the powdered milk, ripened cheese and butter plants. In 1990 Soprole commissioned the first stage of its San Bernardo plant for the production of UHT milk and continued expanding its business. Through Prolesur it acquired from Unilever the Dos Alamos cheese factory in Los Lagos as well as the Lcteos Pirque brand. Also, in 1996 it began producing margarine by creating subsidiary Sogras S.A., a joint venture with Chilean group Grasco S.A., an arrangement which operated until 2005.
Historia
History
2000-2009
A comienzos de la dcada Soprole concentra la distribucin de todas sus marcas a travs de Comercial Santa Elena y la produccin es racionalizada y concentrada en las plantas de San Bernardo y Los ngeles, en tanto que Prolesur explota las plantas de Los Lagos y Osorno. En esta poca Soprole completa la segunda etapa de la planta de San Bernardo, con la inauguracin de la fbrica de yogurt, postres y queso fresco. La dcada encuentra a Soprole en un excelente pie para la innovacin y desarrollo de productos funcionales. En 2003, la produccin de leche del pas por primera vez registra excedentes, lo que permite a Soprole entrar en una fase exportadora, destinando una parte importante de su produccin de queso maduro a los mercados externos. En 2003 Soprole entra al mercado de los jugos y aguas carbonatadas con y sin sabor en botellas PET, construyendo una nueva fbrica al interior del complejo San Bernardo. En la misma poca, se pone en marcha el Proyecto Praderas, el cual se plantea como una respuesta a la necesidad del sector lcteo chileno de producir leche en polvo a bajo costo mediante la utilizacin intensiva de praderas, con el objetivo de participar competitivamente en los mercados internacionales. Uno de los puntos clave del Proyecto Praderas fue la puesta en marcha, durante 2008, de la torre de secado de leche N5 en la planta Osorno, la que represent una inversin de ms de US$30 millones y que, con 4,5 ton/h de capacidad, es la ms grande y moderna del pas.
2000-2009
At the start of the decade, Soprole centralised distribution of all its brands through Comercial Santa Elena and production became streamlined and concentrated in its San Bernardo and Los Angeles facilities, with Prolesur operating the Los Lagos and Osorno sites. At this time, the second stage of the San Bernardo plant was completed with the inauguration of the yoghurt, desserts and fresh cheese factory. This decade saw Soprole in excellent footing to embark on the innovation and development of functional products. In 2002, after the sale of a significant share package to a group of farmers of Southern Chile, the company became a publicly-traded, open-stock corporation under the supervision of the Superintendency of Insurance and Securities. In 2003, Chiles milk production showed surpluses for the first time, allowing Soprole to tackle exports, dedicating a sizable portion of its ripened cheese production to the overseas markets. In 2003, Soprole entered the market for juices and PET-bottled flavoured and plain sparkling water, building a new factory within the San Bernardo complex. At the same time, it launched the Praderas Project, a response to the needs of the Chilean dairy sector to cost-effectively produce powdered milk through prairieintensive milk farming in order to participate competitively in the international markets. One of the key aspects in the Praderas Project was the commissioning of drier tower N5 in the Osorno plant during 2008, at an investment of over US$33 million. Also in 2008 Fonterra and minority shareholder Fundacin Isabel Aninat reached an agreement whereby the latter sold to Fonterra its equity interest in Soprole, thereby Fonterra reaching 99.85% of the company shareholding.
2010
Durante 2010 la compaa aborda un completo plan de restructuracin societaria, por medio del cual sta se fusiona con su matriz, Soprole Inversiones S.A., la que qued como su continuadora legal. Paralelamente, se constituy una nueva sociedad annima cerrada, igualmente de nombre Soprole S.A., a la cual Soprole Inversiones S.A. aport la totalidad de los activos productivos que hasta la fecha eran explotados por la sociedad original Soprole S.A. De esta forma, la sociedad que ha quedado como sociedad annima abierta bajo la supervisin de la Superintendencia de Valores y Seguros es Soprole Inversiones S.A. sociedad matriz de Soprole S.A. Tambin hacia finales de 2010 se complet la construccin de una moderna planta de margarinas al interior del complejo industrial de San Bernardo, la que posee dos lneas de produccin para formatos pan y potes y cuya capacidad ser de 3.000 kg/hr en cada lnea, con la cual Soprole abordar una nueva etapa en la innovacin de nuevos productos con base en grasas vegetales.
2010
During 2010 the Company tackled a complex legal reorganization which included the of Soprole S.A. with its parent company Soprole Inversiones S.A., which became its successor in interest. At the same time a new closed-stock, privately held company, also under the name of Soprole S.A. was incorporated, to which Soprole Inversiones contributed all of the assets and liabilities which were previously owned by the original Soprole S.A. company. In this manner, Soprole Inversiones S.A. has adopted the legal status of open-stock, publicly traded company which Soprole S.A. had, under the supervision of the Superintendency of Securities and Insurance since 2002. Also towards the closing of 2010 the company completed its new margarine plant inside the San Bernardo industrial complex, which comprises two production lines in stick and pot formats, with a capacity in each line of 3 tons/ hr, with which Soprole plans to innovate in new prodicts based in vegetable oils.
desafa los lmites

Mantenerse un paso adelante. Dar la bienvenida a lo desconocido, fomentar el pensamiento original. Mirar el futuro desde la perspectiva cliente / consumidor. Subir los standares constantemente; mejorar la calidad. Encontrar una manera de inventar y mejorar. Aprender de los logros y errores.
Equipo humano
Our team
En 2010, una vez ms el equipo de Soprole demostr todas sus capacidades y fortalezas, colocando cada una de las personas que trabaja con nosotros el compromiso hacia la organizacin y la comunidad. El terremoto del 27 de febrero dej devastadoras consecuencias, pero tambin aprendizajes y oportunidades, pues nos dio muestras del camino y paso firme que hemos recorrido como equipo en todos estos aos, permitindonos demostrar toda nuestra fuerza y espritu, lo que nos permiti reanudar nuestras operaciones y reabastecer el mercado en corto plazo pese a las adversas circunstancias. La solidaridad de nuestra gente tambin qued demostrada al lograr reunir importantes fondos para contribuir a la campaa nacional de ayuda lanzada a favor de los damnificados por la catstrofe. In 2010, the Soprole team again gave ample proof of its outstanding capabilities and strengths, with associates reaffirming their individual commitments to the organization and the community at large. The earthquake of 27 February left tremendous destruction in its wake, but also a valuable lesson and opportunities, since it showed just how far and at what firm a pace we had gone as a team throughout these years, allowing us to show all our strength and spirit, which helped us in resuming our activities and replenishing the market on short notice despite overwhelming adversity. Our peoples solidarity also came to the fore, collecting significant funds to assist the national aid campaign launched to help the victims.
Nuevos Valores Organizacionales

Nuestro marco de accin, gua de trabajo y principios est basado en los valores corporativos, los cuales fueron actualizados durante el ao y nos dan luces claras de lo que esperamos de nuestra gente. Nuestro valor de Espritu de Colaboracin imprime a nuestro equipo el nfasis de trabajar en forma mancomunada, subordinando intereses particulares a los de nuestra organizacin, estableciendo para ello, relaciones de trabajo duraderas con nuestros colaboradores, clientes, proveedores y la comunidad. Nuestro valor de Desafiar los Lmites gua nuestro espritu de desarrollo y superacin. Buscamos continuamente mejorar nuestros estndares internos, visualizar el futuro desde la perspectiva de nuestros clientes y consumidores y fomentar el pensamiento creativo a fin de generar productos sanos y de alta calidad para los chilenos. El valor consistente en Haz que Suceda insta a nuestra gente a aspirar a obtener desempeos de excelencia, creando ambientes de xito y perseverando para lograr lo propuesto pese a los distintos obstculos que se puedan presentar. Finalmente, el valor consistente en Hacer lo Correcto se funda en nuestro cdigo de conducta corporativo The Way We Work, el cual nos da lineamientos claros en cuanto a cmo deber ser nuestro accionar y nuestra forma de tomar de decisiones en un entorno competitivo, cambiante y complejo como el actual.
New Organisational Values

Our frame of action, working guidelines and principles are grounded on corporate values, which underwent restatement throughout the year and give clear signals of what we expect from our people. Our value titled Cooperative Spirit conveys to our team members the imperative of working jointly, subordinating individual interest to those of our organisation, and to this end we need to establish lasting work relationships with our employees, customers, suppliers and the community at large. Our value titled Challenge Boundaries guides our spirit to grow and excel. We are always looking to raise our internal standards, see the future through our customers and consumers eyes, and encourage creative thinking to come up with healthy and high-quality products for the Chilean population. The value titled Make It Happen urges our people to achieve superior performance, creating successful environments and persevering in the pursuit of our goals despite the obstacles that may arise. Finally, the value known as Do Whats Right is based on our corporate code of conduct, The Way We Work, which provides us with clear guidelines as to how we must act and make decisions in todays competitive, changing and challenging environment.
Consolidation of our Safety Culture

Safety, Safety ... and more Safety! This year we have started to see how the results of the efforts we have invested in work safety in recent years are steadily paying off. Safety for Life, our global corporate safety management system, has made significant headway since first implemented, focused on building on its 11 pillars, with leadership and a sense of accountability for results on the part of division and area managers, in order to materialise the standards and goals undertaken for each pillar. During 2010, we conducted an independent audit that revealed dramatic improvements in our positioning, being recognised as a company that has implemented good global safety practices, effectively
Consolidacin de nuestra Cultura de Seguridad

Seguridad, Seguridad y ms Seguridad. Este ao hemos empezado paulatinamente a ver frutos del esfuerzo que en materia de seguridad hemos impreso durante los ltimos aos. Safety for Life, nuestro sistema de gestin global de seguridad corporativo presenta importantes avances desde su implementacin, centrado en abordar sus 11 pilares, con liderazgo y sentido de responsabilidad por los resultados de los gerentes divisionales y de rea, a fin de materializar los estndares y metas comprometidos por cada pilar. Durante 2010, contamos con una auditora independiente
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que constat el dramtico mejoramiento de nuestro posicionamiento, logrando ser reconocidos como una empresa que ha implementado buenas prcticas globales en materia de seguridad, manteniendo una efectiva identificacin de riesgos en terreno, una adecuada planificacin para el control y mitigacin de stos y un liderazgo explcito. Este liderazgo se expresa a travs de visitas en terreno del Comit Ejecutivo, Comits de Seguridad y Paritarios, constituidos por diversos estamentos de lo organizacin, que operan en forma regular y peridica, dando soporte eficaz a las iniciativas de seguridad y constituyndose a su vez en organismos propositivos y fiscalizadores. Todas estas iniciativas han impactado en una reduccin de un 17% respecto de nuestros indicadores en la materia. Asimismo, Soprole se encuentra en proceso de ampliar su Sistema de Gestin de Seguridad a sus empresas contratistas, con especial nfasis en las empresas de transporte. Soprole pone de manifiesto su irrenunciable compromiso con la salud y seguridad de sus colaboradores y empresas contratistas. Entendemos que son relevantes y significativos los avances; no obstante, sigue siendo un imperativo ser parte de las empresas que a nivel mundial se constituyen como referentes, por lo que ao a ao continuaremos mejorando nuestros estndares y fortaleciendo nuestra cultura en materia de salud y seguridad.
talentos gerenciales y desafiamos a nuestro capital humano a desarrollarse, mediante acciones acordadas en los Comits de Personas, como asimismo, a travs de promociones y/o cambio de sus funciones. Estas prcticas nos han permitido mantener continuamente gente preparada, ampliando y compartiendo experiencias de administracin transversales que estimulen el desarrollo y preparacin de colaboradores para futuros roles. En este contexto la formacin y entrenamiento son pilares para fomentar y estimular las capacidades. Tras la adopcin del mtodo TPM (Total Productive Maintenance) en nuestros procesos productivos, el Pilar de Educacin y Entrenamiento (Pilar EE) ha sido el eje instructor que articula a los dems pilares TPM, tales como Mantencin Autnoma, Mantencin Planeada, Mejora Enfocada y Aseguramiento de Calidad, entre otros. Con ms de 80 horas hombre de capacitacin por persona, el Pilar EE da sustentabilidad a un proceso continuo de aprendizaje en pro de avanzar respecto de las distintas etapas propias del mtodo TPM. Asimismo, se complementa el proceso de aprendizaje con una certificacin anual de competencias, proceso que es liderado por una institucin independiente. En Soprole el capital humano es, junto a nuestras marcas, nuestro principal activo. Potenciar a nuestros colaboradores a hacer lo correcto, en una cultura de colaboracin, que busca desafiar los lmites y hacer que las cosas suceden, es la mxima.
Relaciones Laborales, un Desafo Continuo

2010 fue un ao de importantes negociaciones colectivas que involucraron a casi 800 personas. Los tres procesos llevados a cabo se desarrollaron favorablemente en un clima de entendimiento mutuo, logrando alcanzar mejoras significativas para los trabajadores, especialmente en los beneficios que los contratos colectivos determinaban, sin generar conflictos y por tanto manteniendo la paz laboral que ya es caracterstica de Soprole. Esperamos seguir por esta senda, donde cada vez ms las confianzas y logros de la organizacin son la plataforma que entregue sustentabilidad y estabilidad para nuestros colaboradores y negocio. identifying workplace risks, adequately planning risk control and mitigation and a candid leadership style. In relation to this candid leadership, it is reflected through onsite visits by the Executive Committee, Safety and Peer Committees, comprised of several segments within the organisation that operate in regular and periodic manner, lending effective support for safety initiatives and in turn becoming proactive oversight entities. All these initiatives have resulted in a 17% decrease in our risk indicators. Also, Soprole is busy expanding its Safety Management System to its contractor companies, with particular emphasis on transportation companies. Soprole has manifestly reflected its unwavering commitment to the health and safety of its associates and contractor companies. We understand that progress has been relevant and significant; nevertheless, being one of the companies that constitute the global safety benchmark is still an imperative, and we will therefore continue raising our standards year after year, strengthening our health and safety culture.
Gestin de Nuestro Capital Humano

Retener y desarrollar a nuestros talentos y equipo humano nos permite seguir construyendo un slido futuro empresarial. Mediante instancias formales de revisin anual del desempeo, como asimismo, de apreciacin del potencial, en los cuales participan un amplio equipo gerencial, identificamos a nuestros
Labour Relationships, an Ongoing Challenge

2010 was marked by important collective bargaining processes involving almost 800 people. The three processes conducted were completed favourably within an environment of mutual understanding, with significant improvements attained by the workers, especially in the benefits indicated by the union contracts, without any disputes and thereby keeping the peace in the workplace, which has become a hallmark at Soprole. We hope to continue along this path, where organisational trust and achievements are increasingly becoming the platform that will offer sustainability and stability for our associates and business.
Human Capital Management

Retaining and developing our talents and human resources allows us to continue building a solid corporate future. Through formal annual performance and potential appreciation reviews, which call for the participation of a numerous management team, we identify our managerial talents and challenge our human capital to excel, through actions agreed at the HR Committees, as well as through promotions and/or function changes. These practices have helped us to keep our people always ready, expanding on and sharing cross-management experiences that will encourage the development and training of our associates for future roles. Within this context, training and development are the pillars to encourage and stimulate competencies. After adopting the TPM (Total Productive Maintenance) method in our production process, the Education & Training Pillar (ET Pillar) has been the pivot that articulates all other TPM pillars, such as Autonomous Maintenance, Planned Maintenance, Focused Improvement and Quality Assurance. With more than 80 man/hours of training per person, the ET Pillar lends sustainability to a continuous learning process in order to work toward the completion of the various different stages within the TPM method. The learning experience is further enhanced with an annual competencies certification, a process led by an independent institution. In Soprole, human capital is our main asset together with our trademarks. Training our associates to do the right thing amidst a cooperative culture that seeks to test the limits and make things happen is our mission statement.
ESPRITU DE COLABORACIN
El todo de Soprole va antes que sus partes. Ofrecer mis conocimientos, capacidades y contactos. La seguridad es lo primero: tanto para m como para los dems. Establecer relaciones duraderas. Fomentar nuestra reputacin corporativa y honrar nuestra historia. Honrar lo que es importante para las comunidades locales.
Gestin operacional
Operational achievements
27/F, Un Desafo para la Divisin Operaciones.

En aplicacin de los planes de prevencin previamente preparados, a escasas ocho horas de ocurrido el devastador terremoto del 27 de febrero ya se haba constituido nuestro Comit de Crisis en la planta en San Bernardo. La primera prioridad del Comit fue iniciar las actividades de localizar y entregar soporte a todas nuestras personas en las distintas plantas y depsitos regionales afectadas por el terremoto y tsunami. En la planta de San Bernardo se establecieron los equipos de trabajo para identificar los riesgos de seguridad, evaluar los daos y coordinar las actividades necesarias para las operaciones en forma segura. Rpidamente se verific que no haba derrames o riesgos asociados al almacenamiento de qumicos y materiales peligrosos y que en nuestras Plantas de Servicio no haba daos relevantes y podan continuar, en forma segura con la entrega de los servicios de electricidad, agua, vapor, fro y aire comprimido. Una gil coordinacin de un equipo de ingenieros calculistas permiti establecer rpidamente las zonas donde exista plena seguridad para realizar las actividades de limpieza y re-inicio de operaciones. El Comit de Crisis aprob el reinicio de produccin en la planta de Agua y Jugos 48 horas despus de ocurrido el sismo y estableci la misin de priorizar la produccin en los formatos de agua Next embotellada, como una necesidad bsica en las reas ms afectadas. Por su parte, la prioridad para el cen tro de distribucin fue reiniciar prioritariamente el despacho de los productos de primera necesidad como nuestra leche blanca entera en formato Tetra de un 1 litro. En el Comit de Crisis se evidenci un alto grado de espritu de colaboracin entre todas las reas de la Organizacin.
2/27, a Challenge for the Operations Division

Setting in motion the prevention plans that had been prepared in advance, and barely eight hours after the devastating earthquake of 27February, our Crisis Committee had already been established in the San Bernardo plant. The Committees top priority was to launch search activities and lend support to all our associates at the various plants and regional warehouses affected by the earthquake and tsunami. A Situation Room was set up at the San Bernardo site, and work teams were established to take charge of identifying the safety risks, assess damages and coordinate the activities needed to safely resume operations. It was quickly confirmed that there were no spills or risks related to the storage of chemicals and hazardous materials, and that our Service Plants had not sustained relevant damages and could continue running safely supplying power, water, steam, cold and compressed air. Swift coordination with a team of calculation engineers allowed us to rapidly establish which areas had been declared safe to conduct cleanup and resume operations. The Crisis Committee gave its approval to resume operations at the Water and Juice factory 48 hours after the eartquake, establishing as its goal to give top priority to the production of Next bottled water formats needed as a staple in the areas most hit. In turn, the priority for the distribution centre was to resume shipments of staple products such as our whole white milk in 1lt tetra format. The Crisis Committee showed a significant degree of collaborative spirit among all areas of our Organisation. Three weeks after the earthquake, operations had resumed in all manufacturing plants and distribution centres. By then, the Concepcin Distribution Centre was still operating at just 50% capacity, but alternative direct-delivery mechanisms were rapidly deployed, thanks to which the supply of our main products continued uninterrupted for the hardest-hit area. In San Bernardo, the Minishots packaging line (Remy 2 machine) was still idle while a more exhaustive review of safety risks was conducted with the support of external experts, the decision being to resume operations only when there would be total certainty that our workers would be safe. Within the framework of our Do Whats Right val-
A tres semanas de ocurrido el terremoto ya se haban reiniciado las operaciones en todas las plantas de manufactura y centros de distribucin. Para esa fecha el Centro de Distribucin de Concepcin solo operaba a 50% de capacidad, pero rpidamente se implementaron mecanismos alternativos de entrega directa, manteniendo sin detencin el abastecimiento de nuestros principales productos para la zona ms afectada. En San Bernardo an quedaba por reiniciar la lnea de envasado de Minishots (mquina Remy 2), donde se realiz una revisin ms exhaustiva de los riesgos de
volver
a alimentar el nimo para volver a ponernos de pie y reconstruir nuestro pas, satisfacer a nuestros corazones y hacer ms grande a nuestra empresa.
seguridad con el apoyo de expertos externos y optando por reiniciar las operaciones solo cuando existiera una absoluta confianza en la seguridad para nuestros trabajadores. En el marco de nuestro valor Hacer lo correcto podemos destacar la prolijidad con la cual Soprole realiz las actividades para reiniciar la produccin de leche UHT, que incluy una completa batera de pruebas, afectando la continuidad de suministro por varios das, pero necesarios para comprobar una produccin asptica y la seguridad alimentaria de nuestros productos. En trminos de infraestructura y capacidad el mayor impacto del terremoto en las plantas de San Bernardo fue en la seccin de Recepcin Leche, donde la revisin tcnica de los estanques y silos de leche revel varios problemas de filtraciones y daos mayores impactando fuertemente en las capacidades de procesamiento de leche. En el corto plazo se tomaron medidas para reducir la complejidad y el priorizar las operaciones para reducir el impacto sobre las distintas lneas de produccin. As, durante el ao se remplazaron dos silos de 100.000 litros cada uno, permitiendo recuperar plenamente el nivel de servicio. En trminos de continuidad operacional una de las tareas ms crticas de la recuperacin fue el proceso para despejar, ordenar y limpiar nuestro centro de distribucin en San Bernardo. Este trabajo se realiz priorizando la seguridad del personal con un notable nivel de innovacin, con la creacin de nuevas tcnicas y herramientas que facilitaron la limpieza y la recuperacin de las capacidades de almacenamiento y distribucin en breve plazo. Una consideracin fundamental para optimizar la recuperacin de las operaciones en la planta de San Bernardo fue el alineamiento y coordinacin logrados entre las reas de Planificacin de Operaciones y Ventas permitiendo establecer prioridades, potenciar nuestras fortalezas y lograr continuidad en el suministro de nuestros principales productos en un tiempo muy reducido. Tambin aqu fue importante la alineacin con el rea de Abastecimiento, que realiz un trabajo con los proveedores de ingredientes y envases para identificar los principales problemas que stos
ue, we can highlight how neatly Soprole went about its activities to resume production of UHT milk, including a complete set of tests, which affected supply continuity over several days but considered necessary to ascertain aseptic production and food safety. In terms of infrastructure and capacity, the San Bernardo plants felt the earthquake the hardest at the Milk Intake section, where a technical review of the milk tanks and silos showed several seepage problems and major damages that impacted the most on our milk processing capacities. In the short term, measures were adopted to reduce complexity and prioritize operations to buffer the impact on the various production lines. Thus, during the year we replaced two silos for 100,000 litres each, allowing us to fully recover our service level. In terms of business continuity, one of the most critical tasks in our recovery efforts was to clear, arrange and clean up our distribution centre in San Bernardo. This work was conducted by making personnel safety our top priority, with a remarkable level of innovation, creating new techniques and tools to facilitate cleanup and recovery of storage and distribution capacities in no time. A key factor in optimising recovery at the San Bernardo plant operations was the alignment and coordination achieved between the Operations Planning and Sales areas, allowing us to establish priorities, leverage our strengths and achieve continuity in the supply of our main products over a very short period of time. Alignment with the Procurement area was also important here, since it worked with the suppliers of ingredients and packaging materials to identify the main problems they faced, affecting the supply of materials to Soprole. In particular, over the first few days after the earthquake, actions were implemented to assure the supply of fuel, flexible packaging materials, and caps for water and nectar bottles.
sufrieron, afectando el abastecimiento de materiales a Soprole. En forma especial, en los primeros das despus del terremoto se implementaron acciones tendientes a asegurar el abastecimiento de combustible, materiales de envases flexibles, tapas de aguas y nctares.
New Margarine Plant

During 2010, we completed the start-up phase at our new Margarine plant in the San Bernardo industrial complex, which faced some delays because of high demand of skilled labour in the wake of the earthquake. Throughout execution of this major project, all technical areas in Operations displayed a remarkable collaborative spirit, thus allowing us to assemble two production lines for block and pot formats with estimated capacity for 1440 tonnes per month, to enhance the effectiveness of our cost, safety, quality and innovation strategy for our Margarine category.
Nueva Planta de Margarinas

Durante 2010 se complet la fase de puesta en marcha de nuestra planta de Margarinas en el complejo industrial de San Bernardo, la que sufri algunos atrasos debido a la escasez de mano de obra calificada por efecto del terremoto de comienzos de ao. A lo largo de la ejecucin de este relevante proyecto se mostr un excelente espritu de colaboracin entre todas las reas tcnicas de Operaciones, permitiendo habilitar dos lneas de produccin para formatos pan y pote con una capacidad aproximada de 1400 toneladas mensuales y as hacer efectiva nuestra estrategia de costos, seguridad, calidad e innovacin para nuestra categora de Margarinas.
Distribution Centres in Regions

In line with our strategy to implement a distribution infrastructure in the countrys Regions to optimise and ensure superior quality and safety standards, during 2010 we opened up two new distribution centres in the cities of Puerto Montt and Copiap. The new distribution centre in Puerto Montt injected capacity to increase our market share in an area with significant potential for economic growth, allowing us to reach customers in Chilo and Aysn (Patagonia) directly without having to resort to independent distributors. The Copiap distribution centre, in turn, takes advantage of the desert climate of Northern Chile to generate savings in terms of energy as regards water heating systems and indoor lighting, representing a major leap in our logistical standards and lending flexibility to support business growth opportunities associated with the important mining and industrial activities in this area.
Centros de Distribucin en Regiones

Alineado con nuestra estrategia de implementar una infraestructura de distribucin en regiones que permite optimizar la operacin logstica y asegurar altos estndares de calidad y seguridad durante 2010 se inauguraron dos nuevos centros de distribucin en las ciudades de Puerto Montt y Copiap. El nuevo centro de distribucin de Puerto Montt establece las capacidades para aumentar nuestra participacin de mercado en una zona con alto potencial de crecimiento econmico, permitindonos llegar directamente a clientes en Chilo y Aysn, sin necesidad de recurrir a distribuidores Independientes. El centro de distribucin de Copiap, por su parte, aprovecha las ventajas del clima desrtico del Norte del pas para generar ahorros en materia energtica en cuanto a sistemas de calentamiento de agua e iluminacin interna, representando un salto importante en los estndares de nuestra logstica y entregando flexibilidad para soportar las oportunidades de crecimiento comercial asociados a la importante actividad minera e industrial de esta zona.
Proyectos de Ahorro
En 2010, la Divisin Operaciones continu con la bsqueda e implementacin de proyectos de ahorros basados en la incorporacin de nuevas tecnologas y especificaciones de materiales, y en nuevos acuerdos con sus principales proveedores de materias primas e insumos. Este trabajo cobra mayor importancia dado el contexto de recuperacin econmica y el alza de los principales commodities tales como azcar, aceites, resinas plsticas, cartones y otros. Dentro del trabajo conjunto de las reas de Abastecimiento, Desarrollo, Produccin y Planificacin se puede destacar la obtencin de ahorros por mas de USD 3 millones producto de la implementacin de nuevos materiales, tecnologas y acuerdos comerciales con proveedores.
Savings Projects
In 2010, the Operations Division continued in its search for and implementation of savings projects based on the incorporation of new technologies and materials specifications, and on new agreements with its key suppliers of raw materials and commodities. This work becomes all the more relevant given the recovery experienced by the economy and the rise in the price of main commodities such as sugar, oils, plastic resins, cardboard and others. As part of joint work by Procurement, Development, Production and Planning, we were able to save over USD 3 million thanks to the implementation of new materials, technologies and business agreements with suppliers.
Excelencia en Manufactura / TPM

Durante 2010 se ha continuado exitosamente con el desarrollo de nuestra estrategia de Excelencia en Manufactura a travs de la metodologa TPM (Gestin Total de Manufactura). En particular se puede destacar la consolidacin del proceso de certificacin de las etapas y actividades en Mantenimiento Autnomo (Etapa III en las lneas Pilotos), Mantenimiento Planeado (Etapa IV), y Mejora Enfocada con 28 casos Kaizen y ms de 250 Propuestas de Mejoras implementadas. La robustez del avance en las lneas Pilotos, las lneas del primer Roll-out y en los talleres de Mantenimiento permiti el lanzamiento de una segunda ola de Roll-out en 2010, incluyendo las reas de Preparacin Yoghurt, Pasteurizacin Leche y 15 lneas de envasado adicionales con 90 nuevos integrantes a las actividades TPM. Asimismo, durante el ao se finaliz el lanzamiento de los 8 Pilares de TPM con la puesta en marcha de Gestin Temprana, TPM en Oficinas y Aseguramiento de Calidad. El alto nivel de participacin de los Operadores de Lnea en el proceso TPM se evidencia con la generacin de ms de 10.000
Manufacturing Excellence / TPM

During 2010, we continued our successful development of the Manufacturing Excellence strategy through the TPM methodology (Total Productive Management). We can especially highlight the consolidation of the certification process for the stages and activities in Autonomous Maintenance (Stage III of the Pilot lines), Planned Maintenance (Stage IV) and Focused Improvement in 28 Kaizen cases and over 250 Improvement Proposals implemented. The robust pace set in the Pilot lines, the first roll-out lines and maintenance shop allowed us to launch a second roll-out line in 2010, including Yogurt Preparation, Milk Pasteurisation areas and 15 additional packing lines, with 90 new operators in the TPM activities. Also, this year we completed launching the 8 Pillars of TPM, with the commissioning of Headstart Management, TPM in Offices and Quality Assurance. The significant participation level of Line Operators in the TPM process is evidenced by the generation of more than 10,000 TPM Cards, including 1100 Safety cards, with a solution rate of over 70%. Each card lends
Tarjetas TPM, incluyendo 1100 Tarjetas de Seguridad, con una tasa de solucin de ms de 70%. Cada tarjeta da visibilidad sobre los problemas del equipo y/o las condiciones subestndar que deben ser solucionadas - por operadores o especialistas - para detener el deterioro forzado de los equipos y llevarlos a su condicin inicial. En stos dos aos el Pilar de Educacin y Entrenamiento ha realizado ms de 32.000 horas de capacitacin, sin considerar las generadas a travs de las Lecciones de un Punto, que ya suman ms de 1.000. En el Pilar de Aseguramiento de Calidad se logr implementar la Matriz QA-QM, permitiendo establecer y visualizar los puntos de control en uno de los equipos pilotos, mejorando la calidad y el ndice de reclamo de consumidores en nuestros productos.
visibility to equipment problems and/or substandard conditions that must be solved -by operators or experts- to stop accelerated equipment wear and bring it back to its original condition. In these two years, the Education and Training Pillar has given more than 32,000 hours of training, not including those generated through the One-Point Lessons that already exceed 1,000 hours. In the Quality Assurance Plan, we were able to implement the QAQM Matrix, establishing and identifying the control points in one of the pilot units, improving quality and the consumer complaint index for our products.
New Manufacturing Capabilities

1999 was a time of critical juncture when Soprole was risking losing its leadership market position in Cultured Milk. Testing the limits through a considerable dose of local ingenuity, an old Cherry-Burrel carboard-format machine was transformed to fill 1000ml plastic bottles. This machine, nicknamed SOPRO II, had an immediate impact through significant value generation and operated dutifully for over one decade. However, in 2010, we finally implemented a new line for Cultured Milk and Yogurt packaging in 1000ml bottle formats, with a new hi-tech Hema-Sidel machine. Its implementation was part of a pilot initiative under the TPM headstart management Pillar, with one operator, one mechanic and one electrician from the Soprole staff, who travelled to France to conduct a TPM Carding process, generating more than 40 indications to improve safety aspects, negotiate hard-to-get spots, improve visual management and facilitate the operation, maintenance and cleaning of the machine. This new unit, with a
Nuevas Capacidades en Manufactura

En 1999, en una instancia crtica cuando Soprole arriesgaba perder su liderazgo de mercado en la Categora de Leche Cultivada, en un desafo a los lmites y con alto ingenio local, una antigua mquina Cherry-Burrel para formato cartn fue transformada para envasado en formato botella plstica de 1000ml. Esta mquina, bautizada SOPRO II impact inmediatamente con una alta creacin de valor y entreg un digno servicio por ms de una dcada. Sin embargo, en 2010 finalmente se implement una nueva lnea de envasado de Leche Cultivada y Yoghurt en formato botella 1000 ml con una nueva mquina de alta tecnologa marca HemaSidel. Su implementacin se destac por una iniciativa piloto del Pilar de Gestin Temprana de TPM donde particip un operador, un mecnico y un elctrico de Soprole, quienes viajaron a Francia para realizar un proceso de Tarjeteo TPM, generando ms de 40
indicaciones para mejorar aspectos de seguridad, solucionar lugares de difcil acceso, mejorar la gestin visual y facilitar los actividades de operar, mantener y limpiar la mquina. Esta nueva mquina, de 6.000 L/h de capacidad permiti resolver un importante cuello de botella en la estrategia comercial de la categora y lograr una mejora significativa en Seguridad, Calidad, y Nivel de Servicio.
capacity for 6,000 Lt/h, helped us overcome a major bottleneck in the business strategy for this category and achieve significant improvement milestones in Safety, Quality and Service Level.
Quality Assurance
During 2010, the Quality Assurance agenda had as its central feature the development and implementation of a work plan defined in the Quality Road Map, aligned with the Operations Division and with the standards and policies of our controlling shareholder, Fonterra. To achieve consistent progress in our plants, we allocated substantial resources to introduce infrastructure improvements, process lines and equipment. To serve this purpose, we began with the Quality Assurance (QA) pillar under the TPM method, in relation to the areas work programme. Use of this tool will allow us to aspire to zero-defects through a training and prevention program, impacting on the people, management and productive lines. Likewise, during this period we promoted an intense training programme for operators in GMP and in topics related to food safety. In parallel, we reinforced control of our suppliers of packaging materials and commodities through an audit plan aligned with the Fonterra Standards of Excellence, achieving, through a cultural change at the company, considerable improvement in the handing of complaints focused on continued improvements. For Soprole, quality and in particular food safety is nonnegotiable, our prime concern being that our products meet the demand standards and considerable expectations of our customers and consumers.
Aseguramiento de Calidad
Durante 2010 la agenda de Aseguramiento de Calidad estuvo marcada por el desarrollo e implementacin de un plan de trabajo definido en el Quality Road Map, alineado con la gerencia de Divisin Operaciones y con los estndares y polticas de nuestro accionista controlador, Fonterra. Para lograr un avance consistente en las plantas, se alocaron importantes recursos para realizar mejoras en infraestructura, lneas de proceso y equipos. Como apoyo a este propsito, se dio inicio con el pilar de Aseguramiento de Calidad (QA) del mtodo TPM vinculado con el programa de trabajo del rea. El uso de esta herramienta permitir tender a lograr cero defectos a travs de un programa de entrenamiento y prevencin, impactando en las personas, la gestin y en las lneas productivas. Asimismo, durante el periodo se impuls un intenso programa de capacitacin para los operadores en Buenas Prcticas de Manufactura (GMP) y en tpicos asociados a la inocuidad alimentaria. Paralelamente, se reforz el control de nuestros proveedores de materias primas y materiales de envase con un plan de auditoras, alineado a los Fonterra Standards of Excellence, logrando, a travs de un cambio cultural en la compaa, una mejora considerable en la gestin de reclamos enfocado en una mejora continua. Para Soprole la calidad y particularmente la inocuidad de sus productos es un valor intransable, siendo nuestra primordial preocupacin que stos cumplan con exigentes estndares y satisfagan las altas expectativas de nuestros clientes y consumidores.
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Innovacin, un ao especial
A peculiar year in innovation
La creencia y cultura interna en Soprole es que cada consumidor, es en si mismo, un universo de oportunidades con mltiples deseos y necesidades por satisfacer; desde esta perspectiva, para Soprole, el producto comodity no existe y las innovaciones de valor, brindan la oportunidad de sorprender y mantener expectantes a estos consumidores y clientes. Por ello, para Soprole el proceso de innovacin es clave para diferenciarnos de la competencia en un mercado altamente exigente y competitivo como es el mercado de lcteos chileno. Lamentablemente, en 2010, el proceso de innovacin de Soprole se vio enfrentado a dificultades no antes vistas. Las secuelas productivas y operacionales tras la devastadora catstrofe natural ocurrida el 27 de febrero, obligaron a Soprole a dar prioridad a la recuperacin de la disponibilidad de productos y a reorientar los recursos en torno a la estabilizacin de la produccin, para satisfacer los requerimientos de un mercado en crecimiento y con extremas necesidades de abastecimiento. Ello implic detener el proceso de innovacin por un periodo cercano a los dos meses, generando un fuerte retraso en la agenda de innovaciones de este ao. Este proceso se reinici a partir de abril y mayo, y a pesar de los importantes retrasos vividos, una vez reiniciado, se logr generar en tiempo record el desarrollo de un pool de cerca de 20 innovaciones para lo que rest de 2010. Esta rpida recuperacin, evidentemente, se vio motivada por un entorno econmico positivo y altamente demandante, en el que, dadas estas condiciones, comienzan a generararse ms facilidades para todos los participantes, aumentando la competitividad. Por ello, Soprole se vio obligado a actuar con agilidad, reforzando el desarrollo de productos altamente diferenciados y de valor agregado. Entre stos, en la categora Yoghurt, se desarrollaron Uno Al Da, en nuevo sabor Chirimoya Alegre; se relanz el mtico Yoghurt Batifrut Americano en sus versiones Frambuesa y Mora; bajo la plataforma Next Biobalance Plus, se lanz el nuevo Yoghurt Next Trozos 125 g; y se redise el Yoghurt Next Minishot Formato Packs, bajo la plataforma BioBalance Plus. Bajo la marca Gold, se lanzaron los nuevos yoghurt Gold Light, Tradicional y Capuccino; el yoghurt 1+1 ChokLT, nueva plataforma de sabor Chocolate en segmento cereales; el yoghurt funcional para nios, Huesitos Minishot; el yoghurt Activ formato trozos Durazno y Frutilla, de 125g; el yoghurt Next Trozos Mix Verano, sabores Damasco/Maracuy y Meln Tropical, y el rediseo del yoghurt Batifrut Mezclas Verano, en formato 165 g.
Soproles belief and internal culture say that each consumer is a self-contained universe of opportunities, with multiple desires and needs to be met. From this vantage point, for Soprole there simply are no commodity products, and value innovations offer the opportunity to surprise and keep consumers and customers expectant. This is why, for Soprole, the innovation process holds the key to set us apart from our competitors in Chiles highly demanding and competitive dairy market. Unfortunately, in 2010 Soproles innovation process had to face unprecedented difficulties. The productive and operational aftershocks of the devastating earthquake of 27 February forced Soprole to give top priority to recovering product availability and marshalling resources to stabilise production to meet the needs of a growing market with dire supply needs. This meant suspending the innovation process for close to two months, which generated a major backlog in the innovation agenda for this year. The process resumed in April and May, and despite the significant delays, once back on track we were able to develop a pool of close to 20 innovations in record time during the rest of 2010.
This rapid recovery was evidently motivated by a positive and highly demanding economic environment, which under these conditions started offering more opportunity windows for all players, thereby increasing competitiveness. This is why Soprole felt compelled to act promptly, reinforcing the development of highly differentiated and value added products. In The Yoghurt category, this included Uno Al Da in the new Chirimoya Alegre flavour; Yoghurt Batifrut Americano, a historical product, was relaunched in Raspberry and Blackberry versions; under the Next Biobalance Plus platform we launched the new Yoghurt Next Trozos 125 g and redesigned Yoghurt Next Minishot in Packs Format, under the BioBalance Plus platform. In the Gold platform, we launched new yoghurts Gold Light, Traditional and Capuccino, the 1+1 ChokLT yoghurt, new platform with Chocolate flavour in the cereals segment; the children-oriented Huesitos Minishot functional yoghurt; the Active yoghurt in Peach and Strawberry chunks format, in 125 g; the Next Trozos Mix Verano yoghurt in Apricot/ Passion Fruit and Tropical Cantaloupe flavours, and the redesign of the Batifrut Mezclas Verano yoghurt in 165 g format.
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En la categora Postres, se lanz la jalea Next, en tres sabores, Pia, Naranja y Frambuesa; el Manjarate Banana Split y Frutired. En la categora de Leches Lquidas, bajo la plataforma de Leches sabor chocolate, fue lanzada la nueva Leche Mix Chocolate/Manjar en su formato de 200 ml, y se relanz la plataforma de Leche Sin Lactosa, bajo la marca Sin, la que incorpor adicionalmente la nueva Leche Sin, sabor Chocolate. A finales de Diciembre de 2010, se concret el esperado relanzamiento de los diseos de envases de las tradicionales Leches Entera, Semi Descremada y Descremada de Soprole. Generar cambios en estos productos es complejo dado que son conos del mercado lcteo chileno. Sin embargo, la evolucin del entorno competitivo, que incluye nuevos actores ms agresivos y nuevas tecnologas de impresin de envases, hace necesario modernizar estos diseos que nos permitan volver a destacar su presencia en los puntos de venta. De esta forma se aplicaron modernizaciones de diseo en la tradicional gota de leche Soprole y ajustes de algunos de los colores aplicados a los diseos, todo ello de una manera sutil para mantener el reconocimiento del producto y marca. En la categora de Quesos Maduros se relanzaron los Quesos Procesados embutidos, con nuevo diseo y tecnologa de envasado. Esta innovacin incluye adicionalmente el lanzamiento de los nuevos sabores Pizza y Ave-Pimentn. En la categora Bebestibles, durante el ao se relanzaron las Aguas Sabor Edicin Limitada, sabores Mango/Naranja y Pia-Guayaba. Es relevante destacar que a finales de ao y sacando provecho al inicio de la temporada de verano, se lanz Frutix, el primer Jugo Gasificado del mercado, en sabores Frutal, Naranja y Pia, nico producto que posee un 5% de frutas y endulzado con sucralosa, por lo que es liviano en caloras. Quizs, el gran desafo que representa el lanzamiento de Frutix, sumado a las dificultades vividas en los inicios de este ao, hacen que realmente este haya sido un ao especial en innovacin. En un ao de importantes retrasos de nuestro plan de innovacin, el
In the Desserts category, we launched the Next jelly in three flavours: Pineapple, Orange and Raspberry; and the Manjarate in Banana Split and Frutired versions. In Fluid Milks, under the chocolate-flavoured Milks format, we launched the new Chocolate/Caramel Mix Milk in 200 ml format, and relaunched the Lactose-free Milk platform, under the Sin brand, which also incorporated the new Sin Milk, Chocolate flavour. In late December, we finally conducted the longawaited relaunch of package designs for the traditional Soprole Whole, Semi-Skim and Skim Milks. Introducing any change to these products is complex because they are iconic in the Chilean dairy sector. However, the way the competitive environment has evolved, with more aggressive players and new package printing technologies, makes it necessary to modernise these designs to make them stand out once again at the points of sale. This way, we revamped the design for the traditional Soprole milk drop and adjusted some of the colours applied to the designs, all very subtly so as to maintain product and brand recognition. In the Hard Cheese category, we relaunched the sausagepacked Processed Cheeses, with new designs and packaging technology. This innovation also includes new flavour launches, i.e. Pizza and Chicken-Bell Pepper. In the Beverages category, this year we relaunched the Limited Edition Flavoured Waters in Mango/Orange and Pineapple/Guava flavours. It is noteworthy that by the end of the year and taking advantage of the start of the summer season, we launched Frutix, the first Carbonated Juice in the market, in Fruit, Orange and Pineapple flavours, the only product that has 5% fruit content and is sweetened with sucralose, for a low-calorie option. Perhaps the major challenge posed by the Frutix launch, coupled with the difficulties weathered early in the year, make this a very peculiar year in innovation. Considering that 2010 imposed substantial delays in our innovation plan, the development of Frutix
desarrollo de Frutix en tiempo record puede ser considerado como la prueba emprica de que cuando Soprole trabaja con espritu de colaboracin, haciendo lo correcto, podemos desafiar los lmites, para hacer que las cosas realmente sucedan, demostrndonos que en Soprole, si queremos, Lo Podemos Lograr.
in record time could be considered as empirical proof that when Soprole works with a cooperative spirit of, doing whats right, we can test the limits to really make things happen, showing that in Soprole, if we want to, We Can Make It!
Soprole, La Gran Marca Chilena

