INTRODUCERE

Într-o instituţie publică comunicarea prezintă o importanţă capitală. Dacă ar fi să ne referim numai la decizia managerială şi-ar fi suficientă sublinierea că o bună adoptare a acesteia şi o reuşită execuţie a ei sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între membrii echipei manageriale şi între aceştia şi restul angajaţilor. Managementul constă, mai presus de orice, în realizarea, cu ajutorul comunicării, a unui proces de influenţare interpersonală exercitat într-o situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor obiective. A conduce înseamnă a comunica, înseamnă, înainte de toate, a transmite idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor. Astăzi, comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă şi mai nuanţată. În viaţa profesională, angajaţii se confruntă cu un exces de informaţii, dar şi cu insuficienţa şi chiar absenţa comunicării. Informarea şi comunicarea sunt două noţiuni diferite, însă interdependente. Informarea pune persoanele în relaţii cu anumite informaţii, iar comunicarea pune persoanele în relaţii cu alte persoane. Ce înseamnă însă a comunica? Acest termen constă în transmiterea unor informaţii de către o sursă (emiţător) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin intermediul unor canale şi mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către emiţător.1 O bună comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciprocă care va favoriza dezvoltarea organizaţiei spre înfăptuirea obiectivelor propuse, putându-se crea astfel un climat uman generator de eficienţă şi satisfacţii. Misiunea comunicării în organizaţie este aceea de a o poziţiona, de a-i conferi o personalitate recunoscută şi o identitate distinctă faţă de concurenţă. Comunicarea internă este aceea care se dezvoltă în cadrul relaţiilor dintre resursele umane ale organizaţiei. Ea este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii. O instituţie publică nu va

1

Radu Emilian – Conducerea resurselor umane – Ed. Expert, Bucureşti 2001

putea să-şi creeze o imagine favorabilă atâta timp cât personalul său este insuficient informat, ascultat. Activitatea managerială însăşi este un proces complex şi continuu de comunicare. O cerinţă specială faţă de manager este aceea de a fi un bun comunicator, căci problema reală a comunicării organizaţionale nu este aceea a implicării sau nu a managerului, ci dacă el comunică bine sau nu. De el depinde în mare măsură succesul organizaţiei, de modul în care acesta transmite informaţiile şi de felul în care îi ascultă pe cei din jurul său; pentru că deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea. Specialiştii propun şi tehnici de succes în ceea ce priveşte ascultarea. Angajaţii unei instituţii publice trebuie să înţeleagă încotro se îndreaptă aceasta, ei au nevoie să le fie recunoscute competenţele, au nevoie să fie ascultaţi. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern şi, implicit, asupra imaginii globale a organizaţiei. Comunicarea internă contribuie la construirea imaginii instituţiei publice alături de comunicarea externă. 2 Comunicarea este, astfel, o necesitate în cadrul instituţiei publice, la locul de muncă, îmbogăţind conţinutul propriei personalităţi şi integrând informaţiile primite şi transmiţând noi informaţii. Ea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activităţi dintr-o întreprindere. Comunicarea ajută întregul personal din instituţia publică să se descopere, să converseze, să se contrazică şi să cadă de acord, să ia decizii împreună etc.Totodată, o comunicare eficientă îi va ajuta pe oameni să ştie ce urmăreşte organizaţia, ce se aşteaptă de la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit. Imaginea instituţiei publice depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc. Experienţa a arătat că cele mai bine văzute instituţii publice sunt cele în care personalul este motivat, informat, poate să răspundă la critici şi să explice dificultăţile, să difuzeze succesul şi să-şi vândă meritele.3

CAPITOLUL I
COMUNICAREA MANAGERIALĂ. CONCEPT, DEFINIŢII, TRĂSĂTURI.
2 3

Allan Pease, Barbara Pease - Abilităţi de comunicare – Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2007 Radu Emilian, Op. Cit.

2

I.1. DEFINIŢII. Comunicarea – schimbul de informaţii, idei şi sentimente – a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere şi recepţie de simboluri care au ataşate înţelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legături între oameni, între instituţii şi între instituţii şi oameni, legături asemănătoare unor punţi invizibile de esenţă informaţională. Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.4 Acest proces este considerat de autorii citaţi ca element de bază pentru îndeplinirea funcţiei managementului de coordonare. „Comunicarea (umană) este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriului). Comunicarea umană înseamnă "totalitatea proceselor prin care o minte poate să influenţeze pe alta. Comunicarea managerială presupune nu numai transmiterea mesajelor, ci şi schimbarea mentalităţii, atitudinilor, comportamentului managerului cât şi a subalternilor".5 Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a acesteia şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare şi control.6 Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele. Unii specialişti au ajuns la concluzia că elementele manageriale importante sunt: • comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru; • managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă aproximativ tot o treime din timpul de lucru; • corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior şi exteriorul organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp;

4 5

Nicolescu O., Verboncu I. – Metodologii manageriale - Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2008 Ştefan Prutianu - Antrenamentul abilităţilor de comunicare - Vol. II – Ed. Polirom, Bucureşti 2010 6 Valentina Marinescu - Introducere în teoria comunicării. Modele şi aplicaţii – Ed. C.H. Beck, Bucureşti 2011

3

• managementul resurselor umane (motivare/încurajare. 3) un rol decizional (întreprinzător. prin rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei: 1) un rol interpersonal (simbol. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. – Emotion in human face – Cambridge University Press. negociator) . La rostirea cuvintelor intervin vocea şi tonul cu care sunt rostite. Colecţia Naţională. 2) un rol informaţional (observator activ. Virginia. North Carolina.Ed. – Op. care înzestrează managerul şi organizaţia cu mai mult decât un “ instrument de lucru. difuzor. un centru de decizie şi de conducere. Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de performanţă. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină. impunâdu-se ceva mai târziu în Europa. comunicarea managerială devine o forţă dinamică şi independentă. Bucureşti 2008 4 . mimica. regulator. calitatea şi culoarea hainelor etc. . gestica înfăţişarea. În acest context. Tribuna Economică. lider. agent de legătură). managementul conflictului.9 I. postura. la cuvinte şi ton se adaugă limbajul trupului. Bucureşti 2003 9 Nicolescu O. ele devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager american. când managerul devine şi întreprinzător pe lângă administrator de resurse şi lider. fizionomia. Verboncu I.2. 1988 Dan Anghel Constantinescu – Managementul resurselor umane – Ed. angajare de personal).8 În 1920. Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiilor şi rolurilor sale. Bazându-se pe calităţile lui de bun comunicator. el devine un mod de coordonare a informaţiilor. purtător de cuvânt). repartitor de resurse. sfătuire/disciplinare. se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica.7 Toate aceste activităţi specifice activităţii manageriale au ca principiu fundamental comunicarea.Acest ansamblu complex de stimuli se 7 8 Ekman P. CONCEPT Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi la transmiterea informaţiilor. modelată de mediul în care funcţionează. se introduc primele cursuri de comunicare managerială la Universităţile: Harvard.. Cit. “sistemul nervos” al “ corpului” organizaţiei În acelaşi context.

Limbajul digital este. tangibil (incinta sau spaţiul deschis). informaţie analogică şi informaţie digitală .). cât şi animalelor. dragoste sau ură. respect etc. vocea. supunere sau dominare. comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj: • limbajul verbal – graiul articulat şi înţelesul cuvintelor unei limbi. specific. corespunzător. Polirom. Un exemplu clasic este limbajul verbal. lumina şi culoarea.11 Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret. credinţele. stilurile de viaţă ale celor implicaţi în procesul comunicării. după câte se cunosc azi. • limbajul paraverbal – tonul. bazat pe cuvintele unei limbi. care priveşte mentalităţile.  contextul cultural. ambianţa sonoră. privire.Comunicarea în instituţii şi organizaţii . accentuarea cuvintelor. generatoare de sentimente (apreciere. simpatie sau antipatie. care influenţează atât conţinutul mesajului (informaţia).Ed. Informaţia transmisă astfel nu este totdeauna conştientizată. adică mediul concret.Tratat de comunicare şi negociere în afaceri .împarte în două categorii: limbajul analogic şi limbajul digital. Limbajul trupului şi tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. purtând. corespunzător. Practic. admiraţie.10 Limbajul analogic este direct. specific omului.Ed. gestică. El se bazează pe asemănare. microclimatul. Comunicarea analogică este accesibilă atât oamenilor. asociere şi comunică mesajele fără o decodificare la nivelul conştiinţei.miau” este o pisică. Bucureşti 2009 12 Ştefan Prutianu . plastic şi sugestiv. Bucureşti 2009 5 . cât şi maniera în care se comunică (relaţia) . Polirom. De exemplu: un copil mic înţelege că “miau . Bucureşti 2010 Alex Mucchielli . tabuurile.Op. Comunicarea umană se desfăşoară pe două planuri: informaţia sau conţinutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital. Limbajul digital este simbolic şi abstract. fizionomie. relaţia care se creează. Polirom. distanţe. • limbajul trupului – postură. mimică. El poate fi înţeles numai dacă este decodificat şi procesat la nivelul gândirii şi conştiinţei. 10 11 Ştefan Prutianu . chiar dacă nu cunoaşte cuvântul “pisică”. valorile. între persoane este un rezultat al comunicării analogice. – Ed.12 Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni care se influenţează şi se condiţionează reciproc:  contextul fizic. ritmul vorbirii. Cit. tradiţiile.

Aceasta determină efecte pe care emiţătorul nu le poate controla. faţă de alte mesaje succesive. la caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei.  contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul. îl informează pe receptor destul de clar. rămâne în continuare posesorul acesteia.). Expert. Aflaţi în interacţiune. lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.1. testat în prealabil.13 I. de obicei creează probleme mai mari pentru emiţătorul aflat în dificultate. apropierea.2. care informează la fel de bine asupra situaţiei sau intenţiei emiţătorului. Dan Cândea . cu un scop mai mult sau mai puţin precis. Colecţia Naţională. în mod conştient. Comunicarea. 13 14 Rodica Cândea.2. în limbaj digital este înlocuit prin comunicare analogică (limbajul trupului). transmiterea unei informaţii cu o intenţie prestabilită. oamenii nu pot să nu comunice. dacă s-a făcut o greşeală. prin faptul că presupune transmiterea de informaţii este supusă modului specific de mişcare a informaţiei: cel care transmite informaţia. Evitarea transmiterii unui mesaj. Comunicarea interumană Întregul univers este caracterizat de emiterea şi captarea de semnale. Transformarea semnalelor captate în semne (informaţii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat. dar pierde controlul asupra conţinutului mesajului transmis.Comunicarea manageriala aplicată – Ed. convingerea şi jocul psihologic. timiditate. la situaţia concretă şi la instanţa psihică a procesului comunicării. necinste. În cazul unor efecte nedorite. Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii: descoperirea unei noutăţi. De cele mai multe ori. Bucureşti 2009 Dan Anghel Constantinescu – Managementul resurselor umane – Ed. un mesaj clar. mesajul emis nu mai poate fi retractat. de cele mai multe ori. intenţionată sau involuntară Comunicarea intenţionată presupune formularea unui mesaj. dar nu se poate şterge totul pentru a reveni la situaţia iniţială. un mesaj transmis public şi retractat sau corectat. Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în care oamenii. Bucureşti 2003 6 . jenă. Comunicarea directă sau indirectă.14 I. Pot fi aduse corecturi. Mai mult. evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă. din diverse motive (supărare. contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaţi în proces.2. evitarea relaţiei şi conţinutului informaţional.

simbolic. Polirom. vizând o anumită mişcare. la nivel de grup sau instituţional. 3. exprimării corporale. 4. stabilirii de relaţii.2. potrivit căilor imaginaţiei. instrucţiunile pot viza consideraţii raţionale: forma de lucru în echipă. un anumit mod de a-i privi pe parteneri. – Ed. conduită în comunicare.3. definirea unor concepte sau a unor proiecte.3. singular sau interpersonal. Barbara Pease – Op. intraspecţii în trecut. schimbul unor obiecte. există exerciţii şi instrucţiuni care recomandă recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu scopul unei comunicări cu efecte de inovare tehnică sau creaţie artistică (reuniunea Brainstorming. trebuie să se păstreze în limite acceptabile pentru ca impactul emoţional să nu se transforme în şoc şi să declanşeze procese de apărare. reglementează comunicarea de grup într-un anumit spaţiu. studii de concepte. instrucţiunile sau exerciţiile pot fi concepute pentru a stimula utilizarea formelor de schimb pluraliste. o formă a traseului. creaţia literară. întâmpinării. emoţional. Fiecare se poate plasa în domeniul şi nivelul care-iconvine: afectiv. Ed. iar impactul semnalelor.16 I. Bucureşti 2005 Allan Pease. Bucureşti 2007 7 .Semnalul trebuie să depăşească un anumit prag de intensitate pentru a fi distins şi selectat. ca şi cel al decodării. Curtea Veche. există instrucţiuni pentru exerciţii necesare estimării fenomenelor afective şi emoţionale în cadrul grupurilor axate pe schimb. pot reglementa comunicarea în perspectiva timpului. Cit. grup. Se folosesc în acest caz exprimări prin limbaj articulat sau doar vocale. analiză de texte.15 I. cu scopul prezentării. gestual. concentrarea percepţiilor de moment.. Luminiţa şi Florian Botoşineanu. 2. imaginativ. Comunicarea – relaţie. terapie sau formare (pregătire).) 6. FUNCŢII ALE COMUNICĂRII Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcţii ale comunicării: 15 16 Abric Jean Claude – Psihologia comunicării – trad. cuvinte pe traseu. etc. echilibrului personal. structură Interacţiunile care stau la baza comunicării reprezintă constrângeri de organizare şi reglementare a activităţii grupului: 1. etc. 5. analiză instituţională. imaginarea viitorului. gesturi (simbolice sau demonstrative).

. Bucureşti 2005 Nicolescu O. • Funcţia de influenţare şi convingere. Cei mai importanţi sunt oamenii. reclama. trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de marketing. îndrumare şi sfătuire. adică schema stimul-răspuns: cine ? ce zice ? prin ce mijloace ? cui ? şi cu ce efecte ?18 17 18 Paul Marinescu – Managementul instituţiilor publice – Ed. Acest model reflectă concepţia şcolii relaţiilor umane (behaviorism).această funcţie a comunicării se referă la modalităţile prin care managerii se asigură că oamenii şi departamentele acţionează continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei.  sortarea şi verificarea datelor.prin această funcţie se realizează moduri specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei. receptor. aprovizionare. care circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare. – Op.  folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie inutilă. canal de comunicaţie şi mesaj. Bucureşti 2008 8 . aspecte: Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaţia informaţiei. Verboncu I. • Funcţia de integrare şi menţinere – funcţie ce trebuie privită sub următoarele  păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei. • Funcţia de comandă şi instruire. integrarea părţilor în întreg prin raportarea lor la acesta şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze. Cit.17 CAPITOLUL II MODELE DE COMUNICARE Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emiţător. . relaţii publice etc.Ed.• Funcţia de informare – organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul exterior în care funcţionează şi în mediul interior între părţile ei componente. şi b) informaţia internă. Managerul este pus în faţa monitorizării la două feluri de informaţie: a) informaţia externă. Universităţii. de strategia organizaţiei şi tot prin comunicare aceştia pot fi motivaţi. Interesaţi. informaţia corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că eforturile tuturor să se coordoneze între ele. Tribuna Economică.

Bucureşti 2011 Paul Marinescu – Op. receptor. studiile recente au arătat însă că putem vorbi şi de o retroacţiune de tip „feed-forward”. modelul lui Shannon include pe lângă elementele iniţiale (din schema lui Laswell) “codificare” şi “decodificare” pentru emiţător şi. În general. angajaţii şi-ar înţelege bine managerii. cel mai adesea.19 Pe de o parte managerii ştiu că succesul lor depinde în mare măsură de abilitatea lor de a comunica. 1. anticipând o anumită evoluţie şi pe baza acestei anticipări persoana acţionează pentru a îmbunătăţi şansele de a atinge obiectivele dorite.Mai complex. O asemenea neînţelegere ar putea menţine temporar “pacea”. Adaptare după modelul Shannon – Weaver20 Se observă că în această schemă singura formă a retroacţiunii comunicării este „feed-back”-ul. respectiv. Modelul săgeată corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicării conform căreia partenerii au roluri bine definite (emiţător şi receptor) iar receptorul percepe mesajul exact în forma şi cu conţinutul dorit de emiţător. 1) Fig. Diferenţa dintre cele două noţiuni este următoarea: feed-back-ul intră în funcţiune după atingerea finalităţii. Cit.Introducere în teoria comunicării. Universităţii. organizaţiile ar funcţiona mai uşor. Totuşi “neînţelegerile” s-ar putea dovedi utile. Pe de altă parte.H. C. – Ed. Beck. precum în cazul angajatului care percepe critica sarcastică a unui manager ca pe o sugestie.(Fig. Bucureşti 2005 9 . 19 20 Valentina Marinescu . managerii nu ştiu ce înseamnă o comunicare perfectă şi eficientă. comportamentele comunicaţionale ale managerilor se circumscriu unuia dintre următoarele modele: modelul SĂGEATA şi modelul DANS. feed-forward-ul intră în funcţiune preventiv. oferind informaţii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informaţional ce porneşte de la receptor la emiţător) şi asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informaţional se porneşte de la emiţător la receptor). Unii afirmă că dacă. Modele şi aplicaţii – Ed.

e o funcţie a gradului de coordonare. 21 II. este faptul că o comunicare corectă şi completă presupune existenţa unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener).1. Schema lui Wiener 21 Paul Marinescu – Op. • Comunicarea. • Reuşita în comunicare. • • Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacţiile celorlalţi. Iată doar câteva. Ceea ce aduc nou. (Fig. • Comunicarea implică o bună coordonare a înţelesurilor. Există două tipuri de reguli care funcţionează în conversaţii – reguli de interpretare şi reguli de reglare. nu e întotdeauna rezultatul neînţelegerilor. • • • Comunicarea e guvernată de reguli.Modelul dans. Bucureşti 2005 10 . a modului în care şti să te adaptezi la mediu şi la partener. ci mai degrabă fiindcă unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacţiile celuilalt. între cele două tipuri de interacţiuni existând numeroase asemănări. poate fi privită ca o activitate schematizată. Universităţii. Comunicatorii deţin un repertoriu de abilitaţi care pot trece dincolo de nivelul conştient. dintre cele mai importante: • Comunicarea e folosită în scopuri multiple. Când comunicarea se întrerupe. este întemeiat pe o comparaţie între dans şi comunicare. 2. Cit. – Ed. Modelul lui Norbert Wiener. aşa cum arată şi numele. 2) Emiţăto r Codificar e care Mesaj Decodif i care ficare Conexiune directă Recept or Mesaj Canal Factori perturbatori Codifi care Decodi ficare Mesaj Canal Conexiune inversă Mesaj Fig. cercetările ulterioare.

Economica. Rusu C. Rusu C. Nica P. care duce mai departe ideile primilor cercetători şi evidenţiază. Mathis. o opinie sau o informaţie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare 22 23 Robert Mathis. comunicarea interpersonală fiind aproape întotdeauna parte componentă Receptor Transmitere pe canal(e) a comunicării organizaţionale. II.22 La nivelul unei instituţii publice. numită comunicare organizaţională. În lucrarea intitulată “Managementul resurselor umane” şi coordonată de R.C.. Modelul Aurel Iftimescu.2. Nica este propusă de Aurel Iftimescu o schemă a comunicării interpersonale. C. Bucureşti 2001 Robert Mathis. Aceste două forme de comunicare sunt interdependente. în plus. Comunicarea inter-personală23 Comunicarea interpersonală.Norbert Wiener evidenţiază faptul că. deoarece factorii perturbatori acţionează asupra canalului. Rusu şi P. – Ibidem. (Fig.C. numită şi comunicare interpersonală. acestea două (mesaj – canal) nu se pot identifica. deşi canalul este indispensabil pentru transmiterea mesajului. atunci când un individ transmite o idee. 11 . Receptarea şi înţelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat.. – Managementul resurselor umane – Ed. Nica P. 3. relaţia dintre conţinutul mesajului şi procesul codificare – decodificare. comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei. 3) Emiţător Mes aj Codificar e Idee Decodifica re Mesaj Transmitere pe canal(e) Mes aj Decodifica re Zgomot Idee Codificar e Mes aj Emiţător Receptor Fig. comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi.

În condiţiile unui canal de comunicaţie în dublu sens.devenit emiţător – şi transmis emiţătorului iniţial – devenit receptor.Comunicarea eficientă în relaţiile publice . Model al procesului de comunicare 26 24 25 Andy Green . Dan Cândea – Ibidem. referitoare la procesul comunicării. Dacă ideea percepută de receptor este identică cu cea lansată de emiţător.Ed. În lucrarea scrisă de Rodica şi Dan Cândea întâlnim un model îmbogăţit cu elemente noi. Bucureşti 2009 Rodica Cândea.24 II. Primitorul recepţionează mesajul sau rămâne numai destinatar. o convorbire telefonică. – Ed.25 (Fig. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicaţie (o întâlnire faţă-în-faţă. dintre “a comunica” (ceea ce presupune asimilare şi feed-back) sau “a spune” (transfer de informaţie cu un singur sens). Mai întâi iniţiatorul comunicării (emiţătorul) codifică ideea sub forma unui mesaj. 4. Componenta observabilă (CO) se manifestă prin vorbire şi ascultare în comunicarea orală sau prin scriere şi citire în comunicarea în scris. eficacitatea comunicării poate fi asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de receptorul iniţial . Receptorul la rândul său. atunci comunicarea poate fi considerată eficace. o scrisoare.3. folosind îndeosebi cuvinte şi imagini. Acţiunea este complexă. Polirom.).interpersonală.4)În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului şi cu destinatarul sau primitorul (D. Modelul Cândea. Bucureşti 2009 26 Rodica Cândea. 12 . CONTEXT Fig. Dan Cândea – Op. având caracter procesual. etc. P) acestuia. decodifică mesajul şi încearcă să-i sesizeze înţelesul. Expert. Este deosebirea dintre “a asculta” şi “a auzi”. Cit.

. Modelul Prutianu. Bucureşti 2009 Abric Jean Claude – Psihologia comunicării – trad. dincolo de cuvinte.28 II.Op.Vol.4. care se referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia. emoţii. dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de deprinderile de comunicare şi de abilităţile mentale ale comunicatorilor. “în plus faţă de”) se referă la sensul perceput al mesajului. etape în care pot interveni perturbaţii. II – Ed. ne admonestăm. dintre care amintim aici doar câteva: prezenţa etapelor de codificarea {C} şi decodificare {D} parcurse la nivelul lui E şi respectiv P. Polirom. În viziunea profesorului Ştefan Prutianu. ne argumentăm nouă înşine. la “mesajul despre mesaj”. 5. Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit. Modelul general al comunicării umane29 27 28 Alex Mucchielli .5) Fig. Bucureşti 2010 13 . transmiterea pe diverse căi a acestui “ceva” şi recepţionarea lui. de la gânduri.Ed. conţinutul. contextul fizic şi psiho-social în care are loc comunicarea. Polirom. care se referă la informaţi şi relaţia. Bucureşti 2005 29 Ştefan Prutianu . Mesajul27 este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive. Cit. faptul că mesajul are cel puţin două dimensiuni.Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în limba greacă “dincolo de”. “vorbim” cu noi înşine. la “ceva” constituit în formă transmisibilă. este ceea ce înţelegem noi. Polirom. (Fig. sentimente. care completează ceea ce am prezentat până aici şi oferă o imagine nouă a acestui proces. ne răspundem la întrebări.Comunicarea în instituţii şi organizaţii . Ed. Luminiţa şi Florian Botoşineanu. comunicarea umană implică elemente noi.

separarea şi identificarea mediei cu mesajul.  de natură psihologică (experienţa anterioară. etc. Comunicarea verbală. argou sau conotaţii diferite ale cuvintelor). Beck. de-a formula şi de-a înţelege mesaje. rezultantă cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori.30 Zgomotul. de asemenea foarte diverse:  de natură fizică (o uşă trântită. În concepţia profesorului Prutianu. scrisă ca şi cea non-verbală implică instruire. tradiţie. cultură şi bineînţeles limbaje. De toate acestea depinde competenţa în comunicare. barierele şi filtrele. ochelari cu lentile pătate.Ed. Bucureşti 2010 14 . un telefon defect. Dacă la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj şi media (suportul acestuia). efectul procesului de comunicare desfăşurat. codificare-decodificare. Modele şi aplicaţii – Ed. prejudecăţile. ca şi corelarea acestora. cu cât calitatea şi efectele comunicării depind hotărâtor de suportul folosit şi de modul în care acesta se potriveşte sau nu mesajului şi procesului în ansamblu. într-o fază mai avansată a analizei se discută identitatea sau mai corect corelaţia acestora: mesajul fără suport nu poate exista. propoziţii sau perturbaţiile pot fi.Emisia-recepţia. mai apare răspunsul propriu-zis.  de natură semantică (diferenţe de limbaj.). în opinia noastră.31 30 31 Valentina Marinescu . care are sensul feed-back-ului din celelalte modele.Comunicare şi conflict. literar sau poetic. ca şi codificarea-decodificarea se află în strânsă legătură cu competenţa celor doi parteneri de a comunica. etc. cel puţin aceste două ultime modele prezentate completează lista elementelor procesului comunicării şi dau o imagine completă de ansamblu: alternanţa emiţător-receptor. Bucureşti 2011 Laura Maruşca .H. Managementul comunicării în soluţionarea amiabila a conflictelor . aşa cum nimic nu poate exista în conţinut fără o anumită formă. obiceiuri. Tritonic. care ar fi. educaţie. lacune în cultură. C. Cu atât mai mult. tehnic.). de o mare diversitate. răspunsul şi efectele procesului desfăşurat şi pregătirea următoarelor. pe lângă răspunsul personal. de-a face transfer de informaţii.Introducere în teoria comunicării. Considerăm că.

Andre Guittet . tehnici de redare a mesajelor. etc.32 Comunicarea externă. cu angajaţii. Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă.CAPITOLUL III COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN INSTITUŢII PUBLICE Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaţiei. Se observă schimbări fundamentale în comportarea presei şi a auditoriului instituţiei publice: • apariţia unor probleme extrem de complexe . cu furnizorii. • nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie. pot fi grupate în: • tehnici de recepţionare a mesajelor. 33 McQuail D. • nevoia de a comunica totul şi imediat. Tehnicile fundamentale de comunicare. Bucureşti 2007 15 . investitori. – Comunicarea – Institutul European. comportamente şi tehnici specifice. Managerul trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi. • nevoia parteneriatului cu sindicatele. • nevoia de transparenţă a sistemului de decizii. • • 32 33 tehnici de interpretare a mesajului.Psihologia comunicării în grupuri – Ed. Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel: • comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace. Iaşi 2006 Gilles Amado. • aptitudinea este o abilitate înnăscută. ci şi în comunicarea externă. • comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât intelectual. impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi organizaţionale şi naţionale diferite. • credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor. dezvoltată şi perfecţionată. Există diferenţe între deprindere şi aptitudini: • deprinderea poate fi formată. Polirom.

Planul de comunicare. De asemenea poate fi interactivă. pot apărea două probleme importante: • dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern.1. Dan Cândea – Op. 34 35 Rodica Cândea.1.1. – Ed. zgomotele şi media selectată. filtrajul. Cum să-ţi defineşti şi să-ţi organizezi strategia de comunicare – Ed. în general. • Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută la definirea grupului. Adresarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea.35 Comunicarea orală. Cit. Comunicarea orală. de dare de instrucţiuni. Expert. Bucureşti 2009 Thierry Libaert . a grupului sau a organizaţiei. Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. dificultăţile de ascultare. pe baza feed-back-ului verbal şi nonverbal. emoţiile. ea are ca scop formarea unei imagini proprii. supraîncărcarea cu informaţii. În cazul prezentărilor în interiorul organizaţiei se presupune. diverse motive care stau la baza relaţiilor personale. ca mod de comunicare a managerului. Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele34: • Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că permite folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. experienţele avute de a lungul comunicării anterioare. locul şi timpul. Comunicarea nu poate fi separată de personalitatea oamenilor. de rezolvare de conflicte. O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu. sociale şi profesionale. briefingul. încrederea şi credibilitatea. Polirom.Barierele apar în toate modurile de comunicare. mai puţin cunoscute. de negociere etc. Aici putem enumera: percepţia. III. MODALITĂŢI DE COMUNICARE III. trebuie să ţină cont de mulţi factori de context cum ar fi: cultura organizaţională. • Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi motivare. Bucureşti 2009 16 . Comunicarea interpersonală focalizată pe construirea de relaţii interpersonale este necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire a angajaţilor. În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei. raportul de situaţie şi raportul final. permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs. că auditoriul are caracteristici comune. sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării.

prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect. Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop de informare la zi privind activităţi de afaceri. să facă referiri la proiecţii în viitor. prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia este importantă şi că argumentele sunt corecte). • • • stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar. programe sau proceduri. proiecte în desfăşurare. Aspectul distinctiv al acestei comunicări este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. uneori. în legătură cu prezentările atât interne cât şi externe. Aceasta generează 36 Thierry Libaert – Ibidem. alături de claritate. Ca format. de la început până la sfârşit. Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă avem în vedere faptul că perioada de graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns) furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a lua decizii legate de mesaj. Câteva din neajunsurile frecvente. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme. destinată analizei muncii la întregul proiect. Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a managerului. Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor. Scopul raportului de situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi.36 • Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens. prezentările sunt prea lungi (concizia. Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. de la vorbitor spre auditoriu. • Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute. pot fi: • prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată şi înţeleasă). procesul de informare poate să implice şi auditoriul. 17 .• faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor. este întotdeauna apreciată pozitiv).

Tritonic.2. • conferinţele de presă.1. Acest proces cuprinde următoarele faze: • generarea. 37 III. Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului. Comunicarea în scris. • trebuie să fie bine gândit. • mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul. etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris.Vol.Ed. Managementul comunicării în soluţionarea amiabila a conflictelor . • reacţia de răspuns este favorabilă. iar etapa a doua. restul. începând cu redactarea lui şi continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată. Trebuie să clarificăm dacă: • este oportună transmiterea mesajului.Comunicare şi conflict. Bucureşti 2010 18 . • trebuie să fie corect. de scriere propriu-zisă.Antrenamentul abilităţilor de comunicare . 37 38 Ştefan Prutianu . • sistematizarea. • comunicatele de presă. Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. • organizarea materialului. • trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere. Polirom. Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite: • interviurile exclusive şi spontane. Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele: • trebuie să fie uşor de citit. Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj.38 Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese diferite. Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu relaţiile de comunicare cu mass-media. În general. II – Ed. Bucureşti 2010 Laura Maruşca .o distanţă psihologică faţă de interlocutor care duce în mod firesc la un conţinut depersonalizat al mesajului.

39 Atât acţiunile înfăptuite cât şi cele nerealizate transmit un mesaj. Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. comunică ceva. stilul de comunicare managerială trebuie să fie adecvat scopului şi obiectivelor comunicării.2. III. deoarece considerăm că ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizate de manageri în practică. 39 40 Rosemarie Haines . Bucureşti 2009 19 . destinatarului ei. Managerul care uită să mulţumească unui subordonat sau să se ţină de o promisiune. de „convingere" şi de „rezolvare de probleme". Am ales această clasificare. faţă în faţă). Adesea nu suntem conştienţi de gesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. este o condiţie a calităţii mesajului.Tipuri şi tehnici de comunicare în organizaţii – Ed. 260). Bucureşti 2009 Thierry Libaert . oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale. Studierea atentă a semnificaţiei. III. de „informare-dirijare". Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de orice fel. gesturilor şi a posturii corpului. Cum să-ţi defineşti şi să-ţi organizezi strategia de comunicare – Ed. într-un anumit context. grupate după anumite criterii .1. situaţiei şi contextului comunicării şi chiar şi canalului de comunicare folosit (Cândea şi Cândea.Fig. Universitară. În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care are loc comunicarea. La fel ca şi conţinutul şi forma mesajului. Polirom. modulaţiilor vocii.3. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ Stilul de comunicare managerială poate fi definit ca modul în care comunică un manager.40 În cercetarea noastră am considerat gruparea stilurilor de comunicare în patru categorii: „blamare". 6 Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire.Planul de comunicare. În comunicarea orală (directă. p. Comunicarea non-verbală. Literatura şi practica de specialitate prezintă un număr mare de tipuri de comunicare. pentru a cunoaşte precis nuanţele. 1996.

decizii. Expert. Bucureşti 2001 20 . care are drept scop de a critica. Managerul adoptă o atitudine de judecător. Rusu C. Folosind acest stil. Polirom. managerii şi executanţii de specialitate analizează comunicarea formală şi informală. Nica P.43 Între grupuri şi persoane se creează legături (Fig. stilul de tip „rezolvare de problemă". de lanţ. care are drept scop de a da explicaţii. 41 42 Rodica Cândea. managerul ascultă activ şi realizează feedback. de a găsi un vinovat. se bazează pe fapte. implementarea unei schimbări. 7) în formă de Y. comunicarea verticală şi orizontală. iar fiecare interlocutor îşi exprimă opiniile. chiar dacă acestea sunt contrare42.C. Managerul domină comunicarea prin faptul că el cunoaşte şituaţia şi soluţia. subdiviziuni. B. Economica. Dacă argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raţionale. se structurează în reţele de comunicaţie care formează toate la un loc sistemul de comunicaţie al instituţiei publice. Managerul concepe dinainte mesajul. C. de evaluator. Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei instituţii publice canalele de comunicare. caracteristicile principale41 ale acestor stiluri de comunicare constau în: A. adică subordonatul fie îşi va schimba comportamentul pe moment. iar subordonatul trebuie să execute. Se apelează la principiile comunicării suportive şi niciunul dintre interlocutori nu domină comunicarea. Dan Cândea . care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Comunicarea este descriptivă. de a găsi greşeala. efectuarea unei acţiuni. stilul de tip „informare-dirijare". fie acceptă sau recunoaşte acuzaţia adusă. care urmăreşte obţinerea unui acord. Bucureşti 2009 Cezar Caluschi . D. de a acuza. managerul va obţine efectul dorit. de cerc sau stea. REŢELE DE COMUNICARE MANAGERIALĂ. managerul poate reuşi să-l convingă pe subordonat.. privite în contextul lor specific. – Managementul resurselor umane – Ed. concis şi este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie să o îndeplinească. Mesajul este formulat clar. Pentru a-l convinge pe subordonat.O noua frontieră: comunicarea directă – Ed. stilul de tip „blamare". instrucţiuni.Conform autorilor citaţi.Comunicarea manageriala aplicată – Ed. III. În cadrul firmei. acceptarea unui plan. stilul de tip „convingere". între grupuri.3. Bucureşti 2010 43 Robert Mathis. Managerul este cel care vorbeşte şi nu acceptă răspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului).

7. Tribuna Economică. Diferite tipuri de reţele de comunicare44 44 Nicolescu O.TIP DE REŢEA Tip LANŢ Tip Y CARACTERISTICI • dezavantaj .un membru comunică doar cu alţi doi feed-back dificil organizare stabilă. – Metodologii manageriale .Ed.decizii bune feed-back rapid şi eficient viteză transmitere informaţie mică Tip Cerc • • • Tip Roată • • • • Tip STEA • • • a) Reţea în cerc b) Reţea în lanţ c) Reţea în Y d)Reţea în stea Fig. satisfacţie mare model centralizat de comunicare în grup dependenţă mare de leader la calitatea deciziei structură stabilă dar rapidă descentralizare comunicare informaţie liberă implicare egală între membrii . Verboncu I. Bucureşti 2008 21 .distorsiunea mesajului datorată serialităţii fluxului informaţional • • • • • două persoane au acelaşi statut feed-back rapid . eficient număr redus de legături există un grad de centralizare reducere grad de interacţiune grup ..

Bucureşti 2008 47 Ştefan Prutianu . comunicarea opţională. administraţie etc. înregistrarea magnetică sau laser. diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager .Antrenamentul abilităţilor de comunicare . direcţie (sens):comunicarea verticală descendentă apare între manageri şi subordonaţi. permiţând doar comunicaţii între manager şi subordonat. Polirom. Bucureşti 2009 22 . tipărirea. Tribuna Economică. prin fibre optice sau prin unde hertziene. regăsită între posturi sau compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic. în care membrii grupului sunt egali. relaţii cu sindicatul. între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii de autoritate de tip ierarhic. b) reţele centralizate (în „Y" sau în „stea"). ritmul vorbirii. între aceştia existând relaţii de supra.1.Tratat de comunicare şi negociere în afaceri . între care există relaţii organizatorice de cooperare. însă. Aceste reţele corespund stilului de management autoritar. drepturi şi obligaţii. II – Ed. comunicarea motivaţională.Vol. – Metodologii manageriale . comunicare informală. comunicarea oblică apare. comunicarea indirectă48 este cea intermediată de mijloace şi tehnici “secundare” precum: scrierea. posibilităţi de promovare. are ca obiect funcţiunea de personal (salarii. vocea.45 III. în care membrii grupului sunt inegali. comunicarea orizontală. accentuarea cuvintelor.. dar nu şi între egali. Polirom. comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonaţi şi manageri. utilizată pentru reuşita tehnică a sarcinilor unor posturi de execuţie sau de management.Comunicarea dintr-o instituţie publică se poate clasifica în funcţie de câteva criterii46. comunicarea para-verbală – tonul. 45 46 McQuail D.) şi are loc între manageri şi executanţi. imprimarea în relief.sau subordonare. Reţeaua „în lanţ”. c) Conţinut: comunicare operatorie.subordonat. Iaşi 2006 Nicolescu O. d) mod de transmitere: comunicarea directă47presupune contacte personale nemijlocite şi interactive între fiinţele umane şi se bazează pe tehnici naturale sau “primare”: comunicarea verbală.comunicarea non-verbală. precum: a) b) canalul de comunicaţie: comunicare formală. comunicarea generală. Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de management participativ.3. permiţând comunicaţii eficiente.Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor: a) reţele descentralizate (în „cerc" sau în „lanţ"). Tipologia comunicării. transmisiile prin cablu. Verboncu I. de obicei. – Comunicarea – Institutul European. este importantă pentru relaţiile dintre salariaţi.Ed.Ed. Bucureşti 2010 48 Ştefan Prutianu .

2.CAPITOLUL IV TEHNICI DE COMUNICARE UTILE MANAGERULUI IV. se recomandă constituirea unuia sau a mai multor grupuri paralele. constrângerilor. într-un mod mai general. Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai mult. a obişnuinţelor. mai multe). Analizarea problemei avansate. Jean-Andre Legrand . Numărul de participanţi: grupul optim. în care participanţii sunt extrem de destinşi şi disponibili. Bucureşti 2007 23 . prin care participanţii expun. Momentul cel mai favorabil. într-un mod cât mai rapid şi cât mai puţin critic posibil. asociativ şi conceptual al unui grup de persoane.Eterogenitatea grupului (diferenţe 49 Andre de Peretti.1. Polirom. înainte de a fi canalizate de gândirea logică. Reperarea obstacolelor din calea creativităţii. 4. Obiective: 1. dimineaţa. el poate fi aplicat oriunde se caută descoperirea unor idei noi. Tehnici de brainstorming. dacă numărul lor e mai mare. toate ideile inspirate de o problemă. Inventată în 1939 de către Alex F. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat în domeniile tehnice. comerciale şi publicitare. Preluarea ideilor în stare lor incipientă.Spaţiile trebuie să fie liniştite şi confortabile. închiderilor. pentru a favoriza concentrarea: o mare supleţe în aranjarea lor stimulează mobilitatea celor prezenţi. de cele mai multe ori.Ed.Tehnici de comunicare . 3. Grupul de brainstorming are o funcţionare optimă atunci când în componenţa sa intră între şase şi douăsprezece persoane. este. sub o infinitate de aspecte: producerea cât mai multor idei. aşa cum se formează.49 Brainstorming-ul (literal: “furtună în creier”) este o metodă colectivă de căutare a unor idei noi.Echipamentul material pus la dispoziţia participanţilor trebuie să fie variat şi uşor de manevrat: table. eventual un magnetofon sau un magnetoscop. lărgind gama de posibilităţi. a elementelor apriorice. Explorarea potenţialului intuitiv. între şase şi douăsprezece persoane (eventual. foi mari pentru scrierea ideilor pe măsură ce sunt exprimate.

se impune fixarea cu exactitate a duratei exerciţiului: de la zece minute până la două ore. c. îmbogăţind întregul proces.Trebuie să se evite orice atitudine critică care ar putea conduce la formularea unei judecăţi sau la o selectarea a ideilor: “Nu judecaţi. Cu alte cuvinte: “spuneţi tot ce vă trece prin cap”. de nivel ierarhic etc.Tehnici de comunicare . Polirom. inclusiv a celor mai ciudate: “Daţi maximul de idei posibile.50 a. Bucureşti 2009 53 Andre de Peretti. Dispozitivul Phillips 6 x 6 sau pm. ci să se păstreze.2. apoi cele strălucite. Bucureşti 2007 24 . printr-o evaluare dependentă de unele criterii ce vizează calităţi cerute sau în funcţie de o apreciere operaţională. Ei elimină elementele modificări. descompunând-o în atâtea părţi. Participanţii încearcă să analizeze de constrângere.) favorizează asociaţiile de idei.Pe marginea clasamentului.52 IV. de sex. pe ordine. adresând întrebări într-un mod cât mai deschis şi având grijă să se abordeze cât mai multe subiecte simultan. înainte de toate. Bucureşti 2010 Paul Marinescu – Managementul instituţiilor publice – Ed. purtătorii de cuvânt ai acestor 50 51 Cezar Caluschi . ansambluri semantice sau tematice.Nu trebuie să se caute idei de calitate. în funcţie de natura problemei şi de numărul de persoane prezente. în şedinţa generală. chiar şi pe cele nebuneşti”.51 Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit număr de criterii: posibilităţi de aplicare. Selectarea ideilor strălucite se poate realiza printr-o metodă de comparare pe perechi. să claseze pe categorii. privind eficacitatea pe termen scurt. Polirom. aspecte sau faţete. Jean-Andre Legrand .Ed. Toate ideile sugerate de problemă trebuie să fie exprimate prin fraze simple sau prin cuvinte scurte şi exacte. care nu oferă posibilitatea unor problema. obiectivul cantităţii. Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane. Universităţii. compatibilitatea cu alte idei deja adoptate. cu ajutorul animatorului. Participanţii încearcă. A doua fază: căutarea colectivă de idei. înscrierea într-un anumit cadru de referinţă etc. nu alegeţi”. b. cu acumularea tuturor ideilor. mediu şi lung. Prima fază: analiza problemei.de vârstă. pentru consultarea privind unele dispoziţii sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat.53 Ulterior. A treia fază: recoltarea şi exploatarea ideilor. participanţii operează o selecţie pe două niveluri: mai întâi ideile bune. de competenţă.O noua frontieră: comunicarea directă – Ed. Bucureşti 2005 52 Alex Mucchielli . timp de m minute) permite fracţionarea rapidă a unui grup mare în subgrupuri eterogene.După enunţarea acestor instrucţiuni.Arta de a comunica – Ed.Animatorul poate participa şi el la această analiză. Polirom. câte sunt necesare.

• alegerea unor teme de studiu.subgrupuri comunică.Acest dispozitiv se poate extinde şi la grupuri mai mari. Facilitarea exprimării şi a comunicării între mai mult de cincisprezece persoane în acelaşi timp. 3. în funcţie de obiective şi de fazele stagiului. Durata: patru minute de organizare. opiniile sau propunerile emise în fiecare dintre ele. 4. Anularea incertitudinilor reciproce ale indivizilor şi a inerţiilor grupale. cu asumarea complementarităţii acestor percepţii. sensul şi modul de desfăşurare a exerciţiului. Acest dispozitiv poate fi utilizat atât pentru a suscita unele întrebări în urma unui expozeu. 54 Delia Cristina Balaban. Tritonic. în total – jumătate de oră pentru şaizeci de persoane. • organizarea programului de lucru al unui grup. cât şi pentru a relansa o discuţie care stagnează etc. • liniile de forţă ale unei probleme. într-un timp limitat. Numărul de participanţi: câte şase persoane în fiecare subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci până la o sută cincizeci de persoane. aşa cum vom arăta imediat. 2. Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări. cu multă claritate. poate viza: • repartizarea poziţiilor pentru persoanele unui grup mare. 5. în mod concis. Bucureşti 2009 25 .societate şi comunicare – Ed. prin raportarea la un studiu sau la o discuţie aflate în desfăşurare. oportunitatea. Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendinţe care apar în interiorul unui ansamblu.PR trend . prin participarea naturală a reflecţiilor spontane schimbate între subgrupuri. două minute pentru darea de seamă a purtătorului de cuvânt al fiecărui subgrup. într-un interval minim de timp.Adesea. subiectul care a fost stabilit şi care. Animatorul explică. în total). în mod succint.54 Obiective: 1. Favorizarea confruntării percepţiilor individuale şi a creativităţii. există interesul de a reitera această tehnică. proprii activităţii în grup. după care expune sau reaminteşte. Ioan Hosu . şase minute în subgrupuri. • bilanţul unui stagiu sau al unei activităţi mai limitate etc.

Ed. un animator şi un “injector” de mesaje. de asemenea. Fiecare purtător de cuvânt explică succint punctele abordate în subgrupul său.Tehnici de comunicare . Spectacolul întregului grup.55 IV.Fiecare subgrup numeşte un coordonator care să controleze repartiţia timpilor de intervenţie. Când fiecare purtător de cuvânt şi-a încheiat expunerea. în jurul lor ( a se vedea dispozitivul de discuţie-panel). intervenind cât mai puţin posibil în organizarea expunerii sale. iar panelul – grupul restrâns în cadrul căruia se angajează discuţia. Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuţie mai puţin formală. Organizarea unei reţele de comunicare în interiorul unui grup mare. Bucureşti 2007 26 .Timp de şase minute. Polirom. în subgrupuri de câte şase. cu diversele sale subgrupuri în plină activitate. un auditoriu de mărime variabilă. să permită exprimarea fiecărui membru al subgrupului şi. între subgrupuri se produc schimburi. care pot fi eterogene. 2. în timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise.Participanţii se constituie. Obiective: 1. Purtătorii de cuvânt pot rămâne în subgrupurile lor sau pot fi invitaţi să se reunească în jurul unei mese de discuţie. chiar mai dramatizată. Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup restrâns de indivizi competenţi şi/sau reprezentativi. Durata: între o oră şi jumătate şi trei ore.Ed.3. în vederea studierii unei probleme. Polirom. subgrupurile se adună pentru şedinţa generală. prin care participanţii îşi pot exprima liber sentimentele sau ideile privind tema propusă. pe loc şi repede. Numărul de participanţi: şase persoane pentru panel. să numească un purtător de cuvânt. Jean-Andre Legrand . restul participanţilor instalându-se în semicerc. La apelul animatorului (care poate interveni atunci când rămâne un minut). Bucureşti 2010 Andre de Peretti. este extrem de dinamic. El reia elementele cele mai semnificative din ceea ce s-a spus. Discuţia de tip panel.56 Discuţia de tip panel desemnează exerciţiul în ansamblu. asigurând numărul maxim de intervenţii şi implicarea tuturor participanţilor. animatorul întreabă dacă vreo persoană a subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de adăugat. permiţând studierea unei teme prin schimbul de 55 56 Sultan Kermally .Maeştrii managementului resurselor umane . constituind panelul (panel = eşantion).

atunci când o 57 Robert Mathis. pentru a forma auditoriul. în funcţie de oportunităţile ivite în dezbatere). Provocarea apariţiei aspectelor emoţionale ale unei problematici. o culoare pentru întrebări. sub conducerea unui animator.E preferabil ca mesajele să nu fie comunicate pe măsură ce sosesc. Membrii panelului demarează discuţia prin prezentarea punctelor de vedere privind tema respectivă. Membrii auditoriului primesc mici bucăţi de hârtie (eventual de culori diferite. Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile. Totuşi. Nica P. utilizând hârtiile care le-au fost distribuite. se va rezerva un timp mai îndelungat pentru lectură. o a treia pentru informaţii suplimentare etc. alese pentru competenţa. Rusu C.) care le servesc pentru adresarea de mesaje. sau la iniţiativa respectivului. a-şi manifesta dezacordul etc. în momente exacte (după fiecare jumătate de oră. de exemplu. în momente fixate sau în funcţie de oportunitate. în orice moment.informaţii contrastante sau prin elaborarea unor idei noi. pentru a-şi comunica impresiile. pentru a nu bloca desfăşurarea discuţiei. scopul şi tema discuţiei. în jurul panelului. o alta pentru exprimarea sentimentelor. însărcinat în mod precis cu injectarea mesajelor auditoriului în interiorul panelului.Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise. pentru a se evita manifestarea eventualelor sentimente de frustrare în cadrul auditoriului.Ceilalţi participanţi se plasează în semicerc. pentru a le injecta în interiorul panelului. dar limitate de condiţiile materiale de ascultare şi de intervenţie. 4. Economica. Sprijinirea fiecăruia în a-şi susţine mai bine punctul de vedere. a emite sugestii. cu regularizarea constantă a comunicărilor. Cinci sau şase persoane. Bucureşti 2001 27 . pentru a pune întrebări. exprimate în cadrul panelului sau al auditoriului. ar putea fi ameliorate. constituie panelul. expunând pe scurt. care. – Managementul resurselor umane – Ed. 3.C. mai mult sau mai puţin distincte. care se instalează în jurul unei mese.. împreună cu ei. a furniza informaţii suplimentare. cu ajutorul unor instalaţii tehnice. Injectorul de mesaje clasează aceste hârtii. pe rând.Animatorul îi prezintă pe membrii panelului sau îi lasă să se prezinte singuri. efectuând schimburi sau opunându-se. pentru reprezentativitatea lor sau pentru orice altă raţiune.57 Lângă animator se găseşte “injectorul” de mesaje. în raport cu punctele de vedere ale celorlalţi.

Tehnici de comunicare . pentru a vedea cum a fost perceput exerciţiul de către cele două grupuri şi pentru a reflecta la unele aspecte metodologice. sub conducerea animatorului. pentru a putea demara studierea problemei.Tipuri şi tehnici de comunicare în organizaţii – Ed. Universitară. dar complet.Ed. Turul de masă face parte din studiul problemei. Bucureşti 2009 Andre de Peretti. încercând să răspundă diferitelor intervenţii. incertitudinile şi chiar contradicţiile şi sentimentele. Participanţii pun punct meditaţiei asupra problemei. Bucureşti 2007 28 . pe scurt. Discuţia se poate generaliza ulterior. Prin vot. Experienţa arată că membrii grupului de ascultători au tendinţa de a produce mesaje agresive. această informare trebuie să fie completă. După fiecare lectură. şi nu definitivă. injectorul de mesaje o poate transmite animatorului. vizându-i pe membrii panelului. Momentană.intervenţie pare a fi deosebit de importantă. pe cale orală. se presupune: 1. la contradicţiile sale. împreună cu membrii panelului. care va acţiona în consecinţă. la ezitările. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile reale de conflictele superficiale. A informa. renunţând la îndoielile. animatorul încearcă să facă o sinteză a aspectelor atinse şi a preocupărilor. indicând toate nuanţele. fiind un mijloc prin care grupul se informează rapid despre starea dintr-un anumit moment a opiniilor din interiorul său. pe parcursul unei şedinţe în plen. Se afirmă că nu se poate consacra mai mult timp căutării celei mai bune soluţii şi că trebuie luată o decizie. şi nu a convinge.La sfârşit. ezitările. Nu trebuie confundat turul de masă cu votul. scrise sau orale. asemenea membrilor panelului. în legătură cu opinia sa momentană referitor la întrebarea pusă. că discuţia poate duce la emergenţa unei soluţii mai bune decât celelalte. Jean-Andre Legrand . panelul reia discuţia. În turul de masă. se pune punct studiului unei probleme. Tehnica turului de masă.4.58 IV. deoarece discuţia se va relua ulterior. Prin urmare. obligaţia fiecăruia constă în a-i informa pe ceilalţi. În turul de masă. pentru a se lansa în acţiune. Animatorul va trebui să analizeze frecvent această situaţie.Este posibil să se rezerve un timp de observare. membrii auditoriului intervenind atunci direct. timp în care auditoriul continuă să trimită mesaje.59 În ceea ce priveşte votul. Polirom. 58 59 Rosemarie Haines . fiecare adoptă o poziţie definitivă şi fără nuanţă. studiul problemei fiind în curs.

(Unii gândesc chiar că a-ţi schimba opinia este o dovadă de slăbiciune. venind din partea subgrupurilor.Tehnici de comunicare . se presupune: 1. comentariile şi reacţiile la luările de cuvânt ale fiecăruia sunt interzise. 3.60 IV.Există totuşi o trăsătură comună celor două proceduri: în ambele cazuri. în consecinţă. Reunirea prin metoda “percutării”. însă 2 este presupus a fi în general fals: cea mai mare parte a oamenilor se înşeală. pentru a interveni în legătură cu o altă modalitate de decizie. cea mai bună. votul.2. 2. Atunci când mai multe subgrupuri au lucrat la distanţă unele faţă de altele. cel mai adesea. fiind un instrument de decizie. în virtutea hotărârii. un indiciu că sunt influenţabili!). Bucureşti 2007 29 .5. prin urmare. percutante. 3. Jean-Andre Legrand .Din contra. ediţia a II-a – Ed. normal ar fi să nu-şi schimbe părerea. în mod necesar. că. că este inutil (sau imposibil) să se continue discuţia.În ambele cazuri. că. că. Facilitarea reunirii. aceasta îl va ajuta să continue să reflecteze. turul de masă. prin intermediul unei serii de mesaje scurte. În legătură cu votul. (Trebuie notat că punctul 3 ar putea fi adevărat dacă şi 2 ar fi. cu evitarea constrângerii prin raporturi prea strânse. Incitarea fiecărui subgrup la redactarea unor mesaje precise. unificând zonele de incertitudini asupra cărora trebuie să acţioneze. simplifică poziţiile şi cristalizează opoziţiile. 60 61 Eugen Burduş – Fundamentele managementului organizaţiei. elimină incertitudinile. 2. alimentează şi îmbogăţeşte reflecţia grupului. se încearcă stabilirea comunicării dintre ele. 4.Ed. Favorizarea unor propuneri concise. destinate celorlalte subgrupuri. toată lumea aşteaptă ca discuţia să se încheie. Bucureşti 2008 Andre de Peretti. în consecinţă. soluţia care corespunde gândirii unui număr cât mai mare de persoane este.) Astfel definit. ca instrument de lucru. fiecare ştie ce gândeşte şi de ce gândeşte astfel şi că. 3.61 Obiective: 1. că dorinţa principală a tuturor participanţilor este să fie elaborată cea mai bună soluţie. Asigurarea unui anumit echilibru în exprimarea fiecărui subgrup. Polirom. dacă fiecare este informat despre “poziţia pe care se situează” toţi ceilalţi. că trebuie să se ia o decizie şi să se acţioneze. Economica. în legătură cu ceea ce gândesc şi cu motivul pentru care gândesc aşa.

Schimbările trebuie să fie notate.Pe o altă foaie.5. urmată de o discuţie. Dezvoltarea coerentă a facultăţilor legate de imaginaţie şi de realism. Actul scrierii este individual. de la cea pe care o consideraţi cea mai importantă (sau interesantă) până la cea mai puţin importantă (sau interesantă). în vederea facilitării discuţiei sau activităţii în curs. însă de la cea pe care o consideraţi cea mai realizabilă până la cea mai puţin realizabilă. întro organizaţie. din partea fiecărui subgrup. Membrilor unui grup de lucru li se cere să definească. ordonaţi de sus în jos schimbările.Tehnici de comunicare . Se afişează listele 62 63 Paul Marinescu – Managementul instituţiilor publice – Ed. • “percutare” continuă. Bucureşti 2005 Andre de Peretti. Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt. plasate una lângă alta. cu luarea în considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri rapide). După lucrările efectuate separat. oral sau în scris. în mod succesiv. Pe o foaie. fără pauză între seriile de mesaje scurte.Ed. Cele şapte schimbări. Jean-Andre Legrand . pentru fiecare participant. Universităţii. într-un text sau material tipărit. forme de schimbări dezirabile sau realizabile. de mai multe ori.. Sunt posibile două proceduri: • “percutare” . Formatorul dă instrucţiunile de pornire. Dobândirea controlului asupra duratelor. faceţi aceeaşi ordonare. percutant (între unu şi trei minute).63 Obiective: 1.Această instrucţiune trebuie prezentată prin precizarea faptului că se impune o imaginare nerestrictivă. Polirom. ca sub efectul unei baghete magice.6. într-o instituţie. într-un instrument etc. el va reitera. în mod concis. cele două liste astfel ordonate. Ulterior. subgrupurile sunt reunite în aceeaşi sală. Imaginaţi-vă şapte schimbări pe care doriţi să le introduceţi într-o procedură. după fiecare serie (sau rafală) de mesaje scurte venind dinspre subgrupuri. 2.Pe un panou se transcriu. Formarea în scopul obţinerii conciziei şi a deciziilor ordonate. Punerea în comun se face sub forma unor rapoarte sau dări de seamă.62 IV. pe parcursul schimbărilor noastre. această cerinţă. Bucureşti 2007 30 . exprimate de fiecare grup. urmată de o discuţie finală.

îşi retrage capul în carapace). Asigurarea. . Menţinerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau opiniile susţinute de către celelalte subgrupuri. care să faciliteze lectura colectivă).65 Numărul de participanţi: de la două la şase subgrupuri.Arta de a comunica – Ed. Bucureşti 2009 Andre de Peretti. în preajma unuia sau a doi purtători de cuvânt. care să exprime o opinie personală. Durata: variabilă dar. una după alta. Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri. de la şase la douăsprezece persoane. considerabilă. a unui climat de securitate pentru purtătorul de cuvânt. prin această tehnică. înainte de a trece la următoarea. el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului său. Bucureşti 2007 31 . Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei (dacă sunt doi) – este determinat să-şi cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv. axat pe rapoarte şi pe discuţie. 4. Polirom. cu favorizarea mobilităţii purtătorilor de cuvânt şi a consultării de către aceştia a colegilor lor. Favorizarea. în anumite momente dificile (asemenea broaştei-ţestoase. urmată de discuţii vagi.64 IV. toate cele trei faze ocupă cel puţin o jumătate de zi. De asemenea. aproximativ (cu câte doi raportori pentru fiecare subgrup). compact. Obiective: 1. Polirom. care.Ed. de negociere în fiecare subgrup.(propunându-se. a unui proces de aprofundare a comportamentului democratic. Cit. în caz de pericol sau de dificultate. Provocarea şi susţinerea unui demers de colaborare şi. în general. verificându-se dacă fiecare a răspuns la precedenta. Jean-Andre Legrand . în cadrul şedinţei generale. 2. care să fie mult mai antrenantă decât audierea unor rapoarte succesive. pentru transcrierea pe panou. prin proximitatea subgrupului aferent. eventual. Participanţii sunt împărţiţi în două sau mai multe (de la trei până la şase) subgrupuri de discuţie.Aceste subgrupuri efectuează un studiu separat privind o temă 64 65 Alex Mucchielli . 3. în care fiecare subgrup rămâne.7. “Broasca-ţestoasă”. 5. Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv. Se dau cele patru instrucţiuni. un mod uniform de prezentare.Op.

fiecare subgrup îl poate chema pe unul dintre purtătorii lui de cuvânt şi îl poate înlocui. Verboncu I. utilizate corect. dar să se poată adresa şi subgrupurilor aferente. îi va ajuta în procesul muncii. pentru a forma dispozitivul gen “broască-ţestoasă” (a se vedea schema de mai jos). Atât formatorul. comunicarea empatică şi asertivă. unul sau doi purtători de cuvânt. Ele desemnează. sub conducerea formatorului. în imediata apropiere. Polirom. în aşa fel încât să poată participa toţi la discuţie. pe parcursul schimburilor sau al dărilor de seamă. dacă este cazul. realizarea de feedback. subgrupurile se reunesc. pe lângă caracterul de noutate ştiinţifică.În caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumită poziţie minoritară. discret.Tot atunci. Bucureşti 2009 Nicolescu O. se poate evidenţia importanţa iniţierii de programe de pregătire în domeniul comunicării manageriale în cadrul instituţiilor publice. deoarece s-a 66 67 Ştefan Prutianu .66 Dacă există doi purtători de cuvânt. Bucureşti 2008 32 . Cercetarea efectuată a avut la bază concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare.. – Metodologii manageriale . participanţii la aceste programe îşi vor însuşi metode şi tehnici de comunicare ca de exemplu: ascultarea activă. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare orală a angajaţilor unei organizaţii trebuie înţeleasă la adevărata ei valoare. se remarcă şi prin caracterul pragmatic. care. regularizând intervenţiile. care se instalează în spatele lor. tehnica de a adresa întrebări. Ideea studiului.Ed. cel care nu este momentan ocupat primeşte sugestiile şi observaţiile pe care subgrupul le elaborează. Tribuna Economică. purtătorul (purtătorii) de cuvânt desemnat (desemnaţi) poate (pot) face să intervină.Tratat de comunicare şi negociere în afaceri . din partea fiecărui subgrup. în locul lui (lor) un alt membru al subgrupului. cu puncte de vedere complementare. din rândurile lor.E posibil să se înceapă cu unele elemente de raportări scurte. definindu-şi poziţii de ansamblu.Ca urmare.Purtătorii de cuvânt se plasează unul câte unul sau doi câte doi. dar esenţială rămâne discuţia care se iniţiază ulterior între purtătorii de cuvânt. cât şi analistul observă procesul de derulare a schimburilor. din care a reieşit că procesul de comunicare este un factor demn de luat în seamă în procesul de creştere a productivităţii muncii.67 CONCLUZII În urma cercetării efectuate. în sensul circular al mesei. După această fază de discuţie.comună.Ed.

colaborarea. Umanizarea conducerii presupune luarea în consideraţie a particularităţilor individuale ale fiecărui participant la procesul pedagogic.68 Managerul trebuie sa respecte opt reguli specifice comunicării: 1. realizarea de feedback. 5. 2. Aceste opt reguli conturează o atitudine de consideraţie.69 Concluzionând. Economica. Rusu C. Asiguraţi continuitatea comunicării. Ascultaţi suportiv. pe lângă alte efecte. principiul ştiinţific profesional. Bucureşti 2008 Robert Mathis. individualizarea. pe înţelesul interlocutorului. încrederea în ceilalţi. fiind recomandat să avem în vedere: ascultarea activă.identificat dorinţa managerilor din multe firme analizate să declanşeze activităţi care să determine îmbunătăţirea comunicării. acceptarea personalităţii. încrederea în sine. Bucureşti 2001 33 .  încurajarea subordonaţilor de a avea şi de a-şi exprima idei şi opinii 68 69 Eugen Burduş – Fundamentele managementului organizaţiei. 4. cum sunt nevoia de înţelegere. nu general. concis. nu persoana. se pot afirma următoarele principii de comunicare managerială în instituţiile publice:  regulile de bază ale comunicării interumane se aplică în comunicarea managerială la fel . tehnica adresării întrebărilor. şi pe cel de creştere a productivităţii muncii.Toate acestea pot fi realizate doar prin comunicări manageriale eficiente. 3. Nerespectarea acestor reguli poate genera obstacole majore comunicare: atitudine agresivă. .crearea unor condiţii pentru promovarea şi dezvoltarea capacităţilor individuale.  formularea mesajelor clar.Atacaţi "problema. respect şi înţelegere faţă de interlocutor. Economica. Comunicaţi concret şi specific. Descrieţi. Asiguraţi congruenţa comunicării. ţinând cont de personalitatea şi pregătirea acestuia.. luând în calcul. schimbarea individuală. de protejare a imaginii de sine. optimismul. ediţia a II-a – Ed. Validaţi interlocutorul. – Managementul resurselor umane – Ed. 6. 7. de prietenie. căreia îi sunt caracteristici: respectul şi încrederea în om. atitudine defensivă etc. nu evaluaţi. Nica P.C. de apartenenţă. de dorinţa de a satisface nevoile sale psihosociale fundamentale. frustrarea celui ce recepţionează mesajul. Asumaţi-vă responsabilitatea pentru ceea ce comunicaţi. 8.

eliminarea redundanţei de date şi informaţii.  comunicare transparentă care să informeze continuu angajaţii asupra schimbărilor din cadrul organizaţiei.  informarea corectă. 34 . să explice şi să motiveze decizia managementului. folosirea numai de informaţii corecte.  stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat (în sus.  practicarea unei comunicări empatice şi asertive asigură o comunicare managerială eficientă. în jos şi pe orizontală pe canalele de comunicare). să evite stările tensionate.  instruirea angajaţilor în domeniul comunicării interumane. concretizată în transparenţă în comunicare. să ofere argumente raţionale. circulaţia operativă a informaţiilor.proprii.

Comunicarea eficientă în relaţiile publice . Tribuna Paul Marinescu – Managementul instituţiilor publice – Ed. Abric Jean Claude – Psihologia comunicării – trad.PR trend . Iaşi 2006 Nicolescu O. Bucureşti 2010 Dan Anghel Constantinescu – Managementul resurselor umane – Ed. Bucureşti 2009 Alex Mucchielli Bucureşti 2009 .Abilităţi de comunicare – Ed. Ed. Polirom. 5. Bucureşti 2009 Ekman P. 1988 Eugen Burduş – Fundamentele managementului organizaţiei. Andre Guittet . Jean-Andre Legrand . Bucureşti 2007 Andy Green . Verboncu I.Psihologia comunicării în grupuri – Ed. Bucureşti 2009 Cezar Caluschi . Polirom. 9. Tritonic. 6. – Comunicarea – Institutul European. Tritonic. Bucureşti 2005 35 . a – Ed. 3. Polirom.Arta de a comunica – Ed. Universităţii. Barbara Pease . Bucureşti 2003 Delia Cristina Balaban.Ed. Economica. Bucureşti 2007 13. Bucureşti 2008 12. Curtea Veche.BIBLIOGRAFIE 1. 11.. Polirom.Ed. 2. 10. Allan Pease. Polirom. Polirom. 4. Bucureşti 2008 16.societate şi comunicare – Ed. Luminiţa şi Florian Botoşineanu. Polirom. Bucureşti 2007 Andre de Peretti. Bucureşti 2005 Alex Mucchielli .Comunicare şi conflict. ediţia a IIGilles Amado. Bucureşti 2010 14.Ed. Laura Maruşca .Tehnici de comunicare . – Emotion in human face – Cambridge University Press. Ioan Hosu . 8.Ed. Managementul comunicării în McQuail D. Economică.Ed. 15.O noua frontieră: comunicarea directă – Ed.Comunicarea în instituţii şi organizaţii . – Metodologii manageriale . Colecţia Naţională. 7. soluţionarea amiabila a conflictelor .

30.ro › Facultate › Cursuri 2001 18. Polirom.Managementul organizaţiilor .regielive.org http://www. Economica. 32. Bucureşti 2009 24. Polirom. organizezi strategia de comunicare – Ed. Sultan Kermally .ro http://www. Beck. Bucureşti Robert Mathis. 36 .wikipedia.Tratat de comunicare şi negociere în afaceri . Nica P.Vol.Maeştrii managementului resurselor umane .Ed.Ed.ro http://ebooks. Viorel Lefter . II – Ştefan Prutianu .Introducere în teoria comunicării. Bucureşti 2011 27. 28.Planul de comunicare.Antrenamentul abilităţilor de comunicare . Expert.17. Bucureşti 2009 26.. Rusu C. Cum să-ţi defineşti şi să-ţi Valentina Marinescu .Comunicarea manageriala aplicată – Ed. Polirom.unibuc. Ed. aplicaţii – Ed. Universitară. Polirom. Bucureşti 2010 23. Dan Cândea . Bucureşti 2009 20. Bucureşti 2001 19. Polirom. 29. Bucureşti 2009 21. Bucureşti 2010 25. Rosemarie Haines . Modele şi http://ro. Radu Emilian – Conducerea resurselor umane – Ed. Thierry Libaert .C. Expert.com www.ro/StiinteADM/marinescu facultate. Ştefan Prutianu .armyacademy.Tipuri şi tehnici de comunicare în organizaţii – Ed. 31.scritube.H. Bucureşti 2010 22. Ed.Ed. – Managementul resurselor umane – Rodica Cândea. C. Tatiana Gavrilă.managementmarketing.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful