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Atividade de avaliao Mdulo Internacional O mdulo internacional no Brasil do curso de MBA em finanas corporativas trouxe como tema o Desenvolvimento

o da Liderana Estratgica em Mercados Internacionais, atravs do Professor Dr. Ernst Verwaal, Chair in Strategy & International Business, da Queens University, Belfast. O assunto abordado destaca a importncia da estratgia nas empresas dentro do contexto da globalizao. Dividido em trs mdulos, o primeiro comea levantando questes que serviro como um guia para o desenvolvimento do contedo do seminrio: O que estratgia? O que globalizao e qual a relao entre liderana estratgica e globalizao? O que competitividade da indstria e qual a relao entre liderana estratgica e competitividade da indstria? Assim, o contedo ento fundamentado nas respostas para as trs perguntas. Nessa primeira parte, apresentado o modelo do Trevo de Quatro Folhas de Desenvolvimento de Liderana Estratgica Global, que ponto central da discusso. O material chama ateno para as oportunidades de emprego e carreira abertas aqui Brasil para quem estuda o assunto Liderana Estratgica. Um conceito de estratgia dado juntamente com algumas informaes histricas e justifica que par uma estratgia ser bem sucedida necessrio liderana, que em sua essncia exige as questes fundamentais como O QUE, ONDE, QUANDO e COMO. Para um lder estratgico ser bem sucedido faz-se necessrio a aplicao eficaz de premissas tais como a definio de objetivos claros, consistentes e de longo prazo, conhecimento do ambiente competitivo, avaliao de recursos disponveis e uma implementao eficaz. Com relao elaborao da estratgia, existem duas abordagens destacas no material. A estratgia como plano (strategy as plan) fundamentada em planejamento e escolha racional e a estratgia como ao (strategy as action) a qual tomadores de deciso respondem a uma multiplicidade de foras externas e internas. A estratgia como modelo de liderana prope a integrao das duas escolas anteriores. Uma organizao tem em seu cerne sua declarao misso, que deve alinhar-se com outras dimenses como a viso, a competncia e o domnio do negcio. A viso est relacionada com o futuro da organizao, quais so seus planos e onde ela almeja estar. J a competncia pode ser entendida como uma fora que seja nica de uma organizao que permita a criao e o desenvolvimento de produtos e servios de valor, utilizando para isso seus recursos, conhecimento coletivo e habilidades. O domnio do negcio, por sua vez, um conceito que se refere aos limites de competitividade de um negcio. Observando o contexto da globalizao, que uma tendncia mundial, percebemos que empresas jovens mesmo de pequeno porte operam em mercados diversos, que so conquistados com maior rapidez. Essa caracterstica permite que empresas participem do cenrio internacional, com atuao globalizada, independentemente de seu porte. Dessa forma, configura-se um ambiente propcio ao crescimento e a expanso dos negcios de forma mais veloz. Seus produtos e servios agora devem ser pensados e desenhados no para atender apenas mercados locais, mas para atender mercados de outros lugares. Segundo afirmaes de Theodore Levitt, empresas devem vender a mesma coisa de mesma forma em todos os lugares. A lgica de que os produtos so os mesmo, mas com o uso diferente. E essas diferenas tem origem fundamentalmente na diversidade cultural. Em mdia, a entrada em um mercado estrangeiro leva mais de quatro anos para se conseguir a remunerao sobre o valor investido. Na esfera da competitividade, as deve-se responder a trs principais perguntas que so: Como competir? Onde competir? Como competir? Em se tratando de aspectos econmicos, o essencial definio da massa crtica, ou seja, identificar e estabelecer uma escala mnima tomando por base os custos fixos. No critrio de segmento (indstria), importar observar a sua estrutura, o desempenho da empresa modelo e as agncias reguladoras. Porter prope o modelo das cinco foras para anlise de mercados especficos, sendo elas: rivalidade entre competidores; ameaa dos iniciantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; ameaa dos substitutos. Um aspecto geral sobre estratgia que tambm deve ser considerada

est relacionado ao timing. O momento de uma tomada de deciso e sua aplicao pode ser uma fonte de diferencial para uma liderana estratgica efetiva. Liderana exige iniciativa e, alm disso, exige que o lder faa uma prospeco das aes futuras dos seus concorrentes. Considerando os competidores e a interao com eles no mercado, pode-se aplicar a Teoria dos Jogos como ferramenta de sondagem de mudanas nos cenrios futuros. A teoria entendida como situao de decises interdependentes, sua base est em colocar-se na posio do concorrente e racionalizar as alternativas e modelar as interaes possveis e a partir de ento tomar a melhor deciso estratgica. Do ponto de vista de anlise interna, as implicaes dos recursos e das foras e fraquezas de uma instituio formam o conjunto bsico de informaes que so os orientadores para definio de estratgias. Essa definio pode ser visualizada sob a tica da framewok VRIO (valuable, rarity, imitate, organized), utilizada para a identificao de recursos que podem sustentar uma vantagem competitiva sustentvel. Sua aplicao consiste na submisso desses recursos s quatro questes: valuable o recurso pode ser explorado para aumentar receita ou diminuir custo? rarity a exclusividade de posse do recurso garante o diferencial competitivo? imitate o custos da imitao por parte dos competidores garante um perodo de vantagem competitiva? organization a forma de organizao da empresa permite que as pessoas utilizem plenamente esses recursos? Uma forma de enxergar o ambiente de negcio atravs do Outra framework abordada a CAGE (cultural, administrative, geographic, economic) que destaca as distncias e proximidades em quatro nas quatro esferas, quais sejam: Cultural, Administrative, Geogrfica e Econmica. Essas reas categorizam aspectos que acentuam distanciamentos e que geram implicaes no ambiente corporativo. No aspecto cultural, evidenciado por diferenas na lngua, religio, normas sociais e etc.; no aspecto administrativo, polticas do governo, fraqueza da institucional e etc.; no aspecto geogrfico, diferenas climticas, dificuldade de acesso via mar ou rio, transporte e comunicao precrios e etc.; no aspecto econmico, nvel de renda dos consumidores, disponibilidade de recursos naturais, financeiros, humanos, de infraestrutura e etc. Mais um ponto a ser considerado a formao de alianas entre organizaes como forma de criar valor, agregando o que cada parte tem de fora e, consequentemente, tambm eliminando as fraquezas e viabilizando a compartilhamento de conhecimento e experincia. Essa estratgia mostra-se forte principalmente quando organizaes esto em processo de expanso e podem contar com a ajuda de um parceiro estrangeiro em caso de internacionalizao, por exemplo que j domina as caractersticas de um determinado mercado. Alianas podem ser construdas entre dois ou mais participantes. Podem ser ainda verticais quando um parte alinha-se com fornecedores e clientes ou horizontais entre competidores potenciais. A terceirizao outro tema que tratado e, dentro do contexto de Liderana Estratgica, surge o dilema de quais reas ou departamentos devem ou no ser terceirizados. A atividade central (core) da empresa nunca dever ser terceirizada? reas ligadas inovao e as que conduzem projetos devero ser terceirizadas? Quando o tema levado para o nvel da globalizao, outras indagaes surgem para os novos problemas, que agora tem relao com infraestrutura, anlise de custos, mensurao de valor, anlise de desempenho, preo e etc.