En un ao marcado por una calamidades y celebraciones nacionales, como lo fue el terremoto de febrero y las celebraciones del Bicentenario en septiembre, junto con la trigsimo segunda Teletn en diciembre, se puede ratificar con seguridad que la marca Soprole no slo aprueba con excelentes calificaciones, si no que tambincon los ms altos estndares de excelencia. Al menos as lo califican los propios consumidores e incluso las mismas empresas del mercado nacional.
Soprole,Chiles Signature Brand

Following a year marked by both disaster and national celebration, such as the February earthquake and the Bicentennial festivities in September, together with the 32nd edition of the Telethon in December, we can now safely assert that the Soprole brand not only passed the test with flying colours but also with the highest standards of excellence. At least this is the opinion or our consumers and even of the companies in the national marketplace. Soprole, the most supportive post-2/27 brand After the tragic events of February, Soprole deployed a rapid and wide-ranging aid campaign, put together in record time, thanks to which it acquired recognition as the most supportive and best behaved brand given the circumstances the country was going through.
Sources: Ipsos Research, Post-earthquake Perception Study, phone poll, 400 cases, March 2010. Initiative Research, Post-earthquake Perception Study, phone poll, 400 cases, March 2010 Criteria Research, Priority Areas Study for post-earthquake Reconstruction, March 2010. El Mercurio, Universal McCann study, online poll with 1,143 cases between March 9 and 14, 2010
Soprole la marca ms solidaria, Post-terremoto; Tras los

trgicos acontecimientos de febrero, Soprole implementa una oportuna y extensiva campaa de accin solidaria, desarrollada en tiempo record, con lo que logra ser reconocida como la marca ms solidaria y que mejor se comport dadas las circunstancias que enfrentaba el pas.
Fuentes: Ipsos Research, Estudio Percepcin Post terremoto, Encuesta telefnica, 400 casos. Marzo 2010. Initiative Research, Estudio Percepcin Post terremoto, Encuesta telefnica, 400 casos. Marzo 2010. Criteria Research, Estudio Areas Prioritarias para Reconstruccin post terremoto. Marzo 2010. El Mercurio, estudio Universal McCann, encuesta Online a 1.143 casos entre 09 y 14 de marzo de 2010.
El Proceso de ventas, en mejora continua
The sales process, continued improvements
Nuestro modelo de ventas y distribucin se sustenta en la atencin directa de ms de 31.000 clientes segmentados por canal de venta. Los principales canales son Super e Hipermercados, Canal Tradicional, Mayoristas y Food Services. Con el objetivo de seguir reforzando este exitoso modelo de venta y distribucin, que nos asegura una importante ventaja competitiva, es que durante este periodo hemos realizado grandes avances tanto en el mbito de los procesos como en la infraestructura de nuestros centros de distribucin. Las iniciativas ms destacadas las podemos resumir en: Inauguracin de dos nuevos centros de distribucin regionales en las ciudades de Puerto Montt y Copiap. Estas instalaciones de primer nivel nos permitieron mejorar nuestros niveles de servicio para los clientes de estas zonas, ampliando nuestra cobertura de atencin directa a los clientes del canal tradicional en la Isla Grande de Chilo y en Chilo continental, incluyendo la ciudad de Coyhaique. Consolidacin de proyectos colaborativos con los principales retailers de pas con el objetivo de optimizar los procesos de ingreso y recepcin de pedidos, y la generacin de planes de contingencia robustos que disminuyeran los costos asociados a eventos inesperados. Modernizacin y automatizacin de los dispositivos mviles de captura de datos de toda nuestra fuerza de venta. Reestructuracin y expansin de las reas de trade marketing y controlling venta con el objetivo de mejorar nuestros servicios de apoyo a la venta (reposicin, category management y promociones). Certificacin de los ejecutivos comerciales de las distintas zonas del pas, en un Diplomado de Habilidades Comerciales dictado por la Universidad Adolfo Ibez.
Our sales and distribution model is underpinned by direct services to more than 31,000 customers segmented by sales channel. The main channels are Supermarkets and Hypermarkets, Traditional Channel, Wholesalers and Food Services. With a view to continuing reinforcing this successful sales and distribution model, which assures us a significant competitive advantage, during this period we have made major strides both in processes as well as in infrastructure at our distribution centres. The most noteworthy initiatives are summarised as follows: Inauguration of two new regional distribution centres in the cities of Puerto Montt and Copiap. These top-flight facilities have allowed us to improve our service levels for customers in those areas, expanding our coverage to provide direct service to customers in the traditional cannel in the Island of Chiloe and in mainland Chiloe, including Aysn (Patagonia). Consolidation of cooperative projects with the countrys leading retailers, in order to optimise order entry and receipt processes and the generation of robust contingency plans that brought down the costs associated with unexpected circumstances. Modernisation and automation of mobile data capturing devices for our entire sales force. Restructuring and expansion of our trade marketing and sales controlling areas in order to enhance our sales support services (replenishment, category management and promotions). Certification for commercial executives in the various regions across the country, offering a Commercial Skills Course given by the Adolfo Ibez University.
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HAZ QUE SUCEDA

Crear un ambiente en el que los dems tengan xito. Aspirar a lo ms alto, lograr resultados excepcionales. Lanzarse al reto, asumir la responsabilidad. Planear minuciosamente; incluir eventualidades. Perseverar y hacer todo lo que sea necesario. Celebrar el xito.
Responsabilidad Social
Social accountability
La poltica de RS de Soprole se centra en torno a la familia chilena y gira alrededor de cuatro conceptos principales, que son el Deporte, la Educacin, la Inclusin y la Sustentabilidad. Las principales iniciativas de RS que estructuran dichos conceptos son su Programa de Deporte Escolar, la Teletn, nuestro apoyo al programa educacional de la Corporacin Crea Ms, y la Sustentabilidad. Teletn La Fundacin Teletn es ampliamente conocida como la iniciativa ms importante en Chile en favor de la rehabilitacin e inclusin en la sociedad de los nios con discapacidad. Desde 1978, la Teletn se ha constituido en la principal responsable de provocar un cambio cultural en favor de las personas con discapacidad, su dignidad y sus derechos. Soprole ha definido el concepto de la Inclusin como uno de los pilares bsicos de su poltica de RS. Como tal, su participacin anual en la Teletn no es una simple campaa de marketing, sino que es parte de su poltica y su estrategia de RS. En adicin a la Teletn, Soprole desarrolla otras actividades de inclusin, tal como la impresin del nombre de sus productos en lenguaje Braille, en aquellos tipos de envases en que tcnicamente ello es posible. Corporacin Crea+ El principal compromiso de Soprole con el pilar de la Educacin se manifiesta en la alianza estratgica que desde 2003 mantiene con la Corporacin Crea+, una institucin sin fines de lucro integrada por profesionales y universitarios que hacen trabajo voluntario para mejorar la educacin de nios y jvenes de escasos recursos. Con ese fin, realizan durante el ao escolar mltiples actividades en liceos o escuelas municipalizadas de Santiago, destacndose entre stas: - Reforzamiento de matemticas - Academias - Preuniversitario - Academias para padres
Soproles SA policy revolves around Chilean families and is focused in four key concepts, namely Sports, Education, Enfranchisement and Sustainability. The main SA initiatives that embody these concepts are the Soprole School Sports Programme, the Telethon and our support to the educational program of Corporacin Crea Ms. Telethon Fundacin Teletn, or just as the Teletn is widely known as the most important private initiative implemented in Chile for the rehabilitation and social inclusion of handicapped children. Since 1978, Teletn has been directly responsible for the cultural change that has taken place in Chile in favour of the handicapped, their dignity and rights. Soprole has defined Enfranchisement as one of the basic pillars of its SA policy. As such, its annual participation in the telethon is not a mere marketing campaign but rather part of its SA policy and strategy. In addition to the Telethon, Soprole conducts other enfranchisement activities such as using Braille to spell its name on product packages where this is feasible. Corporacin Crea+ Soproles main commitment to the Education pillar is expressed through the strategic alliance it has since 2003 with Corporacin Crea+, a non-profit organisation made up of volunteer professionals and college students who work to improve education for poor children and youngsters. With that purpose, throughout the year they develop a series of elementary and high school activities, the most relevant of which are: - Math reinforcement - Assignments Clinics - University admission tests preparation and simulations - Clinics for parents
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Adicionalmente, la Corporacin Crea+ desarrolla el programa anual de matemticas para cada uno de los liceos que apadrina, entregndole a sus docentes un plan detallado, clase a clase, con todo el material que requieren para el ao escolar. Ello permite uniformar los contenidos, estandarizar la enseanza y destinar mayor tiempo de los educadores a horas en aula. Durante 2010 la Corporacin Crea+ concentr sus esfuerzos en cuatro liceos de la Regin Metropolitana, de los cuales tres se sitan en la comuna de Puente Alto y uno corresponde a la comuna de San Bernardo. As, esta Corporacin atiende a un promedio de 1.700 nios y jvenes en riesgo social. Asimismo, desde 2009 la Corporacin Crea+ extendi sus redes, desarrollando actividades en liceos de las ciudades de Lima, Per, y Sao Paulo, en Brasil.
In addition, Corporacin Crea+ develops an annual math assignment program for each and every one of the public schools it supports, delivering their math teachers with detailed year-long, class to class teaching material. This initiative not only allows to uniform school system subject contents district-wide, but also frees time for teachers to dedicate more classroom hours. During 2010, Crea+ concentrated its efforts in four schools in the Metropolitan Region, three in the district of Puente Alto and one in San Bernardo, giving courses to about 1700 children and youngsters at risk. Also, starting in 2009 Crea+ extended its network to neighbouring countries, working with public schools in Lima, Peru and Sao Paulo, Brazil.
Sustentabilidad
Soprole enfrenta grandes desafos en materia de sustentabilidad. Para ello, ha definido una poltica integral gestionada a travs de una Gerencia de Medio Ambiente, cuyo objetivo es disear y ejecutar diversas acciones que prevean y aborden problemticas ambientales, consumando proyectos en favor del medioambiente e incorporando una visin de negocios que rene el respeto por los valores ticos, las personas, la comunidad y el medio que nos rodea, reflejando una adecuada responsabilidad empresarial y optimizando los recursos con los distintos instrumentos de gestin existentes.
Sustainability
Soprole faces great challenges in terms of sustainability. To this end, it has defined a comprehensive policy managed through an Environmental Division created with the mission to devise and implement several actions to foresee and address environmental issues, launching projects to protect the environment and incorporating a business view that merges respect for ethical values, persons, the community and our environment, reflecting adequate corporate accountability and optimizing resources through the various different management tools available.
Environmental Management System

In early 2010, we began gearing up an Environmental Management System based on a similar programme of our controlling shareholder Fonterra, built on ISO 14,001 ad Chilean standards. Its main focus is to adopt and introduce a set of comprehensive environmental management techniques. This effort led to the idea to keep a monthly record of how environmental indicators have evolved quantitatively, thus creating an Environmental Report that
Sistema de Gestin Ambiental

A comienzos de 2010 se inici la preparacin de un Sistema de Gestin Ambiental basado en un progrma similar de nuestro accionista controlador Fonterra y construido sobre norma ISO 14.001 y norma chilena, cuyo foco principal es la adopcin e implantacin de un conjunto de tcnicas de gestin ambiental de manera integral. A raz de ste, surge la idea de registrar mensualmente el
desarrollo de los indicadores ambientales de forma cuantitativa, crendose as un Reporte Ambiental, que da cuenta de los avances obtenidos en cada proceso que involucre temas ambientales. La ejecucin de los proyectos contemplados considera la opinin de nuestros principales clientes. Para ello, se cre una Estrategia de Sustentabilidad, la que revela los principales objetivos contemplados para desarrollar en el futuro inmediato. En concordancia con la Estrategia de Sustentabilidad, las principales iniciativas desarrolladas durante el periodo fueron el manejo integral de residuos slidos, mediante el mejoramiento del actual Acuerdo de Produccin Limpia (APL) donde Soprole posee un cumplimiento de 100%, lo que fue nuevamente certificado en julio de 2010, requisito fundamental para la continuidad de la participacin de Soprole en este instrumento. Asimismo durante 2010 se ejecutaron dos estudios de teledeteccin de aguas, realizados con el fin de identificar la distribucin territorial de aguas subterrneas, asegurar la inocuidad y pureza de las mismas y su disponibilidad, en particular tras el devastador sismo sufrido el 27 de febrero. Uno de los factores importantes en el mbito de la sustentabilidad, es la eficiencia energtica. En este mbito, Soprole ha desarrollado varias iniciativas de sta ndole. Entre stas, se encuentra el proyecto Iluminacin de Alta Eficiencia, el que comprende la instalacin de un sistema de tuberas que desde el techo de las edificaciones y mediante reflexin conduce la luz visible natural a los espacios interiores, logrando aprovechar los rayos solares existentes hasta la puesta del sol. Este innovador sistema, adems de filtrar los rayos UV e IR, reduce la produccin de gases invernadero, el costo de iluminacin y de climatizacin, pues no aumenta la temperatura en los espacios interiores como la iluminacin incandescente. Un importante hito para Soprole fue la aprobacin, durante el ao, de la Declaracin de Impacto Ambiental (DIA) del proyecto Gene-
shows the progress made in each process entailing environmental considerations. Implementation of these projects considers the opinion of our main stakeholders. To this end, we created a Sustainability Strategy, which reflects the key objectives planned to be developed in the immediate future. Consistent with the Sustainability Strategy, the key initiatives launched during the period were the comprehensive management of solid waste, by enhancing the current Clean Production Agreement (CPA), where Soprole has a 100% compliance record, again certified in July 2010, an essential requirement for Soproles continued participation in this instrument. Also, during 2010 we carried out two water tele-detection studies, with the intention to identify the territorial distribution of aquifers, ensure its safety and purity and availability, especially after the devastating earthquake of 27 February. An important factor as far as sustainability is concerned is energy efficiency. Here, Soprole has implemented several initiatives to address this issue. These include the High Efficiency Lighting project, which comprises the installation of a system of ducts that, from the roofing structures and by reflection, leads natural visible light to indoor spaces, taking advantage of the rays of the sun until sunset. This system, in addition to filtering out UV and IR rays, also reduces the generation of greenhouse gases, cost of lighting and climate control, because it does not increase indoor temperatures as incandescent lighting does. One of Soproles milestones this year was the approval given to the Environmental Impact Statement for the Soprole Power Generation project, which called for the introduction of 11 new power generators capable of supplying 100% of the electricity needs for the San Bernardo facility, thereby ensuring operational continuity during emergency situations.
racin elctrica Soprole, que comprendi la incorporacin de 11 nuevos grupos electrgenos, capaces de proveer el 100% de las necesidades de energa elctrica de la planta San Bernardo, garantizando de esa forma la continuidad operacional en situaciones de emergencia. Por su alto impacto futuro, uno de los proyectos mas significativos realizados a fines del ao fue la primera medicin de nuestra huella de carbono. Este estudio estuvo enfocado a cuantificar las emisiones de CO2 equivalente de los envases secundarios (bandejas plsticas) en que son distribuidos nuestros productos, comparando sus emisiones con las de un envase sustituto de cartn. Los resultados obtenidos indican que las bandejas plsticas retornables utilizadas por Soprole en su proceso logstico aportan una menor generacin de CO2 equivalente a la atmsfera que una bandeja de cartn. Este estudio es de gran relevancia ya que actualmente nuestros clientes se han centrado en la bsqueda de ndices ambientales que cuantifiquen las emisiones de CO2, por ser este un gas de efecto invernadero el cual aporta en gran medida al cambio climtico. Soprole Ingresa al Marketing Hall Of Fame; este ao Soprole concreta un gran logro, el de, por primera vez, ser reconocida por sus pares e incluso por la propia competencia, como La Gran Marca Chilena 2010, ingresando as al Marketing Hall Of Fame, dada su histrica y permanente contribucin al marketing de nuestro pas.
Fuente: Premio Gran Marca Chilena, Grandes Marcas / Marketing Hall Of Fame Chile 2010.
Due to its high future impact, one of the most significant projects carried out in late 2010 was the first measurement of our carbon footprint. This study focused on quantifying equivalent CO2 emissions of secondary packages (plastic trays) in which our products are distributed, comparing their emissions with those of a substitute cardboard container. The results obtained indicate that returnable plastic trays used by Soprole contribute less equivalent CO2 generation into the atmosphere than a cardboard tray. This study is very relevant since our customers have currently focused on the search for environmental indexes to quantify CO2 emissions, since this is a greenhouse gas that contributes considerably to climate change. Above and beyond the aforementioned initiatives, there are presently several projects related to energy, utility consumption, waste treatment, emission setoffs, water analyses, among others, that are in the environmental agenda awaiting implementation. Evidently, consumers recognize Soproles long-term commitment to Social Accountability. This is reflected in part by the following acknowledgments received during the year: Soprole Enters the Marketing Hall of Fame:This year, Soprole attained a major achievement in being recognized for the first time ever by its peers and even by competitors as The Signature Chilean Brand 2010, thus entering the marketing Hall of Fame given its historical and permanent contribution to marketing in our country.
Source: Signature Chilean Brand Award, great Brands/Marketing Hall of Fame Chile 2010.
Ranking de Reputacin Corporativa de Empresas; este ao Soprole sube dos puestos en este ranking, logrando el 2 lugar y mantenindose como la marca/empresa N1 de carcter nacional. Este estudio anualmente lo realiza Hill & Knowlton Captiva y Diario La Tercera y se construye en base a la opinin de los consumidores; en los atributos que componen este anlisis, se resalta nuevamente la posicin de slido liderazgo de la marca Soprole, en la mente de los consumidores.
Fuente: Hill & Knowlton Captiva- Collect GFK 2010
Corporate Reputation Ranking: This year, Soprole climbed two places in the ranking to number 2, remaining as the number-one local brand/company. This study is conducted every year by Hill & Knowlton Captiva and newspaper La Segunda, based on the opinion of consumers; in the attributes that constitute this analysis, again we note the solid leadership position of the Soprole brand in consumers top-of-mind.
Source: Hill & Knowlton Captiva- Collect GFK 2010
Soprole en Teletn; en un ao difcil para Teletn, dada la doble activacin realizada (en marzo tras el terremoto y en diciembre) y por ende, con una participacin tambin difcil para los auspiciadores, que deberan volverse a activar, luego de los importantes esfuerzos realizados en marzo, Soprole nuevamente logra sobresalir respecto de sus competidores a travs de una campaa comunicacional y promocional multimedial indita, en la que logra hacer cantar a ms de 2.000 consumidores suban a la web su propio video cantando el himno Lo Podemos Lograr, siendo esto posteriormente reconocido por los propios consumidores al elevarse en 10 puntos el ndice de Ruido Ambiente Positivo en torno a las Marcas que participan en Teletn (Indice Buzz).
Fuente: Estudio Indicador Brandindex de YouGov Chile 2010, publicado por Diario Estrategia 10 de diciembre de 2010.
Soprole in the Telethon: In a tough year for the Telethon, given the double-track activities conducted (in March in aid of the earthquake victims and again the regular venue in December), and therefore with difficult participation by the sponsors, which again had to activate themselves after the titanic efforts made in March, Soprole again was able to outperform its competitors through an unprecedented communicational and multimedia promotional campaign, which made more than 2,000 consumers upload their videos in the web singing the We Can Make it Happen anthem, which scored 10 additional recognition points with consumers in the Positive Ambient Noise surrounding the Brands that participate in the Telethon index (Buzz Index).
Source: Brand index Indicator Study by YouGov Chile 2010, published by Diario Estrategia December 10, 2010.
Ranking de Reputacin Corporativa de Empresas; este ao Soprole sube dos puestos en este ranking, logrando el 2 lugar y mantenindose como la marca/empresa N1 de carcter nacional. Este estudio anualmente lo realiza Hill & Knowlton Captiva y Diario La Tercera y se construye en base a la opinin de los consumidores; en los atributos que componen este anlisis, se resalta nuevamente la posicin de slido liderazgo de la marca Soprole, en la mente de los consumidores.
Fuente: Hill & Knowlton Captiva- Collect GFK 2010
Soprole en Teletn; en un ao difcil para Teletn, dada la doble activacin realizada (en marzo tras el terremoto y en diciembre) y por ende, con una participacin tambin difcil para los auspiciadores, que deberan volverse a activar, luego de los importantes esfuerzos realizados en marzo, Soprole nuevamente logra sobresalir respecto de sus competidores a travs de una campaa comunicacional y promocional multimedial indita, en la que logra que ms de 2.000 consumidores suban a la web su propio video cantando el himno Lo Podemos Lograr, siendo esto posteriormente reconocido por los propios consumidores al elevarse en 10 puntos el ndice de Ruido Ambiente Positivo en torno a las Marcas que participan en Teletn (Indice Buzz).
Fuente: Estudio Indicador Brandindex de YouGov Chile 2010, publicado por Diario Estrategia 10 de diciembre de 2010.
Deporte Escolar Soprole

School sports programme
10 aos alimentando a los futuros campeones

Sin perjuicio de las anteriores iniciativas, el programa Deporte Escolar Soprole es la principal actividad sobre la que se basa nuestra poltica de RS y la que ha marcado el quehacer de Soprole en la comunidad nacional. No solamente el deporte es una actividad que enaltece los esptitus y forma parte esencial en la formacin de la juventud. Tambin, el programa Deporte Escolar Soprole es consistente con los objetivos del Gobierno de disminuir la obesidad infantil, que durante los ltimos aos han alcanzado ndices alarmantes. En 2010 el Programa de Deporte Escolar Soprole cumpli diez aos ininterrumpidos como la iniciativa ms importante, tanto a nivel pblico como privado, en apoyo a la prctica deportiva escolar en Chile. El programa se realiza de forma integral desde el ao 2001 en las disciplinas de Ajedrez, Atletismo, Basquetbol, Ftbol, Mountainbike, Natacin, Vleibol y Triatln a travs de acuerdos de largo plazo con clubes y organizaciones que producen e implementan las respectivas competencias, destacando entre otros el Club Atltico Santiago, Fundacin Club Deportivo Universidad Catlica, Club Atltico Francs, Club Masvolley, Meta Producciones y el Gran Maestro Internacional de Ajedrez Ivn Morovic. Durante estos 10 aos los eventos deportivos de cada disciplina han aumentado de forma significativa tanto en Santiago como en Regiones en nmero de participantes y establecimientos educacionales. As es como en 2010, participaron ms de 1.750 establecimientos educacionales en ms de100 eventos en las disciplinas de atletismo, ajedrez, natacin, mountainbike y triatln, y se jugaron ms de 3.600 partidos en las disciplinas de basquetbol, ftbol y vleibol. En la actividad durante el ao participaron de forma regular ms de 45.000 alumnos en lo que a deporte se refiere, representando una comunidad escolar que renes a cerca de un milln de personas. Otro aspecto central del Programa de Deporte Escolar es la entrega anual de becas a los mejores deportistas escolares de cada una de las disciplinas que participan del Programa. Estas becas permiten el financiamiento completo de la escolaridad del alumno durante un ao, y para el caso de los que egresan de la enseanza escolar, la matrcula y arancel universitario por el mismo perodo. En 2010, el Programa entreg 8 becas anuales al mejor deportista de cada disciplina, y desde el ao 2001 a la fecha, Soprole ha entregado becas a mas de 80 destacados deportistas, algunos de los cuales han seguido destacadas trayectorias en distintas disciplinas del deporte profesional. Soprole ha renovado su compromiso de apoyo a los mejores valores del deporte escolar, planificando para el ao 2011 mayor nmero de competencias y eventos tanto en Santiago como en Regiones.
10 years nurturing the champions of the future

The foregoing initiatives notwithstanding, the Soprole School Sports Programme is the main activity on which our SA policy is based, which has strenghthened the communitys identification with Soprole. Sports no only raises spirits and is an essential part of youths formation. Also, the Soprole School Sports Programme perfectly matches the Governments efforts towards decreasing child obesity, which during recent years displays alarming indicators. In 2010, the Soprole School Sports Programme entered into its 10th straight year as the most important initiative in Chile, both public and private, in the support of school sports activities. The programme is conducted comprehensively since 2001, in Chess, Track & Field, Basketball, Football, Mountainbike, Swimming, Volleyball and Triathlon, through long-term agreements with clubs and organisations that create and implement the respective competitions, most notably Club Atltico Santiago, Fundacin Club Deportivo Universidad Catlica, Club Atltico Francs, Club Masvolley, Meta Producciones and International Chess Grand Master Ivn Morovic. Over these past 10 years, the sports events in each discipline have increased significantly both in Chile as well as in the Regions, in terms of both participants and educational establishments. This is how, in 2010, more than 1,750 educational establishments took part in track & field, chess, swimming, mountainbike and triathlon competitions, and more than 3,600 matches were played in basketball, football and volleyball. More than 45,000 students participated regularly in this activity throughout the year as far as sports are concerned, representing a student body of close to one million people. Another core aspect of the School Sports Programme is the annual granting of scholarships to the best school athletes in each of the disciplines that participate in the Programme. These scholarships offer full funding for the students tuition for an entire year, and in the case of high school graduates, the registration fee and university tuition for the same period. In 2010, the Programme granted 8 annual scholarships to the best athlete in each discipline, and from 2001 to date Soprole has granted scholarships two more than 80 excelling athletes, some of whom have had successful careers in various professional sports. Soprole has renewed its commitment to support the best talents in school sports, planning even more competitions and events to be held in Santiago and the Regions in 2011.
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Sector econmico
Economic sector
Mercado Interno de Productos Terminados

El ao 2010 fue especialmente complejo para la industria lctea en Chile ya que las secuelas del terremoto de febrero se hicieron sentir de diferentes formas; en los primeros meses se vio afectada la disponibilidad de productos de toda la industria debido al deterioro de la infraestructura productiva y logstica tanto en Santiago como en la zona Centro Sur del pas. Con el correr de los meses la capacidad productiva de las empresas lcteas se fue regularizando; no obstante, nos vimos enfrentados a fuertes restricciones en la disponibilidad de material de envase para productos, especialmente en las categoras Yoghurt y Postres debido a los efectos que aun presentaban algunos proveedores de estos insumos cuya recuperacin de stocks para el normal abastecimiento de sus clientes se vio compleja. Slo hacia fines del ao se pudo observar un abastecimiento normal del total de la variedad de productos lcteos en Chile. A pesar de las adversidades antes descritas, en 2010 el mercado lcteo en Chile registr un crecimiento en valor de 7,8% logrando an as superar el crecimiento de 2009 que fue de un 7,5%. En un mercado tremendamente competitivo como lo es el mercado lcteo, Soprole mantuvo el liderazgo con un 30,1% de participacin en ventas valorizadas frente a competidores muy relevantes, tales como Loncoleche, Coln, Nestl y Danone, entre otros, lo que se ve ratificado en las categoras de Leches Lquidas, Yoghurt, Postres y Mantequillas. Nuestro liderazgo se apalanca en una slida combinacin entre el desarrollo de innovacin permanente con propuestas de valor diferenciadas para nuestros consumidores y una slida red de distribucin nacional que nos permite atender en forma directa a nuestros clientes desde Arica a Punta Arenas. La innovacin se focaliz en categoras de valor que nos permitieron maximizar la rentabilidad del mix de productos. En el ao, stas se concentraron principalmente en las categoras Postres, Yoghurt frutados, Yoghurt con cereal, Yoghurt funcional, Leches saborizadas y Leches deslactosadas. Nuestra red de distribucin se vio fortalecida en el ao con la inauguracin de nuevos centros de distribucin en las ciudades de Puerto Montt y Copiap, cuyos altos estndares nos permitirn abastecer en forma ms eficiente los clientes de estas regiones, permitindonos asimismo extender nuestra distribucin directa a los clientes del canal tradicional en las zonas aledaas a stas.
Mercado Externo
El ao 2010 mostr evidencias de un fuerte aumento en los precios internacionales de los commodities lcteos. Ello, sumado a una mayor disponibilidad de excedentes de leche, nos permiti destinar un mayor volumen de producto al mercado de exportaciones. De esta manera, durante el ao las exportaciones de Soprole alcanzaron ventas por US$25,8 millones, las que superaron ampliamente los US$15 millones registrados en 2009.
Domestic Market for Finished Products

2010 was particularly complex for the Chilean dairy industry, since the after-effects of the February earthquake were felt in various different ways; in the first months, product availability was affected throughout the entire industry because of the damage sustained by productive and logistical infrastructure both in Santiago as well as in Central Southern Chile. As the months went by, productive capacity at the dairy companies starting going back to normal, although we were under severe availability restrictions in relation to product packaging, especially for Yoghurts and Desserts, because of the effects some of our packaging suppliers were still suffering, complicating the recovery of stocks to resume normal supply to their customers. Only by the end of the year were we able to see normal supply for the entire spectrum of dairy products in Chile. In spite of these adversities, in 2010 the Chilean dairy markets value grew 7.8%, thereby outpacing its 2009 growth performance (7.5%).
In a tremendously competitive environment as the dairy market. Soprole held on to its pole position with a 30.1% market share in terms of value sales, against very relevant competitors such as Loncoleche, Coln, Nestl and Danone, among others, which was ratified in the Fluid Milk, Yoghurt, Desserts and Butter categories. Our leadership is leveraged on a solid combination of permanent innovation development with differentiated value proposals for our consumers and a robust national distribution network that allows us to reach our customers directly from Arica to Punta Arenas. Innovation focused on value categories that allowed us to maximise the return on the product mix. This year, efforts were primarily in Desserts, Yoghurt with fruit, Yoghurt with cereal, Functional Yoghurt, Flavoured Milks and Lactose-free Milks. Our distribution network was strengthened this year with the inauguration of new distribution centres in the cities of Puerto Montt and Copiap, where high standards allowed us to supply our customers more efficiently in those regions and stretch our distribution efforts to serve customers directly through the traditional cannel in the surrounding areas.
External Market
In 2010, the international prices for dairy commodities rose steeply. This, coupled with the greater availability of milk surpluses, allowed us to devote a greater volume of this product to the export market. This way, during the year Soproles exports reached US$25.8 million in sales, which by far exceeded the US$15 million recorded in 2009.
haz lo correcto
Hacer lo que prometo. Hablar abierta y honestamente. Tratar a los dems como quiero que me traten. Tener aquellas conversaciones difciles. Tener valor para cuestionar las cosas que no parecen correctas.
Gestin Agropecuaria
Farming Management
Durante 2010, la compaa ha continuado con su estrategia de trabajo conjunto con sus productores de leche en todas las zonas donde opera, tanto directamente en la Zona Central, incluyendo a la Provincia de Bo Bo, como a travs de su filial Prolesur en las Regiones de la Araucana, Los Ros y Los Lagos, con especial nfasis en aspectos de productividad y desarrollo sustentable, aportando seguridad y trazabilidad al proceso de produccin primaria de leche. A partir de 2002 estableci el llamado Plan de Competitividad cuyo objetivo es el desarrollo de tres reas fundamentales, como lo son Informacin, Productividad y Gestin. Este trabajo se realiza en base a seminarios internos, talleres, Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP, un instrumento CORFO), Programas de Alianza Comercial (PAC) con INDAP, das de campo y exposiciones. A partir de 2005 y en adicin al programa anteriormente mencionado, la compaa defini integrar a sus productores, particularmente aquellos de las Regiones de Los Ros y de Los Lagos al denominado Proyecto Praderas, cuyo objetivo es permitir el ingreso de la compaa al mercado mundial de lcteos, lo que requiere una profunda transformacin a nivel de produccin e industrializacin de la leche, para poder alcanzar las condiciones necesarias para competir rentablemente en dicho mercado. Durante 2010 Soprole ha intensificado el trabajo con sus productores, de manera de permitirles realizar todos los ajustes necesarios a los modelos productivos para competir en primer lugar con la importacin y luego poder mantener y desarrollar la va exportadora ya adoptada. Mediante el uso de los PDP y los PAC, a travs During 2010, the company has forged ahead with its strategy that calls for joint work with all its dairy farmers in all the areas where it does business, both directly in the Central Zone, including the Province of Bo-Bo, as well as through subsidiary Prolesur in the Regions of Araucana, Los Ros and Los Lagos, with particular emphasis on productivity and sustainable development aspects, contributing safety and traceability to the primary milk production process. In 2002, it began implementing the so-called Competitiveness Plan, aimed at developing three key areas, i.e. Information, Productivity and Management. This work is conducted on the basis of internal seminars, workshops, Supplier Development Programmes, Business Alliance Programmes with INDAP, field days and exhibitions. Starting in 2005 and in addition to the programme mentioned above, the company decided to integrate its farmers, especially those in the Regions of Los Ros and Los Lagos, into the Prairie Project, which was devised to allow the company to enter the global dairy market, which requires sweeping transformations at the milk production and industrialisation level, in order to attain the conditions necessary to compete profitably in that market. During 2010, Soprole has stepped up its work with farmers so as to allow them to make the requisite adjustments to their productive models to compete, first of all, with imports and to develop exports through the channels that were previously established. Using the PDP and DAP tools, through Prolesur, we have been able to work directly with over 240 farmers in 7 different plans distributed between Temuco and Chilo, which has resulted in two
de Prolesur se ha logrado trabajar directamente con ms de 240 productores en 7 planes diferentes distribuidos entre Temuco y Chilo, lo cual ha permitido la apertura de 2 oficinas (en las ciudades de Puerto Varas y Ancud), para brindar una atencin permanente a nuestros productores de leche. Estos programas se han apoyado en equipos tcnicos y de apoyos externos, consistentes en 15 profesionales del rea agropecuaria e instituciones como INIA, Universidad Austral de Chile, Cenerema y apoyo tcnico con empresas del rubro, tales como Cooprinsem, Ecsa, Terra, Anasac, entre otras. Este trabajo ha tenido un fuerte nfasis en la entrega de las herramientas tecnolgicas y de gestin que logren fortalecer el desarrollo de los proveedores de leche, mejorando su competitividad enfrentando de esta manera el futuro del sector lcteo con seguridad y optimismo. Durante el ejercicio, adicionalmente, Soprole dio inicio a un importante trabajo con sus productores en aspectos de seguridad alimentaria, para lo cual suministr el material adecuado a todos sus productores para mantener registros bsicos para las buenas prcticas e las explotaciones lecheras, cubriendo de esta manera diferentes aspectos de inters comn como bienestar animal, alimentacin, suministro de agua, salud animal, medio ambiente, higiene y manejo de la leche, entre otros. De esta manera se pretende obtener los registros a nivel de cada unidad lechera que garantice productos inocuos e informar a nuestros productores, ordeadores y personal que trabaja directamente con el ganado lechero sobre su responsabilidad en asegurar la trazabilidad de la leche y que la produccin del predio es apta para el procesamiento y posterior comercializacin.
new offices opening (Puerto Varas and Ancud) to provide better service to our dairy farmers. These programmes are assisted by technical teams and external support, namely, 15 professionals in the agricultural sector and institutions such as INIA, Universidad Austral de Chile, Cenerema and technical support with sector companies like Cooprinsem, Ecsa, Terra, Anasac, among others. This work has placed significant emphasis on the delivery of technological and management tools to strengthen dairy farmer development, improving their competitiveness and thereby allowing us to face the future of the dairy sector with confidence and optimism. This year, Soprole also began important activities with its farmers in the area of food safety, to which end it supplied the necessary material to all of its farmers to keep basic records for good dairy farm practices, thus covering different aspects that draw their common interest, such as animal health and wellness, nutrition, water supply, environment, milk hygiene and handling, among others. This way, the goal is to obtain records at the level of individual dairy farms, guaranteeing safe products, and informing our farmers and personnel who work directly with the milk herds on their responsibility to ensure milk traceability and that the arms production is fit for processing and subsequent marketing.
Mercado de compra de leche

Milk purchase market
El mercado de produccin primaria de leche, segn inform la Oficina de Planificacin Agrcola ODEPA, aument a nivel nacional un 6,9% durante el ao 2010. Estas cifras son consecuencia, entre otros, de la progresiva recuperacin de los precios internacionales de los commodities lcteos iniciada a fines del ao 2008 y a las difciles condiciones climticas para la produccin de leche en el sur del pas por un segundo ao consecutivo. Soprole recepcion durante el ao 183,5 millones de litros de leche, mientras que entre las Regiones del Bo Bo y Metropolitana ODEPA contabiliz una recepcin total por parte de las industrias establecidas de 323,3 millones de litros. Con esta cifra Soprole logra en estas regiones una participacin del 56,76%, mientras que la competencia relevante, Nestl Chile S.A. alcanz un 19,85%, Vialat S.A.un 16,61% y Quillayes un 6,79%.
The primary milk production market, as reported by the Agricultural Planning Office (ODEPA) grew 6.9% in 2010. These figures are the result, among other things, of the steady recovery in the international price for dairy commodities begun in late 2008 and the difficult weather conditions for milk farming in southern Chile for the second straight year. Soprole took in 183.5 million litres of milk this year, while between the Bio-Bio and Metropolitan Regions ODEPA recorded a total milk intake by all established industries of 323.3 million litres. With this figure, Soprole has a 56.76% share in these regions, whereas the relevant competitor, Nestl Chile S.A., reached 19.85%, Vialat S.A. 16.61% and Quillayes 6.79%.
Regulaciones Del Mercado

El mercado de productos alimenticios de consumo masivo en general, y el mercado de productos lcteos en particular, no est afecto a otras regulaciones que las normas legales y reglamentarias que son propias de los mbitos zoosanitarios y de alimentos. No obstante, a raz de un fallo dictado en 2002 por la Corte de Apelaciones de Temuco en un recurso de proteccin intentado entre particulares, se dictamin que las empresas procesadoras no pueden prescindir de sus productores de leche sino con un aviso previo otorgado con seis meses de anticipacin. Si bien dicho fallo slo obliga a quienes fueron parte de ste, la industria procesadora ha adoptado uniformemente el sealado criterio. Asimismo, en 2004 el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) dict una sentencia mediante la cual estableci una serie de medidas tendientes a entregar ms transparencia al mercado de la compra de leche fresca, referidas fundamentalmente a dar mayor publicidad a los ajustes peridicos de precios a pagar a productor y mejorar la informacin relativa a la entrada y salida de productores de las empresas, como tambin al acuerdo entre empresas procesadoras y productores respecto a las normas tcnicas de los procesos de tomas de muestra de calidad de la leche. La sealada sentencia estableci que la Fiscala Nacional Econmica es la entidad a cargo de supervisar el cumplimiento, por parte de las industrias procesadoras, de los aspectos dictaminados en el fallo. Consecuente con lo anterior, durante 2010 la Fiscala Nacional Econmica estableci una Unidad Agrcola, especialmente encargada de investigar y fiscalizar el cumplimiento del orden pblico econmico por parte de todos los actores de este sector de la economa.
Market Regulations
The mass-consumption foods market generally, and the dairy foods market in particular, are not subject to any regulations other than the applicable livestock and food regulations. However, as a result of a decision issued by the Temuco Courts of Appeals in 2002, in a relief petition brought by private parties, it was held that processing companies cannot sever ties with their dairy farmers unless they give 6 months advance notice. Although that decision is only binding on the parties who filed the petition, the processing industry has adopted this criterion across the board. Also, in August 2004 the Antitrust Tribunal (TDLC) established several generally applicable measures to make the fresh milk purchase market more transparent, chiefly in relation to greater publicity for the adjustments introduced to wholesale prices from time to time, and enhancing information related to the entry and exit of farmers from the companies rosters, as well as the agreement between processing companies and farmers as to the technical standards to govern the taking of milk quality samples. This decision mandates that the National Economic Prosecutor is the entity in charge of overseeing compliance by the processing companies with the aspects determined in the decision. Consequently, in 2010 the National Economic Prosecutor established an Agricultural Unit, especially dedicated to investigating and overseeing compliance of public economic policy by all players in this sector of our economy.
Descripcin del Negocio

Business overview
El grupo Soprole est compuesto por dos empresas elaboradoras: Soprole S.A. con plantas en San Bernardo y Los ngeles Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) con plantas en Los Lagos y Osorno Las empresas comercializadoras y de distribucin son Comercial Santa Elena S.A, y Comercial Dos Alamos S.A. Adicionalmente, Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur), una filial de Prolesur, posee y administra dos predios demostrativos en la Regin de Los Lagos. Soprole groups industrial activities are comprised of two processing companies: Soprole S.A. with sites in San Bernardo and Los Angeles; Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) with sites in Los Lagos and Osorno. The companies that engage in merchandising and distribution are Comercial Santa Elena S.A. and Comercial Dos lamos S.A. Moreover, Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur), a subsidiary of Prolesur, runs two experimental farms that the company owns in Region X.
Proveedores
Sin duda, el mayor insumo requerido por nuestra compaa es la leche fresca, sin embargo, existe una variada gama de insumos necesarios para la elaboracin de nuestros productos. Soprole cuenta con una cartera de proveedores en insumos tales como: azcar, aceites vegetales, concentrados de frutas y otros para jugos y pulpas, envases de cartn para leches UHT y productos frescos, cajas de cartn corrugado para diferentes usos, lminas plsticas para formar potes, potes preformados; variados materiales de uso en tapas, films para quesos y leches, botellas plsticas y mltiples ingredientes para la preparacin de una gran gama de productos. Los mayores proveedores de Soprole en este perodo han sido: Tetra Pak de Chile y Ca Ltda. Grasas comerciales Grasco S.A. Cox y Ca S.A. Lipigas S.A. BO Packaging (Chile) S.A. Coexpan Chile S.A. Kraft Foods Chile S.A. Envases CMF S.A. Empresas Carozzi S.A. Envases Roble Alto S.A.
Suppliers
The key commodity required by Soprole is obviously the fresh milk supplied by its dairy farmers. Nonetheless, there is also a wide array of raw materials that are needed to prepare the dairy products that constitute the companys business. Our supplier portfolio includes materials such as sugar, vegetable oils, fruit concentrate and others for juice and pulp, TetraPak containers, corrugated cardboard boxes for different uses, plastic film and pots, preformed pots; various materials to use in lids, films for cheese and milk, plastic bottles and multiple ingredients for the preparation of a broad range of products. Soproles main suppliers during this period in terms of turnover were: Tetra Pak de Chile y Ca Ltda. Grasas comerciales Grasco S.A. Cox y Ca S.A. Lipigas S.A. BO Packaging (Chile) S.A. Coexpan Chile S.A. Kraft Foods Chile S.A. Envases CMF S.A. Empresas Carozzi S.A. Envases Roble Alto S.A.
. Empleados: Soprole y Filiales / Staff: Soprole and Subsidiary Companies / EMPRESA COMPANY
GERENTES Y EJECUTIVOS ExECUTIVES & MANAGERS PROFESIONALES Y TCNICOS PROFESSIONALS & TECHNICIAS TRABAJADORES WORKERS TOTAL GENERAL GRAND TOTAL
Soprole S.A. 80 Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. 8 Comercial Santa Elena S.A. 4 total geNeral / graND total 92
325 61 77 464
716 368 260 1.344
1121 457 341 1.900
65
Equipos
Equipment
Dada la diversidad de productos que la compaa produce, cuenta con variadas maquinarias, instalaciones y equipos para elaborarlos. El listado de equipos es extenso, entre los principales se destacan: Silos de leche, estanques prediales de enfriamiento, estanques de acero inoxidable de diferentes modelos y tamaos, pasteurizadores, homogenizadores, equipos enfriadores y lneas de esterilizacin de leches y jugos, entre otros. El valor bruto de los principales equipos es el siguiente: The company uses a broad array of machines, and equipment in its business. The list of equipment units is lengthy and diverse. Nevertheless, the following are worth noting: Milk silos, cooling tanks, stainless steel tanks of various models and sizes, pasteurisation and homogenisation machines, cooling equipment and sterilisation lines for milk and juice, among others. The book value of these equipment is the following:
m$ / clp th
Planta de Yogurt y Postres / Desserts & yogurt factory Planta de Leche y Jugos Larga Vida / Tetra milk & Juice factory Planta Elaboradora de Quesos (Los Lagos) / Cheese factory (Los Lagos) Planta de Secado de Leche (Osorno) / Osorno Drier site Obras en Curso / Works in progress Calderas, Equipos de Fro, Riles, Aire / Boilers, chillers, compressors, effluent water treatment plants Otras Maquinarias / Other equipment Planta de Aguas y Nctar / Water & Juice bottling plant Total Maquinarias y Equipos / Total machinery & equipment
39.460.558 24.817.817 13.880.591 27.856.607 9.699.784 15.805.188 7.766.773 3.170.409 142.457.728
Contratos
La compaa posee contratos suscritos principalmente con proveedores para el abastecimiento de bienes y servicios necesarios para la operacin. Sus condiciones son las comnmente utilizadas en empresas de similares caractersticas.
Contracts
The company has entered into contracts with suppliers mostly for goods and services necessary for this operation. The conditions are those commonly used in comparable companies.
Investigacin y Desarrollo
Uno de los principales objetivos de la compaa es la innovacin. Es un inters constante de la empresa estar permanentemente investigando nuevos procesos y desarrollando nuevos productos para satisfacer cada vez mejor a nuestros consumidores.
Research and Development

One of the companys key objectives is innovation. The company has a constant interest to continuously research new processes and develop products to best suit the needs of our customers and consumers.
Seguros
En una permanente bsqueda por cubrir los riesgos asociados a la operacin, Soprole Inversiones S.A. mantiene plizas con distintas compaas de seguros, en rubros como bienes fsicos, perjuicio por paralizacin, responsabilidad civil, transporte nacional e internacional, crdito y otros.
Insurance Policies
Soprole Inversiones S.A. holds policies with several insurance companies for perils such as property, work stoppage, liability, domestic and international carriage, credit and others.
Trademarks
Soproles leading brands are: Soprole, Next, 1+1, Yoghito, Huesitos, Activ, Uno al Da, Manjarate, Vitaplus, Gold, Batifrut and Dos Alamos, among others.
Marcas
Las principales marcas de Soprole son: Soprole, Next, 1+1, Yoghito, Huesitos, Activ, Uno al Da, Manjarate, Vitaplus, Gold, Batifrut y Dos Alamos, entre otras.
Actividades Financieras
La generacin de caja de la empresa ha permitido financiar las inversiones realizadas, con un endeudamiento bajo en el sistema financiero. La sociedad mantiene lneas de crdito disponibles en los distintos bancos con que opera.
Financial Activities
The companys cash flow generation has allowed it to fund its investments and keep its financial indebtedness low. The company has credit facilities available at the various banks with which it does business.
Poltica de Inversin y Financiamiento

Durante 2010 se realizaron inversiones tendientes a incrementar la capacidad productiva y mejorar la infraestructura de la compaa, proporcionando la estructura necesaria para un mejor estndar de desempeo. La poltica de financiamiento de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales se basa en las siguientes fuentes de recursos: a) Recursos propios generados por la operacin: La empresa destinar al financiamiento de su operacin e inversiones los flujos generados por la operacin en concordancia con la poltica de dividendos vigente. b) Crditos ligados a los proveedores de materiales e insumos: La compaa considera el plazo normal de pago a proveedores entre sus fuentes de recursos en la operacin. c) Venta de activos prescindibles: La poltica de financiamiento considera como fuente de recursos la venta de todos aquellos activos que resulten prescindibles a la gestin. d) Crditos bancarios: La poltica de financiamiento de la compaa considera colocaciones de corto plazo para financiar sus necesidades de capital de trabajo, y crditos de mediano y largo plazo para financiar proyectos de inversin. Atendiendo a la naturaleza de los flujos operacionales y las inversiones, un importante porcentaje de estos crditos se expresa en moneda local. e) Emisin de bonos corporativos y efectos de comercio: La emisin y venta de deuda pblica para el financiamiento est normalmente considerada como sustituto al crdito bancario, en la medida que las condiciones financieras lo aconsejen.
Investment and Financing Policy

In 2010 investments were made to expand production capacity and enhance the companys infrastructure, providing the necessary structure to raise our performance standard. The financing policy of Soprole Inversiones S.A. and its subsidiaries is based on the following sources of finance: a) Own funds generated by the business: The company uses its cash flows generated by the business to finance its operations and investments, in accordance with the current dividend policy. b) Credit from suppliers of raw materials: The company considers the normal terms of payment to its suppliers among its sources of finance. c) Divestment of non-essential assets: The financing policy considers the sale of assets deemed nonessential for the business as one of its sources of finance. d) Bank loans: Short-term loans are used to fund the companys working capital needs, and medium- and long-term loans are used to finance capital expenditure projects. Given the nature of operational cash flows and investments, a sizable portion of these loans is expressed in local currency. e) Issue of corporate bonds and securities: Public debt securities are issued and sold to tap sources of finance, instead of bank loans, if deemed advisable in light of prevalent financial conditions.
Risk factors
A significant risk is posed by potential significant variations in the exchange rate, which rises affects the supply of imported raw materials, machinery and parts, impacting directly on the cost of products, and if if goes down, affects the returns of exports dairy commodities. To this end, the company has established a forex hedging policy. Another important factor is the potential increase in the cost of fresh milk purchased from dairy farmers, as a result
Factores de Riesgo
Un riesgo relevante de los negocios de la empresa est representado por las variaciones del tipo de cambio, que en caso de alzas afectan el costo de abastecimiento de materia prima importada,
petrleo, maquinaria y repuestos, teniendo injerencia directa en el costo de los productos, y en caso de baja en los retornos por los precios de exportacin de sus productos lcteos. Otro factor de riesgo relevante lo constituyen las variaciones del precio de la leche adquirida de sus productores lecheros, como consecuencia de las variaciones en los precios internacionales de este commodity. La compaa considera una poltica de cobertura de riesgo de tipo de cambio que la protege de esta exposicin
of variations in the international prices for this commodity. The company considers a forex hedging policy to protect it from this exposure.
Dividend Policy
The dividend policy decided upon by the company is to pay out an annual dividend to the shareholders equivalent to 30% of the profits earned each year, unless otherwise agreed at the Shareholders Meeting. Dividends distributed during the last five years are the following:
Politica de Dividendos
La poltica de dividendos establecida por la compaa es entregar a los accionistas un dividendo anual equivalente al 30% de las utilidades de cada ejercicio. Con la aprobacin de la Junta de Accionistas, se podr acordar un reparto de dividendos adicionales. Los dividendos pagados durante los ltimos cinco aos son los siguientes:
ao / year
N DiviDeNDo / DiviDeND N.
$ por acciN / clp per Share
m$ hiStrico / clp th recorD
2006 2007 2008 2008 2009 2010 2010 2010
85 86 87 88 89 90 91 92
59,53 53,70 148,52 318,32 90,81 98,44 1.700 109
2.861.428 2.581.229 7.138.997 15.301.290 4.365.017 4.731.694 81.714.888 5.239.366
Capital y Reservas de la Sociedad

Company capital and reserves
El Capital y Reservas de la Sociedad al 31 de Diciembre de 2010 qued representado de la siguiente forma:
Company Capital and Reserves as of 31 December 2010 stand as follows:
m$ / clp th
Capital emitido / Issued capital Ganancias (prdidas) acumuladas / Accumulated earnings(losses) Otras Reservas / Other Reserves Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora / Controlling shareholder equity Participacin accionistas minoritarios / Minority shareholder equity total patrimoNio / total owNerS equity
106.695.961 19.275.610 63.786.580 189.758.151 20.200.657 209.958.808
Principales Transacciones con Partes Relacionadas

Main related party transactions
traNSaccioN / traNSactioN aSeSoriaS / coNSultaNcieS pagaDaS por / paiD by Soprole S.a. Cariola Diez Prez Cotapos y Ca. Ltda. Inv. y Asesoras Vasconia Ltda. relacioNaDa coN / relateD with 2010 m$ / clp th Gerardo Varela Alfonso Albert Cussen Mackenna 14.232 2009 m$ / clp th 9.680 36.580
pagaDaS por / paiD by Soprole iNverSioNeS S.a. Cariola Diez Prez Cotapos y Ca. Ltda. DietaS a DirectoreS / DirectorS FeeS pagaDaS por / paiD by Soprole S.a. Albert Cussen Mackenna Eduardo Teisaire Juan Jaime Besa de Crcer Enrique Alcalde Irarrzabal Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas pagaDaS por / paiD by Soprole iNverSioNeS S.a. Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas Fernando Lniz Cerda Guy Cowan Rodrigo Seplveda gaStoS De repreSeNtacioN / repreSeNtatioN expeNSeS pagaDaS por / paiD by Soprole S.a. Eduardo Teisaire gaStoS De viaJeS y viaticoS / travel & per Diem expeNSeS Eduardo Teisaire Guy Cowan pagaDaS por / paiD by Soprole iNverSioNeS S.a. Guy Cowan Eduardo Teisaire regaliaS eN proDuctoS / proDuct boNuSeS pagaDaS por / paiD by Soprole S.a. Eduardo Teisaire Jos Ramn Valente Gerardo Varela Alfonso Fernando Lniz Cerda pagaDaS por / paiD by Soprole iNverSioNeS S.a. Jos Ramn Valente Gerardo Varela Alfonso Fernando Lniz Cerda Rodrigo Seplveda otroS / other pagaDaS por / paiD by Soprole S.a. Eduardo Teisaire (Otros Gastos Director) / Other directors expenses Eduardo Teisaire (Gastos arriendo vivienda Director) / Directors home lease expenses
672 m$ / clp th 27.346 39.915 30.588 27.553 27.553 12.305
thm$ / clp th 82.163 36.592 36.591 36.516 30.378 -
18.641 9.320 9.321 9.321 9.304 m$ 1.958 m$ 17.137 5.401 m$ 10.730 272 m$ 601 601 601 m$ 226 226 226 316 m$ 36.353 2.642
m$ 1.942 m$ 16.259 19.170 m$ m$ 820 820 820 820 m$ m$ 13.200 12.268
No existen otros beneficios ni otras regalas, pagados a los Directores durante los ejercicios informados. Durante el ao 2010 Soprole Inversiones S.A. y filiales pagaron a sus ejecutivos entre remuneraciones y bonificaciones la suma de M$ 6.723.045 Durante el perodo, Soprole Inversiones S.A pag M$ 269.595 y Prolesur pag M$ 5.388 por concepto de indemnizaciones a ejecutivos retirados.
During the period under review, no other benefits or bonuses were paid to directors. During 2010, Soprole Inversiones S.A. and its subsidiaries paid their executives a combined sum for salaries and bonuses totalling CLP Th 6,723,045. During the period, Soprole Inversiones S.A. paid CLP Th 269,595 while Prolesur paid CLP Th 5,388 as severance to retired executives.
Filiales y coligadas
Subsidiaries & affiliates
Soprole Inversiones S.A. cuenta con dos filiales directas, Soprole S.A. (antes Soprole Alimentos S.A.) y Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) y tres filiales indirectas, Comercial Santa Elena S.A., Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur) y Comercial Dos Alamos S.A.
Soprole Inversiones S.A. has two direct subsidiaries, Soprole S.A. (formerly Soprole Alimentos S.A.) and Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) and three indirect subsidiaries, Comercial Santa Elena S.A., Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur) and Comercial Dos Alamos S.A.
Soprole Inversiones S.A. 99,9 % 70,45 % Prolesur S.A. 98,00 % Comercial Santa Elena S.A. Soprole S.A.
99,55 % Pradesur S.A.

99,99 % Comercial Dos Alamos S.A.
73
Soprole S.A. (antes Soprole Alimentos S.A.)

Sociedad Annima Cerrada RUT 76.101.812-4 Capital suscrito y pagado: M$ 106.695.961
Directores / Directors
titular / regular SupleNte / alterNate
Gerardo Varela Alfonso Guy Michael Cowan Fernando Lniz Cerda Jos Ramn Valente Vas Rodrigo Seplveda Seminario Alfredo Montaner Lewin
Juan Esteban Montero Len Cristin Herrera Barriga Sergio Diez Arriagada Oscar Ferrari Garca Gonzalo Jimnez Barahona Juan Cristbal Gumucio Schntaler
Gerente General:
Hugo Covarrubias Lalanne Porcentaje de participacin de la matriz: 99,8843% Variaciones durante el ejercicio: 0,03208%
General Manager:
Hugo Covarrubias Parent percentage interest: 99.8843% Variations during the period: 0.03208%
Directores comunes a la matriz y filial:

Directors shared by parent and subsidiary:

Gerardo Varela Guy M. Cowan Fernando Lniz Jos Ramn Valente Rodrigo Seplveda During the year, Soprole S.A. did not trade goods or services directly with Soprole Inversiones S.A. However, Soprole Inversiones S.A. invoiced Soprole S.A. for CLP Th 52,639,333 for stocks contribution. The companys equity interest in Soprole S.A. represents 9.10% of Soprole Inversiones S.A.s.assets.
Gerardo Varela Alfonso Guy Michael Cowan Fernando Lniz Cerda Jos Ramn Valente Vas Rodrigo Seplveda Seminario Durante el ejercicio, Soprole S.A. no trans bienes ni servicios con Soprole Inversiones S.A. Sin embargo, Soprole Inversiones S.A. emiti una factura a Soprole S.A. por un monto de M$52.639.333, correspondiente a un aporte de existencias. La participacin accionaria de Soprole Inversiones S.A. en Soprole S.A. representa un 9,10% de los activos de Soprole Inversiones S.A.
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A.

Sociedad Annima Abierta RUT 92.347.000-K Capital suscrito y pagado: M$ 49.780.203
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A.

Open Stock Corporation Taxpayer No. 92,347,000-K Subscribed and paid capital: CLP Th 49,780,203
Directores / Directors
titular / regular SupleNte / alterNate
Albert Cussen Mackenna Guy Michael Cowan Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas Kevin John Murray Enrique Alcalde Undurraga Jaime Milic Barros
Oscar Ferrari Garca Sergio Diez Arriagada Juan Esteban Montero Len Gonzalo Grez Jordn Gonzalo Jimnez Barahona Jos Miguel Alcalde Undurraga Sebastin Odd Gmez
Gerente General:
Gerente General: Fernando Bueno Ramos Porcentaje de participacin de la matriz: 70,43% Variaciones durante el ejercicio: 0,0090%, equivalentes a 565 acciones.
General Manager:
Fernando Bueno Parent percentage interest: 70.43% Variations during period: 0.0090%, equivalent to 565 shares.

Guy M. Cowan Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas

Guy M. Cowan Gerardo Varela Jos Ramn Valente
Durante el ejercicio, Soprole S.A., (directamente y en forma previa a su fusin por incorporacin a Soprole Inversiones S.A. y luego indirectamente a travs de la nueva sociedad annima cerrada Soprole S.A.) compr bienes a Prolesur por M$ 53.771.581; a su vez, vendi bienes y servicios a Prolesur por M$ 1.807.626. Las transferencias entre la matriz y la filial se rigen por una poltica de precios de transferencia aprobada por los directorios de ambas sociedades, la cual establece en esencia que los bienes transados entre ambas se intercambian a precio de mercado, salvo aquellos bienes que no tienen un precio de referencia, los cuales se transfieren a costo ms un 5% en promedio. Los servicios, por su parte, se transan a un precio acordado mutuamente por ambas compaas, sobre la base del tiempo que los profesionales y ejecutivos de la matriz destinan a tareas propias de la filial. La empresa, por intermedio de su filial Soprole S.A., proyecta continuar desarrollando negocios con Prolesur en el futuro, de la misma forma en que se han desarrollado hasta la actualidad. El intercambio de bienes y servicios entre la matriz y la filial est dado eminentemente por lo siguiente:
During the year, Soprole S.A. (directly and prior to its merger into Soprole Inversiones S.A., and then indirectly through the new closed stock corporation Soprole S.A.) purchased goods from Prolesur in the sum of CLP Th 53,771,581; in turn, the company sold goods and services to Prolesur in the sum of CLP Th 1,807,626. Transfers between the parent and subsidiary are governed by a transfer pricing policy approved by the boards of directors of both companies, which in essence provides that the goods traded between them are sold at market prices except for goods lacking a reference price, which are transferred at cost plus 5% on average. Services, in turn, are traded at a price mutually agreed between both companies, on the basis of the time that the parents professionals and executives dedicate to activities in the subsidiary. The company, through subsidiary Soprole S.A., expects to continue doing business with Prolesur in the future in the same manner as done until the present. The exchange of goods and services between parent and subsidiary were mainly as follows:
m$ / clp th
Venta de queso maduro / Sale of hard cheese Bienes intermedios / Intermediate goods Venta de mantequilla / Butter sales Venta de leche en polvo / Powdered milk sales Venta de queso fundido / Melted cheese sales Otros / Others
19.020.684 17.560.736 9.899.617 5.081.041 1.879.739 329.764
total
53.771.581
La participacin accionaria de la empresa en Prolesur representa un 13,45% de los activos de Soprole Inversiones S.A.
The companys equity interest in Prolesur represents 13.45% of Soprole Inversiones S.A.s assets.
Comercial Santa Elena S.A.

Sociedad Annima Cerrada RUT 84.472.400-4 Capital suscrito y pagado: M$106.022
Comercial Santa Elena S.A.

Closely-held Stock Corporation Taxpayer No. 84,472,400-4 Subscribed and paid capital: CLP Th106,022
Directores:
Hugo Covarrubias Lalanne Sebastin Tagle Prez Jos Francisco Silva Barroilhet Ernesto Aldunate Montes
Directors:
Hugo Covarrubias Sebastin Tagle Jos Francisco Silva Ernesto Aldunate
Gerente General:
Ernesto Aldunate Montes Porcentaje de participacin de la matriz: 98,00% Variaciones durante el ejercicio: 0%
General Manager:
Ernesto Aldunate Parent percentage interest: 98.00% Variations during the period: 0%

No existen Durante el ejercicio, Soprole S.A., (directamente y en forma previa a su fusin por incorporacin a Soprole Inversiones S.A. y luego indirectamente a travs de la nueva sociedad annima cerrada Soprole S.A.) vendi bienes a Comercial Santa Elena S.A. por M$221.653.480. Las transferencias entre la matriz y la filial se rigen por una poltica de precios de transferencia aprobada por el directorio de la Sociedad, la cual establece en esencia que los bienes transados entre ambas se intercambian a precio de mercado. La empresa, por intermedio de su filial Soprole S.A., proyecta continuar desarrollando negocios con Comercial Santa Elena S.A. en el futuro, de la misma forma en que se han desarrollado hasta la actualidad.

None
During the year, Soprole S.A. (directly and prior to its merger into Soprole Inversiones S.A., and then indirectly through the new closed stock corporation Soprole S.A.) sold goods to Comercial Santa Elena S.A. in the sum of CLP Th 221,653,480. Transfers between the parent and subsidiary are governed by a transfer pricing policy approved by the board of the Company, which in essence provides that the goods traded between them are sold at market prices The company, through subsidiary Soprole S.A., expects to continue doing business with Comercial Santa Elena S.A. in the future in the same manner as done until the present.
77
El intercambio de bienes y servicios entre la matriz y la filial est dado eminentemente por la venta de productos terminados. La participacin accionaria de la empresa en Comercial Santa Elena S.A. representa un 1,65% del activo de Soprole Inversiones S.A.
The exchange of goods and services between parent and subsidiary is principally the sale of finished goods. The companys equity interest in Comercial Santa Elena S.A. represents 1.65% of Soprole Inversiones S.A.s assets.
Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A.

Sociedad Annima Cerrada RUT 84.612.100-5 Capital suscrito y pagado: M$1.781.915
Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A.

Closely-held Stock Corporation Taxpayer No. 84,612,100-5 Subscribed and paid capital: CLP Th1,781,915
Directores:
Hugo Covarrubias Lalanne Jos Francisco Silva Barroilhet
Directors:
Hugo Covarrubias Jos Francisco Silva
Gerente General:
Hugo Covarrubias Lalanne Porcentaje indirecto de participacin de la matriz: 100% Variaciones durante el ejercicio: 0% Directores comunes a la matriz y filial: No existen Durante el ejercicio, Soprole no trans bienes o servicios directamente con Pradesur. Sin embargo, a travs de Prolesur, trans bienes por M$577.656, consistente fundamentalmente en la compra de leche fresca. La participacin accionaria de la empresa en Pradesur representa un 0,002% del activo de Soprole Inversiones S.A.
General Manager:
Hugo Covarrubias Parent percentage interest: 100% Variations during the period: 0% Directors shared by parent and subsidiary: None During the year, Soprole did not trade goods or services directly with Pradesur. However, through Prolesur it traded goods worth CLP Th 577,656, mostly the purchase of fresh milk. The companys equity interest in Pradesur represents 0.002% of Soprole Inversiones S.A.s assets.
Comercial Dos Alamos S.A.

Sociedad Annima Cerrada RUT 96.833.770-K Capital suscrito y pagado: M$152.535
Comercial Dos Alamos S.A.

Closely-held Stock Corporation Taxpayer No. 96,833,770-K Subscribed and paid capital: CLP Th152,535
Directores:
Hugo Covarrubias Lalanne Sebastin Tagle Prez Jos Francisco Silva Barroilhet Ernesto Aldunate Montes
Directors:
Hugo Covarrubias Sebastin Tagle Jos Francisco Silva Ernesto Aldunate
Gerente General:
Ernesto Aldunate Montes Porcentaje indirecto de participacin de la matriz: 100% Variaciones durante el ejercicio: 0%
General Manager:
Ernesto Aldunate Parent percentage interest: 100.00% Variations during the period: 0%

No existen Durante el ejercicio, Soprole Inversiones S.A. no trans bienes o servicios directamente con Comercial Dos Alamos S.A. La participacin accionaria de la empresa en Comercial Dos Alamos S.A. representa un 0,00002% del activo de Soprole Inversiones S.A.

None During the year, Soprole did not trade goods or services directly with Comercial Dos Alamos S.A.. The companys equity interest in Comercial Dos Alamos S.A. represents 0.00002% of Soprole Inversiones S.A.s assets.
79
Direcciones de oficinas, plantas y agencias comerciales

Casa Matriz / Head Office
Avenida Vitacura N4465 Fono / Phone: (56) 2 436 5000 Vitacura Santiago
Addresses of offices, sites and sales agencies

Plantas / Sites
San Bernardo Av. Jorge Alessandri R. N10800 Fono / Phone: (56) 24 20 3000 Los ngeles Av. Las Industrias 7900 Fonos / Phones: (56) 43 361 910 (56) 43 391 929 Los Lagos Chinquilca s/n Fono / Phone: (56) 45 911 330 Osorno Nueva Nueve s/n Francke Fono / Phone: (56) 64 234 439 (56) 64 238 449
Agencias / Agencies
Iquique Ruta A 16 PL I 2 , LT 2A N 5255 Alto Hospicio Fono / Phone: (56) 57 424 730 Antofagasta Av. Coige Modulo A Lote B La Portada KM 13,5 Fonos / Phone: (56) 55 449 687 Copiap Ruta 5 Norte, Km 813, Parcela 9, N 3604 Fono / Phones: (56) 52 240 358 - (56) 52 232 813 Coquimbo Nueva Cinco N 1316 Parque Industrial Fono / Phone: (56) 51 240 402 Rancagua Calle 5 Lote 58 A Parque Industrial Fono / Phone: (56) 72 252 262 Concepcin Camino a Coronel, Km 10, N 5580 Mdulo 13 San Pedro de la Paz Fonos / Phones: (56) 41 286 1433 - (56) 41 286 1434 Temuco Ruta 5 Sur Km. 688 Quepe Fono / Phone: (56) 45 38 1082 Valdivia Ruta T 205 Km. 39,75 Chorocamayo Fono / Phone: (56) 63 216 195 Puerto Montt Ruta 5 Sur, Km 1024 Sector Alto Bonito, Camino Rancagua Fono / Phone: (56) 65 260 767 - (56) 65 253 539 Punta Arenas Ruta Norte 08155 Km. 8,5 Fono / Phone: (56) 61 710 651
81
82
Estados financieros consolidados

Consolidated financial statements
Soprole Inversiones S.A. y Filiales / and Subsidiaries
Al 31 de diciembre de 2010/ As of December 31, 2010
ndice / contents
Informe de los Auditores Independientes Estado consolidado de situacin financiera Estado consolidado de resultados por funcin Estado consolidado de resultados integral Estado consolidado de flujo de efectivo indirecto Estado consolidado de cambios en patrimonio Notas: Informacin general Resumen de polticas contables Transicin a las IFRS Administracin de riesgo financiero Informacin financiera por segmentos Estimaciones y juicios contables Efectivo y equivalentes al efectivo Instrumentos financieros Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar Cuentas por cobrar y pagar a entidades relacionadas Inventarios Activos biolgicos Otros activos no financieros, corrientes Impuestos Activos no corrientes mantenidos para la venta operaciones discontinuas Activos intangibles distintos a la plusvala Plusvala Propiedad, planta y equipo Otros pasivos financieros corrientes Otros pasivos financieros, no corrientes Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar Provisiones por beneficios a los empleados, corriente y no corriente Patrimonio Ingresos de actividades ordinarias Costo directo y gastos por naturaleza Activos y pasivos en moneda extranjera Cauciones obtenidas de terceros Juicios o acciones legales Informacin sobre hechos posteriores Remuneraciones personal clave de la gerencia Medio ambiente Hechos relevantes Anlisis razonado Estados financieros resumidos filiales 85 86 88 89 90 91
93 94 101 105 110 111 112 113 116 118 119 120 121 121 122 123 124 124 126 127 129 130 131 133 133 134 134 134 135 135 135 136 140 150
84
Informe de los auditores independientes

Al 31 de diciembre de 2010 / As of December 31, 2010. Santiago, 28 de marzo de 2011.
Seores Accionistas y Directores Soprole Inversiones S.A.
Hemos efectuado una auditora al estado consolidado de situacin financiera de Soprole Inversiones S.A. y afiliadas al 31 de diciembre de 2010 y a los correspondientes estados consolidados de resultados integrales, de cambios en el patrimonio y de flujos de efectivo por el ao terminado en dicha fecha. La preparacin de dichos estados financieros (que incluyen sus correspondientes notas) es responsabilidad de la administracin de Soprole Inversiones S.A. Nuestra responsabilidad consiste en emitir una opinin sobre estos estados financieros con base en la auditora que efectuamos. Nuestra auditora fue efectuada de acuerdo con normas de auditora generalmente aceptadas en Chile. Tales normas requieren que planifiquemos y realicemos nuestro trabajo con el objeto de lograr un razonable grado de seguridad que los estados financieros consolidados estn exentos de representaciones incorrectas significativas. Una auditora comprende el examen, a base de pruebas, de evidencias que respaldan los montos e informaciones revelados en los estados financieros consolidados. Una auditora comprende, tambin, una evaluacin de los principios de contabilidad utilizados y de las estimaciones significativas hechas por la administracin de la Compaa, as como una evaluacin de la presentacin general de los estados financieros consolidados. Consideramos que nuestra auditora constituye una base razonable para fundamentar nuestra opinin. En nuestra opinin, los mencionados estados financieros consolidados presentan razonablemente en todos sus aspectos significativos, la situacin financiera de Soprole Inversiones S.A. y afiliadas al 31 de diciembre de 2010, los resultados integrales de sus operaciones y los flujos de efectivo por el ao terminado en dicha fecha, de acuerdo con Normas Internacionales de Informacin Financiera. Segn lo sealado en Nota 1, Soprole Inversiones S.A. fue constituida durante el ejercicio 2010, siendo la continuadora legal de Soprole S.A. luego de la fusin con dicha sociedad. No obstante lo anterior, para conveniencia del lector, los presentes estados financieros se presentan de forma comparativa, utilizando como base los estados financieros consolidados al 31 de diciembre de 2009 de Soprole S.A. empresa absorbida por Soprole Inversiones S.A. durante el ejercicio 2010.
Javier Gatica Menke RUT: 7.003.684-3
Estado consolidado de situacin financiera / activos

Consolidated statement of financial position / assets
N Nota Ejercicio 31-12-2010 M$ Ejercicio 31-12-2009 M$ Ejercicio 01-01-2009 M$
Activos
Activos corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros activos no financieros, corrientes Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, corrientes Inventarios Activos por impuestos, corrientes 78 13 89 8 10 11 14 30.780.439 1.164.037 32.815.126 35.650.321 8.168.887 108.578.810 21.577.943 244.869 29.481.353 71.604 38.847.371 4.558.101 94.781.241 11.600.793 1.244.119 27.827.828 5.184.289 41.067.894 5.218.253 92.143.176
Total de activos corrientes distintos de los activos o grupos de activos para su disposicin clasificados como mantenidos para la venta o como mantenidos para distribuir a los propietarios Activos no corrientes o grupos de activos para su disposicin clasificados como mantenidos para la venta Activos corrientes totales Activos no corrientes Otros activos financieros, no corrientes Otros activos no financieros, no corrientes Derechos por cobrar, no corrientes Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, no corrientes Activos intangibles distintos de la plusvala Plusvala Propiedades, Planta y Equipo Activos biolgicos, no corrientes Activos por impuestos diferidos Total de activos no corrientes
15
60.679 108.639.489
60.679 94.841.920
60.679 92.203.855
10 16 17 18 12 14
7.342 192.890 72.721 92.057.947 404.582 34.014.472 109.796.248 297.219 9.884.226 246.727.647 355.367.136
19.596 367.723 148.567 526.671 34.014.472 112.973.963 222.055 2.277.464 150.550.511 245.392.431
20.034 2.475 248.706 206.794 34.014.472 116.362.374 287.765 1.797.817 152.940.437 245.144.292
Total de activos
Las cifras presentadas como comparativas al 31 de diciembre de 2009 y 01 de enero de 2009, fueron elaboradas en base a los estados financieros de Soprole S.A. considerando que Soprole Inversiones S.A. se ha constituido como continuadora legal de sta de acuerdo con lo descrito en nota 1. Las notas adjuntas nmero 1 al 32 forman parte integral de estos estados financieros consolidados.
Estado consolidado de situacin financiera / pasivos

Consolidated statement of financial position / liabilities
N Nota Ejercicio 31-12-2010 M$ Ejercicio 31-12-2009 M$ Ejercicio 01-01-2009 M$
Patrimonio y pasivos
Pasivos Pasivos corrientes Otros pasivos financieros, corrientes Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas, corrientes Provisiones por beneficios a los empleados, corrientes Otros pasivos no financieros, corrientes Pasivos corrientes totales Pasivos no corrientes Otros pasivos financieros, no corrientes Otras cuentas por pagar, no corrientes Pasivo por impuestos diferidos Provisiones por beneficios a los empleados, no corrientes Total de pasivos no corrientes Total pasivos Patrimonio Capital emitido Ganancias (prdidas) acumuladas Otras reservas Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora Participaciones no controladoras Patrimonio total Total de patrimonio y pasivos 24
19 8 21 8 10 8 23 22
663.920 30.403.197 387.538 1.847.506 8.762.602 42.064.763
2.037.389 25.329.043 1.499.918 10.391.170 39.257.520
8.971.393 34.228.349 1.151.004 12.044.324 56.395.070
20 14 21
94.635.349 38.046 4.901.695 3.768.475 103.343.565 145.408.328
2.310.575 10.487.717 3.079.590 15.877.882 55.135.402
3.035.629 9.363.210 2.766.354 15.165.193 71.560.263
106.695.961 19.275.610 63.786.580 189.758.151 20.200.657 209.958.808 355.367.136
106.695.961 (1.077.141) 63.786.580 169.405.400 20.851.629 190.257.029 245.392.431
106.695.961 (17.967.229) 63.786.580 152.515.312 21.068.717 173.584.029

245.144.292
Estado consolidado de resultados por funcin

Consolidated statement of income
N Nota ACUMULADO 01-01-2010 01-01-2009 31-12-2010 31-12-2009 M$ M$
Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas Ganancia bruta Costos de distribucin Gasto de administracin Otras ganancias (prdidas) Ingresos financieros Costos financieros Diferencias de cambio Resultados por unidades de reajuste Ganancia (prdida), antes de impuestos Gasto por impuestos a las ganancias Ganancia (prdida) procedente de operaciones continuadas Ganancia (prdida) procedente de operaciones discontinuadas Ganancia (prdida) Ganancia (prdida), atribuible a: Ganancia (prdida), atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia (prdida), atribuible a participaciones no controladoras Ganancia (prdida) Ganancias por accin Ganancia por accin bsica Ganancia (prdida) por accin bsica en operaciones continuadas (en pesos) Ganancia (prdidas por accin bsica en operaciones discontinuadas Ganancia (prdida) por accin bsica (en pesos) Ganancias por accin diluidas Ganancias (prdida) diluida por accin procedente de operaciones continuadas Ganancias (prdida) diluida por accin procedentes de operaciones discontinuadas Ganancias (prdida) diluida por accin
25 26
274.618.284 (201.174.610) 73.443.674 (15.035.657) (39.334.636) (712.883) 328.698 (2.009.880) (158.124) 383.955 16.905.147 11.240.251 28.145.398 28.145.398 28.796.370 (650.972) 28.145.398
259.271.942 (187.896.704) 71.375.238 (14.070.950) (37.408.592) 143.377 114.414 (626.195) (363.705) 158.076 19.321.663 (2.648.663) 16.673.000 16.673.000 16.890.088 (217.088) 16.673.000
26 26
14
585,53 585,53 -
346,86 346,86 -
Estado consolidado de resultados integrales

N Nota
Consolidated statement of comprehensive income

ACUMULADO 01-01-2010 01-01-2009 31-12-2010 31-12-2009 M$ M$
Ganancia (prdida) 28.145.398 Componentes de otro resultado integral, antes de impuestos Diferencias de cambio por conversin Ganancias (prdidas) por diferencias de cambio de conversin, antes de impuestos Ajustes de reclasificacin en diferencias de cambio de conversin, antes de impuestos Otro resultado integral, antes de impuestos, diferencias de cambio por conversin Activos financieros disponibles para la venta Ganancias (prdidas) por nuevas mediciones de activos financieros disponibles para la venta, antes de impuestos Ajustes de reclasificacin, activos financieros disponibles para la venta, antes de impuestos Otro resultado integral, antes de impuestos, activos financieros disponibles para la venta Coberturas del flujo de efectivo Ganancias (prdidas) por coberturas de flujos de efectivo, antes de impuestos Ajustes de reclasificacin en coberturas de flujos de efectivo, antes de impuestos Ajustes por importes transferidos al importe inicial en libros de las partidas cubiertas Otro resultado integral, antes de impuestos, coberturas del flujo de efectivo Impuesto a las ganancias relacionado con componentes de otro resultado integral Impuesto a las ganancias relacionado con diferencias de cambio de conversin de otro resultado integral Impuesto a las ganancias relacionado con inversiones en instrumentos de patrimonio de otro resultado integral Impuesto a las ganancias relacionado con activos financieros disponibles para la venta de otro resultado integral Ajustes de reclasificacin en el impuesto a las ganancias relacionado con componentes de otro resultado integral Suma de impuestos a las ganancias relacionados con componentes de otro resultado integral Otro resultado integral Resultado integral total 28.145.398 Resultado integral atribuible a: Resultado integral atribuible a los propietarios de la controladora 28.796.370 Resultado integral atribuible a participaciones no controladoras (650.972) Resultado integral total 28.145.398
16.673.000 16.673.000 16.890.088 (217.088) 16.673.000
Estado consolidado de flujo de efectivo indirecto

Consolidated statement of cash flows
01-01-2010 31-12-2010 M$ Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de operacin: Ganancia (prdida) Ajustes por conciliacin de ganancias (prdidas) Ajustes por gasto por impuestos a las ganancias Ajustes por disminuciones (incrementos) en los inventarios Ajustes por disminuciones (incrementos) en cuentas por cobrar de origen comercial Ajustes por disminuciones (incrementos) en otras cuentas por cobrar derivadas de las actividades de operacin Ajustes por incrementos (disminuciones) en cuentas por pagar de origen comercial Ajustes por incrementos (disminuciones) en otras cuentas por pagar derivadas de las actividades de operacin Ajustes por gastos de depreciacin y amortizacin Ajustes por provisiones Ajustes por participaciones no controladoras Otros ajustes por partidas distintas al efectivo Ajustes por prdidas (ganancias) por la disposicin de activos no corrientes Total de ajustes por conciliacin de ganancias (prdidas) Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de operacin Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de inversin: Prstamos a entidades relacionadas Importes procedentes de la venta de propiedades, planta y equipo Compras de propiedades, planta y equipo Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de inversin Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de financiacin: Importes procedentes de prstamos de largo plazo Total importes procedentes de prstamos Pagos de prstamos Pagos de pasivos por arrendamientos financieros Dividendos pagados Intereses pagados Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de financiacin Incremento neto (disminucin) en el efectivo y equivalentes al efectivo, antes del efecto de los cambios en la tasa de cambio Efectos de la variacin en la tasa de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo: Efectos de la variacin en la tasa de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo Incremento (disminucin) neto de efectivo y equivalentes al efectivo Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del ejercicio Efectivo y equivalentes al efectivo al final del ejercicio 01-01-2009 31-12-2009 M$
28.145.398 (18.803.570) 3.197.050 (3.333.773) (919.168) 3.379.924 (2.266.911) 10.685.404 670.433 650.972 (97.157) (6.836.796) 21.308.601 (91.608.545) 38.402 (10.787.696) (102.357.838) 93.474.469 93.474.469 (1.961.073) (269.323) (37.526) (1.044.717) 90.161.830 9.112.592 89.904 9.202.496 21.577.943 30.780.439
16.673.000 (1.688.609) 5.740.191 7.409.628 595.092 (12.116.815) 2.936.442 11.176.961 437.671 217.088 (31.838) (21.237) 14.654.574 31.327.574 331.478 (9.995.509) (9.664.031) 5.249.685 5.249.685 (12.277.335) (4.642.464) (11.670.114) 9.993.429 (16.279) 9.977.150 11.600.793 21.577.943
Estado consolidado de cambios en el patrimonio

Consolidated statement of changes in equity
Al 31 de diciembre de 2010
GANANCIAs PATRImoNIo (PRDIDAs) ATRIbuIblE A ACumulADAs los PRoPIETARIos 2009 DE lA CoNTRolADoRA oTRAs REsERvAs vARIAs
CAPITAl EmITIDo
oTRAs REsERvAs
PARTICIPACIoNEs No CoNTRolADoRAs
PATRImoNIo ToTAl
Saldo Inicial Ejercicio Actual 01/01/2010 106.695.961 Incremento (disminucin) por cambios en polticas contables Incremento (disminucin) por correcciones de errores Saldo Inicial Reexpresado 106.695.961 Cambios en patrimonio Resultado Integral: Ganancia (prdida) Otro resultado integral Resultado integral Emisin de patrimonio Dividendos Total de cambios en patrimonio saldo Final Ejercicio Actual 31/12/2010 106.695.961
63.786.580 63.786.580
63.786.580 63.786.580
(1.077.141) (1.077.141)
169.405.400 169.405.400
20.851.629 20.851.629
190.257.029 190.257.029
28.796.370 28.796.370 (8.443.619)
28.796.370 28.796.370 (8.443.619) 20.352.751 189.758.151
(650.972) (650.972) (650.972) 20.200.657
28.145.398 28.145.398 (8.443.619) 19.701.779 209.958.808
63.786.580
63.786.580
20.352.751 19.275.610
Al 31 de diciembre de 2009
GANANCIAs PATRImoNIo (PRDIDAs) ATRIbuIblE A ACumulADAs los PRoPIETARIos 2009 DE lA CoNTRolADoRA
CAPITAl EmITIDo
oTRAs REsERvAs vARIAs
oTRAs REsERvAs
PARTICIPACIoNEs No CoNTRolADoRAs
PATRImoNIo ToTAl
Saldo Inicial Ejercicio Anterior 01/01/2009 106.695.961 63.786.580 Incremento (disminucin) por cambios en polticas contables Incremento (disminucin) por correcciones de errores Saldo Inicial Reexpresado 106.695.961 -63.786.580 Cambios en patrimonio Resultado Integral: Ganancia (prdida) Otro resultado integral Resultado integral Emisin de patrimonio Dividendos Total de cambios en patrimonio saldo Final Ejercicio Anterior 31/12/2009 106.695.961 63.786.580
63.786.580 63.786.580
(17.967.229) (17.967.229)
152.515.312 152.515.312
21.068.717 21.068.717
173.584.029 173.584.029
16.890.088 63.786.580 16.890.088 16.890.088 (1.077.141)
16.890.088 16.890.088 16.890.088 169.405.400
(217.088) (217.088) (217.088) 20.851.629
16.673.000 16.673.000 16.673.000 190.257.029

Las cifras presentadas como comparativas al 31 de diciembre de 2009 y 01 de enero de 2009, fueron elaboradas en base a los estado financieros de Soprole S.A. considerando que Soprole Inversiones S.A. se ha constituido como continuadora legal de sta de acuerdo con lo descrito en nota 1. Las notas adjuntas nmero 1 al 32 forman parte integral de estos estados financieros consolidados.
92
Notas a los estados financieros consolidados

Nota 1: Informacin general
Notes, comprising a summary of accounting policies and other explanatory notes

Con fecha 7 de junio de 2010 los socios de Dairy Enterprises Chile Limitada (accionista controlador de Soprole S.A.), procedieron a materializar la divisin de la sociedad, naciendo producto de esta divisin la sociedad annima cerrada Soprole Inversiones S.A., a la cual le fue asignada la totalidad del mosnto de la inversin y plusvala que tena Dairy Enterprises Chile Limitada en Soprole S.A. por un total de M$ 170.414.791. Como consecuencia de lo anterior, a contar de esa fecha Soprole Inversiones S.A. se constituye como accionista controlador de Soprole S.A. con una participacin del 99,88% sobre el patrimonio de la sociedad. Soprole Inversiones S. A. es una sociedad annima cerrada ubicada en Avda. Vitacura 4465, comuna de Vitacura, Chile. Soprole Inversiones S.A. a su vez, tiene como controladora indirecta a Fonterra Cooperative Group Limited, una cooperativa neozelandesa, que posee una participacin del 99,88% de las acciones de Soprole Inversiones S.A. Con fecha 24 de septiembre de 2010, los accionistas de Soprole S.A., reunidos en Junta Extraordinaria, resolvieron aprobar (i) la enajenacin del 50% o ms de los activos de la Sociedad, en los trminos del artculo 67 N 9 de la Ley N 18.046 y (ii), la fusin de la Sociedad con su accionista controlador Soprole Inversiones S. A., generando de esta forma el derecho a retiro a los accionistas disidentes. Asimismo, la Junta aprob la disolucin de Soprole S.A., de conformidad con lo establecido por el artculo 99 de la Ley de Sociedades Annimas, sin necesidad de proceder a su liquidacin, entendindose, para todos los efectos legales, que Soprole Inversiones S.A., Rol nico Tributario 76.102.955-K, es sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., RUT 91.492.000-0. Finalmente, la Junta tuvo por aprobados los estatutos societarios de Soprole Inversiones S.A. como sociedad absorbente, el monto a pagar a los accionistas disidentes que ejerzan su derecho a retiro y el otorgamiento de amplias facultades para el Directorio de Soprole Inversiones S.A. para la materializacin de cada uno de los acuerdos antes descritos. Soprole S.A. al momento de ser absorbida por Soprole Inversiones S.A. era una sociedad annima inscrita en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el Registro de Inscripcin nmero 791. En este sentido, Soprole Inversiones S.A. al incorporar los accionistas provenientes de la sociedad absorbida es categorizada de la misma fo rma, por lo que inici el proceso de inscripcin en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros. Soprole S.A. (la sociedad absorbida) inici sus actividades en 1949, dedicndose inicialmente a la elaboracin y distribucin de leche pasteurizada, queso fresco y mantequilla en la ciudad de Santiago, abastecindose de leche de los productores de la zona central de Chile. El grupo Soprole est compuesto por dos empresas productoras, dos comercializadoras y una empresa con predios experimentales de produccin de leche, las que se detallan a continuacin: Soprole S.A. con plantas en San Bernardo y Los ngeles (Productora) Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. con plantas en Los Lagos y Osorno (Productora) Comercial Santa Elena S.A (Comercializadora) Comercial Dos Alamos S.A. (Comercializadora) Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Campos experimentales)
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (filial), es una sociedad annima inscrita en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el Nro. 792 y est sujeta a la fiscalizacin de esta institucin. Con fecha 7 de junio de 2010 Soprole S.A. y su controladora, constituyeron una sociedad annima cerrada, denominada Soprole Alimentos S.A. El capital inicial de la Sociedad fue de 1 milln de pesos, dividido en 1.000 acciones ordinarias, nominativas y sin valor nominal. La Sociedad tiene por objeto fabricar, procesar y elaborar en general y en especial productos lcteos refrigerados y no refrigerados, jugos, nctares, agua embotellada y bebidas de fantasa y la compra, pasteurizacin e industrializacin de la leche y sus derivados. Con fecha 1 de septiembre de 2010, en Junta Extraordinaria de Accionistas aprob aumentar el capital social de M$ 1.000, dividido en 1.000 acciones ntegramente suscritas y pagadas, a la cantidad de M$ 50.001.000, dividido en 50.001.000 acciones ordinarias, nominativas y sin valor nominal. Asimismo, en la misma junta, los accionistas se pronuncian respecto al cambio de nombre de la Sociedad, de Soprole Alimentos S.A. a Soprole S.A. Con fecha 1 de octubre de 2010, Soprole Alimentos S.A. (ahora Soprole S.A.) recibe de su matriz Soprole Inversiones S.A., un aporte de capital de M$ 49.760.087, dejando un total de capital pagado en esta sociedad de M$ 49.761.087. El aporte realizado fue materializado con cargo al aporte de todo el patrimonio asociado al negocio de productos refrigerados y lquidos de propiedad de la compaa, dentro del cual se incluyen activos y pasivos asociados a estos negocios. Durante la gestin 2010 la compaa y sus filiales han registrado un promedio de 1.900 trabajadores, considerando gerentes, ejecutivos, profesionales, tcnicos y otros trabajadores en general.
Nota 2: Resumen de polticas contables

A continuacin se describen las polticas contables significativas que la Sociedad utiliz en la preparacin de los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y Filiales a contar del 1 de enero de 2010. 2.1 Bases de Preparacin Los presentes estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y filiales al 31 de diciembre de 2010, se presentan comparativos con los cierres al 31 de diciembre y 1 de enero de 2009 solo para conveniencia y entendimiento del lector. En este sentido cabe destacar que la sociedad, de acuerdo a lo sealado en Nota 1, fue constituida durante el ejercicio 2010 por lo que no presenta estados financieros al inicio del ejercicio. No obstante lo anterior, dado que Soprole Inversiones S.A. se constituye en la continuadora legal de Soprole S.A. luego de la fusin de las sociedades, y que esta ltima presentaba sus estados financieros a la Superintendencia de Valores y Seguros, se han preparado estados financieros comparativos para reflejar y exponer debidamente la evolucin de la situacin financiera a partir de los saldos de inicio presentados por Soprole S.A.. Los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. al 31 de diciembre de 2010, son preparados de acuerdo con Normas Internacionales de Informacin Financiera (IFRS). Estos estados financieros consolidados, son presentados en miles de pesos chilenos, siendo esta la moneda funacional de acuerdo con los requerimientos de la Superintendencia de Valores y Seguros.
De esta forma, los estados financieros consolidados muestran la situacin financiera al cierre de los ejercicios, as como los resultados de las operaciones, los cambios en el patrimonio y los flujos de efectivo consolidados que se han producido en el Grupo en los ejercicios terminados a dichas fechas. La preparacin de los estados financieros consolidados conforme a las IFRS, cuya responsabilidad es de la administracin del Grupo, requiere el uso de ciertas estimaciones contables crticas. Asimismo, exige a la administracin ejerza el criterio profesional en el proceso de aplicacin de las polticas contables de la Compaa. Al respecto, en Nota 6 son revelados los principales criterios adoptados por la administracin para aquellas materias que requieren de hiptesis y estimaciones con impacto significativo en los estados financieros consolidados. Los estados financieros consolidados se han preparado bajo el criterio del costo histrico, modificados en fecha de transicin por la revalorizacin de algunos bienes de propiedad planta y equipo (con efecto en el patrimonio).
Nuevas normas e interpretaciones emitidas y no vigentes y recientes pronunciamientos contables. Recientes pronunciamientos contables A la fecha de emisin de los presentes estados financieros consolidados, los siguientes pronunciamientos contables han sido emitidos por el IASB: Nuevas normativas, modificaciones e interpretaciones obligatorias desde el 1 de enero de 2010 pero que actualmente no son relevantes para la Sociedad (podrn serlo en transacciones futuras).
NoRmAs y moDIFICACIoNEs CoNTENIDo
IFRIC 17 IFRIC 18 IFRIC 9 IFRIC 16 IAS 1 (modificada) IAS 36 (modificada) IFRS 2 (modificada) IFRS 5 (modificada)
Distribucin de activos no efectivos a los accionistas Transferencia de activos desde los clientes Revalorizacin de derivados implcitos Cobertura en inversiones netas en operaciones extranjeras Presentacin de estados financieros Deterioro de activos Pagos basados en acciones Activos no corrientes disponibles para la venta
NoRmAs y moDIFICACIoNEs
CoNTENIDo
APlICACIN oblIGAToRIA PARA EJERCICIos INICIDos PARTIR DE
IFRS 9 IAS 24 (revisada) IFRIC 19 IAS 32 IFRIC 14 IFRS 7
Instrumentos financieros Revelacin de partes relacionadas Extincin de obligaciones financieras con instrumentos de capital clasificacin de derechos de emisin Pagos anticipados de obligaciones de tener un nivel de financiamiento mnimo Revelacin de instrumentos financieros
1 de enero de 2013 1 de enero de 2011 1 de julio de 2010 1 de febrero de 2010 1 de enero de 2011 1 de julio de 2011
2.2 Bases de consolidacin Filiales o subsidiarias Filiales o subsidiarias son todas las entidades sobre las que la Sociedad tiene poder para dirigir las polticas financieras y su operacin, teniendo una participacin superior al cincuenta por ciento de los derechos de voto. Para contabilizar la adquisicin de filiales por parte de la Sociedad (o cualquier otra sociedad del Grupo) se utiliza el mtodo de adquisicin o de compra. El costo de adquisicin es el valor razonable de los activos y de los pasivos incurridos o asumidos en la fecha de la operacin, ms los costos directamente atribuibles a la adquisicin. Los activos identificables adquiridos, los pasivos y pasivos contingentes identificables asumidos en una combinacin de negocios se valoran inicialmente por su valor justo a la fecha de adquisicin, con independencia del alcance de los intereses minoritarios. El exceso del costo de adquisicin sobre el valor justo de la participacin de la Sociedad en los activos netos identificables adquiridos, se reconoce como plusvala. Si el costo de adquisicin es menor que el valor justo de los activos netos de la filial adquirida, la diferencia se reconoce directamente en el estado de resultados consolidado. Se eliminan las transacciones intercompaas, los saldos y las ganancias no realizadas por transacciones entre entidades del Grupo. Las prdidas no realizadas tambin se eliminan, a menos que la transaccin proporcione evidencia de una prdida por deterioro del activo transferido. Cuando es necesario para asegurar su uniformidad con las polticas adoptadas por el Grupo, se modifican las polticas contables de las filiales.
Las filiales cuyos estados financieros han sido consolidados en los presentes estados financieros, se detallan en cuadro adjunto:
PoRCENTAJE DE PARTICIPACIN INDIRECTo ToTAl
RuT
NombRE soCIEDAD
PAs oRIGEN
moNEDA FuNCIoNAl
DIRECTo
76.101.812-4 92.347.000-K 84.472.400-4 84.612.100-5 99.833.770-K
Soprole S. A. Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A Comercial Santa Elena S.A. Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A Comercial Dos Alamos S.A.
Chile Chile Chile .Chile Chile
Peso chileno Peso chileno Peso chileno Peso chileno Peso chileno
99,88% 70,45% 0,45% 0,01%
98,00% 99,55% 99,99%
99,88% 70,45% 98,00% 100,00% 100,00%
Transacciones y participaciones minoritarias El Grupo aplica la poltica de considerar las transacciones con minoritarios como transacciones con terceros externos a Soprole Inversiones S.A. y Filiales. La enajenacin de participaciones minoritarias conlleva ganancias o prdidas para Soprole Inversiones S.A. y Filiales que se reconocen en el estado de resultados consolidado. La adquisicin de participaciones minoritarias tiene como resultado una plusvala, siendo ste la diferencia entre el precio pagado y la correspondiente proporcin del importe en libros de los activos netos de la filial. 2.3 Informacin financiera por segmentos operativos La informacin por segmento se presenta de manera consistente con los informes internos proporcionados a los responsables de tomar las decisiones operativas relevantes. Esta informacin se detalla en Nota 5 Los segmentos a revelar por Soprole Inversiones S.A. y Filiales son: Mercado domestico o local Mercado gubernamental Mercado exportador 2.4 Transacciones en moneda extranjera moneda funcional y de presentacin Las partidas incluidas en los estados financieros de cada una de las entidades del Grupo se valoran utilizando la moneda del entorno econmico principal en que la entidad opera (moneda funcional). Los estados financieros consolidados se expresan en pesos chilenos, que es la moneda funcional de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales. Transacciones y saldos en moneda extranjera Las transacciones en moneda extranjera se convierten a la moneda funcional utilizando los tipos de cambio vigentes en las fechas de las transacciones. Las prdidas y ganancias en moneda extranjera que resultan de la liquidacin de estas transacciones y de la conversin a los tipos de cambio de cierre de los activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera, se reconocen en el estado de resultados, excepto si estas partidas se difieren en patrimonio neto como las coberturas de flujo de efectivo calificadas (de existir).
Los tipos de cambio de las principales monedas extranjeras y unidades de reajuste utilizadas en la preparacin de los estados financieros consolidados en los ejercicios, son los siguientes:
EJERCICIo 31-12-2010 EJERCICIo 31-12-2009 EJERCICIo 01-01-2009
Dlar Estadounidense Observado 468,01 Euros 621,53 Unidad de Fomento 21.455,55
507,10 726,82 20.942,88
636,45 898,81 21.452,57
2.5 Propiedades, planta y equipo Estos activos corresponden principalmente a terrenos, construcciones, obras de infraestructura, maquinas, equipos y otros activos fijos. Estos bienes se reconocen inicialmente a su costo menos la correspondiente depreciacin acumulada, de ser aplicable, y cualquier prdida por deterioro identificado, a excepcin de los terrenos que fueron sujetos de revaluacin por nica vez de acuerdo con IFRS 1 prrafo 16, en la cual se la Sociedad ha optado por la medicin de una partida de propiedades, plantas y equipos (terrenos) a su valor justo y se utiliza este valor como costo atribuido en la fecha de transicin. Los costos posteriores (reemplazo de componentes, mejoras, ampliaciones, etc.) se incluyen en el valor del activo inicial o se reconocen como un activo separado, slo cuando es probable que los beneficios econmicos futuros asociados con los elementos de propiedades, plantas y equipos vayan a representar un beneficio para la Sociedad y el costo del elemento pueda determinarse de forma fiable. El valor del componente sustituido se da de baja contablemente. El resto de las reparaciones y mantenciones se cargan en el resultado del ejercicio en el que se incurren. La depreciacin se calcula usando el mtodo lineal considerando sus valores residuales y vidas tiles tcnicas estimadas. El valor residual y la vida til de los activos se revisan una vez al ao, y ajustan si es necesario. Cuando el valor de un activo es superior a su importe recuperable estimado, su valor se reduce de forma inmediata hasta su importe recuperable. Las prdidas y ganancias por la venta de las propiedades, plantas y equipos, se calculan comparando los ingresos obtenidos con el valor en libros a la fecha de venta y se incluyen en el estado de resultados consolidado Las obras en curso se traspasan a activos en explotacin una vez finalizado el perodo de prueba cuando se encuentran disponibles para su uso, a partir de cuyo momento comienza su depreciacin. Los bienes adquiridos bajo la modalidad de leasing financiero han sido contabilizados en su fecha de adquisicin, al valor actual de todos los pagos futuros, de acuerdo a las condiciones especficas de cada contrato. Los activos en leasing se valorizan y deprecian de acuerdo a las mismas polticas sealadas para el resto de las Propiedades, Plantas y Equipos, y son clasificados en el rubro Propiedad, Planta y Equipo. Dichos activos no son jurdicamente de propiedad de la empresa, por lo que mientras no se ejerza la opcin de compra, no se puede disponer libremente de ellos. Los aos de vida til estimados utilizados por el Grupo, se resumen de la siguiente manera:
PRoPIEDADEs, PlANTA y EquIPos vIDA TIl EN Aos
Vida til para Edificios Vida til para Planta y Equipo Vida til para Equipamiento de Tecnologas de la Informacin Vida til para Instalaciones Fijas y Accesorios Vida til para Vehculos
25-50 05-20 03-05 03-10 03-05
2.6 Deterioro de activos no financieros El Grupo evala anualmente la existencia de indicadores de deterioro sobre activos no financieros. En caso de haberse identificado algn indicio de deterioro en algn bien, el Grupo estima el monto recuperable del activo deteriorado. De no ser posible estimar el monto recuperable del activo deteriorado a nivel individual, el Grupo estima el monto recuperable de la unidad generadora de efectivo al cual el activo pertenece. El importe recuperable es definido como el mayor entre el valor justo, menos los costos de venta, y el valor en uso. El valor en uso es determinado mediante la estimacin de los flujos de efectivo futuros, asociados al activo o unidad generadora de efectivo, descontados a su valor presente, utilizando tasas de inters, antes de impuestos, que reflejan el valor del dinero en el tiempo y los riesgos especficos del activo.
En el caso que el monto del valor libro del activo exceda a su monto recuperable, el Grupo registra una prdida por deterioro en el Estado de Resultados consolidado. Anualmente el Grupo evala si los indicadores de deterioro sobre activos no corrientes que derivaron en prdidas registradas en perodos pasados han desaparecido o han disminuido. Si existe esta situacin, el monto recuperable del activo especfico es recalculado y su valor libro incrementado si es necesario. El incremento es reconocido en los resultados como un reverso de prdidas por deterioro. El incremento del valor del activo previamente deteriorado es reconocido slo si ste proviene de cambios en los supuestos que fueron utilizados para calcular el monto recuperable. El monto de incremento del activo producto del reverso de la prdida por deterioro es limitado hasta el monto que hubiera sido reconocido de no haber existido el deterioro. 2.7 Activos intangibles distintos a la plusvala Programas informticos y licencias Las licencias para programas informticos adquiridas, se capitalizan sobre la base de los costos en que se ha incurrido para adquirirlas y prepararlas para usar el programa especfico. Estos costos se amortizan durante sus vidas tiles estimadas. Los gastos relacionados con el desarrollo o mantenimiento de programas informticos se reconocen como gasto cuando se incurre en ellos. Los costos directamente relacionados con la produccin de programas informticos nicos e identificables controlados por el Grupo, y que es probable que vayan a generar beneficios econmicos superiores a los costos durante ms de un ao, se reconocen como activos intangibles. Los costos directos incluyen los gastos del personal que desarrolla los programas informticos y un porcentaje adecuado de gastos generales. Los costos de desarrollo de programas informticos reconocidos como activos, se amortizan durante sus vidas tiles estimadas, stas en ningn caso sern superiores a 5 aos. 2.8 Costos por intereses Los costos por intereses incurridos para la construccin de cualquier activo calificado se capitalizan durante el perodo de tiempo que es necesario para completar y preparar el activo para el uso que se pretende. Otros costos por intereses, distintos a los mencionados con anterioridad, se registran en resultados en el rubro de Costos Financieros. 2.9 Plusvala La plusvala representa al sobreprecio pagado por acciones de la filial o coligada en la fecha de adquisicin, considerando el valor del patrimonio a la fecha de compra. La plusvala relacionada con adquisiciones de filiales no se amortiza y se somete a evaluaciones por deterioro de valor en forma anual. Las ganancias y prdidas por la venta de una entidad incluyen el importe en libros de la plusvala relacionada con la entidad vendida. 2.10 Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Las cuentas comerciales a cobrar se reconocen inicialmente por su valor justo, menos la provisin por prdidas por deterioro del valor. Se establece una provisin para prdidas por deterioro de cuentas comerciales a cobrar cuando existe evidencia objetiva de que la Sociedad no ser capaz de cobrar todos los importes que se le adeudan de acuerdo con los trminos originales de las cuentas a cobrar. Para estimar el monto de la provisin para prdidas por deterioro, la Sociedad Matriz y sus filiales aplican tasas en virtud de la antigedad de los saldos de deudores por ventas, documentos por cobrar y deudores varios. Las tasas son de un 50% para las cuentas vencidas con una antigedad de entre 180 y 360 das, y de un 100% para las cuentas vencidas con una antigedad superior a 360 das. Adicionalmente, cada Sociedad del Grupo evala caso a caso, las cuentas vencidas con una antigedad menor a 180 das, constituyendo provisin para aquellos saldos que se estiman deteriorados o de dudosa recuperacin. La existencia de dificultades financieras significativas por parte del deudor, la probabilidad de que el deudor entre en quiebra o reorganizacin financiera y la falta o mora en los pagos se consideran indicadores de que la cuenta a cobrar se ha deteriorado. El importe en libros del activo se reduce a medida que se utiliza la cuenta de provisin y la prdida se
reconoce en el estado de resultados consolidado dentro de gastos de administracin. Cuando una cuenta a cobrar es castigada, se regulariza contra la cuenta de provisin para las cuentas a cobrar. 2.11 Instrumentos financieros derivados y actividad de cobertura Los instrumentos derivados que registra la compaa (forwards), no se contabilizan como instrumentos de cobertura. En consecuencia, estos se llevan a su valor justo y los cambios en su valorizacin se reconocen de forma inmediata en el estado de resultados, en la cuenta de diferencia de cambio. 2.12 Existencias Los inventarios se valorizan a su costo o a su valor neto realizable, el menor de los dos. El costo se determina por el mtodo del costo promedio ponderado. El costo de los productos terminados y de los productos en proceso incluye los costos de las materias primas, la mano de obra directa, gastos generales de fabricacin y la depreciacin de los bienes del activo fijo que participan en el proceso productivo (basados en una capacidad operativa normal), sin incluir los costos por intereses. Las existencias de materias primas y los productos terminados comprados a terceros se valorizan a su costo promedio ponderado de adquisicin o a su valor de mercado, si ste fuese menor. El valor neto realizable es el precio de venta estimado en el curso normal del negocio, menos los costos variables de venta aplicables. Ajustes en el valor neto realizable de las existencias, son generados como resultado de las evaluaciones peridicas que realiza la Sociedad relacin a productos obsoletos, defectuosos o de lento movimiento, determinando el menor valor entre el costo de adquisicin de estos bienes y el valor neto realizable. 2.13 Activos Biolgicos Los animales de lechera se muestran en el estado de situacin financiera a valor razonable (fair value), y se presentan como un activo no corriente. El valor justo de estos activos se obtiene de las ferias ganaderas que se especializan en venta de animales y cuya informacin es pblica. 2.14 Efectivo y equivalentes al efectivo El efectivo y equivalentes al efectivo incluyen el efectivo en caja, los depsitos a plazo en entidades financieras, otras inversiones a corto plazo de gran liquidez con un vencimiento original de tres meses o menos. Los sobregiros se clasifican como recursos ajenos en el pasivo corriente. 2.15 Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar se contabilizan inicialmente a su valor razonable, posteriormente se valorizan al costo amortizado de acuerdo al mtodo de la tasa de inters efectiva. Estas partidas se presentan en el balance de situacin como pasivos corrientes por tener una vigencia inferior a 12 meses. 2.16 Obligaciones con bancos e instituciones financieras Los prstamos y obligaciones con instituciones financieras que devengan intereses son reconocidos inicialmente al valor justo de los recursos obtenidos, menos los costos incurridos directamente atribuibles a la transaccin. Despus del reconocimiento inicial, los prstamos y obligaciones que devengan intereses se valorizan al costo amortizado. La diferencia entre el monto neto recibido y valor a pagar se reconoce en el estado de resultados consolidado durante la vida de la deuda de acuerdo con el mtodo de tasa de inters efectiva. Los intereses pagados y devengados que corresponden a prstamos y obligaciones utilizadas en el financiamiento de sus operaciones se presentan bajo el rubro de Costos Financieros. Los pasivos financieros se clasifican en el pasivo corriente y en el pasivo no corriente sobre la base del vencimiento contractual del capital nominal.
2.17 Impuesto a la renta e impuestos diferidos Los resultados por impuesto a la renta estn conformados por las obligaciones legales por impuesto a la renta y los impuestos diferidos reconocidos de acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad N 12. El impuesto a la renta es reconocido en el Estado de Resultados, excepto cuando ste se relaciona con partidas de activos o pasivos con efectos registrados directamente en el patrimonio, en cuyo caso el efecto de impuesto se reconoce tambin en patrimonio. obligacin por impuesto a la renta Las obligaciones por impuesto a la renta se registran en los estados financieros en base a la mejor estimacin de las utilidades tributables a la fecha de cierre de los estados financieros y la tasa de impuesto a la renta vigente a dicha fecha, de acuerdo a lo establecido en la Ley de impuesto a la renta. Impuestos diferidos Los impuestos diferidos se calculan, de acuerdo con el mtodo del balance, sobre las diferencias temporarias que surgen entre las bases fiscales de los activos y pasivos y sus importes en libros. Los activos y pasivos por impuestos diferidos son reconocidos por todas las diferencias temporarias y son calculados a las tasas que se esperan estarn vigentes a la fecha de su reverso. Los activos por impuestos diferidos se reconocen en la medida en que sea probable que vaya a disponerse de beneficios fiscales futuros con los que poder compensar las diferencias temporarias. Los activos y pasivos por impuesto diferido son compensados si existe un derecho legalmente exigible de compensar activos tributarios contra pasivos tributarios y el impuesto diferido est relacionado con la misma entidad y la misma autoridad tributaria. La Sociedad no registra impuestos diferidos sobre las diferencias temporarias que surgen en inversiones en filiales y asociadas, ya que controla la fecha en que estas se revertirn y es probable que estas vayan a revertirse en un futuro previsible. 2.18 Beneficios a los empleados vacaciones del personal El Grupo reconoce un gasto por vacaciones del personal mediante el mtodo del devengo. Este beneficio corresponde a todo el personal y equivale a un importe fijo de acuerdo con los contratos particulares de cada trabajador. Este beneficio es registrado a su valor nominal y se presenta en el rubro de Provisiones Corrientes por Beneficios a los Empleados. bonificaciones a empleados La Compaa reconoce un pasivo provisorio para el pago de bonos al personal, cuando sta se encuentra obligada de manera contractual. Por otra parte la Sociedad contempla para sus empleados un plan de incentivos anuales por cumplimiento de objetivos y aportacin individual a los resultados. Los incentivos, que eventualmente se entregan, consisten en un determinado porcentaje sobre la remuneracin anual individual y se provisionan sobre la base del monto estimado a repartir. Indemnizaciones por aos de servicio (PIAs) El Grupo registra la provisin por aos de servicios valuada a travs del mtodo actuarial, tomando en consideracin a todos los empleados que tengan pactado tal beneficio contractualmente y a todo evento. El clculo establecido para el registro de esta provisin, considera entre otros factores; edad de jubilacin de hombres - mujeres (aos), probabilidad de despido, probabilidad de renuncia, mortalidad de hombres mujeres, sexo, otros, todo lo anterior de acuerdo a lo establecido en NIC 19. El pasivo reconocido en el balance respecto de los planes de prestaciones definidas es el valor actual de la obligacin por prestaciones definidas en la fecha del balance, incluyendo ajustes para prdidas y ganancias actuariales no reconocidas y costos por servicios pasados. La obligacin por prestaciones definidas se calcula anualmente y es llevada a cabo por actuarios independientes de acuerdo con el mtodo de la unidad de crdito proyectada. El valor actual de la obligacin se determina descontando los flujos de salida de efectivo futuros estimados a tasas de inters de bonos del Estado denominados en la moneda en que se pagarn las prestaciones y plazos de vencimiento similares a los de las correspondientes obligaciones.
2.19 Pasivos contingentes Los pasivos contingentes se reconocen contablemente cuando: a. El Grupo tiene una obligacin presente, ya sea legal o implcita, como resultado de sucesos pasados; b. Es probable que una salida de recursos para liquidar la obligacin; y c. El importe se ha estimado de forma fiable. 2.20 Reconocimiento de ingresos Los ingresos de explotacin se reconocen al momento en que los productos fueron despachados y todos los derechos y riesgos asociados con el dominio de los correspondientes productos fueron transferidos a un tercero. La entrega no est perfeccionada hasta que, los productos se han enviado al lugar concreto, los riesgos de obsolescencia y prdida se han transferido al cliente, el cliente ha aceptado los productos de acuerdo con el contrato de venta y el perodo de aceptacin ha finalizado, o bien, cuando La Sociedad tiene evidencia objetiva de que se han cumplido los criterios necesarios para la aceptacin de los productos. 2.21 Arrendamientos Los contratos de arriendo se clasifican como financieros cuando el contrato transfiere a la Compaa sustancialmente todos los riesgos y beneficios inherentes a la propiedad del activo de acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad N 17 Arrendamientos. Cada pago por arrendamiento se distribuye entre el pasivo y las cargas financieras para conseguir una tasa de inters constante sobre el saldo pendiente de la deuda. Las correspondientes obligaciones por arrendamiento, netas de cargas financieras, se incluyen en Otros pasivos financieros. El elemento de inters del costo financiero se carga en el estado de resultados consolidado durante el perodo de arrendamiento de forma que se obtenga una tasa peridica constante de inters sobre el saldo restante del pasivo para cada ejercicio. El bien adquirido, en rgimen de arrendamiento financiero, se deprecia durante su vida til y se incluye en propiedades, plantas y equipos. Los contratos de arriendo que no califican como arriendos financieros, son clasificados como arriendos operativos y los respectivos pagos de arrendamiento son cargados al Estado Consolidado de Resultados cuando se efectan o se devengan. 2.22 Informacin sobre medio ambiente Este gasto es aquel cuya finalidad es minimizar el impacto ambiental, su proteccin o mejora teniendo en cuenta la naturaleza, polticas y regulaciones de las actividades desarrolladas por el Grupo. Los desembolsos asociados a la proteccin del medio ambiente se imputan a resultados cuando se incurren. 2.23 Fecha de transicin Para efectos de presentacin y revelacin, Soprole Inversiones S.A. y sus filiales, han adoptado como fecha de transicin el 1 de enero de 2009, y la fecha de adopcin de las IFRS es a partir del 1 de enero de 2010.
Nota 3: Transicin a las IFRS

3.1 Bases de transicin a las IFRS 3.1.1 Aplicacin de IFRS 1 Respecto de lo sealado en la IFRS 1 (Norma de primera adopcin), y considerando que en ella se indican 14 exenciones opcionales y 4 excepciones obligatorias a la aplicacin retrospectiva de las Normas de Internacionales de Informacin Financiera (IFRS), el Grupo adopt las excepciones obligatorias y las exenciones opcionales que se describen ms abajo, para la preparacin de sus primeros estados financieros bajo Normas Internacionales de Informacin Financiera (en adelante IFRS):
3.1.2 Exenciones a las aplicaciones retroactivas elegidas por Soprole Inversiones S.A. y Filiales Combinaciones de negocio La exencin permite que las combinaciones de negocios previas a la fecha de transicin no se reexpresen, es decir IFRS 3 puede no ser aplicada a combinaciones de negocios efectuadas de forma previa de la fecha de transicin. El Grupo ha aplicado la exencin mencionada en el prrafo anterior, por lo que no fueron reexpresadas las combinaciones de negocios que se efectuaron con anterioridad a la fecha de transicin de 1 de enero de 2009 (fecha de transicin para Soprole S.A. y Prolesur S.A., cuyos estados financieros se estn consolidando con Soprole Inversiones S.A.) valor razonable o revalorizacin como costo atribuido El Grupo ha optado en fecha de transicin a IFRS, por la medicin de una partida de activo fijo a su valor razonable, aplicando este valor razonable como el costo atribuido en dicha fecha. El valor razonable de los activos fijos a los que hace referencia el prrafo anterior, fue medido a travs de una tasacin llevada por peritos expertos, externos e independientes, determinando as los nuevos valores iniciales de los Terrenos. A continuacin se detallan las revalorizaciones efectuadas en los terrenos al 01 de enero de 2009.
vAloR REvAluADo vAloR lIbRo ANTERIoR
REvAluACIN
Terrenos
8.704.273
3.944.486
4.759.787
Por otra parte, para el resto de las cuentas que componen el rubro Propiedades, Planta y Equipo, fueron revisadas y corregidas, las vidas tiles de corresponder asignando tambin valores residuales a los activos que fuera aplicable, en relacin a los valores mnimos de recuperacin. Para estos activos, el Grupo ha considerado el costo corregido o revaluado bajo los principios contables generalmente aceptados en Chile como costo atribuido a la fecha de transicin, ya que este es comparable con su costo depreciado bajo IFRS. beneficios al personal El adoptante por primera vez puede optar por reconocer todas las ganancias y prdidas actuariales acumuladas, desde el comienzo del plan hasta la fecha de transicin a las IFRS. El Grupo, ha determinado reconocer la totalidad de los efectos originados en el clculo actuarial por indemnizaciones al personal, para ajustar el valor provisionado a aquel que fue determinado por profesionales externos independientes a fecha de transicin. Adopcin de modelos de estados financieros bsicos Soprole Inversiones S.A. ha decidido adoptar para efectos de presentacin los siguientes modelos de estados financieros: Estado de situacin financiera clasificado Estado de resultados integrales por funcin Estado de flujo de efectivo indirecto Estado de cambios en el patrimonio neto
Determinacin de la moneda Funcional De acuerdo a lo establecido por NIC 21, la moneda funcional es la moneda utilizada en el entorno econmico principal en que se desarrolla la empresa, en base a lo anterior, el Grupo ha concluido en funcin a los anlisis de las principales operaciones y transacciones generadas durante el giro normal de la Sociedad, que la moneda funcional para el Grupo es el Peso Chileno.
3.2 Conciliacin entre IFRS y Principios de contabilidad generalmente aceptados en Chile En consideracin, a que Soprole Inversiones S.A. es una empresa constituida durante el ao 2010 y que, los presentes estados financieros, para un mejor entendimiento del lector, fueron presentados comparativos al 31 de diciembre de 2009 y 1 de enero de 2009, utilizando como base los estados financieros consolidados de Soprole S.A. y filiales, las conciliaciones presentadas en esta nota corresponden para todos los fines a importes reportados por Soprole S.A. (empresa absorbida) en perodos previos intermedios del ejercicio 2010. Se considera relevante mantener esta informacin, bajo el entendido de que Soprole S.A. present por primera vez su informacin financiera bajo IFRS y la cuantificacin del impacto de esta transicin en relacin a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, representa un impacto significativo en el patrimonio y resultado consolidado al 31 de diciembre de 2009 y 01 de enero de 2009. A continuacin son presentadas las conciliaciones requeridas por IFRS 1 en relacin a la primera adopcin de las Normas Internacionales de Informacin Financiera de Soprole S.A. y filiales, considerando lo comentado en el prrafo anterior: 3.2.1 Conciliacin del Patrimonio Neto de Soprole S.A. y filiales a fecha de transicin
CoNCEPTos
31-12-2009 m$
01-01-2009 m$
Total patrimonio neto segn PCGA en Chile Reclasificacin inters minoritario Correccin Monetaria Ajuste transicin a IFRS Provisin por dividendo Efecto de la transicin a las IFRS saldo Patrimonio Neto IFRs
136.242.099 19.695.620 3.233.298 (2.928.460) (4.731.694) 15.268.764 151.510.863
127.760.193 19.958.410 (4.509.120) (4.364.953) 11.084.337 138.844.530
Detalle de ajustes de transicin a IFRS de Soprole S.A. y filiales

01-01-2009 m$
CoNCEPTos
Activos disponibles para la venta Propiedades, Plantas y equipos Impuestos diferidos Provisiones no corrientes por beneficios a los empleados Correccin monetaria Total Ajuste transicin a IFRs
(108.437) (1.118.016) (2.225.207) (364.957) (692.503) (4.509.120)
3.2.2 Conciliacin del Estado Consolidado de Resultados de Soprole S.A. y filiales

01-01-2009 31-12-2009 m$
CoNCEPTos
Resultado segn IFRs
16.673.000
Resultado segn PCGA en Chile Depreciacin Ajuste por clculo indemnizacin Activos para la venta Eliminacin de correccin monetaria Reclculo de impuestos diferidos Otros
15.772.314 141.672 364.957 57.567 (128.554) 443.631 21.413
103
3.2.3 Conciliacin Estado de flujos de efectivo Los efectos de primera aplicacin no originan distorsiones o efectos significativos a nivel del Estado Consolidado de Flujo de Efectivo, ya que corresponden a partidas que se compensan dentro del total del flujo neto originado por actividades de la operacin. Por lo anterior, no se ha preparado un cuadro de conciliacin para los flujos de efectivo. 3.2.4 Propiedades, planta y equipo Para efectos de primera adopcin, en fecha de transicin el Grupo procedi a revaluar todos los terrenos. La revaluacin efectuada se realiz por nica vez de acuerdo con IFRS 1 prrafo 16, en la cual se opta por la medicin de una partida de propiedades, plantas y equipos a su valor justo y se utiliza este valor como costo atribuido en la fecha de transicin. El valor justo de los activos revaluados ha sido determinado producto de evaluaciones efectuadas, a la fecha de transicin, por especialistas independientes. Del mismo modo, el Grupo revis y homolog la estimacin de vidas tiles y valores residuales de cada uno de los activos fijos registrados ahora como Propiedades, plantas y equipos previa descomponentizacin de cada uno de ellos. De forma adicional y en virtud del anlisis realizado para estos bienes, tambin surgieron ajustes por castigos de activos considerando su inutilizacin, obsolescencia u otro indicador de deterioro en su valor. El detalle de los ajustes sobre el activo fijo es el siguiente:
01-01-2009 m$
CoNCEPTos
Retasacin de terrenos Homologacin de vidas tiles y ajuste valores residuales y otros de plantas y equipos Total Ajuste transicin a IFRs
4.759.787 (5.877.803) (1.118.016)
3.2.5 Provisiones por beneficios a los empleados, no corrientes Tras la adopcin de las IFRS por el Grupo, la determinacin de la provisin por indemnizacin por aos de servicio que se encuentra pactada a todo evento, es determinada mediante un clculo actuarial de acuerdo con el mtodo de la unidad de crdito proyectada. Este mtodo requiere realizar estimaciones tales como la permanencia futura de los participes del beneficio, tasas de mortalidad, incrementos salariales futuros y tasas de descuentos, entre otros. Bajo los PCGA en Chile, estas indemnizaciones se encontraban registradas bajo la utilizacin del mtodo del valor actual, el cual slo refleja el costo del beneficio, descontado a una tasa predeterminada. Por lo antes detallado, el Grupo ha ajustado el valor actual de la provisin a su valor actuarial, reflejando las diferencias en el patrimonio y en el resultado del ao 2010, segn corresponda. 3.2.6 Impuestos diferidos Los ajustes que tuvieron implicancia en cuentas de activo y pasivo, producidos como efecto de la conversin a las IFRS, que crean diferencias temporales entre las bases financieras y tributarias de la Sociedad, sumado al reverso de las cuentas complementarias de impuestos diferidos, han generado un ajuste en los saldos de activos y pasivos por impuestos diferidos a la fecha de transicin.
3.2.7 Eliminacin de la correccin monetaria Chile no es considerado como un pas que presente una economa hiperinflacionaria de acuerdo con los indicadores macroeconmicos. Producto de lo anterior, de acuerdo con lo establecido en la NIC 28, la contabilidad inflacionaria no es aceptada. Consecuentemente, el Grupo ha eliminado el efecto de correccin monetaria de las partidas no monetarias del Estado de Situacin Financiera, tales como los inventarios y el patrimonio. Para todas aquellas cuentas no monetarias para las que se consider su valor contable corregido como costo atribuido a la fecha de transicin, tales como Propiedad, Planta y Equipo, la correccin monetaria no gener efectos.
La revalorizacin del capital pagado producto de la correccin monetaria, ha sido mantenida hasta la fecha de adopcin, por ser sta considerada un incremento de capital aprobado por los accionistas del Grupo. 3.2.8 Provisin por dividendo De acuerdo con lo estipulado en el artculo N 79 de la Ley de Sociedades Annimas de Chile y los estatutos de la Sociedad, salvo acuerdo diferente adoptado en Junta de Accionistas de la Sociedad por unanimidad de las acciones emitidas, la Sociedad debe distribuir anualmente como dividendo a sus accionistas a lo menos un 30% de las utilidades lquidas de cada ejercicio, previa absorcin las prdidas acumuladas si las hubiere. Tras la adopcin de las IFRS por el Grupo, se ha procedido a registrar esta obligacin sobre base devengada, neta de dividendos provisorios que se hubieren acordado a la fecha de cierre. Bajo PCGA en Chile, esta obligacin era contabilizada nicamente desde el momento en que la junta de accionistas declaraba la distribucin de utilidades.
Nota 4: Administracin de riesgo financiero

Las actividades de la Sociedad estn expuestas a diversos riesgos financieros: (a) riesgo de mercado, (b) riesgo de crdito y (c) riesgo de liquidez. El programa de gestin de riesgo de la Sociedad est enfocado en la incertidumbre de los mercados financieros, procurando minimizar los efectos potenciales y adversos sobre el margen neto. De acuerdo a las polticas de administracin de riesgos, el Grupo utiliza instrumentos derivados con el nico propsito de cubrir exposiciones a los riesgos de tipos de cambios de moneda extranjera, provenientes de las operaciones del Grupo. Estos instrumentos no son tratados contablemente como instrumentos de cobertura, toda vez que stos no califican como tal por su documentacin y calce en las operaciones. Las transacciones con instrumentos derivados son realizadas exclusivamente por personal de Tesorera de la Gerencia de Administracin y Finanzas. 4.1 Riesgo de mercado Debido a la naturaleza de sus operaciones, la Sociedad est expuesta a riesgos de mercado, tales como i) riesgo de precio de las materias primas (leche); ii) riesgo de tasa de inters y (iii) riesgo de tipos de cambios locales. Con el fin de cubrir total o parcialmente estos riesgos, la Sociedad opera con instrumentos derivados para fijar o limitar las alzas de los activos subyacentes. i) Riesgo de precio de materias primas La Sociedad est afecta al riesgo de precio de los commodities, considerando que sus principales insumos son leche lquida adquirida en el mercado nacional. Sin embargo, debido a que el precio de estos insumos es comn a todas las industrias, la Sociedad no ha establecido mecanismos financieros para cubrir dicho riesgo. No obstante, la Sociedad cuenta con un grupo de productores permanentes de leche con relaciones de largo plazo, que si bien no la protegen del riesgo de precios, si le ayudan a disminuir el riesgo de abastecimiento. Considerando que el precio de la leche se ve afectado principalmente por el aumento de la demanda y el crecimiento limitado de la produccin de leche en todo el mundo. Adicionalmente a la leche, la Sociedad adquiere una serie de insumos, tanto en el mercado nacional como internacional, que tambin son considerados commodities. Al respecto, la Compaa no tiene como poltica cubrir este tipo de riesgo por las mismas razones antes explicadas. Anlisis de sensibilidad al riesgo de precio de materias primas El total del costo directo en el estado de resultados consolidados al 31 de diciembre de 2010 asciende a M$ 201.174.610. Asumiendo un aumento (disminucin) razonablemente posible de 10% en el costo directo de las principales materias primas (leche, envases, azcar), y manteniendo todas las otras variables constantes, tales como los tipos de cambio, demanda de los productos terminados, estacionalidad, competencia, entre otros, el probable efecto en la ganancia del ejercicio y el patrimonio al cierre del ejercicio resultara en teora en una variacin directa en el margen de M$ 14.082.223 aproximadamente (7% de los costos directos). Algunos otros escenarios son analizados en el cuadro descrito a continuacin:
CoNCEPTos
EFECTo m$
Costo de ventas al cierre Efecto en el resultado con una variacin del 5% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 10% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 15% positivo o negativo
201.174.610 8.449.334 14.082.223 16.898.667
La Sociedad, ha considerado las posibles variaciones en el precio de las materias primas en relacin a valores histricos registrados en gestiones pasadas, las proyecciones basadas en esta informacin realizadas por el equipo interno de control de gestin, han sensibilizado esta variable, concluyendo que los mrgenes no debieran tener un impacto tan significativo, como para que ste sea negativo o con tendencia a cero. ii) Riesgo de tasa de inters La variacin en tasas de inters depende fuertemente del estado de la economa mundial. Un mejoramiento en las perspectivas econmicas de largo plazo mueven las tasas de largo plazo hacia el alza, mientras que una cada provoca un descenso por efectos del mercado. Sin embargo, si consideramos la intervencin gubernamental, en perodos de contraccin econmica se suelen reducir las tasas de referencia de forma de impulsar la demanda agregada al hacer ms accesible al crdito incentivando la produccin (de la misma forma que existen alzas en la tasa de referencia en perodos de expansin econmica). La incertidumbre existente respecto a cmo se comportar el mercado y los gobiernos, y por ende cmo variar la tasa de inters, hace que exista un riesgo asociado a la deuda de la Sociedad sujeta a inters variable. El riesgo de las tasas de inters en la deuda equivale al riesgo de los flujos de efectivo futuros de los instrumentos financieros debido a la fluctuacin de las tasas de inters en los mercados. La exposicin de la Sociedad frente a riesgos en los cambios en la tasa de inters de mercado est relacionada, principalmente, a obligaciones de largo plazo con tasa variable. La Sociedad Matriz y sus Filiales mantienen obligaciones bancarias con tasas de inters de mercado, las cuales corresponden a operaciones de comercio exterior. De forma adicional, la compaa registra una deuda sindicada contrada con cinco bancos (con Banco BICE como agente), sta fue pactada a una tasa TAB nominal a 90 das, ms un margen anual de 0,6%. Los intereses devengados por sta ltima pudieran tener variaciones en relacin al riesgo e incertidumbre respecto a la volatilidad de las tasas de inters. Bajo el entendido de que la Sociedad mantiene una nica operacin de financiamiento y que la evaluacin del riesgo respecto a la volatilidad histrica de la tasa TAB a 90 das no presenta variaciones que pudieran afectar de forma significativa en el costo financiero asumido por la Sociedad, la administracin ha considerado como conveniente no suscribir ningn tipo de contratos derivados ni otro tipo de paliativo que reduzca el riesgo de tasa de inters.
Variacin Histrica Tasa TAB nominal 90 das 1,0 0,8 0,6 Tasa 0,4
0,2
0,0
ene mar jun sep dic ene mar jun sep dic ene mar jun sep dic ene mar jun sep dic 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010
Anlisis de sensibilidad al riesgo tasa de inters El costo financiero total reconocido en los estados resultados consolidados de los perodos de doce meses terminados al 31 de diciembre de 2010, relacionado a deudas corrientes y no corrientes asciende a M$ 2.009.880 el cual representa un 12% de las utilidades antes de impuestos.
Con el fin de sensibilizar el riesgo de una eventual alza en las tasas de inters, la Sociedad ha evaluado las obligaciones financieras registradas y la variacin en su carga financiera frente a variaciones en las tasas de inters. Los datos que son considerados para nuestro anlisis son catalogados como, razonablemente posibles, basados en condiciones de mercado normales actuales. Considerando que la tasa variable pactada en el nico financiamiento que posee la compaa (crdito sindicado), es TAB a 90 das + 0,6% anual. Hemos basado nuestros clculos en la tasa variable ms alta registrada durante el ao en curso (4,54% anual), para la cual se estim un alza posible mximo de 10%, es decir alcanzara a ser (4,99% anual) Tomando en cuenta que el crdito realiza nicamente amortizaciones trimestrales a inters y el saldo a capital ser enterado en un nico pago al final de la operacin, hemos utilizado el valor nominal del financiamiento sin variaciones, es decir por M$ 93.084.151. Por lo tanto, el probable efecto en el resultado del ejercicio y el patrimonio, generara un mayor gasto aproximado de M$ 448.418, a los ya registrados en costos financieros al 31 de diciembre de 2010, lo cual implica un costo financiero total de M$ 2.458.298. Este efecto no representa un impacto significativo en la liquidez de la compaa. Con el fin de mostrar algunos otros escenarios en relacin a la volatilidad de la tasa de inters variable, a continuacin se presenta cuadro con los posibles efectos en otras circunstancias:
EFECTo oTRos EsCENARIos TAsA INTERs vARIAblE EFECTo m$
Tasa TAB 90 das Capitalizable anualmente Tasa TAB 90 das Capitalizable mensual Incremento anual posible si la tasa vara en 5% Incremento anual posible si la tasa vara en 10% Incremento anual posible si la tasa vara en 15%
4,54% 0,38% (224.209) (448.418) (672.628)
iii) Riesgo de tipo de cambio Actualmente, el Grupo mantiene activos y pasivos en dlares y euros, originados principalmente por operaciones de exportacin de productos terminados e importacin de materia prima. Con el fin de disminuir el riesgo de una eventual alza en el tipo de cambio, la Sociedad tiene como poltica tomar seguros de cambio sobre la exposicin neta. El Grupo se encuentra expuesto a riesgos de tipo de cambio provenientes de: a) su exposicin neta de activos y pasivos en monedas extranjeras, b) los ingresos por ventas de exportacin, c) las compras de materias primas, insumos e inversiones de capital efectuadas en monedas extranjeras o indexadas a dichas monedas. La mayor exposicin a riesgos de tipo de cambio del Grupo es la variacin del peso chileno respecto del dlar estadounidense y el euro. Al 31 de diciembre de 2010 la exposicin neta activa (pasiva) del Grupo en monedas extranjeras, despus del uso de instrumentos derivados (forwards), es de M$ 211. Considerando las actividades comerciales de la Sociedad, la baja exposicin a fluctuaciones de tipo de cambio y la forma de administrar este riesgo, no se preveen resultados de importancia que se puedan originar por este concepto. Anlisis de sensibilidad al tipo de cambio El efecto de prdida por diferencias de cambio reconocido en el Estado de Resultado Consolidado para el ejercicio 2010, relacionado con los activos y pasivos denominados en monedas extranjeras, asciende a M$ 158.124. El Grupo mantiene activos y pasivos en moneda extrajera que se compensan y la exposicin neta activa es muy baja, por lo que el riesgo no representa un impacto significativo sobre los estados financieros tomados en su conjunto. Sin embargo, la administracin ha considerado que, si los factores de tipo de cambio mantienen su tendencia de acuerdo a las polticas gubernamentales de nuestro pas, las fluctuaciones del tipo de cambio no debieran tener una variacin superior al 10%, por lo que se concluye que, el probable efecto en el resultado del ejercicio y en el patrimonio al final del ejercicio alcanzaran a prdidas adicionales no superiores a M$ 173.936. Para cuantificar el posible efecto de algunos otros escenarios se detalla el siguiente cuadro:
PoRCENTAJE DE vARIACIN EN PolTICAs GubERNAmENTAlEs
EFECTo m$
Efecto en el resultado con una variacin del 5% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 10% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 15% positivo o negativo
(166.030) (173.936) (181.843)
4.2 Riesgo de Crdito El riesgo de crdito se produce cuando la contraparte no cumple sus obligaciones con la Sociedad bajo un determinado contrato o instrumento financiero, derivando a una prdida en el valor de mercado de un instrumento financiero (slo activos financieros, no pasivos). El riesgo de crdito al cual est expuesto el Grupo proviene principalmente de i) las cuentas por cobrar comerciales mantenidas con clientes minoristas, distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados de mercados domsticos; ii) cuentas por cobrar por exportaciones; y iii) los instrumentos financieros mantenidos con bancos e instituciones financieras, tales como Operaciones de compra con compromiso de retroventa. i) mercado Domstico El riesgo de crdito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domsticos es administrado por Crdito y Cobranza y es monitoreado por la Gerencia. El Grupo posee una amplia base de clientes que estn sujetos a las polticas, procedimientos y controles establecidos por el Grupo. Los lmites de crdito son establecidos para todos los clientes con base en una calificacin interna y su comportamiento de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crdito que cubren el 47% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas. ii) mercado Exportacin Las cuentas por cobrar comerciales por exportaciones son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crdito que cubren los saldos de las cuentas por cobrar y disminuyen el riesgo. iii) Instrumentos financieros Los excedentes de efectivo que quedan despus del financiamiento de los activos necesarios para la operacin, estn invertidos de acuerdo a las polticas de tesorera definidas por la casa matriz del Grupo (Fonterra). La Sociedad registra sus inversiones principalmente en depsitos a plazo o pactos de retrocompra en importantes Bancos locales subsidiarias de estos (corredoras de bolsa). Los pactos de retrocompra corresponden a papeles de renta fija en CLP/UF/ USD, con clasificacin de riesgo AA mayor (escala nacional). Las polticas de inversin definidas por la casa matriz en Fonterra, indican que los recursos deben ser invertidos nicamente en instituciones financieras que presentaran un alto patrimonio de mercado y una calidad crediticia local igual superior a AA. Con el fin de disminuir el riesgo de contraparte, y que el riesgo asumido sea conocido y administrado por la Sociedad, se diversifican las inversiones con distintas instituciones bancarias (tanto locales como internacionales). De esta manera, la Sociedad evala la calidad crediticia de cada contraparte y los niveles de inversin, basada en (i) su clasificacin de riesgo (ii) el tamao del patrimonio de la contraparte, dando cumplimiento as a lo establecido como poltica interna de administracin de recursos. Estas inversiones estn contabilizadas como efectivo y equivalentes al efectivo.
Anlisis de sensibilidad Riesgo de Crdito Los das venta estimados para las cuentas por cobrar originadas en el mercado domstico, son de 37 das y para el mercado de exportacin alcanzan a 60 das. Al 31 de diciembre de 2010 el Grupo mantiene cuentas por cobrar superiores a 90 das por un monto de M$ 2.643.705 (excluidas las exportaciones), las cuales cuentan con seguros de crdito asociados por un 47% de este saldo, por lo cual, el riesgo hipottico de incobrabilidad se reduce a M$ 1.242.541.
Por lo anterior se dice que, las ventas se encuentran directamente relacionadas con el riesgo crediticio de la compaa y el grado de incobrabilidad probable, es as que para la sensibilizacin de este riesgo se ha establecido un crecimiento razonable en ventas del 10%, manteniendo constantes todas las dems variables como, la rotacin de cuentas por cobrar, seguros de cobertura, etc. Esta variacin representara un probable efecto en el resultado por desvalorizacin de cuentas por cobrar de M$ 124.254 adicional a lo ya registrado a la fecha. Cabe sealar, que histricamente la calidad crediticia de los clientes del Grupo nunca se ha presentado una situacin de riesgo que involucre montos que se acerquen a estos valores, sino cifras muy por debajo de ellas, por lo que se considera que el riesgo crediticio es menor. 4.3 Riesgo de liquidez El riesgo de liquidez representa el riesgo de que la Sociedad no posea fondos para pagar sus obligaciones. La sociedad realiza un proceso de planificacin financiera de mediano y largo plazo a fin de asegurar la liquidez requerida para asegurar la continuidad operacional, el crecimiento esperado del negocio y los requerimientos de capital por nuevas inversiones en activos fijos. Este proceso de planificacin esta alineado con el proceso de planificacin estratgico de largo plazo, con el presupuesto anual y con las estimaciones trimestrales de resultados esperados para cada ao. El Sociedad administra el riesgo de liquidez a nivel consolidado, siendo la principal fuente de liquidez los flujos de efectivo provenientes de sus actividades operacionales. Considerando el actual desempeo operacional y la posicin de liquidez que posee el Grupo, se estima que los flujos de efectivo provenientes de sus actividades en adicin al efectivo disponible acumulado a esta fecha de cierre, sern suficientes para financiar el capital de trabajo, las inversiones de capital, los pagos de intereses, los pagos de dividendos y los requerimientos de pago por deudas, por los prximos 12 meses y el futuro previsible. Anlisis de sensibilidad Riesgo de liquidez La situacin financiera del Grupo al 31 de diciembre de 2010, siendo que el Grupo no mantiene deudas corrientes relevantes con entidades financieras, cuenta con un adecuado control de las cobranzas y mantiene una poltica calzada en relacin a los flujos recibidos para pago de proveedores, sumado a su estructura de activos y pasivos corrientes hace poco probable que se produzcan situaciones de riesgo de liquidez. Sin embargo, si las circunstancias actuales son sensibilizadas, es probable que tengan un impacto significativo cambios bruscos en tasas de inters pasivas y precio de materias primas, lo cual significara un alza en los flujos salientes proyectados de aproximadamente M$ 448.418 y M$ 14.082.223 respectivamente. Al respecto, incluso considerando estos flujos adicionales descritos, la Compaa cuenta con los recursos suficientes para dar respuesta a sus principales pasivos corrientes. Lo anterior impactara el ndice de liquidez corriente en 0,34 puntos, pasando de 2,58 a 2,24
EJERCICIo 31-12-2010 EJERCICIo 31-12-2009
LIQUIDEZ CORRIENTE RAZN CIDA RAZN DE ENDEUDAMIENTO
2,58 1,71 0,69
2,35 1,42 0,29
A continuacin se resumen los vencimientos de los pasivos financieros no derivados y derivados del Grupo al cierre de cada ejercicio.
No CoRRIENTE ENTRE 1 y 5 Aos m$
Al 31-12-2010
sAlDo CoRRIENTE m$
mENoR A 1 Ao m$
ms DE 5 Aos m$
ToTAl m$
Pasivos en Operacin Arrendamientos financieros Prstamos bancarios Forwards de moneda extranjera

sub Total
458.941 201.476 3.503

663.920
458.941 5.549.367 3.503

6.011.811
1.551.198 94.224.432 95.775.630
2.010.139 99.773.799 3.503

101.988.917
Al 31-12-2009
sAlDo CoRRIENTE m$
mENoR A 1 Ao m$
ms DE 5 Aos m$
ToTAl m$
Pasivos en Operacin Arrendamientos financieros Prstamos bancarios

sub Total
401.918 1.635.471
2.037.389
401.918 1.635.471
2.037.389
2.310.575 2.310.575
2.712.493 1.635.471
4.347.964
Al 31-12-2009
sAlDo CoRRIENTE m$
mENoR A 1 Ao m$
ms DE 5 Aos m$
ToTAl m$
Pasivos en Operacin Arrendamientos financieros Prstamos bancarios

sub Total
536.188 8.435.205
8.971.393
536.188 8.435.205
8.971.393
3.035.629 3.035.629
3.571.817 8.435.205
12.007.022
Nota 5: Informacin financiera por segmentos

La administracin ha determinado que el Grupo segmentar su informacin financiera en relacin a los mercados de consumidores identificados y agrupados de acuerdo con sus caractersticas y necesidades colectivas, en funcin a los cuales tambin define sus polticas de riesgo de mercado y evala su desempeo financiero peridico determinando los lineamientos para el enfoque del negocio. Es as como fueron establecidos como sus principales mercados y segmentos a: Mercado domestico o local Mercado gubernamental Mercado exportador La informacin financiera presentada por segmentos se detalla a continuacin:
INFoRmACIN FINANCIERA Al 31/12/2010 mERCADo DomsTICo m$ mERCADo GubERNAmENTAl m$ mERCADo ExPoRTADoR m$ ToTAl m$
Ingresos de las Actividades Ordinarias Ingresos por Intereses Costos por Intereses Depreciacin y Amortizacin Gasto (Ingreso) por Impuesto a la Renta Activos por Segmentos
241.571.299 328.698 (2.009.880) 10.700.505 11.240.251 347.656.169
19.865.334 6.552.371
13.181.651 1.158.596
274.618.284 328.698 (2.009.880) 10.700.505 11.240.251 355.367.136
INFoRmACIN FINANCIERA Al 31/12/2009
mERCADo DomsTICo m$
mERCADo GubERNAmENTAl m$
mERCADo ExPoRTADoR m$
ToTAl m$
Ingresos de las Actividades Ordinarias Ingresos por Intereses Costos por Intereses Depreciacin y Amortizacin Gasto (Ingreso) por Impuesto a la Renta Activos por Segmentos
233.295.269 114.414 (626.195) 10.687.256 (2.648.663) 239.338.652
18.266.052 5.475.612
7.710.621 578.167
259.271.942 114.414 (626.195) 10.687.256 (2.648.663) 245.392.431
Es importante mencionar, que si bien el Grupo distingue y evala el negocio por segmentos, de acuerdo a lo sealado anteriormente, los activos productivos no se identifican con la produccin destinada a uno u otro segmento, dada las caractersticas de los procesos y productos y la comercializacin de estos, siendo el objetivo primario el satisfacer adecuadamente el mercado domestico y el gubernamental, dado los trminos contractuales establecidos con este ltimo. De esta forma, solo los excedentes de produccin son destinados a mercados extranjeros, por lo que los saldos de existencias y otros activos y pasivos no se pueden identificar con un segmento especfico. Asimismo, los registros financieros de Propiedad Planta y Equipo, constituidos principalmente, por plantas industriales, maquinarias, equipos de produccin y otros, que son utilizados para el proceso productivo, no pueden ser asignados a un segmento en particular. Cabe destacar tambin, que como las ventas de los segmentos Gobierno y Exportacin, son muy fluctuantes de un ao a otro en comparacin con la totalidad de las ventas, no resulta factible asignar porcentajes de activos a dichos segmentos. Por lo anterior, los activos identificados asignados a los segmentos Gobierno y Exportacin, descritos en los cuadros precedentes, se relacionan exclusivamente con Deudores comerciales, dado que son el nico activo para los cuales el Grupo cuenta con informacin financiera separada por segmentos.
INFoRmACIN sobRE los PRINCIPAlEs ClIENTEs 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$
Cadenas de supermercados Gobierno Distribuidores mayoristas Clientes minoristas Clientes extranjeros Total
150.094.714 19.865.334 9.425.467 82.051.118 13.181.651 274.618.284
147.258.865 18.266.052 9.358.510 76.677.894 7.710.621 259.271.942
Nota 6: Estimaciones y aplicacin del criterio profesional

La Sociedad ha utilizado estimaciones para valorar y registrar algunos de los activos, pasivos, ingresos, gastos y compromisos. Bsicamente estas estimaciones se refieren a: 1. La evaluacin de posibles prdidas por deterioro de determinados activos (existencias, cuentas por cobrar). 2. La vida til y valor residual de los activos fijos e intangibles. 3. Los criterios empleados en la valoracin de determinados activos. 4. Los compromisos por rappel en relacin a los contratos pactados con los clientes. 5. La necesidad de constituir provisiones y, en el caso de ser requeridas y el valor de las mismas. 6. La recuperabilidad de los activos por impuestos diferidos. Estas estimaciones se realizan en funcin de la mejor informacin disponible sobre los hechos analizados. En cualquier caso, es posible que acontecimientos que puedan tener lugar en el futuro obliguen a modificarlas en los prximos perodos, lo que se realizara, en su caso, de forma prospectiva.
Nota 7: Efectivo y equivalentes al efectivo

ClAsEs DE EFECTIvo y EquIvAlENTE Al EFECTIvo 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Efectivo en caja Saldos en cuentas corrientes bancarias moneda nacional Saldos en cuentas corrientes bancarias moneda extranjera Operaciones de compra con compromiso de retroventa (CRV) (1) Total
3.581.765 3.261.342 729.500 23.207.832 30.780.439
4.411.646 1.569.762 296.113 15.300.422 21.577.943
2.448.276 1.548.840 1.404.007 6.199.670 11.600.793
No existen restricciones de uso de los fondos presentados en efectivo y efectivo equivalente. (1) Inversiones de alta liquidez, las cuales tienen fecha de vencimientos inferior a 30 das, se adjunta detalle al 31 de diciembre de 2010. A continuacin detalle de los pactos al 31 de diciembre de 2010
CoD. FECHAs INICIo TERmINo moNEDA vAloR oRIGEN susCRIPC. m$ vAloR FINAl m$ TIPo DE INsTRumENTos vAloR DE mERCADo m$
CoNTRAPARTE
TAsA
CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV
13-Dic 13-Dic 14-Dic 14-Dic 14-Dic 14-Dic 15-Dic 15-Dic 15-Dic 15-Dic 15-Dic 16-Dic 16-Dic 16-Dic 17-Dic 17-Dic 17-Dic 17-Dic 17-Dic 20-Dic 20-Dic 20-Dic 21-Dic 21-Dic 21-Dic 21-Dic 22-Dic 22-Dic 22-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic
06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene
BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES
Peso 556.254 Peso 345.746 Peso 693.346 Peso 92.885 Peso 259.768 Peso 7.001 Peso 1.450.768 Peso 364.976 Peso 475.062 Peso 211.358 Peso 83.837 Peso 884.421 Peso 176.067 Peso 213.512 Peso 83.665 Peso 461.482 Peso 8.536 Peso 2.014 Peso 206.303 Peso 31.528 Peso 6.018 Peso 262.454 Peso 109.090 Peso 1.062.916 Peso 664.457 Peso 633.537 Peso 346.969 Peso 993.575 Peso 259.456 Peso 1.744.485 Peso 318.871 Peso 180.315 Peso 229.550 Peso 64.117
0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,300% 0,300% 0,300% 0,300% 0,260% 0,260% 0,260% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270%
557.411 346.465 694.728 93.070 260.286 7.015 1.453.641 365.699 476.003 211.776 84.003 886.093 176.400 213.916 83.810 462.282 8.551 2.017 206.661 31.574 6.027 262.841 109.265 1.064.617 665.520 634.551 347.420 994.867 259.793 1.747.782 319.474 180.656 229.984 64.238
PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE
557.122 346.285 694.368 93.022 260.151 7.011 1.452.857 365.502 475.746 211.662 83.958 885.615 176.305 213.800 83.767 462.042 8.546 2.016 206.553 31.558 6.024 262.704 109.199 1.063.979 665.121 634.171 347.240 994.350 259.658 1.745.741 319.101 180.445 229.715 64.163
CoD.
FECHAs INICIo TERmINo
CoNTRAPARTE
moNEDA vAloR oRIGEN susCRIPC. m$
TAsA
vAloR FINAl m$
TIPo DE INsTRumENTos
vAloR DE mERCADo m$
CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV Total
23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 24-Dic 27-Dic 27-Dic 27-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 29-Dic 30-Dic 30-Dic 30-Dic 30-Dic 30-Dic
13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 10-Ene 10-Ene 10-Ene 11-Ene 11-Ene 11-Ene 11-Ene 20-Ene 20-Ene 20-Ene 20-Ene 20-Ene 20-Ene
SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A
Peso 46.283 Peso 9.263 Peso 144.331 Peso 177.996 Peso 397.451 Peso 121.338 Peso 1.860.000 Peso 2.190.244 Peso 10.175 Peso 42.581 Peso 55.860 Peso 36.677 Peso 67.463 Peso 274.454 Peso 34.052 Peso 16.295 Peso 5.199 Peso 3.305.000 Peso 54.880 Peso 10.672 Peso 10.070 Peso 6.345 Peso 828.033 23.189.001
0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,300% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,300% 0,300% 0,300% 0,300% 0,300% 0,300%
46.370 9.281 144.604 178.332 398.202 121.567 1.863.720 2.193.719 10.191 42.649 55.928 36.722 67.545 274.813 34.096 16.316 5.206 3.312.271 54.995 10.694 10.091 6.358 829.770 23.231.876
PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE
46.316 9.270 144.435 178.124 397.737 121.425 1.861.302 2.191.062 10.179 42.597 55.876 36.687 67.482 274.531 34.062 16.300 5.200 3.305.661 54.885 10.673 10.071 6.345 828.115 23.207.832
Nota 8: Instrumentos financieros

a) Instrumentos financieros derivados El Grupo a la fecha de cierre registra instrumentos derivados (forwards), los que no cumplen con los requerimientos formales de documentacin para poder ser clasificados como instrumentos de coberturas. En consecuencia los efectos provenientes de la variacin de tipo de cambio son registrados de forma inmediata en el estado de resultados consolidados, en la cuenta diferencia de cambio separados de la partida protegida. En el estado de situacin financiera, los saldos por este concepto se presenta neto, y el detalle de cada contrato se detalla en nota 19. b) Instrumentos financieros por categora A continuacin se presenta el valor libros de los instrumentos financieros clasificados por categora al cierre de cada ejercicio:
31-12-2010 CoRRIENTE No CoRRIENTE m$ m$ 31-12-2009 CoRRIENTE No CoRRIENTE m$ m$ 01-01-2009 CoRRIENTE No CoRRIENTE m$ m$
ACTIvo
69.581.898
92.057.947 92.138.010
71.604 55.888.049
168.163
5.184.289 50.017.541
268.740
Total de activos financieros
Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros activos financieros corrientes Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar, bruto Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, Corriente
30.780.439 38.801.459
7.342 72.721
21.577.943 34.238.502
19.596 148.567
11.600.793 33.232.459
20.034
113
248.706
PAsIvo
31-12-2010 CoRRIENTE No CoRRIENTE m$ m$
Otros pasivos financieros corrientes Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Total de pasivos financieros
663.920 30.403.197 31.067.117
94.635.349 38.046 94.673.395
2.037.389 25.329.043 27.366.432
2.310.575 2.310.575
8.971.393 34.228.349 43.199.742
3.035.629 3.035.629
Con efectos de realizar una presentacin del saldo ms clara para el lector, esta nota presenta los rubros de deudores comerciales y otras cuentas por cobrar en sus valores brutos registrados en los libros contables, es decir sin considerar prdidas por deterioro de estos activos ni descuentos por rappel. c) Instrumentos financieros a valor justo Los siguientes cuadros presentan los valores justos de los instrumentos financieros, basados en sus categoras, comparados con el valor libros incluidos en los estados consolidados de situacin financiera:
31-12-2010 vAloR lIbRo vAloR JusTo m$ m$ 31-12-2009 vAloR lIbRo vAloR JusTo m$ m$ 01-01-2009 vAloR lIbRo vAloR JusTo m$ m$
ACTIvo
Efectivo y Equivalentes al Efectivo Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar, Corriente Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, Corriente y no Corriente Total de activos financieros
30.780.439 32.815.126
30.780.439 32.815.126
21.577.943 29.481.353
21.577.943 29.481.353
11.600.793 11.600.793 27.827.828 27.827.828
92.057.947
92.057.947
71.604 51.130.900
71.604 51.130.900
5.184.289
5.184.289
155.653.512 155.653.512
44.612.910 44.612.910
PAsIvo
31-12-2010 vAloR lIbRo vAloR JusTo m$ m$
Otros pasivos financieros corrientes Otros pasivos financieros, no corrientes Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Total de pasivos financieros
663.920 94.635.349 30.403.197
663.920 94.635.349 30.403.197
2.037.389 2.310.575 25.329.043 29.677.007
2.037.389 2.310.575 25.329.043 29.677.007
8.971.393 3.035.629
8.971.393 3.035.629
34.228.349 34.228.349 46.235.371 46.235.371
125.702.466 125.702.466
El valor libros de las cuentas por cobrar corrientes es presentado neto de deterioro. El efectivo y equivalente de efectivo, los otros activos y pasivos financieros se aproximan al valor justo, dadas las condiciones, naturaleza y plazo de estos instrumentos. d) Instrumentos financieros por categora, netas de deterioro
ACTIvo
31-12-2010 PRsTAmos y PRsTAmos y CuENTAs PoR CuENTAs PoR CobRAR CobRAR CoRRIENTE No CoRRIENTE m$ m$
Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros activos financieros Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Total de activos financieros
30.780.439 37.684.457 68.464.896
7.342 72.721 92.057.947 92.138.010
PAsIvo
31-12-2010 PRsTAmos y PRsTAmos y CuENTAs PoR CuENTAs PoR PAGAR PAGAR CoRRIENTE No CoRRIENTE m$ m$
Otros pasivos financieros Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Total de pasivos financieros
663.920 30.403.198 31.067.118
94.635.349 38.046 94.673.395
ACTIvo
21.577.943 32.748.173 71.604 54.397.720
19.596 148.567 168.163
PAsIvo
31-12-2009 PRsTAmos y PRsTAmos y PAGAR PoR CuENTAs PoR PAGAR CobRAR CoRRIENTE No CoRRIENTE m$ m$
2.037.389 25.329.043 27.366.432
2.310.575 2.310.575
ACTIvo
11.600.793 31.072.455 5.184.289 47.857.537
20.034 248.706 268.740
PAsIvo
01-01-2009 PRsTAmos y PRsTAmos y PAGAR PoR CuENTAs PoR PAGAR CobRAR CoRRIENTE No CoRRIENTE m$ m$
8.971.393 34.228.349 43.199.742
3.035.629 3.035.629
Nota 9: Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes

DEuDoREs ComERCIAlEs y oTRAs CuENTAs PoR CobRAR CoRRIENTEs: 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Deudores comerciales Deudores comerciales extranjeros Cuenta por cobrar a productores Deudores varios Sub-total Menos: Provisin por prdidas por deterioro de cuentas por cobrar Descuento por Rappel (a) Sub-total Total deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar no corrientes: Deudores varios Sub-total Total
35.461.475 1.158.596 904.594 1.276.794 38.801.459 (1.117.002) (4.869.331) (5.986.333) 32.815.126
32.544.068 578.167 1.026.323 89.944 34.238.502 (1.490.329) (3.266.820) (4.757.149) 29.481.353
32.050.235 7.328 1.174.896 33.232.459 (2.160.004) (3.244.627) (5.404.631) 27.827.828
72.721 72.721 32.887.847
148.567 148.567 29.629.920
248.706 248.706 28.076.534
(a) La Compaa celebra acuerdos comerciales con sus clientes, distribuidores y supermercados a travs de los cuales se establecen (i) descuentos por volumen y otras variables del cliente, (ii) descuentos promocionales, que corresponden a una reduccin adicional en el precio de los productos vendidos, con ocasin del desarrollo de iniciativas comerciales (promociones temporales), (iii) pago por servicios y otorgamiento de contraprestaciones (contratos de publicidad y promocin, uso de espacios preferentes y otros) y (iv) publicidad compartida, que corresponde a la participacin de la Compaa en campaas publicitarias, revistas de promocin y apertura de nuevos puntos de venta. Los descuentos por volumen y descuentos promocionales se reconocen como una reduccin en el precio de venta de los productos vendidos. Los aportes para publicidad compartida se reconocen cuando se han desarrollado las actividades publicitarias acordadas con el distribuidor y se registran como gastos de comercializacin incurridos. Los compromisos con distribuidores o importadores en el mbito de las exportaciones se reconocen cuando existe evidencia formal del acuerdo y su monto puede ser estimado con fiabilidad. Los acuerdos antes mencionados, son tambin denominados descuento por rappel, y al ser stos significativos respecto del total del saldo de deudores comerciales (10,5% del bruto), la administracin ha considerado oportuno para una mejor interpretacin del lector, exponer este descuento en forma separada en notas, al igual que la provisin en prdidas por deterioro de cuentas por cobrar. Antigedad deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corriente El valor razonable de deudas comerciales y otras cuentas por cobrar, no difiere significativamente de su valor libro, existen cuentas por cobrar vencidas, pero no deterioradas. La antigedad de estas cuentas, no deterioradas, es la siguiente:
ANTIGEDAD DEuDoREs ComERCIAlEs y oTRAs CuENTAs PoR CobRAR CoRRIENTEs: 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Por cobrar vigentes Por cobrar vencidas por 1-3 meses Por cobrar vencidas 3-6 meses Por cobrar vencidas mayores a 6 meses Total deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes
22.275.529 7.895.892 2.099.438 544.267 32.815.126
19.780.714 7.431.838 2.058.641 210.160 29.481.353
17.866.515 8.578.597 763.575 619.141 27.827.828
Consideramos importante mencionar que el Grupo comercializa sus productos terminados a travs de clientes minoristas, mayoristas, clientes de exportacin y cadenas de supermercados.
Provisin para por deterioro para cuentas por cobrar

31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
movImIENTo DETERIoRo DE CuENTAs PoR CobRAR:
Saldo inicial Provisin por deterioro de cuentas por cobrar Cuentas por cobrar dadas de baja (incobrables) Reverso de provisiones no utilizadas Total
1.490.329 884 (236.904) (137.307) 1.117.002
2.160.004 429.615 (1.037.381) (61.909) 1.490.329
2.955.666 869.075 (668.899) (995.838) 2.160.004
a) El importe mximo expuesto a riesgo crediticio asciende a M$787.108, valor que reflejan las cuentas por cobrar vencidas superiores a 90 das excluyendo de estas las exportaciones y los valores relativos cubiertos por los seguros tomados para estos propsitos. b) El Grupo toma seguros de crdito que cubren el 47% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas. c) El riesgo de crdito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domsticos es administrado por un departamento especfico dentro de la Compaa Crdito y Cobranza, quienes a su vez son monitoreados por la alta Gerencia. El riesgo de incobrabilidad es calificado como bajo, dado que el Grupo posee una amplia base de clientes que estn sujetos a las polticas, procedimientos y controles establecidos para el proceso de cobranza. No obstante, la Compaa ha establecido lmites crediticios para todos los clientes con base en una calificacin interna y su comportamiento histrico de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente. d) A la fecha, el Grupo registra activos financieros deteriorados por mora por M$ 39.953, para los cuales se han realizado renegociaciones y gestiones de cobranza adicionales. e) El grupo adems, cuenta con personal tcnico calificado que realizan anlisis y evaluaciones sobre los potenciales clientes, obteniendo informacin relevante de fuentes de dominio pblico y, cuando est disponible, de fuentes no pblicas, para en funcin a los resultados definir un perfil crediticio para cada individuo jurdico o natural. Entre las fuentes ms frecuentes de anlisis se encuentran: Informacin publicada, publicaciones del sector y materiales de promocin en los que se describe su estructura, filosofa de gerencia, entre otros. Bases de datos legales y financieras, entre las que se incluye disposiciones legales y otras publicaciones peridicas. Indicadores, estudios e informes especiales del sector. La calidad crediticia de los activos por cobrar de la Sociedad, se mide con la utilizacin del concepto de prdida esperada, en el que se incorpora tanto la probabilidad como la gravedad potencial de un incumplimiento de pago. El enfoque de prdida esperada es consistente con la estructura de anlisis de la compaa para constituir el registro del deterioro del activo, la cual se ha utilizado desde hace mucho tiempo y mantiene relacin con la realidad. Para cuantificar la incidencia histrica de incumplimientos as como su severidad, Soprole mantiene informes de gestin que le permiten evaluar y analizar las tendencias ms relevantes respecto a la cobrabilidad de sus cuentas por cobrar.
Nota 10: Cuentas por cobrar y pagar a entidades relacionadas, corrientes

Las transacciones entre partes relacionadas se han realizado en condiciones de una transaccin libre entre las partes interesadas, debidamente informadas. Los saldos al cierre de cada ejercicio se detallan a continuacin: a) Cuentas por cobrar
CoRRIENTE RAzN soCIAl RuT PAs ExPlICACIN NATuRAlEzA TIPo PlAzos DE NATuRAlEzA DE RElACIN moNEDA TRANsACCIoNEs lIquIDACIN DE lA TRANsACCIN
TAsA INTERs
31-12-2010 m$
31-12-2009 m$
01-01-2009 m$
Fonterra Ltd.
0-E
Fonterra Sri Lanka 0-E sub total
Nueva Matriz Zelanda Sri Lanka Matriz comn
Peso chileno Peso chileno
30 a 45 das 30 a 45 das
Monetaria Monetaria
No asignada No asignada
25.116 46.488 71.604
5.181.667 2.622 5.184.289
No CoRRIENTE Inversiones Dairy Entreprises S.A. (1) 90.494.000-3 Chile sub total Total
Matriz comn
UF
Superior a 1 ao
Monetaria
No asignada
92.057.947 92.057.947 92.057.947
71.604
5.184.289
b) Cuentas por pagar

CoRRIENTE RAzN soCIAl RuT PAs ExPlICACIN NATuRAlEzA TIPo PlAzos DE NATuRAlEzA DE RElACIN moNEDA TRANsACCIoNEs lIquIDACIN DE lA TRANsACCIN
TAsA INTERs
31-12-2010 m$
31-12-2009 m$
01-01-2009 m$
Fonterra Ltd. Total
0-E
Nueva Zelanda
Matriz
Peso chileno
30 a 45 das
Monetaria
No asignada
387.538 387.538
No existen deudas de empresas relacionadas que sean consideradas de dudoso cobro, por lo que no fue necesario constituir provisiones por este concepto, en los perodos informados. (1) El saldo pendiente de cobro a su matriz Inversiones Dairy Entreprises S.A., se origina producto de un prstamo de dinero realizado durante la gestin 2010, el cual de acuerdo con lo descrito en el contrato suscrito para esta operacin, no define una fecha de vencimiento lmite para su pago.
c) Transacciones con entidades relacionadas:

RuT soCIEDAD PAs DE oRIGEN NATuRAlEzA DE lA RElACIN TIPo DE moNEDA DEsCRIPCIN DE lA TRANsACCIN 31-12-2010 EFECTo EN REsulTADos moNTo (CARGo) /AboNo) 31-12-2009 EN REsulTADos moNTo EFECTo (CARGo) /AboNo)
0-E 0-E 0-E 0-E 0-E 0-E
FONTERRA LTD FONTERRA LTD FONTERRA LTD FONTERRA LTD FONTERRA LTD
Nueva Zelanda Nueva Zelanda Nueva Zelanda Nueva Zelanda Nueva Zelanda Sri Lanka Nueva Zelanda Chile Chile
CONTROLADOR CONTROLADOR CONTROLADOR CONTROLADOR CONTROLADOR CONTROLADOR COMUN CONTROLADOR COMUN DIRECTOR COMUN MATRIZ
USD$ USD$ USD$ USD$ USD$ USD$ USD$ Pesos chilenos UF
VENTA DE PRODUCTOS TERMINADOS COMPRA DE MATERIAS PRIMAS RECUPERACION DE GASTOS REINTEGRO COMISIN POR VENTAS A TERCEROS RECUPERACION DE FONDOS RECUPERACION DE FONDOS COMPRA DE MATERIAS PRIMAS PRESTAMO SIN INTERESES
4.035.599 649.481 34.150 21.819 82.237 15.597 31.032 643.726 91.608.545
395.551 (34.150) 21.819 (82.237) 449.402
5.571.871 68.237 4.882 19.413 25.116 1.257.953 -
91.313 (4.882) (19.413) -
FONTERRA BRANDS LANKA LTD. 0-E FONTERRA BRANDS LTD 96.772.810-1 IANSAGRO S.A. 90.494.000-3 IDESA
d) El detalle de dietas, remuneraciones y otros para los directores y ejecutivos de la Sociedad, se detallan en nota 27. e) Durante el perodo 2010 Soprole S.A. pag a su matriz, Soprole Inversiones S.A. los siguientes dividendos, los cuales dado el proceso de consolidacin, fueron eliminados. Dividendo definitivo N 91 por un monto de M$ 81.594.101 con cargo al resultado del ejercicio 2009 y dividendo provisorio con cargo al resultado del ejercicio 2010 por M$ 5.231.622. Ambos dividendos se pagaron con fecha 14 de septiembre de 2010.
Nota 11: Inventarios:

Al cierre de cada ejercicio, las existencias incluyen los siguientes conceptos:
31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
ExIsTENCIAs
Productos terminados Materias Primas Productos en Transito Repuestos Otros Total
13.006.784 18.808.335 2.112.948 1.514.498 207.756 35.650.321
11.116.432 24.163.623 2.158.575 1.088.906 319.835 38.847.371
7.382.485 30.133.470 1.910.811 1.187.482 453.646 41.067.894
El costo de los productos terminados y de los productos en curso incluye los costos de materias primas, mano de obra directa, otros costos directos y gastos generales de fabricacin (basados en una capacidad operativa normal), sin incluir los costos financieros por intereses. Los movimientos de inventarios se controlan en base al mtodo de precio promedio ponderado.
La cuenta de productos terminados registran bienes asociados al rubro alimenticio, dentro de los que se destacan: leches, yoghurts, aguas, jugos, postres y otros. Se valorizan a su costo o a su valor neto realizable, el menor entre los dos.
119
El cargo a resultados para cada ejercicio, producto de registros por deterioro de activos asociados al valor neto realizable, es el siguiente:
EFECTo EN REsulTADos vAloR NETo DE REAlIzACIN 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$
Rebajas (aumentos) de inventarios hasta alcanzar el valor
(192.621)
(1.924.364)
El importe de los inventarios reconocidos como costo durante el ejercicio es el siguiente:

31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$
INvENTARIos RECoNoCIDos EN REsulTADos
Inventarios reconocidos como gasto/(ingreso) durante el ejercicio, vendidos
200.981.989
191.807.374
Al 31 de diciembre de 2010 y 2009, las existencias de la compaa son de libre disponibilidad y no registran ningn tipo de restricciones respecto a su uso. Los productos terminados bajo ninguna circunstancia fueron pignorados como garanta en favor de terceros.
Nota 12: Activos biolgicos

ACTIvos bIolGICos No CoRRIENTEs 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Animales de lechera y toros Total Activos biolgicos Cambios en Activos Biolgicos: Saldo de inicio Otros incrementos (decrementos) Activos Biolgicos, saldo final
297.219 297.219 222.055 75.164 297.219
222.055 222.055 287.765 (65.710) 222.055
287.765 287.765 499.714 (211.949) 287.765
La filial Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S. A. tiene animales de lechera, estos animales forman parte del proyecto denominado Praderas, cuyo objetivo es dar a conocer la forma de produccin de leche estacional a los productores locales y permitir el ingreso del Grupo al mercado mundial de lcteos, lo que requiere una profunda transformacin a nivel de produccin e industrializacin de leche, para poder alcanzar la competitividad necesaria en el mercado mundial de Lcteo. El valor justo de dichos animales, se obtiene de las ferias ganaderas que se especializan en venta de vacunos (informacin es pblica). Se utilizaron para estos efectos los valores de mercado para ganado bovino destinado a los mismos fines a los cuales los destina la filial Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S. A Al cierre de los presentes estados financieros, existen 1.621 animales de lechera y la produccin de leche generada por stos en el ejercicio comprendido entre 01 de enero y el 31 de diciembre de 2010, alcanza a 3.322.345 litros, los cuales se vendieron ntegramente a Sociedad Procesadora de Leche del Sur S. A, su matriz. Dada la poca significatividad de estos activos respecto de los activos consolidados de la Sociedad, los cambios en su valor justo no generan impactos relevantes en los estados financieros.
Nota 13: Otros Activos no financieros, corrientes.

PAGos ANTICIPADos CoRRIENTEs 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Publicidad (1) Seguros Total
319.370 844.667 1.164.037
244.869 244.869
889.55 354.561 1.244.119
(1) Contratos con medios publicitarios en los cuales se reservan espacios para emisiones futuras de publicidad.
Nota 14: Impuestos

El detalle de los impuestos por recuperar, impuestos diferidos e impuesto renta es el siguiente: a) Impuestos por recuperar corriente (neto)
31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
A) ImPuEsTos PoR RECuPERAR CoRRIENTE
Pagos provisionales mensuales Crdito Sence Otros crditos Impuesto a la renta por pagar Total
3.854.507 124.175 6.560.332 (2.370.127) 8.168.887
5.063.451 156.168 796.154 (1.457.672) 4.558.101
4.489.343 155.434 3.206.323 (2.632.847) 5.218.253
b) Impuestos diferidos
b1) ACTIvos PoR ImPuEsTos DIFERIDos
31-12-2010 m$
31-12-2009 m$
01-01-2009 m$
Ajuste a valor neto realizable Provisin por deterioro de cuentas por cobrar Provisin vacaciones Nuevas depreciaciones originadas por goodwill (1) Nuevos gastos de fabricacin originados por goodiwll (1) Obligaciones por beneficio post-empleo Obligaciones por leasing Utilidades no realizadas Prdidas fiscales Provisiones Total activos por impuestos diferidos
45.170 199.503 258.386 2.464.308 2.634.477 438.407 42.061 58.548 3.090.861 652.505 9.884.226
277.528 228.108 174.224 285.667 53.936 81.450 872.098 304.453 2.277.464
476.608 246.925 165.245 207.826 94.715 606.498 1.797.817
b2) PAsIvo PoR ImPuEsTos DIFERIDos
31-12-2010 m$
31-12-2009 m$
01-01-2009 m$
Total pasivos por impuestos diferidos
4.901.695
10.487.717
9.363.210
(1) Efectos tributarios por reorganizacin detallada en punto (2) ms abajo.
Depreciaciones Gastos de fabricacin Activos intangibles
4.256.098 645.597 -
9.420.300 1.003.225 64.192
8.874.545 418.278 70.387
121
c) Gasto por impuesto a la renta

31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$
C) GAsTo PoR ImPuEsTo A lA RENTA
Gasto por impuesto diferido relacionado con diferencias temporarias Impuesto diferido generado por fusin (2) Total de impuesto diferido Gasto tributario corriente Total
(1.062.307) 12.686.702 11.624.395 (384.144) 11.240.251
(534.439) (534.439) (2.114.224) (2.648.663)
(2) Producto de la fusin por absorcin entre Soprole Inversiones S.A. (absorbente) y Soprole S.A. (absorbida), segn lo sealado en Nota 1, el valor al cual corresponde registrar los activos de la sociedad que se disuelve, en los registros de la sociedad absorbente o receptora de dichos activos, es el valor de adquisicin de las correspondientes acciones, distribuyndose proporcionalmente el precio de adquisicin de la totalidad de las acciones, entre todos los activos no monetarios traspasados o adquiridos producto de la fusin, alterando por tanto las bases tributarias de los citados activos. Lo mencionado con anterioridad, da origen al denominado Goodwill tributario, entendindose como tal a la diferencia entre el costo tributario de las acciones de la sociedad absorbida y el patrimonio tributario de dicha sociedad, el que se reflejar en los resultados tributarios de la sociedad a travs de la amortizacin del o los activos correspondientes, permitiendo rebajar las bases impositivas en los perodos siguientes, dando origen por tanto a un derecho que se reconoce en los estados financieros de la sociedad absorbente al momento de hacer efectiva la fusin bajo el concepto de impuestos diferidos, dado que se origina por diferencias temporales entre las bases tributarias y financieras de los activos no monetarios sealados. d) Tasa efectiva
31-12-2010 TAsA EFECTIvA (%) 31-12-2009 TAsA EFECTIvA (%)
D) TAsA EFECTIvA
m$
m$
Utilidad antes de impuesto Impuesto a la renta a la tasa estatutaria Ajustes para llegar a la tasa efectiva Efectos tributarios fusin Efecto cambio tasas Correccin monetaria inversiones Revalorizacin capital propio Otros Impuesto a la renta
16.905.147 (2.873.875)
17,00%
19.321.663 (3.284.683)
17,00%
12.686.702 1.010.586 (50.541) 467.851 (472) 11.240.251
75,0% 6,0% -0,3% 2,8% 0,0% 66,5%
(267.298) 966.219 (62.901) (2.648.663)
-1,4% 5,0% -0,3% -13,7%
Nota 15: Activos no corrientes mantenidos para la venta y operaciones discontinuas

ACTIvos No CoRRIENTEs y GRuPos EN DEsAPRoPIACIN mANTENIDos PARA lA vENTA 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Edificios Industriales Terrenos industriales Total
27.679 33.000 60.679
27.679 33.000 60.679
27.679 33.000 60.679
Las caractersticas de activos mantenidos para la venta, se describen a continuacin: a) b) c) d) Terreno y edificio ubicado en la ciudad de Purranque. Planta fuera de operaciones y no se considera volver a utilizarla, quedando disponible para la venta. Se realiz tasacin independiente, y el ajuste entre el valor de mercado y el valor libros, fue de M$ 108.437, valor que forma parte de los ajustes de transicin a IFRS, con efecto en patrimonio. Actualmente no existen ofertas formales para la compra de estos activos.
Nota 16: Activos Intangibles distintos de la plusvala

Los activos intangibles que registra la Compaa, corresponden a programas informticos y licencias de uso de software, los que se capitalizan y se amortizan en los aos de vida util estimada, adems de implementacin de SAP IFRS, software para ventas mviles (handheld), licencias de SAP, entre otros. Cabe destacar que, la sociedad no considera como parte de este activo el software informtico generado internamente, ni tampoco aquellos otros que no representen un apoyo para la gestin operacional y administrativa de la compaa. Por lo contrario, son capitalizables nicamente los activos que sean completamente identificables y de los cuales la entidad espera obtener beneficios econmicos. En virtud del alineamiento con las IFRS, la Sociedad ha considerado la revelacin de informacin para estos tems de acuerdo con IAS 38. a) Las vidas tiles asignadas son finitas y, se definieron en un mximo de 5 aos. b) El mtodo de amortizacin utilizado es lineal. c) A continuacin se indican los valores brutos y amortizaciones acumuladas al cierre:
31-12-2010 31-12-2010 31-12-2009 31-12-2009 vAloR AmoRTIzACIN vAloR AmoRTIzACIN bRuTo ACumulADA bRuTo ACumulADA m$ m$ m$ m$ 01-01-2009 01-01-2009 vAloR AmoRTIzACIN bRuTo ACumulADA m$ m$
ClAsE DE ACTIvos INTANGIblEs
Programas Informticos Total activos intangibles
944.761 944.761
(540.179) (540.179)
736.097 736.097
(209.426) (209.426)
303.533 303.533
(96.739) (96.739)
d) La amortizacin de los intangibles est incluida en el rubro Gasto de Administracin del estado de resultados consolidado. Conciliacin de sus valores al inicio y final de cada ejercicio
31-12-2010 vAloR NETo 31-12-2009 vAloR NETo 01-01-2009 vAloR NETo
movImIENTo DE los ACTIvos INTANGIblEs
Saldo inicial Adiciones Amortizacin saldo final activos intangibles
526.671 208.664 (330.753) 404.582
206.794 432.564 (112.687) 526.671
303.533 (96.739) 206.794
No existen intangibles mantenidos para la venta. No existen incrementos ni decrementos, procedentes de revaluaciones. No existen prdidas por deterioro, ni tampoco reversiones de aos anteriores. No existen diferencias de cambio derivadas de la conversin de estados financieros por operaciones en el extranjero, ni existen otros cambios asociados.
123
Nota 17: Plusvala

La plusvala representa el exceso del costo de adquisicin sobre el valor justo de la participacin de la sociedad en los activos netos identificables de la filial o coligada en la fecha de adquisicin. La Compaa registra una plusvala asociada a la adquisicin de las acciones de Soprole S.A. realizada por Dairy Enterprises Chile Ltda. previo a su divisin, de la que se origina Soprole Inversiones S.A.. En la fecha de compra la valorizacin de dicho paquete accionario, respecto al importe pagado por la Sociedad dio como resultado un menor valor de M$ 34.014.472. El detalle del valor de la plusvala determinada, menos su amortizacin acumulada a la fecha de transicin es el siguiente:
31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
PlusvAlA
Menor valor de inversin en Soprole S.A.
34.014.472
34.014.472
34.014.472
La Administracin no ha observado indicios de deterioro respecto a la plusvala.
Nota 18: Propiedades, planta y equipo

Los movimientos de las distintas categoras de propiedades, plantas y equipos, al cierre de cada ejercicio, se muestran en las tablas siguientes: a) Al 31 de diciembre de 2010
Construccin en Construccin Curso Edificios y en Curso maq. Construcciones Neto y Equipo Neto Terrenos Saldo Inicial Neto al 1/1/20010 Adiciones Adquisiciones Mediante Combinaciones de Negocios Desapropiaciones (Bajas por ventas) Trasferencias desde Obras en Construccin a Cuenta definitiva Gasto por Depreciacin Prdida por Deterioro Reconocida en el Estado de Resultados Cambios, Total Saldo Final Neto IFRS al 31/12/2010 1.215.365 1.587.228 (727.555) 859.673 2.075.038 8.156.457 6.687.927 (127.750) (4.592.446) 1.967.731 10.124.188 Planta y Equipamiento de vehculos mquinas de muebles otras Activos, Propiedades, Edificios, Equipos, Tecnologas de de motor, oficina y tiles Repuestos, Planta y Equipo, Neto Neto la Informacin, Neto Neto Neto Neto Neto leasing Neto 317.861 41.714 (166) 54.748 (99.553) (3.257) 314.604 196.116 2.496 (125) (64.205) (10.426) (72.260) 123.856 8.678 (5.471) (5.471) 3.207 1.417.682 1.210.536 2.675.742 207.193 30.054 (9.219) 101.456 (548.422) (32.271) (281.263) 112.973.963 9.065.291 (1.031.344) (10.685.404) (526.258) (3.177.715) 109.796.248
8.704.273 32.133.164 56.938.089 3.050 505.629 (1.468) (892.616)
Cambios
296.780 4.867.017 - (1.518.082) (7.897.508) - (1.219.720) (3.417.478) 8.704.273 30.913.444 53.520.611
(138.059) (414.104) - (483.561) (108.005) (897.665)
1.136.419 1.102.531 1.778.077
b) Al 31 de diciembre de 2009
Construccin en Construccin Planta y Equipamiento de vehculos mquinas de muebles otras Activos, Propiedades, Curso Edificios y en Curso maq. Edificios, Equipos, Tecnologas de de motor, oficina y tiles Repuestos, Planta y Equipo, Construcciones Neto y Equipo Neto Terrenos Neto Neto la Informacin, Neto Neto Neto Neto Neto leasing Neto Saldo Inicial Neto al 31/12/2008 Adiciones Adquisiciones Mediante Combinaciones de Negocios Desapropiaciones (Bajas por ventas) Trasferencias desde Obras en Construccin a Cuenta definitiva Gasto por Depreciacin Prdida por Deterioro Reconocida en el Estado de Resultados Cambios, Total Saldo Final Neto IFRS al 31/12/2009 1.347.769 1.521.210 (1.653.614) (132.404) 1.215.365 9.043.175 4.889.269 (6.046) (5.769.941) (886.718) 8.156.457 8.704.273 31.616.369 59.625.601 62.254 875.700 (173.044) 463.274 46.626 (133.088) 356.286 (415.237) (145.413) 317.861 267.969 25.000 (14.062) (82.791) (71.853) 196.116 14.707 (6.029) (6.029) 8.678 1.385.460 1.218.990 2.674.787 373.630 90.484 507.887 (2.270) 229.630 (568.768) 32.222 116.362.374 8.392.060 (328.510) (11.176.961) (275.000) (3.388.411) 112.973.963
Cambios
- 1.907.594 4.909.492 - (1.453.053) (8.024.660) - (275.000) 516.795 (2.687.512)
20.553 (119.491) (506.932) (8.454) 955
8.704.273 32.133.164 56.938.089
1.417.682 1.210.536 2.675.742
La Sociedad no ha capitalizado costos por intereses, dado que no ha suscrito financiamiento externo para ejecucin de obras en curso. Por la naturaleza de los negocios del Grupo, el valor de los activos no considera una estimacin por costo de desmantelamiento, retiro o rehabilitacin. El Grupo no mantiene en prenda ni tiene restricciones sobre tems de propiedad, planta y equipo.
ClAsEs DE PRoPIEDADEs, PlANTAs y EquIPos, PoR ClAsEs EJERCICIo ACTuAl 31-12-2010 m$ EJERCICIo ANTERIoR 31-12-2009 m$ EJERCICIo ANTERIoR 01-01-2009 m$
Propiedades, Planta y Equipo, Neto Construccin en Curso, Neto Terrenos, Neto Edificios, Neto Planta y Equipo, Neto Equipamiento de Tecnologas de la Informacin, Neto Vehculos de Motor, Neto Otras Propiedades, Planta y Equipo, Neto Clases de Propiedades, Planta y Equipo, bruto Propiedades, Planta y Equipo, bruto Construccin en Curso, Bruto Terrenos, Bruto Edificios, Bruto Planta y Equipo, Bruto Equipamiento de Tecnologas de la Informacin, Bruto Vehculos de Motor, Bruto Otras Propiedades, Planta y Equipo, Bruto Clases de Depreciacin Acumulada y Deterioro del valor Depreciacin Acumulada y Deterioro de valor
109.796.248 12.199.226 8.704.273 30.913.444 53.520.611 314.604 123.856 4.020.234 208.730.189 12.199.226 8.704.273 43.610.545 130.827.853 2.847.114 1.787.416 8.753.762 (98.933.941)
112.973.963 9.371.822 8.704.273 32.133.164 56.938.089 317.861 196.116 5.312.638 205.023.171 9.371.822 8.704.273 43.338.774 130.065.879 2.943.025 1.815.856 8.783.542 (92.049.208) (11.205.610) (73.127.790) (2.625.164) (1.619.740) (3.470.904)
116.362.374 10.524.844 8.782.088 31.647.431 62.170.633 463.274 267.969 2.506.135 203.914.464 10.524.844 8.782.088 41.400.331 128.691.653 4.564.778 1.844.786 8.105.984 (87.552.090) (9.752.900) (66.521.020) (4.101.504) (1.576.817) (5.599.849)
Depreciacin Acumulada y Deterioro de Valor, Edificios (12.697.101) Depreciacin Acumulada y Deterioro Del Valor, Planta y Equipo (77.307.242) Depreciacin Acumulada y Deterioro de Valor, Equipamiento de TI (2.532.510) Depreciacin Acumulada y Deterioro de Valor, Vehculos de Motor (1.663.560) Depreciacin Acumulada y Deterioro Del Valor, Otros (4.733.528)
Activos bajo arrendamiento financiero: Los activos en leasing corresponden a maquinarias arrendadas cuyos contratos renen las caractersticas para ser considerados como arrendamientos financieros. Estos bienes no son de propiedad de Sociedad hasta que se ejerzan las respectivas opciones de compra. El saldo registrado como activo para la compaa al cierre de cada ejercicio es el siguiente:
31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$
Activos bajo Arrendamiento Financiero
1.778.077
2.675.742
En nota 20 se revelan los pasivos asociados a estos contratos de arrendamiento financiero y su naturaleza. El movimiento de estos activos se detalla en cuadro de Propiedad Planta y Equipo descrito anteriormente en la columna de Leasing.
Nota 19: Otros pasivos financieros, corrientes

La composicin de los otros pasivos financieros al cierre de cada ejercicio es la siguiente:
31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
oTRos PAsIvos FINANCIERos CoRRIENTEs
Forward Intereses devengados Prstamos con entidades de crdito Obligaciones por Arrendamiento Financiero Total
3.503 201.476 458.941 663.920
1.635.471 401.918 2.037.389
8.435.205 536.188 8.971.393
Instrumentos derivados - Forward El detalle de los vencimientos, el nmero de contratos de forwards, los valores nominales contratados y los valores justos, son detallados a continuacin:
N CoNTRATo DEsCRIPCIN DE los CoNTRATos PlAzo DE moNEDA vENCImIENTo o ExPIRACIN
vAloR DEl CoNTRATo NomINAl m$
PARTIDA o TRANsACCIN PRoTEGIDA
ACTIvo/PAsIvo
vAloR JusTo
1 2 3 4 Total Neto
1.024.373 661.934 (2.101.188) (144.509) (559.390)
I Trimestre 2011 I Trimestre 2011 I Trimestre 2011 I Trimestre 2011
USD EUR USD EUR
Importacion Importacion Exportacin Exportacin
Acreedores Varios Acreedores Varios Deudores Comerciales Deudores Comerciales
1.024.942 660.065 (2.103.705) (144.195) (562.893) (3.503)
El Grupo no cumple con los requerimientos formales de documentacin para clasificar estos contratos como instrumentos de coberturas. En consecuencia los efectos producto de las variaciones cambiarias de las monedas, son registrados de forma inmediata en resultados consolidados separados de la partida protegida, en la cuenta Diferencias de Cambio.
Intereses devengados Los intereses devengados, corresponden al costo financiero que se genera producto del crdito sindicado expuesto en nota 20 Otros pasivos financieros, no corrientes, los cuales se amortizan de forma trimestral y su composicin es la siguiente
RuT bANCo o INsTITuCIN FINANCIERA TAsA INTERsEs DEvENGADos Al 31-12-2010 INTERsEs DEvENGADos Al 31-12-2009
M$ 97.036.000-K 97.080.000-K 97.949.000-3 96.563.620-K 97.951.000-4 ToTAlEs Banco de chile Banco BICE Rabobank Raboinvestment HSBC TAB + 0,6% TAB + 0,6% TAB + 0,6% TAB + 0,6% TAB + 0,6% 106.143 40.295 19.656 19.656 15.726 201.476
M$ -
Prstamos que devengan inters, corriente

RuT bANCo o INsTITuCIN DlAREs FINANCIERA 31-12-2010 31-12-2009 m$ m$ EuRos 01-01-2009 m$ 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ $ No REAJusTAblE 01-01-2009 31-12-201031-12-2009 m$ m$ m$ ToTAlEs 01-01-2009 31-12-2010 31-12-2009 m$ m$ m$ 01-01-2009 m$
97032000-8 ESTADO 97036000-K SANTANDER ToTAlEs Monto capital adeudado Tasa int prom anual
622.042 28.770 650.812 650.812 2,58%
56.913 56.913 56.913 5,58%
976.958 976.958 976.958 2,54%
9.254 209 9.463 9.463 5,58%
7.701 7.701 7.701 2,45%
8.368.829 8.368.829 8.368.829 10,32%
1.606.701 28.770 1.635.471 1.635.471 -
9.254 8.425.951 8.435.205 8.435.205 -
Todos los pasivos que devengan intereses son registrados de acuerdo al mtodo de la tasa efectiva. Bajo la normativa IFRS, para el caso de los prstamos con tasa de inters fija, la tasa efectiva determinada no vara a lo largo del prstamo, mientras que en los prstamos con tasa de inters variable, la tasa efectiva cambia a la fecha de cada repricing de la deuda.
Nota 20: Otros pasivos financieros, no corrientes

La composicin de los otros pasivos financieros, no corriente es la siguiente:
oTRos PAsIvos FINANCIERos CoRRIENTEs 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Prstamos con entidades de crdito Obligaciones por Arrendamiento Financiero, largo plazo Total
93.084.151 1.551.198 94.635.349
2.310.575 2.310.575
3.035.629 3.035.629
Prstamos que devengan inters, no corriente

Aos DE vENCImIENTo 1 HAsTA 2 2 HAsTA 3 3 HAsTA 5 5 HAsTA 10 ms DE 10 Aos 31-12-2010 31-12-2009 01-01-2009 ToTAl lARGo PlAzo TAsA DE ToTAl lARGo PlAzo ToTAllARGo PlAzo Al CIERRE DE los INTERs ANuAl Al CIERRE DE los Al CIERRE DE los EsTADos FINANCIERos PRomEDIo EsTADos FINANCIERos EsTADos FINANCIERos m$ m$ m$
RuT
bANCo o INsTITuCIN FINANCIERA
moNEDA NDICE DE REAJusTE
97.036.000-K 97.080.000-K 97.949.000-3 96.563.620-K 97.951.000-4 ToTAlEs
Banco de chile Banco BICE Rabobank Raboinvestment HSBC
$ no reajustables 49.039.560 $ no reajustables 18.616.870 $ no reajustables 9.081.400 $ no reajustables 9.081.400 $ no reajustables 7.265.121 93.084.151
49.039.560 18.616.670 9.081.400 9.081.400 7.265.121 93.084.151
4,06% 4,06% 4,06% 4,06% 4,06% -
Los intereses de este crdito sindicado se cancelan trimestralmente a una tasa TAB nominal a 90 das, ms una comisin de 0,6% anual, por lo que la tasa efectiva cambia a cada repricing de la deuda. El devengo de estos intereses al 31 de diciembre de 2010, se presentan en el corto plazo. obligaciones por arrendamiento financiero, no corriente
31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Entre 1 y 5 aos
1.551.198
2.310.575
3.035.629
La filial Soprole S.A. ha suscrito contratos comerciales con un proveedor, en los cuales contrae la obligacin de arrendamiento financiero de algunas maquinarias, desarrolladas de acuerdo con especificaciones exclusivas para la Compaa. Los contratos corresponden a 5 acuerdos comerciales, los que abarcan a 22 mquinas, con una vida til promedio de 72 meses. El valor neto de los activos bajo Arrendamiento Financiero al 31 de diciembre de 2010, asciende a M$ 1.778.077 y al 31 de diciembre de 2009 M$ 2.675.742 Los pagos mnimos de arrendamientos financieros son los siguientes:
31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Inferior a 1 ao Entre 1 y 5 aos Total

INTERs
458.941 1.551.198 2.010.139

m$
401.918 2.310.575 2.712.493

m$
536.188 3.035.629 3.571.817

m$
Inferior a 1 ao Entre 1 y 5 aos Total Inters

vAloR PREsENTE DE lA oblIGACIN
30.556 91.667 122.223
51.789 207.155 258.944
79.010 395.050 474.060
Inferior a 1 ao Entre 1 y 5 aos Total valor presente
428.385 1.459.531 1.887.916
350.129 2.103.420 2.453.549
457.178 2.640.579 3.097.757
Nota 21: Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes

Las cuentas comerciales y otras cuentas por pagar corresponden a proveedores nacionales, extranjeros y otros pasivos, cuyo detalle es el siguiente:
31-12-2010 31-12-2009 01-01-2009 m$ m$ CoRRIENTE No CoRRIENTE
m$ CoRRIENTE
m$ No CoRRIENTE
m$ CoRRIENTE
m$ No CoRRIENTE
Cuentas por pagar Acreedores varios Otros Totales
28.696.370 1.617.113 89.714 30.403.197
38.046 38.046
23.697.043 1.038.048 593.952 25.329.043
31.706.833 2.047.756 473.760 34.228.349
m$ CoRRIENTE
31-12-2010
m$ No CoRRIENTE
m$ CoRRIENTE
31-12-2009
m$ No CoRRIENTE
01-01-2009 m$ m$ CoRRIENTE No CoRRIENTE
Nacional Extranjero Totales
28.450.277 1.952.920 30.403.197
38.046 38.046
23.634.836 1.694.207 25.329.043
32.518.810 1.709.539 34.228.349
Nota 22: Otros pasivos no financieros, corrientes

DIvIDENDos PoR PAGAR 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 31-01-2009 m$
Dividendos anteriores Dividendo declarado durante el perodo Dividendo accionista Dairy Enterprises Chile Limitada (1) Provisin de dividendo a diciembre (2) Total
318.983 8.443.619 8.762.602
47.182 4.731.694 5.612.294 10.391.170
41.851 4.364.953 7.637.520 12.044.324
(1) En el mes de septiembre de 2010 se cancel la totalidad del dividendo por M$ 5.612.294. (2) El artculo N 79 de la Ley de Sociedades Annimas de Chile establece que, salvo acuerdo diferente adoptado en la junta respectiva, por la unanimidad de las acciones emitidas, las sociedades annimas abiertas debern distribuir anualmente como dividendo en dinero a sus accionistas, a prorrata de sus acciones o en la proporcin que establezcan los estatutos si hubiere acciones preferidas, a lo menos el 30% de las utilidades lquidas de cada perodo, excepto cuando corresponda absorber prdidas acumuladas provenientes de perodos anteriores. Estos dividendos legales fueron pagados ntegramente.
Nota 23: Provisiones por beneficios a los empleados, corriente y no corrientes

Provisin bonos al personal La Compaa contempla para sus empleados una provisin para pago de bonos cuando sta se encuentra obligada contractualmente o cuando dadas las condiciones de cumplimiento y desempeo del personal ejecutivo a determinada fecha, estima su pago. Provisin vacaciones al personal La compaa reconoce un gasto por vacaciones para el personal, mediante el mtodo del devengo, conforme al ejercicio de trabajo desempeado por cada individuo. Indemnizaciones por aos de servicio (PIAs) El Grupo registra la provisin por aos de servicios valuada por el mtodo actuarial para los empleados que tengan pactado tal beneficio contractualmente y a todo evento. El clculo considera entre otros factores; edad de jubilacin de hombres - mujeres (aos), probabilidad de despido, probabilidad de renuncia, mortalidad de hombres mujeres, sexo, otros. La obligacin por prestaciones definidas fue calculada por actuarios independientes de acuerdo con el mtodo de la unidad de crdito proyectada. El valor actual de la obligacin se determina descontando los flujos de salida de efectivo futuros estimados a tasas de inters de bonos del Estado denominados en la moneda en que se pagarn las prestaciones y con plazos de vencimiento similares a los de las correspondientes obligaciones. La provisin de indemnizacin por aos de servicios, no contempla la creacin de un fondo que administre la Sociedad, los pagos por indemnizaciones se reflejan directamente en gasto de los perodos, rebajando la provisin. Dado lo anterior, no existen: a) b) c) d) e) costo de los servicios de los perodos corriente, costo por intereses, aportes efectuadas por los participantes ganancias y prdidas actuariales modificaciones por variaciones en la tasa de cambio aplicable en planes valorados en moneda distinta a la moneda de presentacin de la entidad, f) rendimiento esperado de los activos del plan; g) aportes efectuados por el empleador, Parmetros generales Algunos de los parmetros generales y actuariales que considera el clculo de la provisin de indemnizacin por aos de servicios, de los profesionales independientes fueron: Edad jubilacin hombres (65 aos), edad jubilacin mujeres (60 aos), tasa reajuste remuneraciones (2,5% anual). Parmetros actuariales, ajuste mortalidad hombres (M95-H 100%), ajuste mortalidad mujeres (M95-M 55%), tasa de descuento 6%. El detalle de este rubro al cierre de cada ejercicio, es el siguiente:
PRovIsIoNEs PoR bENEFICIos A los EmPlEADos 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Provisin por bonos al personal Provisin por vacaciones del personal Total provisiones por beneficios a los empleados, corriente Indemnizaciones por aos de servicio Total provisiones por beneficios a los empleados, no corrientes
530.631 1.316.875 1.847.506 3.768.475 3.768.475
475.075 1.024.843 1.499.918 3.079.590 3.079.590
178.977 972.027 1.151.004 2.766.354 2.766.354
La variacin de un ejercicio a otro registrado en estas provisiones se detalla a continuacin:

movImIENTo PRovIsIN boNos Al PERsoNAl 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$
Saldo inicial Incremento (disminucin) en provisiones existentes Provisin utilizada Cambios en provisiones, total Provisin por bonos al personal total, saldo final del ejercicio
movImIENTo PRovIsIN PARA vACACIoNEs DEl PERsoNAl
475.075 643.743 (588.187) 55.556 530.631

31-12-2010 m$
178.977 814.069 (517.971) 296.098 475.075

31-12-2009 m$
70.790 936.703 (828.516) 108.187 178.977

01-01-2009 m$
Saldo inicial Incremento (disminucin) en provisiones existentes Provisin utilizada Cambios en provisiones, total Provisin por vacaciones del personal, saldo final del ejercicio
movImIENTo PRovIsIN PARA INDEmNIzACIoNEs Aos DE sERvICIo
1.024.843 510.063 (218.031) 292.032 1.316.875

31-12-2010 m$
972.027 796.861 (744.045) 52.816 1.024.843

31-12-2009 m$
681.270 809.493 (518.736) 290.757 972.027

01-01-2009 m$
Saldo inicial Provisin del ejercicio Beneficios pagados Cambios en provisiones, total Provisin por indemnizaciones por aos de servicio, saldo final del ejercicio
3.079.590 1.131.406 (442.521) 688.885 3.768.475
2.766.354 1.242.450 (929.214) 313.236 3.079.590
3.018.095 340.597 (592.338) (251.741) 2.766.354
Nota 24: Patrimonio

24.1 Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora Capital social Al 31 de diciembre de 2010 y 31 de diciembre de 2009, el capital social de la Compaa presenta un saldo de M$ 106.695.961, compuesto por un total de 48.067.934 acciones sin valor nominal que se encuentran totalmente suscritas y pagadas. Administracin de capital La entidad basa estas revelaciones en la informacin generada de forma interna, proporcionada al personal clave de la direccin y administracin. El principal objetivo al momento de administrar el capital de los accionistas, es mantener un adecuado perfil de riesgo de crdito y ratios de capital saludables, que permitan a la Sociedad el acceso a los mercados de capitales para el desarrollo de sus objetivos de mediano y largo plazo y, al mismo tiempo, maximizar el retorno de los accionistas. utilidad por accin La utilidad por accin bsica se calcula como el cuociente entre la utilidad (prdida) neta del ejercicio atribuible a los propietarios de la controladora y el nmero de acciones vigentes durante dicho ejercicio.
uTIlIDAD PoR ACCIN 31-12-2010 31-12-2009
Ganancia atribuible a los propietarios de la controladora (en miles) Nmero de acciones Ganancia por accin bsica en operaciones continuadas (en pesos)
28.145.398 48.067.934 585,53
16.673.000 48.067.934 346,86
utilidad liquida distribuible En relacin a la Circular de la SVS N1945, el Directorio de Soprole S.A. acord con fecha 29 de octubre de 2010, que la poltica de la Sociedad para el clculo de Ganancia (prdida) atribuible a los propietarios de la controladora, es consistente en el tiempo y no incluye ningn ajuste por variaciones relevantes del valor razonable de los activos y pasivos que no estn realizadas. En consecuencia, la poltica de dividendos de Soprole S.A. aprobada por la Junta Ordinaria de Accionistas, se fundamenta en el artculo N 79 de la Ley de Sociedades Annimas de Chile, la cual establece que, salvo acuerdo diferente adoptado en la junta respectiva, las sociedades annimas abiertas debern distribuir anualmente como dividendo en dinero a sus accionistas, a prorrata de sus acciones o en la proporcin que establezcan los estatutos si hubiere acciones preferidas, a lo menos el 30% de las utilidades lquidas de cada perodo, excepto cuando corresponda absorber prdidas acumuladas provenientes de perodos anteriores. Por lo anterior, y dado que Soprole Inversiones S.A., posterior a la fusin se constituye en continuadora legal de Soprole S.A., la poltica de distribucin de utilidades ha sido adoptada aplicndose sta sin ningn tipo de modificaciones. Dividendos Durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2010, Soprole Inversiones S.A. no ha pagado dividendos a sus accionistas, sin embargo Soprole S.A. (la sociedad absorbida), cancel los siguientes dividendos, ya sea en carcter provisorio o definitivo:
Ao N DIvIDENDo $ / ACCIN m$ TIPo DIvIDENDo RElACIoNADo CoN EJERCICIo
2009 2010 2010 2010
89 90 91 92
90,81 98,44 1.700 109
4.365.017 4.731.694 81.714.888 5.239.366
Definitivo Definitivo Definitivo Provisorio
2008 2009 2009 2010
Al ser Soprole Inversiones S.A. una entidad constituida durante el ejercicio 2010, a la fecha no ha distribuido utilidades a sus accionistas. otras Reservas Las Otras Reservas al cierre de los periodos corresponde al mayor valor generado, producto del aporte de capital realizado por Inversiones Dairy Enterprises S.A. (IDESA), en acciones de Soprole S.A, el cual fue enterado en la empresa original previo a la divisin mencionada en nota 1 (Dairy Enterprises Chile Ltda.), a su valor tributario determinado a esa fecha, generando as un resultado no realizado entre relacionadas y registrando otras reservas por un valor de M$ 63.786.580 24.2 Participaciones no controladoras
EJERCICIo 31-12-2010 m$ EJERCICIo 31-12-2009 m$
PATRImoNIo
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. Comercial Santa Elena S.A. Soprole S.A. Participaciones no controladoras
20.059.990 119.670 20.997 20.200.657
19.594.632 1.125.900 131.097 20.851.629

REsulTADo
EJERCICIo 31-12-2010 m$
EJERCICIo 31-12-2009 m$
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. Comercial Santa Elena S.A. Soprole S.A. Participaciones no controladoras
638.264 (6.230) 18.938 650.972
27.708 11.938 177.442 217.088
Nota 25: Ingresos de actividades ordinarias

Las ventas netas distribuidas por mercado domstico y exportacin son los siguientes:
31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$
Venta a clientes nacionales Venta de exportaciones Total
261.436.633 13.181.651 274.618.284
251.559.131 7.712.811 259.271.942
Las ventas estn netas de gastos de rappel (acuerdos comerciales con distribuidores y cadenas de supermercados) que anteriormente, bajo PCGA, se reflejaban como gastos de marketing y de comercializacin.
Nota 26: Costo directo y gastos por naturaleza

El costo directo y los gastos de administracin agrupados de acuerdo a su naturaleza son los siguientes:
CosTo DE vENTAs 31-12-2010 m$ 31-12-2009 m$
Costos directo Remuneraciones Servicios de Terceros Depreciacin Mantenimiento Energa Otros Total
151.878.829 12.579.582 5.193.384 9.935.125 7.361.184 11.927.165 2.299.341 201.174.610
142.217.695 11.256.212 4.366.345 9.324.002 6.693.010 11.779.952 2.259.488 187.896.704
GAsTos PoR NATuRAlEzA
31-12-2010 m$
31-12-2009 m$
Transporte y distribucin Servicios de Terceros Remuneraciones Publicidad y promociones Otros gastos Total
15.035.657 13.117.908 13.902.413 11.113.078 1.201.237 54.370.293
14.070.950 11.645.429 13.277.968 11.723.125 762.070 51.479.542
Nota 27: Activos y pasivos en moneda extranjera

ACTIvos moNEDA 31-12-2010 m$ HAsTA 90 DAs 31-12-2009 m$ 01-01-2009 m$ 90 DAs HAsTA 1 Ao 31-12-2010 31-12-2009 01-01-2009 m$ m$ m$ 1 Ao A 10 Aos 31-12-2010 31-12-2009 01-01-2009 m$ m$ m$
Efectivo y efectivo equivalente Dlares Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes Dlares Cuentas por cobrar empresas relacionadas Dlares Totales Totales por tipo de moneda Dlares Totales
729.500 1.158.596 1.888.096 1.888.096 1.888.096
296.113 578.167 71.604 945.884 945.884 945.884

HAsTA 90 DAs 31-12-2009 m$
1.404.007 7.328 5.184.289 6.595.624 6.595.624 6.595.624
PAsIvos
moNEDA
31-12-2010 m$
01-01-2009 m$
90 DAs HAsTA 1 Ao 31-12-2010 31-12-2009 01-01-2009 m$ m$ m$
1 Ao A 10 Aos 31-12-2010 31-12-2009 01-01-2009 m$ m$ m$
Otros pasivos financieros corrientes Otros pasivos financieros corrientes Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Cuentas por pagar empresas relacionadas Totales Totales por tipo de moneda Dlares Euros Totales
Dlares Euros Dlares Dlares
3.503 -
650.812 976.958
56.913 9.463 1.709.539 1.775.915 1.766.452 9.463 1.775.915
1.952.920 1.694.207 387.538 2.343.961 3.321.977 2.343.961 2.345.019 976.958 2.343.961 3.321.977
Nota 28: Cauciones obtenidas de terceros:

Al 31 de diciembre de 2010, las cauciones vigentes (boletas de garanta) son las siguientes:
TIPo DE CAuCIN moNTo m$ TIPo DE RElACIN
obJETo
NombRE oToRGANTE
Boleta Boleta Boleta Boleta Boleta Boleta Total

Cumplimiento de Contrato Cumplimiento de Contrato Cumplimiento de Contrato Cumplimiento de Contrato Cumplimiento de Contrato Cumplimiento de Contrato
20.000 20.000 177.916 6.452 20.000 8.568 252.936
VAPOR INDUSTRIAL INGENIERIA Y PROYECTOS ELECTRICOS INGELEA LTDA EBCO MARKETING Y PROMOCIONES LTDA CONSTRUCTORA DENCO LTDA SOTRASER S.A.
Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor
Nota 29: Juicios o acciones legales:

No existen juicios o acciones legales en contra de la Soprole Inversiones S.A y sus filiales que pudieran afectar en forma significativa los estados financieros. sanciones Durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2010, el Grupo, sus directores y/o administradores, no han recibido sanciones por parte de la Superintendencia de Valores y Seguros u otras autoridades administrativas distintas a esta.
Nota 30: Informacin sobre hechos posteriores:

Hechos posteriores El Directorio aprob los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y filiales, en sesin de fecha 28 de marzo de 2011. No han ocurrido otros hechos financieros o de otra ndole, entre el 31 de diciembre de 2010 y la fecha de emisin de estos estados financieros, que pudieran afectar en forma significativa los saldos o la interpretacin de los presentes estados financieros.
Nota 31: Remuneraciones personal clave de la gerencia

Soprole Inversiones S.A. es administrada por un Directorio compuesto por 5 miembros, los cuales permanecen por un perodo de tres aos en sus funciones, pudiendo ser reelegidos. El Directorio fue elegido en Junta Ordinaria de Accionistas de fecha 20 de abril de 2009. El Presidente y Vicepresidente del Directorio, fueron designados en sesin de Directorio. Conforme a lo acordado en la Junta Ordinaria de Accionistas celebrada el 20 de abril de 2009, la remuneracin de los directores consiste en una dieta por asistencia a cada sesin de UF 145 por director y UF 290 para el Presidente. De acuerdo a lo anterior al 31 de diciembre de 2010 los directores percibieron por dieta M$ 224.276 La remuneracin percibida durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2010 por los ejecutivos y profesionales de la matriz asciende a M$ 5.593.776. El Grupo otorga a los ejecutivos principales y profesionales bonos anuales, de carcter discrecional y variable, que se asignan sobre la base del grado de cumplimiento de metas individuales y corporativas Durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2010 se pagaron M$ 252.887 en indemnizaciones por aos de servicios a ejecutivos y profesionales.
Nota 32: Medio ambiente

Soprole Inversiones S.A. y sus filiales mantienen un compromiso con la proteccin al medio ambiente, para lo cual han implementado un programa tendiente al cumplimiento de polticas y programas relacionados con estas materias. Al 31 de diciembre de 2010 Soprole Inversiones S.A. y su filial Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. han invertido un monto ascendente a M$ 44.748, para mejorar la planta de tratamiento biolgico de RILES e incorporar el anlisis y caractersticas de residuos lquidos. Este monto forma parte del rubro Planta y Equipos. Durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2010, el Grupo ha realizado gastos operacionales relacionados con proyectos de mejora ambiental, ascendentes a M$ 1.369.553. Este monto forma parte del rubro Gasto de Administracin. El propsito del Grupo es mantener un compromiso con la proteccin al medio ambiente, y se estima que durante los prximos aos el gasto por este concepto alcance cifras entre M$ 1.400.000 y M$ 1.300.000 anuales. Respecto a nuevas inversiones en el corto plazo no se tiene consideradas y de existir nuevas exigencias sern informadas.
Hechos Relevantes
1. Con fecha 03 de marzo de 2010 se inform a la Superintendencia de Valores y Seguros, la situacin de las operaciones industriales en sus plantas, de las comunas de San Bernardo y Los ngeles, y a travs de su filial Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A., en las comunas de Los Lagos y Osorno, asimismo, de las agencias comerciales y Centros de Distribucin en todas las principales ciudades del pas. El terremoto pasado, afect principalmente algunas reas de nuestras plantas industriales de San Bernardo y Los ngeles, las cuales estuvieron parcialmente detenidas por evaluaciones y limpieza. No obstante, los deterioros sufridos no son de una magnitud suficiente, y no afectaron mayormente el normal desenvolvimiento de los negocios de la Sociedad. 2. Con fecha 26 de abril de 2010 se celebr la Junta General Ordinaria de Accionistas de Soprole S.A., en donde se acord, la distribucin del dividendo definitivo N 90, a razn de $ 98,44 por accin, con cargo a utilidades del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2009. El monto del dividendo es de M$ 4.731.694. Este reparto se pagar a contar del da 26 de mayo de 2010 en las Oficinas de la Sociedad Con fecha 27 de abril de 2010 se inform que en virtud de la renuncia presentada por don Eduardo Teisaire a la Presidencia del directorio de Soprole S.A., este ltimo, reunido en sesin extraordinaria celebrada el da 26 de abril de 2010, se acord designar como Presidente del directorio a don Gerardo Varela Alfonso, en tanto que la vicepresidencia continuar siendo ejercida por don Fernando Lniz Cerda. Por otra parte, en reemplazo del seor Teisaire asumi en el directorio quien previamente era su director suplente, don Rodrigo Seplveda Seminario. 4. El directorio de Soprole S.A., reunido en sesin ordinaria celebrada el da 26 de julio de 2010, acord citar a Junta Extraordinaria de Accionistas, con el objeto de repartir un dividendo de $ 1.809 (mil ochocientos nueve pesos) por accin, o la suma que la Junta determine, con cargo a las utilidades retenidas de ejercicios anteriores, el que ser pagado en la fecha que la Junta determine; as como adoptar todos los acuerdos que fueren necesarios para cumplir y llevar a efecto el reparto del dividendo eventual, en caso de ser aprobado por la Junta Extraordinaria de Accionistas. La Junta Extraordinaria de Accionistas de Soprole S.A. celebrada con fecha de hoy, 13 de agosto de 2010, resolvi por la unanimidad de los accionistas asistentes la distribucin de un dividendo eventual con carcter de definitivo ascendente a la suma de $ 1.700 (mil setecientos pesos) por accin, con cargo a las utilidades retenidas provenientes de ejercicios anteriores. Asimismo, la unanimidad de los accionistas presentes facult expresamente al Directorio para determinar la fecha de pago del dividendo eventual acordado, el cual, en todo caso, deber ser distribuido dentro del ejercicio actualmente en curso. 6. En cumplimiento a lo dispuesto por la Norma de Carcter General N 30 de esa Superintendencia y lo establecido en los artculos 9, 10 inc. 2 y 68 de la Ley N 18.045, de Mercado de Valores, por medio de la presente, debidamente facultado se inform, en carcter de Hecho Esencial o Relevante, que el directorio de Soprole S.A., reunido en sesin extraordinaria celebrada el da 6 de septiembre de 2010, acord citar a Junta Extraordinaria de Accionistas, a celebrarse el da 24 de septiembre de 2010, a las 12:00 horas, en la oficina central de la Sociedad ubicada en Avenida Vitacura 4465, comuna de Vitacura, Santiago, con el objeto de someter a la consideracin de los accionistas las siguientes propuestas: a) La enajenacin del 50% o ms del activo de Soprole S.A., en los trminos del artculo 67 N 9 de la Ley N 18.046, con el objeto de aportar todo su patrimonio asociado a su negocio de productos refrigerados y lquidos, a su filial Soprole Alimentos S.A.; b) Pronunciarse, y en su caso, aprobar la fusin por incorporacin de Soprole S.A., con su matriz Soprole Inversiones S.A. (en adelante la Fusin), y los dems aspectos y condiciones de la misma; c) En caso que la Fusin sea aprobada, aprobar asimismo los estatutos sociales de la sociedad absorbente; d) Adoptar cualquier otro acuerdo que sea procedente o necesario para acordar y llevar a cabo la Fusin, as como para el otorgamiento de los poderes que se estimen necesarios, especialmente aqullos para legalizar, materializar
3.
5.
y llevar adelante la Fusin y las reformas de estatutos que adopte la Junta, incluso aqullos que digan relacin con su disolucin; y d) En general, conocer y resolver todas las materias que digan relacin con la operacin sometida a consideracin de los accionistas y adoptar los acuerdos que se estimen convenientes y que sean de competencia de la Junta Extraordinaria de Accionistas, conforme a los estatutos sociales y las disposiciones legales vigentes. El directorio asimismo acord facultar al Gerente General, seor Hugo Covarrubias Lalanne y al Gerente de Asuntos Legales y Corporativos, seor Jos Francisco Silva Barroilhet, para que actuando individualmente cualquiera de ellos, puedan realizar todos los trmites necesarios para la debida citacin, convocatoria y celebracin de la sealada Junta Extraordinaria de Accionistas. 7. En cumplimiento a lo dispuesto por la Norma de Carcter General N 30 de esa Superintendencia y lo establecido en los artculos 9, 10 inciso segundo y 68 de la Ley N 18.045 de Mercado de Valores, por medio de la presente, debidamente facultado se inform, en carcter de Hecho Esencial o Relevante, que con esta fecha, 16 de septiembre de 2010 Soprole S.A. (la Compaa) ha suscrito un crdito bancario por la suma total de $ 93.084.350.000 (el Crdito), el cual fue otorgado por un sindicato de acreedores compuesto por Banco BICE, como banco agente y acreedor, Banco de Chile, Rabobank Chile, Raboinvestments Chile S.A. y HSBC Bank (Chile) (los Acreedores). Las obligaciones de pago contenidas en el contrato de crdito y dems documentos complementarios suscritos entre la Compaa y los Acreedores cuentan con la garanta de la matriz ltima de la Compaa, Fonterra Co-operative Group Limited, en conformidad con las leyes de Nueva Zelanda. El contrato de crdito contiene las declaraciones y garantas, obligaciones de hacer y de no hacer, condiciones de prepago voluntario, causales de aceleracin o pago anticipado del Crdito en caso de incumplimiento de obligaciones, clusulas sobre gastos y pagos de impuestos, cesiones del crdito, comisiones y otras estipulaciones que resultan habituales para esta clase de operaciones de crdito y financiamiento en general. 8. En cumplimiento a lo dispuesto por la Norma de Carcter General N 30 de esa Superintendencia y lo establecido en los artculos 9, 10 inciso segundo y 68 de la Ley N 18.045 de Mercado de Valores, por medio de la presente, debidamente facultado se inform, en carcter de Hecho Esencial o Relevante, que los accionistas de Soprole S.A., (la Sociedad) reunidos en Junta Extraordinaria celebrada con fecha 24 de septiembre de 2010 (la Junta), resolvieron aprobar (i) la enajenacin del 50% o ms de los activos de la Sociedad, en los trminos del artculo 67 N 9 de la Ley N 18.046 y (ii), la fusin de la Sociedad con su accionista controlador Soprole Inversiones S.A., generando de esta forma el derecho a retiro a los accionistas disidentes. Como consecuencia de lo anterior la Junta aprob, asimismo, los antecedentes y condiciones de la misma, particularmente los estados financieros de Soprole S.A. y de Soprole Inversiones S.A. al 30 de junio de 2010, auditados por PricewaterhouseCoopers; y el informe pericial de fecha 30 de agosto de 2010, suscrito por el perito contable don Gonzalo Mercado Trujada, el cual se pronunci respecto de la relacin de canje de las acciones de Soprole Inversiones S.A. Asimismo, la Junta aprob la disolucin de la Sociedad, de conformidad con lo establecido por el artculo 99 de la Ley de Sociedades Annimas, sin necesidad de proceder a su liquidacin, entendindose, para todos los efectos legales, que Soprole Inversiones S.A., Rol nico Tributario 76.102.955-K, es sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., RUT 91.492.000-0. Finalmente, la Junta tuvo por aprobados los estatutos sociales de Soprole Inversiones S.A. como sociedad absorbente; el monto a pagar a los accionistas disidentes que ejerzan su derecho a retiro; y el otorgamiento de amplias facultades para el Directorio de Soprole Inversiones S.A. para la materializacin de los acuerdos aprobados.
9.
Con fecha 25 de noviembre el directorio de Soprole Inversiones S.A., (la Sociedad) reunido en sesin extraordinaria, inform la siguiente informacin, en carcter de Hecho Esencial o Relevante: I. Antecedentes Como es de conocimiento del mercado, en el ao 2002 las empresas Fonterra Co-Operative Group Limited (Fonterra), de Nueva Zelandia, y Nestl S.A., de Suiza (Nestl), formaron una alianza denominada Alliance Agreement, tambin conocida como Dairy Partners Americas o DPA, con el objeto de producir y comercializar, en forma conjunta, productos lcteos en determinados pases de Amrica, en la cual ambas empresas participan en partes iguales. Diferentes formas de materializacin de esta alianza estratgica ya existen exitosamente en Brasil, Venezuela, Colombia, Ecuador y Argentina.
En relacin con lo anterior, Fonterra y Nestl han evaluado la conveniencia de una posible integracin parcial de los negocios lcteos de sus respectivas filiales en Chile, a saber la Sociedad y Nestl Chile S.A. (Nestl Chile), precisamente con el objeto de desarrollar nuevos productos y mercados para sus productos lcteos lquidos y refrigerados (el joint venture). II. Propuesta de Joint venture. Con este objeto la Sociedad y Nestl Chile han llevado a cabo los estudios y evaluaciones tendientes a integrar y desarrollar parte de sus operaciones para desarrollar y expandir el mercado de productos lcteos en Chile. Como resultado de dichos estudios y evaluaciones, el directorio de la Sociedad, reunido en sesin extraordinaria celebrada el da de ayer, 25 de noviembre de 2010, ha acordado llevar a cabo esta alianza e informar dicho acuerdo a esta Superintendencia de Valores y Seguros, en calidad de Hecho Esencial o Relevante. Para llevar a cabo lo anterior, la Sociedad y Nestl Chile han suscrito un contrato marco denominado Heads of Agreements, el cual contiene los derechos y obligaciones, y representaciones y garantas mutuas de las partes respecto del joint venture; las categoras de productos a que se extender; la participacin de capital de cada socio en aquel; los aportes que realizarn cada uno de stos; las normas referidas a gobierno corporativo; aquellos contratos accesorios, tales como de licencia de marcas, de suministro, de servicios y de comodato asociados al joint venture; la forma de solucionar las controversias que pudieran surgir entre los socios; acuerdos para la transferencia de activos de operaciones desde los socios hacia el joint venture; y otras clusulas usuales para este tipo de acuerdos. El joint venture se dedicar a la produccin, comercializacin y distribucin de productos lcteos lquidos y refrigerados, y se espera que tenga ventas totales aproximadas por USD 600 millones anuales. El vehculo societario sobre el cual se materializara el joint venture ser la filial de la Sociedad, denominada Soprole S.A.. Para estos efectos, esta ltima sociedad aumentar su capital, el cual ser suscrito por Nestl Chile mediante el aporte de su negocio de productos lcteos lquidos y refrigerados, ms un aporte en dinero. Adicionalmente, Nestl Chile comprar un nmero de acciones de Soprole S.A. de manera tal que la Sociedad y Nestl Chile queden cada una duea del 50% del capital accionario de aquella. El monto total comprendido en la transaccin es de $ 114.000.000.000 (ciento catorce mil millones de pesos). Los efectos financieros de la operacin sobre los activos, pasivos y resultados de la Sociedad sern informados una vez que la misma se materialice, dependiendo del cumplimiento de las condiciones a las que sta est sujeta, segn se seala ms adelante. Los acuerdos ms relevantes contenidos en el referido contrato Heads of Agreements son los siguientes: Nombre: La razn social del joint venture ser Dairy Partners Americas Chile S.A. (DPA Chile), conservando el actual nmero de rol nico tributario de Soprole S.A., 76.101.812-4. Gobierno Corporativo: El joint venture ser gobernado por un directorio compuesto por siete miembros, de los cuales tres tendrn la calidad de independientes, conforme a las normas del artculo 50 bis de la Ley N18.046 sobre Sociedades Annimas. Ninguno de estos directores ser comn con los directorios de la Sociedad o de Nestl Chile. Existir asimismo, un Comit de Directores (el Comit) compuesto de tres miembros, dos de los cuales sern siempre directores independientes. El Comit tendr las facultades y se regir voluntariamente en todos los dems aspectos aplicables por las normas del artculo 50 bis de la Ley N18.046 sobre Sociedades Annimas, sin perjuicio de algunas facultades adicionales que las partes han acordado otorgar a ste. Lneas de Negocios Comprendidos: Las lneas de negocios que la Sociedad aportar al joint venture representan la totalidad de los volmenes comercializados por sta, especficamente: (i) yogurt; (ii) postres refrigerados, incluyendo petit suisse; (iii) leches lquidas, en todas sus formas; (iv) manjar; (v) cremas; (vi) queso fresco; (vii) queso maduro; (viii) mantequillas y margarinas; y (ix) jugos y nctares de fruta. Quedarn expresamente excluidos del joint venture las lneas de negocios de agua embotellada bajo la marca Next y de leche en polvo en formatos al consumidor bajo la marca Ula, como asimismo los negocios lcteos que actualmente desarrolla la filial Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) relacionados con las exportaciones de queso maduro y leche en polvo y su negocio local de ingredientes lcteos. Nestl Chile, por su parte, aportar al joint venture sus lneas de negocios que comprenden (i) yogurt; (ii) postres refrigerados, incluyendo petit suisse; (iii) leches lquidas, en todas sus formas y (iv) cremas. Proceso de Materializacin: El proceso de materializacin del joint venture comprende varias etapas o acciones, las principales de las cuales son la presentacin de las consultas que la Sociedad y Nestl Chile han efectuado en forma
independiente con esta misma fecha ante el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) para el examen y aprobacin, en su caso, de esta operacin; llevar a cabo un due diligence de las lneas de negocios a ser aportadas por aquellas; y la negociacin y suscripcin de aquellos contratos accesorios al joint venture, los ms relevantes de los cuales son, un pacto de accionistas; contratos de licencias de marcas de ambos socios al joint venture; contratos de suministro de productos terminados del joint venture a Prolesur y viceversa; y un contrato de prestacin de servicios corporativos (back office) del joint venture a Prolesur y a la Sociedad, entre otros. Todos estos ltimos contratos se encuentran en etapa de preparacin. III. Cumplimiento de Condiciones. La materializacin y ejecucin del joint venture est sujeta al cumplimiento de una serie de condiciones, la principal de las cuales es la aprobacin previa del joint venture por parte del TDLC. Esta ltima aprobacin, de ser otorgada, se espera tenga lugar dentro de los prximos diez a doce meses. Entre el 01 de enero y el 31 de diciembre de 2010, no existen otros hechos relevantes que informar.
Anlisis razonado Soprole Inversiones S.A.consolidado

1. Anlisis comparativo y explicacin de las principales tendencias observadas entre los estados financieros
BALANCE Los estados financieros consolidados de la Compaa se preparan de acuerdo con Normas Internacionales de Informacin Financiera (IFRS). Las principales variaciones en los rubros de los estados financieros durante los ejercicios 2010 y 2009 se explican a continuacin: Variaciones de activos:
ACTIvos (CIFRAs EN mIlEs DE PEsos) sAlDos vARIACIoNEs DIC 10 - DIC 09 31-DIC-09 m$ %
RubRos
31-12-2010
Activos corrientes Propiedad, planta y equipo Otros activos no corrientes Totales 355.367.136
108.639.489 109.796.248 136.931.399 245.392.431
94.841.920 112.973.963 37.576.548 109.974.705
13.797.569 (3.177.715) 99.354.851 45%
14,5% -2,8% 264,4%
El activo corriente presenta un incremento de 14,5%, mismo que se encuentra asociado a variaciones netas de stos, para los cuales se realiza un anlisis ms detallado en los prrafos que siguen. El efectivo y equivalentes de efectivo, registra un incremento total de M$ 9.202.496, el cual se origina principalmente por los depsitos realizados asociados a cobros a clientes efectuados al cierre del ejercicio. Asimismo, los flujos no reinvertidos generaron un crecimiento en las inversiones de corto plazo (pactos). Por otra parte y pese a los pagos antes mencionados, los deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, presentan tambin un incremento neto de M$ 3.333.773, principalmente por un mayor volumen de ventas con impacto directo en los ingresos de la operacin. Complementando lo anterior, el rubro de Otros activos no financieros corrientes, producto de la renovacin de los seguros presenta al cierre un incremento de M$ 919.168. Contrarrestando el efecto antes descrito los inventarios se vieron afectados de forma negativa en relacin a la gestin anterior reflejando una variacin total de M$ 3.197.050. Variaciones en stock de productos terminado (leche en polvo, mantequilla, aceites) fueron los principales tems que causaron las variaciones. Sin embargo, consideramos importante mencionar que la compaa a su vez refleja en sus transacciones un aumento de importaciones de materias primas. Los activos por impuestos corrientes, aumentan M$3.610.786, hecho que se genera principalmente por el remanente en crdito fiscal generado durante el ao producto de las compras de existencias.
Continuando con el anlisis de activos, la Sociedad registra una variacin negativa del activo fijo, sta se explica principalmente porque durante el ejercicio 2010, producto de evaluaciones de impairment fueron registrados cargos por deterioro y castigos de algunos activos. A su vez, es importante mencionar que la depreciacin del ejercicio supera en importe a las adiciones generadas durante el ejercicio 2010. Por su parte, los activos no corrientes reflejan en su movimiento un incremento de M$ 99.354.851, los que se generan principalmente en el rubro de Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, no corrientes en M$ 92.057.947, cifra que se da producto de prstamo intercompaa, otorgado a la Sociedad Matriz de Soprole Inversiones S.A..
Por otra parte, pero no menos importante, los activos por impuestos diferidos afectaron su saldo con un aumento de M$ 7.606.762, los cuales se generan producto de la fusin por absorcin sostenido entre Soprole Inversiones S.A. y Soprole S.A., tal como se describe en la nota de impuestos de los estados financieros. Variaciones de pasivos y patrimonio:
PAsIvos y PATRImoNIo ( CIFRAs EN mIlEs DE PEsos) sAlDos vARIACIoNEs DIC 10 - DIC 09 DIC-09 $ %
RubRos
DIC-10
Pasivos corrientes Pasivos no corrientes Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora Participaciones no controladoras Totales
42.064.763 103.343.565 189.758.151 20.200.657 355.367.136
39.257.520 15.877.882 169.405.400 20.851.629 245.392.431
2.807.243 87.465.683 20.352.751 (650.972) 109.974.705
7,2% 550,9% 12,0% -3,1% 45%
El incremento de los pasivos corrientes, se origina principalmente en el rubro de Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar, corriente, que registran una variacin positiva de M$ 5.074.154, debido a aumentos en compras a proveedores locales e importaciones de materia primas. Contrarrestando este incremento, disminuyeron su saldo los rubros de Otros pasivos financieros, corriente y Otros pasivos no financieros, corriente debido a menor deuda por leasing y el pago de dividendos por pagar de gestiones pasadas respectivamente. Los pasivos no corrientes por su parte, presentan una variacin positiva explicada fundamentalmente por M$ 92.324.774 originados en un financiamiento bancario con un valor nominal de M$ 93.084.151. Adicionalmente, tuvo un impacto negativo el ajuste en los pasivos por impuesto diferido, producto del beneficio tributario obtenido en la operacin de fusin de la compaa. La variacin que se presenta en el patrimonio, corresponde principalmente al resultado del ejercicio y a la provisin del dividendo a pagar en abril de 2011. Dentro del resultado, se identifican M$12.686.702, originados como beneficio tributario por la fusin.
INDICADORES FINANCIEROS Las principales tendencias observadas en algunos indicadores financieros consolidados, comparando los ejercicios 2010 y 2009, se explican a continuacin: LIQUIDEZ
lIquIDEz 31-12-2010 vECEs 31-12-2009 vECEs vARIACIN
Liquidez corriente Razn cida (1)
2,58 1,71
2,42 1,42
0,17 0,29
a) Razn de liquidez: Este indicador presenta un aumento respecto del ejercicio anterior (de 2,42 a 2,58 veces), principalmente producto del aumento de los activos corrientes, tales como efectivo y equivalentes al efectivo, deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, as como tambin impuestos por recuperar. El indicador muestra que la Sociedad cuenta con un mayor capital de trabajo, sin implicar ello capitales ociosos, sino ms bien una filosofa conservadora en miras de una cobertura oportuna de los nuevos financiamientos bancarios. b) Razn cida: Este indicador al igual que la razn de liquidez, presenta una variacin creciente originada en los mismos factores detallados en el prrafo anterior, sin embargo se percibe el fuerte impacto que generan los inventarios, al representar estos el 17% del total de los activos corrientes al cierre de diciembre de 2010.
ENDEUDAMIENTO
ENDEuDAmIENTo 31-12-2010 31-12-2009 vARIACIN
Razn de endeudamiento Proporcin deuda corriente /deuda total Proporcin deuda no corriente /deuda total Cobertura de gastos financieros
0,69 0,29 0,71 9,41
0,29 0,71 0,29 31,86
0,40 -0,42 0,42 -22,44
El ndice de endeudamiento presenta variaciones significativas principalmente en la proporcin no corriente, situacin que se origina con el nuevo financiamiento bancario obtenido por la Compaa. La cobertura de gastos financieros presenta una disminucin (menor cobertura) respecto al ejercicio anterior (de 32 a 9 veces), debido a la carga financiera que se asume producto del nuevo financiamiento obtenido durante el ejercicio. ACTIVIDAD
ACTIvIDAD 31-12-2010 31-12-2009 vARIACIN
Inventario promedio (expresado en miles de pesos) Rotacin de inventarios Permanencia de inventarios
37.248.846 5,40 66,66
39.957.633 4,70 76,56
(2.708.787) 0,70 -9,90
El inventario promedio experiment una variacin negativa de M$ 2.708.787 al comparar los ejercicios 2010 y 2009. Este hecho se asocia a una mayor rotacin de los principales productos, implicando ello que la Compaa durante la gestin 2010 renueva su stock 0,70 veces ms en relacin a la gestin 2009, mejorando su productividad, eficiencia y volmenes de venta. RENTABILIDAD
RENTAbIlIDAD 31-12-2010 31-12-2009 vARIACIN
Patrimonio promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del patrimonio Total activos promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del activo Activos operacionales promedio (expresado en miles de pesos) Rendimiento activos operacionales (2) Numero de acciones suscritas y pagadas Utilidad por accin (expresado en pesos) Retorno de dividendos
200.107.919 14,07% 300.379.784 9,37% 213.125.810 34,46% 48.067.934 585,53 N/A
181.920.529 9,16% 245.268.362 6,80% 208.191.056 34,28% 48.067.581 346,87 N/A
18.187.390 4,90% 55.111.422 2,57% 4.934.754 0,18% 353 238,67
a) Rentabilidad del patrimonio: La rentabilidad respecto al patrimonio para el ejercicio 2010, increment en comparacin al ejercicio 2009, pasando de una rentabilidad de 9,16% a 14,07%, hecho que se atribuye de forma directa a un incremento en los ingresos de la operacin y a una optimizacin de los costos de venta por mayor produccin ante una demanda en franco desarrollo y la creciente rotacin de inventarios. b) Rentabilidad de activos: La rentabilidad sobre los activos, muestra un comportamiento creciente al comparar los ejercicios 2010 y 2009, pasando de una rentabilidad de un 6,8% a un 9,37%, la cual se origin producto de un mejor resultado originado en una optimizacin de los costos de venta como se menciona en el prrafo anterior y en el beneficio tributario obtenido de la fusin de la empresa.
c) Rendimientos de activos operacionales: El rendimiento de los activos operacionales aument al comparar los ejercicios 2010 y 2009, pasando de una rentabilidad de un 34,28% a un 34,46%, sin embargo, este ndice no presenta una variacin tan significativa como los anteriores indicadores de rentabilidad, puesto que el incremento en los activos corrientes tiene una tendencia de crecimiento directamente proporcional a la ganancia bruta, factor que indica salud financiera a corto plazo.
RESULTADOS
EsTADo DE REsulTADos (CIFRAs EN mIlEs DE PEsos) sAlDos vARIACIoNEs DIC 10 - 09 DIC-10 DIC-09 $ %
RubRos
Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas Ganancia bruta Costos de distribucin Gasto de administracin Otros gastos, por funcin Otras ganancias (prdidas) Ingresos financieros Costos financieros Diferencias de cambio Resultados por unidades de reajuste Ganancia (prdida), antes de impuestos Gasto por impuestos a las ganancias Ganancia (prdida) procedente de operaciones continuadas Ganancia (prdida) procedente de operaciones discontinuadas Ganancia (prdida) Ganancia (prdida), atribuible a Ganancia (prdida), atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia (prdida), atribuible a participaciones no controladoras Ganancia (prdida)
274.618.284 (201.174.610) 73.443.674 (15.035.657) (39.334.636) (712.883) 328.698 (2.009.880) (158.124) 383.955 16.905.147 11.240.251 28.145.398 28.145.398
259.271.942 (187.896.704) 71.375.238 (14.070.950) (37.408.592) 143.377 114.414 (626.195) (363.705) 158.076 19.321.663 (2.648.663) 16.673.000 16.673.000
15.346.342 (13.277.906) 2.068.436 (964.707) (1.926.044) (856.260) 214.284 (1.383.685) 205.581 225.879 (2.416.516) 13.888.914 11.472.398 11.472.398
5,9% 7,1% 2,9% 6,9% 5,1% 0,0% -597,2% 187,3% 221,0% -56,5% 142,9% -12,5% -524,4% 68,8% 0,0%
28.796.370 (650.972) 28.145.398
16.890.088 (217.088) 16.673.000
11.906.282 (433.884) 11.472.398
70,5% 199,9%
Durante el ejercicio 2010, el resultado antes de impuestos alcanz a un valor de M$ 16.905.147 (M$ 19.321.663 en 2009) lo cual representa una disminucin de 12% que se explica principalmente por mayores gastos de distribucin, administracin y costos financieros en al presente ejercicio. a) Resultado operacional: Los ingresos de explotacin aumentan en un 5,9% por mayores volmenes vendidos, tanto en consumidores internos como exportaciones. Los costos de explotacin presentan un aumento, comparativamente de 7,1%, principalmente por un cambio en el mix de los productos, los volmenes vendidos este ejercicio, tienen un mayor margen que el mix de productos vendido la gestin anterior. Lo anterior hace que la ganancia bruta suba en 2,9%. Los gastos de distribucin aumentan en un 6,9%, debido a mayores volmenes de productos terminados trasladados y mayores tarifas pagadas a proveedores, lo anterior dado el incremento en la rotacin de inventarios. Los gastos de administracin tienen un aumento de un 5,1%, principalmente en los tems: publicidad, promociones y gastos generales, este ltimo resultado de las prdidas generadas por el terremoto de febrero pasado. Tambin se percibe un incremento en los costos financieros, debido a la mayor carga financiera de este ejercicio producto del financiamiento bancario obtenido.
2. Descripcin y anlisis de los principales componentes de los flujos netos originados por las actividades operacionales, de inversin y de financiamiento
RubRos DIC-10 sAlDos DIC-09 vARIACIoNEs DIC 10 - 09 $ %
Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de operacin Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de inversin Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de financiacin Flujo neto del perodo
21.308.603 (102.357.838) 90.161.830 9.112.594
31.327.574 (9.664.031) (11.670.114) 9.993.430
(10.018.972) (92.693.807) 101.831.944 (880.835)
-32,0% 959,2% -872,6% -9%
Los recursos obtenidos utilizados en aspectos operacionales de la compaa, fueron destinados principalmente al pago de cuentas por pagar a proveedores y un mayor financiamiento a clientes, y el efecto generado por el impuesto. En relacin a los flujos destinados a inversin, se asocian directamente al prstamo realizado a empresa relacionada. Los flujos de financiamiento se originan en recursos bancarios, con el crdito sindicado obtenido por la compaa.
3. Descripcin y anlisis de los principales componentes de la administracin de riesgos

Las actividades de la Sociedad estn expuestas a diversos riesgos financieros: (a) riesgo de mercado, (b) riesgo de crdito y (c) riesgo de liquidez. El programa de gestin de riesgo de la Sociedad est enfocado en la incertidumbre de los mercados financieros, procurando minimizar los efectos potenciales y adversos sobre el margen neto. De acuerdo a las polticas de administracin de riesgos, el Grupo utiliza instrumentos derivados con el nico propsito de cubrir exposiciones a los riesgos de tipos de cambios de moneda extranjera, provenientes de las operaciones del Grupo. Estos instrumentos no son tratados contablemente como instrumentos de cobertura, toda vez que stos no califican como tal por su documentacin y calce en las operaciones. Las transacciones con instrumentos derivados son realizadas exclusivamente por personal de Tesorera de la Gerencia de Administracin y Finanzas. 3.1. Riesgo de mercado Debido a la naturaleza de sus operaciones, la Sociedad est expuesta a riesgos de mercado, tales como i) riesgo de precio de las materias primas (leche); ii) riesgo de tasa de inters y (iii) riesgo de tipos de cambios locales. Con el fin de cubrir total o parcialmente estos riesgos, la Sociedad opera con instrumentos derivados para fijar o limitar las alzas de los activos subyacentes. i) Riesgo de precio de materias primas La Sociedad est afecta al riesgo de precio de los commodities, considerando que sus principales insumos son leche lquida adquirida en el mercado nacional. Sin embargo, debido a que el precio de estos insumos es comn a todas las industrias, la Sociedad no ha establecido mecanismos financieros para cubrir dicho riesgo. No obstante, la Sociedad cuenta con un grupo de productores permanentes de leche con relaciones de largo plazo, que si bien no la protegen del riesgo de precios, si le ayudan a disminuir el riesgo de abastecimiento. Considerando que el precio de la leche se ve afectado principalmente por el aumento de la demanda y el crecimiento limitado de la produccin de leche en todo el mundo. Adicionalmente a la leche, la Sociedad adquiere una serie de insumos, tanto en el mercado nacional como internacional, que tambin son considerados commodities. Al respecto, la Compaa no tiene como poltica cubrir este tipo de riesgo por las mismas razones antes explicadas.
Anlisis de sensibilidad al riesgo de precio de materias primas El total del costo directo en el estado de resultados consolidados al 31 de diciembre de 2010 asciende a M$ 201.174.610. Asumiendo un aumento (disminucin) razonablemente posible de 10% en el costo directo de las principales materias primas (leche, envases, azcar), y manteniendo todas las otras variables constantes, tales como los tipos de cambio, demanda de los productos terminados, estacionalidad, competencia, entre otros, el probable efecto en la ganancia del ejercicio y el patrimonio al cierre del ejercicio resultara en teora en una variacin directa en el margen de M$ 14.082.223 aproximadamente (7% de los costos directos). Algunos otros escenarios son analizados en el cuadro descrito a continuacin:
CoNCEPTos vAloREs
Costo de ventas al cierre Efecto en el resultado con una variacin del 5% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 10% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 15% positivo o negativo
201.174.610 8.449.334 14.082.223 16.898.667
La Sociedad, ha considerado las posibles variaciones en el precio de las materias primas en relacin a valores histricos registrados en gestiones pasadas, las proyecciones basadas en esta informacin realizadas por el equipo interno de control de gestin, han sensibilizado esta variable, concluyendo que los mrgenes no debieran tener un impacto tan significativo, como para que ste sea negativo o con tendencia a cero. ii) Riesgo de tasa de inters La variacin en tasas de inters depende fuertemente del estado de la economa mundial. Un mejoramiento en las perspectivas econmicas de largo plazo mueven las tasas de largo plazo hacia el alza, mientras que una cada provoca un descenso por efectos del mercado. Sin embargo, si consideramos la intervencin gubernamental, en perodos de contraccin econmica se suelen reducir las tasas de referencia de forma de impulsar la demanda agregada al hacer ms accesible al crdito incentivando la produccin (de la misma forma que existen alzas en la tasa de referencia en perodos de expansin econmica). La incertidumbre existente respecto a cmo se comportar el mercado y los gobiernos, y por ende cmo variar la tasa de inters, hace que exista un riesgo asociado a la deuda de la Sociedad sujeta a inters variable. El riesgo de las tasas de inters en la deuda equivale al riesgo de los flujos de efectivo futuros de los instrumentos financieros debido a la fluctuacin de las tasas de inters en los mercados. La exposicin de la Sociedad frente a riesgos en los cambios en la tasa de inters de mercado est relacionada, principalmente, a obligaciones de largo plazo con tasa variable. La Sociedad Matriz y sus Filiales mantienen obligaciones bancarias con tasas de inters de mercado, las cuales corresponden a operaciones de comercio exterior. De forma adicional, la compaa registra una deuda sindicada contrada con cinco bancos (con Banco BICE como agente), sta fue pactada a una tasa TAB nominal a 90 das, ms un margen anual de 0,6%. Los intereses devengados por sta ltima pudieran tener variaciones en relacin al riesgo e incertidumbre respecto a la volatilidad de las tasas de inters. Bajo el entendido de que la Sociedad mantiene una nica operacin de financiamiento y que la evaluacin del riesgo respecto a la volatilidad histrica de la tasa TAB a 90 das no presenta variaciones que pudieran afectar de forma significativa en el costo financiero asumido por la Sociedad, la administracin ha considerado como conveniente no suscribir ningn tipo de contratos derivados ni otro tipo de paliativo que reduzca el riesgo de tasa de inters.
Variacin Histrica Tasa TAB nominal 90 das 1,0 0,8 0,6 Tasa 0,4
0,2
0,0
mar jun sep dic ene mar jun sep dic ene mar jun sep dic ene feb mar 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011
Anlisis de sensibilidad al riesgo tasa de inters El costo financiero total reconocido en los estados resultados consolidados de los perodos de doce meses terminados al 31 de diciembre de 2010, relacionado a deudas corrientes y no corrientes asciende a M$ 2.009.880 el cual representa un 12% de las utilidades antes de impuestos. Con el fin de sensibilizar el riesgo de una eventual alza en las tasas de inters, la Sociedad ha evaluado las obligaciones financieras registradas y la variacin en su carga financiera frente a variaciones en las tasas de inters. Los datos que son considerados para nuestro anlisis son catalogados como, razonablemente posibles, basados en condiciones de mercado normales actuales. Considerando que la tasa variable pactada en el nico financiamiento que posee la compaa (crdito sindicado), es TAB a 90 das + 0,6% anual. Hemos basado nuestros clculos en la tasa variable ms alta registrada durante el ao en curso (4,54% anual), para la cual se estim un alza posible mximo de 10%, es decir alcanzara a ser (4,99% anual) Tomando en cuenta que el crdito realiza nicamente amortizaciones trimestrales a inters y el saldo a capital ser enterado en un nico pago al final de la operacin, hemos utilizado el valor nominal del financiamiento sin variaciones, es decir por M$93.084.151. Por lo tanto, el probable efecto en el resultado del ejercicio y el patrimonio, generara un mayor gasto aproximado de M$448.418, a los ya registrados en costos financieros al 31 de diciembre de 2010, lo cual implica un costo financiero total de M$2.458.298. Este efecto no representa un impacto significativo en la liquidez de la compaa. Con el fin de mostrar algunos otros escenarios en relacin a la volatilidad de la tasa de inters variable, a continuacin se presenta cuadro con los posibles efectos en otras circunstancias:
EFECTo oTRos EsCENARIos TAsA INTERs vARIAblE vAloREs
Tasa TAB 90 das_ Capitalizable anualmente Tasa TAB 90 das_ Capitalizable mensual Incremento anual posible si la tasa vara en 5% Incremento anual posible si la tasa vara en 10% Incremento anual posible si la tasa vara en 15%
4,54% 0,38% (224.209) (448.418) (672.628)
iii) Riesgo de tipo de cambio Actualmente, el Grupo mantiene activos y pasivos en dlares y euros, originados principalmente por operaciones de exportacin de productos terminados e importacin de materia prima. Con el fin de disminuir el riesgo de una eventual alza en el tipo de cambio, la Sociedad tiene como poltica tomar seguros de cambio sobre la exposicin neta. El Grupo se encuentra expuesto a riesgos de tipo de cambio provenientes de: a) su exposicin neta de activos y pasivos en monedas extranjeras, b) los ingresos por ventas de exportacin, c) las compras de materias primas, insumos e inversiones de capital efectuadas en monedas extranjeras o indexadas a dichas monedas. La mayor exposicin a riesgos de tipo de cambio del Grupo es la variacin del peso chileno respecto del dlar estadounidense y el euro. Al 31 de diciembre de 2010 la exposicin neta activa (pasiva) del Grupo en monedas extranjeras, despus del uso de instrumentos derivados (forwards), es de M$ 211. Considerando las actividades comerciales de la Sociedad, la baja exposicin a fluctuaciones de tipo de cambio y la forma de administrar este riesgo, no se prevn resultados de importancia que se puedan originar por este concepto.
Anlisis de sensibilidad al tipo de cambio El efecto de prdida por diferencias de cambio reconocido en el Estado de Resultado Consolidado para el ejercicio 2010, relacionado con los activos y pasivos denominados en monedas extranjeras, asciende a M$ 158.124. El Grupo mantiene activos y pasivos en moneda extrajera que se compensan y la exposicin neta activa es muy baja, por lo que el riesgo no representa un impacto significativo sobre los estados financieros tomados en su conjunto.
Sin embargo, la administracin ha considerado que, si los factores de tipo de cambio mantienen su tendencia de acuerdo a las polticas gubernamentales de nuestro pas, las fluctuaciones del tipo de cambio no debieran tener una variacin superior al 10%, por lo que se concluye que, el probable efecto en el resultado del ejercicio y en el patrimonio al final del ejercicio alcanzaran a prdidas adicionales no superiores a M$ 173.936. Para cuantificar el posible efecto de algunos otros escenarios se detalla el siguiente cuadro:
PoRCENTAJE DE vARIACIN EN PolTICAs GubERNAmENTAlEs vAloREs
Efecto en el resultado con una variacin del 5% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 10% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 15% positivo o negativo
(166.030) (173.936) (181.843)
3.2 Riesgo de Crdito El riesgo de crdito se produce cuando la contraparte no cumple sus obligaciones con la Sociedad bajo un determinado contrato o instrumento financiero, derivando a una prdida en el valor de mercado de un instrumento financiero (slo activos financieros, no pasivos). El riesgo de crdito al cual est expuesto el Grupo proviene principalmente de i) las cuentas por cobrar comerciales mantenidas con clientes minoristas, distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados de mercados domsticos; ii) cuentas por cobrar por exportaciones; y iii) los instrumentos financieros mantenidos con bancos e instituciones financieras, tales como Operaciones de compra con compromiso de retroventa. i) mercado Domstico El riesgo de crdito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domsticos es administrado por Crdito y Cobranza y es monitoreado por la Gerencia. El Grupo posee una amplia base de clientes que estn sujetos a las polticas, procedimientos y controles establecidos por el Grupo. Los lmites de crdito son establecidos para todos los clientes con base en una calificacin interna y su comportamiento de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crdito que cubren el 47% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas. ii) mercado Exportacin Las cuentas por cobrar comerciales por exportaciones son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crdito que cubren los saldos de las cuentas por cobrar y disminuyen el riesgo. iii) Instrumentos financieros Los excedentes de efectivo que quedan despus del financiamiento de los activos necesarios para la operacin, estn invertidos de acuerdo a las polticas de tesorera definidas por la casa matriz del Grupo (Fonterra). La Sociedad registra sus inversiones principalmente en depsitos a plazo o pactos de retrocompra en importantes Bancos locales subsidiarias de estos (corredoras de bolsa). Los pactos de retrocompra corresponden a papeles de renta fija en CLP/UF/ USD, con clasificacin de riesgo AA mayor (escala nacional). Las polticas de inversin definidas por la casa matriz en Fonterra, indican que los recursos deben ser invertidos nicamente en instituciones financieras que presentaran un alto patrimonio de mercado y una calidad crediticia local igual superior a AA. Con el fin de disminuir el riesgo de contraparte, y que el riesgo asumido sea conocido y administrado por la Sociedad, se diversifican las inversiones con distintas instituciones bancarias (tanto locales como internacionales). De esta manera, la Sociedad evala la calidad crediticia de cada contraparte y los niveles de inversin, basada en (i) su clasificacin de riesgo (ii) el tamao del patrimonio de la contraparte, dando cumplimiento as a lo establecido como poltica interna de administracin de recursos. Estas inversiones estn contabilizadas como efectivo y equivalentes al efectivo.
Anlisis de sensibilidad Riesgo de Crdito Los das venta estimados para las cuentas por cobrar originadas en el mercado domstico, son de 37 das y para el mercado de exportacin alcanzan a 60 das. Al 31 de diciembre de 2010 el Grupo mantiene cuentas por cobrar superiores a 90 das por un monto de M$2.643.705 (excluidas las exportaciones), las cuales cuentan con seguros de crdito asociados por un 47% de este saldo, por lo cual, el riesgo hipottico de incobrabilidad se reduce a M$ 1.242.541. Por lo anterior se dice que, las ventas se encuentran directamente relacionadas con el riesgo crediticio de la compaa y el grado de incobrabilidad probable, es as que para la sensibilizacin de este riesgo se ha establecido un crecimiento razonable en ventas del 10%, manteniendo constantes todas las dems variables como, la rotacin de cuentas por cobrar, seguros de cobertura, etc. Esta variacin representara un probable efecto en el resultado por desvalorizacin de cuentas por cobrar de M$ 124.254 adicional a lo ya registrado a la fecha. Cabe sealar, que histricamente la calidad crediticia de los clientes del Grupo nunca se ha presentado una situacin de riesgo que involucre montos que se acerquen a estos valores, sino cifras muy por debajo de ellas, por lo que se considera que el riesgo crediticio es menor. 3.3 Riesgo de liquidez El riesgo de liquidez representa el riesgo de que la Sociedad no posea fondos para pagar sus obligaciones. La sociedad realiza un proceso de planificacin financiera de mediano y largo plazo a fin de asegurar la liquidez requerida para asegurar la continuidad operacional, el crecimiento esperado del negocio y los requerimientos de capital por nuevas inversiones en activos fijos. Este proceso de planificacin esta alineado con el proceso de planificacin estratgico de largo plazo, con el presupuesto anual y con las estimaciones trimestrales de resultados esperados para cada ao. El Sociedad administra el riesgo de liquidez a nivel consolidado, siendo la principal fuente de liquidez los flujos de efectivo provenientes de sus actividades operacionales. Considerando el actual desempeo operacional y la posicin de liquidez que posee el Grupo, se estima que los flujos de efectivo provenientes de sus actividades en adicin al efectivo disponible acumulado a esta fecha de cierre, sern suficientes para financiar el capital de trabajo, las inversiones de capital, los pagos de intereses, los pagos de dividendos y los requerimientos de pago por deudas, por los prximos 12 meses y el futuro previsible. Anlisis de sensibilidad Riesgo de liquidez La situacin financiera del Grupo al 31 de diciembre de 2010, siendo que el Grupo no mantiene deudas corrientes relevantes con entidades financieras, cuenta con un adecuado control de las cobranzas y mantiene una poltica calzada en relacin a los flujos recibidos para pago de proveedores, sumado a su estructura de activos y pasivos corrientes hace poco probable que se produzcan situaciones de riesgo de liquidez. Sin embargo, si las circunstancias actuales son sensibilizadas, es probable que tengan un impacto significativo cambios bruscos en tasas de inters pasivas y precio de materias primas, lo cual significara un alza en los flujos salientes proyectados de aproximadamente M$448.418 y M$ 14.082.223 respectivamente. Al respecto, incluso considerando estos flujos adicionales descritos, la Compaa cuenta con los recursos suficientes para dar respuesta a sus principales pasivos corrientes. Lo anterior impactara el ndice de liquidez corriente en 0,34 puntos, pasando de 2,58 a 2,24
EJERCICIo 31-12-2010
EJERCICIo 01-01-2009
LIQUIDEZ CORRIENTE RAZN CIDA RAZN DE ENDEUDAMIENTO
2,58 1,71 0,69
2,35 1,42 0,29
RESUMEN DE INDICADORES FINANCIEROS

lIquIDEz 31-12-2010 31-12-2009 vARIACIN
Liquidez corriente Razn cida (1)

ENDEuDAmIENTo
2,58 1,71
31-12-2010
2,42 1,42
31-12-2009
0,17 0,29
vARIACIN
Razn de endeudamiento Proporcin deuda corriente /deuda total Proporcin deuda no corriente /deuda total Cobertura de gastos financieros
ACTIvIDAD
0,69 0,29 0,71 9,41

31-12-2010
0,29 0,71 0,29 31,86

31-12-2009
0,40 -0,42 0,42 -22,44

vARIACIN
Inventario promedio (expresado en miles de pesos) Rotacin de inventarios Permanencia de inventarios

REsulTADos (ExPREsADos EN mIlEs DE PEsos)
37.248.846 5,40 66,66

31-12-2010
39.957.633 4,70 76,56

31-12-2009
(2.708.787) 0,70 -9,90

vARIACIN
Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas Ganancia bruta Ganancia (prdida), antes de impuestos Gastos financieros R.A.I.I.D.A.I.E. Utilidad tenedores de acciones
RENTAbIlIDAD
274.618.284 (201.174.610) 73.443.674 16.905.147 (2.009.880) 29.615.532 28.145.398

31-12-2010
259.271.942 (187.896.704) 71.375.238 19.321.663 (626.195) 31.124.819 16.673.000

31-12-2009
15.346.342 (13.277.906) 2.068.436 (2.416.516) (1.383.685) (1.509.287) 11.472.398

vARIACIN
Patrimonio promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del patrimonio Total activos promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del activo Activos operacionales promedio (expresado en miles de pesos) Rendimiento activos operacionales (2) Numero de acciones suscritas y pagadas Utilidad por accin (expresado en pesos) Retorno de dividendos
200.107.919 14,07% 300.379.784 9,37% 213.125.810 34,46% 48.067.934 585,53 N/A
181.920.529 9,16% 245.268.362 6,80% 208.191.056 34,28% 48.067.581 346,87 N/A
18.187.390 4,90% 55.111.422 2,57% 4.934.754 0,18% 353 238,67
(a) Para efectos de este indicador se consider como fondos disponible el total de activos corrientes menos inventarios y gastos anticipados. (b) Para efectos de este indicador se consider como activos operacionales el total de activos corrientes y propiedad, planta y equipo.
Estados financieros resumidos filiales

bAlANCEs GENERAlEs (m$) FIlIAlEs soPRolE s.A. y FIlIAl 2010 2009 PRolEsuR s.A.CoNsolIDADo 2010 2009
Total de activos corrientes Total de activos no corrientes Total de activos Total de pasivos corrientes Total de pasivos no corrientes Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora Participaciones no controladoras Patrimonio total Total de patrimonio y pasivos EsTADos DE REsulTADos (m$) Ganancia bruta Ganancia (prdida), antes de impuestos Gasto por impuestos a las ganancias Ganancia (prdida), atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia (prdida), atribuible a participaciones no controladoras Ganancia (prdida) Ganancia (prdida) por accin bsica en operaciones continuadas (en pesos) EsTADos DE FluJos DE EFECTIvo (m$) Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de operacin Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de inversin Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de financiacin Incremento neto (disminucin) en el efectivo y equivalentes al efectivo, antes del efecto de los cambios en la tasa de cambio Efectos de la variacin en la tasa de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo Incremento (disminucin) neto de efectivo y equivalentes al efectivo Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del ejercicio Efectivo y equivalentes al efectivo al final del ejercicio
79.968.352 75.063.518 155.031.870 38.837.304 97.932.545 18.142.351 119.670 18.262.021 155.031.870 18.216.118 2.517.829 124.903 2.631.993 10.739 2.642.732 54,98
37.709.859 45.464.733 83.174.592 9.908.234 5.377.964 67.881.027 7.367 67.888.394 83.174.592

-
40.961.470 47.925.876 88.887.346 17.722.200 4.858.845 66.299.080 7.221 66.306.301 88.887.346 1.790.584 (241.438) 335.198 92.846 914 93.760 14,92 -
3.749.716 2.145.041 14.782 2.160.077 (254) 2.159.823 343,60
5.251.217 (8.796.171) 25.044.562
5.530.360 (2.233.650) (520.655)
3.538.788 (2.943.382) (182.266)
21.499.608 89.905 21.589.513 5.311.842 26.901.355
2.776.055 89.505 2.865.560 515.948 3.381.508
413.140 16.895 430.035 85.913 515.948
151
DISEO
DOBLEGIRO
IMPRESIN DIGITAL
FYRMA GRFICA

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Memoria Anual Annual Report

DESAFA LOS LIMITES

HAZ QUE SUCEDA

Principales resultados consolidados

4 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Ingresos de actividades ordinarias Operating income $ 274.618.284

Ganancia Net income $ 28.145.398

Memoria Anual 2010 / Annual Report

Rentabilidad ebitda sobre activos Profitability ebitda over assets 9,37%

Ebitda Ebitda $ 29.600.431

Carta del presidente

Memoria Anual 2010 / Annual Report

8 Memoria Anual 2010 / Annual Report

9 Memoria Anual 2010 / Annual Report

10 Memoria Anual 2010 / Annual Report

11 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Soprole Inversiones S.A.

Rol nico Tributario

Registration at the Registry

Fecha y Lugar de Constitucin de la Sociedad

Date and Place of Incorporation

12 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Memoria Anual 2010 / Annual Report

Propiedad y control de la sociedad

14 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Durante el ao 2010, se realizaron las siguientes transacciones de acciones.

During 2010, the following equity transactions were conducted.

PRECIO / PRICE CLP

22-01-2010 08-07-2010 26-07-2010 26-07-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010

636 47.995.895 635 1 1 2.975 470 10 10

0 0 5.001 5.001 2.894 2.894 2.894 2.894 2.894

15 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Gerardo Varela Alfonso

Fernando Lniz Cerda

Contador Pblico / Chartered Accountant

Jos Ramn Valente Vas

Rodrigo Seplveda Seminario

Misin / mission statement

Visin / vision statement

17 Memoria Anual 2010 / Annual Report

18 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Desafa los limites

Haz que suceda

20 Memoria Anual 2010 / Annual Report

21 Memoria Anual 2010 / Annual Report

22 Memoria Anual 2010 / Annual Report

23 Memoria Anual 2010 / Annual Report

desafa los lmites

Nuevos Valores Organizacionales

New Organisational Values

Consolidation of our Safety Culture

Consolidacin de nuestra Cultura de Seguridad

Memoria Anual 2010 / Annual Report

Relaciones Laborales, un Desafo Continuo

28 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Gestin de Nuestro Capital Humano

Labour Relationships, an Ongoing Challenge

Human Capital Management

29 Memoria Anual 2010 / Annual Report

30 Memoria Anual 2010 / Annual Report

27/F, Un Desafo para la Divisin Operaciones.

2/27, a Challenge for the Operations Division

33 Memoria Anual 2010 / Annual Report