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AVALIAÇO DE DESEMPENHO COMO PREPARAÇO PARA IMPLANTAÇO DA AVALIAÇO POR COMPETÊNCIAS EM EMPRESA DE TECNOLOGIA

ANUÁRIO DA PRODUÇO DE INICIAÇO CIENTÍFICA DISCENTE XII, Nº. 14, Ano 2009 Vol.

Karina Ferreira

de

Lima
RESUMO A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta administrativa de extrema importância para as organizações. Atualmente existem diversas metodologias para sua implantação, mas as mudanças no perfil do trabalho, fruto da era da informação, exigem um desenvolvimento constante desses métodos. Antes, com trabalhos essencialmente manuais e mecânicos, era simples mensurar o desempenho com métodos quantitativos. Agora, com trabalhos intelectuais, nos quais o fator de desempenho e de sucesso é determinado pelo conhecimento, o enfoque das avaliações está nas competências pessoais e profissionais. Este artigo expõe as diversas etapas e os resultados alcançados, com a pesquisa, desenvolvimento e processo de implantação de avaliação de desempenho com foco em competências, na empresa Folhamatic Tecnologia em Sistemas S/C Ltda., em Americana – SP (Região Metropolitana de Campinas). Palavras-Chave: gestão de pessoas; gestão do desempenho; avaliação de desempenho; avaliação por competências.

Professor Orientador: Ms. Moises Miguel Cazela Curso:
Tecnol. Gestão de Recursos Humanos FAC. ANHANGUERA DE SANTA BÁRBARA

Participação no 3º Seminário de Produção Científica Docente e Discente da Anhanguera. 1º Lugar no Prêmio Anhanguera de Mérito Científico e Intelectual - 2009. Trabalho apresentado no 9º Congresso Nacional de Iniciação Científica - CONIC. Trabalho apresentado no Evento Interno de Iniciação Científica - 2009.

Anhanguera Educacional S.A. Correspondência/Contato

Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, SP - CEP 13278-181 rc.ipade@unianhanguera.edu.br pic.ipade@unianhanguera.edu.br
Trabalho realizado com o incentivo e fomento

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Publicação: 10 de maio de 2010

da Anhanguera Educacional S.A.

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levando em consideração sua cultura. visão e valores. implantar uma metodologia de avaliação de desempenho coerente com as necessidades da empresa. as considerações finais são apresentadas na seção 6. 3. Independente das dificuldades encontradas ao implantar um processo de avaliação de desempenho. OBJETIVO Este estudo tem por objetivo pesquisar. exige estudo dos métodos existentes. p. como o conhecimento e as competências profissionais e pessoais. Ano 2009 • p. 2. ao mesmo tempo. missão. Os resultados obtidos são descritos na seção 5. com aplicação de Pesquisa de Clima Organizacional. desenvolver e implantar uma metodologia de avaliação de desempenho. “avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e justiça e. além de facilitar o cumprimento de metas e estratégias. estimulando as pessoas. Este artigo está organizado em seções. mensurar e desenvolver as competências necessárias às diversas funções existentes na organização. METODOLOGIA A metodologia utilizada consiste no estudo estatístico da situação atual da empresa. em termos de produtividade. 214). Muito se tem estudado a respeito de avaliação e gestão do desempenho. desempenho e motivação dos colaboradores. desde os mais tradicionais até os mais modernos. e adequação à cultura e objetivos organizacionais. A primeira é essa introdução. Por fim. desenvolvimento de competências e valorização de talentos. p. a solução proposta e implementada.252 Avaliaço de Desempenho como preparaço para implantaço da Avaliaço por Competências em empresa de tecnologia 1.” Essas dificuldades são ainda maiores nas organizações atuais. INTRODUÇO Na era da informação. o problema abordado. XII. 251-261 . as empresas têm buscado alternativas para avaliar e melhorar o desempenho humano.. 2003.” (BOHLANDER et al. não é tarefa fácil. com seus pontos positivos e negativos. 14. A seção 3 apresenta a metodologia utilizada. Nº. Porém. De acordo com Chiavenato (2004. 230). pesquisa de material bibliográfico sobre o assunto. a seção 2 apresenta os objetivos da pesquisa. Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol. O desenvolvimento da pesquisa como a revisão de literatura. que permita identificar. sabe-se que ela é “uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade. são os fatores determinantes do desempenho. onde fatores qualitativos. mostrando as etapas deste processo e os resultados obtidos. são mostrados na seção 4.

a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros”. utilizando-se de uma metodologia bastante simples e seguindo o padrão mais antigo..1. 36).] a avaliação formal tem raízes nas grandes organizações burocráticas. missão. desenvolvimento de uma metodologia adequada para a empresa. Ano 2009 • p. para que cargo deveriam ser transferidos e em que níveis seriam promovidos. quando o Congresso aprovou uma lei tornando obrigatórias revisões de desempenho anuais para os funcionários do departamento”. Os padrões de avaliação de desempenho mais antigos e considerados tradicionais. Segundo Bohlander et al. Segundo Araújo (2006.Karina de Lima Ferreira 253 com estudo das diversas metodologias existentes e tendências atuais. Para Chiavenato (2004. “o governo federal americano começou a avaliar os funcionários em 1842. que. benchmarking com outras empresas que possuem o processo implantado. a avaliação de desempenho existe no Brasil a mais de 50 anos.” (GILLEN. As empresas conhecem há bastante tempo os programas de avaliação de desempenho. o utilizava para tomar decisões relativas à família e a seu império. Nº. consequentemente. 4. Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol. 223). cujo papel era avaliar o papel da família imperial.” Anos mais tarde. 214). “em épocas passadas de estabilidade e de permanência. 14. [. p. (2003. XII. “nos anos 80 e 90 houve uma ênfase crescente relativa ao desempenho e. levando em consideração sua cultura. estabelecimento de um cronograma para implantação do projeto e apresentação dos resultados. visão e valores. 251-261 . por sua vez. que treinamento deveriam receber. DESENVOLVIMENTO 4. Origens e desenvolvimento da Avaliação de Desempenho O interesse pela avaliação do desempenho humano é muito antigo e as diversas metodologias vêm sendo desenvolvidas e aprimoradas com o passar dos anos. p. p. eram essencialmente verticais e unilaterais. Mais recentemente.. o mesmo ocorreu para julgar os integrantes da Companhia de Jesus. Segundo Bergamini e Beraldo (2007. 2000. a dinastia WEI instituiu a figura do “julgador imperial”. p. 143). levar o produto do seu julgamento ao imperador. De acordo com Gillen (2000. 7). onde era normal dizer aos funcionários qual seu desempenho. relativa à avaliação de desempenho. p. não havendo possibilidade de discussão entre avaliador e avaliado. “existem notícias de que nos anos 221-265 d.C.

quebras de paradigmas e estabelecimento de estratégias voltadas para o futuro. Por este motivo. Antes. competências profissionais e pessoais para determinar a produtividade. a maior parte do trabalho nas organizações era essencialmente manual e mecânico. uma ausência de reciprocidade nas relações interpessoais. especialmente no que diz respeito aos profissionais do conhecimento. respeitarem a hierarquia da empresa e serem unilaterais. antes da avaliação final. Nº. pois o colaborador é avaliado apenas por seu superior imediato. alertam sobre as necessidades de mudanças. Assim.2. Nesse período. como meio de sobrevivência no mundo globalizado. 44). 14. às pessoas que nela trabalham e os clientes que dela se servem. 4. Tachizawa (2004) ressalta as mudanças ocorridas nas organizações nas últimas décadas e a necessidade de alterações na gestão de pessoas. Hamel e Prahalad (2005).” Isso demonstra a necessidade da procura pela confiabilidade do trabalho a ser cada vez mais exigida. novas metodologias de avaliação de desempenho vêm sendo desenvolvidas para atender as exigências das novas organizações. o grande desafio é mensurar o trabalho intelectual de profissionais que utilizam apenas o conhecimento. Agora. surgem os métodos modernos. têm como característica principal. “o fato de tradicionalmente a Avaliação de Desempenho ser assim praticada parece ser muito mais que uma herança taylorista. frutos da era da informação. Ano 2009 • p. Métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho São os métodos de avaliação de desempenho mais antigos. mas no desenvolvimento das competências consideradas essenciais ao sucesso profissional e organizacional. os empregados se auto-avaliassem para depois discutirem a avaliação e estabelecerem o conceito final. com foco não apenas na mensuração. Chiavenato (2004. p.254 Avaliaço de Desempenho como preparaço para implantaço da Avaliaço por Competências em empresa de tecnologia p. bilaterais ou multilaterais. o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização. 8). que acaba por assumir uma posição de juiz. Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol. A própria característica do trabalho sofreu mudanças que exigem novas estratégias de gerenciamento. transformação e de instabilidade. em “Competindo pelo futuro”. XII. 251-261 . 223) diz que “com os novos tempos de mudança. algumas organizações passaram a possibilitar que. fácil de mensurar de forma simples e quantitativa. p. Drucker (2006) trata da questão do desempenho.” Nos métodos tradicionais falta essa reciprocidade. De acordo com Bergamini e Beraldo (2007.

Feedback e Reconhecimento. A implantação da Avaliação de Desempenho em uma empresa de tecnologia localiza em Americana . evidenciando os pontos que necessitam de melhorias. uma mistura de métodos para atender a realidade das empresas. 235). Esses métodos surgiram da necessidade das empresas em encontrar ferramentas administrativas que garantam melhores resultados organizacionais.Avaliação Participativa por Objetivos. 7 e 8.3. XII. foi aplicada uma Pesquisa de Clima Organizacional para 42 colaboradores do setor onde o processo se iniciaria primeiro. como: avaliação 180º (com auto-avaliação do colaborador). 4.Karina de Lima Ferreira 255 Para Chiavenato (2004. Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol. listas de verificação. 251-261 . relacionadas à Avaliação de Desempenho. Métodos modernos de Avaliação de Desempenho Os métodos mais modernos de avaliação de desempenho prevêem a participação do colaborador ou de todos os que possuem alguma relação com ele. incidentes críticos. 4. ou ainda. foram baixas em comparação às demais.SP Para identificar a situação atual na empresa. pesquisa de campo. escolha forçada. 360º (com avaliação de todos os que têm contato com o colaborador). p. Nº. não atendem mais a realidade no contexto atual das organizações e aos poucos vêm sendo substituídos por métodos mais modernos e coerentes com a as necessidades atuais. Embora cada um desses métodos tenha seus pontos positivos. respectivamente. “os métodos tradicionais de avaliação do desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas.” São eles: escalas gráficas. APO . Avaliação por Competências.4. conforme resultados apresentados na Figura 1. 14. comparação de pares. Ano 2009 • p. na qual é possível verificar que as notas para as questões 6. entre outros.

Seu entusiasmo para dar sugestões de melhoria da qualidade de seu trabalho.67 5.07 8. 28. no trabalho. utilizando um conceito de avaliação global do colaborador. Dentre os métodos estudados. 7. Diante do acirramento da concorrência no mercado globalizado. de seu valor.40 7 .19 8. A postura dos dirigentes e superiores imediatos.38 7.00 equipe. 20. de seu próprio desempenho.00 7. Existência de reconhecimento. Nível de informação/orientação que dispõe para realizar suas tarefas. Benefícios oferecidos pela empresa. Grau de satisfação de sua família com seu emprego.31 8.00 7. O compromisso dos seus colegas de equipe com os objetivos e metas programados pela empresa. 55 8 .48 8 . Diálogo entre você e seu superior imediato. Sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores. interesse e desenvolvimento profissional. Creio que SIM Creio que SIM Não Não Risco de Perda de Profissionais % 2 4 19 16 14. 2. Nível de satisfação com a qualidade no prazo.00 Que s tõe s 3. 16.00 Figura 1 – Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional. com estabelecimento de Metas e Objetivos.4 8 8. 251-261 .12 8. Sua disposição para o trabalho fora da jornada normal (realização de horas extras). Se recebesse uma eventual proposta de emprego nas mesmas condições que tem. você aceitaria? A Tabela 1 demonstra um risco de 14.00 7. 2006). Ano 2009 • p. 6. em relação à sua capacidade produzir. 14. a ponto de dispensar a orientação freqüente de seu chefe imediato. 19. 12. Satisfação com a atividade que desempenho atualmente. Em que grau você se considera auto-suficiente tecnicamente. 29. desempenho e resultados alcançados no trabalho..256 Avaliaço de Desempenho como preparaço para implantaço da Avaliaço por Competências em empresa de tecnologia PESQUISA DE OPINIÃO DOS COLABORADORES 10. XII. 8.00 1. 23. 25. 10. 14. 24.5. 11. 07 7 .00 4.29% de perda de profissionais. qual o seu nível de confiança sobre o futuro de nossa empresa. 5. Seu compromisso com os objetivos e metas programados pela empresa.00 1234567891011121314151617181920212223242526272829 2. 6.05 8. 45 7. Nível de satisfação pessoal com a quantidade de trabalho realizado.00 5. Feedback em relação ao seu desempenho no cargo exerce. levando em consideração seu esforço no sentido de crescer profissionalmente e alcançar suas metas de desenvolvimento e satisfação pessoal. O objetivo da avaliação de desempenho tratada aqui é essencialmente desenvolver competências profissionais e pessoais. 17.3 6 6.88 5. Nível de satisfação com a qualidade do seu relacionamento e cooperação com os colegas de trabalho. além de fornecer informações para decisões administrativas. Oportunidade para participar de cursos de atualização de conhecimentos e para melhorar suas competências no trabalho. 19 8 . A escolha da Metodologia A escolha de uma metodologia de avaliação de desempenho deve levar em consideração os objetivos que se deseja atingir dentro da organização (BOHLANDER et al. Seu orgulho pessoal em pertencer ao quadro de colaboradores da empresa. Nível de satisfação com a qualidade técnica. Tabela 1 – Respostas para a questão nº 30 da Pesquisa. 88 9 .29 8 . por parte de seus superiores. Qual o nível de preocupação quanto à manutenção de seu atual emprego. 31 8. 21. 13.00 8. motivar. Oportunidades de crescimento profissional. promover diálogo e feedback entre gestores e colaboradores. 22. Sua disposição para enfrentar novos desafios profissionais. 27.3 9 8. Salário oferecido pela empresa.67 0. 9.8 3 7 .69 8. 62 8 . Nota que melhor expressa a satisfação com sua chefia imediata. 15.29 4. abrangendo Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol.00 1. Seu nível de assiduidade no trabalho. Seu orgulho pessoal com a qualidade geral do trabalho que vem realizando. a Avaliação 180º. 98 9 .33 9 . 26.34 7. Nº. favorecendo o desenvolvimento de um clima de colaboração e de trabalho em 9. de seu próprio desempenho no trabalho. 3. Que nota você daria a si próprio. 4. 90 7. 30. 18.

visão. 2. CONCEITO 1 2 3 4 5 C B A C B A C B A C B A C B A A letra C. 4. Uma das dificuldades encontradas nas avaliações de desempenho refere-se à subjetividade das mesmas. 3. Ano 2009 • p. demonstrado na Tabela 2. Flexível e adaptável às novas situações. Tabela 2 – Parâmetros para o fator de desempenho “Adaptabilidade”. foram selecionadas as competências. política da qualidade da empresa. XII. O processo de Avaliação de Desempenho foi divido em quatro partes: Fatores de Avaliação. pois são eles que estão diretamente ligados aos colaboradores e conhecem as competências importantes e determinantes do bom desempenho. foi considerada a mais adequada e alinhada às necessidades da empresa. valores. facilita a adaptação dos demais integrantes da Equipe. sociais e pessoais. mercadologias. Aceita mudanças. conforme exemplo referente ao fator “Adaptabilidade”. 14. que está exatamente no parâmetro e a letra A. que está acima do parâmetro atual e Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol. habilidades e atitudes. Plano de Melhorias e feedbacks trimestrais ou intercalados entre as avaliações formais. especialmente em funções onde a produtividade não pode ser facilmente medida em números. Adapta-se extremamente bem e rápido. mas a contragosto e com ressalvas. 4 ou 5). Para neutralizar este inconveniente. conhecimentos. indica que o conceito está abaixo do parâmetro (1. fosse feita a seleção daquelas consideradas as mais importantes. A participação dos gestores na definição dos fatores de avaliação foi fundamental. Fatores de Avaliação Para cada grupo de fatores. metas e resultados.6. 251-261 . foram definidos parâmetros de avaliação para cada um dos fatores e ampliação dos conceitos de 1 a 15. através da utilização de letras. para que com base na missão. Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver. ADAPTABILIDADE Tem dificuldades em aceitar mudanças. Tem grande adaptação às novas situações. Nº. características e perfil dos cargos. a letra B.Karina de Lima Ferreira 257 competências tecnológicas. ou seja.

que retornam uma nota de 0 a 10. define-se um Plano específico para cada caso.258 Avaliaço de Desempenho como preparaço para implantaço da Avaliaço por Competências em empresa de tecnologia caminhando para um nível superior. o gestor. Nº. 14. os pontos fortes. para se atingir a meta de um desempenho excelente. torna-se possível aproveitá-los melhor dentro da organização. 4.7. 251-261 . aprimorados e bem aproveitados. em comum acordo com o colaborador. Esta parte do processo de avaliação é muito importante. XII. pois identificando os pontos fortes de cada colaborador. 4. Os resultados obtidos são classificados de acordo com uma tabela para os conceitos. permite verificar deficiências e evitar que as mesmas prejudiquem o desempenho.00 – atende todas as expectativas e fornece contribuição adicional. cursos de interesse e subsidiados pelo próprio colaborador.00 – atende todas ou a maioria das expectativas. sendo possível comparar o resultado anterior com o atual. de 8. Se for constatada alguma necessidade de melhoria no desempenho. os conceitos finais são os resultados do consenso entre o avaliador e o avaliado. se fortalecidos. Os resultados obtidos com o Plano de Melhorias são aferidos na próxima Avaliação de Desempenho. Plano de Melhorias Após o processo de avaliação de desempenho e tabulação dos resultados. aconselhamentos por parte do gestor e compromisso do colaborador em esforçar-se para melhorar algum fator pessoal ou ponto que necessite de melhorias. de 4. como matricular-se em um curso de extensão. podem trazer resultados excepcionais. em qual conceito o colaborador se enquadra e para onde ele caminha. Este plano pode envolver: programas de treinamento e/ou desenvolvimento. Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver Drucker (2006). técnico ou faculdade e pós-graduação. apoiado pelo departamento de Recursos Humanos da empresa. Pode ser considerado um talento. identificando as melhorias e a eficácia do plano. é possível identificar com relativa facilidade e precisão. alerta sobre a importância da identificação dos pontos fortes e pontos a desenvolver. Desta forma. com enquadramento em três níveis: até 4.8. Da mesma forma. Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol.01 até 8. a identificação dos pontos a desenvolver. Para ele. “todos apresentamos um vasto número de áreas em que não temos talento nem habilidade e poucas chances de nos tornamos até mesmo medíocres”. Ano 2009 • p. internos ou externos. Como se trata de uma metodologia de Avaliação 180º. de 1 a 15.01 até 10.00 – não atende as expectativas. Ao contrário. devem fazer uma análise detalhada do desempenho de cada colaborador.

Nos feedbacks trimestrais ou intercalados entre as avaliações. Treinamento dos Avaliadores e Colaboradores Segundo Gillen (2000. Nº. com ética.” Elaborar um treinamento detalhado de todo o processo de avaliação de desempenho. Assim como os avaliadores. antes de dar início ao processo. mas freqüentemente os lançam ao trabalho com escasso treinamento – eles precisam verdadeiramente de ajuda. motivação e expectativa de sucesso e resultados positivos. RESULTADOS Os resultados desta pesquisa foram muito positivos. ressaltando todos os benefícios provenientes do processo e os resultados esperados. ou possíveis conflitos. 5. justiça e evitando preconceitos é uma providência a ser tomada pelos responsáveis pela implantação. De acordo com Bee e Bee (2000). que é o ponto de partida. demonstrando a credibilidade do método. ir formando um conceito para a avaliação formal. Programa de Feedbacks Trimestrais ou Intercalados entre as Avaliações Ao iniciar a implantação do processo. 14.9. 11). é importante enfatizar os objetivos da avaliação como uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional. 251-261 . p. os gestores e colaboradores. XII. antes da primeira avaliação formal. têm a oportunidade de “conversar” a respeito do desempenho parcial e assim. oferecendo subsídios para que os avaliadores sintam segurança ao avaliar os colaboradores. Neste treinamento.10.Karina de Lima Ferreira 259 4. 4. para que possam fazer sua auto-avaliação de forma precisa e evitar possíveis inseguranças. Houve sucesso na conclusão de todas as etapas do processo e comprometimento dos envolvidos. contendo explicações detalhadas de todo o processo e critérios utilizados. os colaboradores (avaliados) também precisam receber treinamento adequado. nos colaboradores e gestores. evitando que ocorram surpresas e divergências entre as opiniões do avaliador e do avaliado. é importante realizar um feedback de alinhamento. equidade. Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol. Ano 2009 • p. “a crítica é parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situação”. “as organizações precisam de muitos avaliadores. A implantação da avaliação de desempenho gerou grande satisfação.

não apenas demonstrando seus benefícios. 2006. Victor Cláudio Paradela. REFERÊNCIAS ARAUJO. apresentados na Figura 2 demonstram uma diferença significativa Os resultadosPeter F. 9. CONSIDERAÇES FINAIS O valor desta pesquisa está baseado não apenas na fundamentação teórica. Gestão de pessoas: oconforme a Figura 1. 6 7 5 . nas opiniões. BEE. 6. solicitando novamente a opinião pesquisa inicial. 8. BERALDO. Luis César G. novo papel dos recursos humanos nas organizações. Ano 2009 • p. CHIAVENATO..A. Scott A. 14. Existem muitas bibliografias que tratam deste assunto. São Paulo: Atlas. Rio respeito das questões 6.em 12/08/2009 por meio do parecer: 018/2009.. que passaram pelaSNELL. etapa de Feedbacks.foi aplicada a Humano na Empresa. Ano 2009 • da 251-261 de Iniciaço Científica Discente • Vol. 3. 2005. ed. Deobel Garcia Ramos. mas também as dificuldades e soluções encontradas neste processo. evidenciando seus impactos positivos. TACHIZAWA. Rio de Janeiro: Elsevier. FORTUNA. XII. Competindo pelo futuro. mas parece haver uma carência de publicações que apresentem resultados reais de implantação. Gary. Terry. 6. 8. da pesquisa inicial. 0 0 Antes Depois Figura 2 – Resultados obtidos antes e após o processo de implantação da Avaliação de Desempenho. Sistema de Avaliação de Desempenho 7. George. DRUCKER. 5. 2004. São Paulo: Nobel. Reconhecimento Que stõ es 6. FERREIRA. de. (Programa do Livro-Texto.260 Avaliaço de Desempenho como preparaço para implantaço da Avaliaço por Competências em empresa de tecnologia Karina de Lima Ferreira 261 BEE. 2004. 63 p. 251-261 Anuário p. antes e após o início do de desempenho. 7 e I. 4. GILLEN. de Janeiro: Elsevier.8 8 5. C. São Paulo: Editora Atlas setor onde BOHLANDER. 7. 1. 0 6 Fundação Getulio Vargas. BERGAMINI.evidenciar tendências e apurar melhor os resultados alcançados. 2000. mas também nos resultados da experiência prática de implantação de uma metodologia de avaliação de desempenho com foco em competências. Takeshy. Anuário da Produço de Iniciaço Científica Discente • Vol. Administraçãoade Recursos Humanos. São Paulo: Nobel. Rio de Janeiro: 8. CO MPARAÇÃO DE RESULTADOS Gestão com pessoas: 0uma 8abordagem aplicada à estratégia de negócios. XII. 2000. 2003. PRAHALAD. 14. PARECER DE APROVAÇO DE COMITÊ Pesquisa autorizada pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Anhanguera Educacional S/A – (CEP)/AESA . O homem que inventou a Administração – Business Week. Anhanguera Educacional). Avaliação de Desempenho realizada uma pesquisa com 35 colaboradores do mesmo S. 2. foi Para Roland. evidenciando os impactos HAMEL. 2006. Produço . Arthur. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6. Cecília Whitaker. 9 8 . São Paulo: Editora Thonsom. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional.3 8. Feedback 8. Avaliação processo de implantação. 4. 0 5 1 0. Frances.K. Rio de Janeiro: Campus. SHERMAN. positivos desta poderosa ferramenta administrativa. Antônio Alfredo Mello. alinhada aos objetivos organizacionais. Feedback. 2007. Nº. Nº.