Prof.univ.dr.

Dumitru IACOB

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Bucureşti 2001

1

Managementul organizaţiilor

1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Obiective Conţinutul capitolului, după lectură şi analiza informaţiilor, oferă suportul necesar pentru: a) înţelegerea conceptelor de sistem şi organizaţie şi a naturii sistemice a organizaţiilor; b) explicarea temeiurilor multiple ale necesităţii organizării activităţii umane; c) identificarea şi utilizarea principalelor criterii de tipologizare (de clasificare) a organizaţiilor; d) înţelegerea valorii operaţionale a subsistemelor organizaţiei; e) exersarea abilităţilor primare de utilizare în regim aplicativ a conceptelor de bază din teoria şi managementul organizaţiilor.
Istoria omenirii este istoria organizării activităţii umane.

Practic, nu există lucrări cu referire la "straturi" mai vechi sau mai noi ale istoriei omenirii care să nu cuprindă abordări explicite ale organizării activităţii umane. Ideea de mai sus este lesne de ilustrat prin câteva exemple.

"Dar trăsătura dominantă a organizării în domeniul textelor la Leyda - arată Fernand Braudel în "Jocurile schimbului" - este realmente forţa implacabilă a mijloacelor coercitive în funcţiune: supravegherea, represiunea, încarcerarea, execuţiile capitale sunt o ameninţare constantă. Regenţii oraşului sunt sălbatec de partea privilegiaţilor. Mai mult, manufacturierii sunt grupaţi într-un fel de cartel care cuprinde toată Olanda şi chiar ansamblul Ţărilor de Jos. Ei se adună la doi ani odată, într-un «sinod» general pentru a îndepărta concurenţa dăunătoare, pentru a fixa preţurile şi salariile, şi, atunci când este nevoie, pentru a hotărî măsurile ce trebuie luate împotriva răzmeriţelor lucrătorilor, efective sau posibile". (Fernand Braudel, 1985, p. 176) "Se poate ieşi din infern? Câteodată da, dar niciodată singur, niciodată fără a accepta imediat o strânsă dependenţă de la om la om. Trebuie să ajungi la ţărmurile organizaţiei sociale, oricare ar fi ea, sau să-ţi fabrici una, de la cap la coadă, cu propriile ei legi, în interiorul unei contra-societăţi oarecare". (Fernand Braudel, 1985, p. 191) "Toate societăţile negustoreşti, puţin mai devreme sau puţin mai târziu, au creat asemenea ierarhii, care se pot recunoaşte în limbajul de zi cu zi" (Fernand Braudel, 1985, p. 8) "În orchestra simfonică, mai multe sute de muzicieni talentaţi cântă împreună; dar este doar un singur «director», dirijorul, fără nici un strat intermediar între el (sau ea) şi membrii orchestrei. Acesta va fi modelul de organizaţie pentru organizaţia nouă bazată pe informaţie. Vom vedea astfel o shimbare radicală de la tradiţia conform căreia performanţa era răsplătită în primul rând prin avansarea în poziţii de comandă, adică în rândurile manageriale. Organizaţiile vor avea foarte puţine astfel de poziţii de comandă. Vom vedea din ce în ce mai mult organizaţiile de tipul cvintetului de jazz, în care conducerea în interiorul echipei se schimbă după misiunea specifică de îndeplinit şi este independentă de «gradul» fiecărui membru. De fapt, cuvântul «grad» ar trebui să dispară complet din vocabularul muncii bazată pe cunoştinţe şi al lucrătorului cunoaşterii. Ar trebui să fie înlocuit cu «atribuţii». (Peter F. Drucker, 1999, p. 77) Cele de mai sus ne introduc, prin câteva referinţe istorice, în universul de extremă complexitate al organizării şi organizaţiilor.
2

Managementul organizaţiilor

Evident, în acest context, întrebarea iniţială este una simplă: Ce sunt organizaţiile? Un răspuns sugestiv este dat de Gary Johns într-o lucrare de referinţă (1998, p. 4). În formularea sa, organizaţiile sunt "invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup". Totodată, organizaţiile, ca "invenţii sociale", sunt construcţii sistemice, sunt sisteme sociale, fapt care impune abordarea lor din perspectivă sistemică. 1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa lucrare Structura revoluţiei ştiinţifice, se consideră că o revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) a marcat, în secolul al XX-lea, o ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “viziunii atomiste” a ştiinţei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui şi face inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat. Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice (denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structurăfuncţie” în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate). În esenţă, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător. Obiectele sistemului sunt, la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se includ elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el. Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială. Sistemele sociale sunt de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizaţie. Organizaţia este un sistem deschis, adaptativ, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis, ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu mediul. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis. Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodată, organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se
3

în acest mod fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi 4 . Individului. constituie tezaurul cultural al omenirii (sau. ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci. a cunoaşterii de către fiecare generaţie umană. şcoala.m. fără exagerare. ca individ. Nevoia de cooperare. În organizaţii. extrem de mobile. se lărgesc în permanenţă. Frontierele cunoaşterii. capabile să realizeze prin propria lor acţiune alte “obiecte” decât cele existente în natură. ce merg spre trăsăturile de esenţă ale omului. Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din imperativul cooperării umane. de satisfacţie şi stări morale. Capacitatea sa de acţiune. de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate.d. ca individ izolat. încercând să sugereze temeiurile apariţiei organizaţiilor. adică are flexibilitate.acumularea unor cunoştinţe deja existente. de comportamentul complex. 1993). în situaţii particulare. rezultat al investigaţiilor întreprinse de generaţiile anterioare. omul. prin cooperare. Temeiurile organizării activităţii umane Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane. 1. într-o multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia. o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. este limitat. . fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale. cât şi utilă prin rezultatele ei.specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă. de sistemele de comunicare şi informare. acţiunea transformatoare. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi.2. În perioada interbelică. depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare. Ca homo sapiens. sistemul profesional ş.a. fapt ce impune: . Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. îi sunt accesibile activităţi şi scopuri extrem de restrânse. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt: a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună. oamenii pot face împreună lucruri pe care nu le pot realiza singuri. în permanenta creştere. care. iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite. iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este. de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. ca entitate izolată. în principiu. apud Mihaela Vlăsceanu. că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare. izolat. fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Omul însă.). Pe de altă parte. într-un domeniu profesional). Trăim dintotdeauna în organizaţii. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare pentru om”. activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere. are capacităţi restrânse. ar fi imposibilă şi fără sens reluarea. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacţiune reciprocă. prin însumare. faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare. prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare: a) Omul este o “fiinţă gânditoare”. b) “omul este prea mic pentru stâncă”. de la început. Se poate spune. Chaster Barnard (1938. b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei.Managementul organizaţiilor autoreglează în funcţie de mai multe elemente. de altfel. limitate de cunoaştere.

care produce “obiecte” noi. prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Omul. este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere. decurg consecinţe extrem de importante: . un scop în sine. dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor. El nu există decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni.Nu în ultimul rând. morală. Din această stare de fapt. fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acţiona de unul singur. inclusiv satisfacţia în muncă. desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea. În concluzie. şi sub acest unghi.Omul se valorizează prin semenii săi. cât şi în capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale. b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut. ca individ care realizează şi mânuieşte unelte. de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi prin “ceilalţi”. profesională) este dată de către societate. “măsura” valorii individului (general-umană. Omul produce schimbări în natură. ca entitate. de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi. omul se dovedeşte mai lesne folositor. cooperarea este necesară. complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată. fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria forţă de acţiune. atunci şi atât cât este nevoie. între membrii diverselor comunităţi profesionale. în mediul înconjurător pentru a-şi înlesni condiţiile de viaţă. trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. omul este supus aceloraşi limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale: . concentrarea pe un obiectiv particular. În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare. În societăţile moderne. c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. obţinut prin diviziunea obiectivului general. este formată din multitudinea relaţiilor interumane. de către semeni.simultan. se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia) mai rapid. . Omul este o categorie de relaţie. de căldură şi satisfacţie sufletească. noile achiziţii fiind comunicate. ca trăsătură socială. sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar în interiorul unor forme de organizare umană. 5 . eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative. deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii. mulţumirea lucrului bine făcut. într-o colectivitate umană. nevoile umane esenţială (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale. cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi afectivă. prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele. Altfel spus. . ca individ.Managementul organizaţiilor generaţie.organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii. Omul cunoaşte pentru a transforma. chiar propria imagine a omului despre sine însuşi este dată. Este limpede că. nevoia de afecţiune. pe verticala generaţiilor sau pe orizontala aceleiaşi generaţii. favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane. în calitate de cooperare în acţiune. altfel spus. în acest caz. inclusiv în proprii săi ochi. Societatea. în principal şi de regulă. într-o organizaţie. Ca fiinţă transformatoare.

se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodelarea şi redefinirea scopului organizaţional. între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia. 6 . se multiplică în scopuri specifice. Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor. organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri. complexitatea activităţii (diviziunea muncii. după cum s-a văzut anterior esenţială. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune: a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale. decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se şi depăşindu-se conflictele interumane). capabile de autoreglare şi autoinstruire. atingerea scopului propus.simultan. Relaţia dintre oameni şi scopuri este. relaţiile oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei. . nu este şi suficientă. cât şi “organizaţia”). Este importantă procedura de realizare. fără a se epuiza complexitatea şi specificul organizaţiei. de împlinire a scopului. scopul general. Pentru aceasta. În acelaşi timp. definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specificităţii umane a acestora. în cele de până acum. b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi. atât “ei”. decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcţie.Managementul organizaţiilor 1. fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese. Pe această bază. acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă). deschise. enunţarea sa. “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie. simultan. conducerea acesteia etc. Definitorii pentru organizaţie sunt. în acest sens fiind necesare: . Afirmarea scopului. a propriilor scopuri. cât şi momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei. Altfel spus. păstrându-şi esenţa. specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale. de parte esenţială. accesibile tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă. Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii. extrem de necesară. mai ales. Simpla existenţă a scopului. în sine. chiar realizabil. numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei). în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice. al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală). din perspectiva teoriei generale a sistemelor. numărul departamentelor. Mărimea organizaţiei. construcţia unui scop. o r g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune. trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.) Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. în acest mod. structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane. atunci când organizaţia îşi modifică (total sau parţial) scopul general. definitorie a sistemelor). În esenţă. fiecăruia în parte).3. drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului general. constituie doar un prim moment. Natura organizaţiilor O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat. drept bază pentru comunicare reală a scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”.formularea scopului general. c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale. cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă.

o serie de activităţi ad-hoc etc. slab structurate. Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane. autoritate şi responsabilitate). asociaţii de asistenţă socială. organizaţiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni. informale sau formale. de evoluţie şi de ieşire din organizaţie. în peisajul literaturii americane de profil.practic sunt greu de depistat forme pure. ale organizaţiilor. regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin aceasta. . Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de structurare. În chip similar. de tipul celor religioase. structura organizaţională. Dincolo de planul formal. Tot în S.oferă liderilor organizaţiei elemente de control. prin indicarea liderilor. cooperant. financiare etc. implică. acestea sunt. de feed-back asupra stării reale a organizaţiei.este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal al unei organizaţii. în proporţii variabile. prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative. care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională. însă.Managementul organizaţiilor Analiza organizaţională. beneficiarii activităţii sau natura comportamentului membrilor organizaţiilor. Trebuie precizat de la început că: . studierea tuturor componentelor. c) organizaţii filantropice (de binefacere). nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. . formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi formale. în consecinţă.4. dar şi Mafia. organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. e) organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri. acceptarea este intensă. Normele. ambele forme de organizare. spirituale. ştiinţifice. a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere. clar definită prin descrierea normelor de construire şi de comportament. până acum scoase în relief. Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia. Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul. nefiind impuse. existent în orice organizaţie.determină un climat organizaţional sănătos. gradul de adeziune fiind ridicat. b) organizaţii militare. Sub acest unghi.. membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal. 1. Astfel. etc. Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a planului formal. ale organizaţiilor – oamenii. se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri: 7 . prin prestigiul moral. d) organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale. Tipologia organizaţiilor O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.U.). fiecare organizaţie cuprinzând. a ierarhiei. prin precizarea condiţiilor de acces.A. Dincolo de planul informal. necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii organizaţiilor. formal. existent în orice organizaţie. scopul. adecvate cu colegii săi. se identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia: a) asociaţiile voluntare. deoarece: . nefiind propriu-zis organizaţii. . interacţiunile umane. altul decât cel oficial.facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei.

fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar. Astfel. subsistemul grupal şi subsistemul conducerii. colegiile şi universităţile. se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. organizaţiile militare în timp de pace. statistica la nivel statal. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei: a. b. spitalele. grupurilor şi liderilor. organizaţiile fermierilor. Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura comportamentului conformist. băncile. Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente. A. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”. care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind firmele industriale. 8 . Subsistemele organizaţiei Cum arătam deja. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii. În acelaşi timp.Managementul organizaţiilor a. societăţile de ajutor. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale. cu atât organizaţia este mai “înaltă”. Conformismul. magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul. şcolile. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională. uniunile coercitive. c. uniunile de afaceri. spitalele. Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea. de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. . este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită. b. c. în această categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă. organizaţiile profesionale. sindicatele.5. precum lagărele de concentrare. aici fiind incluse. organizaţiile politico-ideologice.indivizii (oamenii). fie pentru că vor fi recompensaţi. din relaţionarea oamenilor. lagărele de prizonieri de război. Garda Naţională. cum sunt organizaţiile religioase. fie prin coerciţie. organizaţii normative. cluburile etc.liderii (conducătorii). Aici include: partidele politice. organizaţii de beneficiu mutual. şcolile.grupurile umane. închisorile. asociaţiile voluntare. membrii organizaţiei adoptă un comportament. recompensă şi mijloace normative. serviciile militare. consideră autorul. al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care deţin un rang. organizaţiile publice de care beneficiază marele public. d. companiile de asigurări. 1. spre exemplificare. ospiciile. remunerativă şi normativă. b. cum sunt unităţile de luptă. aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor. Utilitar-normative. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere. organizaţiile de afaceri. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale. Normativ-coercitive. c. elementele constitutive ale organizaţiei sunt: . . institutele de cercetare. Considerând trei tipuri de putere: coercitivă. Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii: a. clinicile de sănătate mintală. lagărele de muncă forţată. organizaţii coercitive. departamentele poliţiei şi pompierilor.

Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi. Procesele caracteristice sunt: . adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea. Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului). Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). în ultimă instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea “produselor” specifice). .adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă). spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). atât ca sistem. este inclusă în societatea globală. de stabilitate. a comportamentului organizaţional. inclusiv în situaţii “excepţionale”. pot exista organizaţii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă. extragrupal şi intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). a organizaţiei nu există. O structură optimă. Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii. . Organizaţiile militare sunt.interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup). cu cât o organizaţie este mai mare. . cât şi ca "suprasistem". Nu numai mărimea. pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: . universal valabilă.motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei).competiţia şi cooperarea. În mod obişnuit. intensificarea formalizării dar şi dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei. prin norme. la nivelul relaţiilor dintre grupuri. . aspect extrem de important.adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi. în chip firesc. pentru a i se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. prin regulamente.comunicarea cu indivizii şi grupurile. care rezultă din stimulii de intrare (influenţe din mediul exterior. de stres). în interiorul spaţiului de autoritate. ulterior. ci şi în condiţii de schimbare. de influenţele mediului. de stres. susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”). Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau informală.dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană). Optimul structural este determinat de scopurile organizaţiei. de specificul activităţii. În acelaşi timp. care poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membri implică adâncimea specializării. Ca sistem. organizaţia cuprinde mai multe 9 . . Astfel. Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum: . Dar pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea trebuie privită. menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne). Astfel. . dar atât scopurile. ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin comportamente de ieşire (din subsistem şi. cât şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. în realizarea cooperării. multiplicarea subunităţilor funcţionale.realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate. din organizaţie).Managementul organizaţiilor Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice. cu atât este mai puternic formalizată. inclusiv de a acţiona în condiţii de solicitare intensă. cele politice). Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă.influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului). Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite. puternic formalizate. iar ca suprasistem înglobează alte sisteme.

oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane. de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător. deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării "intrărilor" în sistem. Organizaţiile cuprind: − oameni. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme. de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei. care cuprinde activităţile organizate în vederea controlării. de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei. − structuri (relaţii ca rezultat şi expresie a interacţiunilor umane). plasează "ieşirile" şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior. Câteva concluzii se impun: a) Organizaţiile. sunt constituite din elemente ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. b) Analiza sistemică a organizaţiilor. ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor. precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale cu factorii umani. c) Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele. e) Subsistemul de conducere (managerial subsystem). Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă. capabile să-şi proceseze propria experienţă organizaţională). • 10 . sunt totodată. cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern. − sisteme autorganizabile şi autoinstruibile (lucrează cu "input"-uri şi "output"-uri şi realizează corecţii pe baza feed-back-ului. Organizaţiile sunt sisteme sociale care au următoarele caracteristici: − sunt sisteme deschise şi dinamice în raport cu mediul. fiecare având o funcţie specifică. d) Subsistemul adaptativ (adaptive subsystem). materiale. în limba engleză) care este cel mai important. REZUMAT • Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin acţiunea convergentă a grupului de oameni. b) Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură "intrările" din mediu (oameni. care elaborează măsuri de corecţie. ca sisteme sociale complexe. − scopuri (misiunea organizaţiei). O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante la "viaţa" internă a organizaţiei cuprinde cinci tipuri generice esenţiale: a) Subsistemul de producţie (production subsystem. Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de către membrii organizaţiei şi validate (recunoscute) social. Convergenţa în acţiune (efortul comun) este asigurată de scopul comun. energii). coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei.Managementul organizaţiilor subsisteme.

libertatea etc. servicii). deoarece. Subsistemul de producţie Este un subsistem extrem de important. specifice organizaţiei. la 11 . Toate subsistemele au cum se va arăta detaliat ulterior . Ele produc utilităţi sociale (produse. la nivelul lui. convergenţa este asigurată normativ (reglementări sociale. Concepte cheie • • sistem social organizaţie − deschisă − autoreglabilă − autoinstruibilă intrări. statute ale organizaţiilor. resurse • procesări interne ieşiri (output) produse specifice şi efecte în mediu • feed-back Majoritatea organizaţiilor sunt de tip utilitar-normativ. adevărul.un miez comun: comunicarea. Agenţia Internaţională de Relaţii Publice "Ogilvy" cuprinde: 1.). Nu trebuie uitat: Normele sunt expresia imperativă (obligatorie) a tablei de valori a societăţii (binele. de adaptare şi de conducere) derivă din şi exprimă logica existenţei organizaţiilor. simultan. Se urmăreşte atât existenţa unei comunicări interne în organizaţie.Managementul organizaţiilor Cea mai simplă "schemă" de reprezentare cibernetică a organizaţiilor este următoarea: Mediu extraorganizaţional intrări (input) comenzi. ieşiri şi feed-back ale organizaţiei subsistemele organizaţiei. de menţinere. frumosul. Informaţia utilizată este de factură publică. După prezentarea subsistemelor organizaţiei va fi formulată o sarcină de lucru. au loc prelucrările "intrărilor" în sistem. toate aceste prelucrări se realizează la nivelul unor grupuri specializate pe diversele tipuri de "intrări". aplicaţia având în exclusivitate un scop didactic. dreptatea. În cadrul agenţiei Ogilvy PR. procesări interne. ♦ Grupul pentru dezvoltarea performanţelor la locul de muncă (Workplace Performance) este un grup specializat în îmbunătăţirea performanţelor prin dezvoltarea unor strategii performante de comunicare cu angajaţii. norme în general). Subsistemele organizaţiei (de producţie. de susţinere. pentru orice tip de organizaţie. • • Aplicaţie (exerciţiu) În cele ce urmează sunt prezentate subsistemele unei organizaţii: Agenţia Internaţională de Relaţii Publice "Ogilvy" (Ogilvy Public Relations Worldwide). convergenţa oamenilor în interiorul organizaţiei se întemeiază pe dorinţa acestora de a avea acces la utilităţile organizaţiei proprii şi la cele ale altor organizaţii (schimbul de utilităţi).

Managementul organizaţiilor

nivel formal şi informal, cât şi emiterea de mesaje clare, precise cu privire la misiunea organizaţiei, avându-se în vedere totodată şi motivaţiile, comportamentele şi obiectivele individuale ale angajaţilor. ♦ Grupul creativ (Creative Group) - are misiunea de a concepe mesaje care să se impună prin creativitate şi puterea de a convinge. principala sa sarcină este aceea de a şti cum să conceapă un mesaj şi cum să se adreseze unui anumit grup ţintă. Rolul său primordial este de a pune la dispoziţie clientului întreaga sursă de inventivitate şi talent necesară pentru conceperea de mesaje şi de transmitere a acestora către grupurile vizate. În îndeplinirea misiunii, grupul creativ beneficiază de diverse modalităţi tehnologice de prezentare şi de interacţiune cu publicul, respectiv desene grafice, modele publicitare, producţii video şi o mulţime de materiale precum şi broşuri, raporturi anuale, publicaţii, teleconferinţe prin care caută să obţină o modalitate eficientă de comunicare a mesajelor cheie. ♦ Grupul de cercetare şi evaluare (Research and Evaluation) - acest grup este practic nucleul, inima fiecărui program elaborat în cadrul Ogilvy PR. Esenţa programului de cercetare şi evaluare constă în cercetarea şi informarea riguroasă cu privire la piaţa pe care clienţii şi chiar organizaţia însăşi îşi desfăşoară activitatea, şi apoi în oferta deosebit de bogată de soluţii şi idei pe care grupul de cercetare şi evaluare o propune clienţilor. 2. Subsistemul de susţinere În cadrul Agenţiei de Relaţii Publice Ogilvy, acest subsistem se ocupă în principal cu menţinerea unei permanente şi armonioase legături cu mediul extraorganizaţional şi, în virtutea acestei legături, organizaţia îşi procură "intrările" necesare ducerii la îndeplinirea misiunii. 3. Subsistemul de menţinere Este subsistemul organizaţiei cu rolul de a menţine echilibrul în interiorul organizaţiei prin controlarea condiţiilor de activitate, prin recrutarea şi instruirea membrilor, prin recompensarea, dar şi sancţionarea acestora în funcţie de activitatea depusă. În ceea ce priveşte membrii organizaţiei, aceştia pot avea diferite "background"-uri, pornind de la jurnalism şi drept şi terminând cu marketing şi management. Principalele calităţi care se cer pentru a deveni specialist în relaţii publice sunt, printre altele, abilităţi în cadrul relaţiilor interpersonale, o capacitate cât mai mare de comunicare şi creativitate, ingeniozitate, devotament, spirit de echipă, profesionalism şi un nivel ridicat de energie intelectuală şi individuală. În cadrul subsistemului de susţinere există un program special numit INTERNSHIP, care este dedicat în relaţii publice, acestora oferindu-li-se oportunităţi de testare şi perfecţionare a aptitudinilor profesionale în acest domeniu. Acest program variază în funcţie de mărime, recompensă şi activităţi şi are loc de două ori pe an, o dată pe timpul verii - început de toamnă şi a doua oară pe timpul iernii - început de primăvară. Cu această ocazie, studenţii, şi totodată toţi cei interesaţi în perfecţionarea profesională în domeniul relaţiilor publice, participă la diverse activităţi printre care: − monitorizarea şi analiza mesajelor apărute în mass-media şi în alte sisteme de comunicare importante pentru clienţi; − evaluarea şi analiza informaţiilor şi a datelor, incluzând şi analize de cercetare; − elaborarea de mesaje media, scrisori "cârlig", ştiri şi comunicate de presă şi cercetări de marketing; − crearea şi dezvoltarea unor legături cu presa şi cu restul comunităţii - mai ales cu grupurile-ţintă din cadrul acesteia; − coordonarea de întâlniri şi evenimente, incluzând conferinţe de presă şi evenimente de presă;
12

Managementul organizaţiilor

− înţelegerea şi aplicarea conceptelor de grafică, producţie şi imprimare, filmare şi transmitere audio şi video. Există şi programe de antrenare şi dezvoltare (Training & Development) în cadrul Ogilvy PR, precum: • Programul PLATO (PLATO - Parteners in Learning and Training at Ogilvy) - este principalul program de antrenare şi dezvoltare. PLATO nu numai că se constituie pe principiul parteneriatului, atât în exteriorul cât şi în interiorul organizaţiei, dar şi extinde acumularea cunoştinţelor în domeniu în afara regulilor clasice de predare-învăţare; • Programul CORE CURRICULUM - este format din 12 secţii care conduc la descoperirea secretelor care stau la baza profesionalismului în relaţii publice. Acest program ajută de obicei la căpătarea unei mai mari încrederi în sine şi în forţa organizaţiei, iar principalele cursuri cuprind, printre altele, teme ca: Afacerea afacerii noastre − Abilităţi eficiente de comunicare − Management performant − Relaţiile cu media − Produsele Ogilvy PR − Servirea clientului − • Programul de învăţare a avantajelor tehnologiei (Technology Boot Camp) - este un program extrem de stimulativ, interactiv, de învăţare şi exersare a tehnologiilor folosite în relaţiile publice, în colaborare cu experţi şi cunoscători în domeniu. Un alt rol extrem de important al subsistemului de menţinere este acela al creării unui mediu de lucru benefic pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţie, în general. În acest scop, Oglivy PR propune membrilor săi programe speciale prin care le oferă acestora o atmosferă, nu numai plăcută, bazată pe o comunicare continuă, dar şi dotată cu ultimele achiziţii tehnologice care pot spori performanţele specialiştilor în relaţii publice: − codul îmbrăcăminţii (existenţa unei îmbrăcăminţi adecvate, specifice organizaţiei, mai puţin adoptată vinerea); − dotarea personalului cu computere (laptop-uri); − programul de vizită la lucru (posibilitatea de a vizita şi alte compartimente ale organizaţiei, pentru cei care nu lucrează în cadrul lor, lucru care facilitează o comunicare continuă şi cunoaşterea profesionalismului şi a abilităţilor celorlalţi colegi de muncă); − managementul performanţelor (fiecare angajat este evaluat o dată la şase luni, prin realizarea unei evaluări proprii); − programul de recompensare internă (prin acordarea Premiului pentru "Realizarea" Profesională celor care au avut rezultate performante în domeniile de activitate ale organizaţiei); − programul de orientare a noilor angajaţi (care îi ajută pe aceştia să se familiarizeze încă din prima zi de lucru cu organizaţia); − programul de recompensare a serviciilor (pentru cei care au profesat în cadrul organizaţiei pentru o perioadă considerabilă de timp); − programul de activităţi suplimentare (cum ar fi cele din diferite domenii ale vieţii sociale: de sănătate, de îngrijire, de curăţenie şi altele).

13

Managementul organizaţiilor

4. Subsistemul de adaptare Acest subsistem are misiunea fundamentală de a aduce organizaţia pe traiectoria corectă atunci când aceasta este supusă unor influenţe sau presiuni nefaste provenite din mediul extraorganizaţional. Cel mai important compartiment care se ocupă de această problemă, în cazul Ogilvy PR, este cel denumit BRANDSHIELD (scutul de protecţie al imaginii, al calităţii), programul acestuia având rolul esenţial de a controla situaţiile de criză, mai ales atunci când este vorba de crizele comunicaţionale. De asemenea, el are rolul de a aduce soluţii organizaţiei în momentele-problemă atunci când aceasta trebuie să ia decizii hotărâtoare cu privire la reputaţia şi imaginea ei externă. 5. Subsistemul de conducere Şi acest subsistem este extrem de important întrucât de buna funcţionare şi organizare a lui depind celelalte subsisteme ale organizaţiei. Ca şi în cadrul celorlalte organizaţii mari, în Ogilvy PR acest subsistem se axează pe filosofia unei comunicări intense şi active cu celelalte subsisteme, iar deciziile care se iau la nivelul acestui subsistem au la bază principiul conform căruia scopul individual trebuie să se împletească în mod armonios cu cel general, astfel încât imagine să fie percepută pozitiv atât în interior cât şi în exterior.
(Sursa: Pagina Web a Ogilvy Public Relations Worldwide - www.ogilvy.com; informaţii cuprinse în aplicaţia didactică a studentei Ana Maria GEORGESCU, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice "David Ogilvy", SNPSA).

Sarcină de lucru: utilizând modelul de mai sus, se cere: • să fie identificate şi descrise subsistemele organizaţiei de apartenenţă sau ale altei organizaţii cunoscute (va fi utilizată informaţia publică accesibilă, prin apelarea unor surse precum materialele de prezentare a organizaţiilor etc.). Teme pentru aplicaţii (propuneri): Notă: temele propuse pentru aplicaţii sunt orientative; studenţii pot realiza şi alte aplicaţii, pe teme similare, formulate în urma parcurgerii bibliografiei. Metodologia realizării unei aplicaţii este explicată în finalul manualului. 1. Identificaţi şi explicaţi procesele prin care organizaţia dvs. de apartenenţă (sau altă o organizaţie cunoscută) se manifestă drept sistem deschis, autoreglabil şi autoinstruibil. 2. Descrieţi în detaliu unul dintre subsistemele organizaţiei de apartenenţă. 3. Exemplificaţi cât mai concret şi într-un spaţiu istoric, cât mai larg cu putinţă, clasificarea organizaţiilor în: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative. Grilă de autoevaluare (test de cunoştinţe) 1. Singura caracteristică a organizaţiilor ca sisteme sociale este: a) sunt alcătuite din oameni; b) sunt sisteme deschise; c) sunt sisteme autoinstruibile. Indicaţi, prin încercuirea variantei de răspuns, răspunsul corect. 2. Un penitenciar este o organizaţie: a) utilitar-normativă;
14

c) normativ-utilitară. Editura Image. 2.Managementul organizaţiilor b) utilitar-coercitivă. 15 .. Ministerul Apărării Naţionale. Editura Meridiane. b) normativ-coercitivă. 1996. Vlăsceanu Mihaela. 1993. Johns. 3. 1985. c) corcitiv-normativă. 1999. Comportament organizaţional. Bucureşti. Bucureşti. (note de curs). Dumitru. Iacob (coordonatori). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bălan. Gary. Neculai. Jocurile schimbului. Drucker. Braudel. Bucureşti. 4. Alegeţi un singur răspuns şi realizaţi în scris o explicaţie succintă. Fernand. Editura Economică. Editura Paideia. Societatea postcapitalistă. de ce? şi care este răspunsul? • Dacă NU. Bucureşti. Poate exista un singur răspuns corect la întrebarea de mai sus? • Dacă DA. 5. 3. de ce? şi care sunt răspunsurile? BIBLIOGRAFIE 1. 1998. Teoria organizaţiilor. O organizaţie militară este organizaţie: a) coercitiv-utilitară. Peter F.

(Alvin Toffler. nu sosesc toţi deodată şi nu pontează şi nu se grăbesc spre locurile lor de muncă. Corporaţia adaptabilă. recoltate aproape aleatoriu din literatura curentă. iniţial.). dinamic. asupra componentelor definitorii ale organizaţiei (structura. În acest proces de ansamblu sunt cuprinse atât microorganizaţiile (organizaţiile standard. Frederick Winslow Taylor (1856-1915). de a-şi stabili singuri ritmul de muncă. "Atunci ce anume a învins "inevitabilele contradicţii ale capitalismului". Ar observa. c) cunoştinţele teoretice privind evoluţiile în teoria şi managementul organizaţiilor pot fi utilizate în identificarea ipostazelor (situaţiilor inerente) în care se află organizaţia de apartenenţă (sau alte organizaţii). p. privind efortul continuu de calibrare a organizaţiilor în formule cât mai performante. Literatura social-economică şi managerială cuprinde extrem de multe situaţii ilustrative privind perpetua tensiune internă a organizaţiilor. Drucker. salopete murdare şi şepci de muncitori. privit ca macro-organizaţie).ori vor deveni exponate în Muzeul Corporaţiilor Dinozauri" (Alvin Toffler.Managementul organizaţiilor 2. de a se îmbrăca cum doresc. pe scurt. tot în cadrul anumitor limite. 1983. De fapt.şi să fie gata să le arunce peste bord . un american. şi o dată cu ele întreaga noţiune de proletar? Răspunsul este revoluţia productivităţii. deschis. revoluţia productivităţii deja începuse. că salariaţii de la H-P (Hewlett-Packard − n. proceselor şi produselor.n. 24) 16 . sunt oferite câteva exemple. de a discuta cu directorii sau inginerii fără să se gândească la poziţie sau ierarhie. 1999. productive. (Peter F. Când cunoştinţele şi-au schimbat înţelesul acum două sute de ani. de a avea personalitate. Vechii mei prieteni s-ar minuna de libertatea pe care o au angajaţii de la H-P. asupra organizaţiilor ca întreg. Aceasta este ceea ce înseamnă "tehnologie" pentru cei mai mulţi şi ceea ce se învaţă în şcolile politehnice. 29) "Totuşi. mereu adaptabil la influenţele şi solicitările mediului exterior. le-ar veni greu să-şi închipuie acest loc ca o fabrică". În loc să fie obligaţi să stea într-un singur loc de muncă. ci în cadrul anumitor limite. a unor demersuri similare. p. oamenii. de servicii etc. de exemplu. ulterior. În cele ce urmează.). "pauperizarea" clasei muncitoare. b) organizaţia este un sistem complex. p. ei se pot deplasa cum doresc. au început să fie aplicate uneltelor. fiecare îşi poate alege programul de lucru care-i convine. analizei muncii şi organizării muncii". de către studenţi. scopurile). a aplicat cel dintâi cunoştinţele asupra studiului muncii. În 1881. exemple care conţin atât sugestii de lectură. privirea pătrunzătoare a vechilor mei prieteni ar vedea multe trăsături noi şi foarte diferite de fabricile clasice pe care le cunosc. Dar cu doi ani înainte de moartea lui Marx. cred că foştilor mei tovarăşi. purtând încălţăminte solidă cu placheuri. 245) "Mesajul schimbării este perfect limpede: companiile trebuie să îşi revizuiască necruţător premisele fundamentale . cât şi invitaţia realizării. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Obiective Studiul acestui capitol oferă posibilitatea de a se înţelege următoarele: a) orientările de bază în teoria şi managementul organizaţiilor s-au focalizat în ultima sută de ani. cât şi − la limita de sus a problemei − macro-organizaţiile (inclusiv statul. "alienarea".

Teoria organizaţiilor. se află la apogeu. Noile tehnologii industriale. organizaţia ca întreg. Nu întâmplător. în acest sens. de adaptare la factorii de înnoire. au fost detectate elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale. studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă: . precum cea a specificului organizaţiilor. a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg (a se vedea. la capacitatea lor de schimbare. domenii precum cel politic. Simultan. 2. Ca întotdeauna. focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă. raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern. Drept urmare. interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului. spre partea sa cea mai consistentă. a determinat. integrate ulterior în explicaţii. s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. demarată în deceniile anterioare. industriale.Managementul organizaţiilor Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe puncte de vedere. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. dezvoltarea perspectivei complementare. au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. Treptat 17 . ale managementului. organizaţia ca întreg. triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. mai mult decât atât. însă. În concluzie. După cel de-al doilea război mondial. elementele anterior acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”. particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale. oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii. Relaţiile interumane sunt importante. geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii. Fără îndoială. în teorii privind organizaţia ca întreg. fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. Maşinismul şi producţia de fabrică. Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei. demonstraţia făcută de Mihaela Vlăsceanu. Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor. N-a fost însă suficient.înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei. raţionalitatea lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social. în evoluţia sa. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. depistarea şi utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a structurilor organizaţiilor.înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile. era inevitabil să se observe importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. 29-89). pp. Birocraţia Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială. industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. în timp. analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei. una dintre cele mai recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează. 1993. din nou. de factură mecanică. izvorâte din natura distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate . Treptat. Se impunea includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii. de serie mare. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale. .1. ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor.

Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii. francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. h) Centralizarea sau descentralizarea. prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţilor. astfel încât o altă idee a sa. Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională. “ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său. mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. Practic. ca variabile complementare realizate în funcţie de complexitatea şi mărimea organizaţiilor. Contemporan cu Taylor. Cu prospeţimea păstrată în timp. în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur superior. e) Unitatea de direcţie. prin aceasta. f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi. în anumite grade. i) Lanţul scalar. în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior. cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. ca modalităţi complementare prin care puterea de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată. a unei productivităţi sporite. necesitate care era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente. atât ca ordine materială. g) Remunerarea corectă a personalului. prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a planului unic la nivelul unei organizaţii. prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi corectă. prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii. d) Unitatea de comandă. Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată. putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Optimizarea încărcăturilor. aceste principii sunt: a) Diviziunea muncii. din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi. ca factor major de motivaţie a muncii. necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora. pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”. Prin aceasta. c) Disciplina. fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a utilajelor. b) Autoritatea şi răspunderea. confirmate. Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works. cea a cooperării dintre muncitori şi conducere. în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente. fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. a operaţiunilor de muncă. descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare. prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi orizontală. În fond. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru.” 18 . organizaţiile mari solicitând.Managementul organizaţiilor şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientă măsură de muncitori. a fost lipsită de suport practic. într-un sens mai larg. j) Ordinea. în esenţa lor. cât şi ca ordine socială. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în ziua anterioară. cu productivitate ridicată. prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare.

organizaţiile birocratice. . Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientală pe lider (tipul charismatic).sursa autorităţii este tradiţională. în ambele sale aspecte: munca productivă directă. calităţile de excepţie prin care impune liderul. deciziile fiind de obicei neraţionale. Sunt. Principiile organizaţiei. sensul promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului. deoarece: . l-au impus pe acesta drept unul dintre întemeietorii managementului ştiinţific. de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a ordinelor. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă.activitatea este dată de funcţie. puterea izvorând din unitatea echipei. organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială. în mod obişnuit. Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că: . n) Spiritul de corp. Treptat s-a observat că. explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Ele sunt raţionale pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii.ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia. această perspectivă este prea îngustă. deşi reală şi utilă. În concluzie.Managementul organizaţiilor k) Echitate. de funcţionare greoaie.autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis. altfel spus. l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere. Caracteristice pentru societăţile moderne sunt. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii sau. în prim plan aflânduse relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.asemenea organizaţii sunt instabile. perspectivă din care au fost sistematizate. costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ. consideră Max Weber. termenul grecesc “charisma” sugerează harul. . Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici: . pentru sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic. sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele. 19 . Pentru el. iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei. managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii. . totodată. organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal). dezvoltate de Fayol. lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei. se destramă. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii. m) Iniţiativa personalului. atât în timpul funcţionării lor. ca sursă a dezvoltării organizaţiei. .exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului.criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa. În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp. Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către sociologul german Max Weber. supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea atitudinii superiorilor. prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor.administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli. operaţiile muncii şi munca de conducere. . discipolii fiind intermediari între lider şi mase. când. ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpân-supus”. a organizaţiei. cât şi în momentul dispariţiei liderului. . legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate.

orele de somn. 20 . S-a produs. cea a relaţiilor umane.Managementul organizaţiilor . Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului. Hotărâtoare este satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire. prin retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă. modul în care au fost percepute aceste modificări. după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere substanţială a productivităţii muncii. cantitatea de hrană.A. Prin impersonalitate. conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei.2. În consecinţă.extrem de importantă este utilizarea specialiştilor. lungimea zilei şi a săptămânii de lucru. în chip neaşteptat. eficienţă şi echitabilitate. sau. observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative între cei doi factori. efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. . cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. mai exact spus. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S. în plan practic. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. în varianta sa birocratică. nu puteau fi neglijate. În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci. productivitatea s-a menţinut înaltă. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă.U. “marea iluminare”. şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. a fost proiectat un alt experiment. “ Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. servirea unui prânz etc. riscurile depersonalizării organizaţiei. de împrospătare şi la grija cu care au fost înconjurate. Însă. deloc întâmplător. după cum au spus cercetătorii.. Surpriza a fost totală. . a “forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de lucru. în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în direcţia omului. organizaţiile birocratice susţinându-se prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”. Orientarea spre oameni Drept urmare. Ele au reacţionat practic. dacă nu chiar mai importantă decât schimbarea însăşi”.comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate. producătoare de materiale telefonice. umiditatea. Din nou însă. În noile condiţii. tocmai la ideea de înnoire. În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile întro situaţie complexă.raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei. În ultimă instanţă. prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”. În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut. în care existau mai multe variabile necontrolate. birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei. mărind productivitatea. 2. Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. informaţia scrisă fiind înregistrată şi depozitată. condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului. de schimbare. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă.

aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale. în linii mari. Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman în organizaţii. conduce. spre “o m u l s o c i a l”. b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere. s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “. caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă. orientarea relaţiilor umane deplasează atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”. definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării. a calităţii acestuia. experimentul este relevant sub aspect metodologic. dezvoltări conceptuale şi practice corespunzătoare. Sursa creşterii productivităţii era căutată. prin sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii. teoria organizaţilor îşi definise. în preajma războiului. s-a admis mai târziu. prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului. cât şi cel de grup. “omul economic” este inclus în “omul social”. c) Nu în ultimul rând. ci printr-o modificare introdusă neintenţionat. În fapt.Managementul organizaţiilor Într-un sens mai larg. concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”. în care oamenii interacţionează. principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere. Când noutatea şi interesul dispar. Drept urmare. factorii materialeconomici păstrându-şi neştirbită importanţa. o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om. În esenţă. În concluzie. Urmau vremuri de schimbare. în timp dovedindu-se că moralul. organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât comportamentul individual. o fiinţă care munceşte.3. la rezultate pozitive. 2. Spre mijlocul veacului. el este. cel puţin la început. Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii. mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în grupul de muncă. experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale teoriei organizaţiei: a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare. 21 . Ca de obicei. au fost şi exagerări. poate înainte de orice. oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. se implică emoţional. autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc). asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific. identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii. ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat. doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă. starea de spirit a oamenilor. etapă cu etapă. ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii. ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare. care produce. Omul – principala resursă a organizaţiei La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. ele fiind preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”. ci şi reţele sociale. cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat. Toate acestea au fost realizări în premieră. În acest context. deşi esenţiale. plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori.

considerarea O. atenţia acordată acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii. s-a născut o nouă problemă. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor Ideile orientării resurselor umane. Astfel. Drept urmare. climatul. în ultimă instanţă. propriei sale afirmări ca om. în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă. cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor. de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la schimbare au determinat. la schimbările sociale de ansamblu.D. este înlesnit şi sporit în eficienţă. din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe. 2. Devenea deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei. noul. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. se învaţă. drept o strategie de învăţare. b) Totodată. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca 22 . Necesitatea O. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung. Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare.D. În grupurile înalt productive. Organizaţia ca atare era supusă. solicitau renunţarea la practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau. el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă. Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care. unit. suportul realizării sale ca persoană. de a evita surprinderea şi reacţia ineficientă. pe baza înţelegerii. credinţe. c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ. în lumina formaţiei. a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. cum este cunoscută. cât şi. a valorilor şi aşteptărilor individului. Muncind. nu de puţine ori. se impunea reproiectarea muncii ca atare. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi dacă. prin noutatea lor. dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei. ca modalitate esenţială prin care controlul. tehnologia. Un grup coeziv. în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. în acest mod.Managementul organizaţiilor ca personalitate. Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale: a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului “relaţiilor suportive”.4. după război. condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă. cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor (valori. O. Practic. după abrevierea termenilor în limba engleză. Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Interacţiunile dintre indivizi. organizaţia ca întreg. omul caută în muncă sensul propriei sale realizări. Din acest fapt. relaţiile dintre aceştia şi conducerea organizaţiei trebuie să constituie.D. schimbării. O. atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor. Se impun. în consecinţă. nu o acceptă. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului. Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor.D. stilul de conducere era centrat pe oameni. prin care este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă. În esenţă. Schimbarea. al exprimării importanţei şi valorii sale personale. a progreselor de decizie şi a sistemelor de control. ca atribut al conducerii. sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării).( Organizational Development). organizarea muncii). analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută.

analiză şi diagnoză. acţiuni). e) Etapa evaluării şi corelării programului O. d) Etapa implementării planului de schimbare. în cadrul căreia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale. se produce schimbarea?). cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza schimbarea. concretizate în funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor. de la reproiectarea muncii (prin rotaţia locului de muncă. Practic. French şi Bell propun. Nu mai puţin importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc “construirea grupurilor”. 50-54 . sporind substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate. moral coborât). prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. care implică decizia de implementare.în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii. toţi membrii unei organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării.arată Mihaela Vlăsceanu. a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. În acest scop.D. membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună. Aceasta ca tendinţă şi. Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse. a unui “agent de schimbare”. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a programului O. care urmăreau sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună. 1993. colectează informaţii despre starea organizaţiei. În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D.. la fiecare din membrii organizaţiei. Acceptarea ideii de schimbare. prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării. diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate (structuri.D. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O. oameni. sunt elaborate strategii sau programe O. schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei. Simultan se obţine acordul oamenilor privind schimbarea. În acest scop. Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o “intervenţie O. În continuarea acestei idei. până la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei. Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe. pentru a evita monotonia. În ultimă instanţă.D.. cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane. conflicte interne între indivizi şi grupuri.Managementul organizaţiilor necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?). teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa. la sfârşitul anilor ’70. În mod obişnuit. atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile. utilizând chestionare şi fişe de observaţie.D.D. sunt necesare în perimetrul relaţiilor umane.D. efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării fiind 23 . c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de acţiune. deschide câmp de lucru pentru “agentul de schimbare” care. cât şi ca mod de realizare. înţelegerea şi acceptarea schimbării. se constituie “grupurile T” (training = instruire). la modul ideal. de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. cuprind: a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei.” şi a solicita colaborarea unui specialist. conceptul de intervenţii O. tensiuni. b) Etapa de colectare a datelor. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu conducerea şi membrii organizaţiei. reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri. spre exemplu). pp. în primul rând de către întreaga echipă de conducere. prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi. suportând şi învăţând procesele schimbării. mai curând. care .

în diverse modalităţi schimbării. mai sus menţionate. Etapele desfăşurării unei strategii O. De la caz la caz. aplicabile. a organizaţiilor. echipele de muncă şi conducerea acestora. În chip inevitabil. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor. s-a constatat experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă. încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia. în condiţiile unei munci de pionierat. în concreteţea şi specificitatea lor. considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice. implicit. pentru rapida acceptare a ideilor noi. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la situaţie”. individul. senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând). 1993. gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în grup. pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor. cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de schimbare. este mai simplă şi mai eficientă. ci în funcţie de situaţiile specifice. suportă modificări. provoacă nesiguranţă. la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă. schimbarea generează o renunţare la stabilitate.61-62). comune de fapt oricărui act de conducere. potrivit rolurilor pe care le au. Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare.lipsa de informaţii privind natura.5.D. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se împotrivesc. în esenţa lor. continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei. Aceştia sunt: . în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă. identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la schimbare. pp. care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut.Managementul organizaţiilor comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. altfel spus. Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare. corectări. cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul. Etimologic. fapt care. nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. 2. contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”.chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare. corespunzătoare. centrate pe ideile managementului participativ şi ale schimbării în organizaţii. sunt. De pildă Bennis şi Slater (1968. iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. pentru flexibilitate în confruntarea cu 24 . în ultimă instanţă. Dar. Tocmai în aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat. cu diferenţierile practice corespunzătoare. de cerinţele acesteia. cele mai acute surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică..D. sugestia acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei. oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare. şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare. atenţia asupra unei probleme extrem de complexe. apud Mihaela Vlăsceanu. haotică şi fără motivare suficientă. . situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se confruntă. O altă condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general. programul O. obiectele şi sensul schimbării. În mod obişnuit. o structură autocrată centralizată. Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat. investigaţiile întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei. prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia organizaţională”.

scopul (misiunea) –. 25 . cu deosebire. noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii. REZUMAT Esenţa evoluţiilor în teoria şi managementul organizaţiilor se concretizează. tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine. în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va accentua. − evident. cu structuri mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt. atunci numărul lor trebuie redus”. de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi organizaţia ca întreg. Fayol. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate împrejurările. înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Structura este mai lesne "vizibilă" şi pare mai uşor abordabilă. Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea în consideraţie. sisteme de recompense şi control etc. managementul organizaţiilor debutează prin efortul de a creşte performanţa organizaţiei ca urmare a remodelării structurii acesteia. o revoluţie organizaţională în ultimă instanţă. au fost dezvoltate “modele de contingenţă” pentru conducere. cele privind managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei). sociologia organizaţională (cultivată mai ales de sociologi. ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea interacţionează. aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. achiziţia cea mai de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei. Simultan cu teoriile contingenţei. Ilustrativă în acest sens este "povestea" naşterii celebrului automobil Ford-T. Pe acest temei. printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise. Rezultatele sau dovedit din nou semnificative. − revoluţia economică este susţinută de o revoluţie tehnologică (banda rulantă este introdusă în producţie). s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată. canale de comunicare. a mai multor alternative. în prepararea deciziilor. “dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate.Managementul organizaţiilor problemele noi. exprimată prin creşterea productivităţii muncii (fapt care face cu putinţă livrarea pe piaţă a unui automobil relativ ieftin. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. specializarea ridicată a muncii şi organizarea producţiei în sistem "bandă rulantă" au impus o redesenare a structurii organizaţiei. motivaţie şi pentru structurile organizaţionale. fiind vizibile câteva mari etape: a) La graniţa dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea. sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi deschise. care reuneşte trei "momente" revoluţionare: − o revoluţie economică. Weber). Construite în logica “dacă…atunci”. deschis. În esenţă. În acest spirit. atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”. asupra reperelor definitorii ale organizaţiei – structura. în succesiune. nu mai puţin important. în esenţă. Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex. oamenii. deci accesibil unei clase mult mai largi de cumpărători). dinamic. în acest sens. Într-un alt plan. managementul schimbării (în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei (prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică). de-a lungul timpului.

puteţi folosi surse de informare precum: − interviul cu membri ai echipei manageriale (pe baza unui ghid de interviu). încercaţi să răspundeţi la întrebarea "dacă în organizaţia observată există preocupări explicite şi continue privind schimbarea organizaţională". încercaţi să fixaţi proporţiile fiecărei direcţii majore de schimbare organizaţională (schimbarea structurilor. împlinire umană etc. c) La sfârşitul anilor ´60. b) în temeiul informaţiilor colectate. În anii din urmă este tot mai clară necesitatea abordării integrale a organizaţiilor şi a corelaţiilor dintre acestea şi mediul extraorganizaţional. Într-o lume turbulentă.). dacă răspunsul este DA. schimbarea climatului. − documente publice ale organizaţiilor (rapoarte anuale etc.) ale echipelor manageriale (consilii de administraţie etc. aflată în transformare radicală. În contextul ipotezei de mai sus. preocupările manageriale de creştere a performanţei globale a unei organizaţii (a randamentului organizaţional) sunt vizibile şi se concretizează în acţiuni privind: − remodelarea structurilor organizaţiei. Explozia industriilor se alimentează din resurse neregenerabile şi alterează mediul natural. remodelarea misiunii în concordanţă cu transformările din mediul extraorganizaţional). − îmbunătăţirea climatului organizaţiei. Organizaţiile nu mai evoluează într-un mediu stabil. vi se cere să realizaţi următoarele: a) să vă concentraţi asupra organizaţiei de apartenenţă sau asupra altei organizaţii cunoscute şi să colectaţi date privind direcţiile de acţiune ale echipei manageriale. 26 . Concepte cheie • • • • • • managementul clasic birocraţie relaţii umane schimbare dezvoltare organizaţională adaptare la schimbare Aplicaţie (exerciţiu) Ipoteza pe care este construită aplicaţia este următoarea: în mod normal.Managementul organizaţiilor b) Înaintea războiului al II-lea şi mai ales în deceniile ulterioare acestuia în prim plan apar oamenii şi relaţiile umane.). • abilitatea şi clarviziunea echipei manageriale de a detecta solicitările cele mai presante şi de a construi răspunsuri adecvate. devin vizibile "limitele creşterii". a relaţiilor interumane. începutul anilor ´70. Practic. în acest scop. Corelaţiile dintre motivaţia extrinsecă (pecuniară) şi motivaţia intrinsecă (satisfacţie. cuvântul de ordine devine schimbarea şi adaptarea organizaţiilor la schimbare. − documente scrise (procese verbale etc. Misiunea organizaţiilor – în contextul celor de mai sus – devine preocupare distinctă de analiză. echipa managerială va acţiona într-o direcţie sau alta sau va integra toate cele trei direcţii într-o abordare unitară în raport cu: • natura solicitărilor (presiunilor) la care trebuie să răspundă organizaţia.) ale muncii constituie principalele căi de stimulare a randamentului organizaţiei". − redefinirea scopului (a misiunii) organizaţiei în corelaţie cu presiunile mediului extern.

BIBLIOGRAFIE 1. Bucureşti Toffler. Psihologia organizaţiilor şi conducerii. Rezistenţa la schimbare în organizaţii se explică prin: a) conservatorismul oamenilor. b) consecinţă implacabilă şi incontrolabilă a turbulenţei mediului extraorganizaţional. Indicaţi răspunsurile incorecte de mai sus. Saburo.).Economistul-RAI. 2. 3. În ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele schimbării (ale schimbării globale. Ilustraţi această idee prin referinţe bibliografice diverse (literatură economică. g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaţiei. Bucureşti 27 . Societatea postcapitalistă. în mediul extraorganizaţional). h) situaţia de pasivitate a personalului organizaţiei. 3. preponderent. Indicaţi două răspunsuri (şi doar două) care sunt în cea mai mare măsură corecte. e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaţiei. AGER . Din perspectiva managementului organizaţiilor. social-politică. Alvin. 5. f) lipsa de informaţii privind necesitatea şi direcţiile schimbării. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber.). Cu faţa spre secolul 21. d) caracterul haotic. 1983. dacă toţi vorbesc despre schimbare.D. b) inerţia structurilor organizaţionale. atunci să vorbim şi noi. d) un instrument de manipulare şi diversiune. managerială etc.a. 4. Peter F. 2. Editura ANTET Vlăsceanu Mihaela. Drucker. 2. c) simplă modă (un cuvânt la "modă" şi practică adoptată prin mimetism. Editura Paideia. Ilustraţi.) Test (grilă de autoevaluare) 1. 1999. prin informaţii dintr-o organizaţie cunoscută. Corporaţia adaptabilă. schimbarea este: a) un fapt aleatoriu. 1993. etapele unui program de dezvoltare organizaţională (O.. Bucureşti Toffler.. f. organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi. turbulent al schimbărilor din mediul extraorganizaţional. Alvin. 1992. Editura Politică. Editura Image Okita. Al treilea val..Managementul organizaţiilor Teme pentru aplicaţii (propuneri) 1. în care tip de organizaţie s-ar înscrie. c) frica de schimbare (teama de necunoscut).

B. 107-108) ". Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne.Managementul organizaţiilor 3. în analiza pe care o operează asupra O..).B.. 3. o transformare a manevrelor managementului. având o capacitate lentă de schimbare şi adaptare.B.. de integrare) doar în contextul "percepţiei" corecte a "gradului de mobilitate" şi a "stării de existenţă" a organizaţiilor. Organizaţiile viitorului W. pp. di necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor. caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite. individual. însă O. În aceste condiţii. Aşa cum afirma A. afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil. a fanteziei şi a plăcerii de a munci. pp. Covey. b) înţelegerea necesităţii imperative de proiectare a proceselor organizaţionale (de comunicare. capabile de adaptare şi în permanentă schimbare... consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale.1. pe care birocraţia le-a încorporat una câte una. organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme temporare. soluţia cere o nouă paradigmă. a mobilităţii integrale a acestora (a dinamismului tuturor componentelor definitorii ale organizaţiilor în corelaţie cu transformările din mediul extraorganizaţional). sunt incompleţi din punct de vedere tehnic şi. organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”. 1982. W. că “în următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. p. Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de organizare umană. nefolositori. Toffler (1973). mai flexibile. eventual. organizaţia birocratică (O. dar care conlucrând cu alţi specialişti dau rezultate complete şi folositoare". DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR Obiective Lectura acestui capitol face cu putinţă: a) înţelegerea mobilităţii structurale a organizaţiilor şi. (John Kenneth Galbraith. caracteristici. De aceea.întotdeauna calitatea începe de la vârf. aput M. un nou mod de a ne privi rolurile.. Astfel. birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare. 2000.organizaţia putând dispune de specialişti care. în mare măsură. în funcţie de 28 . Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului. o criză în domeniul calităţii este mai importantă decât una a tehnicii. conducerea organizaţiei trebuind să fie profund implicată în procesul de implantare a paradigmei calităţii în minţile şi inimile tuturor celor din organizaţie. ceea de l-a determinat să afirme. aşa cum a fost concepută de M. într-un context mai larg. respectiv de exprimare a imaginaţiei. va dispărea? Întrebarea este una din cele ai importante.. Corespondentul specializării este întotdeauna organizarea . se va putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau. ci să le faci altfel" (Stephen R. "Organizaţia este un angrenaj prin care se înlocuieşte efortul unei persoane cu specializarea sau cunoştinţele câtorva sau mai multor persoane. 113-118).. Bennis (1969. Anticipările sale nu s-au adeverit încă. încă din 1964.. 275) Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare. a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare. “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivită cu ritmul său”. Vlăsceanu. 1993. calitatea nu înseamnă întotdeauna să faci lucrurile mai bine.

Deci.B. ca cel din perioada revoluţiei industriale. în neconcordanţă cu tipurile moderne. dar este supusă conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. Are puţină sau nu are deloc tehnostructură. diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine trepte. în sensul că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale. fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. companiile aeriane. forma divizională şi adhocraţia. Coordonarea se face de sus în jos. Organizaţiile mari şi vechi. Concluzia este că “sistemele temporare. nu celor care au un anumit rang. Presiunea se exercită în direcţia standardizării. ci după capacităţi şi pregătire profesională. birocraţia mecanicistă. Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură. adaptabile. şcoli. închisorile. grupurile constituindu-se în funcţie de problemele apărute. oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat (de 29 . În al cincilea rând. În al patrulea rând. Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct de vedere). fiind mai eficientă într-un mediu stabil. conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o manieră “organică”. În al doilea rând. flexibilă. la dinamica mediului. H. Astfel. 3. o linie de asamblare mai păstrează elemente ale acestui tip de organizare. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă. ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări formale. rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională. Controlul devine aproape a obsesie.2.B. Totodată. pe care o realizează. însă au operat multe modificări pentru a câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard. nu de rang şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. dobândindu-şi deja statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. birocraţia profesională. îngreunând mult munca managerilor organizaţiei. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la “adhocraţie”) În tipologizarea O. firme de contabilitate. Controlul greoi. producţie şi a altora din aceeaşi categorie. formate din specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei. de la vârful strategic. personal de suport în număr redus. Cele cinci structuri de bază pe care acestea la identifică sunt: structură simplă. ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific. În al treilea rând. managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură. aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii. ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor sau pot avea această formă de organizare este greoi şi anacronic. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri.Managementul organizaţiilor evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis. Aceasta este situaţia în universităţi. ce presupun o muncă repetitivă. de rutină. ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică. exercitată de vârful strategic (de conducere). structura simplă se caracterizează printr-o presiune puternică în direcţia centralizării. prin control direct. de la cei din domenii precum cele de planificare. sistemul de reglementare o fac destul de puţin deschisă schimbărilor. decât într-una “mecanică”. fiind utilizaţi acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate. Birocraţia profesională. Organizaţiile actuale. spitale. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare ale indivizilor. foarte complexe. financiar. Mintzberg (1989) surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat O. iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele. Totul duce spre specializare. cum sunt oficiile poştale.

în domeniul explorării spaţiale americane. în toate sistemele economice centralizate în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai modernă. birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde. Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi jurisdicţie (de exemplu. specialiştii luând ei înşişi decizii. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare. ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai flexibile. fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie. Este structura cea mai politizată. evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului. care lucrează direct cu clienţii. cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?) Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri. comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală. şi o una administrativă. Acest nou tip de organizaţie. la intersecţia descentralizării cu forma organică de organizaţie. Există două variante de adhocraţie. mai ales de coordonare. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi. cum ar fi NASA. îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect. drept urmare. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe. care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. Spre deosebire de birocraţia profesională. pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional care.Managementul organizaţiilor exemplu. cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente. O adhocraţie operantă. formează automat un alt tip de om organizaţional. fiind mai uşor de condus. Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele departamentelor. identificându-se cu 30 . Sunt organizaţii tinere. adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale standardizate. dintre cele cinci structuri. experţii de care depinde inovaţia. adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. sau în administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei. caracterizată prin temporalitate. prin “ajustare mutuală”. dar tot element-cheie poate fi şi nucleul operator. adhocraţia creează şi dificultăţi. un design vestimentar). Spre deosebire de aceasta. În loc de acestea. cum ar fi o agenţie de publicitate. în limbajul folosit de Mintzberg. chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai multe pieţe. ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis organizaţiilor viitorului. care se serveşte pe ea înşişi. existând o oarecare confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea mare pentru serviciile lor. care îi permite să se dezvolte în funcţie de cerinţele mediului. datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat. decât după calitatea produselor. dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne. Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de Mintzberg. Această structură se află “deasupra” birocraţiei mecaniciste. Inevitabil. aflându-se. ea ar putea fi. neprevăzute. sperând că vor apărea noi idei. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare. facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Toffler ea răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului. adică prin cooperare directă. prin marea mobilitate intra şi intergrupală. cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi sociale. deoarece funcţionează ca “un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste.

energia şi calificarea profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice. de formalizare a documentaţiei. individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru. dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. cu atitudini mai flexibile şi spirit competitiv mai dezvoltat. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică. Raţionalitatea pragmatică Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi. de centralizare a autorităţii. identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă). “director-asociat”. temporalitatea relaţiilor organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care trebuie să le stabilească). organizaţiile birocratice se menţin încă. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui. situaţie care la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare. Printr-o combinaţie între treceri în revistă şi studii de caz. Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială.3.Managementul organizaţiilor atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare. folosind anumite seturi de metode. Însă. iar formele predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale. activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri. Cercetările riguroase desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii birocraţiei. De altfel. şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. la tensiuni sociale şi psihologice. conduc de multe ori. Cu alte cuvinte. “cercetător asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. subordonarea. cercetătorii din Grupul Aston au arătat că. Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării. trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a “regulilor jocului”). care. “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ. ştiind că trebuie să-şi folosească talentul. În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică. în care are autonomia de a lua singur decizii. interesul pentru lucru. aşa cum ne atenţiona Toffler. dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul. în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor. de standardizare a procedurilor. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor. în birocraţia modernă omul organizaţional este omul căruia i se facilitează iniţiativa şi libera exprimare. sintagme ca “profesor-asociat”. mai bine calificaţi. spiritul de iniţiativă şi creativitatea. 3. realizată într-un control al organizării şi eficacitatea funcţionării. mobil şi creativ. neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea. cu cel de “om asociativ”. imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea. ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii 31 . ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute necesare oricărei funcţionări sociale. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor. pornind de la ideile despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol. totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei.

probabil. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi în mediile dinamice. Organizaţiile viitorului vor fi. În acest sens. este util să realizaţi următoarele: a) să realizaţi o aplicaţie similară.). birocraţii conlucrează cu experţii. ce variază în funcţie de societate. În consecinţă. care necesită cu totul alte soluţii. Stopând iraţionalitatea birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării. Ea este sfidată mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor. 32 . birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. comportament etc. Identitatea organizaţiei analizate nu este indicată. După ce veţi parcurge aplicaţia. realizată de către un student (R.. REZUMAT Birocraţia oferă osatura organizaţională pentru mare parte dintre activităţile umane. Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau Toffer. anul II. tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic. optimală. între grupurile tranziente. în virtutea omniscienţei ei regulamentare. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională. birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. precizându-se doar tipul de activitate a acesteia. tehnologie sau cultură. b) să identificaţi şi să notaţi în scris efectele modului de organizare (ale tipului de organizaţie) asupra oamenilor din organizaţie (motivaţie. folosind informaţii despre o organizaţie cunoscută. Oricum. Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. dar nu birocraţia ca atare. perpetuând astfel consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării. o combinaţie optimală între raţionalitatea birocratică şi flexibilitatea şi adaptabilitatea unor formule de organizare de genul ad-hocraţiei (în care "organizatorii". comunitate. Concepte cheie • Birocraţia mecanicistă − profesională − divizională − adhocraţia Raţionalitate pragmatică • Aplicaţie (exerciţiu) În cele ce urmează este prezentată o aplicaţie didactică. cu grupurile specializate). studii academice post-universitare). şi birocraţia organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat. ea este inevitabilă şi este acceptabilă atât timp cât se menţine în limitele de raţionalitate funcţională. de experţi. între adhocraţie. eliminând orice sursă de spontaneitate şi manifestare creativă. Birocraţia. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală. centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte. şi de expansiunea grupurilor specializate de profesionişti (fie că sunt experţi. ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se autojustifică. birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile birocratice. pe ce altă parte.Managementul organizaţiilor raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile. propune soluţii anterioare şi neeficace la probleme complet noi.P.

Cel mai aproape de ceea ce poate fi considerat ca fiind "organizaţia viitorului". consumatori. XXX Communications se numără printre cele mai importante companii de publicitate şi comunicare din România. din mers. deşi este o agenţie independentă cu capital integral românesc. inovative şi avangardiste ale actorilor ce se "produc" în interiorul organizaţiei. (prezentare la punctul de vânzare). indusă organizaţiei ce acţionează în această industrie atât din mediul extern (clienţi. promovare la târguri şi expoziţii. broşuri. design de ambalaj. Ipoteza de studiu Publicitatea este un domeniu predilect al schimbării. design de produs. De numele ei se leagă lansarea pe piaţa românească a multora dintre mărcile şi produsele astăzi binecunoscute. 33 . design de ambalaj. materiale P. Metoda de cercetare • Observaţia empirică • Documentarea ORGANIZAŢIA OBSERVATĂ Date de identificare Denumire: XXX Communications Domeniu activitate: publicitate şi relaţii publice Prezentarea organizaţiei XXX Communications este o agenţie de publicitate full-service care oferă o gamă completă de servicii de marketing. prospecte. În lumina acestor consideraţii. în două variante: adhocraţia operantă şi adhocraţia administrativă Fiecare dintre acestea este caracterizată prin structuri organizaţionale specifice. Sub imperativul realizării profitului. Toffler. după concepţia lui W. concepţie grafică. Servicii oferite Servicii de creaţie: Identitate de corporaţie sau brand (concepţie logotip). webdesign. materiale de prezentare. relaţii publice. putem aprecia că o agenţie de publicitate îmbracă forma organizaţională a adhocraţiei operante.O. cercetare şi alegere de media.S. creaţie şi producţie. În cele ce urmează ne propunem să studiem valoarea de adevăr a acestei afirmaţii. Bennis şi a lui A. o asemenea organizaţie este forţată să se adapteze rapid. este adhocraţia. modificărilor şi să-şi ajusteze în mod optim modalităţile de răspuns faţă de stimulii de diverse naturi. comunicare şi promovare. prin modalităţi diferite de raportare la mediul intern şi cel extern. promovare de vânzări. public) dar şi din mediul intern ca rezultat al manifestărilor creatoare. În realizarea acestor obiective flexibilitatea este conceptul cheie. Spre care din aceste cinci structuri tinde organizaţia observată? Domeniul de activitate al organizaţiei observate: publicitatea. design şi amenajare show-room.Managementul organizaţiilor TEMA APLICAŢIEI Mintzberg a identificat cinci structuri diferite în care pot fi clasificate organizaţiile birocratice: • structura simplă • birocraţia mecanicistă • birocraţia profesională • forma divizională a birocraţiei • adhocraţia. Sunt oferite de asemenea servicii "non-advertising" cum ar fi planificare strategică de marketing. inclusiv planificare.

Modificările vin din toate părţile: − clienţii care cer imperativ rezultate mai bune pentru bugetele lor de publicitate. comunicare internă şi cu angajaţii. analiza comportamentului de consum şi de cumpărare. diminuând astfel bugetul agenţiei de publicitate. planificare buget media. planificare strategică de marketing şi poziţionare pe piaţă. direct marketing. spunea Jerry Della Femina. producţie audio & video (spoturi şi clipuri publicitare. dar abundă în termene limită imposibil de respectat şi de obiective "trufaşe". CONSIDERAŢII PRACTICE ASUPRA TEMEI "Advertising-ul este cea mai mare distracţie pe care o poţi avea cu hainele pe tine". achiziţii de spaţiu media.ori organizaţia reuşeşte să ne adapteze. relaţii mass-media. servicii editoriale. cercetare de marketing. la punctele de vânzare. Publicitatea este aşadar un domeniu fascinant. atunci să muncim ceva care ne face plăcere. Faţă de aceste presiuni ale mediului organizarea funcţională. Abundă însă şi oamenii extrem de inteligenţi. Relaţii Publice: Evenimente speciale. − consumatorii care nu mai răspund la fel ca până acum formelor tradiţionale de advertising. ori dispare. la târguri şi expoziţii. greu de atins. promoţii stradale. talentaţi şi creativi care lucrează împreună pentru atingerea scopurilor propuse la un moment dat. 34 . monitorizare campanie. Dar înseamnă multă muncă. jingles. Profesioniştii care lucrează la XXX Communications vor spune întotdeauna că nu există domeniu mai dinamic şi fascinant în care să munceşti sau să studiezi. Producţie: Tipărituri. firească. Sentimentele aflate în spatele acestei declaraţii reprezintă ceea ce gândesc oamenii care lucrează în agenţia de publicitate XXX Communications. Publicitatea este distractivă şi provocatoare. Servicii Media: Cercetare media şi consultanţă.Managementul organizaţiilor Client Services: Administrare buget. interesanţi şi cu spirit competitiv reuşesc. − apariţia de tehnologii noi care determină chiar reinventarea procesului de comunicare în publicitate. promovare web. un domeniu în care numai oamenii interesaţi. Dacă este necesar să muncim pentru a trăi. Şi totuşi. Este stimulativă şi niciodată plictisitoare. consultanţă. web communications) care doresc o parte mai mare din bugetele advertiserilor. tot ei vor spune că acest domeniu trece prin schimbări dramatice care-l modifică definitiv. analiză concurenţială. − companiile care realizează servicii conexe advertising-ului ca domeniu (promovare de vânzări. conferinţe de presă. un cunoscut om de publicitate. Servicii Below the Line (Promovare neconvenţională) Marketing direct. În această industrie nu se poate pune problema schimbării ca pe o opţiune . animaţie computerizată şi efecte speciale). XXX Communications este o formă organică de organizare supusă permanent presiunilor de schimbare Mediul opune organizaţia unor mari presiuni de schimbare. event marketing. flexibilă s-a impus ca o dezvoltare spontană.

că nu se pot rupe definitiv şi complet de ceva ce fac într-adevăr cu plăcere. 35 . Cei care au succes reuşesc să reziste presiunii constante şi provocărilor. angajaţii trebuie să fie bine echilibraţi. Bineînţeles.Managementul organizaţiilor Organizare modulară temporară în funcţie de proiecte. totuşi în cea mai mare parte a timpului distractivă. în diferite momente de timp. pentru a fi oneşti. orientat pe realizarea de servicii direct pentru client. Echipa are desemnată o persoană care se ocupă de probleme de media. Pentru că este un domeniu puternic concurenţial.. Singura motivaţie intrinsecă este satisfacţia participării în echipa care "a marcat" ceea ce. Echipa este condusă de un Account Executive care are rolul de manager de proiect. fiecare dintre ele fiind implicată într-o anumită porţiune a procesului de creaţie. există un Director de Creaţie şi un Consiliu Director format din Managing Director şi Executiv Director care analizează lucrările de creaţie sau proiectele propuse înainte ca acestea să fie arătate clienţilor. Deasupra acestor echipe. Pentru mulţi dintre noi această meserie rămâne însă (sau tocmai din acest motiv) provocatoare. Un supervizor (Account Supervizor) supraveghează munca mai multor echipe sau dacă un cont este foarte important sau foarte mare. unul sau mai mulţi Copywriteri. Pe de altă parte. Existenţa problemelor tipice ale omului asociat Puţini oameni care lucrează la XXX rămân indiferenţi faţă de acest domeniu al vieţii sociale care este publicitatea. O persoană poate lucra pentru diferiţi clienţi (conturi) simultan şi poate face echipe cu alţi colegi. aici angajaţii reuşesc sau eşuează în funcţie de calitatea ideilor şi a procesului de gândire pe care le oferă şi pe care managementul este nu doar îndreptăţit. iar recompensele individuale sunt rare.. . . cei care rămân şi ar dori să plece. crează şi produce reclame pentru clienţii săi. ci nevoit să le ceară din raţiuni de atragere şi păstrare a clienţilor pentru obţinerea profitului. cei care renunţă găsesc că recompensele sunt insuficient motivante faţă de stresul constant. Art Directori şi un cercetător (Account Planner). Este formată dintr-un număr de persoane foarte specializate. Angajaţii lucrează împreună în echipe specifice pentru a servi cerinţele specifice ale clienţilor. răspunderea care apasă asupra angajaţilor este foarte mare. care planifică. află însă în cele din urmă. Director de Creaţie (Consiliu de Creaţie) Account Supervisor Account Executive Copywriter Art Director Media planner Account Executive . Prin urmare. În publicitate se spune "Succes has a thousand fathers". deşi frustrantă. unor indivizi cu puternice ego-uri creatoare ar putea să nu le fie suficient. va conduce o singură echipă. grad înalt de specializare al angajaţilor XXX este o organizaţie care oferă servicii.

Miza era şi este una dintre cele mai mari. misiune etc. pentru opinia publică. 36 . pare a fi − cel puţin în ce priveşte "primul val" − blocat.O ALIANŢĂ ÎN MIŞCARE Decizia Administraţiei de la Casa Albă.A. Totuşi. demersul ar putea fi reluat înaintea "momentului " Praga 2002? Dacă DA. Nu trebuie uitat că.T. anul IX. cât şi statele care susţin sau nu integrarea a trei sau a mai multor ţări în Alianţa Nord-Atlantică. de a credita "varianta restrânsă" a extinderii N.T. Cu temeiuri care ţin de logica incontestabilă a valorilor vieţii democratice.A. accesul României în N. De aici şi imperativul integrării în N.O. există mai multe Alianţe Nord-Atlantice. . dar şi de nevoia contraatacării noilor riscuri de securitate. cu întreaga cohortă de consecinţe privind costurile integrării şi riscurile neintegrării. a Alianţei Nord-Atlantice poate oferi un punct de plecare rezonabil în estimarea perspectivelor reaşezării geostrategice a Europei şi a lumii.în extindere.T. După cum se ştie. Pentru a evita acţiunea devastatoare a "marelui val". curenţii de adâncime pregătesc MARELE VAL. În fond. Investigarea.O. b) proiectarea proceselor de integrare organizaţională (de includere într-o organizaţie) impune aplicarea unei proceduri de analiză organizaţională la nivelul organizaţiei-ţintă. al prosperităţii şi dezvoltării socio-economice. cu ce rezultate? (Încercaţi!) N.T.O. acolo unde valurile de suprafaţă nu au nici un fel de relevanţă. Doar în aparenţă însă.O.A. a ridicat temperatura politică a mediilor autohtone la nivel de incandescenţă. este necesară: a) N. "Observatorul militar". în dezbaterea publică.T. b) În mod obişnuit.A. a avut şi are un cu totul alt destin. Există mai multe Alianţe Nord-Atlantice? Dincolo de faptul că este.).O. 2-8 iulie 1997. publicat în zilele imediat premergătoare reuniunii NATO de la Madrid. N. din iulie 1997. la temperaturi explozive.O. N. c) dacă o procedură de analiză organizaţională putea fi aplicată.T. nr. întrebarea de mai sus e şi dificilă.O. cu referire la NATO. în străfunduri. 26(393).Managementul organizaţiilor Aplicaţie (studiu de caz) În continuare sunt redate extrase dintr-un studiu (autor: D. a "stărilor" N. este percepută drept garant al securităţii continentale şi naţionale. şi-a multiplicat stările şi.T. dezbaterea publică privind componenţa "primului val".A. Dacă Tratatul de la Varşovia s-a autodizolvat prin motivaţia şi procedura binecunoscute. cât şi iluziile legate de valurile de suprafaţă.T. oricât ar părea surprinzător.A.T. aparent. N.O.A. După lectură.O. chiar dacă foarte succintă. Indiscutabil. trebuie privite faptele.T. o scurtă evaluare.A. În fapt.O.A. reuniunea de la Madrid urma să invite primele state din Europa de Est să adere la Alianţa Nord-Atlantică. p. şocantă.A. N. încercaţi să sistematizaţi observaţii (idei) privind importanţa perceperii (înţelegerii) corecte a următoarelor aspecte: a) mobilitatea organizaţiilor cuprinde ansamblul reperelor acestora (structură. Este cu putinţă însă ca. devenită publică în ultimele zile. 7). un prim fapt este însăşi N. În pofida încercărilor de a admite că bătălia nu este încă pierdută. subiectul fiind de interes maxim pentru mass-media. timpii de existenţă. înaintea "momentului" Madrid 1997. Evident.A:T. este planul cel mai vizibil şi cu cele mai pasionale angajării de opinie publică. este o organizaţie politico-militară în schimbare.O. ultimii ani au acumulat suficientă informaţie empirică pentru a admite că... implicit. adâncurile sunt liniştite. Sentinţa pare implacabilă. articulaţiile viitoarei arhitecturi de securitate să se alcătuiască în cu totul alt mod decât par a sta lucrurile la prima vedere. atunci când suprafaţa este "învălurită".I.O. o atenţie insuficientă este acordată proceselor din interiorul N.T. deloc exhaustivă. faptele de adâncime. . Acesta este planul în care s-anăscut metafora "valurilor de integrare" şi în care se desfăşoară.A.

Managementul organizaţiilor

Schimbarea este atât inevitabilă, cât şi tensionată. Tensiunea schimbării este alimentată, înainte de orice, din chiar interiorul N.A.T.O. Astfel spus, N.A.T.O. înregistrează un proces inevitabil de transformare internă. Câţiva factori sunt determinanţi în acest sens. Poate, înainte de orice, se cuvine a fi reţinută presiunea spre crearea "identităţii europene" a N.A.T.O., spre realizarea a ceea ce, de câţiva ani, se numeşte "pilonul european" al N.A.T.O. Un asemenea deziderat, explicabil prin valenţele "autonomiei europene", ar deschide inclusiv posibilitatea integrării militaro-strategice în N.A:T.O. a două importante state vesteuropene, Franţa şi Spania. Dacă ar fi să credităm metafora "valurilor" am putea spune că primul val al intrării (reintrării, în sens de intrare deplină) în N.A.T.O. ar cuprinde tocmai cele două ţări de mai sus. De fapt, miza este mult mai în adâncime şi are în vedere relaţia dintre N.A.T.O. şi Uniunea Europei Occidentale, ca organism militar al Uniunii Europene. Astfel spus problema care se pune priveşte raportul de forţe dintre N.A.T.O., care este o organizaţie nici pan-europeană, nici doar europeană, şi o viitoare Europă Unită. În plus, N.A.T.O. este înfruntată şi cu dilema desluşirii raporturilor cu O.S.C.E., organizaţie care, născută prin eforul depăşirii "zidului" dintre cele două mari pacte militare ale deceniilor anterioare, îşi menţine existenţa şi îşi asumă o vocaţie paneuropeană. c) Noua Alianţă Nord-Atlantică este de mai mult timp vizibilă. Ea şi-a asumat noi misiuni în zone tradiţionale extra-N.A.T.O., precum cele din Bosnia, şi şi-a lărgit în chip spectaculos orizontul. Fără îndoială, cea mai impresionantă mutaţie, în acest sens, este Acordul Fundamental dintre N.A.T.O. şi Rusia. Aici trebuie observat un fapt, poate cel mai important, că pactul N.A.T.O.-Rusia, convenit, în primăvară, la Helsinki, reuneşte, într-o înţelegere de calibru global, nu atât o alianţă şi un stat, ci, mai curând, un stat şi un alt stat. Rolul proeminent al S.U.A. în cadrul N.A.T.O. iese, dacă mai era nevoie, masiv în evidenţă. d) Acordul Fundamental şi epoca post-N.A.T.O. Poate că cea mai de adâncime semnificaţie a acordului Clinton-Elţîn se află tocmai în depăşirea "limitelor tradiţionale" ale "vechiului" N.A.T.O. Miza securităţii nu mai este cantonată doar în Atlantic şi în Europa. Prin implicarea Rusiei, ea devine mult mai largă. În lumea de azi, securitatea are miză globală. Vechiul N.A.T.O. intră în istorie şi se deschide epoca post-N.A:T.O. În această epocă, noua Alianţă Nord-Atlantică este cu totul altceva decât suntem obişnuiţi a crede. N.A.T.O. este o ţintă în schimbare şi în mişcare, iar miza momentului Madrid nu o reprezintă atât extinderea, cât mai ales transformarea Alianţei. Integrarea, în genere apreciind, este o relaţie dintre mesaj şi ţintă. Şansa de succes există în chip real atunci când mesajul este calculat în funcţie de dinamica ţintei. În care N.A.T.O. se vrea integrată România? Într-o Alianţă care se extinde, dar care vine din trecut, sau într-una care este pe cale de a se naşte, indiferent dacă se va numi tot N.A.T.O. sau oricum altcumva? Bătălia pentru Europa şi noul echilibru geostrategic Bătălia pentru Europa este o parte a bătăliei globale. Post-războiul rece şi lumea postbipolară înregistrează dispariţia unui bloc politico-militar, dar şi remodelarea, ca tendinţă, a raporturilor dintre ţările Alianţei, ce îşi menţine existenţa. Acesta este, de fapt, contextul "bătăliei pentru Europa". u trebuie uitat că, în martie a.c., la reuniunea aniversară din capitala Italiei, cu prilejul a 40 de ani de la semnarea tratatelor de la Roma şi constituirea actualei U.E., s-a lansat un mesaj extrem de explicit, pe care presa din România l-a sintetizat astfel: "...la 50 de ani de la încheierea războiului, Europa este pe deplin capabilă să se apere singură, fără a mai avea nevoie de sprijinul şi puterea militară ale Americii". ("Adevărul" din 28 martie 1997). Evident, într-un plan mai larg, în plan global, bătălia este globală. Este bătălia pentru noul echilibru planetar. Depăşirea bipolarismului, ca tip de echilibru global, a generat dezechilibre masive. Soluţia pare a fi, în principiu, simplă. Sau se reface bipolarismul cu noi competitori în
37

Managementul organizaţiilor

ecuaţie (soluţie către care pare a înclina, printre alţii, Alvin Toffler, cu a sa proiecţie privind "duopolul" americano-nipon), sau este detectată şi pusă în operă o ecuaţie a echilibrului multipolar. prin creşterea numărului competitorilor globali, mai probabilă pare a fi cea de-a doua variantă. Nu acum şi aici poate fi desluşită această variantă, dar pot fi reţinute câteva tendinţe verosimile. În primul rând, inventarierea competitorilor nu poate lăsa în afara observaţiei Europa ca atare (şi, mai ales, "miezul german" al viitoarei Europe Unite), Rusia (cu probabile valenţe în viitoarea ecuaţie geostrategică şi cu un rol greu de neglijat de contrapondere la noile puteri ale Europei), Japonia şi China (ca mari puteri ale planetei şi, implicit, ale Pacificului) şi, nu în ultimul rând, Israelul şi Lumea Arabă. Natural, înainte de orice, este de reţinut rolul S.U.A., care, prin prisma firească a propriilor interese, acţionează pentru impunerea unei posibile ecuaţii a echilibrului geostrategic global, menită să-i conserve rolul de primă putere a lumii. Din perspectiva S.U.A., un asemenea deziderat n-ar deveni practic decât prin modalităţi în virtutea cărora competitorii globali mai sus-invocaţi îşi controlează reciproc (prin permanente contrabalansări şi "neutraliyări") actele de expresie politică mondială. Oricum, tendinţa spre un nou echilibru global este reală. Ea este, dacă se poate spune aşa, obiectivă. Dezechilibrele sunt inconfortabile pentru toţi. Totul se reduce, în ultimă instanţă, la poziţia pe care fiecare competitor o ocupă în ecuaţia noului echilibru global şi, implicit, la relaţiile sale cu primul dintre competitori. Acesta este, de fapt, sistemul de referinţă esenţial al extinderii şi, mai ales, al transformărilor din interiorul actualei Alianţe Nord-Atlantice. prin prisma celor de mai sus, pot fi avute în vedere câteva evoluţii posibile: a) Decizia Administraţiei nord-americane, dacă se va menţine în forma devenită publică, de a admite accesul în Alianţa Nord-Atlantică, în ceea ce se numeşte "primul val", doar al Cehiei, Poloniei şi Ungariei, capătă un sens nou. În fond, cele trei ţări sunt strâns legate, prin motivaţii geostrategice, istorice şi, mai ales, prin investiţii masive de capital, de Germania. Marii puteri de pe Rin îi este "cedat" flancul nordic al N.A.T.O. Şi doar atât. Flancul sudic, nu întâmplător atât de disputat, rămâne disponibil pentru bătălia globală. Şi încă un fapt. Actualul flanc sudic rămâne sub controlul S.U.A., iar nord-americanii nu par a fi dispuşi, în nici un fel, să renunţe la acest "atu" de calibru geostrategic global. b) Motivaţia S.U.A., extrem de verosimilă, este una dintre cele mai tari. Flancul sudic al N.A.T.O., care prin extensie, în perspectiva a ceea ce va fi "noua N.A:T.O." (indiferent cum se va numi), va include şi România, face parte dintr-un "brâu" geostrategic planetar care leagă, prin ţesături tot mai trainice, Atlanticul de Pacific, cu o semnificativă trecere prin Europa şi prin Asia. În acest "brâu" geostrategic sunt incluse şi Dunărea, şi Marea Neagră, Canalul dintre Dunăre şi Mare şi, de fapt, România în întregul ei. Poziţia geostrategică a României oferă efectiv oportunităţi maxime pentru oricine năzuie spre articularea unei noi arhitecturi de securitate a planetei. În această perspectivă, România n-ar trebui să solicite doar, ci să negocieze implicarea sa în noua ecuaţie a securităţii globale. Următoarea bătălie... Temeiurile securităţii naţionale şi interesele de durată lungă ale poporului român sunt singura bază legitimă în a scruta, oricât de dificil ar fi un asemenea demers, viitorul mai apropiat sau mai îndepărtat. În acest temei pot fi avute în vedere următoarele: a) Reuniunea de la Madrid, din iulie, ar putea fi semnificativă, cum sugeram anterior, nu numai prin deciziile privind extinderea N.A.T.O., ci şi, mai ales. prin validarea (eventuală) a proiectelor privind transformarea Alianţei. b) Relaţiile României cu S.U.A. sunt esenţiale. Împotriva nord-americanilor n-au existat niciodată, nici chiar în straturile cele mai adânci ale simţirii publice, sentimente de adversitate. În pofida recentei decizii a Casei Albe, în ipoteza că aceasta nu va fi schimbată, nimic nu exclude, în
38

Managementul organizaţiilor

fond, posibilitatea unei legături directe, politico-militare, între S.U.A. şi România. O asemenea conexiune n-ar intra în "logica" deciziilor de până acum privind extinderea actualei Alianţe NordAtlantice, dar ar ilustra exemplar proiectul viitoarei structuri de securitate globală. c) Extrem de relevantă va fi reacţia Germaniei la decizia recentă a Administraţiei nordamericane. Ar fi pe deplin firesc ca, în pofida reticenţelor de până acum, alimentate mai ales din judecăţi istorice parţiale, Germania să devină principalul susţinător al integrării României în N.A.T.O., în "primul val". Ar fi o dovadă a înţelegerii de către Germania a mizei globale a actualei "bătălii geostrategice". În ceea ce ne priveşte n-ar fi lipsit de importanţă ca atu-urile noastre transcontinentale, globale să aibă şi suportul unor legături trainice în plan continental. În fond, următoarea bătălie la care vom lua parte va fi cea a integrării în Uniunea Europeană. Lumea în care trăim este în schimbare. Înainte de orice, este important să avem o imagine cât mai limpede cu putinţă asupra schimbărilor din lumea de azi şi asupra modului în care lumea de mâine poate fi cât mai puţin neprielnică intereselor vitale ale poporului român. Teme pentru aplicaţii (propuneri) 1. 2. Spre care dintre tipurile de organizare identificate de Mintzberg tinde organizaţia din care faceţi parte? Justificaţi răspunsul. Identificaţi, în cadrul organizaţiei de apartenenţă, următoarele categorii de personal: a) birocraţii ("organizatorii"); b) experţii. Sistematizaţi caracteristicile fiecărei categorii în parte şi natura conexiunilor dintre cele două categorii. Identificaţi procese de mobilitate organizaţională în cadrul unor macro-organizaţii interne (Guvernul României, Preşedinţia României, partide etc.) sau internaţionale (ONU; OSCE etc.). Utilizaţi în acest scop, informaţii din surse mass-media.

3.

Test (grilă de autoevaluare) 1. Birocraţia este a) o formă de exercitare a puterii în societate; b) o expresie a patologiei sociale (o "boală socială"); c) o expresie a vieţii organizaţionale. Indicaţi un singur răspuns integral corect. 2. Birocraţia este percepută social drept: a) fenomen social inevitabil; b) proces care se autojustifică; c) expresie a raţionalităţii pragmatice. Indicaţi singurul total incorect. 3. Există similitudini de natură organizaţională între divanurile ad-hoc, prin care a fost pregătită Unirea Principatelor din 1859, şi adhocraţia modernă. a) DA b) NU Justificaţi, într-o aplicaţie, răspunsul.

39

2000. Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii. 2. Bucureşti Galbraith. 1982. Alvin. Şocul viitorului. Bucureşti Vlăsceanu.. Editura Politică. Stephen R. Editura Paideia.Managementul organizaţiilor BIBLIOGRAFIE 1. Bucureşti Toffler. Editura Politică. Bucureşti 40 . Psihologia organizaţiilor şi conducerii. Mihaela. Ştiinţa economică şi interesul public. 4. 3. 1973. Covey. 1993. Editura ALLFA. John Kenneth.

Gradul de importanţă al unui element dintr-un întreg depinde de două lucruri: de măsura în care absenţa acestui element sau vătămarea lui îngreuiază funcţionarea întregului şi de dificultatea pe care o prezintă înlocuirea lui în cazul în care el lipseşte sau repararea lui în cazul în care este vătămat". echipamentele şi materialele necesare sunt achiziţionate din ţările care le furnizează la cel mai mic preţ.Managementul organizaţiilor 4.. p. 41 . 4. Sunt sugestii de lectură şi îndemnul de a căuta surse similare de informare. proces prin care este exprimată. Conducerea este alcătuită din manageri selecţionaţi din mai multe ţări. în general. toate acestea întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. câte un fragment din lucrări de referinţă în spaţiul praxiologiei (ştiinţa acţiunii eficiente) şi al managementului. Conducerea şi personalul corporaţiei îşi propun să creeze condiţii favorabile de producţie. "Grija pentru conservarea unui întreg compus din elemente diferite duce foarte curând la evidenţierea adevărului că diferitele elemente prezintă o importanţă diferită. 1999. 258) "Mai multe firme au depăşit etapa diviziei internaţionale şi s-au transformat în adevărate organizaţii globale. Ele au încetat să mai joace rolul unor comercianţi interni care se aventurează peste graniţe. (Taudesz Kotarbinski.1. b) să înţeleagă importanţa specifică a deciziei şi a momentelor predecizionale şi postdecizionale în conducerea organizaţiei.. ceea ce interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor. 4. Fără îndoială. Vom reţine. Funcţionarea şi echilibrul organizaţiilor Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor. 1976. în primul rând. pentru început. funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.. studiul evoluţiei teoriei organizaţiei. politici de marketing. capacitatea organizaţiei de a corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.1. p. Directorii sunt pregătiţi în cadrul unor operaţiuni la scară mondială.. 537). Funcţionarea organizaţiilor Funcţionarea semnifică. fluxuri financiare şi sisteme de distribuţie la scară mondială. FUNCŢIONAREA ŞI CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR Obiective Prin asimilarea informaţiilor din acest capitol. procesul realizării activităţilor specifice ale unei organizaţii. (Philip Kotler. Unităţile care operează la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv şi nu şefului diviziei internaţionale. c) să utilizeze în regim aplicativ conceptele de bază referitoare la funcţionarea şi conducerea organizaţiilor. studenţii vor fi în măsură să realizeze următoarele: a) să înţeleagă natura şi semnificaţia practică a echilibrului organizaţiei şi să facă distincţie între eficacitate şi eficienţă în cadrul organizaţiei. specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare.1. nu numai interne sau internaţionale. iar investiţiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari". îndeplinindu-l în prezent pe cel al comercianţilor care acţionează pretutindeni în lume.

realizându-se în acest mod adaptarea organizaţiilor. ies în relief condiţiile de funcţionare a organizaţiei. utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Acestea sunt: a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei. dacă structura informală. . la micşorarea eficienţei lui. în îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului. cât şi în totalitatea timpului de existenţă a organizaţiei. funcţia reprezintă contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi dezvoltarea acestuia. În acest perimetru. Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi face posibil echilibrul organizaţiei. sub acest unghi. de realizare a scopurilor individuale.realizarea şi creşterea. organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”. a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei. prin toate acestea.observarea permanentă a “învelişului” organizaţional.structura formală. cu scopul de a se realiza: . aici. Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru dinamic aceste două funcţii. în scopul evitării unor decalaje mari. Funcţionalitatea este variabilă. a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la noile influenţe şi noile solicitări ale mediului extern. în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”. de autoritate.structura informală. reţeaua ierarhică a organizaţiei şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni. . în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere: . Chris Argyris vorbeşte. optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională. atât în fiecare moment în parte. există ca atare şi poate fi diagnosticată. optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin centralizare/descentralizare). proces extrem de complex. Gradul de funcţionalitate indică starea de “sănătate organizaţională”. Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor organizaţiei. Un decalaj. La limită. Această energie creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. a graniţelor dintre organizaţie şi mediu. Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţional. . în primul rând al structurii şi a proceselor interne. a unor tensiuni conflictuale între “planul formal” şi “planul informal”. exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii grupurilor. al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele. pozitivă între “formal” şi “informal” b) Gestionarea graniţelor organizaţiei.2. Succesul 42 . Funcţiile şi echilibrul organizaţiei În mod schematic.1. 4. dintre indivizi şi lideri. a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile. care reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală. la un moment dat. număr de indivizi cuprinşi). sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu structura formală. cu autoorganizare. organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală. de putere şi răspundere. garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor. În sistemele deschise. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.Managementul organizaţiilor Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei. ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a “ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. a conexiunii dintre ieşiri şi intrări. de energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei.asigurarea permanenţei feed-back-ului. calitatea (măsura) realizării funcţiilor specifice.

consideră Mihaela Vlăsceanu. 4. nu se poate vorbi de un stil de conducere unic. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. Un rol important revine aici motivaţiei. neoficială.conducerea. tradiţie. consens sau autoritate. nu este redusă doar la una din ipostazele sale. De altfel. Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizaţiei conform normelor. în contextul organizaţiilor moderne. caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor. având legile lor proprii. adică respingerea devianţelor. este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere. tot normele. problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună. aşa cum am văzut. conducerea este opera unui grup de conducători. la “conducerea unipersonală”. în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional. a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. un model de activitate. contextul organizaţional fiind extrem de diversificat. în scopul realizării unor sarcini specifice. Norma este o regulă. universal valabil.3. Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite. a altor grupuri de membrii ai organizaţiei. însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri de oameni. s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate.1. într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific. considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Pentru a impune normativitatea.contextul organizaţional. De asemenea. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie. în general. adică existenţa unor deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor. Dar. În organizaţie. Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue. Cu cât motivaţia este mai puternică. de comportare care se impune prin uz. adăugând structurii formale (oficiale). cum pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei. stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii. care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică. realizând comportamentele prescrise prin normele organizaţiei. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”. În fond. adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător. indivizii tind să-i modifice structura. o anume intensitate a acţiunii. Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de acţiune. .Managementul organizaţiilor psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. eficient în orice situaţie. o structură informală. situaţiile specifice cu care se confruntă organizaţia şi grupul de conducători. Natura conducerii organizaţiilor Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup. Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie. agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite. schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior. în general. rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse. astfel. scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante: . de sancţiune şi de recompensă. cu atât este mai pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia. puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control. 43 . Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate generalizări ale activităţii anterioare. drept urmare.

de exemplu) sau n e g a t i v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). Eficacitatea unei activităţi poate fi p o z i t i v ă (funcţia. spre adaptarea la schimbări a organizaţiei. perceperea acesteia ca proces în permanentă desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenţialul în realitate. analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie. Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în timpul desfăşurării activităţii respective. în particular. indiscutabil. a funcţiilor conducerii). În ştiinţele sociale. cât şi în limbajul comun. eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. În concluzie. de regulă. realizează un obiectiv. în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor conducătorului. conducătorul eficient este conducătorul orientat spre viitor. prin evidenţierea corelaţiei dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor umane. în gradul de realizare a obiectivului stabilit. în sociologie. acestea având. respectiv raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). aceştia vor deveni apatici.1. o realitate care poate fi “actualizată”. a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine. definirea conducerii din perspectivă grupală. atât în ştiinţele sociale. eficienţa este raportul dintre eficacitate (care constă. singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi realizarea deciziilor. diferite. Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate. lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă instanţă. . de inovare. total dependenţi de conducător. cu costuri cât mai reduse. “atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şu de a le soluţiona şi de a fi ea însăşi factor de schimbare. a funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi). Drept urmare. Altfel spus. aflate în strânsă legătură – eficacitate şi eficienţă.perspectiva dinamică asupra conducerii. îndeplineşte o funcţie. 44 . eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi. Eficacitate şi eficienţă Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor organizaţiei. măsurat prin efecte. aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”.nu în ultimul rând. a acestora. în acest plan sunt utilizate două concepte.4. conducerea eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs. unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică). Deci: Eficacitate Eficienţă = Costuri În sens general. activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură). eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele grupurilor conduse. în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile). Spre exemplu. definită prin scopul organizaţiei. În mod obişnuit.Managementul organizaţiilor . eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni. indicând gradul de realizare. a factorului uman în organizaţii. cum arătăm. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în economie. în teoria organizaţiilor şi în management. unităţi de măsură. 4. de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate conforme scopului asumat. spre schimbare.

Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele. În ultimă instanţă. Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt. în acest caz. cu potenţial conflictual. cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa. reînnoit cu sarcini specifice. diagnoza. organizarea implementării deciziei. controlul.2. prin diagnoză. o “problemă organizaţională” se impune prin două sensuri: . substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate. Diagnoza În general. sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate. o “problemă socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social. procese) care se cer a fi modificate. diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător. prin prognoză şi construcţie prospectivă.d. constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective).cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”. detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă. Conducerea organizaţiei Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor conducerii. în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii. care afectează negativ funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. transformate. prin care rezultatele sunt măsurate. 4.2. diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini. K. concrete. momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii. context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către societate. drept funcţie a conducerii.Managementul organizaţiilor 4. de criză sau de schimbare. cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată. a tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele. a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării. cât şi receptarea (înţelegerea. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale.m.un sens apropiat “problemei sociale”. aceasta este o “problemă de stare” (de stare a organizaţiei). diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare. ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice. de schimbare. motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia. . efectele controlului influenţând noua diagnoză ş. a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară. Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială. în acest caz. Deci. prin care scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat. schimbate. Privind organizaţia în întregul său. indivizi. 45 . diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă. în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus. Cunoscutul sociolog american R. constă în identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri. cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei. În sociologie. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat.a.1. fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate. formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia. prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de criză.

sunt determinate de natura internă a organizaţiei. de regulă interdisciplinară. pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză complexă. plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. prin care se urmăreşte identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia).2. investigarea evoluţiei viitoare pornind de la întregul sistem spre componentele sale (previziune sintetică). denumite “variabile” datorită dinamismului. modificări în mediul natural şi social etc). în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluţie a organizaţiei. de funcţiile şi scopul organizaţiei. acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaţiei. prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură. variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. pe termen mediu: între 6-15 ani. atât a variabilelor dependente. prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. ele sunt “dependente”. se presupune că.Variabile “independente”. complementare. membrii şi procese interioare). Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la 6 ani. Metoda morfologică se bazează pe descompunerea. Concret. se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. precum şi 46 . fie spre analiza tendinţelor posibile în viitor plecând de la starea prezentă a sistemului (previziune explorativă). fiecare "lanţ" constituie o posibilă evoluţie spre rezolvarea problemei propuse.Variabile “dependente”. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). în fine. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare (previziune normativă). Evident. cât şi a celor independente. Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii) probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice. provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”. Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”. sistemică şi formalizată. variabile “dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei. în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor. . Alte modalităţi. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării. în sensul că depind. decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia. necontrolate de către organizaţie. fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare. în valori ireductibile. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil să se înceapă prin formularea de enunţuri privind dezirabilitatea stării actuale a sistemului.2. variabilele independente. precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a organizaţiei). cea de-a doua situaţie este mult mai complexă. după care se construiesc tabele de corespondenţă ce cuprind "lanţuri" de legătură între diverşi parametri. schimbării lor în timp): . În caz contrar. prin care se poate realiza o prognoză sunt: cercetarea stărilor viitoare pornind de la descompunerea în elementele componente (previziune morfologică) şi. plecând de la tendinţele identificate în prezent în cadrul sistemului ca şi de la investigarea influenţelor mediului extern asupra acestuia.Managementul organizaţiilor 4. Prognoza În general.

. atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze: a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă: . grup. prin diagnoză. ca act în sine. decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări: .formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile.analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor. decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.Managementul organizaţiilor opţiunea valorică aleasă pentru a defini evoluţia în viitor. şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a 47 . a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă). cunoştinţele disponibile sunt incomplete şi nesigure. b) modelul deciziei certe de tip probabilistic. b) f a z a d e c i z i o n a l ă: . după definirea variabilelor endogene şi exogene care influenţează dinamica sistemului. incertitudinea este persistentă. realizându-se condiţia de certitudine). De regulă. Sub primul aspect. În continuare. Doar în mod excepţional. fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. .mai frecvent. Modelul are mai ales valoare teoretică.pe ce cale.3.adoptarea uneia dintre soluţiile alternative. acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre. estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. există două modele ale procesului decizional: a) modelul clasic. într-o lume complet determinată. 4. ea neputând fi redusă în faza pre-decizională. c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă: . ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial. de decizie raţională. organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme. Tendinţa nu este întâmplătoare. dar aflate în legătură. certă. precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc): . situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă. Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană. Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi de problema consensului. dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conducătorului (asupra sistemului decident)? În principiu. un decident. punctulcheie al conducerii. prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine? .formularea problemei. În această situaţie. cât şi proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de desfăşurare a evenimentelor. un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării deciziei (în acest caz. Acestea sunt “probleme ale deciziei”.evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul). Decizia Adesea. se elaborează ipoteze prin care se definesc modalităţi de atingere a stărilor posibile. două categorii de probleme distincte.cum să se facă faţă consecinţelor paralizante. Adoptarea deciziei generează.implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate). cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând. . se presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi soluţia. situaţii de incertitudine. care cuprinde la rân-du-i două variante: . în grade diferite. dificultatea fundamentală provine din incertitudine. După parcurgerea acestor etape.2. se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp şi se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă. în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”.

consensul nu este un produs natural. în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată. cu un număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. atitudinile şi valorile individuale. în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în condiţii de schimbare intensă). grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce priveşte interesele. Simon arată că sistemele socio-umane. rămâne un simplu deziderat. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor. în cea mai mare parte a organizaţiilor). adoptarea ca atare a deciziei. mai ales la nivelul organizaţiilor mari. În plan practic. se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită. şi în acest caz. În genere. fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism.pe de altă parte. neproblematic al procesului decizional. chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată. H. existând fireşte riscul a numeroase erori decizionale. În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. cointeresată. Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge. obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei democratice. ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente. privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii. cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale procesului decizional. trebuie să decidă unitar şi în colectiv. în societate (şi. În acest perimetru. În plan general social.Managementul organizaţiilor descrie corect realitatea.pe de o parte. Studiile întreprinse arată că. se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acţiune posibile. ca organism unitar. acţionează paradoxul participării. pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară.A. Să considerăm. drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată. nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. cu cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte şi convenabile tuturor. se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza profilului conducătorului. dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. în colectiv la o decizie. subjustificarea contribuţiei nesimnificative pe cere ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii: . prin “dissens”. într-o organizaţie. a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente. societatea şi grupurile. care sunt mecanismele de coordonare şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective? Răspunsul la problemă este extrem de dificil. exemplifică Mihaela Vlăsceanu. Dimpotrivă. ci mai ales elaborarea deciziei. par a fi caracterizate. din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi. cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei. Sub acest aspect. . implicit. Mult timp s-a considerat că forma de organizare socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale organizaţiei este competiţia. în condiţii de incertitudine. prin consensul membrilor organizaţiei. un consiliu de administraţie dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Consensul vizează nu atât acceptarea deciziei. Fără a fi negată. mai ales prin lipsa de consens. în sensul că. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii. în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop). recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze. 48 . Consiliul.

d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei. a obiectivelor organizaţiei. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor. unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse. este necesar ca organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei.4. 49 . Sub unghiul de mai sus. Prin derivare din sensul general. Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei. c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient. în perspectivă organizaţională. Altfel spus. Organizarea Organizarea. Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei). în acţiune. organizarea semnifică (sensul particular. în compensaţie. strategii şi tehnici de autoprotejare şi de “sabotare” a conducătorului. de către cel investit cu autoritate). putere. în mod eficient. în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale. a comenzii în execuţie. iar subordonaţii pot dezvolta. ceea ce ar fi extrem de neproductiv. întrucât ea este conferită conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. În acest caz. care are rolul de a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor. a condiţiilor de muncă. aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător. puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. Organizarea implică: a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective. Deci autoritatea formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. impunându-se prin diverse mijloace coercitive. din acest punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea. prin determinarea unui lanţ operaţional optim). Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora.Managementul organizaţiilor 4. de transformare a deciziei. pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa. restrâns) procesul de implementare a deciziei. organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc. Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei. astfel încât să asigure acţiunea convergentă. În caz contrar. răspundere şi responsabilitate. e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii. consecinţele pot fi negative. ceea ce înseamnă că. Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “puterea instituţionalizată”. operaţională (prin realizarea unui algoritm al activităţilor. autoritatea este formală. auxiliară şi cea funcţională. O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate. prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. Autoritatea. b) gruparea activităţilor într-o structură logică. ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională). de ineficient.2. eficienţa organizaţională este în descreştere.

altele în plus. este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei. după cum constată R. denumită sugestiv.Hodgets. Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din sentimentul. în principiu. Dacă autoritatea directă este. Autoritatea auxiliară. nelimitată. cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor). Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi. novatoare a altora. de conservatorismul unora sau forţa imaginativă. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite. este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a “personalului de bază”. în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. fără a mai dori. din raţiuni diferite. de realizare a unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine. cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte. de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională. ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. “staff authority”. în perioada de pregătire a deciziilor. de organizarea comunicării interumane. de conducere. Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din partea subordonaţilor. în cea mai mare măsură. prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor ceea ce au făcut. Evident. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de aşi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii. Practic. Deşi orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă. delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor.” Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi răspunderii. că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini. ea se realizează în sens descendent.M. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută. fie îşi vor încuraja şeful să le-o delege. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională.Managementul organizaţiilor Autoritatea directă este specifică persoanelor care. întâlnit adesea. În mod similar. autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. rezistenţă faţă de delegare. Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi. asemenea rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt. 50 . aflate în diferite poziţii de conducere. în spaţiul anglo-saxon. lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. semnifică autoritatea “staff-ului. dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi. în organizaţiile moderne. a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători). prin aceasta. “subordonaţii care doresc să exercite autoritate. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului). de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază. atât conducătorii cât şi conduşii manifestă. respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii. În general. cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite domenii. drept urmare.

Facilitează procesul de comunicare. ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. DEZAVANTAJE DESCENTRALIZARE Permite un grad scăzut de uniformitate cu privire la standardele de funcţionare a unităţilor organizaţionale. În acelaşi timp. Carvell. pot fi avute în vedere proporţii optime între centralizare şi descentralizare. Poate crea probleme legate de asupra organizaţiei coordonarea diferitelor unităţi organizaţionale. Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi competiţie între mâinile unui număr mic de oameni. prin compararea centralizării şi descentralizării. În sistematizarea realizată de M. nu este bună sau rea. Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul întregii organizaţii. asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control.Managementul organizaţiilor Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător. pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. Conducerea exercită o coordonare mai eficientă şi un control mai direct asupra unităţilor organizaţiei. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. la toate nivelurile. putere. Necesită programe de instruire. responsabilitatea va aparţine unui număr mic de conducători DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de la nivel general diferitelor unităţi organizaţionale. Practic. că nici una dintre ele. Hicks arată însă că “oamenii. prin adaptarea după F. una din cele mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate. Vlăsceanu. acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE Asigură uniformitate în modul de funcţionare a unităţilor organizaţionale. prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de control. De la caz la caz. Împovărează conducătorii de la vârful Forţează responsabilitatea luării deciziei de ierarhiei. în raport cu specificul fiecărei organizaţii.Y. dată fiind necesitatea ca aceştia către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu vor să dispună de o perspectivă globală să se implice. Este limpede. privite în sine. organizaţiei. se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare. În chip natural. cu efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor. subunităţile organizaţionale. cu efecte negative asupra raţionalităţii şi eficienţei Limitează participarea majorităţii membrilor generale ale organizaţiei. Elimină şansele de suprapunere a diferitelor activităţi. fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate. 51 . atât pentru ele însuşi cât şi pentru subordonaţii lui. nici responsabilitatea. responsabilitate şi răspundere. În genere. nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării acestora. CENTRALIZARE Nefiind distribuită. Încurajează implicarea şi participarea mai multor oameni în procesul de luare a deciziei. Asigură decizii uniforme. De aceea. mari consumatoare de timp şi bani.

cu structuri de personalitate diferite. în caz contrar apar confuzii. Deosebirile Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali. complică nu numai investigarea fenomenului. simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul organizaţiei. În această perspectivă. d) principiul unităţii de comandă. Din perspectiva conducerii organizaţiei. de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi “culese” din natură. ceea ce face ca identificarea şi explicarea lor să fie dificilă. care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior). cu trebuinţe şi interese diverse. ca funcţie a conducerii. intensitate şi nu altele? . mobilitate şi combinare adeseori înşelătoare. c) principiul echilibrului între autoritate. putere. Acest adevăr general este incontestabil. orientată spre obiectivele organizaţiei. suportul organizării (prin care sunt articulate . Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele. idealuri etc. în virtutea acestui principiu.De ce muncesc oamenii? . vizează dezvoltarea unei structuri formale. diferenţele enorme care există între indivizi atât în ce priveşte natura motivelor. cum arătam. pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea. prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării. situaţii de indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea sarcinilor. performanţă. fenomenele din sfera motivaţiei nu pot fi observate direct. scopuri. sunt utile întrebări precum: . ci şi aplicarea unor strategii cu finalitate practică. este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei. responsabilitate şi răspundere. În primul rând. 4.De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate. b) principiul delegării autorităţii. Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii 52 . Acestea sunt: a) principiul coordonării. munca oamenilor pot fi susţinute şi stimulate). dar din el nu decurge cu obiectivitate că toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale. pentru a acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei.Managementul organizaţiilor În final. trebuinţele. În fine. motivele. Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă. aspiraţiile se regăsesc în geometria psihologică individuală într-o diversitate. Omul este singura vieţuitoare capabilă de acţiune transformatoare conştientă. care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional. În al doilea rând. Orice abordare a fenomenului motivaţional trebuie să ia în consideraţie complexitatea acestuia.2. cât şi modalitatea de satisfacere a acestora.Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelenţă umană.5 Motivarea Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia prin decizii conforme scopului final). Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese. fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea. a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii. motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor. structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană. pot fi ordonate principiile organizării. aspiraţii.

Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu trebuinţele elementare. prietenilor. aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea. gama trebuinţelor umane este variată. colegilor. nu numai prin faptul că trata toate tipurile de personalitate în mod reducţionist. de afirmare liberă şi independentă a propriilor capacităţi de creaţie. Maslow. organizează şi susţine energetic acţiunea – deci se pot delimita două segmente ale motivului: energizant şi dinamizator. În acest sens. În viziunea lui A. de manifestare activă a propriei personalităţi). a. care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit. accidente. Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative. dependenţa de alte persoane etc). Există. de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de autorealizare. După Neutain. este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenţa. respectiv şi direcţional. c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea familiei. potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora. Pentru a pune în evidenţă modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii. numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. consideră A. e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii. care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora. în timp ce motivele sunt trebuinţe concretizate. ci şi prin 53 . d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi. orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă (se exprimă şi este vizibil) printr-o stare subiectivă tensionată. a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor umane. şi anume remuneraţia. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul de generalitate – în sensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de obiecte preferenţiale. după cum s-a văzut. motivele declanşează întotdeauna acţiunea. adăpost. interne şi externe. un motiv al muncii (al muncii productive. de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă confortul psihosocial). în sensul că satisfacerea unora este de îndată de declanşarea altora. motivul este mobilul care declanşează. cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul personalităţii omului. În esenţă.Managementul organizaţiilor umane. particularizate – şi în al doilea rând la raportarea la acţiune: în timp ce trebuinţele pot persista difuz. aer etc). În chip firesc. insecuritate economică. Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de necesitate internă. al muncii de învăţătură etc) este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii: a) trebuinţe fiziologice (de hrană. Teoria lui Taylor şi-a dovedit curând limitele. iar pe de altă parte prin asigurarea unui stimulent universal pentru angajaţi. pe ideea că eficienţa maximă se atinge pe de o parte prin uniformizarea şi standardizarea muncii. de la cele fiziologice şi psihologice până la cele sociale şi culturale. o dinamică a interacţiunii nevoilor. Teoriile în domeniul motivaţiei în cadrul psihosociologiei organizaţiilor au evoluat spre elaborări din ce în ce mai complexe. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Orice motiv se constituie ca urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). apă. Maslow. b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu – foc. Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Teoria lui Taylor se baza.

dacă nu se obţine nici un rezultat. dorinţa de a avea relaţii plăcute cu colegii din grupul de muncă. Astfel. prezenţa lor însă constituie un stimulent).). "Inechitatea" se poate traduce în două situaţii: în prima. şi atunci angajaţii vor încerca fie să intervină asupra beneficiului în sensul măririi acestuia (revendicări. de regulă prin îmbunătăţirea calităţii muncii sale. câştiguri sporite etc. Ideea a fost reţinută şi dezvoltată ulterior de alţi teoreticieni. dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini. şi atunci individul va căuta să justifice avantajul obţinut. dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus. şi deci pentru această latură a activităţilor dintr-o organizaţie trebuie determinate şi aplicate alte stimulente. fapt ce poate duce la anularea forţei unui motiv. beneficiul social şi beneficiul psihologic). nici realizată cu intensităţi şi valori egale. Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. e. Spre pildă. d. Teoria bifactorială (Herzberg) presupune că există două categorii de factori: factorii de igienă. dorinţa de a avea o anumită poziţie în acest grup de muncă. este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa 54 . Această ipoteză presupune că nu numai recompensa materială stimulează pe indivizi să realizeze performanţe. Munca este investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia. "inputul" e mai mic decât beneficiul. prin lipsa de efecte benefice (noutate. Raportul mental pe care-l realizează poate fi considerat în mod subiectiv echitabil sau inechitabil. fie potenţează indiferenţa sau respingerea. prin micşorarea "inputului". în consecinţă s-a considerat că orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valenţa. Teoria relaţiilor umane a reprezentat o soluţie mai bună decât cea anterioară în ceea ce priveşte motivaţia. Teoria lui Vroom a fost elaborată cu scopul de a pune în evidenţă modul de combinare a forţelor interne şi externe care stimulează un individ. prezenţa lor însă nu motivează) şi factorii motivatori. care au acţiune demotivatoare (lipsa lor blochează performanţa. nici simultană. Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. greve) fie. Sub acest unghi. ci şi atmosfera de la locul de muncă. nici convergentă. b. Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente). Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite analiza tipologiei motivaţiei muncii. Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza cu succes. Astfel. În cea de a doua situaţie posibilă. iar individul nu este motivat să muncească. la un rezultat oarecare al muncii prestate ("output") angajatul va face un raport mental între efortul şi capacităţile pe care le-a investit ("input") şi. aşteptarea (sau experienţa) şi instrumentalitatea. Fiecărei consecinţe i se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative. respectiv. Teoria inechităţii (Adams) presupune că oamenii realizează permanent o comparaţie între rezultatul muncii şi efortul depus. care acţionează în sens invers (absenţa lor nu blochează performanţa. şi în consecinţă remunerabile.Managementul organizaţiilor faptul că există aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile. antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă. atunci forţa rezultată este nulă. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia. între rezultatul scontat şi cel real. evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii. în mod obligatoriu. "homo oeconomicus" şi adoptarea ipotezei "homo socius". răsplătind "simularea recompensei" prin "simularea muncii". care prin însumare determină o anumită valenţă. c. Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă. "inputul" e perceput ca fiind mai mare decât beneficiul. "beneficiul" pe care l-a avut (având în vedere cele trei aspecte: beneficiul economic. negocieri cu factorii de decizie. acţiunea acestora nu este. în primul rând prin abandonarea ipotezei de bază a taylorismului.

corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel: a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile intrinseci. nici submotivarea nu sunt productive. deşi necesari şi eficienţi la prima vedere. apare situaţia de submotivare. c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei. evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii. o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. atunci când dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea reală. 55 . în mod obişnuit. în timp ce mecanismele pasive înglobează fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalţi. pe termen scurt (nu pe termen lung). De-a lungul timpului. în virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii. cum ar fi competiţia. d) totodată. şi indivizii nu ating nivelul "energetic" optim pentru realizarea sarcinii. devenind un scop al existenţei omului. a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă. fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative. dorinţa de câştig sau de laudă. Din perspectiva conducerii organizaţiilor. care din nou este contraproductivă datorită stresului care apare. În consecinţă. potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor. Însă. Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei. cu cât este mai greu să se realizeze o intensitate optimă a motivaţiei. performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă. cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor. forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii. motivatorii extrinseci negativi. o valoare care mobilizează potenţialul uman. admiţându-se că nici supramotivarea. simularea efortului. trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una grupală. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie). motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică. simbolic vorbind.Managementul organizaţiilor tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii). altfel spus. motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai performanţi. apare situaţia de supramotivare. b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci negative. cu atât descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers. indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. şi nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală. cât şi negative (reacţii de aversiune). Situaţia ideală. penalizări economice sau profesionale). Dimpotrivă. motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative). scăderea vizibilităţii în jurul activităţii proprii. este aceea în care dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii). generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. În principiu. În schimb. falsificarea rapoartelor de lucru. Cele active presupun un comportament agresiv. Distincţia dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte în planul efectelor acestora. De asemenea. Mecanismele defensive sunt de două feluri: pasive şi active. Motivaţia extrinsecă îmbracă. în care se atinge optimul motivaţional. Astfel. faţă de colegi. Yorkers şi Dodson introducând ideea de optimum motivaţional. într-o mare parte din situaţii.

ea poate fi publicată sau secretă. 56 . mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi cu forţă reală de influenţare. în condiţiile în care oamenii lipsiţi de încrederea în sine. din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem. b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în evidenţă în trei domenii interdependente: . universală. studiile profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. 4. Nevoia de control rezultă. în funcţie de specificul fiecărei organizaţii. d) De regulă. de experienţa profesională. oamenii descoperindu-şi capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor. tind să se angajeze în munci simple. c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor acestora. care se realizează prin utilizarea unor instrumente şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii. cu atât este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.Managementul organizaţiilor Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneraţia. la motivaţia intrinsecă.a. adică au proprietatea de a iradia în grup. de motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş. Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate. aceasta să fie susţinută. controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. ci. locuinţe etc). atribuirea de prime sau gratificaţii pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă. înainte de orice. sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă. a unei organizaţii. În general. de a se transmite de la o persoană la alta. Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă. fiind slab motivaţi. Practic. Pe această cale. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere.2. .) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii prestate. Strategiile de motivare se aplică diferenţiat. potenţată. Controlul În general. rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc). Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii. prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă. pe grupuri sau formaţiuni de lucru. aplicabilă oricând şi oriunde. . al eficienţei. dimpotrivă. e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de importantă. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale. Atitudinile faţă de muncă – arată Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase. necompetitive.modul de măsurare a performanţelor.distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual. fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). oferirea unor facilităţi sociale (concedii.m. neexistând o strategie unică. dintr-un alt punct de vedere.d. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum: a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi. al respectării criteriilor de calitate etc. Este extrem de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri. se trece treptat de la motivaţia extrinsecă mai slabă. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.conţinutul remuneraţiei cuprinde.6. există un raport de dependenţă între motivaţia muncii.

că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor). în condiţiile în care activităţile rutiniere. Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare (continuare) a activităţii. putând influenţa intervalul de control. Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi care să răspundă în faţa unui conducător). a misiunii asumate) şi eficienţa (realizarea scopului în condiţiile unor costuri cât mai mici cu putinţă). prin care conducerea (echipa de conducere. Totodată. în perioada interbelică. repetative şi mai puţin specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător. în calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta. Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul. conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de etapă.H. . precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă. capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obişnuit sau printr-un efort sporit. În acest plan. La începutul anilor ’80. controlul global este de nivel strategic.gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent. variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui conducător. R. a operaţiilor predecizionale (diagnoza şi prognoza) şi a celor postdecizionale (organizarea. parţiale. controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens. totalitatea membrilor şi rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc. că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul. una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control. Hodgetts consideră că intervalul optim de control. 57 . . motivarea şi controlul). ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei. în cale mai multe situaţii. Spre pildă. Conducerea organizaţiilor presupune realizarea în corelaţie funcţională a deciziei.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”. REZUMAT • • • În funcţionarea organizaţiilor este esenţială realizarea echilibrului între funcţia finală (îndeplinirea misiunii organizaţiei) şi funcţia laterală (îndeplinirea scopurilor individuale ale membrilor organizaţiei). Ulterior s-a admis că nu există un interval optim în general (ideal) de control. acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona eficient un conducător. dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari).M. funcţionarea organizaţiilor implică eficacitatea (realizarea scopului propus. El are în vedere ansamblul activităţii. R. intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum: . comanda) iniţial.calităţile personale ale conducătorului.Managementul organizaţiilor În organizaţii. cât şi o serie de situaţii specifice diverselor organizaţii.tipul de activitate.

argumentând compoziţia rezultată. Construiţi complexul motivaţional ideal. Din cauză că organizaţiile româneşti sunt plasate într-un mediu ale cărei caracteristici definitorii sunt inegalitatea socială şi sărăcia relativă. iar motivatorii extrinseci negativi lipsesc. predicţie şi postdicţie Modele de decizie Paradoxul participării Organizare. efectul este însă unul pasiv. deci configuraţia care poate fi regăsită în majoritatea cazurilor va fi una în care predomină motivatorii extrinseci pozitivi. întrucât unul din factorii culturali care caracterizează mediul românesc este "autoritarismul patriarhal". Soluţia A. responsabilitate şi răspundere Motivare şi suport motivaţional Motivaţie extrinsecă şi motivaţie intrinsecă Control APLICAŢIE REZOLVATĂ Imaginaţi-vă că sunteţi liderul unei organizaţii. Indicaţi care dintre componente e prezentă în cel mai înalt grad. urmaţi de motivatorii intrinseci. motivatorii extrinseci dau rezultate mai bune decât motivatorii intrinseci. Skinner). • Motivatorii intrinseci sunt prezenţi în cel mai înalt grad.Managementul organizaţiilor Concepte cheie • • • • • • • • • • • • • • • Funcţionarea. • Motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezenţi. Complexul motivaţional ideal conţine motivatori intrinseci în cel mai înalt grad. Argumente: • Motivatorii extrinseci negativi lipsesc deoarece generează mecanisme psihologice defensive care sunt contraproductive. .termenul pe care se doresc rezultatele. ei nu distrug personalitatea umană dar nici nu creează premisele unei dezvoltări autentice. . autoritate.). motivatorii extrinseci negativi nu vor lipsi. Caz particular (oferită de studenţi în cadrul seminarului) Configuraţia complexului motivaţional ideal trebuie să fie alcătuită ţinând seama de: . în timp ce motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezenţi. pentru că reprezintă veritabila bază de dezvoltare a abilităţilor şi capacităţilor umane. Cazul abstract (oferită de însuşi autorul teoriei – N.tipul de societate (dezvoltată / în tranziţie etc. deoarece au un efect stimulativ. Soluţia B.tipul de muncă/tipul de personalitate al angajaţilor. 58 ♦ . funcţionalitatea şi funcţiile organizaţiei Structuralitatea optimă Echilibrul organizaţiei Context organizaţional Resurse umane Eficacitate şi eficienţă Diagnoză Problemă organizaţională Prognoză.

pentru acelaşi efort sunt plătit de 5-10 ori mai mult? Întrebarea care se pune în această situaţie este dacă patronii realizează ceea ce se întâmplă sau hotărăsc în mod deliberat să-şi schimbe angajaţii periodic pentru a economisi nişte sume de bani. Dezinteresul faţă de subordonaţi se manifestă în diferite moduri. contânduse pe elanul lor tineresc şi pe dorinţa de a ieşi la rampă. (competiţia etc. fiind plătiţi cu 4 lire pe oră. O importantă companie de presă realiza în cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Fiecare angajat trebuie instruit până şi pentru cea mai simplă muncă şi indiferent de simplitatea acesteia el nu trebuie pus să facă altceva în plus. într-o manufactură din Anglia. un scurt eseu realizat de către studentul O. aceştia 59 . era difuzat însă de o televiziune care făcea parte dintr-o companie de media unde mai mult de jumătate din angajaţi lucrau fără a fi încadraşi cu carte de muncă. care sunt însă cu salarii foarte mici.P. neluând în calcul pregătirea şi formarea acestora care ar fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioară a companiei. Eseul cuprinde observaţii formulate în temeiul experienţei directe. dispus la efort şi care vrea să realizeze ceva este foarte simplu. Am asistat. studenţi. La fiecare două săptămâni muncitorii erau rotiţi pentru ca. în timp. pe o temă privind strategia de motivare în organizaţii. de exemplu. cum unii dintre muncitori pe toată durata programului nu făceau altceva decât să numere şuruburi şi să le introducă în pungi de plastic. dornici de afirmare. Reportajul.). în sensul de a le oferi condiţii bune de muncă şi salarii pe măsura efortului şi pregătirii lor.5. Un alt aspect al politicii duse de unele companii din România este acela de a angaja tineri. Marea majoritate a organizaţiilor din România pun accentul doar pe obţinerea profitului cât mai rapid. temându-se să nu-ăi piardă postul. De ce să fac aici o muncă pe bani puţini. două de câte 15 minute şi una de o oră pentru prânz. În plus. Raţionamentul unui individ calificat. Aceste lipsuri duc la ceea ce în ultimii 10 ani a fost numit "exodul de creiere". Ideea era foarte simplă: în loc să îndeplinească o sarcină sau mai multe cu rezultate mediocre. absolvenţi de facultate.2. să poată face faţă în orice colţ al instituţiei. Erau prezentate interviuri cu diverse persoane care declarau că lucrează fără carte de muncă şi că nu au îndrăznit niciodată să ceară reglementarea acestei situaţii. Revenind la întrebarea temei de referat sunt de părere că un manager ar trebui în primul rând să stabilească nişte sarcini precise pentru fiecare angajat. pentru simplul motiv că instituţia respectivă ar fi trebuit să plătească impozite mai mari către stat. bine realizat de altfel. îi scoteau din monotonie pe muncitori. cu titlul studiu de caz. fireşte în funcţie de pregătirea lor. Tema aplicaţiei: ♦ Imaginaţi-vă că sunteţi manager. deşi solicitaseră acest lucru în repetate rânduri. neglijând aspectul uman al problemei. alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din care faceţi parte. Felul în care unii dintre managerii din România văd lucrurile cu privire la strategiile practice de motivare a muncii este din păcate mult în urmă faţă de modalitatea în care se procedează în ţările occidentale. când dacă plec în străinătate. Angajatul trebuie să presteze o singura munca şi nu mai multe pentru că în acest fel l-ar scădea concentrarea şi capacitatea de muncă. angajatul făcea o singură treabo de la cap la coadă. în organizaţii din ţară şi din străinătate. De asemenea. puţine organizaţii din ţară ştiu să-şi motiveze angajaţii.Managementul organizaţiilor Aplicaţie (studiu de caz) Vă propunem în continuare. cu maximum de eficacitate. Pauzele stabilite de conducere. acest lucru petrecându-se chiar şi la companii mari cu afaceri de zeci şi sute de milioane de dolari. Din cele 5 variante de acţiuni prezentate în finalul punctului 4.

Managementul organizaţiilor

aveau la dispoziţie o sală unde se puteau relaxa sau citi presa, precum şi dozatoare cu băuturi răcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit. În aparenţă aceste amănunte pot părea banale, însă la nivelul muncitorilor lucrurile stăteau cu totul diferit. Ei remarcau atenţia cu care erau trataţi de conducere şi făceau comparaţii cu alte locuri în care lucraseră în trecut. Concluzia lor era simplă: "Le pasă de noi!" Cu alte cuvinte, conducerea fabricii respective îşi trata oamenii ca pe oameni şi nu ca pe nişte roboţi. În alte instituţii unde munca era de natură intelectuală preocuparea pentru bunăstarea angajaţilor se manifesta într-un mod asemănător. Lucrătorii aveau acces la restaurantul instituţiei unde preţurile erau cu două treimi mai scăzute decât în oraş, transport gratuit de la locul de muncă până în anumite puncte din oraş, precum şi alte facilităţi care nu făceau altceva decât să sporească entuziasmul oamenilor şi automat să mărească productivitatea muncii. Oamenii se simţeau băgaţi în seamă şi deveneau mai motivaţi, ca urmare a atenţiei care li se acorda. Un alt exemplu privitor la relaţia manager-angajaţi, îl reprezintă atitudinea conducerii cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) faţă de personalul ziarului. La fiecare sfârşit de an se contabilizează câte deplasări externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au avut deloc ocazia să plece niciodată în străinătate primesc o vacanţă de două săptămâni, plătită de ziar, într-o zonă turistică de mare atracţie. În afara celor două aspecte exemplificate mai sus – împărţirea strictă a sarcinilor şi motivarea personalului – un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al încurajării angajaţilor care au capacităţi ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficientă încredere în ei pentru a se exprima la nivelul posibilităţilor. Încurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant şi, eventual prin premierea sa atunci când este cazul, ar fi evident benefică pentru ambele părţi. De asemenea, stimularea competiţiei în cadrul organizaţiei este un lucru de care trebuie ţinut seama, însă această competiţie trebuie atent concepută pentru ca între angajaţi să nu se nască adversităţi. În fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltării aprecierilor pozitive faţă de muncă. Omul trebuie orientat în aşa fel încât ceea ce face să facă cu plăcere, pentru ca numai dintr-o muncă făcută cu pasiune poate ieşi ceva de soi. Concluzionând, se poate spune că principalele aspecte ale unei bune strategii manageriale ar fi: împărţirea strictă a muncii, motivarea personalului, încurajarea angajaţilor care au potenţial dar care din diverse motive nu-ăi pun în evidenţă toate capacităţile, stimularea competiţiei şi orientarea angajaţilor, în aşa fel încât să-şi facă treaba cu plăcere. Teme pentru aplicaţii (propuneri) 1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării /descentralizării organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice ale spaţiului românesc. 2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membrii ai organizaţiei privesc problema responsabilităţii. 3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere /atingere a unui echilibru optim. 4. În aceeaşi organizaţie, cum se măsoară performanţa (criterii obiective /subiective)? Care este conţinutul (creşteri/reduceri, gratificaţii, facilităţi sociale), şi distribuirea (fixă/variabilă, confidenţială/publică) a remuneraţiei? (comentaţi aspectele pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei.
60

Managementul organizaţiilor

5. Imaginaţi-vă că sunteţi manager. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalul subpunctului 4.25 (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din care faceţi parte. Test (grilă de autoevaluare) 1. Echilibrul organizaţiei semnifică: a) un raport de egalitate între valoarea "intrărilor" şi cea a "ieşirilor"; b) capacitatea de a rezista presiunilor din exterior; c) corelaţia funcţională dintre funcţia finală şi funcţia laterală. Indicaţi singurul răspuns corect. 2. Eficienţa într-o organizaţie este: a) un sinonim al eficacităţii; b) caracteristică a stilului de muncă al managerilor; c) un deziderat perpetuu în conducerea organizaţiilor. Indicaţi răspunsurile incorecte. 3. Responsabilitatea în organizaţii semnifică: a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător; b) datoria îndeplinirii sarcinilor; c) procedura delegării autorităţii. Indicaţi singurul răspuns corect. 4. Avantajele centralizării în organizaţii sunt: a) încurajează participarea membrilor organizaţiei conferind acestora siguranţă; b) facilitează comunicarea, datorită cadrului organizat; c) distribuie responsabilitatea. Indicaţi răspunsurile incorecte. 5. Corelaţiile dintre motivaţie şi performanţă sunt: a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp; b) motivaţiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decât cele extrinseci negative; c) optimul motivaţional are doar o dimensiune grupală. Indicaţi singurul răspuns corect.

61

Managementul organizaţiilor

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. Kotarbinski, Tadeusz, 1976, Tratat despre lucrul bine făcut, Editura Politică, Bucureşti. Kotler, Philip, 1999, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti. Manolescu, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti. 5. Vlăsceanu, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti. 6. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu, 1998, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti.

62

dar şi în starea de fapt a organizaţiilor. distincţia dintre cele trei concepte se originează în configuraţia organizaţiei. managerilor şi a liderilor din organizaţii este unul dintre cele mai dinamice în peisajul autohton de profil. • aparenţa demonetizare (căderea în desuetitudine) a conceptului de conducător (ca şi cum acesta ar fi implicabil asociat unor practici autoritariste etc. În bună măsură. de marketing şi aşa mai departe” (Ibidem.38). în peisaj autohton. nr. Puţin sunt însă cei care se gândesc la consecinţele care ar putea apărea din cauza acestui nou stil de angajare. O dovadă printre altele. fie de marketing etc. cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaţiei se articulează astfel: 63 .oamenii. ceea ce duce la utilizarea în exces. “Şefi adevăraţi. Codul Ocupaţiilor nu recunoaşte zeci de joburi cu denumiri de import. Drept urmare. tributare relaţiilor de muncă dinainte de 1990 …. • impunerea conceptului de lider (leader – limba engleză) cu sens de conducător. după moda denumirilor de job-uri americane. În esenţă. a conceptului de "manager”. de înnoire a limbajului. .scopul (misiunea). cuprinde: . dar în tiparele unei legislaţii româneşti. acest fapt este explicabil prin: • dificultăţile decantării limbajului (a conceptelor) în contextul turbulenţei organizaţionale inerente tranziţiei socioeconomice. spaţiul definirii conducătorilor. b) identificarea profilului profesional complex al personalului de conducere a organizaţiilor. fie de marketing etc. în contexte socio-politice (lider naţional. la fel ca şi interesul celor aflaţi în căutarea unor astfel de locuri de muncă. MANAGERI ŞI LIDERI ÎN ORGANIZAŢII Obiective Lectura acestui capitol face cu putinţă: a) înţelegerea distincţiei conceptuale şi a corelaţiilor dintre conducători.36).1. CONDUCĂTORI. “manager” şi “lider” sunt folosite prin suprapunere şi substituire. 5.Managementul organizaţiilor 5. manageri şi lideri în organizaţii. aproape mimetică. c) exersarea în regim aplicativ a conceptelor şi metodelor privind formarea şi manifestarea profesională a personalului de conducere a organizaţiilor. p. . Conducători. Inspectorii de la Camera de Muncă nu acceptă să pună ştampila decât dacă încadrarea s-a făcut într-unul dintre posturile cuprinse în Codul Ocupaţiilor din România (COR)” (Viorica Chişu. reamintim. lider sindical etc. fie financiari. Aceştia au în subordine manageri-financiari. în limbajul cotidian şi chiar în cel publicistic conceptele de “conducător”. în “Capital”.). inclusiv în situaţii nejustificate. La nivelul inovării lingvistice (procesul natural în contextul împrospătării binevenite a limbajului profesional). manageri şi lideri-distincţii şi corelaţii Adesea.structura. Aceştia au în subordine manageri-financiari.32. într-o companie care respectă proprietatea termenilor sunt directorii. • nevoia. care. în acest sens poate fi recoltată din publicistica de specialitate: "Lista cu denumiri de posturi care de care mai neobişnuite a crescut spectaculos în ultimii ani. p. 9 august 2001.).

Managementul organizaţiilor • LIDERII . strâns corelate: orientarea. • MANAGERII gestionează structuri ale organizaţiei. Modele ale conducerii şi conducătorului Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi societate. adesea. pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. adesea conducătorul este vizibil drept “preşedinte” sau “director general” într-o organizaţie. în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind adoptarea. trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. În acest context. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului. rolul lor esenţial fiind cel de influenţare umană directă. În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de “director”. conducerea. motivarea şi controlul. articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei organizaţionale integratoare. pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de altă parte) orientarea spre oameni.2. totuşi aici incluzându-se şi echipa de conducere) este cel care guvernează misiunea organizaţiei. a “alcătuirilor umane”. a structurilor – pentru manager. ci şi. • CONDUCĂTORUL (simbolic şi. Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni. cele două orientări impun un raport de echilibru. performanţa ei devenind nu doar din 64 . veghează asupra condiţiilor de graniţă. spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. 5. starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia. Într-un sens mai larg. cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a conducătorului. atât liderul formate cât şi cel informal sunt de neimaginat în afara acţiunii directe în interiorul grupului). tot mai mult. determinat tocmai de specificitatea conducerii organizaţiei )conducere umană directă – pentru lider. implicit. ei sunt prezenţi preponderent în nivelurile intermediare ale organizaţiei. managerii împletesc activităţi de execuţie cu acte de conducere. Derivând din modele explicative diferite asupra organizaţiei. în cadrul grupurilor de activitate (liderul este strâns asociat de activitatea grupului. Pentru aceasta.Teoria organizaţiilor asertează tot mai explicit şi convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei preconizate. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională. Este de reţinut că cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaţiei (care nu pot avea decât sens de preponderenţă şi nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun. Organizaţia ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”. conceptul funcţionează doar la singular.sunt prezenţi preponderent la baza organizaţiei (imaginând că aceasta are o alcătuire piramidală). Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex problematic ce reuneşte performanţa organizaţiei. conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea). asupra corelaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern. în sens de gestiune. subordonarea. activităţi şi oameni asociaţi acestora. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a grupurilor. preocuparea pentru sarcină. şi. organizarea. comanda. cel puţin în egală măsură. practic. prin acţiunea acestora. conducerea globală a organizaţiei – pentru conducătorul propriu-zis). În practică. În interiorul acestui numitor comun se plasează ideile din subcapitolele următoare. cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi.

de la caz la caz. se contopesc în orientarea stilului adaptiv. 5. marcate de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice. Sfidarea mileniului al treilea va fi. stilul de management. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului. Năzuinţa spre “conducătorul ideal”. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. dintre cele mai noi. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane. În chip pe deplin firesc. conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă. pe coordonatele acestor tendinţe. umane. cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane. ele tinzând spre realizarea unor scopuri. printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru. de domeniu. Fără să le excludă. critică) la ansamblul acestor tendinţe. în fiecare etapă. a) Lumea postbelică. atât accente spre sarcini sau spre oameni. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor. conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. cât şi (fapt de dorit) îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii. lucidă. c) Drept urmare. capacitatea conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Esenţial este ca proiectarea conducătorului. incontestabilă. de asemenea. conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. cu foarte ridicată probabilitate. Vegherea asupra riscurilor transformării mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală. şi “tendinţele” sociale generează. În perimetrul acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului. întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale.3. sunt detectabile şi evoluţiile. d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional” determină “profesionalizarea conducerii”.Managementul organizaţiilor măsura în care produce ceva (bunuri. idei etc. în esenţa lor. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma eficacităţii”. Imperativul moral nu este mai actual decât oricând. Dincolo de intenţia unei analize exhaustive. “sfidarea educaţională”. evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe este de reală oportunitate. sunt determinate şi explicabile tocmai prin raportare (permanentă. un profil distinct al conducătorului. în genere în ştiinţele conducerii. evoluţiile în teoria organizaţiilor.). servicii. fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere “răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează. prin învăţarea conducerii. b) tendinţa scientizării acţiunii umane. În ultimă instanţă. asistăm la universalizarea educaţiei. e) Nu în ultimul rând. determinând. Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare. spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă. cu certitudine. 65 . prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul conducătorului. Schimbarea este globală. Nu întâmplător. cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macroorganizaţională şi stilul leadership. în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului. societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt. în management. a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor productive este. ci mai ales din capacitatea de a se adapta. Stilurile “clasice” de conducere. În esenţă.

observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la presiunile eterne. a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară înregistrarea nora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul.Managementul organizaţiilor 5. deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale. elaborarea planurilor de acţiune. pentru teoreticieni şi pentru manageri. aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static. sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. Mai mult. rezolvarea problemelor solicită diagnostic. Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii.4. sunt “stăpânirea activă a mediului”. De exemplu. cu structuri “organice”. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de 66 . Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de a înţelege organizaţia. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai mari faţă de ultima lună. b) Devine tot mai clar. este posibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. constituirea identităţii de sine” a conducătorului. De fapt. implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. libertatea de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe. că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare. a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior. înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere – organizaţia condusă. Măsura sănătăţii este flexibilitatea. gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan. Analizând argumentele aduse până aici. de a face faţă viitorului. indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. Este la fel de posibil ca moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă. Cu ale cuvinte. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă. Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatului organizaţiei. deşi acestea pot fi utile. simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale. În esenţă. c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia divergenţelor şi a conflictelor. ea poate fi nesănătoasă. libertatea de a învăţa din experienţă. Prioritare în acest sens. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului În logica schimbării globale. de a fi influenţat prin argumente raţionale. din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării. în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele luni. Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme. Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl perpetuează. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale. într-o anumită secvenţă de timp. ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează noile probleme. menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.

aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului. existenţială. falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil “implozia” organizaţională. practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el. în fond) să inoveze. informaţionale şi cele decizionale. se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare). prevederea. “Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni etice organizate. nu în ultimul rând conducătorul organizaţiei militare. sugerându-se astfel. Fireşte. şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai mulţi ani. Transformarea obişnuinţelor. în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei).Managementul organizaţiilor inadaptabilitate. . conducătorul îşi remodelează matricea costitutivă şi formativă. mult mai grav. d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea. controlul comportamentului organizaţional. Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă. au fost şi sunt importante rolurile interpersonale. Conducătorul devine un analist. prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când. realizându-se o dezvoltare într-o spirală ascendentă. trebuie căutat un şef moral”. de securitate autentică la început. spiritul ipotetic. a “mixturii” de cunoştinţe. care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe.formele stridente sau perfide de relativism etic. deloc lesne de iniţiat şi condus)este obţinută ca reacţie la iniţiative de execuţie. Prioritar. de rezistenţă la schimbare. e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc. 67 . ca reacţie la presiunile schimbării. îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea. acestea fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare. ataşamentul faţă de organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizaţie. scopurile de perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”. Lucrând asupra cunoştinţelor. Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. . Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte(dator fiind. spiritul critic. reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”. semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care modelează actele agenţilor oricărei profesii. susţinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic. atitudinea experimentală. aceasta însă doar în măsură în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate. se impun terapiei etice: . Schimbarea existenţială transformă percepţia. . o schimbare profundă. deprinderilor şi dorinţelor se poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală. tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie. importanţă vitală a “nucleului etic” al acţiunii manageriale. al prestigiului facil. adevărul este răstălmăcit. diagnosticarea.manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”. abilităţi şi dorinţe din care acestea sunt constituite. f) Angajarea în inovare. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile. plastic şi concentrat. În cadrul acestora.nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii. Managerul în genere.

informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă. Fără nici o îndoială. el este. Includerea şi manifestarea adecvată a “oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător). de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”. Conducătorul a fost format. fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv. conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând rezultanta de sinteză a acestora: . 68 . c) În ultimă instanţă. “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului. “Şcolile de management”. atingând plenitudinea lui “este”.Schimbarea şi permanenta adaptare în toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă. de a comunica. managerul în devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. “şcolile de management” (atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. . simple potenţialităţi. de construcţie educaţională. învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile necesare viitorilor manageri. norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile multiplicării. matricea exprimării sale profesionale. competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ aplicativ. prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive. critic. în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei.în corolar.Managementul organizaţiilor h) În concluzie. cum plastic s-a spus – “învăţarea cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător” Cu alte cuvinte. . fără perturbări. conducătorii vertebrându-se într-un univers informaţional în expansiune. De aici încolo depinde de abilitatea. Formarea. praxiologia anunţând promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii). de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent aplicative). de a distribui eficient informaţia.prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul vectorului “a face”. nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente. organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante educaţionale: a) Competenţa de conducător. ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducătorul finalizează devenirea educaţională. În afara introducerii într-un regim de dezvoltare. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă tendinţe în pregătirea conducătorului. Există incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. în ciclul ei fundamental. de educare sistematică. de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre performanţa obţinută.“a şti”. în actele conducerii. După cum s-a remarcat. capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. 5. noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea . Construcţia prospectivă a conducătorului. de a învăţa schimbarea. de a o provoca şi dirija.5. b) Drept urmare. în construcţia educaţională a managerului. se manifestă ca atare. de a o conduce. din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. Dar. acestea rămân simple premise latente. este “încheiată”.

. dar cu oameni mai degrabă decât asupra oamenilor. b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. mai degrabă decât o calitate a unei persoane. cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) “Conducerea este puterea asupra altora”. conducerea este un proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare.6. Forsyth. În schimb. cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi. Totuşi. mai centralizată. decât o formă de conducere mai autoritară. liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al grupului întrucât. Deşi. abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte altora… Totuşi. în fond. termenul lider ar trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului. d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. a te referi la lideri ca indivizi care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei. o serie de idei erodate. doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. bunii conducători sunt capabili de manipularea. indicând mai degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică. În opinia autorului. Henry Ford a remarcat odată că a întreba “Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?” Evident. Conducerea este o formă de putere. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider. controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. totuşi. consideră autorul american invocat mai sus. Cu alte cuvinte.conducerea este o relaţie reciprocă. Se subevaluează influenţa circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului.Managementul organizaţiilor În fibra sa cea mai profundă. grupurile pot funcţiona bine fără lideri. c) “Un lider este un lider”. 5. care acceptă sugestiile liderului.conducerea este un proces de influenţă legitimă. când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de coordonare creşte. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus. la începutul anilor ’80. e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al schimbării. Să presupunem. voluntar conferit liderului de către unii sau toţi membrii grupului. 69 . cu consimţământul acestui grup. . Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. ghidează şi facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii. implicând liderul. că. în cele mai multe cazuri. Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale: . conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de popularitate. Fireşte. care orientează.conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în atingerea obiectivelor grupului. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei.dreptul de a conduce este. în lucrarea sa “Introducere în dinamica grupului”. . în timp. în acest domeniu s-au acumulat. ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus. chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea distributivă pot fi mai puţin eficiente. activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor membrii ai grupului. Experienţa nu confirmă această concepţie. Personalitatea şi comportamentul liderului După cum observă. în multe situaţii. în anumite circumstanţe. Donelson R. în anumite situaţii. Mai mult.

eventual. dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în interiorul grupului. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?” B. dimpotrivă. Referitor la conducere ca atare.Managementul organizaţiilor . iar acest proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil. dar procesul de selecţie nu este arbitrar. în mod cert. studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă. experienţei şi capacităţii. întrucât ambele părţi se ajută reciproc în atingerea unor obiective comune. cu aceste trei interogaţii. Deşi nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere. pe rând. c) Inteligenţa. În genere. câteva asemenea corelaţii: Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie Dorinţa de realizare Pozitivă Adaptabilitatea Atenţia Ascendenţa Atractivitatea Dominanţa Balanţa emoţională Energia Extroversiunea Naturaleţea Responsabilitatea Încrederea în sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi: a) Înălţimea şi greutatea. se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii. arată Donelson R Forsyth. numire. pot fi avute în vedere următoarele: A. liderul grupului. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu al grupului.relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă. mai tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor. liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere. Dar. Mai mult. trebuie să se răspundă – consideră D. evidenţa arată că. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară. “Ce fac liderii?” Operând. b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii. atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”. în situaţiile informale. Forsyde – la trei întrebări fundamentale: A. pot fi mai în vârstă. totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele. liderii tind să fie uşor mai înalţi ca subordonaţii lor. Au fost identificate.B. Cine va conduce? Desigur. 70 . “Când au nevoie grupurile de lider?” C. recunoaştere de către grup). un număr de factori specifici determină care individ din grup va deveni. înălţimea nu este o cerinţă preliminară pentru conducere.

prescurtat – “iniţiativă”). Dar ce faci dacă devii lider? Cum te comporţi? . O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la discuţiile de grup. prescurtat – “consideraţie”). În general. În concluzie. .comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni. nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”. d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile.comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor.Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal? . accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru? . ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuţională. care încalcă frecvent normele grupului. pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere: . Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent. cel mai important e cât se vorbeşte (calitate. dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului. calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere.Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri neînţelegerile? . e) Rata de participare. Calitatea nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului. pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului de conducere.Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis? . indiferent de natura grupului. Dacă. trebuie să acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider. Mai mult. implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup.Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? În această ultimă perspectivă.Întreţii moralul grupului. Răspunsul la întrebările anterioare depinde. prin urmare. de grupul condus. Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice organizaţiei conduse. se apreciază. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului.Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor singur? . număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). că. Deşi constatările privind rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere. în mare măsură. grupurile lor pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între interese. atitudini şi valori. Chiar membrii marginali ai grupului. calificată. cel mai bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor. cum arătam deja.Managementul organizaţiilor Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi. Deci. cineva doreşte să evite conducerea. pot deveni lideri. dau liderului o şansă în plus în cursul realizării conducerii. rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi. Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. 71 . Prin urmare. dimpotrivă.

reducerea. Competenţa organizatorică – se referă la calităţile liderului în privinţa formării de echipe adecvate. Competenţa social-umană –dar în ultima perioadă considerat cel mai important. liderul trebuie. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al membrilor organizaţiei. După cum s-a văzut în capitolul anterior. adică să ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivului. de asemenea. • Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile. După cum reiese din definiţia anterioară. Competenţa profesională – se referă strict la competenţa liderului în domeniul de specialitate pe care este profilată organizaţia. au existat numeroase încercări de a clasifica stilurile de conducere. practic. de formare a unei structuri în care să fie plasat “omul potrivit la locul potrivit sensul cel mai puţin dezvoltat”. bidimensională. dacă e necesar. de a preveni şi rezolva conflictele de muncă. Este o variabilă importantă. a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare a angajaţilor. să conducă. atitudinile.Managementul organizaţiilor De fapt. ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale ale rolului de conducere. de iniţiativă. Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o problemă.7. accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile personale ale membrilor grupului. a unor conflicte interpersonale). • Competenţa. conducerea are o natură dublă. satisfacţiile membrilor grupului. este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni ale acestora: • Practicile de decizie. şi dincolo de aserţiunile privind comportamentul cel mai indicat pentru a atinge eficienţa maximă. sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de motivatori • Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi. Stiluri de conducere Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului. 5. strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci. aceasta este dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor. Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii. acest sens se referă la modalitatea de a interacţiona cu ceilalţi membri ai organizaţiei. la capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială. b. Activităţile de sarcină. de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii. de la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi “lase probleme personale la poarta întreprinderii”) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de 72 . preponderent intriseci. • Tehnicile de motivare. c. creşterea coeziunii. liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului. care poate fi abordată în acest caz mai multe sensuri: a. Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele.

era un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte). Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea. iar stilul “9-9” era unul în care ambele aveau valoare maximă (şi în consecinţă era stilul cel mai eficient. În fine. locul mijloacelor formate ale autorităţii a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic este comparabilă şi se situează la un nivel ridicat. instituind un pact “eu sunt înţelegător. o creştere a complexităţii interacţiunii între angajaţi. în caz contrar – stilul democratic). În fine. Foloseşte 73 . stilul “5-5” era un stil în cazul căruia ambele variabile luate în discuţie aveau o valoare medie. în cazul în care sarcinile de lucru erau ambigue. structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament obedienţi. în privinţa abordării manageriale. ci de a adapta stilul la condiţii.Managementul organizaţiilor schimb. în structurarea stilului de conducere interveneau variabile ca incertitudinea şi claritatea-ambiguitatea sarcinilor de lucru (spre exemplu. În viziunea acestui autor. Problema alternativei între centrarea pe structură şi centrarea pe angajat a fost intens dezbătută. în anumite contexte stiluri de conducere diferite sunt mai eficiente. un experiment a lui K. O altă tipologie. liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Observaţii privind evoluţia în timp a stilurilor de conducere În timp. stilurile nu sunt “tehnice”. de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru). cu trei componente. stilul de conducere mai eficient era stilul autoritar. se sublinia. În ultimă instanţă. pe o scală de la 1 la 10. s-a înregistrat un balans de la centrarea pe structură la centrarea pe angajat şi. de a stabili şi formula obiective credibile. întrebarea care se punea era care este formula “ideală” destinată a fi adoptată de liderul unei organizaţii eficiente. Teoria contextualistă (sau situaţională) formulată de Fiedler repune în discuţie problema mediului şi caracteristicile sarcinilor ce revin angajaţilor. R White a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. În al doilea rând. se înregistrează un potenţial conflictual ridicat în colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor. deci.Lewin. dar şi cel mai sofisticat. W. Tipologia stilurilor de conducere Cea mai simplă tipologie a stilurilor de conducere a fost realizată în 1938. (a) pe termen scurt. în mod independent corela cu performanţa. Spre exemplu. tu eşti conştiincios”) – şi în fine. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte. întrucât era necesară o veritabilă tehnologie de laborator în formarea liderilor). în mod corelativ.Likert în “New patterns of management”: 1. stilul de conducere autoritar. ci stiluri de lucru cu oamenii. pe când în cazul stilului permisiv este scăzut. netă. stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire). (c) în cazul stilului de conducere autoritar. Autoritatea nu se deleagă. Conform acestei perspective. stilul “19” era centrat preponderent pe structură şi pe producţie (liderul avea capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaţia. ceea ce-i conferă atributul eficienţei şi pe termen lung. dimpotrivă stilul “9-1“ era centrat pe angajat (liderul constituia un liant pentru grupurile informale de angajaţi. cu patru componente. Fiecare dintre cei doi factori. a fost realizată de R. s-a înregistrat o tendinţă clară. deci problema managerială centrală nu este de a găsi un stil eficient “universal”. Ca o consecinţă. (b) satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic. până la liderul centrat necondiţionat pe om. Lippitt. de democratizare a stilurilor de conducere. S-a elaborat “grila managerială” (Blake-Monton) ce clasifica stilurile de conducere după valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile.

echipa de lucru este cea care ia decizia. deci se vor stabili relaţii diadice între conducător . Din punct de vedere informal. iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. Concepte cheie Lideri.fiecare membru al echipei. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu dezleagă autoritatea. consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale. care însă nu pune accentul pe coeziunea greului de muncă. • Conducătorul este un inovator. sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul de producţie. Liderul e mai curând un mediator – organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie/decizie. nu într-un mod riguros stabilit. de “profesionalizare” a conducerii şi de manifestare pregnantă a imperativelor morale ale conducerii. în problemele care o privesc. 3. Stilul democrat–participativ are ca variabilă dominantă: ataşamentul faţă de organizaţie. • Conducerea organizaţiilor şi cei care exercită actele conducerii acţionează în condiţiile de accelerare a proceselor schimbării. “tip şedinţă”. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa. iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominantă: structura prestabilită. iar conducătorul (grupul conducător) guvernează corelaţia dintre misiunea organizaţiei şi mediul contraorganizaţional. se situează la o oarecare distanţă de colectiv. Ele se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). această caracteristică se corelează cu o viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi neproblematice. • Pentru conducerea organizaţiilor este tot mai importantă gestionarea spaţiului de graniţă dintre organizaţie şi medical extern. REZUMAT • “Creierul multiplu” al unei organizaţii cuprinde lideri manageri şi conducători. Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci). un profesionist capabil să genereze şi să aplice soluţii noi la problemele noi cu care se confruntă organizaţiile. Autoritatea se deleagă adesea.Managementul organizaţiilor motivatorii extrinseci. are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. pentru aplanarea lor. Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită anterior. Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală). liderul intervine când apar conflicte. manageri. în mod arbitrar. 4. şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea). Liderii sunt cei care influenţează direct oamenii în cadrul grupurilor. Se folosesc motivatorii intriseci. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. modalităţi de realizare a sarcinilor. Liderul e un element simbolic. conducători Stilul de management Stilul leadership 74 . 2. managerii gestionează structurile organizaţiei. este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii. de fapt. cu poziţii. În acest caz. predomină structura informală. tipologia lui Likert poate fi completată şi cu: 5. funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie. Este un lider preponderent raţional. lipsit de disponibilitate pentru contacte umane. Pentru a fi mai operantă.

stilul permisiv). Pentru variabila “tipul de societate”. stilul democratic. întrucât în cazul acestui tip de mecanisme de motivare reţelele de comunicare funcţionează mai mult pe orizontală. deci se va adopta un stil democratic sau permisiv. angajaţii sunt stimulaţi mai mult prin atmosfera din grupul din muncă sau prin elemente care ţin de tipul de sarcină. sunt posibile două situaţii: . deci e mai probabil să apară stilul de conducere democratic (grupurile puternic coezive subminează stilul de conducere democratic ).în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii extrinseci.resurse rare (sărace). caz în care liderul va concentra la nivelul său puterea şi autoritatea de distribuire a acestor resurse.iar. d.Managementul organizaţiilor Scientizarea. e. Pentru variabila “competenţă” (cu referire doar la competenţa liderului). . . profesionalizarea şi învăţarea conducerii Spaţiul de graniţă al organizaţiei Sănătate organizaţională Competenţa de conducător APLICAŢIE REZOLVATĂ 1. f) tipul de sistem politic. caz în care. ceea ce va stimula apariţia unui 75 . determinaţi situaţiile posibile . este mai probabil ca stilul de conducere să fie autoritar. în timp ce pe verticală există un blocaj de comunicare. c) competiţia. . sau comunicarea este strict formală şi orientată de jos în sus. Pentru variabila “competiţie” se pot lua în discuţie două situaţii: . conform principiului “dezbină şi guvernează”. se pot imagina două cazuri: . întrucât un specialist conştientizează complexitatea sarcinilor de îndeplinit şi necesitatea muncii de echipă pentru soluţionarea tuturor dificultăţilor care apar.cea în care liderul nu e competent. caz în care variabila nu va mai reprezenta un factor de determinare a unor interese divergente. cu diferenţe mari de venit şi stil de viaţă între straturile sociale (aşa cum pare să devină societatea românească). Pentru fiecare din următorii factori. caz în care intră în funcţiune legea creşterii coeziunii grupurilor în faţa ameninţărilor exterioare. b) motivaţia. caz în care coeziunea în echipa de lucru e slabă. deci va adopta un stil autoritar. Pentru variabila “motivaţie”. b.fie o societate puternic stratificată. a.resurse abundente. Se presupune că se adoptă cea mai simplă tipologie a stilurilor de conducere (stilul autoritar. din multitudinea de situaţii putem selecta două: . cel mai probabil va apare nu stilul permisiv sau democratic.una în care competiţia pe plan intern este puternică. se pot considera două extreme: . d) resursele e) tipul de societate. deci e mai probabil să apară stilul autoritar. ci stilul autoritar. c. în mod paradoxal. stabiliţi care stil de conducere e mai probabil să fie utilizat: a) competenţa. Pentru variabila “resurse”. pentru fiecare situaţie.o alta în care competiţia pe planul extern organizaţiei e mai puternică. deci stilul de conducere va fi unul democratic sau unul permisiv (atunci când angajaţii au grad mare de specializare şi sunt pasionaţi de munca pe care o realizează). pentru că acest tip de lider caută să-şi mascheze incompetenţa evitând discuţiile despre sarcinile de serviciu şi luând singur decizii sau eventual consultându-se doar aparent cu unii dintre subalterni.în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii intriseci. .cea în care liderul e competent în specializarea respectivă. caz în care e mai posibil să apară stilul democratic.

se poate obţine un model bifactorial (variabilele se vor lua în discuţie numai pentru angajaţi) a cărui reprezentare în sistem grafic cu două axe arată astfel: + Competenţa b.). în cazul unui regim totalitarist. deci stilul autoritar e cel mai probabil să apară indiferent de variabila “competiţie”. dar nici stilul autoritar. stilul permisiv e cel mai probabil să apară.Managementul organizaţiilor stil de conducere autoritar în multe organizaţii. poate apare şi stilul permisiv. nu se poate delega autoritatea şi nu pot apare soluţii inovative sau idei de schimbare organizaţională în sens ascendent. SOLUŢIA B Dacă se consideră toate variabilele în afară de “competiţie” şi “competenţă” la un nivel mediu şi constant. fără a mai considera situaţiile posibile. b) În situaţia în care competenţa angajaţilor e la un nivel ridicat. întrucât liderul unui astfel de tip de organizaţie este tipul de ”simbol” care are mai mult rolul de reprezentare o organizaţiei decât rolul de acordare a sancţiunilor-recompenselor sau împărţire a sarcinilor. stil democratic + -Competiţia c. 76 . cu o clasă de mijloc solidă. deci. nu mai poate apare stilul permisiv. caz în care e mai probabil să apară stilul democratic. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor de conducere în organizaţiile româneşti. f. întrucât un colectiv de specialişti nu poate fi condus pe un interval mare de timp în manieră autocratică.fie o societate mai egalitară. întrucât clasa inferioară pauperizată nu va avea la dispoziţie suficiente oferte de lucru sau de reprofesionalizare. liderii instituţiilor/organizaţiilor vor adopta un stil de conducere autoritar. c) şi d) În situaţia în care competenţa angajaţilor e la un nivel scăzut. fie accesul la resurse e inegal etc. stil permisiv Raţionament: a) În situaţia în care competenţa angajaţilor e la un nivel ridicat. şi în care nu există diferenţe mari între “clasa de jos” şi “clasa de sus” (modelul suedez). stil autoritar a. stil permisiv şi stil autoritar _ -d. se poate accepta ideea că tipul de organizare socială şi politică se reproduce la nivelul organizaţiilor. în cazul în care competiţia pe plan intern este scăzută. de exemplu. dar competiţia pe plan intern e scăzută (există o delimitare clară a sarcinilor/secţiunilor de lucru). Pentru variabila “tip de sistem politic”. cu menţiunea că. Teme pentru aplicaţii (propuneri) 1. Comentaţi efectul acestor tendinţe având în vedere şi teoria contextuală. . iar competiţia pe plan intern e intensă (deci fie nu sunt clar delimitate responsabilităţile fiecăruia.

Zorlenţan. Panaite C. Indicaţi răspunsurile incorecte. Nica. Editura Paidciu.Managementul organizaţiilor 2. BIBLIOGRAFIE 1. Editura Economică.. 2. b) persoana însărcinată cu relaţiile cu mass-media. G. conducătorul este: a) persoane cu salariul cel mai mare. Într-o organizaţie. Robert L. Mihaela. 1997. 1993. b) persoana însărcinată cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi. Bucureşti. Costache Rusu. Burduş. 2. Test (grilă de evaluare) 1. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip de organizaţie românesc şi. corelativ. un portret-robot al liderului organizaţiei ideale. Managementul organizaţiei. liderul este: a) persoana aflată în fruntea structurii sindicale. 3. Managementul Resurselor Umane. 1998. E. managerul este: a) şeful organizaţiei. 3. T. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. c) persoanele cu cea mai mare influenţă în cadrul grupelor de muncă Indicaţi singurul răspuns corect.Căprărescu. 77 . Bucureşti. b) persoane cu imaginea cea mai bună. c) persoana cu relaţiile cele mai bune cu angajaţii organizaţiei.. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte şi încercaţi să-l încadraţi în tipologia cu cinci componente descrisă în curs. Indicaţi singurul răspuns corect. Bucureşti. Într-o organizaţie. Editura Economică. Vlăsceanu. 3. Într-o organizaţie. c) persoanele care gestionează structurile şi domeniile esenţiale ale organizaţiilor. Mathis.

în principal. o echipă. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR Obiective Capitolul privind managementul schimbării şi sănătatea organizaţiilor face cu putinţă: a) Înţelegerea sensului. între două situaţii ce se succed în timp. în cele ce urmează ne vom concentra.A. de către ansamblul schimbării sociale. o condiţie pentru simpla supravieţuire. are loc o îmbogăţire a capacităţii sale simbolice. asupra “tehnologiei schimbării organizaţionale”. sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii. se arată în “Management consulting. care afectează societăţile din întreaga lume. ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei omenirii.U.. 1999. Schimbarea de mediu Schimbarea nu este ceva nou. 63 . informaţiile din sursa indicată mai sus).1. Mulţi conducători rămân total dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice. 6.37) Dacă cele de mai sus sunt. dar există şi schimbări cu un caracter global. Pe măsură ce conceptul devine tot mai difuz în uzul public.1. Modul în care oamenii vorbesc despre schimbare în astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalităţile şi strategiile lor de viaţă” (Dumitru Sandu. într-o organizaţie sau într-o relaţie. Există un fenomen nou: profunzimea. Natura schimbării Conceptul de schimbare. b) Asimilarea şi exersarea instrumentelor de analiză organizaţională. complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice. Discursul public ştiinţific sau ideologic. la o persoană. Prin suprautilizare. ca Japonia sau S. vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi relaţiile dintre ele (utilizând. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. cu precădere. a metodelor de abordare şi conducere a schimbării organizaţionale şi a conceptului de sănătate organizaţională. 6. mediatizat sau de comunicare directă. capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri. Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune.Managementul organizaţiilor 6. reformei în particular. şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi la altele asemănătoare. Manualul consultantului în management” (1992) indică existenţa unei diferenţe perceptibile.1. cuvintele. incontestabil. a ajuns să fie structurat în funcţie de familii sau sub-familii ale sintagmelor asociate schimbării în general. poluarea mediului etc. p. se uzează. Cum se produce această diferenţă. Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă. fireşte. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbării este însoţită de o creştere a capacităţii ei de semnificare socială. Trăim un timp al schimbării “Schimbare şi reformă – notează Dumitru Sandu – au devenit cuvinte cheie ale perioadei post comuniste în societăţile central şi est – europene. ca şi banii. sociale şi de altă natură care au loc în prezent. dar şi în alte ţări. proces inclus şi influenţat. nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede. adevărate. care sunt cauzele ei. precum criza resurselor energetice. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent.

sociale. sisteme informaţionale). Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există şi funcţionează. Schimbarea umană Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală. motivaţiile. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. b. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. începând cu liderul acesteia. 64 . Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi natură şi în societate. societăţile mixte). la restricţiile. metodele de lucru şi atitudinile proprii. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat. procese tehnologice. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi internaţional. g. economice.1. materiale şi energie utilizate. de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. pot fi avute în vedere: a.3. statutul juridic.2. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă. să abordeze sarcini noi.1. într-un fel sau altul. forma de proprietate. Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată lumea. dar care îi vor afecta. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane.Managementul organizaţiilor 6. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii. schimbări în cultura organizaţională (valori. sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor. competenţa. c. Prin urmare. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale. În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe. îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi). arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu. d. tradiţii. comportamentul şi eficienţa în muncă). relaţii neoficiale. ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu. diversificarea. să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare. influenţe şi procese. fluxul lucrărilor. pieţele pe care se lucrează. stil de conducere). Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. atitudinile. cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. procedurile de luare a deciziilor şi de control. 6. beneficiarii şi furnizorii). tehnologia de birou). schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite. să absoarbă mai multe informaţii. de fapt. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele schimbări în mediul exterior. h. să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale. deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. Schimbarea organizaţională Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării. e. fuzionarea. Oamenii trebuie să înţeleagă. f.

în cadrul căreia atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii. cum arătăm anterior.Managementul organizaţiilor Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. schimbări de atitudine. Pe de altă parte. noul comportament şi noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate. “schimbare” şi “reîngheţare”. sau avansul către schimbare. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o organizaţie. metode şi comportamente. pentru a transforma motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării propuse. în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile schimbării în obiective şi reguli personale concrete. sunt denumite: “dezgheţare”. În final.interiorizarea. schimbări de cunoştinţe b. absenţa surselor de informare. ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile vieţii umane. Este vorba de un model secvenţial. ale cărui etape. un grad de tensiune mai mare decât cel normal. Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria experienţă. în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant). fie respinse şi abandonate. Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării. care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu. timpul necesar schimbării fiind totodată. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense. 65 . Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură.identificarea. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu. Ulterior. anumite schimbări din mediu. necesitând de regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres. Acest proces poate fi dificil. este etapa centrală a modelului. încât nu-i pot face faţă şi clachează. Există patru niveluri de schimbare: a. c. cât şi în viaţa lor familială şi socială. Subprocesele schimbării cuprind: . dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi). . se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. schimbări de comportament organizaţional sau de grup. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. d. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei. aprobarea noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire. laude etc. tot mai îndelungat. ca urmare a îndeplinirii sarcinii. creativitate şi imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare. Condiţiile care intensifică procesul de dezgheţare include. de obicei. atât la lucru. Schimbarea.) pentru a se accepta procesul de învăţare. schimbări de comportament individual. facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către conducerea organizaţiilor. deoarece se presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă.

Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de insatisfacţie considerabile. de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea” un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni? Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii. Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate. iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.1. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi. hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor. Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. în fond. sau chiar favorabil persoanelor vizate. venitului. În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”. Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite veşnic. În mod fundamental. Există mai multe motive. psihologice şi de altă natură. Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Atunci. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere. problematice (de exemplu necesitatea de a repara. moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul).2. oamenii sunt deosebit de adaptabili. oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur. În general. evolutive. pentru această atitudine. încărcării cu sarcini. oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Şi totuşi se opune rezistenţă. Surprizele nu sunt agreate.Managementul organizaţiilor 6. condiţiilor de lucru. Teama de necunoscut. punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii 6. acestea pot şi trebuie avute în vedere când 66 . 6. Ca urmare a schimbării organizaţionale. Liderii încearcă adesea să evite realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare. Schimbarea neplanificată. în general. cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică).1. obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării. chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru.4. care are atât aspecte negative. o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo schimbare ce se pregăteşte. Rezistenţa la schimbare Istoria omenirii arată că. Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese. pot face faţă schimbării şi. iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Practicile. vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare. Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. dar cele de mai jos par să fie cel mai importante. Teama de incapacitate şi eşec.

Există situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă. iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi 67 . precum şi o dimensiune critică a planificării sale. neaşteptate. programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării. a ne îmbunătăţi activitatea.Managementul organizaţiilor se planifică viitorul întreprinderii. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate. adesea. prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi). dimpotrivă. ţări sau la diferiţi oameni.2. Acolo unde se întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare. 6. Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente. iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşi în diferitele. 6. Atât organizaţiile. a ne mări “segmentul de piaţă” etc. la momentul şi în modul potrivit.2. o întreprindere producătoare poate fi silită. nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Aceasta deoarece organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.? Ce !" schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica? Ce !" fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem? Ce !" fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad? Să !" implementăm schimbarea în etape? Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le !" vom coordona ? Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării? !" Ultima întrebare este crucială. acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt: Ce !" schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră? Ce !" schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare. din cauza concurenţei. Mai mult decât atât. Spre pildă. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate. Organizaţia nu a planificat-o şi. mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Schimbarea planificată Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate.3. planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu. într-o atmosferă de panică. să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate forţa o organizaţie să mărească salariile etc. îi oferă posibilităţi noi. însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă. Schimbarea impusă O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă sau care. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive. Prin urmare. cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp. O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă.2.

dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale. comitete speciale. cât şi de alţi factori. tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. La nivelul al doilea. de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare. Schimbarea negociată În multe situaţii. Acest lucru se realizează. coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul organizaţiei. schimbarea necesită negocieri. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni. În plus. dar este considerat ca fiind mai durabil. Înainte de a decide să impună o schimbare. Un proces de schimbare participativă este mai lent. atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură. şedinţe cu personalul etc.2. În general. conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării. iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării. 68 . de maturitatea.Managementul organizaţiilor egală cu sinuciderea.5. nu şi-a putut asigura sprijinul grupului. în mod normal. liderul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. Totuşi. dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. dacă de exemplu. pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare. La primul nivel. dar “ştie” că schimbarea este inevitabilă. creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi. 6. depinzând de natura şi complexitatea schimbării. 6. cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă. de aici. Se solicită sugestii şi critici. Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii personalului organizaţiei. de educaţie. prin intermediul unor grupe de lucru. La nivelul al treilea. Pe de altă parte. beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi.2. schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor. Totuşi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care îi privesc. Schimbarea participativă Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuţie sau consultare prealabilă. ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă. conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc. colective pe probleme. ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizaţie.4. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse. conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării. de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă.

asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării. Aceşti “inovatori”. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun.3. Trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare. structurale. un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). politice. explicită sau simbolică. financiare etc. să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre schimbare.1. umane. În al treilea rând. ci demonstrând ce anume se poate realiza. a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice. “militanţi” sau “întreprinzători interni”. de exemplu în cazul producţiei de serie mare.3. Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore. Aceasta este.Managementul organizaţiilor 6. cum sunt denumiţi uneori. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact. răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizaţională. imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în toate situaţiile. să întrevadă viitorul. pentru a continua exemplul. înfrângerea rezistenţei. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă. În primul rând. este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. desigur. el poate fi dificil într-una mare şi complexă. 6. deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare. În al patrulea rând. a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început. impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente. unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări. psihologice. lucrul sistematic. şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate. Managementul schimbării 6. unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile. Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. procedurale. Principii ale managementului schimbării Este. pot lucra sau nu în posturi de conducere. dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată. poate. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările. A lua o hotărâre corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. de a acorda sprijin. cărora să le placă să experimenteze. deşi se pot menţiona câteva reguli utile. şi a secţiilor. diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele. În al cincilea rând. Sau. “oameni ai avangardei”. 69 .3. În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.2.

coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare. studiile empirice. 6. şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. organizaţiile reacţionează adaptiv. procesele interne şi “ieşirile” organizaţiei.Managementul organizaţiilor Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia. responsabili pentru produse sau servicii. cât şi ulterior. managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei. începând cu Weber. de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale.4. 70 . dându-le şansa să lucreze. în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare). Nici nu putea fi altfel. totodată. experimentele şi spiritul întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc. asupra conducerii şi conducătorului. Fayol şi continuând cu mulţi alţii. primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una din componentele sale. la începutul secolului.4.diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei. ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii deceniului al optulea. predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor domeniului investigat. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi ai schimbării. al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu. observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia. fiecare şcoală promova o imagine restrictivă. Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu. cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale. experimentele realizate dovedesc tot mai clar că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea.126-151) Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi. În plan practic. Unii din ei vor deveni conducătorii unor unităţi noi. 1996. Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor Evoluţia teoriei organizaţiei. p. În diverse variante şi diverse formulări. Analiza organizaţională În chip firesc. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul analitic este preponderent descriptiv. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil. caracterul restrictiv al medului exterior organizaţiei.1. prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”. identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ. Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Taylor. Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei.Bălan. permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. D. Drept urmare. ci şi a angaja în mod deliberat persoane inovatoare. prin perspectiva sistemică asupra organizaţiilor. asigurarea sănătăţii organizaţiei implică: . atât în plan explicativ.simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor (prin strategii adaptive. capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. grup şi sistem organizaţional. specifică asupra organizaţiei. În sensul celor de mai sus. Efortul sintezei. modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”. detectarea influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare. Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui deal doilea război mondial. .Iacob. (vezi N. evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane. 6. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor.

. Microstructură: . . grupuri de interese.utilizarea resurselor . .Intensitatea şi natura motivaţiei. Indivizii (caracteristici) Caracteristici demografice . .Sisteme de control şi informare.adaptare . .Cerinţe de informare. Procese şi structuri: . . Intrări Mediu Resurse Comportament managerial anterior Criterii şi standarde ORGANIZAŢIA Ieşiri Comportamente individuale Comportament de grup Funcţionarea sistemului relativ la: .Semnificaţie. “clici”.Conflict de cooperare. .Variabilitate. .Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate) . organizarea formală şi organizarea informală.Distribuirea recompenselor.Sisteme de planificare.indivizi .Autonomie. .Scopuri informale.Selecţie şi sisteme de distribuire.Elaborare reală a deciziei.Modele de comunicare. .Vârstă.organizare informală . . Relaţii intergrupuri: .Feedback. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul). . 71 Organizare informală (caracteristici) Funcţii de grup: .Autorespect.tehnologii B.Reţele.organizare formală .eficienţă Procese de transformare Interacţiune între componente majore: .atingerea scopului . . . . .Distribuirea (delegarea) sarcinii. .Control. indivizii (membrii).sarcini .Managementul organizaţiilor Model de analiză organizaţională (Modelul “Nadler – Tushman”) A.Certitudine.Scopuri formale. . Participare.Structuri informale distincte de cele formale.Flux de informaţii (calitate).Percepţii. .Urban sau rural (apartenenţă şi provenienţă) Diferenţe de personalitate . . Sarcina organizaţiei (caracteristici) .Educaţie. .Orientarea externă sau internă (introvertit sau extravertit) Organizare formală (caracteristici) Practici de leadership (de conducere directă a oamenilor): Comportament funcţional.

Elaborarea deciziei. d) tehnologii (metode şi instrumente specifice organizaţiei). . .Diviziunea muncii. . c) structură (formală şi informală). se poate construi o variantă de analiză şi diagnoză organizaţională în care componentele organizaţiei sunt grupate astfel: a) sarcina (misiune). b) resurse umane (indivizi). “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional. . Evident.Mecanisme de integrare. O R G A N IZA ŢIA Intrări M ediu R esurse C om portam ent m anagerial anterior SA RC IN A Ieşiri Indivizi O rganizare inform ală Individ G rup S istem O rganizare form ală M E D IU “G raniţa” organizaţiei 72 . . MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”. în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce.Formalizare.Dimensiunile organizaţiei. Plecând de la modelul Nadler-Tushman.Managementul organizaţiilor Macrostructură . corelaţiile dintre componentele organizaţiei se analizează în acelaşi mod (precum în situaţiile primei variante).Centralizare. C.Gruparea sarcinilor şi a indivizilor . “procese de transformare”.

atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt constatate.Managementul organizaţiilor D. compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile. În temeiul acestei ipoteze. În esenţă. în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem integral. de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea acestor corespondenţe este hotărâtoare. ca urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente. cerinţele.Sarcină– Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a configuraţie răspunde cerinţelor sarcinii. 73 .Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de cerinţele sarcinii În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia 3. deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al organizaţiei.Sarcină – organizare Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau informală nu. 2. Datorită faptului că. eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa (consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă. Mai precis. scopurile şi structurile unei alte componente. în acelaşi fel modelul global al organizaţiei (organizaţia ca atare. corespondenţa poate fi mai clar definită numai prin referire la perechi specifice de componente. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor. grupurilor şi cel al întregii organizaţii există o strânsă legătură. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină. Definiţiile corespondenţelor Corespondenţa Probleme În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile 1. Convergenţa (organizare formală) scopurilor individuale şi colective. este o măsură a consistenţei mutuale între perechi de componente. 4. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii variabile relaţii de compatibilitate. Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii. componentele acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene. informală În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale. Dacă configuraţiile organizaţionale organizaţională tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele (organizare formală) sarcinii 5.Individ – organizare informală. În orice caz. scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile.Individ – organizaţionale. comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei. în cadrul organizaţiei. În acest fel. corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”). cerinţele.

performanţă. De multă vreme s-a observat că. . Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schiţate în cele ce urmează: “M odel de diagnostic” Diagnostic Evaluare (feed – back) Soluţii alternative Acţiune 74 .comunicare între grupuri. amortizarea investiţiilor etc. b) Comportament de grup şi intergrup: .Managementul organizaţiilor 6.Organizare formală – organizare informală Dacă scopurile. gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza ieşirilor.cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).satisfacţie. în special relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi mediu. de regulă.cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile.) . .colaborare sau conflict intergrupal.Organizaţie – mediu raport cu cerinţele mediului.fluctuaţie. şi este vizibil în următoarele direcţii: a) Comportament individual: . 6. În ultimă instanţă.2. a corespondenţei dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii asupra comportamentului organizaţiei.4.performanţa unor grupuri sau departamente.coeziune şi satisfacţie. . comportamentul organizaţional): . Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în 7. condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi rezolvare a problemelor. .cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii. recompensele şi structurile informale sunt compatibile cu cele ale organizaţiei formale. . . Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii. c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg. .întârzieri.

Pe scurt. Aşadar. având diagnosticul diferitelor potriviri. dar legaţi între ei: a) Identificarea sistemului. următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile 75 . următorul pas are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru componente cheie (indivizii. performanţă. El implică practic două etape aflate în legătură: a. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect. organizaţie). B. managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune. luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experienţa. Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii comportamentului sistemului. Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape: a) Construirea de soluţii alternative. Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor. c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor. d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. este posibil să se identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul. a corespondenţelor dintre componente şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Analizând aceste ieşiri. ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă. Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic. Pe baza diagnosticului corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale. Etapa cuprinde patru paşi distincţi. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire (consistenţă. Faza de diagnostic obligă analistul (managerul. a fiecărei componente. satisfacţie). pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului. cât şi să evalueze planurile alternative de acţiune. Analistul trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile. diagnosticarea compatibilităţii între componente. A. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre potriviri şi comportamente. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. Având sistemul definit. utilizarea resurselor şi adaptarea). observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului. analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite. Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente. a evaluării alternativelor de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale. conducătorul organizaţiei) să elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului. compatibilitate). acţiunea prin soluţii alternative. procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient. analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict. În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele compatibilităţi în cadrul modelului. trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului. DIAGNOSTICUL Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros investigat. compartiment. feed-back-ul de evaluare. compatibile) una cu cealaltă. SOLUŢIILE ALTERNATIVE Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale (posibile). stres. sarcina. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să se identifice sistemul luat în considerare. va fi în stare atât să diagnosticheze .Managementul organizaţiilor Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului. b. b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. organizarea formală şi cea informală).

Pe scurt. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a sistemului. Evaluarea. el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Bazându-se pe teorie. Întrucât nu există o singură acţiune managerială optimă pentru o anumită situaţie. de creştere a gradului de corespondenţă dintre anumite componente. rezistenţă sau sabotaj). schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi? Pe scurt. nu există un singur “cel mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii. strâns legaţi între ei. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare. ACŢIUNE. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare. a feed-back-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei. urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei. a. În concluzie. la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă. conducătorul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. 76 . b. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării. b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.Managementul organizaţiilor acţiuni manageriale. Modelul asigură o diagnosticare sistemică a organizaţiilor. de probleme de rezolvat. Implementarea strategiilor. EVALUARE ŞI FEED-BACK Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale organizaţiei. este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în organizare. au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi. care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie. indicată mai sus. C.Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu. operându-se cu întrebări de tipul: În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente? Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente? . După implementarea unei strategii de schimbare. Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”. c) Alegerea strategilor de implementat. cercetare şi experienţă. menit să faciliteze diagnosticul sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor acţiuni. Având evaluarea explicită a diverse soluţii. dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise. pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de acţiune. pentru folosirea modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative.

Cu alte cuvinte. prezentat detaliat anterior. ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp. simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt de reţinut. indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerinţele pieţei. extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi ieşiri (între intrările ca atare şi. cu structuri “organice”. trebuie mers mai departe. în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele perioada. de a fi influenţat prin argumente raţionale.diagnosticul de graniţă ca atare. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă. Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptativă. . pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. insistă asupra corespondenţelor dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. De fapt. este necesară o analiză a ciclului organizaţional.angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive. corespondenţa) în acest caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei. cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei. Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă schimbării. de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe. De exemplu. a coerenţei şi logicii sale. observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării la presiunile externe. de a face faţă viitorului. în ultimă instanţă. Potrivirea (fit-ul.proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”. Relaţia globală între organizaţie şi mediul ei înglobat (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. Devine tot mai clar. sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. . ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează problemele noi. menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei. Evident. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale. Deşi implicite. Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl repetă în continuare. 77 . libertatea şi capacitatea de a învăţa din experienţă.Managementul organizaţiilor Modelul Nadler – Tushman. lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente. deşi acestea pot fi utile. Analizând argumentele aduse până aici. Astfel spus. capabilă să rezolve probleme. între organizaţia ca atare şi mediu). indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt: . atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatelor. În concluzie. nu sunt suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. .existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”. Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea.

caracterul restrictiv al mediului exterior organizaţiei. identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ. schimbarea organizaţională este “alimentată” prin schimbările din mediul extraorganizaţional. ofertante de servicii. realizarea de interviuri (inclusiv focus-group şi telefonice). a analizelor de conţinut din presa scrisă etc. De asemenea. pe analiza organizaţională. de către studentul Sorin Popa. precum şi analize de marketing – comercial şi politic. De regulă. a analizelor de conţinut din presă scrisă. implementarea soluţiei optime şi concepţiile necesare (ca urmare a informaţiei obţinută prin feed-back). procesele interne precum şi “ieşirile” organizaţiei. permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. schiţarea soluţiilor alternative. decizia. Premisele de la care porneşte prezentul model vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei. • Sănătatea organizaţională exprimă capacitatea organizaţiilor de adaptare optimă la presiunile schimbării. Momentele esenţiale ale analizei organizaţionale sunt: diagnoza (este detectată starea organizaţiei). • Managementul schimbării organizaţionale se sprijină. ORGANIZAŢIA Organizaţia XXX are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie. organizaţia va fi numită convenţional XXX. este prezentat un model de analiză organizaţională (modelul NadlerTushman). în sens metodologic. în scop didactic. totodată. Aplicaţia a fost realizată. grup şi sistem organizaţional. 78 .Managementul organizaţiilor REZUMAT • Schimbarea organizaţională este o schimbare integrală. Acest model oferă o putere exploratorie sporită pentru organizaţiile cu scop lucrativ. “Miezul” schimbării organizaţionale este “schimbarea umană”. aceasta deoarece modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi. aflat într-o transformare profundă. modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”. anul II studii postuniversitare. A. Organizaţia avută în vedere are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie. Concepte cheie Schimbare organizaţională Rezistenţă la schimbare Managementul schimbării Diagnoză Analiză organizaţională Adaptare Sănătate organizaţională APLICAŢIE (STUDIU DE CAZ) În cele ce urmează. “Modelul Nadler-Tushman” – elaborat în anii deceniului al optulea – este ilustrativ pentru încercările teoretice de analiză organizaţională. În continuare.

79 . liniile pline desemnează comunicarea formală.Managementul organizaţiilor ORGANIGRAMA ORGANIZAŢIEI Director executiv Departament activităţi de teren – 2 persoane Departament economicadministrativ-3 persoane Departament informatică – 2 persoane Departament proiectare metodologie. populaţie statistică şi instrumente de cercetare – 2 persoane 40 şefi de echipă (câte unul pentru fiecare judeţ) 6 şefi de echipă (câte unul pentru fiecare sector al capitalei) Operatori de interviu pentru sondaje naţionale – cel puţin 2 pentru fiecare judeţ (cu posibilităţi de extindere a acestui număr) Operatori de interviu pentru sondaje locale şi naţionale – cel puţin 6 pentru fiecare sector (cu posibilităţi de extindere a acestui număr) În această organigramă. în timp ce liniile punctate reprezintă traseele de comunicare informală dintre componentele organizaţiei.

sarcini: există întârzieri în executarea (pentru sarcinile intermediare). acestea sunt dispuse conform tabelului de mai jos: Sarcina organizaţiei (caracteristici) . . B. .adaptarea: s-a realizat în timp. lucru în echipă. media: 26. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI Modelul Nadler – Tushman identifică patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul). indivizii (membrii). Indivizii (caracteristici) Caracteristici demografice . raportat la obiectul de activitate. materiale (birouri. tehnică de calcul). cu abateri minore (formă). birotică. abilităţi de comunicare.Managementul organizaţiilor Intrări Mediu: cercetarea de piaţăsociologică. .Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate). . echivalentul a 25 de proiecte de cercetare desfăşurate). se respectă traseele stabilite. Comportament de grup: Funcţionarea sistemului relativ la: . Ieşiri Comportamente individuale: foarte puţine persoane din organigramă n-au performat conduitele aşteptate.indivizi: în general. consumabile. .Educaţie: studii superioare.atingerea scopului: realizată. capacitate de analiză la stres. în ansamblu. cercetători specializaţi în studiile calitative.organizarea informală: singura comunicare de acest tip stabilită peste cerinţa schemei formale este cea între “proiectare metodologice” şi operatori. Organizarea informală (caracteristici) Funcţii de grup: .Vârsta: 20-65.eficienţă: dovedită. Procese de transformare Interacţiune între componente majore: . Criterii şi standarde: înalte – asociaţia europeană a institutelor de sondare a opiniei publice ESOMAR.tehnologii: ultimele în domeniu. deadline-urile sunt respectate.structuri informale distincte de cele formale: singurul departament “rupt” (din punct de vedere al legăturilor comunicaţionale . . corespund cerinţelor. 80 Organizarea formală (caracteristici) Practici de leardship (de conducere directă a oamenilor): Comportament funcţional: managerul supraveghează direct toate activităţile parlamentare. au fost schimbate – operatori. pe fiecare tip de produs în parte (după aproximativ 1 an de activitate.organizarea formală. .utilizarea resurselor: unele departamente sunt utilizate mult mai intens decât celelalte – cel de proiectare metodologică şi cel de activităţi de teren. Resurse: umane. Comportament managerial anterior: nu este cazul (organizaţie înfiinţată în 1998. acelaşi manager). organizarea formală şi organizarea informală. . marea majoritate. Astfel. referindu-ne la organizaţia propusă spre analiză.

Feed-back: evaluarea făcută de beneficiari + monitorizarea de presă.Elaborarea reală a deciziei: managerul. . predominant extrinsecă. Diferenţe de personalitate . Orientarea externă sau internă şi departamentul “informatic” – introvertit. conformă cu scopurile propuse. membrii organizaţiei au o părere bună despre propriile capacităţi.Autonomie: departamentul economico – administrativ are un grad de autonomie ridicată faţă de celelalte departamente. caracter extrovertit.Managementul organizaţiilor Sarcina organizaţiei (caracteristici) . Relaţii intergrupuri: .Distribuirea recompenselor uniform.Cerinţe de informare: mari.Distribuirea (delegarea) sarcinii: fiecare membru al organizaţiei primeşte o singură sarcină într-un interval de timp dat.Sisteme de control şi informare: control strict al activităţii.Dimensiunile organizaţiei: după numărul de angajaţi – mică. . în general. informatică.Gruparea sarcinilor şi a indivizilor: clară.Scopuri informale: nu există: . după care – imediat urmează cel de informatică.Autorespect: prezent.Intensitatea şi natura motivaţiei: mare.Variabilitate: preponderent realizarea de sondaje de opinie. informare realizată în limita realizării sarcinilor indicate.Control: înalt grad.Selecţie şi sisteme de distribuire: selecţie predominant informală. după numărul de colaboratori – mijlocie. restul departamentelor acţionează ca grupuri distincte.Flux de informaţii (calitate): continuu. .Certitudine: produsele organizaţiei depind esenţial de modul în care conlucrează departamentele “activităţi de teren” şi “proiectare metodologice”. . Microstructură: . restul. sarcini destul de variate. . Indivizii (caracteristici) Urban sau rural (apartenenţă şi provenienţă): majoritar urban. 81 Organizarea informală (caracteristici) stabilite şi având o anume intensitate) de celelalte este cel economic – administrativ. . . . . . între departamente. cele informale scăzând de asemenea în amploare. în ordinea crescătoare a măsurii de aplicare a criteriului considerat) reţelele de comunicare sunt din ce în ce mai formale (ajungându-se în situaţia ca un departament să aibă legătură formală doar cu şeful organizaţiei). limitat între şi dinspre cel economico - . sisteme de distribuire dlar interferenţe între departamentele “activităţi de teren” şi “proiectare metodologie”. predominant intrisecă pentru membrii departamentelor “activitate de teren” şi “proiectare metodologice”. economic. . Modele de comunicare: marea majoritate a reţelei formale este dublată de o reţea de legături informale.Scopuri formale: clar definite. . restul. . .Sisteme de planificare: nespecificate în mod clar – există doar termene de predare. Organizarea formală (caracteristici) Participare: managerul participă direct la toate activităţile.Semnificaţie: foarte mare (oferă şi susţine credibilitatea organizaiei). . Pe măsură ce specificul activităţii tinde către formal şi către lucru cu obiectele (departamentele de proiectare.

departamentele “informatică” şi “economico – administrativ” tind să promoveze aceleaşi interese. în încercarea lor de a se realiza profesional. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL Gruparea componentelor organizaţiei în schema generală a acesteia (“intrări”. Aceştia tind să-ţi aroge dreptul de a decide asupra modului în care se pot realiza sarcinile indicate.Percepţii. D. Individ – organizaţie (organizare formală) Probleme Datorită motivaţiei intrinseci a membrilor departamentelor “activităţi de teren” şi “proiectare metodologie”. grupurilor şi cel al întregii organizaţii există o strânsă legătură. În esenţă.Conflict de .Mecanisme de . integrare: nedezvoltate. eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa (consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se intercorelează reciproc.Formalizare: grad cooperare: rareori între mic – în interiorul operatorii de interviu şi organizaţiei. s-au identificat următoarele probleme: Definiţiile corespondenţelor şi problemele identificate Corespondenţa 1. resort. comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportament ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei. În urma analizei. . . “clici”.Reţele. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor. “procese de transformare”. aceştia tind să aibă aspiraţii profesionale ridicate. atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt constatate. Organizarea formală (caracteristici) C. Procese şi structuri: integrarea de . grad. indicate. mare – în departamentul de exterior. În temeiul acestui ipoteze.Managementul organizaţiilor Sarcina organizaţiei (caracteristici) Indivizii (caracteristici) Organizarea informală (caracteristici) . “ieşiri”) permite astfel construirea unui model de diagnoză organizaţională. Departamentul 82 .Centralizare: înalt administrativ. realizează datorită grupuri de interese: efortului comun de datorită dispunerii îndeplinire a sarcinilor spaţiale.

cu excepţia celui reprezentând departamentul economio-administrativ.performanţa unor grupuri sau departamente – departamentul economico-administrativ tinde să aibă performanţe inferioare mediei organizaţiei. Există unii operatori de interviu care nu dovedesc deţinerea abilităţilor necesare unei asemenea meserii. datorită favoritismelor.fluctuaţie – se schimbă destul de des un număr mic de operatori de interviu.întârzieri – nu sunt (pentru produsul final. amortizarea investiţiei iniţiale s-a realizat mai greu decât se anticipase. . . sunt pentru produsele intermediare). mai puţin de relaţia cu membrii departamentului economico-administrativ.comunicare între grupuri – grupurile comunică eficient. însă relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi mediu implică existenţa unui departament de informare-monitorizare. capabil şi de unele activităţi de relaţii publice. exceptând membrii departamentului de proiectare a metodologiei. Organizare formală – organizare informală 7. . .colaborare sau conflict intergrupal – departamentele colaborează eficient între ele.coeziune şi satisfacţie – grupurile sunt coezive inter şi sunt mulţumite de relaţia dintre ele. în mare măsură. . mai reticent. comportamentul organizaţional): . recompensele şi structurile informale sunt.Managementul organizaţiilor Corespondenţa 2. Individ – organizare informală 4.organizaţia îşi realizează obiectivele propuse.performanţă – ridicată. Individ – sarcină 3. . structura componentelor este consistentă (compatibilă) în raport cu cerinţele mediului. În ultimă instanţă. gradul de consistenţă al corespondenţelor (gradul de potrivire) este observabil prin analiza ieşirilor. Sarcină – configuraţie organizaţională (organizare formală) 5. În ansamblu. 83 . b) Comportament de grup şi intergrup: . Organizaţie mediu Probleme economico-administrativ are o imagine de sine distorsionată. Scopurile. determinând unele disfuncţionalităţi în fluxul de comunicare între departamentul de activităţi de teren şi operatorii de interviu. Structura informală încurajează performanţa. compatibile cu cele ale organizaţiei formale. se manifestă unele conflicte între membrii departamentului economico-administrativ şi operatorii de interviu. dar induce dezvoltarea unor relaţii personale între coordonatori şi operatori. membrii acestuia percepând propriul departament drept unul autonom în cadrul organizaţiei. c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg. Membrii departamentului economico-administrativ tind să se izoleze de restul organizaţiei. ceea ce determină reacţia departamentului de resort. soldate cu unele disfuncţionalităţi în realizarea sarcinii indicate. Sarcină – organizare informală 6.satisfacţie – mare. uşor nemulţumiţi de “plafonarea” dată de modul în care se ia decizia. şi este vizibil în următoarele direcţii: a) Comportament individual: . Se manifestă nevoia unei cooperări mai strânse între membrii departamentului de informatică şi cel aparţinând departamentului de proiectare a metodologiei.

4. . Având în vedere aceste probleme. construiţi cel puţin trei variante de soluţii alternative. identificaţi probleme critice ale sistemului pe care l-aţi ales ca exemplu. 6. necesar adoptării răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării la presiunile externe organizaţiei. consultarea membrilor departamentelor în luarea unei decizii ce vizează activitatea de • ansamblu a organizaţiei. 7. După implementarea acestor strategii de schimbare. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi parte. cu programele aferente. 3. evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă. TEME PENTRU APLICAŢII (PROPUNERI) 1. este în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în organizare. crearea unui departament de informare-monitorizare. Conform celor patru etape prezentate. 84 . urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţie.organizaţia utilizează mulţumitor resursele disponibile. desemnat • “conducător de proiect”. de creştere a gradului de corespondenţă dintre anumite componente. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul organizaţiilor româneşti contemporane. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea. În aceeaşi organizaţie. redefinirea obligaţiilor de serviciu ale membrilor departamentului economico• administrativ.organizaţia nu menţine legături strânse cu foştii sau potenţialii clienţi. rezistenţă sau sabotaj). În conformitate cu rezultatele obţinute în urma analizei sistemice a organizaţiei şi a identificării problemelor. relevându-se astfel lipsa unor structuri de relaţii publice. verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată. care dintre cele cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.Managementul organizaţiilor . 2. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune va fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului ăi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. 5. • delegarea responsabilităţii de la manager către unul din subordonaţi. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul diagnostic – alternatic – acţiune – evaluare. Strategii de rezolvare a problemelor. Evaluarea: Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare. se propun următoarele strategii de rezolvare a acestora: crearea de oportunităţi pentru dezvoltarea relaţiilor informale între departamente. incluzând şi atribuţii în • domeniul relaţiilor publice.

(traducere îngrijită. Iaşi. Bucureşti. Analiza organizaţională. Teoria organizaţiilor. Dumitru. 4. Bucureşti. Sandu. George Pleşoianu. Editura Economică. c) impusă. Spaţiul Social al tranziţiei. Manualul consultantului în management. Instrumente manageriale psihosociale. b) existenţa unui climat cooperant. Diagnoza organizaţională este: a) o procedură de detectare a bolilor organizaţiei. adnotată şi comentată de dr. 2000. 1999. 1996. Dumitru Iacob (coordonatori). 85 . Management consulting. preşedinte ANCOR). 5. Bonciu. c) adaptabilitatea organizaţiilor la presiunile schimbării extraorganizaţionale. Moldoveanu. 2. Bucureşti. c) un instrument managerial.Managementul organizaţiilor TEST (GRILĂ DE AUTOEVALUARE) 1) Indicaţi varianta optimă de implementare a schimbării în organizaţii: a) spontană. Editura Polirom. b) deliberată. Ministerul Apărării Naţionale. 3. Indicaţi singurul răspuns corect. Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect: 3. BIBLIOGRAFIE 1. 1992. 2. planificată. George. Bucureşti. Cătălina. Editura ALL BECK. Sănătatea organizaţiilor semnifică: a) eficienţa activităţilor organizaţiei. b) o metodă de măsurare a gradului de corespondenţă dintre componentele organizaţiei. Neculai. Asociaţia Consultanţilor în Management din România. 2000. Bălan.

caracterul sau imaginea unei organizaţii. “Întrucât cultura (sistemul de norme şi valori) a organizaţiei – observă Mihaela Vlăsceanu – este determinată de misiunea pe care o are de îndeplinit şi nu de comunitatea în care aceasta este îndeplinită. ritualuri şi povestiri reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei dinăuntru”(Gary Johns. în felul în care sunt motivaţi membrii acestora. nivelul energiei. încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute. prin cultură organizaţională se înţelege: simbolurile. tradiţiile şi valorile lor. de situaţia actuală. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Obiective a) Înţelegerea componentelor culturii organizaţionale şi a semnificaţiei specifice a acestora în viaţa organizaţiei. Astfel. ceremoniile şi 86 . alte organizaţii cunoscute). Dacă nu s-ar întâmpla aşa ar însemna că organizaţia nu-şi poate îndeplini misiunea şi deci nu-şi poate aduce propria contribuţie socială în sprijinul comunităţii şi al societăţii. vizibile.Managementul organizaţiilor 7. Cultura organizaţională este o încercare de a pătrunde în trăirea. Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată. în timp ce altele au cauze vii. 7. Dacă se va produce o ciocnire între valorile comunităţii şi cele ale organizaţiei va triumfa cultura organizaţiei. în imaginea publică etc. de eroi şi personaje negative. 1998. “Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un mod de viaţă pentru membrii organizaţiei. resurse umane şi deprinderi. de exemplu.285). în stilul managerial dominant. Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera. Una dintre căile de a înţelege o cultură este aceea de a examina simbolurile. fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acesteia. care îşi găsesc expresie. Aceste simboluri. ca şi nevrozele oamenilor. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în spatele regulilor tehnice. sistem. s-au formulat numeroase definiţii termenului de cultură organizaţională. Chiar şi atunci când cultura este puternică. Aplicând conceptul de cultură la organizaţii. felul în care se lucrează. de interdicţii şi porunci. tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaţia va transcende comunitatea. o contribuţie de care depind însă toţi membrii ei” (Mihaela Vlăsceanu. acest mod de viaţă poate fi dificil de citit şi învăţat de către neiniţiaţii veniţi din afară. Este elementul de identificare a unei organizaţii. Cultura este miezul întregii reţele organizaţionale. care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. ne referim la ideile. structură. sensul. orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii. Conţinutul culturii organizaţionale Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. atmosfera. Cultura unei companii cuprinde colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive. sunt atât de profund înrădăcinate. Ea influenţează şi este influenţată de strategie. credinţele. b) Exersarea capacităţii de identificare a componentelor culturii organizaţionale în organizaţii de referinţă (organizaţia de apartenenţă. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale. ritualurile şi povestirile care caracterizează modul de viaţă din organizaţie. de realizări. p.1. Unele dintre acestea. de tehnologie etc. p. 1999.19). Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai bine cu organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să înţeleagă “chimia” alcătuirii ei.

nu reprezintă cultura organizaţiei. “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu”. răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care lucrurile sunt bune. Nici una din aceste componente. următoarele componente: . speranţe. consideră că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt: . al ideologiei valorilor.sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior. ceremoniile şi ritualurile.sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul. însă. “modelul convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului”. atitudini şi norme (acceptate. Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi organizate care au un înţeles cultural important. “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor. Luate împreună. Aşa cum arată M. luate individual. şi Richard W. Mai exact. în lucrarea “The Management Challenge”. apărută la Toronto. . Vlăsceanu. . Woodman în lucrarea “Organization Behavior”.sistemul de metafore şi limbajul specific. ea reprezentând acel pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă. 87 . John W. La următorul nivel sunt eroii culturali. gesturile. cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite. analizează caracteristicile şi dinamica culturii organizaţionale. ideologie. persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultură.Managementul organizaţiilor miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei. “convingerile împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei împreună cu angajaţii afacerile. .miturile şi credinţele. valoroase şi aşa mai departe.acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni. figurile şi alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură. cultura organizaţională reprezintă un model complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. pattern/urile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii. Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor. Higgins. Aceste valori acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe. cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. potrivit acestor autori. cultura organizaţiei desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei. Don Hellriegel. Slocum Jr. apărută în 1992 la Los Angeles. James M. cum ar fi “calitatea produsului”. cultura organizaţională este definită ca filosofie. al regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate. În sfârşit. .filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor. depistând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. împărtăşite).simbolurile.regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat.normele care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia. valori. . răspunderi. Modelele. . Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de late organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie”. Potrivit acestor autori. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect). Cultura organizaţională include. . raţionale. ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională. credinţe. .valorile dominante impuse într-o organizaţie. normale. o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii”. cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”.

proceduri. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei. oameni de bază ai organizaţiei. să aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional. mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri: a) partea mitică (de istorie). de multe ori se foloseşte laconic. arătând ce este permis şi ce nu este permis. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor. care este indicat de strategii. acei vizionari care au transformat compania. de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. productivitate. unicul şi cel mai folositor element anticipativ. succese din trecut.1”. sisteme politice. în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare. o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială. ceremonialuri şi ritualuri Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. reguli. eroi. valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării. reguli. Motourile Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Valorile şi normele Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii. aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri. întrucât constituie. înţeles numai de către membrii organizaţiei. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor. Steagurile. să nu fie un îndemn direct la loialitate. conducere. Sistemul de metafore şi limbajul specific Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. atitudinilor. sisteme. în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat. În acelaşi timp. Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei. care i-au dat o altă direcţie. care include mituri.a. comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie. structură. În concluzie. sintetizat. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori (împărtăşite). incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei. structură. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr. simboluri. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente. să fie “misterios” pentru public. îndeletniciri etc. Cu toate acestea. valorilor. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. sloganuri şi ceremonii. b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul)”. povestiri.. Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă.Managementul organizaţiilor Miturile şi credinţele Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul. probabil. pe termen lung al unei organizaţii. norme. 88 . folosindu-se anumite coduri de limbaj. Ele sunt trecute în comunicarea informală. calitate şi la alte obiective organizaţionale. dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Simboluri. sigla companiei ş.

Cultura de “tip Rol” Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. O abordare analitică a culturii organizaţionale Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a implicaţiilor ei practice. Cultura de “tip Rol” Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice. cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesională. cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial. nr. care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate decât de metode. cultura de tip Rol. Fig. pe cât de eficace. de la sursa centrală respectivă (vezi fig. activitatea sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind controlate prin reguli şi proceduri. O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute. reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă. orientate spre putere. Organizaţiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor. nr.1). Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase. de hotărârile celor de la centru. precum şi în unele sindicate. Pentru individ. Atmosfera din aceste culturi poate părea dură şi aspră. în unele companii comerciale şi financiare. în mare măsură. decât pe temei procedural sau pur logic. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viaţa liniştită. ca efect al echilibrului de influenţe mai curând. prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora.2). deciziile sunt luate. în asigurarea unei reuşite continue. nr. din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional.2 şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale. Cultura de “tip Putere” Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici.Managementul organizaţiilor 7. conform unui număr restrâns de reguli. în cartea sa “Understanding Organizations” (1985). cu o sursă de putere centrală. nr. puterea personală nefiind acceptată. model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere. şi mai puţin în a unor comitete. spre exterior.1 Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane Cultura de “tip Putere” individuale. regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare. Acest tip de organizaţie este Caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Performanţa este apreciată după rezultate. a modalităţii de comunicare Fig. formale cunoscută probabil mai mult prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special. asemănătoare unei pânze de păianjen. depind puternic. organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare. iar puterea profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy.2. 89 .

. nr. 90 . 4 .Cultura de tip Sarcină – reţea rectangulară. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu.Managementul organizaţiilor O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea. decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale. o “galaxie de stele” (fig. nr. după cum spunea Handy.Cultura de tip “Rol-templu”.3).3 Influenţa se bazează mai mult pe puterea Cultura de “tip Sarcină” profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind.Cultura de tip Persoană – roi de particule. aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii. Cultura de “tip Persoană” . Fig. individul reprezintă un punct central. de scurtă durată. unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte.4) În concluzie există patru feluri de culturi organizaţionale.Cultura de “tip Putere”. probabil. căutându-se asigurarea tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei. nr.reţea concentrică. fiecare dintre acestea având o structură caracteristică: . Ca atare. în scopul îmbunătăţirii eficienţei. promovându-le interesele proprii. Cultura de “tip Sarcină” Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. de asemenea. fără nici un obiectiv global. mult mai larg dispersată decât în alte culturi. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezi fig. Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup. în mare parte. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute. iar puterea şi influenţa fiind. El trebuie să aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau. Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării. deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei. care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în aplicarea metodologiei acceptate. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei. Fig. În cadrul acestei culturi. nr. localizate în noduri. Ea există în puţine organizaţii. Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi. care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip Persoană” Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor. precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei.

promovare şi eliminare din organizaţie. 91 . #" De exemplu. Cultura ar putea fi schimbată. Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii: . în şedinţele de apreciere a performanţelor.Managementul organizaţiilor Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie. #" schimbarea criteriilor de recompensare. selecţie. schimbarea obiectivelor conducerii.Tipul de cultură “întreprinzător/radicali”: este format din persoane care îşi asumă riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele. chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă. care reprezintă o permanentă sursă de surprize. #" schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.Tipul de cultură “pune tot ce ai n joc”. nelinişti şi frustrări. cultura încurajându-i să reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus. cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor. existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai riscante. contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei. În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). ceremonii şi “povestiri” organizaţionale. prin. #" schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri. !" criterii pentru angajare.3 Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte intenţionate. Primul. o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin schimbări în sistemul de recompensare. !" criterii de alocare a recompenselor. !" Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la schimbarea ei. . după cum afirmă Peter Drucker. În plus. !" ritualuri. . laolaltă cu toate subculturile existente. Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere: felul !" în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale. #" schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice. Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. satisfacţie mare”. #" schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie. 7.Tipul de cultură “muncă multă. culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale. Regula în această cultură este acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide. de exemplu. învăţarea şi antrenarea managerială. dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc. este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă. rolul modelării.

în mod intenţionat. el nu va face miracole. În realitate. . culturi diferite în diferite unităţi ale corporaţiei. relaţiile interne. acestea fiind numite subculturi. Schimbarea culturală reuşită include: . • Menţinerea (consolidarea) sau schimbarea culturii organizaţionale (prin influenţarea întrun sens sau altul a componentelor sale) sunt pârghii esenţiale în managementul organizaţii. Valorile se exprimă. în mituri.înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii. simboluri. statute. cultura unei organizaţii cuprinde ansamblul de valori şi norme ale acesteia.sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit convingerilor lor. REZUMAT • În esenţă. Concepte cheie Valori şi norme Mituri şi credinţe Limbajul organizaţiei Cultură tip Putere Cultură tip Rol Cultură tip Sarcină Cultură tip Persoană Consolidarea culturii organizaţionale Schimbarea culturii organizaţionale 92 . în mod obişnuit. .perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare. . regulamente etc. ritualuri etc. Normele sunt valori imperative.îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural.Tipul de “cultură de proces”. . Valorile sunt aprecieri împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiilor privind acţiunile specifice ale grupului (munca.). . relaţiile cu exteriorul etc. Normele sunt vizibile în reglementări ale organizaţiei.Managementul organizaţiilor . cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc. va rezulta o cultură mai bună. organizaţiile complexe pot avea. în termeni de schimbări culturale care durează 5 – 10 ani.găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care angajaţii să înveţe.găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient. care se impun grupului. membrilor acestuia. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul apare când procesul iese de sub control.

limbaje frecvent folosite). Ecuaţia internă aduce eroii culturali. comportamente regulate ale personalului (ritualuri şi ceremonii. Faţada externă este constituită din metafore. sarcini. ca modul corect de a percepe. povestiri. care nu se schimba sau care se schimba încet. Baza teoretică Cultura unei organizaţii cuprinde elemente care o individualizează şi o ajută să se distingă de celelalte organizaţii activând în acelaşi domeniu. mai mult sau mai puţin materiale.e. care în mod tipic sunt inconştiente. Orice cultură organizaţională solidă este văzută ca un melanj de trecut/istorie şi prezent. aplicaţia realizată de către Beatrice Veronica Vârca (anul II. transmise noilor membri. În mod continuu exista un fel de învăţare sau de schimbare în opinia asupra problemelor organizaţiei. căreia îi vom da în continuare un nume fictiv. atmosfera de lucru/climatul )aspectul fizic. Asumptiile care asigura stabilitatea. a rezultat în urma unei fuziuni dintre două forme de rezonanţă internaţională. sloganuri şi ceremonii. Cultura reprezintă normele sau algoritmul de credinţe şi valori specifice membrilor şi activităţii companiei respective. modalitatea de abordare a clienţilor). este acel “de la sine înţeles”. de exemplu CFJ (i. simboluri. simboluri. Ea se reflectă în anumite elemente şi grupuri de elemente mai mult sau mai puţin vizibile. în timp ce prezentul concret aduce strategii. gândi. care funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi. care asigura stabilitatea grupului sau a organizaţiei.Managementul organizaţiilor APLICAŢIE (STUDIU DE CAZ) În cele ce urmează este prezentată. dar care determină felul cum percep. principii de respectat pentru intrarea în organizaţia respectivă. studii postuniversitare). Consultanta Financiara si Juridica). management. pe măsura ce învaţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă. Cultura organizaţională este un sistem de două ecuaţii: cultura internă şi cultura externă. gândesc ăi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaţii. care se opun anxietăţii şi confuziei sunt elemente culturale. ceremonialuri şi ritualuri. reguli. normele împărtăşite de grupurile de lucru. Schein: “Cultura organizaţională este patternul asumptiilor de bază pe care un grup le inventează. şi simţi cu acele probleme”. ca model. motto-uri. filozofia (vis-a-vis) de angajaţiclienţi). Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute. Cele două firme au venit fiecare cu propria cultură 93 . valori şi norme. ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succese repetate şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoiala. principii. eroi. Ceea ce este cultural. Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup. norme. de aceea vom porni cu definiţia culturii organizaţionale dată de Edgar H. Exemplul concret Exemplul concret (Case study) propus de lucrarea de faţă este o organizaţie (al cărei nume nu va fi dezvăluit din necesitatea păstrării confidenţialităţii) ce funcţionează în domeniul firmelor de consultanţă financiară şi juridică. partea mitică cuprinde mituri. Aceste asumptii sunt “răspunsuri învăţate cu origine în valori declarate”. Lucrarea de faţă îşi propune să analizeze anumite elemente (enunţate în titlu) dintr-o perspectivă dinamică. de aceea. sisteme. Este de reţinut modul în care sunt identificate şi analizate elementele culturii organizaţionale dintr-o organizaţie reală. structura. valorile fundamentale solicitate. limbaj specific. Firma. în urmă cu doi ani. descoperă sau dezvoltă. Tot Schein este cel care afirma în lucrarea “Organizational Culture and Leadership” ca pentru a înţelege cultura este necesar să ajungem la asumptiile de bază. sistemul de valori şi normele de comportare între angajaţi.

Constanţa. Toate aceste elemente sunt prezentate şi detaliate într-o carte numită Îndreptar (Guidelines) şi este folosit de liderii organizaţiei din toate ţările pentru a încorpora imaginea organizaţiei în modurile de lucru ale diverselor filiale şi pentru a conferi firmei o personalitate unitară la nivel global. deşi anumite elemente cum ar fi sloganurile. unde ar fi trebuit să se introducă lucruri noi şi care din punctele comune trebuiau schimbate. la 1 iulie. Pornind de la ideea ca orice valoare a unei organizaţii şi individualitatea ei se bazează pe o componentă mitică. forma şi mărimea caracterelor. partea mitică a fost unită. organizaţia numără 135. adică în zonele Europa Centrală şi de Est. norme şi simboluri comune.Managementul organizaţiilor organizaţională. Astfel. chiar şi stilul scriiturii. Anglia şi respectiv Franţa. Filiala românească a organizaţiei a fost înfiinţată în 1991 (o companie fuzionată a fost înfiinţată în 1991. Nu în ultimul rând vom analiza şi valorile profesionale şi spirituale care o individualizează.000 de angajaţi. sudată atent pentru ca miturile unei companii să trimită atât la compania generatoare cât şi la compania cu care aceasta a fuzionat. eroii şi povestirile ce trimiteau separat la fiecare companie supusă fuziunii. şi nici nu se pot dezvolta într-o lună. mottourile. Chiar dacă în lucrarea de faţă ne propunem să analizăm “chimia” organizaţiei. în 1993) fuziunea având loc în vara anului 1998. dar s-a făcut evident un compromis. legendele şi istoria nu pot fi create sintetic. afaceri imobiliare. imagini reprezentative. creat şi transmis toate elementele ce ţin de elementele vizuale fundamentale ale corporaţiei: logo. Managementul de vârf al organizaţiei a hotărât ce anume din cultura vechilor organizaţii trebuie păstrat şi ce anume eliminat. în acest caz existând două companii diferite. Miturile. pe care îi numeşte prietenos “colaboratori” iar în românia numără circa 600 de membri de personal care îşi desfăşoară activitatea în 4 mari oraşe ale ţării. siglele. managementul taxelor şi impozitelor. CFJ este o companie de tip corporatist şi utilitarnormativă. şi simbolurile au fost create pornind de la zero. Printre domeniile de activitate ale companiei se numără: servicii de consultanţă juridică şi financiară. La nivel internaţional este cotată ca făcând parte din “the big five”. Iată textul cu care se deschide cartea intitulată Povestea Mărcii (the Brand Story) şi care evoca credinţa fundamentală a corporaţiei: “Prezentul marchează un nou început pentru oamenii şi 94 . psihologice şi financiare. nu putem să nu amintim şi câteva elemente ce ţin de “fizica” ei. şi care a conceptualizat. iar cealaltă. diferită una de cealaltă. prilej de organizare de întâlniri şi recepţii celebrarea acestui eveniment. şi provenind din ţări diferite. nu s-a putut renunţa la istoria. resurse umane. audit financiar. monogramă. eforturi imense. de asemenea. servicii de management a lichidelor. În iulie 1998 managementul de vârf al firmei rezultate din fuziune a încredinţat sarcinile legate de identitatea vizuală a CFJ unui grup de acţiune numit Global Brand Management Team adică Echipa de Management al Mărcii Globale. cu valori. prezentă la nivel global de 90% din ţările lumii. adică primele 5 mari companii de consultanţă din punct de vedere al numărului clienţilor şi a cifrei de afaceri. La nivel global. Cluj şi Timişoara. America de Sud şi de Nord. ne vom referi şi vom analiza elementele care o definesc. au fost făcute pentru crearea unei culturi organizaţionale unice ăi nicidecum divizate. Ele cer timp. De aceea. Este lesne de înţeles faptul că cele două firme nu au fuzionat doar din perspectiva financiară şi juridică. Asia şi zona Pacificului. culori reprezentative. şi astfel nimic să nu se piardă. The Brand Story/Povestea mărcii Lucrarea de faţă îşi propune să se concentreze asupra aspectului extern al organizaţiei luate în discuţie. portretistica. miturile. modul de aşezare a textului în pagină. Bucureşti. privatizărilor şi înfiinţării de noi companii. arhitectura broşurilor şi a buletinelor informative.

Ele folosesc cultura – convingeri profunde. (2) Portretele sunt un alt simbol vizual al mărcii. Povestea mărcii este povestea creării şi impunerii simbolurilor şi valorilor corporaţiei. Atlanta Univ. dar nu orice portrete ci numai acele fotografii care înfăţişează oameni a căror trăsături sugerează personalităţi puternice. Cele trei elemente dau înţeles mărcii. (2) cunoaşterea (knowledge) şi (3) universurile de referinţă (worlds). numit “CFJ”. Press. 1 * 95 .Managementul organizaţiilor clienţii noştri. În consecinţă orice marcă. Johnson&Johnson) au obţinut consecvent valori ridicate2. Psihologie organizaţională. Puterea acesteia atinge potenţialul maxim numai când aceste trei elemente se întâlnesc. deciziilor şi activităţilor. p. în acest fel. contribuţia pe care o au în organizaţie şi diversitatea lumilor în care trăiesc. Am dublat cunoaşterea colectivului nostru şi am câştigat diversitate culturală şi profesională. un efect major asupra succesului afacerilor. Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life. Portretistica celebrează individualitatea şi caracterul colaboratorilor corporaţiei. pp.). lut roşu.* ” Se doreşte deci crearea unei noi identităţi într-o nouă lume care aşteaptă realizarea unui potenţial neaşteptat care va purta amprenta unei noi mărci.. lut alb. Casa de Editură şi Consultanţă “studiul Organizării.1 Într-o companie cu o cultură puternică – spun Deal şi Kennedy – liderii ştiu ca oamenii sunt aceia care fac afacerile să meargă şi ca mediul de zi cu zi din organizaţie are un efect puternic asupra vieţii oamenilor.000 de colaboratori într-o lume nouă cu o nouă identitate şi o nouă marcă. 1990. Al treilea element vizual personalizat sunt imaginile lumii (world images). The Brand Story. London. Bridge. Procter&Gamble. Modele de diagnoză şi intervenţie. Elemente materiale: Simboluri vizuale Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale managementului ştiinţific pentru a realiza o productivitate superioară. El simbolizează intersecţia. şi cu atât mai mult o nouă marcă.A. Kennedy. Fotografiile înfăţişează diversele aspecte ale lumii ilustrează diversitatea universurilor în care corporaţia îşi desfăşoară activitatea.E. companiile cu o cultură puternică pun accent pe indivizii a căror munca culminează în aceste produse. Începând de azi. 1996. care împreună au creat un produs unic. Managerii trebuie să construiască şi să conducă o cultură care reflectă misiunea companiei şi o ajuta să se ajusteze locului ei pe piaţă. etc. Portretele reprezintă o distanţare considerabilă de imagistică convenţională adoptată de firmele specializate în prestarea de servicii profesionale şi scopul lansării lor este identificarea lor ca ingredient de comunicare puternic atât la nivel intern cât şi la nivel extern. Atlanta. Obiectul solid definit de cele două profile este modelat sau turnat în diferite materiale de diferite culori (porţelan. Sofia. 2 Deal. 1998 Chirica. lucru care promite un potenţial ce depăşeşte imaginaţia. marmură. Potirele.. Forma acestor potire este formată din profilele puse faţă în faţă a doi oameni. Companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produsele pe care le fac. diverse ritualuri. T. şi eroi care le întruchipează. (1) Simbolul central al corporaţiei discutate în lucrare este potirul văzut ca vas receptacul. are nevoie pentru a se individualiza de simboluri puternice şi rezonanţe. Cultura are. Cluj Napoca. vasele simbolizează creaţia şi împărtăşirea cunoaşterii prin interacţiunea dintre oameni. simboluri şi ceremonii – pentru a-şi formula şi susţine majoritatea politicilor. punctul de întâlnire a trei elemente fundamentale: (1) oameni (people). (3) a. valori comune. nu se iau doar repere care evocă aşezări geografice ci şi cele CFJ. Printre elementele responsabile de formarea unei culturi sunt şi simbolurile. Nu există limite în ceea ce putem realiza. A. Companiile care au acordat atenţia cuvenită culturii (IBM.367.323. realizarea acestui potenţial este o provocare pentru noi toţi. Fuziunea care a creat CFJ aduce un colectiv de 135.

Toate aceste culori împreună cu nuanţele lor adiacente sunt culori stinse care denotă seriozitate. voie-bună. compania doreşte să şi le însuşească. pliante. noua companie rezultată în urma fuziunii a făcut cunoscute aceste valori (simbolizate pe larg de elementele vizuale discutate anterior) prin reţeaua informală internet numită simbolic “Bridge” (pod/punte de trecere între angajaţi – angajaţi. Elemente imateriale Valorile . diversitatea universurilor de referinţă în care trăiesc şi îşi desfăşoară activitatea colaboratorii şi clienţii firmei. Reproducerea fidelă şi consecvenţa a acestor culori este vitală pentru crearea şi menţinerea unei identităţi vizuale puternice. grija. de exemplu. onestitate. etc. cărămiziu stins (terracota) pământiu (earth) şi indigo (aubergine). Ele trebuie să fie comunicate angajaţilor prin toate activităţile zilnice şi prin comportamentul managerilor. albastru marin (ocean). medicinei. spirit competitiv. sau fotografia unei persoane care dă un interviu. Aceste imagini ale lumii sugerează realizările extraordinare – atât cele care ţin de creaţia unică a naturii şi a universului cât şi cele ieşite din mâna omului. b. putere. istoriei. la toate nivelele companiei. Iată cum se deschide Ghidul corporaţiei la capitolul 96 . optimism. camaraderie. atenţie pentru detaliu.) şi printr-o serie de publicaţii. reflectă. armonie. olive. îndemânare. aspecte pozitive şi afirmative legate de viaţa de zi cu zi. culorile care se vor regăsi pe orice material purtând sigla companiei (şi ea reprodusă în oricare din culorile enumerate mai jos). fie ele. Din motive de confidenţialitate nu vom putea dezvălui politica firmei privind logo-ul. Astfel. simplitate. Fotografiile-reportaj sugerează spontaneitate. profesionalism într-un cuvânt.creatoare ale unei direcţii comune Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă. distribuite în scop publicitar sau profesional. unitate. asumarea riscurilor. profesionalism. În consecinţă este una din obligaţiile managerilor să dea atenţie comunicării şi intăririi acestor valori. sau a viitorului. pasiune în muncă. artei. stabilitate şi decenţă.Managementul organizaţiilor care evocă lumea tehnicii. Pe lângă portretistică. (4) Un alt aspect care ţine de individualitatea vizuală a corporaţiei este reprezentat de culori care. Aflându-se la început de drum. Loialitatea se poate recunoaşte uşor în comportamentul unei persoane care se conduce după această valoare. Pornind de la aceste culori de bază sunt admise variaţii în limita a 10 nuanţe. cum ar fi aşa numita Strategie de Întreprindere (Enterprise Strategy). dar şi aici. Companiile beneficiind de culturi puternice reflectă cu multă hotărâre valorile după care se conduc. etc. ştiinţei. ci doar acelea care ilustrează o anumită idee de text. oameni muncind. camaraderie. Trei la număr. divertismentului. 10 nuanţe. pixuri. standardele vizuale care modelează personalitatea firmei cuprind şi fotografia-reportaj. Este de la sine înţeles că ele vizează ceva anume. Astfel imaginile alese sugerează următoarele concepte care au fost alese de organizaţie ca fiind reprezentative pentru identitatea ei. spirit de echipă. Valorile corporaţiei luate în discuţie sunt foarte noi. tricouri. etc. angajaţi – clienţi. lucrul în echipă (Teamwork) şi spirit de lider (Leadership). nu orice fel de fotografii. precizie. şi ele. să le înveţe şi astfel acestea să se reflecte în majoritatea politicilor şi deciziilor firmei. angajaţi – conducere. modelare. economiei. producţiei. continuitate în timp/permanenţă. sigla sau elemente care le definesc. pricepere. coperţi de carte. nisipiu (sand). valori pe care corporaţia doreşte să le întruchipeze. Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru ca valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. umbrele. asociere. Exemple ale unor astfel de fotografii ar fi imagini din birouri. valorile vizate sunt următoarele: excelenţa (Excellence). de la bordo foarte închis la bordeau foarte deschis. sunt următoarele: bordo.

Excelenţa (excellence). b. lucru care îi inspiră şi îi motivează pe cei care merg cu noi”. iar reputaţia ne este fără pată”. Respect. Luăm mereu iniţiativa şi nu fugim de responsabilitate”. CFJ îşi propune să fie: 1. Deţinătorul celor mai productivi clienţi la nivel global. Profunzime (în gândire. naţional şi local. Spirit de lider (Leadership). Perfecţiunea presupune următoarele subvalori: Inovaţie. şi cea luată în discuţie şi-a creat un “road map” adică o hartă a drumului pe care vrea să-l urmeze în activitate. Clarviziune. a căror punere în practică are darul de a individualiza compania şi de a o face să se detaşeze de concurenţă. Valori: a. “Suntem demni de respect. “Obţinem cele mai bune soluţii lucrând în echipă – împreună cu clienţii şi colegii noştri”. Împărtăşirea de cunoştinţe. Ca orice corporaţie care se respectă. servicii mutuale. Reputaţie. c. b. “Împărtăşim cu generozitate clienţilor şi colaboratorilor noştri din cunoştinţele. Formulăm soluţii creative şi le “traducem” în fapte concrete. Clienţi de talie înaltă: CFJ lucrează numai pentru clienţi împreună cu care poate crea capital intelectual şi financiar. “Oferim întotdeauna ceea ce am promis iar calitatea serviciilor noastre depăşeşte aşteptările”. angajaţi. în servicii. “Construim relaţii productive. în expertiză). oameni şi gândire”. c. Comunicare perfectă. legat de acestea. Subvalorile enumerate mai jos compun aceasta valoare care întruchipează una din ambiţiile firmei. Lider global în domeniul serviciilor profesionale. “Îmbrăţişăm diversitatea culturilor. comunităţilor şi punctelor de vedere”. Viziune globală (aplicată la nivel local). Furnizori de soluţii pentru cele mai complexe probleme a. Curaj. Subvalori: Relaţii. Generozitate: CFJ este angajatorul de cea mai înaltă clasă care atrage şi întreţine indivizii cei mai instruiţi de pe piaţa de muncă. 97 . b. a. Lider: prin clienţi. Iată ambiţiile şi. Inteligenţa. “Ne dezvoltăm în mod continuu cunoştinţele în domeniul afacerilor”. şi resursele şi oportunităţile noastre”. “Ne îndreptăm cu repeziciune spre schimbare şi ne accelerăm mişcările cu flexibilitate şi hotărâre”. Integritate. “Suntem liderii pieţii prin clienţi. Învăţare. experienţa. Agilitate. Pentru aceasta şi-a impus o serie de norme sau principii profesionale. “Ştim exact încotro ne îndreptăm. 3. 2.Managementul organizaţiilor despre valori: “Pentru a reuşi trebuie să ne dezvoltăm ca indivizi. Munca de echipă. şi ca afacere. Lucrul în echipă (teamwork). etc. “Suntem îndrăzneţi. c. şi de lungă durată cu clienţii şi colaboratorii noştri”. principiile de realizare a acestora. iar valorile noastre ne ajută să ne atingem măreţia”.

2. norme). T. London. şi să devenim fie clienţi. Cluj Napoca. Atlanta. 1998.). Modele de diagnoză şi intervenţie. we can change the world. precum şi elemente non-materiale (valori. tip Sarcină. Bibliografie (pentru aplicaţie) 1. Psihologie organizaţională. Casa de Editură şi Consultanţă “studiul Organizării” (pp. Enterprise Strategy. Identificaţi tipul de cultură predominant în organizaţia de apartenenţă (tip Putere. imperativele strategice ale firmei: • Corporaţia noii cunoaşteri (New knowledge enterprise). ritualuri. 2. Veniţi cu noi. Elementele analizate reprezintă ghidul pentru ascensiunea pe care firma şi-o propune. 6. care nu face decât să cuprindă în 4 cuvinte esenţa tuturor principiilor profesionale şi spirituale ale firmei. Kennedy.A. The Brand Story. Bridge. Bridge. Bridge. 3. 2nd edition. • Mereu mai bun decât concurenţa (A better implementer than the competition). 98 . dacă sunt puse bine în practică. Press. tip Rol. embleme etc. mottouri. A. TEME PENTRU APLICAŢII (PROPUNERI) 1. CFJ. Edgar H.354-379). Organizational Culture and Leadership. Deal.Managementul organizaţiilor “YOUR WORLDS. Identificaţi elemente vizibile (“materiale”) ale culturii organizaţionale (simboluri. Analizaţi din punctul de vedere al culturii organizaţionale. tip Persoană). CFJ. 1996. 1990 (pp. Împreună putem schimba lumea. Shein.. • Cel mai bun loc de muncă (A great place to work). London. • Arhitectul viitorul nostru (The architect of our own future). regulamentul de organizare şi funcţionare al unei organizaţii cunoscute. Sofia. • Lideri pe pieţele de referinţă (The leader in our chosen markets).126-342). Sun Francisco Jossez-Buss (p. Guidelines. 1998. Am efectuat astfel o mică incursiune în ceea ce numim elementele esenţiale ale strategiei corporaţiei CFJ. fie colaboratori: Join us. Together. 4. London. Normele unei organizaţii cuprind: a) mituri. 1992. 3. 1998. ne îndeamnă să ne unim cu corporaţia. Atlanta Univ. sau aşa cum le numeşte cartea intitulată “Strategia Corporaţiei”.233). uniforme. OUR PEOPLE” Acesta este sloganul corporaţiei. 5.E. Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life. Chirică. Toate aceste valori. b) ritualuri. Test (grilă de autoevaluare) 1. CFJ.

Bucureşti 4. c) în fruntea organizaţiei se află o singură persoană. b) se exprimă prin reguli şi proceduri de lucru extrem de explicite. Vlăsceanu Mihaela. Indicaţi singurul răspuns corect.. Modelul american. 1997. Editura Economică. 1999. Managementul structurilor multiculturale. Organizaţiile şi cultura organizării. Comportament organizaţional. 1996. b) relaţiile interpersonale de amiciţie sunt dominante. Editura Trei. Hofstede. BIBLIOGRAFIE 1. Geert. Indicaţi răspunsurile incorecte. 3. Johns Gary.Managementul organizaţiilor c) regulamente interne. Cultura afacerilor. Editura Economică. Editura Economică. Gh. c) pentru indivizi. Ionescu Gh. Bucureşti 3. Cultura “tip Persoană” se caracterizează prin: a) individul reprezintă un punct central. 2. Indicaţi singurul răspuns corect. Bucureşti 99 . 1998. Cultura “tip Sarcină” are următoarele caracteristici: a) este specifică organizaţiei birocratice. poziţia ierarhică este principala sursă de putere. Bucureşti 2. Software-ul gândirii.

G. pe verticală etc. comunicarea se desfăşoară aleatoriu. atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit tehnicist. necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei -armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun După cum se poate observa. E. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. 100 .. “Se poate afirma – observă autorii lucrării Managementul organizaţiei – că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. 1998. adică să se realizeze de sus în jos.487) “Este limpede – arată Gary Johns – că o mare parte din comunicarea în organizaţie urmează liniile formale de autoritate din organigrame.Căprărescu. p. în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces. b) Exersarea unor proceduri şi metode de comunicare organizaţională. ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător” (T.328) 8. în temeiul informaţiilor rezultate din organizaţia de apartenenţă sau dintr-o altă organizaţie cunoscută. Burduş. 1998.. iar ideile şi propunerile urcă. adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv • să fie adaptată. Totuşi realitatea comunicării în organizaţie arată că circuitul ierarhic formal este de comunicare incompletă şi adesea ineficientă” (Gary Johns.. Comunicarea organizată şi organizaţia comunicantă Pentru a putea fi caracterizată drept organizată. • să fie instrumentală. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces. Zorlenţan. comunicarea organizaţională trebuie să prezinte următoarele caracteristici: • să fie orientată spre finalitate (scop). Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu cele ale organizaţiei comunicante. Ea trebuie proiectată în aşa fel încât să permită: -coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit. – directivele şi instrucţiunile coboară de obicei prin circuitul ierahic. adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe care şi le asumă organizaţia • să fie multidirecţională. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Obiective a) Înţelegerea tipologiei şi a semnificaţiei practice a comunicării organizaţionale în interiorul organizaţiei şi în relaţiile organizaţiei cu mediul extern. adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată • să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o favorizează Drept urmare. p.Managementul organizaţiilor 8. comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. pe orizontală.1. Dacă acest plan nu există. Aceasta este valabil în special pentru exemplele de comunicare de sus în jos şi de jos în sus .

Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate. în relaţionarea oamenilor cu faptele. Nu în ultimul rând. cel mai adesea ignorată. sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent. cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienţă în domeniul respectiv Această a treia dimensiune este în general. informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare). între angajaţi etc. comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare. comunicarea se realizează în mai multe direcţii. rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor.Managementul organizaţiilor Se consideră că suporturile comunicaţionale. Altfel spus. decât foarte rar. mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră. în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare. Dimpotrivă. Informarea constă deci. legătura cu interiorul este constant neglijată. cât şi pe cele comunicaţionale. În primul caz. Wiener) şi cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto). în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. În acest context. Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon. • în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere. În al doilea caz. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată. iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. între directori şi sindicate. trebuie să avem în vedere ambele aspecte pentru că: • în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea. iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi. atât la nivel formal cât şi informal. Mai mult decât atât. În lipsa feedbackului. termeni adesea confundaţi. • în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât obiectivele de receptare. prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. fluent şi eficient. majoritatea întreprinderilor în tranziţie 101 . fără consultarea celor implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei. în telecomunicaţii etc. co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă un caz ideal de eficienţă. În mod evident. Informarea funcţionează într-un singur sens. Astfel. trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii. fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers. ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. Dacă în cazul adoptării inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu. termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului. organizaţia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii). Acest lucru nu se întâmplă însă. deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării organizaţiei. de la emiţător către receptor. folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În acest context. Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale. în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile. organizaţia se situează la intersecţia noutăţilor apărute în informatică. se impune distincţia dintre informare şi comunicare. Adesea. pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei.

persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie. De obicei. enumerate mai sus. respectiv receptor. care conduce la greşeli de interpretare. care sunt de obicei alternative: • se sprijină pe suporturi informative. cauzate de o proiectare defectuoasă. de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne. când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător. acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice. cât şi a procesului de comunicare. Cu toate acestea. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de informaţie. Se produc de asemenea. afirmând necesitatea de a comunica eficient. La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală. Începând cu anii ’70.Managementul organizaţiilor se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii. Cel mai adesea. Comunicarea de orice tip. Propagarea defectuoasă a informaţiei. ceea ce evident. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele. el are trei caracteristici de bază. computerele. avizierele • afişează o dimensiune strategică. formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. În această situaţie. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane. canalele de comunicare fiind revistele. afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat scump. sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate. informaţiile ajung prea târziu la beneficiar. crezând că astfel asigură o bună comunicare internă. Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei. fiind de fapt problemele legate de: • volumul informaţiei • calitatea informaţiei • propagarea informaţiei Volumul informaţiei. ziarele. În plus. Ele pot fi grupate în trei categorii. organizaţia construieşte sisteme de informare. care mediază exclusiv comunicarea formală. în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea lentă. Calitatea foarte scăzută a informaţiei. Când acest tip de comunicare există. pornind de la informaţii parţiale. ci numai pe verticală. ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizaţia. Informaţiile sunt foarte greu accesibile. blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. deşi în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare • consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei În organizaţiile aflate în tranziţie. ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei organizaţiei. reuniunile. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur. nu numai cea organizaţională este în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de 102 . se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător/receptor.

fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare. dacă are ca efect influenţarea reciprocă. direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie.2.1. ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. pe trei direcţii principale: de sus în jos. comunicarea desfăşurându-se în general. În caz contrar. este vorba de comunicare neformală. există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării. ci de resorturile psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale.Managementul organizaţiilor emiţător. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. 8. chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope. De cele mai multe ori. este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire. Comunicarea internă Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizaţiei. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare. Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica. pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor. atât pe verticală cât şi pe orizontală. De obicei. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. pe de o parte. comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial. de jos în sus. care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu. Într-adevăr. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată. pe orizontală. Tipologia comunicării organizaţionale 8. în cadrul organizaţiilor în tranziţie. În compensaţie. nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente. în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între nivelurile (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă. ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale. şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare. ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau 103 . Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale. ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. formele moderne de management ( în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. a) Comunicarea formală Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că. când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate.2. De cele mai multe ori. scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. După cum se poate observa.

fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile. Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei. În acest sens. mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor. mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial). Din acest motiv. fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. mai ales dacă acestea sunt interdependente. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată). Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare. nici desfiinţate. Mai mult decât atât. b) Comunicarea informală Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise. În plus. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global. fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. în cazurile cele mai rele. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de 104 . se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. datorită lipsei de feed-back. comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile. în conformitate cu noua politică a organizaţiei. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile.Managementul organizaţiilor care dimpotrivă au anumit nivel de incompetenţă). pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei. pentru a schimba atitudinile. În general. politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior. În mod normal. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale. receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale. de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală). nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. politica şi strategiile organizaţiei. aproape în exclusivitate de manageri. ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie. Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie. comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos. este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora. Acest lucru se datorează faptului că. Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală. În plus. ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor. există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru. pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. Acestea apar şi există în mod necontrolat. poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei. acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente.

În aceste condiţii. dezorganizarea. În concluzie. omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. de greve. trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare. Salariatul oferă un feed-back “profesional”. iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim.Managementul organizaţiilor informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale. pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal. 8. canalele neformale au cel mai activ rol. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. cât şi pe cel informal. suficient de suple însă. Cu toate acestea.2. 105 . iar pe de altă parte are un rol terapeutic. lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Dimpotrivă. legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale. Comunicarea informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare. la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia. contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră. în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie. Invers. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce. Aceasta însă are o altă natură. pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate. generate de obicei de excesul de formalism. comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. Comunicarea externă Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi. El nu este sigurul purtător de imagine al organizaţiei. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Comunicarea neformală permite deci. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii. Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare. Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia. dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită. el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal. oferind date despre activitatea organizaţiei. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi. Detaliind puţin. promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea. care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. de fenomene de tipul contraputerii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei. imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. Dacă informalul este încurajat. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.2. Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie. mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor.

noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern. ea se desfăşoară unilateral. comunicarea externă îmbracă şi alte forme. fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Astfel. contractanţi. realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei • Comunicarea externă strategică. care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare • Comunicarea externă de promovare (publicitate. evoluţiei situaţiei locurilor de muncă. ci organizaţia ca instituţie. în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică. valorilor. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. eventualelor mişcări sociale etc. pentru că. furnizori. dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile. în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi. nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul. produselor sau serviciilor specifice organizaţiei. ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este 106 . Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă. acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Fiecare din aceşti angajaţi sunt deci. există o multitudine de forme de promovare a imaginii. autorităţi publice. obligaţi să comunice. organizaţiilor umanitare sau non-profit • articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate • organizarea de standuri la târguri şi forumuri • organizarea de zile ale porţilor deschise • acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal În concluzie. în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale. Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii.Managementul organizaţiilor În realitate. diferite de comunicarea de tip managerial. Cu toate acestea. în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare. Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt: • publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare • promovarea vânzărilor • sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive • mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor. directori ai altor organizaţii. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă: • Comunicarea externă operaţională. eventuali concurenţi. Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice. evoluţiei suporturilor tehnice. relaţii publice) Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. deşi literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă. În această situaţie. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.

cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei. nu poate fi vorba de prea multă comunicare. pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial. acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne). fie acestea personale sau profesionale. introducerea de noi strategii. ci şi pentru angajaţi. necesar supravieţuirii organizaţiei. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern. Acest lucru este foarte important pentru că. Când se pune problema reproiectării. Pentru aceasta. Reproiectarea trebuie anunţată. să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie. ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: • să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Mai mult decât atât. ci un proces normal de adaptare la mediu. Revenind la precizările anterioare. misiunea comunicării interne constă în: • asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie • formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu • influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. nevoia de restructurare a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stres şi de frustrare. Dacă acest mesaj este transmis şi receptat în această formă. şi nu în ultimul rând. Atât comunicarea formală. 8. venind pe o cale neoficială. fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie. dar confirmând poziţia publică a organizaţiei. Un management autoritar. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte. adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională. informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă. ceea ce trimite la ideea de motivaţie). În acest context.3. mesajul său fiind centrat pe seriozitatea. care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. schimbări absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern. După Cândea.2. Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea activităţii interne. cel mai adesea ignorată. care nu încurajează feedback-ul şi participarea. care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor. eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. transmiterea de mesaje favorabile către exterior. În general. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea. rezultatul va fi reducerea tensiunilor. acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi să creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.Managementul organizaţiilor însă. pe canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub forma zvonului). În aceste condiţii. explicată şi introdusă prin comunicare 107 . comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. împreună cu setul corespunzător de relaţii de comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale.

emiterea. obiectivele majore ale procesului de comunicare. una birocratică. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale. alegerea strategiilor care să pregătească. procedurile şi mecanismele de coordonare ale activităţilor • forma schimbării. efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor. care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine. pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfăşurarea comunicării formale • să responsabilizeze. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înţelesul tuturor • să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional • să fie dramatică • să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare În paralel. Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Comunicarea organizată presupune deci.4.Managementul organizaţiilor • să fie simplă şi clară. pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei.2. comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine pozitivă a schimbării organizaţiei. realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt. accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienţi. investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate. pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informaţii • să fie dinamică. 8. reconsiderarea tehnicilor utilizate. orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. pentru a putea comunica cu exteriorul. între comunicarea internă şi comunicarea externă. pentru a putea crea prin intermediul informării. specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate Organizaţia comunicantă nu poate fi deci. care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei. 108 . să însoţească şi să succedă schimbării). mass media. respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv • să fie evolutivă. Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de conducere ale acesteia. Tot comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei. Ea presupune o organizare a muncii care favorizează implicarea. cum ar fi organigrama. publicul larg. punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal. organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca tehnici independente. Organizaţia comunicantă O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici: • să fie deschisă. În această situaţie. adică să nu valorizeze rutina. derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii. oricât ar părea de ciudat. În realitate. În acelaşi timp. spiritul de echipă şi un management de tip participativ. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată. organizarea muncii. schimbarea trebuie să acopere două paliere complementare: • fondul schimbării. ci inovaţia • să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale • să fie orientată explicit spre finalitate. aşa cum arătam de la început. Din nefericire. cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie. de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. furnizori.

Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit. care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi. ce însoţesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaţională: • Riscul de precipitare. fondul nu are coerenţă şi şanse de realizare. tehnologiile). Mai ales în situaţia în care organizaţia se confruntă cu un vid strategic. ignorându-se faptul că. istoricul organizaţiei şi al culturii sale. reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei. atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje. Invers. restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare. deşi structurile organizaţionale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice. în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de specificitatea fiecărei organizaţii. În realitate. care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. ci doar cele de suprafaţă. Invers. În esenţă. procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii. care au căpătat deja nimbul universalităţii. Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate. eficientizarea activităţilor desfăşurate. La fel. adică de ritmul vieţii organizaţiei. reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică şi de disfuncţionalităţi. care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizaţiei. Din nefericire. care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională. este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate. O greşeală foarte frecventă este modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama. • Riscul importării modelelor. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia personalului. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea. formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare • Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii 109 . o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat. pe explicarea şi pe beneficiile schimbării. Aşa cum arătam anterior. ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic concurenţial. posibilităţile sale de creştere. este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.Managementul organizaţiilor Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este permanent raportată la fond. procedurile. La fel. poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. dacă este practicată în exces. • Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. În aceste condiţii. există trei categorii de factori de risc. decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională. modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual. în timp deci. Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea desfăşurată de organizaţie. Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi organizaţii similare. exercită întotdeauna o atracţie irezistibilă asupra factorilor de decizie. În această situaţie. După Bartoli. la obiectivele pe care acesta şi le propune. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a organizaţiei. De fapt. În posturile respective lucrează oameni. are la bază foarte persistentul mit tehnicist. ele aparţin unor culturi şi medii diferite. pentru că acesta este numai unul dintre elementele procesului. trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării organizaţionale: • Restructurarea este o activitate organizată.

9.PROPUNERE) Gary Johns. 4. Întâlniri în grupuri mici. 8. Buletinul informaţional al departamentului. 5. Adunare. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă. 110 .330). 2. p. Este nevoie însă de mult mai mult. din două puncte de vedere: a) clasificarea surselor după preferinţe (valorizarea surelor se face potrivit “percepţiei” subiecţilor privind importanţa surselor. indiferent de preferinţa acordată pentru o sursă sau alta). Manualul angajatului/broşuri. 10. de bogăţia şi substanţa comunicării informale. REZUMAT • Managementul organizaţiei (managerii conducători) implică în chip imperativ comunicarea. • Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea organizaţiei • Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale deliberate. Programul de comunicare în sus. Programe de orientare.Managementul organizaţiilor • Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Şedinţa de informare. Întâlniri de masă. sursele de informaţii sunt următoarele (clasificate după primul criteriu – “preferinţe”). 7. În exemplul lui Gary Johns. Circuitul ierarhic cuprinde informaţii de rutină. 1. Şeful direct. 12. utilizate de către membrii organizaţiilor. 6. până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei. • Echilibrul între comunicarea internă şi comunicarea externă este esenţial pentru viaţa organizaţiilor. 11. în lucrarea Compartamentul organizaţional (1998. Tot aceştia trebuie să gestioneze efectele. prezintă o ierarhizare a surselor de informaţii. Buletinul informaţional al firmei. Concepte cheie Comunicare organizată Informare Comunicare internă Comunicare formală Comunicare informală Comunicare externă Organizaţie comunicantă APLICAŢIE (EXERCIŢIU . b) clasificarea surselor după frecvenţa reală (după frecvenţa utilizării surselor. 3. Directori. începând de la modificări de ordin tehnic. Raportul anual al firmei.

Comunicarea informală presupune: a) fluidizarea contactelor dintre salariaţi. Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenţei reale de utilizare a surselor. şeful direct (în primul rând). jos-sus?) 3. 111 . 15. Programe audio-vizuale (interne). c) comparaţi cele două ierarhii şi sistematizaţi observaţiile dumneavoastră. Pe care direcţie se desfăşoară ce precădere comunicarea formală (pe orizontală. Bursa noutăţilor. 14.. probabil unele surse vor coincide cu cele din exemplul anterior. 2. bursa noutăţilor (zvonurile etc. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul. Mass-media. sarcinile de lucru sunt următoarele: a) stabiliţi un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizaţia dumneavoastră (sau dintr-o altă organizaţie cunoscută). 1.T. este de dorit ca inventarul să cuprindă minimum 10 surse (eventual. b) colectaţii opiniile membrilor organizaţiilor în funcţie de cele două criterii de ierarhizare (preferinţa de utilizare şi frecvenţa reală de utilizare). ca sursă de informaţie. Teme de aplicaţie (propuneri) În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea. utilizând concepte (idei) privind comunicarea organizaţională. Test (grilă de autoevaluare) 1. sus-jos. b) cea mai “ieftină” formă de comunicare. Organizaţia comunicantă semnifică: a) organizaţiile care utilizează tehnologii I. Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect. c) schimbările de structuri (conţinuturi) cognitive între membrii (entităţile) organizaţiei şi modificarea comportamentului acestora. potrivit experienţei personalului organizaţiei) are cu totul altă configuraţie (bursa noutăţilor aflându-se. Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete (comunicare externă operaţională. Plecând de la exemplul de mai sus. pe primul loc). spre pildă. 2.Managementul organizaţiilor 13. de promovare). b) organizaţiile care încurajează comunicarea informală. b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaţie. 15). Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect. responsabilă. Comunicarea organizaţională cuprinde: a) transferul de informaţie între emiţător şi receptor. 3. dinamică. strategică. c) o organizaţie deschisă. calitatea şi propagarea informaţiei. c) o modalitate deliberată de preîntâmpinare a crizelor organizaţionale.) aflându-se pe ultimul loc. Observaţie: este lesne de văzut că personalul organizaţiei preferă.

Sofia. Dan Cândea. G. Editura Expert. Concepte. 1996. Managementul organizaţiei. Bucureşti 112 . Bucureşti 5. Cândea.. Gary.Managementul organizaţiilor BIBLIOGRAFIE 1. Rodica M. Editura Expert. Comunicarea managerială aplicată. 1998. 1996. Deprinderi.. Comportament organizaţional. 1998. Bucureşti 2. Burduş. Johns.. Editura SO. Bucureşti 3. Căprărescu. Cândea. Cluj-Napoca 4. Modele de diagnoză şi intervenţie. Editura Economică. Rodica M. Psihologie organizaţională. Comunicarea managerială. Dan. Chirică. Strategie. Zorlenţan T. Cândea. 1996. Editura Economică. E.

Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/descentralizării . 6.investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei privesc problema responsabilităţii. 12.modul în care se gestionează graniţele organizaţiei ( fluxul de intrări – ieşiri. 3. 14.Managementul organizaţiilor APLICAŢII (propuneri) 1.o politică de dezvoltare organizaţională . feed-back-ul. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber. 5. . Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaţia din care faceţi parte? Justificaţi răspunsul. caracterizaţi succint condiţiile de funcţionare având în vedere cele două aspecte: . subsistemele componente pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea (sau daca nu este cazul. cum se măsoară performanţa (criterii 113 . Enumeraţi cel puţin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice în analiza organizaţiilor. Pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi în mod preponderent activitatea. Ce credeţi despre eficacitatea şi eficienţa obţinute în organizaţiile .modul în care se menţine structura optimă a organizaţiei. 2. stabiliţi ( într-un eseu de una-două pagini). adaptarea la mediu). 13. Încadraţi organizaţia pe care aţi ales-o ca exemplu după cele patru modalităţi de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea după gradul de structurare. 7. Încercaţi să stabiliţi. 11. paralel cu ceea ce s-a prezentat la această temă. Pentru acelaşi exemplu de organizaţie.organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice ale spaţiului românesc. identificaţi cel puţin trei funcţii laterale (sau secundare). pentru un alt caz concret de organizaţie) precum şi scopul organizaţional. În organizaţia din care faceţi parte. Pe exemplul de organizaţie adoptat.precum şi măsura în care adoptarea unei alte direcţii ar avea un efect pozitiv asupra productivităţii. după scopul general.principiile managementul ştiinţific . patru trăsături caracteristice ale organizaţiilor viitorului în cazul societăţii româneşti. în care din cele tipuri „pure” s-ar înscrie organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi. cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru optim. În acelaşi caz de organizaţie. ( echilibrul între structura formală şi informală ). cu ce tip de autoritate sunteţi . Identificaţi .teoria relaţiilor umane . În aceeaşi organizaţie. 10. după beneficiari şi după tipuri de confruntări ). 8. după clasificarea lui Katz şi Kahn. principala direcţie adoptată de către management: .teoria resurselor umane . 4.româneşti contemporane? Avansaţi ipoteze despre cauzele situaţiei pe care aţi observat-o. 9.

materiale. 30. 22. sus-jos. În aceeaşi organizaţie. uniforme. 4. Pe care direcţie se desfăşoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală. 26. embleme audio-vizuale etc. ritualuri specifice. Având în vedere aceste probleme. – concluzii. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact asupra liderilor organizaţiilor româneşti. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip de organizaţie românească şi. 25. în care categorie de cultură aţi încadra-o? Argumentaţi. de promovare). Modalitatea de verificare • Alegerea unei teme de aplicaţie dintre cele propuse şi realizarea aplicaţiei în scris (în cel puţin 10 pagini). 16. 3. În realizarea aplicaţiei se foloseşte bibliografie recomandată. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea. 5.) . Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte.. Imaginaţi-vă că sunteţi manager. evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă. cât şi bibliografie suplimentară. 17. 2.). 114 . care dintre cele cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi. • Structura de principiu a unei aplicaţii este: 1. confidenţială/publică ) remuneraţiei ? Comentaţi aspectele pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei. facilităţi sociale). gratificaţii. 18. jos-sus?). În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată. • ipoteza este formula în temeiul unei “idei teoretice”. strategică.Managementul organizaţiilor . ale culturii organizaţionale din care faceţi parte (motto-uri. – metoda de lucru (modalităţile de operaţionalizare a ipotezei). şi distribuirea (fixă/variabilă.5 (competiţia etc. 27. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalul subpunctului 5. 21. 23. 20. simboluri. Studenţii pot realiza şi alte aplicaţii. 19. verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe. 15. – ipoteza (problema) investigaţiei. corelativ. prin racordare la problemele cursului. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi parte. norme ). Conform celor patru etape prezentate. Temele de aplicaţie sunt orientative. 28. – interpretarea rezultatelor investigaţiei.obiective/subiective) ? Care este conţinutul (creşteri/reduceri. calitatea şi propagarea informaţiei. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete (comunicare externă operaţională. alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din care faceţi parte. 24.precum şi elementele non-material ( valori. – investigaţia (utilizarea metodei în interiorul unei organizaţii pentru obţinerea de informaţii privind problema avută în vedere prin ipoteză). Identificaţi elementele vizibile. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul organizaţiilor româneşti contemporane. un portret-robot al liderului organizaţiei ideale. 29. identificaţi problemele critice ale sistemului pe care l-aţi ales ca exemplu. construiţi cel puţin trei variante de soluţii alternative . Identificaţi aspectele patologice legate de volumul. Aplicând tipologia lui Handy pe organizaţia al cărei membru sunteţi.

• surse organizaţionale (regulamente ale organizaţiei. Studenţii care doresc să verifice exactitatea modului de rezolvare vor apela la sistemul TUTORIAT.) • Examen (scris) – 2 ore. 115 . TESTELE de CUNOŞTINŢE din finalul fiecărei teme de curs au rol orientativ. • Studenţii care doresc pot prezenta. interviuri în interiorul organizaţiei etc. • Nota finală rezultă din media aritmetică a notelor obţinute la aplicaţie (prezentare aplicaţie) şi lucrare scrisă. cu condiţia existenţei notei de promovare la fiecare probă în parte. în loc de aplicaţie.Managementul organizaţiilor 6. o traducere de minimum 20 de pagini dintr-o lucrare de specialitate (traducerea este însoţită de copia lucrării originale). – sursele utilizate: • surse livreşti (cărţi. studii. anchete. informaţie mass-media).

MANOLESCU. Lumina Lex. 85-110).W. BUZĂRNESCU. Ed. Gh. BONCIU Cătălin.. SO. BEREVOESCU. 116 . POP. Gheorghe. COMSA. Românii şi provocările tranziţiei. 221-450. JOHNS. Malvin L. Polirom. Teorii ale comunicării de masă. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii.Managementul organizaţiilor BIBLIOGRAFIE GENERALĂ 1. pp. De Fleur. 105-126). 1996. 8. Ştefan. A. 9. L.GRIGORESCU. IONESCU. Editura RAI (Strategii şi politici în domeniul resurselor umane. 1995. 1999. S. 2000. 6. 79-120). 1999. Van. 3. pp. I. STĂNCULESCU. NOOMEN. Ball-Rokeach. LĂZĂROIU. Alfa. LĂZĂROIU. 11. Economică. HOFSTEDE. KOTLER. 5. pp. Uzanţe – protocol. SCHOLTEN. ClujNapoca. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii.J. GEORGESCU. 1997. CUILENBERG. CHIRIBUCĂ. Gary.. Managementul negocierii afacerilor. O. Aurel. S. 2000. 1998 Ştiinţa comunicării. pp. All Beck (Stimularea climatului organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. Toma. D. M. Organizaţia în ansamblu. Dimensiunile culturale ale managementului. Managementul structurilor multiculturale. Managementul marketingului. 1999. N. Philip.457-588). Feţele schimbării. 1998. Comportament organizaţional. (Rolul esenţial al marketingului în cadrul organizaţiilor şi al societăţii pp. Ed.A. Psihologie organizaţională. CHIRICĂ. 29-69). PANĂ. 203-292). Editura Economică (Dimensiunile culturale şi organizaţia pp. 13-21. Managementul resurselor umane. Economică (Culturi organizaţionale pp. COVEY. Ed. 12. Teora. 21-207). (Socializarea şi teoriile influenţei indirecte).. 1998. M. 2. (Comportament social şi procese organizaţionale. 13. Editura Didactică şi Pedagogică (cap. pp. Ed. Stephen R. Ed. Geert.. 185-210). (Negocierea afacerilor pp. Modele de diagnoză şi intervenţie. 10. G. Ed. Instrumente manageriale psihosociale. J. 7. Ed. Humanitas (Administrarea informaţiei. Sandra. Nemira. CARAIANI. 1996. Sofia. 156-220)..M. 4. 1996.

All. FIMAN. Polirom (Stimularea întreprinderilor. Concepte. Manual de comunicare şi negociere în afaceri.a. 1997. Spaţiul social al tranziţiei. 1994. 1999. James N. Paideia (lucrarea integrală). Adrian. PETRESCU Ion (coordonator). Valori şi profiluri dominante. PRUTIANU. Psihosociologia rezolvării conflictului. VLĂSCEANU. pp. 16. Ed. 165-212). 1-36). 1998. Iaşi. Societatea cucerită de comunicare. ROSENAU. Paideia (lucrarea integrală). Societăţile şi comunităţile în schimbare pp. Contexte. 32-48. 147-158). RUSU. Megatendinţe. Polirom. 30.. O teorie a schimbării şi continuităţii. 1999. Eticheta managerului. C. ANTET (Muzeul corporaţiilor dinozauri. pp. 117 . 25. SANDU. 161-301). Ed. 1993. Ed. Corporaţia adaptabilă. Nemira (Cultura ca afacere. Tratat de management universitar. Management. pp. 129-230). Sectorul nonprofit. Ed. Ed. Ed.. (coordonatori). Edward. 28. 1998. Ed. Neculau. Expert. Polirom. 23.. conducere. 2000. ALL. Academiei Române (O perspectivă organizată. VLĂSCEANU. John. C. FERRÉOL. Comunicarea între industrie şi spaţiul public. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa. pp. TREI (lucrarea integrală). D. 1994. Mass-media sau mediul invizibil. 20.1998 Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. metode şi tehnici. 26.Managementul organizaţiilor 14. VLAICU. Psihosociologia schimbării. L. 120-153). (Controlul conflictului. Dumitru. 1993. 19. 1999. Alvin. 17. pp. Mihaela. Politică. MIÈGE. NAISBITT.. 18. Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp.. organizare. 1996. f. Adrian (coordonatori). Managementul resurselor umane. 121-160. Turbulenţa în politica mondială. TOFFLER. Mcluhan. 1989. Mihaela. Mihaela. 27. Măsurarea performanţelor. 1590). MEREUŢĂ. Bernard. Ed. C. PIETKIEWICZ. Gilles. 15.H. 21. 24. NECULAU. LUX LIBRIS (Strategie managerială universitară. Stoica-Constantin Ana. PITARIU. pp.. Ed. Organizaţiile şi cultura organizării. Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp.. POP. 324). 2000. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Marshall. 22. 1988. Ştefan. Ed. 29. VLĂSCEANU. pp.

ZORLENŢAN. Ed. Ed. CĂPRĂRESCU. VLĂSCEANU..). ZAMFIR. Economică. T. Dicţionar de Sociologie. Babel. 118 . Cătălin.Managementul organizaţiilor 31. Lazăr (coord. Managementul organizaţiei. E. 1998.. BURDUŞ.. 1993. G. 32.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful