You are on page 1of 23

GLAVA X ORGANIZACIONO UČENJE

Savremene kompanije sve više postaju učeće organizacije (Learning Organization) ne zato što njihovi menadžeri i zaposleni vole da uče nove stvari već zato što je to jedini način da prežive u savremenom okruženju. Naime, posle zemlje i prirodnih resursa u 18, tehnologije u 19, finansija u 20 veku, znanje postaje osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti preduzeća u 21 veku. Neće više biti u prednosti ona kompanija koja ima pristup prirodnim resursima, tehnologij i/ili obilju finansijskih sredstava već ona koja ima sposobnost konitnualnog učenja i korišćanja znanja u cilju stvaranja superiorsnih proizvoda i usluga na tržištu. Organizacije su, kao i pojedinci, sposobne da uče. U organizaciji postoji nešto što zovemo: „organizaciono znanje”. To su sve one veštine, znanja i spososbnosti koje dele zaposleni i menadžeri kompanije i na osnovu kojih oni vode svoj biznis. Nije redak slučaj da je dobar deo tog organizacionog znanja podsvesnog karaktera, da zaposleni i nisu svesni toga znanja za vreme dokle ga koriste. Organizaciono znanje se mora stalno koristiti kako se ne bi izgubilo ali i uvećavati. Ništa ne vredi nikako znanje u organizaciji ukoliko se ono ne koristi u svakodnevnoj borbi na tržištu. Najzad, u nekim slučajevima, kao što su masovna otpuštanja zaposlenih, može doći do gubitka organizacionog znanja jer iz organizacije ode veći broj ljudi koji odnese sa sobom određeno znanje. U ovoj glavi prvo ćemo definisati organizaciono učenje i upoznati se sa oblicima, vrstama i formama organizacionog učenja da bi smo se zatim upoznali sa proceom organizacionog učenja kao i sa katakteristikama organizacije koja uči. Na kraju ćemo nešto reći i organičenjima primene organizacionog učenja. U ovoj glavi naučićete: • • • • Šta je to organizaciono učenje i kako ono može biti izvor konkurentske prednosti preduzeća Koji su oblici i vrste organizacionog učenja i znanja Kako teče proces organizacionog učenja Koje su karaktersitike organizacije koja uči

Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE

Intergrupni odnosi u Canadian Atlantic 1 Canadian Atlantic, veliki transportni konglomerat sa sedištem u Vankuveru, suočio se sa velikim problemima usled konflikata između operativnih menadžera sa jedne, i menadžera u istraživanju i razvoju, sa druge strane. Menadžeri istraživanja i razvoja su bili odgovorni za inovacije u operacijama i to u čitavoj oblasti, od povećavanja produktivnosti utovarivanja kamiona i vagona do povećavanja efikasnosti prevoza. Operativni menadžeri su odgovorni za vođenje operacija, od kreiranja do sprovođenja reda vožnje. Operativni menadžeri uopšte nisu koristili istraživački personal. Oni su tvrdili da istraživači suviše dugo rade jedan projekat. Jedan operativni menadžer je rekao: ''50% rešenja onda kada ga trebam je mnogo bolje nego 100% rešenja deset godina posle''. Operativni menadžeri su se osećali ugroženim usled upotrebe složenog žargona koji su upotrebljavali istraživači. Istraživači su razvili više vrlo korisnih inovacija, od platformi za utovarivanje, do trening simulatora, ali je sprovođenje inovacija bilo vrlo loše. Otpori su bili ogromni. Istraživači su hteli da sarađuju sa operativnim menadžerima ali nisu mogli da izađu u susret nekim njihovim zahtevima. Oni su odbijali da puste u realizaciju rešenja koja su bila samo do pola gotova. Oni su odbijali da svoj rečnik prilagode manje obrazovanim operativnim menadžerima. Jedan menadžer je rekao da je: ''komunikacija između operacija i istraživanja bila oko nule, i obema stranama je to počelo da se sviđa''. Potpredsednik za istraživanje i razvoj je bio zabrinut. On je bio uveren da takvo stanje umanjuje efikasnost njegovog sektora. Potpredsednik je ubedio predsednika kompanije da pokušaju sa rotacijama menadžera između istraživanja i operacija. Inicijalno po jedna menadžer je zamenjen. Kasnije su po dva menadžer istovremeno menjali mesta između istraživanja i operacija. Svaka rotacija je trajala po 6 meseci. Nakon dve i po godine komunikacija je bila dramatično poboljšana. Ključni ljudi u oba sektora su sada razumeli obe perspektive i mogli su da rade na integraciji i rešavanju razlika između njih. Jedna operativni menadžer je toliko uživao radeći u istraživanjima da je zahtevao da ostane trajno u tom sektoru dok je potpredsednik za operacije pokušao da privuče trajno dvojicu menadžera iz istraživanja.

Izvor: Cummings T., Huse E. (1989), Organizational Development and Change, New York: West Publishing Company

1

Konkurentnu prednost. dakle. diseminacija i korišćenje organizacionog znanja. . jedino stvara jezgro kompetentnosti kompanije koje vodi ka konkurentskoj prednosti. već sposobnost preduzeća da ih iskoristi na način koji je superioran u odnosu na konkurente. prodaje itd. Jezgro kompetentnosti se izgrađuje samo kroz proces učenja. sisteme pa i stilove vođstva i organizacionu kulturu potrebi podsticanja organizacionog učenja i efikasnog korišćenja znanja. Kompanije sve više prilagođavaju svoj organizacioni dizajn. Zato nije čudno da u Nemačkoj. logistike. prodaje bolje od svojih konkurenata. Pojavljuje se čak i posebna profesija i radno mesto u kompaniji po nazivom – glavni menadžer znanja (Chief Knowledge Officer). To postaje potpuno jasno ako organizaciju posmatramo iz procesne perspektive. Ali tu se promene ne zaustavljaju. međutim. distribuira. Ključna kompetentnost preduzeća je zapravo njegova sposobnost da izvršava poslovne procese na superiorniji način od svojih konkurenata. Savremene kompanije postaju tzv. Konkurentska prednost na tržištu se stiče kreiranjem superiornih procesa dizajna. b) teško se imitiraju. Preduzeće se može posmatrati kao velika mreža procesa kroz koje ono koristi svoje resurse da bi ostvarilo svoje ciljeve. proizvodi. memorisanje. Sve veći broj kompanija kreira posebne sisteme i procedure čiji je cilj pribavljanje.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE Organizaciono učenje i konkurentska prednost preduzeća U savremenim tržišnim uslovima jedini trajni izvor konkurentske prednosti preduzeća na tržištu nalazi se u njegovoj sposobnosti učenja 1 . Šta preduzeće može ili ume bolje od konkurenata čini njegovo jezgro kompetentnosti (core competence) koje predstavlja izvor njegove konkurentske prednosti na tržištu. Ona se izgrađuje tako što preduzeće uči kako da brže. jeftinije obavlja procese odnosno da dizajnira. Svakako najpoznatiji model procesa u preduzeću je Porterov lanac vrednosti. promena potreba potrošača. servisira. Pod uticajem svesti da jedino znanje kreira dodatnu vrednost na tržištu. proizvodnje. menadžeri pridaju sve veći značaj učenju i korišćenju znanja. upravljanja troškovima. ne donose resursi sami po sebi. c) mogu se primeniti u više slučajeva 2 . Savremeni uslovi veoma brzih tehnoloških promena. U turbulentnim uslovima brzih promena preduzeće stiče konkurentsku prednost na tržištu ne zato što ima nešto što druga preduzeća nemaju već zato što ume i može da uradi nešto bolje od drugih 3 . bolje. kapitalom). Svaki proces se može predstaviti kao niz sukcesivnih aktivnosti koje neki input transformišu u autput. Kompanija može da kreira održivu konkurentsku prednost samo ako raspolaže sposobnostima i resursima koji: a) obezbeđuju superiornu vrednost za potrošača. Velikoj Britaniji i Švedskoj već od sredine 80-tih godina prošlog veka ulaganja kompanija u neopipljive resurse prevazilaze ulaganja u materijalne resurse a u SAD ulaganja u informacionu tehnologiju već dugi niz godina premašuju ulaganja u proizvodnu tehnologiju 4 . Učenjem se. radikalnih promena u socijalnom i političkom okruženju obezvređuju prednosti koju preduzeća stiču na osnovu raspolaganja određenim materijalnim resursima (npr. «učešće organizacije» (Learning Organizations).

ne o dodavanju novih. već o zameni postojećih oblika ponašanja u organizaciji. Sticanje novih znanja odnosno učenje dovodi do unapređenja repertoara rutina kojima organizacija raspolaže i kojima može da odgovori na promene u okruženju. Istraživači najčešće organizaciono učenje vide kao proces putem koga se proširuje repertoar potencijalnih ponašanja članova organizacije kao pojedinaca ali i organizacije kao kolektiva 7 . međutim. socijalni karakter procesa organizacionog učenja. No. se prema ovoj perspektivi. one se teže menjaju. Naime. Naime. Superiorne rutine koje je jedna kompanija razvila predstavljaju ono što zovemo jezgro kompetentnosti (core competence) koje i daje prednost na tržištu. Budući da je vrlo često preduslov učenja novih ponašanja prethodno «odučavanje» od postojećeg ponašanja. Dakle. Rutine mogu da sprečavaju organizaciono učenje jer. Zato rutine zapravo akumuliraju znanje koje su članovi organizacije u dižem vremenskom periodu stekli. to se nekada radi. Na žalost. Iz ove definicije proizilazi da organizaciono učenje ima dve osnovne komponente sadržaja: kognitivnu i bihevioralnu. svrha organizacionog učenja jeste da organizacija razvije kompetencije koje do tada nije imala. Za razliku od individualnog. međutim. stiče razvijanjem superiornih rutina u odnosu na ostale učesnike na tržištu. organizaciono učenje uvek uključuje neku vrstu socijalne interakcije članova organizacije. Rutine su ne samo izvor konkurentske prednosti već i inercije. organizaciono učenje se može posmatrati i kao proces razvoja i primene novih pravila i rutina u organizaciji. Ovaj pogled na organizaciono učenje je blizak perspektivi organizacionih rutina 8 . problem i jeste u tome da što su rutine starije. Svaka organizacija funkcioniše kroz sistem pravila i rutina koji reguliše ponašanje pojedinaca i grupa u njoj. Ljudi tokom učenja menjaju ne samo sopstveno znanje i razumevanje svoga mesta i uloge u organizaciji već i svoje ponašanje. proces učenja podrazumeva promene kako u mentalnim mapama članova organizacije tako i u njihovim akcijama i ponašanjima. Neophodno je da ta promena svesti ljudi izazove i promenu njihovog ponašanja kako bi nastale neke (pozitivne) posledice po organizaciju. Autori u oblasti organizacionog učenja se slažu u tome da sama promena kognitivnih struktura koja implicira promenu svesti članova organizacije nije dovoljna da bi smo zaključili da je došlo do organizacionog učenja. nije ni malo laka stvar. baš zbog te interakcije organizaciono učenje može da kreira znanje koje se ne nalazi niti kod jednog pojedinačnog člana organizacije. Ovi autori u organizacionom učenju vide pre svega proces prikupljanja. prerade. Pravila i rutine nastaju dugotrajnim procesom sticanja iskustva članova organizacije u rešavanju problema sa kojima se u svakodnevnom radu sreću. difuzije i korišćenja informacija. Jedni autori naglašavaju njegovu tehničku stranu: procesiranje informacija. veća je . memorisanja. Promena rutina. što su rutine starije. Drugi autori naglašavaju. posebno one kompetencije koje joj omogućuju da ostvari konkurentsku prednost na tržištu.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE Definisanje organizacionog učenja i znanja Organizaciono učenje se najčešće definiše kao promena u kognitivnim strukturama i ponašanju članova organizacije koja obezbeđuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruženju 5 . Konkurentska prednost na tržištu. Slična dihotomija postoji i kada je reč o prirodi proces organizacionog učenja 6 .

Zato organizacije moraju da nauče kako da postanu učeće organizacije. tehnologiji rada a koja se ne gube odlaskom bilo koga pojedinca iz organizacije. manipuliše i koristi znanje. Ta dva pojma iako usko povezana jesu jasno odvojena.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE verovatnoća da su zastarele i da okruženje zahteva njihovu promenu. Upravo socijalni karakter procesa organizacionog učenja vodi ka kreiranju nekih znanja koja se ne mogu pronaći u mentalnim šemama niti ponašanju nijednog pojedinca u organizaciji posebno ali se mogu identifikovati u organizaciji kao celini. da se promene pod pritiskom okruženja i da . Jedno od najproblematičnijih pitanja organizacionog učenja jeste: ko zapravo uči? Iza ovoga stoji zapravo pitanje: da li organizacija. jedino u organizacionom učenju te promene se sastoje u usvajanju onih ponašanja koja podižu na viši nivo sposobnost organizacije da opstane i razvija se u promenljivom okruženju. sistemima. koja predstavlja povoljan okvir za učenje i koja podstiče i usmerava napore njenih članova da uče. Učeća organizacija ima sposobnost da relativno lako i brzo unapređuje i menja svoje rutine gradeći na taj način nove kompetencije koje će joj omogućiti da opstane u promenljivom okruženju. Znanje koje predstavlja izvor ključnih kompetentnosti organizacije je upravo ono koje se ne nalazi na individualnom već na organizacionom nivou. Organizacije mogu da se menjaju a da pri tome nisu ništa naučile. može da uči? I da li organizacija može da raspolaže organizacionim znanjem odnosno onim znanjem koje se ne nalazi niti kod jednog njenog člana pojedinačno ali se nalazi u organizaciji kao kolektivu? Mada ima vrlo suprotstavljenih stavova po ovom pitanju. Dakle. Naime. Međutim. Organizaciono učenje je proces putem koga organizacija stiče. Međutim. učeća organizacija je posledica procesa organizacionog učenja jer se učenjem takođe uči i kako da se uči. Vrlo važna je distinkcija između organizacionog učenja i organizacionih promena. Svako učenje podrazumeva promenu ali svaka promena ne znači i učenje. znanja sadržana u rutinama. To su određena iskustva. Učenje se tretira kao proces u kome se kreira znanje. U svakoj organizacionoj promeni razvijaju se nove sposobnosti odnosno proširuje repertoar kompetencija bilo pojedinaca bilo samih organizacija. ipak se čini da u literaturi preovladava stav da ima mesta da se govori o učenju i znanju organizacija kao socijalnih entiteta. znanje je statička a učenje dinamička kategorija. Organizaciono učenje je proces dok je učeća organizacija ili organizacija koja uči istovremeno uslov i posledica toga procesa. strukturama. pod učećom organizacijom podrazumevamo onu organizaciju koja razvija sposobnosti organizacionog učenja. kao pojedinac. Svaka organizaciona promena podrazumeva neku promenu shvatanja i ponašanja pojedinaca i grupa kao i poslovnih procesa na nivou organizacije. Istovremeno. Potrebno je napraviti i distinkciju između organizacionog učenja i učeće organizacije (Learning Organization). Organizaciono učenje se uvek posmatra povezano sa organizacionim znanjem. Organizacije mogu dakle. samo u procesu organizacionog učenja ta promena vodi ka unapređenju ključnih kompetencija organizacije kojom ona postaje sposobna da se prilagodi svome okruženju.

Klasična klasifikacija organizacionog učenja prepoznaje dve osnovne vrste ili nivoa učenja: učenje u jednom i učenje u duplom krugu 9 . Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) predstavlja bazičnu formu učenja u kojoj se saznanja stiču i promene vrše samo u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja. Pri tome se ne vrši preispitivanje samog standarda. . generativnim učenjem se ne usavršavaju postojeće rutine već se kreiraju potpuno nove. Rezultat adaptivnog učenja su inkrementalne promene ili prilagođavanja postojećih rutina u okvirima koji su postavljeni bazičnim pretpostavkama na kojima one baziraju. Većina preduzeća najveći deo vremena uči adaptivnim putem. Adaptivnim učenjem organizacija vrši korekciju svojih aktivnosti ukoliko one odstupe od prethodno definisanog kursa. Generičko učenje se vrši u formi preispitivanja i menjanja standarda na bazi koga se kontroliše i meri funkcionisanje i performanse preduzeća. Generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) predstavlja sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrađene postojeće rutine. Zatim primenjuje jedan od metoda koji joj stoje na raspolaganju da otkloni defekte u svojim rutinama zbog kojih nastaje jaz performansi. Ova vrsta učenja se vrši u formi merenja funkcionisanja i performansi preduzeća u odnosu na prethodno definisane standarde i rezultira u akciji koja ima za cilj da se otklone devijacije od standarda. drugačije organizacione šeme kao i drugačije poslovne procese a da pri tome nisu proširile svoju bazu znanja niti su naučile zašto to rade. Mnogobrojni metodi su poslednjih decenija konstruisani i stoje na raspolaganju menadžerima preduzeća ukoliko žele da usavrše svoje potojeće rutine i procese. Ovo učenje podrazumeva. Ova sposobnost postaje izvor konkurentske prednosti nad ostalim preduzećima koji se kroz učenje samo prilagođavaju. Ona uočava probleme u svom funkcionisanju i tako otkriva jaz između željenih i ostvarenih performansi. kada kompanija menja svoju strukturu i procese ali pri tome proširuje svoju bazu znanja. Na drugoj strani. Vrste organizacionog učenja Postoje različite vrste odnosno nivoi organizacionog učenja.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE primene drugačiji obrazac ponašanja. Takve promene neće doprineti sposobnosti organizacije da se prilagođava promenama u okruženju niti će doprineti izgradnji njenih ključnih kompetencija. Promene generisane učenjem u duplom krugu su radikalne jer su promenjene fundamentalne pretpostavke i definicije na kojima je bazirano funkcionisanje organizacije. za razliku od adaptivnog učenja. bazirane na novim pretpostavkama o izvorima konkurentske prednosti i pogodnim načinima da se ta prednost ostvari. Dakle. Razumno je očekivati da će takve organizacije vrlo brzo doći u situaciju da se menjaju ponovo i to opet pod pritiskom okruženja. preispitivanje osnovnih pretpostavki na kojima su dosadašnje rutine bazirane. ona stiče sposobnosti ne samo prilagođavanja već i kreiranja promena u okruženju.

Smatra se da su se početkom 90-tih promene u okruženju toliko intenzivirale da preduzeća moraju da primenjuju generativno učenje na kontinuelnoj bazi. Znanje će biti beskorisno ako ostane na mestu gde je kreirano i ne kreće se kroz organizaciju ili ostane nedostupno onima kojima je potrebno. koje ne dovode u pitanje postojeća pravila igre u grani. tada preduzeća moraju da primene generativno ili učenje u dva kruga. Identifikacija eksternog znanja odnosi se na prikupljanje svih znanja koja mogu biti od koristi kompaniji a koja se nalaze van nje same kao što su podaci sa tržišta. podaci o tehnologiji itd. Ova faza se sastoji u generisanju novih ideja. Da bi generativno ili učenje u duplom krugu moglo da se primenjuje u preduzećima ono se mora rutinizirati i integrisati u strukturu i sisteme preduzeća. Integracija i modifikacija znanja je četvrta . sistematizaciji i formalizaciji toga znanja. Tako se u brojnim konceptima organizacionog učenja. proces organizacionog učenja sastoji se od pet osnovnih faza 12 . širenja i korišćenja znanja u organizaciji 11 . one moraju da nauče kako da uče. Proces organizacionog učenja Najčešće se proces organizacionog učenja posmatra iz ugla procesiranja znanja i informacija. Identifikacija internog znanja sastoji se u artikulaciji. svoje rutine. Prema jednom od tih koncepata. Preduzeća se moraju osposobiti da konstantno generativno uče i da konstantno sebe transformišu. međutim. Na inkrementalne. U tome procesu osnova predstavlja prethodno identifikovano postojeće znanje. Po nekim mišljenjima organizaicja koja uči je " u svakom pogledu različita od organizacije koju poznajemo" 10 . U sledećem koraku organizacionog učenja vrši se difuzija postojećeg i novog znanja u organizaciji. Taj novi organizacioni model naziva se "organizacija koja uči" ili "učeća organizacija" (Learning Organization). stvaranju inovacija u procesima ili proizvodima kojima se unapređuje jezgro kompetentnosti kompanije. Identifikacija postojećeg znanja jeste prva faza u organizacionom učenju. Druga faza organizacionog učenja jeste kreiranje ili generisanje novog znanja u organizaciji. Identifikacija se odnosi za interno znanje tj. ono koje postoji van organizacije. ovaj proces sastoji od pribavljanja. događa kada se promene u okruženju ubrzaju i postanu diskontinuelne? U tom slučaju i preduzeće treba da radikalno menja svoj način funkcionisanja tj. čime se ono prepoznaje kao validan kompanijski resurs. Drugim rečima. Rutiniziranje generičkog učenja i njegova kontinuelna primena zahteva izgradnju jednog sasvim novog organizacionog modela. Šta se. kontinuelne promene. Osnovni kriterijum u oceni relevantnosti nekog znanja za organizaciju jeste njegov doprinos unapređivanju ključnih kompetentnosti kompanije.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE Adaptivno učenje daje sasvim zadovoljavajuće rezultate ukoliko promene u okruženju nisu naročito brze ili radikalne. Istraživači u oblasti menadžmenta imaju zadatak da jasnije ocrtaju organizacioni model učeće organizacije i da ukažu na njene osnovne karakteritike. Na promene pravila igre u okruženju preduzeće mora reagovati preispitivanjem svojih pretpostavki na kojima je bazirala svoje rutine i svoje funkcionisanje. ono koje postoji unutar organizacije i eksterno znanje tj. Drugim rečima. U ovoj fazi se prepoznaje i identifikuje znanje važno za organizaciju. je moguće odgovoriti usavršavanjem postojećih rutina i procesa.

rutine. Iz tih modela zatim proizilazi i veština koja čini tehnički deo implicitnog znanja. Najzad. Tehnički elementi implicitnog znanja uključuju neformalne i neuhvatljive veštine zanata i know how. opipljivo ili eksplicitno (explicit) i subjektivno. poslednja faza u procesu organizacionog učenja jeste korišćenje znanja za promenu ponašanja članova organizacije odnosno za njihovu akciju. znanje je uvek u glavama ljudi bilo ono implicitno bilo eksplicitno. Artikulacija implictnog znanja je zapravo ključni način kreiranja novog znanja u organizaciji. dva osnovna oblika znanja su objektivno. memorisano i transformisano. Implicitno ili skriveno znanje je duboko personalizovano i teško ga je formalizovati. priručnika i sl. ideje i vrednosti. Zato je organizaciono učenje socijalni proces i uvek uključuje više ljudi. novo znanje nema smisla. strukturira i čini dostupnim za sve članove organizacije kojima može biti od koristi. U tom procesu znanje može biti modifikovano i unapređeno. specifikacija. je plod japanskog autora Ikujiro Nonake 13 . kao i mnogim drugim autorima. otvoreno. Zato je ovo znanje duboko usađeno u naše aktivnosti. čuva. ideje i znanja koja ne umemo da izrazimo ali umemo da primenimo. koji nudi kako klasifikaciju vrsta organizacionog znanja tako i proces njegovog stvaranja. Jedan od najinteresantnijih i najoriginalnijih koncepata organizacionog učenja. U ovoj fazi organizacionog učenja dolaze do izražaja bihevioralni aspekti ovog procesa. Taj proces konverzije jednog oblika znanja u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono jeste proces organizacionog učenja. nagađanja. Kognitivni elementi implicitnog znanja uključuju mentalne modele koji su specifični za pojedinca i koji mu obezbeđuju određeno razumevanje sveta. naučnih formula. . Kao što i Polany kaže «mi možemo da znamo više nego što možemo da kažemo». U ovoj fazi se tek vidi svrha organizacionog učenja jer bez akcije odnosno promene ponašanja. Eksplicitno znanje nije zavisno od konteksta (context free) u kome je kreirano i u kome se koristi i zato može lako biti transferisano. neopipljivo ili implicitno (tacit) znanje.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE faza procesa organizacionog učenja u kojoj se organizaciono znanje memoriše. Skriveno znanje uključuje kako kognitivne tako i tehničke elemente. Eksplicitno znanje je ono koje je izraženo formalnim i sistematskim jezikom i može se koristiti u formi podataka. skriveno. Prema njemu. Razlika je upravo u implicitnom znanju koje sadrži intuiciju. Implicitno znanje je uvek zavisno od konteksta u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše. Da bi se kreiralo organizaciono znanje potrebno je da dođe do konverzije jednog oblika znanja u drugi. Prema Nonaki.

ne prenosi mu eksplicitno znanje ali šegrt kroz proces socijalne interakcije.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE Implicitno znanje Socijalizacija Implicitno znanje Internalizacija Eksplicitno znanje Kombinacija Artikulacija (eksternalizacija) Eksplicitno znanje Slika 1: Oblici konverzije znanja Izvor: adaptirano prema Nonaka I. (eds) «Handbook of Organizational Learning & Knowledge». sortiranje. Zato je primer socijalizacije i situacija kada menadžment preduzeća diskutuje situaciju na tržištu sa menadžerima prodaje u procesu rešavanja određenih problema. Kada se strategijski plan kompanije operacionalizuje kroz donošenje operativnih planova pojedinih divizija ili sektora vrši se jedan oblik kombinovanja eksplicitnog znanja. Byosiere P «A Theory of Knowledge Creation». eksplicitno znanje postaje po pravilu više rašireno kroz organizaciju i time dostupnije zaposlenima. Proces artikulacije ili kako se još naziva eksternalizacije znanja se dešava kada. Oxford. Nakon proces kombinovanja. kategorizovanje i sistematizovanje može kreirati novo znanje. objektivnog znanja integrišu u celine koje su više razvijene. Rekonfiguracija postojećeg znanja kroz njegovo kombinovanje. Nonaka I. eksplicitno znanje. koji raspolaže sa velikim implicitnim znanjem imati volje i sposobnosti da ga artikuliše u eksplicitno znanje. Prvi oblik stvaranja organizacionog znanja jeste socijalizacija. Kombinacija je oblik konverzije individualnog znanja i kreiranja organizacionog znanja u kome se elementi eksplicitnog. Tokom ovog procesa dolazi do prenošenja implicitnog. grupa iskusnih industrijskih dizajnera kroz dijalog i korišćenjem modela. Efikasna sredstva za artikulaciju implicitnog znanja su modeli. Berthoin Antal A. opservacije i imitacije «upija» znanje svoga majstora. Artikulacija predstavlja konverziju implicitnog. jasnije i sistematičnije i . subjektivnog u objektivno. metafora i analogija napiše uputstvo ili pravila uspešnog industrijskog dizajna. metafore i analogije. skrivenog ili subjektivnog znanja sa jednog na drugog člana organizacije. Svaka deoba iskustava u procesu socijalne interakcije je zapravo proces prenošenja implicitnog znanja sa jednog pojedinca na drugog. Tipičan primer jeste prenošenje znanja sa majstora na šegrta tokom njihovog zajedničkog rada. Toyama R. Artikulacija uključuje drugačije kompetencije od onih potrebnih za sticanje znanja pa zato često vrhunski fudbaler postane loš trener. Oxford University Press. Na ovaj način se znanje koje je bilo samo u glavama i rukama nekih ljudi pretvara u opšte dobro organizacije. Vrlo često majstor i ne objašnjava svome šegrtu šta radi. Child J. na primer. To nije uvek lak proces jer nema garancija da će neki majstor ili profesionalac. in Dierkes M. sistematičnije i složenije od svojih delova. 2003.

Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE praktičnije u smislu upotrebe. Postoji nekoliko načina na koje preduzeće može da uči iz iskustva drugih. kreiranja sopstvenog proizvoda ili mašine. širenja i memorisanja informacija radi proširivanja baze znanja organizacije. Treće. preduzeće može da imitira proizvode ili tehnologiju pa i organizaciju i sistem upravljanja drugih preduzeća. preduzeće može da uči od drugih formiranjem strateških alijansi. U tome procesu ono se obogaćuje i širi i tako nastaje novo implicitno znanje koje se zatim ponovo artikuliše u eksplicitno i tako se krug konverzije znanja i organizacionog učenja zatvara. Trening i obuka zaposlenih mogu predstavljati kontekst u kome se usvajaju eksplicitna znanja i zatim pretvaraju i implicitna. U literaturi postoji više kriterijuma prema kojima možemo klasifikovati različite oblike organizacionog učenja. Ima više oblika učenja pre delovanja. Uspeh alijanse zavisi od međusobnog poverenja učesnika kao i od toga koliko su spremni da uče jedni od drugih. 1. zaposleni i menadžeri ga usvajaju kao svoje i ugrađuju u sopstvene mentalne šeme i rutine. a) Prikupljanje stručne i naučne literature. poseta predavanjima seminarima i kurevima. Tako ovo znanje postepeno postaje deo implicitnog znanja zaposlenih i prelazi u njihovu podsvest. svi se oni mogu podeliti na dva osnovna oblika učenja: učenje pre delovanja (learning before doing) i učenje tokom delovanja (learning by doing) 14 . Učenje kroz praksu (learning by doing) je osnovni oblik internalizacije.. preduzeće može da uči od drugih kroz proces benčmarkinga (benchmarking). Tu bazu zatim organizacija koristi onda kada joj je to potrebno. Međutim. Vrlo često je cilj savezništava dva ili više preduzeća upravo uzajamno učenje. Internalizacija je oblik konverzije znanja u kome se eksplicitno znanje pretvara u implicitno. obrazovanje kroz formalni školski sistem itd. Taj proces uključuje . Mora se naglasiti da se internalizacija može vršiti ne samo primenom eksplicitnog znanja u realnoj situaciji na radnom mestu već i kroz eksperimentisanje i vežbanje zaposlenih. Učenje pre delovanja zapravo obuhvata sve oblike sistematskog prikupljanja. interpretiranja. Drugo. Kroz praktičnu primenu eksplicitnog znanja. organizacija treba da ga koristi uvek kada je to moguće odnosno kada postoje raspoložive relevantne informacije u njenom okruženju. Eksplicitno znanje se konvertuje u implicitno tako što zaposleni i menadžeri primenjuju elemente eksplicitno formulisanih znanja u svom svakodnevnom radu. laboratorijska i terenska istraživanja c) Učenje na iskustvima drugih. Taj oblik učenja uključuje veoma raširenu praksu pribavljanja proizvoda ili mašine konkurencije. njihovog proučavanja i. na toj osnovi. Budući da je ovo najjeftiniji način učenja. Prvo. b) Eksperimenti. Oblici i stil organizacionog učenja Organizaciono učenje je vrlo raznovrsno i može se odvijati na više načina.

Organizacije mogu znanje širiti na formalan način tj. Cilj učenja. fokus na konkretan proces koji se želi unaprediti i izbor ljudi koji će vršiti benčmarking. Treća faza podrazumeva posmatranje procesa i izvlačenje odgovarajućih iskustava. Tako će organizacija duže izbegavati neku aktivnost zbog koje je trepela gubitke nego što će pamtiti i primenjivati aktivnost koja joj je u prošlosti donela dobitke. uputstava kao i na neformalan način tj. 5. 2) Učenje tokom delovanja jeste učenje iz sopstvenog iskustva ili učenje iz sopstvenih pokušaja i grešaka. proces planiranja zaliha). formalizovano i javno. Preduzeća mogu sticati saznanja o dve grupe aktivnosti: proizvodnim i komercijalnim. Učenje delovanjem spada u oblike učenja putem uslovljavanja. Vrsta procesa. U zavinosti od toga da li je cilj učenja da se neko ponašanje eliminiše ili učvrsti i stabilizuje imamo dva oblika ovog učenja: pozitivno i negativno ojačavanje. Učenje u organizaciji može imati za cilj samo inkrementalne promene procesa ili proizvoda ili radikalnu transforamciju čitave organizcije. To mora biti organizacija u kojoj je proces koji se analizira uspešno rešen ali ne mora biti preduzeće iz iste grane industrije. procedura. Prema ovome kriterijumu organizacije se dele na one u kojima je znanje u većoj meri personalizovano i na one u kojima je znanje dokumentovano. kroz direktnu međusobnu komunikaciju zaposlenih. 2.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE prvo da se definiše proces koji se želi učiti (npr. Izvor znanja. . Utvrđeno je da je učenje putem izbegavanja tj. Način dokumentovanja. To je obično problematičan procesu preduzeću koji se želi unaprediti posmatranjem iskustva drugih. Najzad. 1. Organizacije koje uče pre svega o proizvodnim su 3. kažnjavanja negativnih ponašanja daleko trajnije nego učenje nagrađivanjem pozitivnih ponašanja. Ključ za uspeh benčmarkjinga jeste izbor adekvatne organizaicje koja će se posmatrati. Način širenja znanja. poslednja faza uključuje prenošenje tih iskustava u sopstveno preduzeće i modifikaciju sopstvenog procesa na osnovu stečenih iskustava (redizajn procesa planiranja zaliha). Po pravilu realizatori benčmarkinga treba da budu nosioci procesa u samom preduzeću (planeri zaliha). 4. Organizacije se razlikuju prema tome da li više uče o procesima poslovanja ili pak o krajnjem rezultatu tih procesa: proizvodu ili usluzi. Druga faza u benčmarkingu predstavlja izbor organizacija koja će se posmatrati i od koje će se učiti. Taj oblik učenja se realizuje tako što se određeno ponašanje ili akcije nagrađuju ili kažnjavaju. putem politika. Pored toga što postoji više oblika organizacionog učenja postoji i više stilova ili orijentacija u organizacionom učenju. Da li se organizaicja u sticanju novih saznanja orijentiše na spoljne izvore ili na sopstveno iskustvo? Fokus na proizvod ili proces. 6. Ovaj oblik učenja je skluplji od prethodnog i organizacije treba da ga koriste samo onda kada u njihovom okruženju ne postoje potrebne informacije. Najpotpuniji pregled stilova učenja baziran je na 7 kriterijuma 15 .

prvi da prizna grešku i da nešto nauči iz nje. Iznad. Te motivisanosti i energije neće biti osim ako lider ne pokaže da je učenje neophodno i uslov opstanka i razvoja preduzeća. Lider to može učiniti tako što će napisati saopštenje. memorandum. grana delatnosti. Naime.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE inženjerski orijentisane u učenju dok su one druge tržišno orijentisane. Za koji će se stil čuenja preduzeće opredeliti zavisi prevashodno od brojnih kontekstualnih faktora kao što su: veličina preduzeća. Organizacije se u svom učenju razlikuju prema tome da li fokusiraju razvoj individualnih ili razvoj timskih znanja. Pozvan je kod predsednika kompanije i očekivao je. napravio grešku i izazvao gubitak od 10 miliona $. Bez te posvećenosti. da se ustanove kulturne vrednosti učenja i razvoja. 7. komunikaciju itd. njihove ideje ali i njihovo pravo na grešku. Lider mora na delu da pokaže da poštuje autonomiju svojih saradnika. pokušavajući da uvede neke promene. u svom svakodnevnom radu. Poznata je anegdota o jednom mladom menadžeru koji je u svojoj kompaniji. promene. kulturu i klimu. koja mora biti vrlo eksplicitno izražena. nacionalna kultura u kojoj se nalazi itd. Prema jednom mišljenju lideri imaju 4 uloge u izgradnji organizacije koja uči 17 1) Model. da se izgradi klima poverenja i tolerancije na greške. istorija preduzeća. da se ustanove komunikacijski kanali koji obezbeđuju organizaciono učenje itd. Mladi menadžer je bio veoma iznenađen: «Kako. lider kompanije je taj koji treba da obezbedi da se izgradi organizacioni dizajn koji podržava organizaciono učenje. zar mi nećete dati otkaz?» «Sad da vam dam otkaz. tehnologija. neće biti moguće mobilisati energiju i motivisati ostale menadžere i zaposlene u kompaniji da se učenjem stalno uvode promene. naravno. u tome se slažu gotovo svi autori u ovoj oblasti 16 . lideri moraju da pokažu svoju sopstvenu posvećenost učenju. prvi da . veština i sposobnosti. obraćanje zaposlenima u kompanijskim novinama ili preko kompanijskog intraneta ali je još bolje ako uz to. svega. Predsednik ga je pola sata kritikovao i ukazivao mu na njegove greške i zatim ga poslao nazad u kancelariju. On mora prvi da nauči nešto novo. Vođstvo u organizacionom učenju Bez liderstva nema organizacionog učenja. pokazuje da mu je zaista stalo da zaposleni i menadžeri pojedinačno i kolektivno svakoga dana uče i stiču nova znanja koja odmah primenjuju unoseći promene kako u svoje ponašanje tako i u poslovanje kompanije. Najzad. odgovorio je predsednik kompanije. Ne zaboravimo da učenje uvek znači promenu a da svaka promena traži određenu motivaciju i energiju da bi se izvela. Lider mora služiti ostalima u organizaciji kao primer od koga će učiti. Liderstvo je faktor koji objedinjuje sve ostale komponente koji čine kontekst organizacionog učenja: organizacionu strukturu. Tako razmišlja lider učenje organizacije. otkaz. liderstvo je odgovorno da se obezbedi autonomija zaposlenih bez koje je organizaciono kao i individualno učenje nemoguće ostvariti. Stil ili orijentacija u učenju svake organizacije određena je njenim pozicioniranjem prema svakom od navedenih 7 kriterijuma. Individualna ili grupna znanja. kada sam uložio 10 miliona $ u vašu edukaciju? Ne pada mi na pamet».

Jedino u tim uslovima oni mnogu da generišu i primenjuju nove oblike rutina. lider mora da služi i kao mentor koji pomaže ostalima da svoje ponašanje modifikuju prema zahtevima procesa učenja. u raspodeli poslova i zadataka. Lider preduzeća mora da se ponaša i kao menadžer kada je to potrebno da se unapredi proces učenja. Svakako da će organska struktura biti bilje okruženje za organizaciono učenje nego birokratska ili mehanička ali i u toj strukturi je ono moguće. određuje i efikasnost tih procesa. grupa kao i organizacionih delova se očekuje da razviju veći broj različitih veština. U svom ponašanju on mora da pokazuje: konstantnost. To prema većini autora podrazumeva sledeće karakteristike 18 : 1) Minimalna specijalizacija poslova i zadataka. 3) Menadžer. zadataka i uloga za sve članove organizacije kako bi oni imali slobodu njihovog menjanja tokom procesa učenja. Da bi kompanija postala organizacija koja uči (Learning Organization) njena struktura mora da bude dizajnirana tako da obezbedi nesmetano odvijanje procesa generisanja i korišćenja novih znanja. U uslovima vrlo visoke specijalizacije ljudi su demotivisani da bilo šta menjaju. 2) Mentor. On treba da kreira atmosferu koja stimuliše učenje. sposobnosti i znanja kako bi bili u stanju da obavljaju ne samo svoju. determiniše način na koji će se odvijati poslovni procesi u njoj i tako. alokaciju nagrada i kazni itd. divizionalni i matrični ali i na mehanički i organski. Od pojedinaca. Organizacioni dizajn organizacije koja uči Struktura svake organizacije predstavlja formalni aranžman koji u značajnoj meri.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE deli informacije sa ostalima u organizaciji kao i da prvi preispituje osnovne pretpostavke na kojima bazira poslovanje preduzeća. Neki modeli su više a neki manje prilagođeni principima organizacionog učenja. Radna mesta treba da obuhvataju širu lepezu poslova i zadataka kako bi se proširili horizonti zaposlenih. To je potpuno suprotno principu maksimalne specifikacije zadataka koji vlada u birokratskom modelu organizacije. rotaciji saradnika na zanimljiva i nova zaduženja. 2) Višak funkcija (Redundancy). To podrazumeva njegovu ulogu u dizajniranju organizacione strukture koja podržava organizaciono učenje. Osnovne modele organizacione strukture možemo klasifikovati na funkcionalni. No. 4) Monitor. Lider organizacije mora da prati i kontroliše proces učenja i da preduzima korektivne akcije ako on ne napreduje. Treba primeniti princip minimalne specifikacije poslova. konzistentnost. svi se slažu da menadžment kompanije mora gotovo uvek da unosi određene modifikacije u organizacionu strukturu svoga preduzeća kako bi je učinio boljim kontekstom za organizaciono učenje. pouzdanost i integritet. mada ne i apsolutno. u krajnoj liniji. Smanjenje stepena specijalizacije ne samo da ohrabruje učenje već i povećava zadovoljstvo zaposlenih. da organizuje učenje kao i da pomaže zaposlenima da ocene rezultate učenja. da daje podršku onima koji uče i razvijaju se. Time se postiže da svaki . već i funkcije koje su dodeljene drugim organizacionim jedinicama i pojedincima u organizaciji. Pored toga što služi kao model ostalima kako da se ponašaju.

4) Balans kontrole i autonomije. Ne sme se zaboraviti da su mnoge inovacije nastale kroz interakciju različitih funkcionalnih specijalizacija i primenom principa iz jedne funkcionalne oblasti u drugoj. filijala. Važno je da pojedinci i grupe u organizaciji stiču različite kompetencije čak i kada se one u neposrednoj budućnosti neće koristiti već će biti na neki način «višak». Takođe. To je neobično važno. Osim prednosti koje redundanca ima za organizaciono učenje. koji obavljaju određene zadatke i pri tome. 3) Raznovrsnost procesa i metoda rada (Operational Variety). potrebna je autonomija zaposlenih jer jedino u uslovima autonomije oni mogu da kreiraju i primenjuju nova znanja. kreirani van postojeće organizacione šeme. u prirodi svake organizacije jeste kontrola i bez nje nema ni organizacije. Vrlo je intenzivna lateralna komunikacija između pojedinaca na istom hijerarhijskom nivou. Potrebno je dozvoliti izvršiocima u operativi maksimalno moguću samostalnost u izboru načina obavljanja poslova i zadataka. 6) Timovi. Broj hijerarhijskih nivoa se smanjuje na najmanju moguću meru tako da se ove organizacije često nazivaju horizontalnim Time se ubrzava vertikalna komunikacija u strukturi a motivacija zaposlenih se menja od uspinjanja hijerarhijskim lestvicama ka razvoju veština i znanja i napredovanju u struci. Apsolutno najvažnija karakteristika organizacione strukture učeće organizacije jeste intenzivna komunikacija. Nema organizacionog učenja ukoliko nije obezbeđen vrlo intenzivan. višesmerni i slobodan protok informacija i ideja u strukturi. naime. «superstrukturu» ili «hiperstrukturu». Mali broj hijerarhijskih nivoa je kompatibilan i sa višim stepenom autonomije. regija. kreiraju i primenjuju nova znanja. se smanjuju na najmanju moguću meru. ne samo za koordinaciju već i za učenje. intenzivna mora biti i vertikalna komunikacija između hijerarhijskih nivoa što može predstavljati problem u centralizovanim strukturama i autoritarnim kulturama kakve . koje čine stub birokratske organizacije. 5) Minimalni broj hijerarhijskih nivoa. U obavljanju poslova i zadataka na svakom radnom mestu dozvoljeno je korišćenje velikog broja različitih metoda rada. u učećoj organizaciji posebno dolazi do izražaja. Savremene kompanije sve češće pored svoje bazične strukture primenjuju i tzv. ona povećava i zadovoljstvo zaposlenih kao i fleksibilnost organizacije. Uvek osetljivo pitanje: koliko nižim menadžerima i zaposlenima ostaviti autonomije u donošenju odluka i kako ih kontrolisati. Na drugoj strani. Svakako jedna od najprepoznatljivijih karakteristika savremenih organizacija jeste intenzivna upotreba timova. U tom cilju granice organizacionih jedinica su vrlo propustljive tako da informacije slobodno teku između organizacionih delova. Zato je neophodno ono što Child naziva «kontrolisana autonomija 19 ». Potrebno je. Timovi su obično interfunkcionalni jer u njih ulaze pojedinci iz različitih poslovnih funkcija ili pak iz različitih divizija. standardizacija i formalizacija. obezbediti vrlo fini balans između dva oprečna zahteva: sa jedne strane. Dakle. To su zapravo timovi.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE organizacioni deo ima uvid u funkcionisanje celine organizacije što je neophodan preduslov njegovog učenja. 8) Intenzivna komunikacija. jer se ono najbolje postiže kada se ljudi u organizaciji izlože različitim perspektivama od onih koje sami imaju. nižim stepenom specijalizacije i većom raznovrsnošću operativnih procesa.

predstavlja rezultat organizacionog učenja jer se zajedničke pretpostavke. U tom procesu transferisanja informacija preko eksternih granica.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE su tipične za mnoga naša preduzeća. Organizaciona kultura organizacije koja uči Organizaciona kultura se definiše kao «sistem pretpostavki. verovanja. komunikacija mora biti otvorena. iskrena. vrednosti i norme ponašanja u organizaciji razvijaju upravo kroz proces učenja kako da se rešavaju ključni problemi sa kojima se organizacija sreće.kreiranje superiorne vrednosti za . Organizuje koje umeju da uče karakteriše intenzivna upotreba integrativnih mehanizama u strukturi kao što su rukovodioci proizvoda. brend menadžeri. sa jedne strane. Brojna istraživanja su ukazala na sledeće kulturne komponente organizacije koja uči: 1) Otvorenost prema okruženju. Opšte je uverenje među akademskim istraživačima i konsultantima da izgradnja organizacije koja uči zavisi u dobroj meri od prethodne izgradnje organizacione kulture određenog profila i sadržaja. 9) Integracija i propusne interne granice. Ona. Mada predstavlja «meku« komponentu organizacije. Organizaciona kultura ima dvosmeran odnos sa organizacionim učenjem. Većina istraživača. konsultanata ali i poslovnih ljudi se slaže da organizaciona kultura može biti «čarobni štapić» uspeha ali i «tihi ubica». Da bi organizacija bila sposobna da konstantno uči ona mora poći od stava da je njen krajnji cilj . Sposobnost organizacije da apsorbuje nova znanja iz okruženja u velikoj meri zavisi od dominantnog stava među zaposlenima a posebno menadžerima o odnosu organizacije i okruženja. vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili ili usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji bitno određuje njihovo mišljenje i ponašanje 20 ». 2) Orijentacija na kreiranje vrednosti. Ona nameće određene mentalne šeme zaposlenima i menadžerima i da na taj način određuje svaku njihovu odluku i svaku njihovu pojedinačnu akciju. Na drugoj strani. Sposobnost organizacije da kreira i koristi nova znanja zavisi od podsvesnih verovanja i stavova o korisnosti znanja. sa puno poverenja i bez skrivanja informacija. funkcije ili jedinice koje imaju direktan kontakt sa okruženjem (Boundary Spanners) kao što su menadžeri u marketingu ili R&D. Bez njih nema ni organizacionog učenja jer najveći deo novog znanja u organizacijama se zapravo apsorbuje iz okruženja a samo manji deo se u većini organizacija. organizaciona kultura ima vrlo značajan uticaj na poslovanje i uspešnost preduzeća. rukovodioci tržišta. 10) Propusne eksterne granice. kreira unutar nje same. Njihov zadatak je da što više intenziviraju komunikaciju i koordinaciju između pojedinaca i organizacionih delova. vođe projekata i sl. načina njegovog kreiranja itd. Učeće organizacije su razvile mehanizam kako da učine svoje eksterne granice propusnim za relevantne informacije iz okruženja. vrlo važnu ulogu imaju one pozicije. U organizaciji koja uči neophodno je da postoji otvorenost prema uticajima iz okruženja. organizaciona kultura je važan kontekstualni faktor koji opredeljuje sposobnost organizacije da uči. Bez obzira da li je vertikalna ili horizontalna.

Organizacije uče da bi vršile promene i uvele nove stvari. Ova kulturna vrednost podrazumeva stav da se sve informacije u organizaciji moraju deliti sa svima. 8) Pozitivan stav prema promenama. Ukoliko se želi potpuna otvorenost onda to podrazumeva odustajanje od korišćenja informacija kao izvora moći od strane menadžera. statusu i slično. da se stalno pitaju da li se poslovanje kompanije može unaprediti i kako. Učenje podrazumeva rizik od grešaka. To je orijentacija da svako u organizaciji. 5) Orijentacija na istraživanje (radoznalost). Osnovna premisa na kojoj bazira kultura učeće organizacije jeste da preduzeće može da ostvari konkurentnu prednost na tržištu samo ukoliko obezbedi najbolje ulove za razvoj sopstvenih ljudi. da ne sme biti skrivenih interesa. Otvorenost je neophodna za učenje jer bez nje nema ni komunikacije. 3) Prihvatanje rizika. bez obzira na svoju poziciju. analizira probleme u organizaciji sa aspekta organizacije kao celine a ne njenih delova. još uvek vrlo zapostavljena funkcija u mnogim našim preduzećima. Neki vrlo važni poslovi koji mogu da pospeše proces organizacionog . Kultura organizacije koja uči treba da sadrži orijentaciju ljudi da njihovo rasuđivanje i zaključivanje baziraju na stvarnim faktima a ne na političkim interesima. prikupljaju podatke. Promene se uvek moraju gledati kao izvor šansi a ne opasnosti za preduzeće.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE potrošača. Ukoliko u organizaciji nema prihvatanja rizika neće biti ni učenja. personalnim karakteristikama. Važna komponenta kulture učeće organizacije jeste sklonost ljudi da stalno istražuju. da stalno postavljaju pitanja. Upravljanje ljudskim resursima u funkciji organizacionog učenja U organizacionom učenju važnu ulogu igra upravljanje ljudskim resursima (human resource management). Da bi rukovodioci i zaposleni mogli da uče oni moraju prvo da nauče kako da priznaju svoje greške a zatim i kako da uče iz njih. Sistemska perspektiva podrazumeva sposobnost da se razumeju veze i odnosi između događaja. nove perspektive i ideje. da su neizbežne i da priznavanje greške nije odraz slabosti već snage onoga ko grešku priznaje. 6) Tolerancija grešaka i učenje iz njih. Osnovni razlog učenja nalazi se u tome da omogući preduzeću kreiranje vrednosti za potrošača. Jedino u toj klimi je moguće očekivati učenje. 10)Razvoj ljudi. 4) Orijentacija na pitanja i probleme. 7) Otvorenost u internoj komunikaciji. 9) Sistemska perspektiva. potisnutih konflikata i da se sve mora rešavati u iskrenoj i otvorenoj diskusiji. Otvorenost zahteva da menadžeri prihvataju nova znanja. Kulturu učeće organizacije karakteriše stav da su greške zapravo šansa da se nešto novo nauči. Zato kultura organizacije koja uči mora da sadrži i pozitivan stav prema promenama. ljudi i problema u preduzeću. Kultura organizacije koja uči mora da sadrži stav da je razvoj njenih članova u najboljem interesu same organizacije kao celine.

njihova obuka i razvoj kao i kompenzacija (nagrađivanje). Jednim imenom oni se zovu kompenzacija bazirana na znanju (Knowledge Based Compensation). Sve učeće organizacije velika sredstva ulažu u obuku i razvoj svojih ljudi. za razliku od onih koje to nisu. trening i razvoj zaposlenih je proces u kome se dešavaju kombinacija postojećih znanja kao i njihova internalizacija radi promene u ponašanju zaposlenih. potpuno novi i nastali su kao rezultat rada menadžera i konsultanata u najboljim svetskim kompanijama 21 . Metodi i prakse organizacionog učenja Uticaj koji je koncept organizacionog učenja i upravljanja znanjem do sada imao na kompanije je bio daleko ispod renomea ovog koncepta u akademskim krugovima. već na njihovoj sposobnosti i želji da dalje uče i razvijaju se. 1) Refleksije i analize. Ipak. Neki od tih metoda su poznati od ranije ali su sada u konceptu organizacionog učenja dobili novu dimenziju i značaj. pak. postoje brojni metodi nagrađivanja koji prepoznaju i nagrađuju sticanje novih znanja i veština zaposlenih. Da bi se oni učili i razvijali se.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE učenja se nalaze u domenu rada funkcije upravljanja ljudskim resursima. Na žalost. u poslednje vreme se pojavljuju sve češće iskustva preduzeća koja su primenila neke metode upravljanja znanjem ili organizacionim učenjem. U savremenim sistemima kompenzacije zaposlenih. Proces selekcije i regrutacije zaposlenih ima za cilj da obezbedi potrebne ljudske potencijale za razvoj ključne kompetentnosti kompanije. Obuka. su. fokus u selekciji i prijemu zaposlenih je. to mora biti nagrađeno. kako po dubini znanja (prešao na viši stepen poznavanja i ovladavanja određenom oblasti ili procesom) tako i po širini znanja (ovladao novim oblastima znanja i veština). Neki metodi. Ako kompanija želi da postane učeća organizacija njeni zaposleni moraju da stalno uče i razvijaju se. Poenta u tim sistemima kompenzacije jeste u tome da zaposleni prelazi iz jednog nivoa plate u novi onda kada pokaže i dokaže da je unapredio svoje znanje i to. metoda ili praksi kojima bi se osnovne ideje organizacionog učenja pretočile u praksu. difuzija znanja kao i vežbanje novog ponašanja na osnovu novih saznanja. U učećim organizacijama. Funkcija obuke i razvoja najdirektnije utiče na proces organizacionog učenja budući da se u njoj vrši identifikovanje postojećih znanja. Dakle. Tri najznačajnije funkcije u domenu ljudskih resursa za proces organizacionog učenja su: regrutacija i selekcija zaposlenih. Razlog tome je svakako nedostatak praktičnih sredstava. ipak bez individualnog nema organizacionog učenja. . kompanije treba da regrutuju i primaju one ljude koji pokazuju visoku volju i sposobnost daljeg učenja jer je to neophodna pretpostavka organizacionog učenja. ne na znanjima koja oni već imaju. Mada je organizaciono učenje nešto više od individualnog. to često nije uopšte ista stvar. Obično se kaže da «kompanija ne dobija od zaposlenih ono što želi već ono što plaća». Ovaj metod podrazumeva da stručnjaci koji su radili na određenom projektu ili u poslovnom procesu sistematski analiziraju svoje iskustvo i zatim ga artikulišu kroz određene zaključke koje pretaču u pisane dokumente.

tehnologija koje su potrebne u radu njihovim zaposlenima. važno je i obezbediti njeno lako. Ova «biblioteka». ne mora biti fizička već može biti i virtuelna odnosno biti pohranjena u elektronskom obliku i lako dostupna svima. Osnovni cilj izveštaja nije toliko artikulacija implicitnog znanja odnosno generisanje znanja koliko njegova difuzija i memorisanje odnosno kombinacija. «otvorenog prostora (opet space) kao i metod «prorađivanja» problema (work out). su i do sada imala neku vrstu kompanijske biblioteke kao mesta na kome se nalazi koncentrisana većina znanja. iskrenoj diskusiji problema sa kojima se zaposleni i menadžeri sreću u svakodnevnom radu kao i na prenošenju iskustava odnosno znanja i informacija između njih. jednostavno i efikasno korišćenje i dopunjavanje. ne samo da se ovim metodom može vršiti generisanje već i identifikacija postojećeg znanja pa i difuzija toga znanja kroz organizaciju. u tzv. procedure. To mogu biti izveštaji iz svakodnevnih aktivnosti. 4) Kompanijska biblioteka. nesistematično i bez pisanih tragova tako da su dragocena saznanja u njima često posle nekog vremena izgubljena. isto toliko koliko je važno oformiti bazu znanja u organizaciji. Ove diskusije mogu biti organizovane na različite načine. Izveštaji sami po sebi ne dodaju novo znanje u kompaniji ukoliko nisu sistematski obrađivani. 2) Diskusije. radnim mestima. Uzrok tome jeste fragmentisanost znanja u kompanijama koja se može prevazići kroz ustanovljavanje jedinstvene baze znanja. procesa mogu biti individualne ali i timske kao npr. metoda. Ovaj metod takođe podrazumeva artikulaciju implicitnog znanja u eksplicitno od strane zaposlenih i menadžera na osnovu njihovog iskustva. Preduzeća koja u značajnoj meri zavise od količine znanja. Ovaj metod organizacionog učenja obezbeđuje kako . sortirani i dostupni svim zaposlenima. Već samo koncentrisanje na jednom mestu dokumenata. «post mortem» diskusijama članova projektnog tima. priručnika i svega drugog što nosi određena znanja o biznisu i ključnim kompetencijama kompanije može da ima dramatičan efekat kako na povećavanje količine znanja tako i na njegovu upotrebnu vrednost. projekta. konferencije. metod koji se i sada često koristi jeste diskusija o stanju na tržištu . Refleksije i analize nekog posla. geografski i funkcionalno daleko jedno od drugog. Jer. ovaj metod podrazumeva i kombinaciju postojećih eksplicitnih znanja. naravno. 3) Izveštaji. priručnici. Poznat je metod tzv. Istraživači su otkrili da su članovi tima obično vrlo iskreni kada je reč o oceni rada tima tokom projekta. prikupljani. Veoma nogo znanja se u svakoj organizaciji nalazi rasuto po organizacionim jedinicama. Vrlo često se u kompanijama oseća nedostatak znanja o nekom procesu ili problemu dok to znanje zapravo postoji u nekom drugom delu kompanije. Izveštaje pišu različiti stručnjaci i menadžeri koji učestvuju u procesima i poslovima za koje se pretpostavlja da mogu doprineti izgradnji ključnih kompetentnosti kompanije. izveštaji sa naučnih ili stručnih konferencija koje je stručnjak posetio ali i izveštaji menadžera prodaje sa terena. analiza. Drugim rečima. Najzad. kao što su konsultantske firme. Refleksije na sopstveno iskustvo se vrlo često rade u kompanijama ali neformalno. izveštaja. Svaki od tih metoda ima svoju tehnologiju i algoritam ali se svi oni zasnivaju na otvorenoj. 5) Uputstva. sopstvenim greškama i dometima projekta.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE Očigledno je da se ovaj metod koristi za konverziju implicitnog u eksplicitno znanje kao i za generisanje novog znanja. Međutim.

To može biti značajno sredstvo za razmenu iskustava. obilasci. tako i u prodaji ali i u top menadžmentu. koje je vrlo često samo u njihovim glavama. Fragmentacija znanja u organizaciji je često uzrok njegovog suboptimalnog iskorišćenja. Ova se metoda zove još i «učenje iz senike». Na taj način se može vršiti kako kombinacija postojećih znanja tako i artikulacija implicitnih znanja. novi zaposleni koji je tek došao na novo radno mesto prenosi u organizacionu celinu u koju je došao znanja iz svoje originalne organizacione celine a kada se u nju vrati. Kada god se oceni da je u određenoj oblasti rada došlo do kreiranja značajnog novog znanja koje će biti korisno u budućnosti. Vrlo značajan oblik identifikovanja novog znanja jeste poznata benchmarking metoda. Brzina. 10) Interaktivno kompjutersko modeliranje. 7) Benchmarking. prenošenje uspešnih metoda ili sistema rada odnosno za kombinaciju postojećih eksplicitnih znanja ili pak za njihovu difuziju. Neke kompanije primenjuju razvijene kompjuterske programe kako bi obezbedile individualno ili grupno razvijanje mentalnih modela i mapa nekih problema. Radi se o tome da iskusni stručnjaci u preduzeću svoje znanje. Moguće ga je primeniti kako u proizvodnoj operativi. Ona se sastoji u tome da menadžeri i stručnjaci iz jedne organizacije dolaze do novih saznanja na taj način što analiziraju iskustva neke druge organizacije. Interna elektronska komunikacija u svakoj kompaniji dramatično povećava ne samo korišćenje postojećeg već i kreiranje novog znanja. Briga o tome da se taj posao obavi jedna je od uobičajenih aktivnosti Glavnog menadžera znanja (Chief Knowledge Officer) u kompanijama. ali to nije čest slučaj zbog teškoća da se obezbedi pristup tim organizacijama. pretoče u pisani dokument koji se zatim uključuje u kompanijsku bazu znanja i postaje dostupan svima kojima je neophodan. 9) Rotacija. Vrlo često se inovacije dešavaju kada se način razmišljanja iz jedne poslovne funkcije ili specijalističke oblasti rada prenese u neku drugu poslovnu funkciju ili specijalističku oblast. Ključ za uspeh ovog metoda jeste motivacija mentora da prenese učeniku svoja najdublja znanja kao i sposobnost učenika da kroz rad i druženje sa mentorom od njega preuzme čak i ona znanja kojih ovaj nije ni svestan da ih ima. Jedna varijanta benchmarkinga jeste situacija u kojoj se menadžeri ili stručnjaci iz jednog dela kompanije vode u obilazak. Ukoliko se kompjuterske laboratorije i softveri koriste za vežbanje i eksperimentisanje. 6) Intranet. obilasci. Osim toga. on nosi sa sobom nova znanja koja je stekao u organizacionoj jedinici gde je privremeno radio. 8) Mentorstvo. laboratorije.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE artikulaciju implicitnog znanja tako i njegovu kombinaciju odnosno difuzuju. Najbolje je kada su organizacije koje služe kao model ili primer za analizu njihovi konkurenti ili lideri u grani. sveobuhvatnost i dostupnost informacija na internoj elektronskoj mreži kompanije obezbeđuje da se postojeće znanja integriše. To je osnovni oblik socijalizacije kao metoda za konverziju implicitnog znanja kojim raspolaže mentor (majstor) u implicitno znanje učenika (šegrta). treba ga artikulisati kroz neku formu uputstva ili priručnika ili procedure. oni mogu . studijsku posetu drugom delu kompanije. Tako se razbijaju stereotipi i predrasude kojima raspolaže svaka specijalizacija i otvara prostor za kreativno razmišljanje. Rotacijom zaposlenih sa jednog na drugo radno mesto značajno se doprinosi kombinovanju i difuziji znanja.

kombinacija. Definišite organizaciono učenje.1. Organizaciono učenje se zato definiše kao promena u kognitivnim strukturama i ponašanju članova organizacije koja obezbeđuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruženju Dva su osnovna oblika učenja: učenje pre delovanja (learning before doing) i učenje tokom delovanja (learning by doing). Postoje dve osnovne vrste organizacionog učenja: adaptivno ili "učenje u jednom krugu" (single loop learning) i generičko ili "učenje u dva kruga" (double loop learning Proces organizacionog učenja se odvija kroz konverziju eksplicitnog i implicitnog znanja. sistema upravljanja ljudskim resursima i stila liderstva koji podržavaju sposobnost organizacije da kreira i koristi znanje u sticanju konkurentske prednosti. Pitanja za proveru znanja 1. njegovog pretvaranja u ponašanje. Rezime • U savremenim tržišnim uslovima jedini trajni izvor konkurentske prednosti preduzeća na tržištu nalazi se u njegovoj sposobnosti učenja. organizacione kulture. Navedite faze procesa organizacionog učenja? 4. Opišite karakteristike organizaicje koja uči? • • • Vežba X. Objasnite kako organizaciono učenje kreira konkurewntsku prednost preduzeća na tržištu? 2. artikulacija. Postoje 4 osnovna oblika te konverzije: socijalizacija. internalizacija. Snaga razvojnih potreba . Koji su osnovni oblici a koje bazične forme organizacionog učenja? 5. Izgradnja organizacije koja uči (Learning Organization) podrazumeva dizajniranje takve organizacione strukture.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE da posluže i kao sredstvo za internalizaciju znanja tj. 3.

Svaki par je za sebe i porede se samo poslovi iz konkretnog para. da imate mogućnost.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE Cilj vežbe: Naredna vežba ima za cilj da Vam pomogne da procenite nivo Vaših razvojnih potreba. U svakom odgovoru koji date potrebno je da se opredelite koji od navedenih poslova biste izabrali. Snaga razvojnih potreba Posao A Posao koji je dobro plaćen Posao koji zahteva da donosim važne odluke Posao na kome najveću odgovornost imaju najbolji radnici Posao u firmi koja ima finansijske probleme i može da bude zatvorena u toku naredne godine Rutinski posao Posao na kome neposredno nadređeni iznosi svoje kritike na rad zaposlenih pred svima Posao na kome neposredno nadređeni postupa sa zaposlenima fer i sa poštovanjem Posao gde postojistalni rizik gubitka posla Posao koji stalno daje šanse da unapređujete lične sposobnosti i napredujete u organizaciji 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Posao B Posao na kome mogu da ispoljim inovativnost i kreativnost Posao na kome imam mogućnost da radim sa prijatnim ljudima Posao na kome najveću odgovornost imaju lojalni zaposleni sa najdužim stažom Posao na kome nemate mogućnosti da date svoje mišljenje o načinu rada i da utičete na isti. Opisi i mogućnosti koje su naveden u vežbi daju vam šansu da sagledate šta je to u vezi sa poslom za Vas vrlo važno. Posao na kome kolege nisu baš prijateljski nastrojene Posao koji ne daje dovoljno mogućnosti da primenite veštine koje ste godinama sticali Posao koji daje mogućnosti da stalno učite nove i interesantne stvari Posao gde su izazovi vrlo mali ili izostaju Posao koji pruža mnogo slobodnog vremena i ima odličan sistem nagrađivanja 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 . Uputstvo: Ljudi se međusobno razlikuju i po tome kakav bi posao voleli da obavljaju.

327 . «Organization: Contemporary principles and Practices». New York: John Wiley&Sons.. Child J. 5 McGill. Sage. Blackwell. Sloan Management Review. Harvard Business Review. 10 M. 2 Hamel G. 9 Argyris C «A Life Full of Learning». Argyris C. Berthoin Antal A. Reinhardt R. Nonaka I. Boremann M.McGill. 2003. 74-85. «Contemporary Strategy Analysis». Slocum J.Slocum. in Dierkes M. London. 794 . Organization Studies. «How organizations Learn from Sucsess and Failure». 2005 8 Starbuck W. Oxford University Press. 1991. in Dierkes M. Boston. «Organizational Learning: Current debates and Opportunities» in Easterby-Smith M. Oxford University Press. Prahald C. Winter. «Intelectual Capital and Knowledge Management: Perspectives on Measuring Knowledge»..Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE Posao koji ne ostavlja puno prostora za slobodan i nezavisan rad Posao na kome dominira timski rad Posao u kome nema izazova 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 Posao sa neadekvatnim fizičkim uslovima rada Posao koji dozvoljava da do maksimuma iskoristite svoje veštine i sposobnosti Posao koji zahteva da radite potpuno samostalno. New York: John Wiley&Sons. 1999. Pawlovsky P.(ed) «Handbook of Organizational Learning & Knowledge». 6 Easterby-Smith M. London. 1995 3 Grant R. «The Smarter Organization». 775793. Addison – Wesley. MA. 4 Reinhardt R. 7 Child J. Reading. Child J. 13 Nonaka I «The Knowledge Creating Company». Oxford. Burgoyne J.. Schon D. Forslin J.. J. 2003. «Market Orientation and the Learning Organization». 1994. Narver J. The Smarter Organization. Berthoin Antal A. 2003. Berthoin Antal A. «The Smarter Organization». New York: John Wiley&Sons 11 Nevis E. izolovani od saradnika Literatura 1 McGill. Oxford. »Competing for the Future«. in Dierkes M. (1994). 1978. Nonaka I. Araujo L. 1994. 2003. Oxford University Press. Harvard Business School Press. Slocum J. . Gould. Nonaka I.. Journal of Marketing. 1994. 1995.. Hedberg B. “Understanding Organizations as Learning Systems”. (24):7.351. Schneider U. Oxford. (ed) «Handbook of Organizational Learning & Knowledge».823. “Practices and Tools of Organizational Learning”. Oxford. Child J. Slater S. July. Araujo L. 12 Pawlowsky P. Blackwell. «Organizational Learning».(ed) «Handbook of Organizational Learning & Knowledge». (eds) «Organizational Learning and the Learning Orgnizations». DiBella A.

Nonaka I. 1991. Ulix. Pisano (1994). (1995). Novi Sad. “Practices and Tools of Organizational Learning”. Oxford. Slocum J. 16 Sadler P. Oxford University Press.. Strategic Management. Blackwell Publiching. and The Locus of Learning: an Empirical Analysis of Process Development. Reinhardt R. «Leardership and Organizational Learning» in Dierkes M.Gould. 1996 21 Pawlowsky P. . Understanding Organizations as Learning Systems. 775793. 1994. Child J. Berthoin Antal A. Sloan Management Review. New York.Nevis. 2005 20 Janićijević N. vol 15. 2003. Nonaka I. 19 Child J. A.(ed) «Handbook of Organizational Learning & Knowledge». J. 15 E.DiBella. John Wiley. in Dierkes M. Berthoin Antal A. Knowledge.Glava X: ORGANIZACIONO UČENJE November-December. Oxford. Forslin J. (eds) «Handbook of Organizational Learning & Knowledge». «Organizaciona kultura». 17 McGill M. 18 Ibid. Oxford University Press. «The Smarter Organization». Winter. Oxford. Integration. Child J. 14 G. 2003. «Organization: Contemporary Prtinciples and Practice».