CUPRINS: Tema: Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar Page | 1 Cap. I Motivaţia angajaţilor I.1 Conceptul de motivaţie I.

2 Tipuri de motivaţie I.3 Strategii de motivare a personalului Cap. II Evaluarea performanţelor angajaţilor II.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor II.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor Cap.III Relaţia motivare – performanţã III.1 Performanţa şi parghia salarialã III.2 Provocarea performanţelor Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare- performanţã IV.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar: prezentarea şi prelucrarea rezultatelor Concluzii şi propuneri Anexe Bibliografie Lista figurilor:

Introducere
Page | 2 Tema aleasã este denumitã : Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar. Este cunoscut faptul cã investiţia în resursa umanã este esenţialã ca factor de progres îi civilizaţie.Prin alegerea acestei teme am dorit sã înteleg mai bine opţiunile unor persoane, sã înţeleg pozitia pe care o adoptã în diferite situaţii cât şi motivele prin care diferite situaţii care ne influenţeazã. Pentru realizarea cercetãrii au fost utilizate ca instrumente de investigare ancheta pe bazã de chestionar, iar ca metodã de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de evaluare graficã. S-a ales aceastã organizaţie, respectiv domeniul bancar deoarece în acesta lucrez. Se ştie cã oamenii îşi petrec cea mai mare parte a timpului muncind în cadrul unor organizaţii. Fiecare dintre noi experimenteazã anumite atitudini faţã de muncã sau faţã de anumite aspecte organizaţionale. Motivaţia profesionalã - definitã ca set de atitudini ale unei persoane faţã de propria activitate profesionalã - are o importanţã deosebitã, întrucât ea influenţeazã nu doar calitatea vieţii profesionale, asa cum este resimţitã ea subiectiv de cãtre orice angajat, ci şi aspecte organizaţionale mai generale. În aceastã lucrare ne propunem să studiem legătura pozitivă sau negativă dintre motivare şi performanţă din perspectiva: - investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca obiectiv al procesului managerial; - conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă; - importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei; - măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului; - de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; munca intelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă.

Cap I. Motivarea angajaţilor
O problemã deosebit de importantă în derularea activităţii de fiecare zi a omului o reprezintă Page | 3 motivarea pe care el o resimte în legătură cu ceea ce face sau urmeaza să întreprindă. Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientãrii şi menţinerii unor activitãţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: a) preferinţa pentru o activitate faţã de alta; b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane; c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante Motivaţia1 în organizaţii constituie o noţiune complexã, al cãrei conţinut nu poate fi riguros disecat şi evidenţiat, întrucât motivele de acţiune ale angajaţilor nu pot fi observate şi mãsurate direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor. Cap I.1 Conceptul de motivare Conceptul de motivaţie reprezentat de „gradul de orientare a unui efort persistent spre realizarea unuia sau mai multor obiective’’.2Motivaţia prezintã în principal urmãtoarele caracteristici: 1.Efortul pe care persoana trebuie sã-l depunã pe perioada de desfãşurare a muncii pe care o presteazã, care este specific fiecãrei munci desfãşurate într-un anumit domeniu. 2.Perseverenţa cu care persoana care depune un anumit efort cautã sã-şi îndeplineascã obiectivele, care este mult mai apreciatã decât obţinerea unor rezultate superioare, dupã care persoana respectivã evitã sã se mai implice în realizarea obiectivelor. 3.Orientarea(direcţia) efortului depus, cãtre realizarea obiectivelor organizaţiei, care presupune sã se lucreze inteligent, nu sã se depunã un efort fãrã rezultate. Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor

1 2

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu- Management Concepte si Aplicatii,Editura Sedcom Libris,2004, Iasi, pg 302 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005

scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã, psihologicã sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus. Componentele motivaţiei: Motivele ca expresie a nevoilor şi asteptãrilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la un moment dat şi din credinţele cã în urma unui efort se pot obţine anumite performanţe. Stimulente de naturã materialã şi psihosocialã prin care indivizii sunt determinaţi sã depunã efort susţinut pentru realizarea obiectivelor urmãrite de cãtre cel care-i motiveazã. Cap I.2 Tipuri de motivaţie Diversitatea motivelor pentru care oamenii acţioneazã de o anumitã manierã, precum şi diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de cãtre manageri pentru a motiva personalul conduc la existenţa mai multor forme ale motivãrii. În raport de nevoia resimţitã de cãtre executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are, motivaţia poate fi: Motivaţia intrinsecã3 este reprezentatã de „un proces de angajare a persoanei la un efort susţinut, datoritã sentimentului de realizare , împlinire pe care-l resimte în urma indeplinirii sarcinilor ce-i revin” Motivaţia extrinsecã4 reprezintã „un proces de determinare a unei persoane sã depunã un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin care anumite stimulente care provin din afara mediului de muncã reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit. În raport de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de cãtre cei care motiveazã personalul, motivaţia poate fi: Motivaţia pozitivã constã în „amplificarea recompenselor inclusiv a satisfacţiilor personale, pe masurã ce persoanle îşi intensificã eforturile pentru îndeplinirea unei sarcini şi obţinerea rezultatelor superioare. Motivaţia negativã constã în „ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipãrii persoanelor cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin” O altã clasificare a motivaţiei poate fi : motivarea financiarã şi motivarea non financiarã.

Page | 4

3 4

Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs , Bucureşti, 2003,pg 209 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005

conceptele care fundamentează motivarea ca proces sunt următoarele6:  motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze. pg 145 . mai mult. cu drag.Motivarea non financiarã5 înseamnã stimularea angajatului sã lucreze mai bine. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului Pe de altă parte.(Figura 1) Figura 1. angajarea şi. motivarea. ca scop final. 2001. cu tragere de inimã. în nevoile primare şi nevoile psiho-sociale.    Există mai multe teorii care schematizează determinarea. Rezumând. Motivarea financiară este reprezentatã de a răsplăti angajatul băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. fãra sã fie vorba de stimulente financiare.Politica de motivare non financiarã în cadrul fiecãrei companii revine departamentului de resurse umane sau Page | 5 managerului. disponibilităţile.ro/ro/companii/motivare-non-financiara. mai eficient.Managementul resurselr umane . pg 9 Ştefan Stanciu. vederea realizării unor obiective).1 5 6 http://www. aşteptările. Bucuresti. participarea salariaţilor. Tradiţional.traininguri. Motivarea non financiarã reprezintã atât o responsabilitate cât şi un plus din partea angajatorului. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale.

din punct de vedere biologic şi intelectual. socială. participarea la profit. vor fi aplicate pedepse (concedieri. prime. Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. mobilurile sale sunt. Page | 6 competenţele şi abilităţile salariatului şi caracteristicile locului de muncă. Recompensa/pedeapsa. Bucureşti. prin diferite etape de evoluţie. Motivaţiile psihologice se referă la constatarea că. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb. Psihic. în funcţie de conjunctura economică. satisfacţiile legate de apartenenţa la grup. omul se schimbă de la un moment la altul şi. promovări etc. în cazul în care acest lucru nu va avea loc. în cadrul organizaţiei. Motivaţiile sociale ţin cont de faptul că. ca urmare. este estenţial ca muncitorul să 7 8 Burdus Eugen – Tratat de Management. primele.8 Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale. Cap I. Motivaţiile psiho-sociale se regăsesc în factori motivaţionali: relaţionali. Editura Codecsv .3 Strategii de motivare a personalului Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană.Managementul resurselor umane. acordarea creditelor. Bucuresti. de asemenea. asigurarea compatibilităţii dintre calificarea. transferări. plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne). 2005 Armstrong M.). dorinţa indivizilor de a întemeia legături de prietenie şi conştientizarea consolidării solidarităţii grupului sunt premisele obţinerii performanţelor majore şi asigurarea satisfacţiei în muncă. variabile în timp. salariatul aparţine unui colectiv care desfăşoară activităţi după anumite reguli şi în care sunt statuate anumite ierarhii. în timp. refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). facilităţile privind dezvoltarea carierei. Editura Economica. 2003 . culturală. Manual de practică. . individul trece. existenţa unui sistem privind asigurările de sănătate.Motivaţiile economice şi profesionale 7(simulentele economice) cuprind: salariul.

diferenţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Strategiile care pun accent pe teamă. Banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie.Banii îi motivează doar pe unii oameni. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească performanţele. părinte.Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele şi pedepsele. Legitimitatea cererii.poată avea performanţe mai bune. acţionând aşa cum i se solicită. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator. Plata ca recompensă. Relaţii personale. vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie. . Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate. unii oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante. plecându-se de Page | 7 la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane. iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunţate. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere. subalternul va reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului. Banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată. Dacă relaţia cu superiorul (manager. profesor) este suficient de importantă. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui anumit tip de recompense.

oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. Atunci când sunt tineri.Pentru a putea folosi această strategie. pedepse sau influenţă interpersonală. o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci ani vechime în cadrul companiei. Îi poate fi greu unui şef Page | 8 autoritar. care cere oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el. dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată. De exemplu. oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. managerii trec la strategia de rezervă: recompense. Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. iar dacă subalternii nu reacţionează la raţionamente. Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi. percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile şi nepotrivite. Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor. o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei şi acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci şi cinci de ani vechime. pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu îi mai preocupă pe angajaţi. le-au ironizat. devin mai preocupaţi de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. în timp ce alţii. Dacă acest lucru se întâmplă prea des. nesiguri şi încearcă să răzbată. Unii angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei şi să îi fie loiali. să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea. atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. . se va folosi în mod conştient sau inconştient de acest punct de pornire în influenţarea subalternilor. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări. Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreşte a fi influenţată). Ei prezintă informaţiile pe care se bazează cerinţa de schimbare. Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul de valori al managerului. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Pentru a-şi schimba comportamentul. muncitorii vor da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să nu fie forţaţi mai târziu. Alţi manageri nu folosesc niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare.

managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să vadă dacă îşi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preţ. condiţii de muncă. sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogăţirea postului.Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţa schimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului. dar nu va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului. mai multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a contribuţiei. relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi). Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la procesul de planificare. un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei. stabilire de obiective şi luare de decizii. prin structura sa. pe baza presupunerii că factorii situaţiei schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor. Herzberg a împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare. lipsit de provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. determinând creşterea Page | 9 performanţelor. posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională.Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interacţiunii directe. Implicare/participare. Dacă managerul alege acest traseu. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton. Oamenii pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul. Postul. este imperativ să fie pregătit să accepte modificările recomandate. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. În situaţia în care oamenii depun timp şi energie . beneficiile sau condiţiile de muncă. Îmbogăţirea postului. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. trebuie să ofere mai multe provocări. Aşa stând lucrurile. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi impresie altora. A cere angajaţilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese motivatoare – implicarea şi îmbogăţirea postului. ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru.

În opoziţie. acest lucru va determina dezamăgiri. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. în organizaţiile care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin puternic. astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona. post sau probleme specifice. Angajatilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni. pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. Competiţia. deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalţi să se descurce. iar cei care au autoritate le resping. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii postului. Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga. este nevoie ca altcineva să piardă. cresc vânzările tuturor. Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă.pentru a furniza noi idei. compania pierde. de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri şi de planificare efectivă. Alţii sunt intimidaţi de competiţie. Echipa se adună pentru a discuta despre companie. Page | 10 Cercurile de calitate. ceilalţi 70% nu merg. Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajati reprezintă o schimbare situaţională majoră. În timp ce unii agenţi de vânzare câştigă. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor angajatilor. Pentru aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi. departament. se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi. despre tehnicile de vânzare etc. devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii de competiţie. pentru ca cineva să câştige. Indivizii cu spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alţii şi de a câştiga. O competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care. Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale competiţiei. În această categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie. .

Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii.Managementul resurselor umane. Interviurile faţă-în-faţă.O. Un astfel de program permite colaborarea. Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Panisoara I. colegi şi superiori despre performanţele unei persoane. De exemplu. Feedback sau strategii de furnizare de informaţii.O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig.. Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulţi manageri. laudă şi sprijină. 2004 . în care toată lumea are şansa de a câştiga. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane. sau datele adunate de la subalterni. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătăţire a performanţelor. o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în aşa fel încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin Page | 11 încasări mai mari.9 O altă modalitate de modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. şi folosite pentru planificarea performanţelor. fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Ed. Deşi feedback-ul oferă o motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţii ca element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Wayne Boss de la 9 Panisoara Georgeta. Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului. eliminând individualizarea. Iaşi. care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii. ca într-o şedinţă de evaluare a performanţelor. Polirom. managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte rezultatele. Acest lucru este o explicaţie suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. prezintă angajatului aceste rezultate şi îl încurajează. sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe.

După identificarea problemelor frecvente. managerul prezintă sugestii şi idei. Pentru asigurarea eficacităţii PMI. 2. de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie să urmeze un anumit tipar. 6. managerul şi subalternul dedică timp scrierii sarcinilor. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între şedinţe. au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul. stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile. managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor reciproce. în fiecare caz în care PMI era Page | 12 aplicat. 5. Subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil. La şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate. performanţele scădeau invariabil. Furnizare de informaţii. 4. această îmbunătăţire menţinându-se pe o perioadă de mai mulţi ani. managerul şi subalternul identifică şi discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent. între ei. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. Îndurmare-instruire. şi chiar metode de rezolvare a acestora. Boss a descoperit că. După stabilirea aşteptărilor.Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii şedinţelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI).Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra performanţelor. Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puţin o dată pe lună. 3. Formatul PMI include: 1. Odată ce au învăţat însă cum să desfăşoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a performanţelor. În fiecare şedinţă. În prima şedinţă. Acolo unde PMI nu aveau loc. 7. performanţele se îmbunătăţeau. . Managerul oferă subalternului informaţiile legate de Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă organizaţie sau de unitate a căror înţelegere este importantă pentru acesta.

comportamentului. este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul. criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi. cuantificate. Referirea la standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului. fie prin promovare. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le corecte.. II Evaluarea performanţelor Page | 13 Cap. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări subiective. Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă. II. 2. Altfel spus.criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanţă înseamnă cât şi cum trebuie făcut. cu criteriile de performanţă. atitudinilor. fie prin compensaţii. pe baza criteriilor legate direct de post. după caz. nivelului specific de pregătire etc. Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu gradul lor de complexitate. ca urmare. Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale10: 1.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor. remedieze.Cap. iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale. Este adevărat că relaţiile sociale care se desfăşoară în afara organizaţiei influenţează performanţele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evaluării. Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi comportamentului individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei şi la locul de muncă. care sunt 10 Constantinescu Dan A. chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi.Managementul resurselor umane .

2004 . Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat. Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate. Editura Economică. – Managementul resurselor umane. dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. promovări. în raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă.nevoile sale în procesele de muncă. organizaţia are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze. datorită dinamicii organizaţiei. de regulă nou. a mediului exterior şi datorită transformării individului însuşi. dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior. Acest tip de evaluare se aplicã în cadrul organizaţiei alese a fi analizatã. timp şi mod. 11 Manolescu A. ediţia a IV-a. Ca urmare. precum şi a nivelului de performanţă atins.Avem urmatoarele sacale de evaluare: Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de folosit. o descriere succintă a calităţilor constatate. administrarea de măsuri disciplinare. finalitatea Page | 14 evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense. clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare. CapII. Bucureşti. care sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la realizări superioare. într-o poziţie superioară. ulterior.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor 1.specializări. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanţei. pot include multiple aspecte ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care ocupă posturi echivalente. tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile. Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii/calificative/dexterităţi/obiective şi performanţele angajatului Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană. Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc.Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare11 sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor. pentru fiecare între dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei.

Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi salariaţii corespunzători diferitelor niveluri de performanţă 3.2. Aceste tehnici au în Page | 15 vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi. Tehnica incidentelor critice Prin tehnica incidentelor critice. nu atât în vederea ierarhizării acestora cât. Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente. acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne. pentru realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu. pe baza unui anumit criteriu. acesta nu poate interveni în relatarea faptelor şi a fenomenelor prezentate. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuşi evaluării. Metoda listelor de verificare sau control Metoda constă în realizarea unui set de caracteristici sau de cerinţe comportamentale care revin titularului postului. Salariatul poate beneficia de asistenţa şefului direct. evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile. Metode comparative12 Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt: compararea simplă sau ierarhizarea.Cresterea competentei angajatilor. pozitive şi negative care privesc procesele de muncă. managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele.Bucuresti . 5. disfuncţionalităţilor şi altor aspecte care au legătură cu procesul muncii. neîmplinirilor. mai ales. de la cel mai competitiv până la cel mai puţin competitiv. Eseul scris Metoda constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a realizărilor. atitudinile comportamentale care reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat. Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător. 4. Performanţele şi comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinţele înscrise în lista respectivă. compararea pe perechi şi compararea prin distribuire forţată. Evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a surprinde atât aspectele care se referă la performanţa însăşi cât şi cele referitoare le 12 Pasa Florin. numai în ceea ce priveşte structura materialului. Editura Economica. de la cel mai bun până la cel mai slab.

psihologice. succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă. pentru a se realiza rezulatele definite. pe de altă parte. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat.un punct spre care sã se tindã. reducerea costurilor.Obiectivele sau telurile definesc lucrurile pe care trebuie sã le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaţiile. care să completeze şi. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează. de dezvoltare şi procedurale . conţinutul acestora nu este public. producţia realizatã. fiind produsul anumitor firme. Analiza unui domeniu de activitate Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiştii departamentului de resurse umane şi din specialiştii compartimentului sau domenului care urmează a fi evaluat integral.  Sarcini/lucrãri/proiecte/. Cap II. departamentele şi angajaţii individual. să confirme informaţiile prezentate în eseu.rezultate cuantificabile care urmeazã a fi realizate şi care pot fi mãsurate în termeni cum ar fi: rentabilitatea capitalului angajat. acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute. profesii sau locuri de muncă. Testele de aptitudini de personalitate sau de performanta Structura testelor este adecvată diferitelor meserii.de finalizat pânã la o datã specificatã.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor Page | 16 Obiectivele evaluãrii performanţelor descriu ceva ce trebuie realizat. 7. eventual. volumul vânzãrilor. Acest grup formulează structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie să le completeze toţi salariaţii compartimentului (domeniului) vizat. 6. . Obiectivele se exprimã sub formã de:  Obiective sau ţinte plan.problemele manageriale. Un alt punct de vedere susţine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaţionale. Evaluarea finală trebuie să fie făcută şi pe baza altor tehnici.

Obiectivele evaluării performanţelor: · · · · · Îmbunătăţirea performanţelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecţionare Importanţa acordată diferitelor obiective. De exemplu. De asemenea. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă. De fapt. Bucureşti. evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. ediţia a IV-a. luând forma obiectivelor de dezvolare sau învatare. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative. în cele din urmă. trebuie menţionat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional. evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relative constantă. în timp ce. dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele. referindu-se la rezultatele care trebuie obţinute sau la contribuţiile care trebuie aduse la atingerea ţelurilor organizaţiei sau echipei. practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată. pentru situaţiile de cercetare. dar pot sã fie şi personale.Obiectivele13 pot fi legate de activitatea de muncã. este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate. – Managementul resurselor umane. 13 Manolescu A. o condiţionare reciprocă. Editura Economică. între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare. în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal. pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunãtãţi performanţa în domeniile specificate. 2004 . care se referã la ceea Page | 17 ce ar trebui sã facã angajatul pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini.

încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici. Cap. definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită. cât şi pe angajaţii săi. creşte. iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia. precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei.Prin urmare. de asemenea. îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. III Relaţia motivare – performanţã . având posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor. evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului. Page | 18 De asemenea. Într-un astfel de rol. Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care.

Manual de practica. între care se pot enumera: efortul depus. sã reacţioneze printr-o creştere procentualã a recompensei financiare pe unitatea de produs. însã. calitate şi costuri scãzute. motivarea şi performanţa sunt douã concepte distincte. afirmă că motivaţia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari responsabilităţi muncitorilor. Abilitatea angajatului. activitãţile exterioare muncii. un manager poate observa o scãdere a nivelului performanţei şi. un factor ce depinde de abilitãţile intrinseci ale angajaţilor. Aceasta se rezumã Page | 19 în rezultate concrete. În fapt. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de factori. Existã şi factori care interacţioneazã cu motivarea ce ar trebui sã conducã la îndeplinirea unor obiective de performanţã. la fel cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferã managerul . oamenii de ştiinţă. În mod obişnuit. cât şi cei externi interacţioneazã în îndeplinirea scopului.Editura Codecs. are probleme acasã. Pentru manager este important sã observe cã unii din aceşti factori ce rezultã în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni. Amândouă aceste opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele între care se întind factorii de stimulare ai motivării. La fel. resursele disponibile.14În schimb. crede cã managerul nu are încredere în el şi se simte mai supravegheat decât de obicei. De exemplu. o parte ce ţine de caracteristicile şi temperamentul angajaţilor. reacţia managerialã este o încercare de a creşte motivarea angajatului şi a-i arãta cã poate sã-l sprijine în îmbunãtãţirea performanţelor. alţi factori pot fi de provenienţã externã.pg 220 . zile de lucru mai scurte şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Managementul resurselor umane.Din punct de vedere teoretic. Existã. nu numai fiinca oamenii au nevoie de bani ci si pentru ca servesc drept mijloc extreme de palpabil de recunoastere. de fapt. Managerii afirmă adesea că angajatii pot fi motivaţi de un salariu mai mare. scãderea performanţei poate fi generatã de faptul cã angajatul respectiv nu este într-o stare bunã. Întrucât atât factorii interni. Bani pot sa asigure o motivatie pozitiva daca circumstantele sunt adevcate. condiţiile de muncã. de asemenea. în consecinţã. timpul şi angajarea efectivã a oamenilor. pentru manager este important sã nu tragã imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. specialişti ai comportamentului uman. Prima afirmaţie consideră că motivaţia este o 14 Armstrong M. stilul managerial reprezintã factori importanţi ce trebuie luaţi în consideraţie atunci când se încearcã identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare. Managerii sunt primii interesaţi ca angajaţii lor sã atingã obiective profesionale.

orele de muncă şi condiţiile de muncă. experienţă. salariul reprezintã venit. pe de o parte. rezultate importante pentru intreprindere. formele de salarizare. Mãrimea salariului se stabileşte prin negociere individualã sau respectiv şi colectivã între angajator şi angajat sau reprezentaţii acestuia. abilităţile şi rezultatele persoanelor.. şi politica salarială a firmei. Prin politica salarialã organizaţia se angajeazã în dezvoltarea unui sistem de salarizare vizând performanţa în muncã. Pentru posesorul de fortã de muncã. suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu standardale de performanţă). pe de altă parte. Pentru posesorul de capital.funcţie ce depinde de remunerarea materială. Page | 20 Cap III. loialitate şi stabilitate în muncă. pentru întreprinzãtor salariul constituie cel mai important element al costurilor de producţie. pentru angajat. iar reacţia acestuia va fi de a încerca sã maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţã ci de a obţine o remunerare cât mai mare. este principalul mijloc de existenţã a sa şi a familiei sale. iar minimizarea acestuia o cerinţã esenţialã a menţinerii şi chiar a creşterii competitivitãţii. . Salariul reprezintã contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncã. în timp ce a doua afirmaţie consideră motivaţia ca fiind dependentă de autonomia şi responsabilitatea acordată angajaţilor. munca prestată în condiţii grele. El se stabileste pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire. Salariul de bază este partea principală a salariului total.1 Performanţa şi pârghia salarialã Salariul reprezintã preţul muncii. importanţă. Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se acordă numai pentru: perfomanţe deosebite ale salariatului. capacitãţii concurenţiale şi a viabilitãţii intreprinderii pe piaţã. aceasta înseamnã cã urmareşte sporirea caracterului incitativ al salariului. complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat salariatul. susţinerea presupune realizarea unei strânse legãturi între rezultatele muncii pe de o parte şi plata acesteia pe de altã parte.

(cu cat faci mai bine. Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială:  consideră a fi cinstit)  mult). Managementul resurselor umane. b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor. managerii au crezut că în general un muncitor multumit de remuneraţia primită pentru munca sa este şi un bun muncitor. Cu alte cuvinte. înmulţind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producţiei. (în regie). şi care se adaugă salariului de bază . Salarizarea combinată (cu prime) încearcă să combine avantajele formelor anterior prezentate. Pentru mult timp. Salariul efectiv se compune din două părţi principale: a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat.Manual de practica.pg 536 .Editura Codecs.salariul efectiv se calculează în funcţie de rezultatele obţinute.Forme de salarizare reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii salariaţiilor şi a rezultatelor acestora precum şi a salariului ce li se cuvine. performanţele înalte ar veni imediat.  15 Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea locului de pe piaţă şi plăţile către salariaţi. inclusiv candidatului.Salarizarea după timpul lucrat. cu atat caştigi mai Armstrong M.Acest tip de remunerare este aplicat și angajaților din organizația RBS.salariul tarifar15 se stabileste pe ora. Salarizarea în acord direct (pe bucată) . Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o formă de acord aplicată la volumul total al rezultatelor unei echipe. iar cel efectiv se obţine înmulţind Page | 21 numărul orelor lucrate într-o lună cu salariul orar. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan. dacă managementul ar menţine toţi salariaţii fericiţi. (plăteşte ceea ce Valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului.  O performanţă bună ar trebui rasplatită printr-o sumă semnificativă. raportată clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plată normală.

Obiectivele de dezvoltare vizeazã fie îmbunãtãţirea performanţei pe poziţia ocupatã de angajat.  la punct.  posibilitate de negociere cu salariaţii. întotdeauna o explicaţie despre cum plăţile sunt corelate cu performanţă angajatului. Manual de practică.  Page | 22 salariale şi trebuie să includă .  necesităţile funcţionale ale activităţii.2 Provocarea performanţelor Performanta se defineste adesea doar sub aspectul rezultatului realizat in activitateindeplinirea unor obiective cuantivicate. Este important pentru manageri să se asigure că aceştia înţeleg cum relaţioneazã aceste standarde cu poziţia pe care fiecare o ocupã în organizaţie. subordonaţilor.Dar performanta inseamna nu doar rezultatele obtinute de oameni.pg 417 . fie promovarea sa. 2003. .Managementul resurselor umane. Editura Codecs . clienţilor şi terţilor.  Nu trebuie neglijate structuri organizaţionale diferite. Managerii ar trebui să discute aceste standarde de comportament cu angajaţii. Judecăţile asupra performanţelor individului trebuie să includă părerile Discuţiile despre perfomanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni managerului . cu diferenţe Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie bazată pe Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de compensaţie bine puse Plata şi beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă specifice în relaţiile de plată a salariaţilor. în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a salariaţilor între angajaţii ce au contribuţii egale în cadrul organizaţiei.. Sunt numeroase firme care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au în vedere performanţa. ci si felul cum le realizeaza. Nevoile de dezvoltare ale angajaţilor ar trebui de asemenea avute în vedere în stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanţei. Cap III. 16 Armstrong M. Bucureşti.16 Un management al performanţei eficient de susţine standarde de comportament care descriu ce se asteaptă de la angajaţi în zonele de competenţă cheie.

dar să fie accesibile pentru a motiva spre performanţă. Oferirea şi primirea de feedback reprezintă forme de comunicare pe care le experimentăm zi de zi în activitatea profesională. cat şi a angajaţilor . atunci cand performanţa nu este cea aşteptată se întamplă ca managerii să evite să ofere feedback pentru că nu stiu cum să-l comunice în mod constructiv şi să minimalizeze reacţia de respingere a acestuia de către angajat. angajaţii trebuie să simtă că sunt capabili să le atingă. Obiectivele trebuie să definească rezultatele finale. înteleagă şi să înveţe cum să gestioneze dinamica feedback-ului. Ele trebuie să aibă un anumit grad de dificultate. Este important ca managerii să-şi exprime dorinţa de a le acorda sprijin angajaţilor în atingerea acestor obiective. echipa şi individ. Ambele trebuie să stie. este important ca angajaţii să participe la procesul de stabilire a obiectivelor. fiind împãrtaşite la nivel de unitate. obiectivele organizaţiei trebuie sã fie traduse Page | 23 într-un limbaj usor de inţeles pentru toate nivelurile organizaţiei. In mod frecvent. dar şi feedback periodic. Specialiştii au susţinut adeseori că dedicarea angajaţilor este esentială în atingerea obiectivelor companiei. adică trebuie traşate în obiective clare. legat de atingerea obiectivelor zilnice. Pentru ca acesta să fie constructiv. majoritatea oamenilor percep această experienţă ca pe una negativă şi inconfortabilă. In momentul în care există nevoia oferirii sau primirii unui feedback. trebuie să existe un proces de comunicare în două sensuri şi o asumare a responsabilităţii.In unele situaţii este dificil de observat interdependenţa între obiectivele strategice pe termen lung ale organizaţiei şi cele imediate şi ceea ce înseamnă obiectivele pe care fiecare individ le are de atins în activitatea curentã. acest lucru nu se întampla în cele mai multe organizaţii pentru că mulţi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. ghidarea şi îndepărtarea obstacolelor. Pentru a fi uşor întelese. In timpul parcurgerii procesului de evaluare şi management al performanţei trebuie să se asigure feedback ori de cate ori se observă o performanţă excepţionala sau una negativă. specifice fiecarei poziţii.Din nefericire. Nu trebuie să uităm că există două părţi implicate în feedback: emiţătorul şi receptorul. Astfel. prin acordarea resurselor necesare. atat a managerilor. majoritatea oamenilor simt că cel mai des întalnit tip de feedback pe care îl primeşte este cel critic. Din pacate. să le accepte şi să fie motivati pentru a le internaliza.

In atingerea obiectivelor procesului de management al performanţei. crescandu-se astfel gradul de transparenţă şi corectitudine a sistemului de evaluare. Avantajele definirii acestor competenţe în termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajaţi să înteleagă ce se asteaptă de la ei si de a asigură standarde generale pe care managerii le pot aplica în evaluarea angajaţilor. Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în obţinerea unui sistem eficient de management al performantei. Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activităţii pe toate poziţiile organizaţiei trebuie facută prin explicarea pentru fiecare nivel. Definirea acestor comportamente asigură o bază solidă pentru diferenţierea între angajaţii cu performanţe mai mult sau mai puţin eficiente. Daca într-o organizaţie am folosi o scală care măsoară dacă un angajat „se ridică la . management al performantei . In cadrul desfăsurării procesului de evaluare a performanţei. competenţele ar trebui definite în termeni de comportamente şi asteptări absolut necesare în desfăşurarea activităţii profesionale. Este de la sine înţeles că folosirea unor standarde de performanţă este un instrument eficient pentru că fără acestea ar fi dificil să calibrăm evaluările făcute de diferiţi manageri.faţă de cele comunicate. Aceste modele sunt utile pentru că ele comunică obiective importante pentru organizaţie şi asigură o bază comună pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training. complexitate şi dificultate ce caracterizează poziţiile în cadrul organizaţiei. Competenţele ar trebui. sub forma unor obiective specifice fiecărei zone de competenţă. cu diferite scale de valori. definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate. de asemenea. Este important ca angajaţii să perceapă acest sistem de management al performanţei drept unul corect. promovare. feedback-ul informal oferit în Page | 24 activitatea zilnică s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanţă mare de timp dupa desfăşurarea activităţii.

Pentru ca sistemul de management al performantei să fie eficient . Fiind imposibil de realizat un algoritm de măsurare usor de folosit aplicabil unei game largi de poziţii. importante nu sunt doar programele de perfecţionare a competenţelor profesionale. Folosirea acestor standarde de performanţă este considerată cea mai bună metodă folosită în Page | 25 implementarea unui sistem eficient de management al performantei.asteptări" fără să se precizeze care sunt exact aceste aşteptări.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã CAP. Pentru obţinerea efectului dorit. Cap. Din cauza dificultăţilor inerente apărute în colectarea unor valori obiective ale performanţei.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivareperformanţã . în mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel. fapt ce va conduce la incorectitudinea măsurării performanţei. Din perspectivă de dezvoltare a unui angajat. cu instrumente specifice managementului de performanţă. IV. fără să realizeze însa că multe din competenţele ce pot fi învăţate în cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar în timpul desfăşurării activităţii zilnice. Multi manageri se grăbesc să propună programe de training formale pentru a îmbunatăţi competentele angajaţilor. ci încrederea în beneficiul adus în plan individual prin implementarea corectă a acestuia. recomandările narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluării performanţei. multe organizaţii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise în colectarea informaţiilor asupra realizărilor angajaţilor şi impactului acestora asupra organizaţiei. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simplă. un asemenea proces de evaluare trebuie să fie însoţit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate. Recomandările narative pot fi bogate şi pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind să ofere exemple de comportament care ajută angajaţii să înteleagă ce urmareşte procesul de evaluare. a şti cum să te adresezi acestor nevoi în mod eficient nu este întotdeauna atat de usor. Managerii şi angajaţii ajung frecvent la concluzia că dintr-o evaluare general trebuie să facă parte competentele.

companii internaţionale care derulează afaceri în România. http://www. în acelaşi timp. Astfel.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133. http://www.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro. creează împreună cu celelalte departamente o reţea interdependentă. în special cele cu potenţial de export şi Page | 26 dezvoltare17.ABN AMRO România şi-a început operaţiunile în 1995 şi are un istoric impresionant în ceea ce priveşte relaţiile de afaceri cu corporaţii multinaţionale. precum şi companii de pe piaţa locală.html 18 RBS – “Despre noi”. care formeaă pilonul de susţinere al întregii bănci. ABN Amro România şi-a schimbat denumirea în Royal Bank of Scotland. În schema de mai jos este prezentată structura RBS(The Royal Bank of Scotland). cât şi de cooperarea şi comunicarea continuă dintre acestea. la atingerea cărora lucrează dar. decizia venind ca urmare a preluării afacerilor din România ale băncii olandeze de către grupul financiar britanic în octombrie 200718.19 Fiecare departament îşi are obiectivele sale specifice. Din 15 octomobrie 2008.rbsbank.ziare. a conducerii şi legăturilor dintre departamente.jsp 19 Surse interne RBS . atât viaţa internă a băncii cât şi relaţiile sale cu exteriorul se bazează într-o egală măsură pe rezultatele aduse de fiecare departament în parte. RBS(The Royal Bank of Scotland) 17 ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank.

care.conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă.cariereonline. Comunicarea pe verticală este una bine stabilită. fiecare deprtament şi subdepartament reportând unui superior. aceştia au ambiţia de a reuşi. fiecare angajat avâd o imagine clară asupra Page | 27 modului de comunicare între şef şi subaltern. 20 21 http://www.php/articles/Peter_Weiss . împreună cu board-ul de conducere. numarul 130. putem spune că gradul de potrivire între obiectivele RBS(The Royal Bank of Scotland) şi cele ale persoanelor care lucrează în cadrul băncii este unul foarte ridicat.rbsbank. . reţeaua RBS(The Royal Bank of Scotland) cuprinde 27 de birouri în 15 oraşe. Având în vedere faptul că unul din obiectivele organizaţiei este însuşi creşterea şi sprijinirea angajaţilor săi. În vârful scării ierarhice se află directorul general. . se vor pune de acord asupra numărului şi dificultăţii obiectivelor pe care le are de îndeplinit21. disponibil la http://www. fiind atentă mereu la feedback-ul primit din partea lor. îşi doresc şi obţin performanţa în ceea ce îşi propun şi au un grad de motivare ridicat prin faptul că banca vine în sprijinul lor cu oportunităţi specifice de dezvoltare şi prin reacţia la feedback-ul oferit de către aceştia. angajatul împreună cu managerul său direct. In orasul Iasi se regaesec doua locatii :Sucursala RBS(The Royal Bank of Scotland) si forţa de vânzãri fiecare cu cate 20 de angajaţi. aceştia fiind încurajaţi să îşi exprime punctual de vedere şi să contrinue la dezvoltarea băncii.importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei. Înainte de angajare. Profilul fiecărui angajat corespunde cu fişa de post a jobului său. apoi. Astfel. candidatul este testat pentru a se asigura faptul că va putea îndeplini sarcinile de serviciu şi.măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului. prezintă periodic rezultatele activităţii RBS unui consiliu administrativ.promovează şi iniţiativa venită din partea angajaţilor. Conducerea băncii îşi sprijină angajaţii în efortul de a performa. în acelaşi timp cu propria dezvoltare profesională. periodic în timpul activităţii sale. Angajaţii RBS Bank au obiective ce sunt în concordanţă cu sloganul băncii. . atât din punct de vedere financiar cât şi al pregătirii de care beneficiază.investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca obiectiv al procesului managerial. Potrivit site-ului RBS România20.ro/index. „Make it happen”. În ceea ce priveşte aceastã lucrare : îşi propune să studieze legătura pozitivă sau negativă dintre motivare şi performanţă din perspectiva: .ro Interviu din revista Cariere. format din vicepreşedinţi.

Pentru efectuarea acestui studiu au fost luaţi în considerare 40 de subiecţi angajaţi ai băncii RBS din Iaşi (atât forţa de vânzări directe cât şi angajaţii din sucursală )..Performanţa angajaţilor ca obiectiv al procesului managerial. salariul. RM(Relationship Manager). munca intelectuală/nonintelectuală.Apare o corelaţie directa între promovare ca formã a motivaţiei şi performanţă totală a angajaţilor. munca creativă. Am realizat un chestionar care are în vedere formele motivaţiei care ne-au interesat: renumerarea salarială: mărimea renumerării. Pentru realizarea studiului fost utilizate metoda anchetei pe bază de chestionar care vizează motivaţia şi metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performanţelor. ASM(Area Sales Manager)/BM(Branch Manager).Se presupune că există o corelaţie pozitivă între condiţiile de lucru (mediul profesional de lucru) şi cresterea performanţei totale a angajaţilor. SLA(Senior Loan Advisor). 3. 2. - . 4.Se consideră că există o corelaţie pozitivă între nivelul renumerãrii salarilale şi nivelul de performanţă a rezultatelor. Se presupune că existã o corelaţie directă şi pozitivă între motivarea în munca a angajatului şi performantele sale. funcţia ocupată: manager sau subordonat nivelul de pregătire: evaluat ţinând seama de funcţia ocupată: DSE. munca monotonă/activă. Variabilele urmãrite : 1. 3.Motivaţia şi formele sale: munca . promovările. Page | 28 Ipotezele avute în vedere în această lucrare sunt: 1. nivelul de pregătire. Subiecţii au fost selecţionaţi după urmatoarele criterii: vechimea în organizaţie care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcţia ocupată (evaluarea acesteia se face după două luni de la momentul angajării). Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar pentru determinarea motivaţiei întrucât ne permite cel mai usor să ajungem la motivele satisfacţiei individului. vechime.de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră. 2.Variabile ca: varstă. condiţiile de lucru. chiar din punctul său de vedere. disponibilitatea echităţii renumerării.

Modul de administrare: planificare. Rezultate: operaţiuni. Modelul utilizat (Anexa 2) pentru evaluare este îmarţit în cinci pãrţi fiecare subdivizându-se în alte pãrţi: 1. cu alte persoane din firmã.- promovarea: posibilitatea şi disponibilitatea de promovare. (Anexa 1). 3. Page | 29 munca . siguranţã. cantitatea de informaţii fiind mai mare. Cap IV. . În ceea ce priveste metoda de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de evaluare graficã. analizã. creativitate. La evaluare este foarte importantã judecata managerului care trebuie sã fie obiectivã şi bazatã pe performaţele reale ale angajaţilor. spiritul practic. angajaţii urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel al grilei în funcţie de diferite criterii specifice. 2. Un volum mai mare de informaţii se poate depista mai usor angajaţi potriviţi pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. creşte şansa ca aprecierea sã fie mai completã. Cunostinţe: de bazã. acesta constituind un avantaj al obiectivităţii datelor recoltate.al sucursalei RBS) şi are la bazã raţionamentul cã sunt persoanele cele mai autorizate sã evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor. cu persoane din exterior. comunicare. Aceasta constã în folosirea scãrilor. 5. execuţie. Anexa 4). înrudite.(Anexa 3.condiţiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea profesională a individului. 4. costuri. judecatã.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar: prezentarea şi prelucrarea rezultatelor . Soluţionarea problemelor: recunoaştere. organizare. alese de cei care efectueazã evaluarea. Evaluarea a fost realizatã de cãtre manager (ASM. În acest chestionar s-a folosit o scală de raspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în care angajaţii trebuie să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere al nivelului lor de motivaţie. Dacã evaluarea se face de cãtre un grup de sefi ierarhici (ASM şi Branch Manager).cel al echipei de vânzãri şi Branch Manager. Relaţiile cu oamenii: cu subordonaţii. De aceea managerul ţine acorduri de performanţã şi rapoarte zilnice în care înregistreazã fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi.

Conform primei ipoteze unde s-a presupus cã existã o relaţie pozitivã între nivelul renumerãrii salariale şi nivelul de performanţã a rezultatelor a fost infirmatã.(Figura IV. spre exemplu : vechimea în muncã. dovedindu-se cã existã chiar o corelaţie pozitivã între salariu şi criteriile de stabilire a acestuia.1 Q: Credeti ca nivelul remunerarii dv fata de nivelul remunerarii din organizatii comparabile este unul: Nici un raspuns/Nu M ai ridicat stiu Mult mai redus 5% 8% 15% Comparabil egal 18% Mai redus 54% Q: Criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a salariului va sunt: Foarte neclare 18% Foarte clare 8% Figura IV. 2 Destul de clare 25% Destul de neclare 23% Asa si asa 27% .2) Figura IV. importanţa postului ocupat. S-a luat în considerare şi existenţa acestor variabile întrucât în ceea ce priveşte criteriile de evaluare profesionalã şi de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajaţi.facultate. Fapt ce se datoreazã Page | 30 realizãrii nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile.FiguraIV. nivelul pregãtirii profesionale (master. Acest fapt putând atrage dupã sine şi un nivel scãzut al motivaţiei determinatã de salariu.1. institut).

eficacitate în îndeplinirea muncii şi cultivarea responsabilitãţilor. în condiţiile în care performanaţele sunt foarte ridicate. schimbarea statutului social. Şi totuşi de ce deşi cu un nivel de performanţã atât de ridicat salariile angajaţilor nu sunt pe mãsura asteptãrilor lor? Ca sã clarificãm aceastã întrebare am purtat o discuţie atât cu Area Sales Manager-ul cât şi cu Branch Manager-ul bãncii accentuând şi implicaţiile pe care le are acordarea unui salariu mai bun. Aceasta se bazeazã pe corelaţia pozitivã între dimensiunile care constuie rezultatele performanţei: eficienţa şi controlul costurilor şi operaţiuni costuri şi siguranţã în îndeplinirea responsabilitãţilor. cunoaşterea de limbi strãine la un nivel ridicat. nivel de pregãtire). funcţie. Fapt ce se datoreazã criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul organizaţiei: acumularea de noi cunostinţe specifice domeniului bancar în care sunt antrenaţi. mai ales în condiţiile în care . siguranţa şi operaţini. În ceea ce priveste legãtura dintre posibilitãţile de promovare şi nivelul de cunostinţe. Astfel cã deşi angajaţii au un salariu scãzut sunt motivaţi sã-şi creascã performanţele din prisma altor motive decât cel al salariului: obţinerea de experienţã. ca dimensiune a performanţei totale se poate constata cã 42. În ceea ce priveşte ipoteza a doua care spune cã apreciem a exista o relaţie directã între promovare ca formã a motivaţiei şi performanţa totalã a angajaţilor ea este confirmatã.9% dintre cei chestionati cu calificativul . Posibilitãţile multiple de promovare profesionalã este una din cauzele motivatoare ale creşterii performanţelor întrucat atrage dupa sine creşterea nivelului salarial. Aceste implicaţii se refera la scãderea fluctuaţiei de personal care se creeazã datoritã salariilor mai mici. o mai mare siguranţã a locului de muncã. cultivarea propriilor abilitãţi şi compeţente profesionale.Page | 31 Se poate spune cã cerinţa unor salarii mai mari este conformã cu realitatea având în vedere peformanţele de nivel ridicat al angajaţilor. dorinţa de cunoastere. Raspunsul a fãcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în criteriile de acordare a salariului (vechime.media de varstã a celor luaţi în considerare este de aproximativ 25 ani.

Acest fapt scoate în evidenţã o personalitate maturã care constientizeazã cã în condiţiile economiei de piata competitivitatea este cea care îşi spune cuvântul. Cu privire la criteriile de promovare. precum şi gradul de compatibilitate între caracteristicile personalitãţii sale şi cerinţele postului respectiv. Drept explicaţie de ordin psihologic se datoreazã faptului cã promovarea este mai sigurã şi mai rapidã în cadrul departamentului în care dispune de un nivel ridicat de cunoştineţe. Acest procent mic este explicabil prin resimtirea ca o obligativitate a schimbãrii în cazul în care orientarea se face de cãtre forurile superioare. decât în altul unde ar trebui sã Page | 32 acumuleze şi perfecţioneze cunostinţele. se poate spune cã acest fapt suplineste un neajuns exprimat în urma neconfirmãrii ipotezei numarul 1. cu o frecvenţã de 57. . Dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul foarte bine 42. şi anume.9% considerã cã între preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilitãţi personale şi profesionale şi promovare existã o legaturã destul de strânsã. Astfel. dintre cei chestionati. stabilirea unor criterii clare de promovare care atrag dupã sine şi criterii de creştere a salariului. Q: Credeti ca promovarea in organizatie se face pe merit? Figura IV.3). care sunt evaluaţi cu calificativul foarte bine. De asemenea sub aspectul orientãrii cãtre o anumitã poziţie în cadrul firmei.foarte bine nu doresc sã-şi schimbe funcţia prin mutarea în alt departament. Acest lucru se datoreazã şi faptului cã individul îşi cunoaşte singur propriile limite şi posibilitãţi.3 Nu stiu/Nu pot sa ma pronunt 20% Nu prea cred ca este asa 13% Sunt absolut convins de aceasta 28% Sunt partial convins de aceasta 39% .9% din cei evaluaţi cu calificativul foarte bine doresc sã se orienteze singuri cãtre o anumitã poziţie în cadrul firmei. Doar 15. Putem trage concluzia cã între variabila promovare şi performanţã totalã a individului existã o corelaţie directã pusã îevidenţã prin datele obţinute.Privind posibilitãţile de promovare 33.1% sunt parţial convinşi cã promovarea se face pe merit.8% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine doresc sã fie orientaţi la sugestia managerului. tot ca posibilitate de promovare şi nivel de cunostinţe 61.3% dintre cei ce au obţinut califivativul foarte bine sunt parţial convinsi cã gãsesc posibilitãţi de promovare în aceastã organizaţie.( Figura IV.

În acelaşi timp peste 50% dintre cei evaluaţi o considerã ca fiind sigurã. atrãgãtoare. intelectualã.6% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine sunt motivaţi doar parţial de munca pe care o fac. Tot în legãturã cu motivaţia faţã de muncã cu o frecvenţã de 50% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine considerã cã munca îi stimuleazã aşa şi aşa. siguranţa locului de muncã nu coreleazã direct cu performanţa totalã asa cum am presupus în ipoteza a treia. Asadar performanţele de nivel înalt nu se datoreazã siguranţei locului de muncã.3% din cei evaluaţi cu foarte bine şi 53.Page | 33 Cea de a treia ipotezã potrivit cãreia se presupune cã existã o corelaţie directã şi pozitivã între motivaţia faţã de muncã a individului şi creşterea performanţei totale nu se confirmã. dezvolatrea de noi capacitãţi). . directã. rutinierã. Detaliind relaţia dintre motivaţia faţã de munca în sine şi performanţa globalã a angajatului. Motivaţia faţã de muncã în sine care face referire la interesul pentru muncã depusã. ea fiind consideratã cu o frecvenţã de un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi de nici un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine ca fiind foarte sigurã. nivelul de provocare. şi în procente egale 8. trebuie luatã în considerare şi lipsa corelaţiei referitoare la siguranţa locului de muncã. Continuând presupunerile asupra legãturii dintre motivaţia faţã de muncã în sine şi performanţa globalã a angajaţilor. Din punct de vedere psihologic. trainingul profesional în care este angajaul implicat. dar şi de tipul muncii realizatã de individ: monotonã. acest fapt se poate datora unei legãturi mai slabe faţã de muncã în sine a angajaţilor şi gradul în care aceasta reprezintã interesele lor.3% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine considerã cã munca în sine îi stimuleazã foarte mult sau destul de puţin în obţinerea performanţelor. 58. creativã. provocarea pe care ar trebui sã o reprezinte aceastã muncã pentru individ. Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între motivaţia muncii în sine şi performanţele individului: trasãturile de personalitate ( nevoia de realizare.

Avand o frecvenţã de 66. Aceasta fiind confirmatã. (Figura IV. fãcând referire la condiţiile de lucru. Ceea ce îi motiveazã pe angajaţi în creşterea performanţelor îl reprezintã.4) Figura IV. Prin urmare ei considerã cã nivelul lor de dezvoltare poate creşte prin realizarea training-urilor de naturã profesionalã. cu termene corect stabilite. Aceastã lipsã a corelaţiei se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajati a trainingului care Page | 34 sã fie considerat important pentru creşterea performanţelor. reprezintã ipoteza a patra. cu recomandãri clare poate duce la cresterea performanţelor ).7% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine . care poate duce la satisfacţie în muncã.9% ( în codiţiile unui rãspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul bine sunt de pãrere cã trainingul profesional ar duce la creşterea performanţelor.În ceea ce priveste interesul angajaţilor faţã de programul de training.4 Q: Ce simtiti fata de munca pe care o faceti? Nu ma satisface decat intr-o mica masura 12% Nu stiu/Nu pot sa ma pronunt 3% Ma satisface pe deplin 30% Ma satisface partial 55% Se considerã cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor. în primul rând mediul prietenesc şi relaxat de lucru în aceastã organizaţie (cu o frecvenţã de peste 55% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi foarte bine considerã cã munca în echipã. şi performanţa totalã nu existã o corelaţie . în care au fost antrenaţi. Astfel ipoteza presupunerii unei corelaţii directe şi pozitive potrivit cãreia motivaţia faţã de munca în sine duce la creşterea performantelor a fost infirmatã. În acest caz s-a acordat atenţie tipului de training-uri care sã ducã la creşterea preformanţelor: cu o frecvenţã de 92.

5 Q: Ce va atrage cel mai mult la munca in aceasta organizatie? 1 0. M ed iu ed lp iu lp ri e ro ten fe es sio cs ni ir Po Po st el a sib at e di xa n ili fi or t t at o ga ed ra ni m ea za pa tie fa de ce Bu lan ca na sa ri e re re ra pu sp tat re ie a lt ao . rg Ra an Op iza sp or lat tu t ni a m i ei tat Se ate ile cu ria rit de la a te pr al om oc ov ul Po Po ar ui sib e sib de ili ili m tat t at un ile Nu ea ca de de pr es am tra up in af un in ac g eo ea m sc un ul ca tat so lic ita Al nta te m ot iv e M Concluzii şi propuneri : În ceea ce priveste aceasta lucrare şi-a propus sã studieze divergenţa sau convergenţa dintre .2 0 55% 43% 35% 25% 23% 20% 18% 10% 8% 5% 5% 5% motivaţie cu diferitele sale forme şi performanţa angajaţilor. Page | 35 tensionat. sã se punã accent pe munca în echipã.8 0...4 0. Din punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe de nivel înalt este foarte important sã se asigure condiţii de lucru profesioniste. un mediu de lucru relaxat.6 0.considerã cã mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la creşterea performanţelor. nu Figura IV.

un mediu de lucru relaxat. ci doar cã între ele intervin multe alte variabile intermediare. creativã. Legãtura nesemnificativã între motivaţie şi anumite aspecte ale ei şi performanţa nu înseamnã cã legãtura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizational nu existã. În aceste condiţii contradicţiile care au aparut cu privire la corelaţiile dintre motivaţie si performanţã angajaţilor trebuie eliminate prin realizarea unei cercetãri pe un lot mai mare de subiecţi.Din rezultatele cercetãrii se observã cã intre motivaţie şi performanţã nu existã o corelaţie semnificativã. împortanţa postului ocupat. directã. schimbarea statusului social. Trebuie luate în considerare şi alte variabile: trasãturile de personalitate ale celor investigati. sã se punã accent pe munca în echipã. nivelul de provocare. deşi ea este pozitivã. Ipotezele cercetãrii au avut în vedere existenţa unei corelaţii directe între nivelul renumerãrii Page | 36 salariale şi nivelul de performanţã a angajaţilor. atragãtoare.Astfel pe lângã aceste variabile ce tebuie luate în considerare trebuie avutã in vedere şi perioada de ‘crizã’ prin care trece economia în prezent. nivelul pregãtirii profesionale (master. importanţa postului ocupat. Se poate considera cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor. De asemenea se poate spune cã între promovare ca faţetã a motivaţiei existã şi performanţã totalã a angajaţilor existã o relaţie directã. Motivaţia faţã de munca care face referire la interesul pentru muncã depusã. Din punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe de nivel înalt este foarte important sã se asigure conditii de lucru profesioniste. dezvoltarea de noi capacitãţi). siguranţa locului de muncã nu coreleazã direct cu performanţa totalã asa cum am presupus în ipoteza a treia. Efectul acestor variabile moderatoare este greu . trainingul profesional în care este angajatul implicat. rutinierã. Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între motivaţia muncii în sine şi performanţele individului: trasãturile de personalitate ( nevoia de realizare.facultate. provocarea pe care ar trebui sã o reprezinte aceastã muncã pentru individ. o mai mare siguranţã a locului de muncã. nevoia lor de dezvolatare socio-profesionalã. dar şi de tipul muncii realizatã de individ: monotonã. ipotezã ce a fost infirmatã întrucât în realizarea nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile cum ar fi: vechimea în muncã. institut). nivelul de pregãtire. Posibilitãţile multiple de promovare profesionalã este una din cauzele motivatoare ale creşterii performanţelor întrucât atrage dupã sine creşterea nivelului salarial. intelectualã. reprezintã ipoteza a patra care a fost cofirmatã.

fãrã ca autoritatea şi controlul extern sã aibã efect negativ. Motivarea şi performanţa se aflã într-o relaţie controversatã care necesitã a fi studiatã având în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legãtura dintre ele. la scãderea absenteismului. şi de asemenea pe un lot reprezentativ de subiecţi care sã permitã generalizarea rezultatelor.de depistat deoarece ele acţioneazã concomitent. sistem de bonusãri şi recompense în funcţie de calitatea şi cantitatea muncii depuse. Motivaţia în muncã duce la creşterea performnaţelor. separarea influenţei fiecãreia dintre ele fiind dificil de fãcut . dar şi la scãderea fluctuaţiei de personal. Se poate concluziona cã importanţa motivaţiei pentru realizarea performaneţelor de nivel înalt nu trebuie neglijatã. Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare în munca lor. În aceste condiţii trebuie sã se punã la punct în functie de domeniul de lucru al fiecãrei organizaţii: un sistem de salarizare dupã criterii clar stabilite. Anexa 1 CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMNANE . cu atât mai mult cu cât Page | 37 angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor. posibilitãţile de promovare în funcţie de performanţe.

Credeţi cã nivelul remunerãrii dumneavoastrã faţã de nivelul remunerãrii din alte organizaţii comparabile este unul: o o o o o Mai ridicat Comparabil egal Mai redus Mult mai redus Nu ştiu 2.Criteriile de evaluare a performanţelor şi de stabilire a salariului sunt: o o o o Foarte clare Destul de clare Destul de neclare Foarte neclare . Pentru ce sumã în plus la salariu ţi-ai schimba actualul job dacã ţi s-ar face o ofertã de cãtre un alt angajator? o o o 50 Euro 100 Euro 200Euro 3. a urmãtoarelor informaţii despre organizaţie şi despre dumneavoastrã.Vã rugãm sã precizaţi prin marcarea cu un (X). Page | 38 Despre organizatie Despre Dumneavoastra 1.

.În ce măsură sunteţi mulţumit de actualul job? o Foarte mulţumit o Oarecum mulţumit o Mijloc o Oarecum foarte nemulţumit o Nemulţumit 9.Credeţi cã promovarea în firmã se face pe merit? o o o o o o Nu Nu ştiu Sunt partial convins Sunt convins Da Nu 6.Ce simtiţi faţã de munca pe care o faceţi? o o o o Nu mã satisface Nu stiu Mã satisface pe deplin Mã satisface partial 8. Credeţi cã aveţi şanse de promovare la actualul loc de muncã? 5.Ce vã atrage cel mai mult la munca în aceastã organizaţie? o Mediul prietenesc şi relaxant .o o Page | 39 o Asa şi asa Da Nu 4. La actualul job consideraţi ca sunteţi plătit sub valoarea dumneavoastrã? 7.

o Mediul profesionist din organizaţie o Posibilitatea de a face carierã o Poate fi o rampã de lansare spre alte organizaţii Page | 40 o Buna reputaţie a organizaţiei o Rasplata materialã o Oportunitãtile de promovare o Securitatea locului de muncã o Posibilitatea de training o Posibilitatea de a mã face ascultat o Nu presupune o mare solicitare o Alte motive Anexa 2 .

CUNOSTINTE 1. 3. De baza : cunostinte necesare pentru indeplinirea 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 responsabilitatilor primare Inrudite : cunostinte in domenii. REZULTATE 1. 3.FISA de EVALUARE Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii. 2. 2. Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor in aria proprie de responsabilitate Costuri : eficienta in controlul costurilor Siguranta : eficacitate si siguranta in indeplinirea responsabilitatilor 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 5 4 3 2 1 II. care sunt utile pentru obtunerea performantei Spiritul practic : capacitatea de aplicare a cunostintelor si de exercitare a responsabilitatilor . Nivelul performantei Denumirea criteriilor FB 5 B 4 M 3 S 2 FS 1 Page | 41 ki I.

Recunoastere : abilitatea de a “vedea” problemele si conditiile favorabile de solutionare Analiza : abilitatea de a evalua influenta factorilor Creativitate : originalitatea gandirii in indeplinirea 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 5 4 3 2 1 Page | 42 3. RELATIILE CU OAMENII 1. de stabilire a obiectivelor si elaborare a programelor Comunicare : capacitate de transmitere a informatiilor (oral si in scris) Executie : eficacitate in indeplinirea obiectivelor.III. antrenarea si motivarea subordonatilor Cu alte persoane din firma : colaborarea Cu persoane din exterior : eficacitate in reprezentarea firmei in relatiile cu altii V. Cu subordonatii : eficacitate in selectarea. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR 1. Judecata : calitatea recomandarilor si a solutiilor responsabilitatilor proprii IV. 3. 4. masurarea rezultatelor si luarea masurilor active Organizare : eficacitate in distribuirea muncii si in delegarea responsabilitatilor 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 5 4 3 2 1 Anexa 3: Acord lunar de performanta . 4. 3. MODUL DE ADMINISTRARE 1. Planificare : capacitate de anticipare a nevoilor. 2. 2. 2.

Data : Nume: Data angajarii: Luna: Page | 43 1.Scazut/5.2009 Nume: Valentin Nedelcu Recomandari cerute Crt Company Contact Phone .Foarte scazut) 3. Detalii Activitate individuala Zilnic Standard de performanta Saptamanal Lunar 50 3 15 200 60 Zilnic Activitate luna anterioara Saptamanal Lunar Noi contacte Intalniri clienti 10 Produse depuse Produse aprobate 1 - 5 - 20 1 5 - - Realizat de Revizuit de ASM Aprobat de D. De imbunatatit in aceasta luna (se completeaza de ASM) ASM Evaluare 4.S.evaluare Prezenta Activitati de vanzari Cunoasterea produselor Abilitati de vanzare (1. Mediu/4.Bine /3.Foarte bine /2. Manager Anexa 4 Raport zilnic de activitate DSE DAILY REPORT Data 05. Evaluare Plan Plan Continut Auto. IULIE Analiza performantelor AUGUST E Performanta SEPTEMBRI luna Performanta Plan aceasta Performanta Plan 2.11.

nr tel ora 9 1 2 3 4 number Page1044 Ora | Ora 11 Telefoane Intalniri stabilite Refuzuri Total Ora 12 Ora 13 Intalniri noi pentru ziua urmatoare Crt Companie 1 2 3 4 5 Ora 14 Ora 15 Ora 16 Aplicatii Semnate Ora 17 Anexa 5: Organigrama RBS . persoana de contact.person Nume.

Page | 45 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful