Atividade de avaliação ± Módulo Internacional O módulo internacional no Brasil do curso de MBA em finanças corporativas trouxe como tema o ³Desenvolvimento

da Liderança Estratégica em Mercados Internacionais´, através do Professor Dr. Ernst Verwaal, Chair in Strategy & International Business, da Queen¶s University, Belfast. O assunto abordado destaca a importância da estratégia nas empresas dentro do contexto da globalização. Dividido em três módulos, o primeiro começa levantando questões que servirão como um guia para o desenvolvimento do conteúdo do seminário: O que é estratégia? O que é globalização e qual a relação entre liderança estratégica e globalização? O que é competitividade da indústria e qual a relação entre liderança estratégica e competitividade da indústria? Assim, o conteúdo é então fundamentado nas respostas para as três perguntas. Nessa primeira parte, é apresentado o modelo do Trevo de Quatro Folhas de Desenvolvimento de Liderança Estratégica Global, que é ponto central da discussão. O material chama atenção para as oportunidades de emprego e carreira abertas aqui Brasil para quem estuda o assunto Liderança Estratégica. Um conceito de estratégia é dado juntamente com algumas informações históricas e justifica que par uma estratégia ser bem sucedida é necessário à liderança, que em sua essência exige as questões fundamentais como O QUE, ONDE, QUANDO e COMO. Para um líder estratégico ser bem sucedido faz-se necessário a aplicação eficaz de premissas tais como a definição de objetivos claros, consistentes e de longo prazo, conhecimento do ambiente competitivo, avaliação de recursos disponíveis e uma implementação eficaz. Com relação à elaboração da estratégia, existem duas abordagens destacas no material. A estratégia como plano (strategy as plan) é fundamentada em planejamento e escolha racional e a estratégia como ação (strategy as action) a qual tomadores de decisão respondem a uma multiplicidade de forças externas e internas. A estratégia como modelo de liderança propõe a integração das duas escolas anteriores. Uma organização tem em seu cerne sua declaração missão, que deve alinhar-se com outras dimensões como a visão, a competência e o domínio do negócio. A visão está relacionada com o futuro da organização, quais são seus planos e onde ela almeja estar. Já a competência pode ser entendida como uma força que seja única de uma organização que permita a criação e o desenvolvimento de produtos e serviços de valor, utilizando para isso seus recursos, conhecimento coletivo e habilidades. O domínio do negócio, por sua vez, é um conceito que se refere aos limites de competitividade de um negócio. Observando o contexto da globalização, que é uma tendência mundial, percebemos que empresas jovens mesmo de pequeno porte operam em mercados diversos, que são conquistados com maior rapidez. Essa característica permite que empresas participem do cenário internacional, com atuação globalizada, independentemente de seu porte. Dessa forma, configura-se um ambiente propício ao crescimento e a expansão dos negócios de forma mais veloz. Seus produtos e serviços agora devem ser pensados e desenhados não para atender apenas mercados locais, mas para atender mercados de outros lugares. Segundo afirmações de Theodore Levitt, empresas devem ³vender a mesma coisa de mesma forma em todos os lugares´. A lógica é de que os produtos são os mesmo, mas com o uso diferente. E essas diferenças tem origem fundamentalmente na diversidade cultural. Em média, a entrada em um mercado estrangeiro leva mais de quatro anos para se conseguir a remuneração sobre o valor investido. Na esfera da competitividade, as deve-se responder a três principais perguntas que são: Como competir? Onde competir? Como competir? Em se tratando de aspectos econômicos, o essencial é definição da massa crítica, ou seja, identificar e estabelecer uma escala mínima tomando por base os custos fixos. No critério de segmento (indústria), é importar observar a sua estrutura, o desempenho da empresa modelo e as agências reguladoras. Porter propõe o modelo das cinco forças para análise de mercados específicos, sendo elas: rivalidade entre competidores; ameaça dos iniciantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; ameaça dos substitutos. Um aspecto geral sobre estratégia que também deve ser considerada

surge o dilema de quais áreas ou departamentos devem ou não ser terceirizados. disponibilidade de recursos naturais. nível de renda dos consumidores. preço e etc. quais sejam: Cultural. no aspecto geográfico. religião. rarity. dificuldade de acesso via mar ou rio. Alianças podem ser construídas entre dois ou mais participantes. políticas do governo. exige que o líder faça uma prospecção das ações futuras dos seus concorrentes. é evidenciado por diferenças na língua. No aspecto cultural. A atividade central (core) da empresa nunca deverá ser terceirizada? Áreas ligadas à inovação e as que conduzem projetos deverão ser terceirizadas? Quando o tema é levado para o nível da globalização. Mais um ponto a ser considerado é a formação de alianças entre organizações como forma de criar valor. financeiros. utilizada para a identificação de recursos que podem sustentar uma vantagem competitiva sustentável. imitate. no aspecto administrativo. além disso. transporte e comunicação precários e etc..está relacionado ao timing. normas sociais e etc. O momento de uma tomada de decisão e sua aplicação pode ser uma fonte de diferencial para uma liderança estratégica efetiva. fraqueza da institucional e etc. Do ponto de vista de análise interna. Podem ser ainda verticais ± quando um parte alinha-se com fornecedores e clientes ± ou horizontais ± entre competidores potenciais. as implicações dos recursos e das forças e fraquezas de uma instituição formam o conjunto básico de informações que são os orientadores para definição de estratégias. humanos. A terceirização é outro tema que é tratado e. de infraestrutura e etc. A teoria entendida como situação de decisões interdependentes. Essas áreas categorizam aspectos que acentuam distanciamentos e que geram implicações no ambiente corporativo. que agora tem relação com infraestrutura. Essa estratégia mostra-se forte principalmente quando organizações estão em processo de expansão e podem contar com a ajuda de um parceiro estrangeiro ± em caso de internacionalização. sua base está em colocar-se na posição do concorrente e racionalizar as alternativas e modelar as interações possíveis e a partir de então tomar a melhor decisão estratégica. organized). Administrative. Essa definição pode ser visualizada sob a ótica da framewok VRIO (valuable. também eliminando as fraquezas e viabilizando a compartilhamento de conhecimento e experiência. mensuração de valor. análise de desempenho. diferenças climáticas. dentro do contexto de Liderança Estratégica. Liderança exige iniciativa e. consequentemente. Considerando os competidores e a interação com eles no mercado. Geográfica e Econômica.. por exemplo ± que já domina as características de um determinado mercado. . administrative. geographic. agregando o que cada parte tem de força e. análise de custos. outras indagações surgem para os novos problemas. no aspecto econômico. Sua aplicação consiste na submissão desses recursos às quatro questões: valuable ± o recurso pode ser explorado para aumentar receita ou diminuir custo? rarity ± a exclusividade de posse do recurso garante o diferencial competitivo? imitate ± o custos da imitação por parte dos competidores garante um período de vantagem competitiva? organization ± a forma de organização da empresa permite que as pessoas utilizem plenamente esses recursos? Uma forma de enxergar o ambiente de negócio é através do Outra framework abordada é a CAGE (cultural. pode-se aplicar a Teoria dos Jogos como ferramenta de sondagem de mudanças nos cenários futuros. economic) que destaca as distâncias e proximidades em quatro nas quatro esferas..

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