Captulo 1

O CONTEXTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (PDP)

Sumrio do captulo
1.1 A importncia do processo de desenvolvimento de produtos. 1.2 Conceitos fundamentais. 1.3 As virtudes dos participantes do Processo de desenvolvimento de produtos. Resumo. Questes para reviso e discusses. Textos. Aplicaes na internet. Referncias bibliogrficas.

Objetivos do aprendizado
Depois de ler e estudar este captulo, voc vai: Estar consciente da importncia do PDP; Identificar as causas genricas de problemas nos produtos em qualidade de produto e de processos; Entender os conceitos de processo, domnio tecnolgico e padronizao; Reconhecer as virtudes necessrias aos participantes do PDP.

1.1 A Importncia do processo de desenvolvimento de produtos

O mercado passa por transformaes que formam um novo contexto dinmico para as organizaes e em especial para a indstria brasileira. Seus produtos tm de competir em preo e qualidade com similares estrangeiros, vindos tanto de pases com elevado nvel de desenvolvimento tecnolgico quanto de pases onde os custos de fabricao esto num patamar bem mais baixo, devido principalmente ao menor valor da mo-de-obra. Isso fora a empresa brasileira a assimilar e desenvolver continuamente novas tecnologias e produtos, visando reduo de custos,

manuteno e, se possvel, ampliao de mercado, enfim, manter-se competitiva num mercado cada vez mais globalizado. Observamos a presena de naes e organizaes que, embora de menor porte e com menor disponibilidade de capital, assumem a liderana em certos segmentos de mercado graas a uma administrao eficaz dos recursos disponveis (humanos, materiais, etc.) e tambm a uma correta e, principalmente, eficiente poltica de desenvolvimento de produtos. Segundo Barnett e Clark (1998), os produtos tm uma vida til limitada e precisam ser aperfeioados, desenvolvidos e inovados se a empresa deseja manter-se competitiva. As presses geradas pela competio tm levado as organizaes a introduzirem com mais rapidez os seus produtos no mercado, com menor custo e melhor qualidade (Stalk e Hout, 1990; Blackburn, 1991; Wheelwrigth e Clark, 1992; Barnett e Clark, 1998; Stalk, 1998). A competitividade fortemente relacionada ao desenvolvimento de produto, embora no determinada exclusivamente por esse processo. Peixoto (1998) afirma que a capacidade de a organizao responder satisfatoriamente s exigncias que lhe so impostas pelo mercado competitivo direta e fortemente influenciada pelo desenvolvimento de produto. Para exemplificar, pode-se dizer que, segundo Asiedu e Gu (1998), Kaplan e Cooper (1998) e Ragatz et al. (1997), de 75% a 85% do total do custo de um produto, em todo seu ciclo de vida, determinado nos estgios iniciais do seu projeto. O desenvolvimento de produto pode impulsionar uma companhia ou acabar com ela. Pesquisadores demonstram que, nessa dcada, 80% dos produtos novos lanados no mercado dos pases industrializados fracassaram. Na verdade, entre as centenas de milhares de produtos que surgem a cada ano, menos de metade sobrevive o suficiente para se transformar em sucessos comerciais. De acordo com Alvin Achenbaum, especialista em estratgias de marketing, de todos os produtos apresentados durante os ltimos dez anos, menos de 200 ultrapassaram US$ 15 milhes em vendas e, entre estes, apenas alguns ultrapassaram os US$ 100 milhes. Isso quer dizer que menos de 1% dos novos produtos tiveram um vislumbre do sucesso. O estudo de Stalk e Hout (1990) mostra que a velocidade de introduo de novos produtos est diretamente relacionada a posio de mercado, lucro e custos. J Hope e Hope (1997), por exemplo, destacam recente estudo de Reichheld (1996), envolvendo mais de cem empresas de tecnologia de ponta, estudo esse que mostrou uma forte correlao entre posio de mercado e capacidade de desenvolvimento de produtos (tabela 1.1).
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Tabela 1.1 Relao entre posio de mercado e capacidade de desenvolvimento de produtos. Posio de mercado Lder Tero superior Tero mdio Tero inferior Fonte: Hope e Hope (1997). Porm, para ser fonte de competitividade, o prprio processo de desenvolvimento de produtos precisa ser eficiente e eficaz. Assim, torna-se necessria a utilizao de metodologias e tcnicas capazes de proporcionar tais atributos. Por causa disso, muitas organizaes tm buscado os benefcios provenientes das novas tecnologias, visando gerao de ambientes industriais integrados e flexveis, mais preparados para a realidade atual (Clark e Wheelwrigth, 1993). Entretanto, tais mudanas e os prprios produtos, cada vez mais complexos, vm provocando alteraes de natureza organizacional e tecnolgica, acrescentando complexidade ao processo de desenvolvimento. Como afirma Dhalla e Yuspeh, (1976), Experincias mostram que nenhuma outra atividade parece levar mais tempo, mais dinheiro, envolve mais armadilhas ou mais angstias que um programa de Novos Produtos. Uma implementao mal feita pode causar danos s vezes irrecuperveis para a empresa, tais como a perda da sua imagem, baixo retorno sobre o capital investido, ciclo de vida declinante, prejuzos financeiros e outros. Destaca Williams (1999) que o workshop Advanced Research Workshop Managing and Modelling Complex Projects, realizado no final de 1996, foi baseado em premissas de que os projetos esto se tornando cada vez mais complexos; de que os mtodos de gerenciamento de projetos convencionais esto se tornando inadequados para a realidade atual e de que existe uma demanda por novos mtodos de anlise e gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos. Hales (1997) realizou uma pesquisa, em 1996, em 189 companhias norteamericanas, fundamentada nas pesquisas da empresa Booz e Hamilton (1994) que realizou em 1968, 1982 e 1990 enfocando o processo de desenvolvimento de produtos. Os resultados comparativos sugerem que:
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Percentagem das vendas advindas de produtos lanados nos ltimos cinco anos 49,1% 33,8 % 26,9 % 10,7 %

 embora as organizaes tenham implementado prticas melhores, a taxa mdia de sucesso dos novos produtos reduziu-se, de 67% em 1962, para 65% em 1982, 58% em 1990 e 49% em 1996. Identificam-se como causas desse declnio, pelo menos em parte, o aumento da concorrncia e a inrcia das mudanas no processo de desenvolvimento de produtos; a mdia das vendas dos produtos introduzidos nos ltimos cinco anos respondia respectivamente por 32% das vendas totais em 1962, 38% em 1982, 41% em 1990 e 56% em 1996. Esses dados sustentam que a presso competitiva fora as organizaes a se preocuparem com o processo de desenvolvimento de produtos; as aes de melhorias que no conduziram aos resultados esperados eram em mdia 58% em 1982, 62% em 1990 e 69% em 1996. Isso sugere que ou iniciativas erradas foram implementadas, ou que o passo de implementao das melhorias estava muito lento para manter o ritmo das mudanas do mercado. Em todo caso, melhorar o processo de desenvolvimento de produto permanece crucial para aumentar a taxa de sucesso de novos produtos.

Fica exposta a crena que est por detrs da busca de melhores prticas: a adoo delas levar a empresa a um desempenho superior. Isso nem sempre verdade, pois a melhor prtica pode no ser adequada, mal adaptada s necessidades especficas dos ambientes externo e interno da organizao ou ser mal interpretada. Voss (1995) defende que pouca ateno tem sido dispensada pelos pesquisadores ao processo de implementao da estratgia e medio de seu desempenho. Hales (1997) descreve em sua pesquisa que 87% das organizaes entrevistadas associaram o sucesso do processo de desenvolvimento de produtos ao virtuosismo dos funcionrios envolvidos. Os resultados das pesquisas de Hales (1997) e da empresa Booz & Hamilton (1994) identificam: 1) a reduo da taxa mdia de sucesso de novos produtos; 2) a crescente importncia do processo de desenvolvimento de produtos como fator de competitividade; 3) o aumento das aes de melhoria que no forneceram os resultados planejados; 4) a associao do sucesso dos produtos ao virtuosismo dos funcionrios. Vale mencionar que, embora alguns dos resultados sejam especialmente vlidos para as condies socioeconmicas dos Estados Unidos, segundo experincias de

Cheng (2000), podem ser aproveitados dentro dos limites impostos pela realidade brasileira. As evidncias encontradas alertam para a importncia do gerenciamento do desenvolvimento de produtos. No Brasil, segundo pesquisa realizada pelo Instituto de Movimentao e Armazenagem (IMAN) em 953 empresas brasileiras, em 1996 o investimento em desenvolvimento de novos produtos era da ordem de 1% a 2% do faturamento, e em 2000 este valor aumentou para 5%. O resultado dessa pesquisa induz que houve o aumento da importncia do desenvolvimento de novos produtos e a necessidade de gerenciar adequadamente tal atividade. Juran (1990) preconiza que as organizaes existem para atender s necessidades humanas atravs de seus produtos e servios. Pine II (1994) afirma que a expectativa de sobrevivncia da organizao em uma economia de mercado livre proporcional a sua capacidade de desenvolver produtos. Essa idia reforada por Yoshimura e Kondo (1995): companhias de classe mundial esperam ter 40 a 70% de sua receita gerada por produtos que foram desenvolvidos e lanados dentro dos ltimos trs anos. Nesse contexto, o desenvolvimento de produtos assume papel importante como fator de competitividade.

1.2 Conceitos fundamentais

Comentamos sobre vrios termos que podem possuir interpretaes ambguas, para isso descreveremos brevemente algumas definies importantes.

Processo, problema e causas Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Essa transformao deve agregar valor na percepo dos clientes do processo e exige certo conjunto de recursos. Estes podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes sistemticas. O processo poder exigir a documentao da seqncia de etapas por meio de especificaes, procedimentos e instrues de trabalho, bem como a definio adequada das etapas de medio e controle (PNQ, 2005). Para Campos (2004), processo um conjunto de causas que produzem um ou mais efeitos (produto). Define-se um processo agrupando em seqncia todas as tarefas dirigidas obteno de um resultado (produto). O processo controlado atravs dos seus efeitos. Quando um processo no obtm o resultado esperado temos o que definimos como problema, ou seja, o problema est sempre nos
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fins, nunca nos meios (processos). Nos processos encontramos as causas, que so as origens dos problemas. Neste sentido, para identificarmos os problemas devemos primeiro identificar os resultados esperados do processo, o no cumprimento destes resultados so os problemas.

Padronizao A padronizao inerente humanidade, pois estabelece uma referncia comum que procurada pelas pessoas quando necessitam de executar um trabalho. Os padres so identificados e seus usurios confiam que ele propicia obter o resultado esperado com economia de esforos. Pense nas receitas culinrias que nossa me troca com suas colegas. Elas estabelecem uma linguagem comum (pitada de sal, sal a gosto, xcara de acar, mexer at dar o ponto, etc). Campos (2004) define padro como um compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com um determinado trabalho. O objetivo da padronizao a previsibilidade, ou seja, assegurar a menor variabilidade dos resultados. Quando se registra os processos de maneira adequada obtm-se o conhecimento explicito (documentado), que anteriormente encontrava-se na mente de quem executava a tarefa (conhecimento tcito), a organizao passa a ter domnio tecnolgico. As pesquisas de Takeuchi e Nonaka atribuem que parte do sucesso do PDP das empresas japonesas ocorre devido capacidade delas transformarem rapidamente o conhecimento tcito em explicito. Um processo padronizado normalmente constitudo de seu fluxograma, da descrio das operaes criticas, registros a serem gerados e dos documentos utilizados para consulta. Vale destacar que s se padroniza o que repetitivo.

Projeto O termo projeto (do ingls project) usado para designar um esforo temporrio, levado a efeito para criar um produto/servio nico (PMI, 2000). Valeriano (1998, p.19), da mesma forma, define projeto como um conjunto de aes executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado. As principais caractersticas de projetos so, portanto: O seu carter transitrio; Serem nicos em termos de seu resultado final; Possurem uma elaborao progressiva.
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O PMI (2000) prope que o projeto dividido em processos (quadro 1.1). Processos
Definio

Descrio
a fase inicial do projeto e corresponde ao levantamento das necessidades e a definio dos objetivos primrios do projeto. a etapa em que ocorre a estruturao da necessidade e a correspondente formao de um projeto para o atendimento da mesma.

a fase de formao e detalhamento do projeto, seus objetivos, forma de funcionamento e participantes. Nesta etapa definem-se os recursos envolvidos, Planejamento cronogramas, custos previstos, e, adicionalmente, os planos de comunicao, riscos, suprimentos e forma de desenvolvimento dos trabalhos em atividades relacionadas. Nesta fase ocorre o desenvolvimento dos trabalhos propriamente dito, de acordo com o planejamento realizado na etapa anterior. Correes de rumo e alteraes de diversas origens implicam num incremento do esforo de controle do projeto a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da anormalidade. Corresponde a etapa de trmino do projeto, atravs do encerramento dos trabalhos, desalocao da equipe de projeto e avaliao final dos resultados alcanados.

Execuo

Controle

Finalizao

Quadro 1.1 - Fases do projeto e respectivas descries. Fonte: PMI Project Management Institute (2000)

O PMI (2000) prope que se utilizem nove disciplinas ou conhecimentos na conduo dos projetos, que so gesto de: integrao; escopo; tempo; custos; qualidade; recursos humanos; comunicao; riscos; suprimentos.

1.3 As virtudes dos participantes do processo de desenvolvimento de produtos

Quando se aborda o processo de desenvolvimento de produtos algumas virtudes dos funcionrios que atuam no processo devem estar sempre presentes, que so: Tempo: na ordem econmica vigente, o cliente pode-se encontrar em qualquer localidade dentro ou fora do pas. Assim, mercados consumidores no so mapeados por pases ou clientes, mas por necessidades e oportunidades de negcios (Carnier, 1994). Diante deste cenrio, a competio pelos mercados

consumidores se d no somente entre empresas geograficamente prximas, mas entre fabricantes mundiais. Neste contexto, essencial que as empresas estejam atentas a tcnicas que possibilitem o rpido desenvolvimento ou adaptao dos produtos s demandas de seus mercados alvo. Os mercados atuais so

caracterizados por uma grande variedade de produtos com ciclos de vida curtos. Como conseqncia, a necessidade de diminuio do tempo de desenvolvimento de novos produtos tornou-se critica para a manuteno da competitividade (Lee e Woo, 1998). No grfico 1.1 podemos identificar que existe uma relao entre o tempo e a rentabilidade.

Rentabilidade

R34 R1 R2

T1

T3

T4

T2

Tempo

Grfico 1.1 Rentabilidade X Tempo. Pode-se identificar a rentabilidade mxima (R34) entre os tempos T3 e T4, lanamentos antecipados T1 podem implicar na perda de rentabilidade (por exemplo lanamento de brinquedos antes das datas natalinas ou do dia das crianas), da mesma forma lanamentos posteriores (T2) implicam na perda da rentabilidade (R2), ou seja, alguns produtos possuem data certa para serem lanados. Considerando-se o desenvolvimento de produtos como um investimento, quanto mais cedo se gerar receitas mais breve se dar o retorno do investimento (grfico 1.2).

Fluxo de Caixa

T1 T2

Fluxo de caixa 1 Fluxo de caixa 2

Tempo

Defasagem

Grfico 1.2 Fluxo de caixa X Tempo. Qualidade: Campos (2004) define qualidade como todo produto ou servio que atende perfeitamente, de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo s necessidades do cliente. A qualidade pode ter algumas abordagens relacionadas ao ciclo de produo (figura 1.1).

Etapas
CLIENTES Desenvolvimento: Produto Processo Produo Atividades ps Venda ao Longo do Ciclo de Vida

QUALIDADE
Definio das Necessidades

Projeto

Conformidade

Servios Associados

Figura 1.1 Qualidade X ciclos de produo Juran (1988) cita o envolvimento dos fornecedores e dos clientes no processo de desenvolvimento de produtos para se obter uma melhoria na qualidade de projeto. Obtm-se, tambm, a melhoria da qualidade de conformao, pois a reduo de retrabalhos e modificaes tardias aumentam a probabilidade de que o produto saia da manufatura com suas caractersticas definitivas logo no incio da produo.
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Com o processo voltado para o cliente, envolvendo os fornecedores e sofrendo menos correes e adaptaes, a qualidade e confiabilidade do produto aumentam. Segundo Tellis e Golder (1997), confiabilidade a probabilidade de determinado sistema desempenhar sem falhas suas funes durante perodo determinado. Assim, aumentar a confiabilidade implica necessariamente prever as falhas e adotar medidas preventivas s mesmas, desde a etapa de elaborao do projeto. Com utilizao de tcnicas, pode-se abordar a confiabilidade sob dois aspectos: o do produto em que a equipe busca de maneira sistemtica todas as falhas potenciais nos projetos dos seus produtos e processos de fabricao, antes que aconteam; e do projeto em que o processo de desenvolvimento de produtos torna-se mais confivel, minimizando os riscos de fracasso e assegurando o cumprimento do cronograma estabelecido. Meio ambiente: atualmente a preocupao ambiental perpassa todas as atividades humanas. Os governos esto adotando legislaes ambientais mais rigorosas. Os cidados, por outro lado, esto comeando exigir produtos e processos com menor impacto ambiental. Estas novas posturas constituem um conjunto de presses que tm levado as empresas a melhorarem ambientalmente seus processos e produtos, apresentando o diferencial ambiental como mais um elemento de competitividade. Custo: Corra (1994) adverte que, embora uma primeira anlise possa dar a impresso de que os custos aumentem quando se fabrica o produto, no processo de desenvolvimento de produtos que se estabelecem de 75% a 85% dos custos do produtos, em todo seu ciclo de vida (Asiedu e Gu, 1998; Kaplan e Cooper, 1998; Ragatz et al., 1997). Esforos maiores dos gestores de um projeto em seu incio, um estudo mais cuidadoso implica em significativas economias nos custos. De forma geral, as negociaes (trade-offs) e incluses de premissas importantes em estgios preliminares do projeto tendem a minimizar o nmero de modificaes tardias. E quanto mais tardia uma alterao, maior o custo envolvido para realiz-la. Portanto, maior a economia gerada ao evit-la. Freixo e Toledo (2003) ressaltam que quando se fala em custo de um produto no se deve pensar apenas em seu custo de fabricao, que a primeira idia de custo que vem mente. O conceito de custo deve ser estendido para as demais fases do ciclo de vida do produto. Ou seja, quando a equipe de desenvolvimento adota uma determinada soluo deve ter cincia de que ela ter impactos, positivos ou negativos, no apenas no custo de fabricao desse produto mas tambm nos custos de operao, de manuteno e at mesmo de descarte, quando o produto no tiver mais utilidade.;
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 Logstica: o conceito de logstica est associado ao gerenciamento de diversas atividades funcionais como o transporte, armazenamento e fluxo de materiais, relacionados movimentao de produtos ao longo da cadeia produtiva. A logstica busca alocar produtos ou servios certos, nos lugares e nos instantes corretos, na condio desejada e ao menor custo possvel. Ballou (1993) afirmou que a logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o local de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao, que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes, a um custo razovel. Destacam Lucente e Nantes (2003) que uma outra forma das empresas tornarem seus produtos mais competitivos a reduo dos custos finais do produto, principalmente os relacionados ao transporte,

armazenamento e exposio no ponto de venda.

RESUMO
O desenvolvimento de produtos um dos fatores de competitividade. Os produtos visam atender s necessidades humanas, crescentes e infinitas. A sobrevivncia e prosperidade de uma organizao proporcional a sua capacidade de desenvolver produtos. Esta capacidade pode ser entendida como a necessidade de desenvolver produtos de maneira sistemtica, ou seja, constituir um processo de desenvolvimento de produtos. Os processos podem ser padronizados, ou seja, estabelecer referncias que permitam realizar de maneira repetitiva aes que obtenham o resultado esperado com baixa variabilidade e de modo eficiente e eficaz. essencial possuir o domnio tecnolgico sobre o PDP, sendo este obtido atravs da padronizao. No PDP os colaboradores constituem-se fatores crticos de sucesso, devendo ter constante preocupao com: tempo (prazo); qualidade; custo; meio ambiente; e logstica.

QUESTES PARA REVISO

A. Cite pelo menos duas justificativas para as organizaes possurem um PDP. B. Por que caracterizar o desenvolvimento de produtos como um processo? C. Qual a importncia do domnio tecnolgico? Como ele pode ser obtido? D. Cite e as virtudes dos funcionrios envolvidos no PDP. Quais resultados so esperados de cada virtude?

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QUESTES PARA DISCUSSO

A. Quais as conseqncias em se associar o sucesso do PDP ao virtuosismo dos funcionrios envolvidos (Hales, 1997)? B. Como as micros e pequenas empresas podem ter um PDP? Quais seriam as dificuldades? Qual o papel do governo e da universidade? C. Como voc considera o papel da patente no PDP no Brasil? E nos Estados Unidos?

TEXTO 1: A construo do Brasil - Weber Figueiredo

Fonte: Revista Consultor Jurdico, 29 de agosto de 2002.

O professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Weber Figueiredo, deu uma ltima aula para seus ex-alunos. Diante de uma platia de formandos, acompanhados de seus pais, o professor paraninfo da turma discursou sobre o Brasil. Leia o que disse Weber Figueiredo: "Ilustrssimos Colegas da Mesa, Senhor Presidente, meus queridos Alunos, Senhoras e Senhores. Para mim um privilgio ter sido escolhido paraninfo desta turma. Esta como se fra a ltima aula do curso. O ltimo encontro,que j deixa saudades. Um momento festivo, mas tambm de reflexo.Se eu fsse escolhido paraninfo de uma turma de direito, talvez eu falasse da importncia do advogado que defende a justia e no apenas o ru. Se eu fsse escolhido paraninfo de uma turma de medicina, talvez eu falasse da importncia do mdico que coloca o amor ao prximo acima dos seus lucros profissionais. Mas, como sou paraninfo de uma turma de engenheiros, vou falar da importncia do engenheiro para o desenvolvimento do Brasil. Para comear, vamos falar de bananas e do doce de banana, que eu vou chamar de bananada especial, inventada (ou projetada) pela nossa vovozinha l em casa, depois que vrias receitas prontas no deram certo. isso mesmo. Para entendermos a importncia do engenheiro vamos falar de bananas, bananadas e vov. A banana um recurso natural, que no sofreu nenhuma transformao. A bananada = a banana + outros ingredientes + a energia trmica fornecida pelo fogo + o trabalho da vov e + o conhecimento, ou tecnologia da vov. A bananada um produto pronto, que eu vou chamar de riqueza. E a vov? Bem a vov a dona do conhecimento, uma espcie de engenheira da culinria. Agora, vamos supor que a banana e a bananada sejam vendidas: Um quilo de banana custa um real. J um quilo da bananada custa cinco reais. Por que essa diferena de preos?
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Porque quando ns colhemos um cacho de bananas na bananeira, criamos apenas um emprego: o de colhedor de bananas. Agora, quando a vov, ou a indstria, faz a bananada, ela cria empregos na indstria do acar, da cana-de-acar, do gs de cozinha, na indstria de foges, de panelas, de colheres e at na de embalagens, porque tudo isto necessrio para se fabricar a bananada. Resumindo, 1kg de bananada mais caro do que 1kg de banana porque a bananada igual banana mais tecnologia agregada, e a sua fabricao criou mais empregos do que simplesmente colher o cacho de bananas da bananeira. Agora vamos falar de outro exemplo que acontece no dia-a-dia no comrcio mundial de mercadorias em mdia: 1kg de soja custa US$ 0,10 (dez centavos de dlar); 1kg de automvel custa US$ 10, isto , 100 vezes mais; 1kg de aparelho eletrnico custa US$ 100; 1kg de avio custa US$ 1.000 (10 mil quilos de soja); e 1kg de satlite custa US$ 50.000.

Vejam: quanto mais tecnologia agregada tem um produto, maior o seu preo, mais empregos foram gerados na sua fabricao. Os pases ricos sabem disso muito bem. Eles investem na pesquisa cientfica e tecnolgica. Por exemplo: eles nos vendem uma placa de computador que pesa 100g por US$ 250. Para pagarmos esta plaquinha eletrnica, o Brasil precisa exportar 20 toneladas de minrio de ferro. A fabricao de placas de computador criou milhares de bons empregos l no estrangeiro, enquanto que a extrao do minrio de ferro, cria pouqussimos e pssimos empregos aqui no Brasil. O Japo pobre em recursos naturais, mas um pas rico. O Brasil rico em energia e recursos naturais, mas um pas pobre. Os pases ricos, so ricos materialmente porque eles produzem riquezas. Riqueza vem de rico. Pobreza vem de pobre. Pas pobre aquele que no consegue produzir riquezas para o seu povo. Se conseguisse, no seria pobre, seria pas rico. Gostaria de deixar bem claro trs coisas: 1. Quando me refiro palavra riqueza, no estou me referindo a jias nem a suprfluos. Estou me referindo queles bens necessrios para que o ser humano viva com um mnimo de dignidade e conforto; 2. No estou defendendo o consumismo materialista como uma forma de vida, muito pelo contrrio; e
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3. Acho abominvel aqueles que colocam os valores das riquezas materiais acima dos valores da riqueza interior do ser humano.

Existem naes que so ricas, mas que agem de forma extremamente pobre e desumana em relao a outros povos. Creio que agora posso falar do ponto principal. Para que o nosso Brasil torne-se um Pas rico, com o seu povo vivendo com dignidade, temos que produzir mais riquezas. Para tal, precisamos de conhecimento, ou tecnologia, j que temos abundncia de recursos naturais e energia. E quem desenvolve tecnologias so os cientistas e os engenheiros, como estes jovens que esto se formando hoje. Infelizmente, o Brasil muito dependente da tecnologia externa. Quando fabricamos bens com alta tecnologia, fazemos apenas a parte final da produo. Por exemplo: o Brasil produz cinco milhes de televisores por ano e nenhum brasileiro projeta televisor. O miolo da TV, do telefone celular e de todos os aparelhos eletrnicos, todo importado. Somos meros montadores de kits eletrnicos. Casos semelhantes tambm acontecem na indstria mecnica, de remdios e, incrvel, at na de alimentos. O Brasil entra com a mo-de-obra barata e os recursos naturais. Os projetos, a tecnologia, o chamado pulo do gato, fica no estrangeiro, com os

verdadeiros donos do negcio. Resta ao Brasil lidar com as chamadas caixas pretas. importante compreendermos que os donos dos projetos tecnolgicos so os donos das decises econmicas, so os donos do dinheiro, so os donos das riquezas do mundo. Assim como as guas dos rios correm para o mar, as riquezas do mundo correm em direo aos pases detentores das tecnologias avanadas. A dependncia cientfica e tecnolgica acarretou para ns brasileiros a dependncia econmica, poltica e cultural. No podemos admitir a continuao da situao esdrxula, onde 70% do PIB brasileiro controlado por no residentes. Ningum pode progredir entregando o seu talo de cheques e a chave de sua casa para o vizinho fazer o que bem entender. Eu tenho a convico que o desenvolvimento cientfico e tecnolgico aqui no Brasil garantir aos brasileiros a soberania das decises econmicas, polticas e culturais. Garantir trocas mais justas no comrcio exterior. Garantir a criao de mais e melhores empregos. E, se toda a produo de riquezas for bem distribuda, teremos a erradicao dos graves problemas sociais. O curso de engenharia da UFRJ, com todas as suas possveis deficincias, visa formar

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engenheiros capazes de desenvolver tecnologias. o chamado engenheiro de concepo, ou engenheiro de projetos. Infelizmente, o mercado desnacionalizado nem sempre aproveita todo este potencial cientfico dos nossos engenheiros. Ns, professores, no podemos nos curvar s deformaes do mercado. Temos que continuar formando engenheiros com conhecimentos iguais aos melhores do mundo. Eu posso garantir a todos os presentes, principalmente aos pais, que qualquer um destes formandos to ou mais inteligente do que qualquer engenheiro americano, japons ou alemo. Os meus trinta anos de magistrio, lecionando desde o antigo ginsio at a universidade, me do autoridade para afirmar que o brasileiro no inferior a ningum, pelo contrrio, dizem at que somos muito mais criativos do que os habitantes do chamado primeiro mundo. O que me revolta, como professor cidado, ver que as decises polticas tomadas por pessoas despreparadas ou corruptas so responsveis pela queima e destruio de inteligncias brasileiras que poderiam, com o conhecimento apropriado, transformar o nosso Brasil num pas florescente, prspero e socialmente justo. Acredito que o mundo ideal seja aquele totalmente globalizado, mas uma globalizao que inclua a democratizao das decises e a distribuio justa do trabalho e das riquezas. Infelizmente, isto ainda est longe de acontecer, at por limitaes fsicas da prpria natureza. Assim, quem pensa que a soluo para os nossos problemas vir l de fora, est muito enganado. O dia que um presidente da Repblica, ao invs de ficar passeando como um dndi pelos palcios do primeiro mundo, resolver liderar um autntico projeto de desenvolvimento nacional, certamente o Brasil vai precisar, em todas as reas, de pessoas bem preparadas. S assim seremos capazes de caminhar com autonomia e tomar decises que beneficiem verdadeiramente a sociedade brasileira. Ser a construo de um Brasil realmente moderno, mais justo, inserido de forma soberana na economia mundial e no como um reles fornecedor de recursos naturais e mo-deobra aviltada. Quando isto ocorrer, e eu espero que seja em breve, o nosso Pas poder aproveitar de forma muito mais eficaz a inteligncia e o preparo intelectual dos brasileiros e, em particular, de todos vocs, meus queridos alunos, porque vocs j foram testados e aprovados.

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Finalmente, gostaria de parabenizar a todos os pais pela contribuio positiva que deram nossa sociedade possibilitando a formao dos seus filhos no curso de engenharia da UFRJ. A alegria dos senhores, tambm a nossa alegria. Argumentos a favor da inovao:
Em 1999 a Coria do Sul registrou nos EUA 3.500 patentes e o Brasil, s 113. Na dcada de 1960 a Coria do Sul possua um PIB per capita anual de US$ 230, hoje ele de US$ 18 mil. Entre 1973 e 1983, o Brasil, a Irlanda e a Coria do Sul gastavam o mesmo percentual do PIB em P&D: entre 0,5% e 1%. Entre 1983 e 1993, o Brasil manteve o percentual, enquanto a Coria do Sul o aumentou para 2,5%. Entre 1993 e 2001, a Irlanda ampliou seu investimento para 1,5% do PIB. As economias da Irlanda e da Coria esto em franca expanso. A tonelada de milho custa em torno de US$ 75. Isso significa que precisamos plantar, colher, estocar e transportar entre duas e trs toneladas de milho para poder importar 90 cpsulas de Xenical, o remdio para emagrecer. Se pensarmos no frango, que tem maior valor agregado, sua cotao internacional flutua entre US$ 700 e US$ 1.200 a tonelada. Sendo assim, temos de criar, proteger de doenas, reproduzir, abater, processar, refrigerar, estocar e transportar cerca de uma tonelada para conseguirmos importar quatro CPUs de computador com Pentium 4. No Japo o desenvolvimento de jogos de computador deu origem a 600 empresas que geraram 185 mil empregos.

Fonte: HSM Management, n. 48, janeiro - fevereiro 2005.

Questo: Segundo Ozires Silva o Brasil precisa urgentemente agregar valor a seus produtos. E isso depende de inovao. O especialista Tom Peters mais enftico: Eu odeio e desprezo o benchmarking. Imitao morte! Imitao para perdedores! Os esforos em tecnologia so fundamentais para impulsionar o desenvolvimento de novos produtos. Mais de 50% dos produtos vendidos no comrcio internacional hoje utilizam mdia ou alta tecnologia. O fato incontestvel que, num mundo cuja economia dominada pelas idias, toda empresa precisa estar atenta ao desenvolvimento constante de novos produtos e adaptao rpida s exigncias do mercado. O Brasil est muito defasado em relao a esse mundo e precisa adaptar-se s novas regras, mas enfrenta um enorme problema: a pesquisa cientifica ainda pouco aplicada aqui e grande parte das empresas no investe em pesquisa internamente. Quais seriam as solues?
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TEXTO 2: Problemas genricos do processo de desenvolvimento de produtos

Dimancescu e Dwenger (2001) citam que com o passar dos anos, a presso sobre as equipes responsveis pela criao de um produto aumentou, uma vez que o tempo de desenvolvimento tornou-se mais curto, os custos precisam ser reduzidos ao mnimo e as expectativas dos clientes aumentaram. Neste contexto, normalmente o ndice de fracasso cinco vezes maior que o de sucessos. Dimancescu e Dwenger (2001) apresentam problemas amplamente disseminados que podem inibir o xito at mesmo das melhores equipes de desenvolvimento de produtos, que so: As necessidades dos clientes no so bem definidas ou compreendidas O problema mais comum ocorre logo no incio do ciclo de desenvolvimento do produto, quando so determinadas as necessidades dos clientes. A incapacidade em avaliar corretamente as exigncias dos usurios leva inexoravelmente a projetos errados e a uma pequena ou nenhuma aceitao por parte do mercado. Por exemplo: uma grande empresa de produtos eletrnicos desenvolveu um sistema de som cristalino para microcomputadores. Mas ningum se deu ao trabalho de testar o sistema inteiro em operao. Se isso tivesse sido feito, teriam percebido que o sistema de som era to puro e forte, do ponto de vista da acstica, que embaralhava totalmente a tela do computador. Erros descobertos tarde demais Elevados ndices de erro so especialmente comuns nas organizaes que ainda defendem processos de desenvolvimento de seus produtos em srie. Nesses casos o trabalho dividido em partes que refletem os territrios de cada departamento ou funo. Os erros muitas vezes resultam de revises no disciplinadas em pontos crticos. Numa empresa dividida em departamentos, as pessoas revem somente as atividades pelas quais so diretamente responsveis; ningum assume a responsabilidade por todo o empreendimento e, sendo assim, os erros so deslocados cada vez mais para perto da linha de produo, forando a realizao de correes mais caras, num prazo menor e com consumo de recursos muito maiores, medida que se aproxima a data de lanamento.

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Os erros que ocorrem tardiamente no processo demandam o gerenciamento de crises, e pessoas competentes so tiradas de outros projetos a fim de resolver o problema, sacrificando, dessa forma, outras prioridades estabelecidas. Em vez disso, ordens de modificao do projeto e ndices de erro deveriam ser controlados para que aparecessem logo no incio do ciclo de desenvolvimento; assim, os esforos da equipe de engenharia tambm atingiriam o pico numa etapa precoce do projeto, que seria concludo muito mais rapidamente. Gerenciamento por interferncia A microadministrao a pior concepo de gesto, especialmente para equipes de desenvolvimento de produtos dedicadas. As equipes so mantidas num regime de controle direto e freqentemente no so avisadas a respeito de mudanas nas prioridades. Em algumas companhias as decises oramentrias so tomadas anualmente pela alta administrao. Isso pode parecer um gerenciamento consistente e rigoroso, mas compromete completamente o moral das equipes que vm trabalhando no desenvolvimento de produtos por dois ou trs anos. Elas permanecem desinformadas enquanto cada reviso do oramento realizada, imaginando se continuaro a receber financiamento ou no. Invariavelmente, o trabalho torna-se cada vez mais lento, at parar, enquanto a equipe espera para ver que deciso ser tomada. O gerenciamento por interferncia pode ter funcionado em organizaes rgidas, altamente burocratizadas, mas no funciona quando h vrios parceiros terceirizados e clientes exigentes. Quando existe presso, os altos executivos no tm mais capacidade ou habilidade para controlar diretamente, no dia-a-dia, os relatrios que lhe so enviados. Muita coisa estar acontecendo rpido demais e fora do alcance dessas pessoas. O gerenciamento de crises como modo de trabalho passa a ser o problema e no a soluo. Se as equipes, ao contrrio, tiverem certeza de que suas decises sero acatadas e apoiadas, os projetos podero ser administrados com maior flexibilidade e velocidade. Projetos demais Veja se esta frase familiar: "Parece que nunca conseguimos terminar os projetos dentro do prazo". E que tal esta: "Nosso pessoal j est sobrecarregado; no podemos fazer um planejamento da utilizao dos recursos porque nossos funcionrios esto sempre ocupados resolvendo problemas de ltima hora". Esses comentrios provavelmente so velhos conhecidos, at mesmo das melhores companhias.

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Numa subsidiria de uma empresa norte-americana no Pas de Gales, uma equipe de desenvolvimento de produtos composta por 40 pessoas era responsvel, em 1994, por quase 140 projetos. "Nada est sendo feito to bem quanto gostaramos", queixou-se o diretor executivo. Quando lhe perguntaram se todos os projetos tinham o mesmo peso e, na hiptese contrria, de que forma se fazia a ponderao dos projetos, respondeu: "No temos nenhum mtodo para examinar os mritos de um em comparao com outro". Nesse tipo de situao, que, alis, bastante comum, a gerncia no conseguiu montar um sistema que funcionasse. Incapaz de estabelecer prioridades, todos os projetos, rentveis ou no, so gerenciados da mesma forma. O excesso de projetos um dos primeiros sintomas de que a alta gerencia abdicou de sua responsabilidade. No entanto, se a meta for chegar ao mercado da maneira mais rpida e eficiente possvel, a gerncia deveria estar empregando sua energia e capacidade analtica para determinar prioridades. O contexto comum que muita coisa depende da resposta seguinte pergunta: Que prioridade, de qual chefe, devo realmente levar a srio? Exausto Quando algum chega ao estado de exausto, na melhor das hipteses perde o entusiasmo que deveria ser canalizado para a prxima descoberta de alta tecnologia. Na pior das hipteses, os membros da equipe simplesmente se desmotivam e at mesmo vo embora. Em vez de reinvestir energia e novos conhecimentos na companhia, todo o aprendizado obtido por essas equipes deixa de ser registrado ou passado adiante; conhecimentos acumulados com grande sacrifcio pessoal e alto custo para a organizao simplesmente so perdidos. O preo? Uma grande quantidade de tempo, dinheiro e sorte para que se possa conseguir realizar um novo esforo em equipe, especialmente um esforo bem-sucedido. As equipes podem at receber nomes exticos como SWAT, ou Tigres. Geralmente, elas fazem um trabalho excelente porque se concentram num nico projeto, so bem dirigidas e estimuladas para obter xito. Entretanto, muitas acabam esgotadas e deixam a empresa, e com elas se vai um valioso acervo competitivo. Esse episdio sempre seguido de um perodo de esterilidade. M comunicao H uma lei que determina o tamanho ideal das empresas, escreve o terico de sistemas Ludwig Von BertalanfFy. Quanto maior o crescimento da empresa, mais longo ser o caminho para ser percorrido pela comunicao e isso, dependendo da natureza da organizao, atua como fator limitante. Efetivamente, um levantamento
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feito com grandes companhias e relatado em maio de 1994 na Business Week indicou que, entre todos os funcionrios entrevistados: 64% no acreditavam no que a gerncia diz; 61% eram bem-informados a respeito dos planos da companhia; e 54% no recebiam explicaes claras sobre as decises tomadas.

Em muitos casos, os escales mais elevados fracassam na comunicao, nunca explicam totalmente suas estratgias nem esclarecem suas razes. Sendo assim, as equipes ficam desinformadas e invariavelmente so criticadas depois do fato consumado, quando se trata de decises graves. Em quase todas as etapas do processo de desenvolvimento de produtos, as idias precisam ser transmitidas queles que recebem as informaes (clientes) e queles que criam as mesmas informaes (fornecedores). Os meios eletrnicos, por mais rpidos e eficientes que se tenham tornado, no levam automaticamente a melhores comunicaes. Pelo contrrio, a velocidade da transmisso - apesar de ser em tempo real - pode significar mal entendidos mais rpidos e erros de julgamento cometidos em tempo mais curto. Para que a comunicao seja eficaz, seu contedo e conotaes precisam ser perfeitamente compreendidos, assim como suas intenes. medida que a troca de conhecimentos entre as equipes passa a ocorrer cada vez mais atravs de barreiras culturais e de tempo, a comunicao torna-se cada vez mais difcil.

Questo: Identifique as possveis causas dos problemas crnicos descritos por Dimancescu e Dwenger (2001) que inibem o xito dos produtos desenvolvidos.

APLICAO NA INTERNET
Escolha uma empresa de qualquer setor (eletrnico; eletrodomsticos; automobilstico; cosmticos; vesturio; jogos eletrnicos; etc). V a um website de busca (por exemplo, o google) e busque informaes sobre a empresa escolhida para identificar: A. A empresa, seu ramo de atuao e seus produtos. B. Seus novos produtos. C. Alguns de seus concorrentes com seus respectivos produtos. D. Quais so as suas concluses?

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