You are on page 1of 30

Seminarski rad Liderstvo se smatra kao veoma cenjena vrednost u savremenoj svetskoj privredi kao i ključna konkurentska prednost

. Ono je bitno kad preduzeće treba da se menja, da se suoči sa promenama i da se vodi kroz proces promena. Postoji veliki broj definicija o liderstvu. Po jednoj, “liderstvo je ponašanje pojedinaca koje usmerava aktivnost grupe ka zajedničkom cilju”, po drugoj, “proces uticaja na aktivnost organizovane grupe ka ostvarenju ciljeva”, po trećoj, “lideri su oni koji konstantvo daju efektivan doprinos društvenom poretku i od kojih se očekuje da to rade”. Postoji još mnogo definicija o liderstvu od kojih su neke više korisne a neke manje. Liderstvo je proces usmeravanja grupe ili organizacije ka ostvarenju zajedničkog cilja. Ova definicija ima četiri značenja: Prvo, liderstvo podrazumeva druge ljude – radnike (sledbenike). Članovi grupe spremnošću da prihvate uputstva lidera omogućavaju da se definiše status lidera kao i sam proces liderstva. Drugo, liderstvo znači nejednaku raspodelu moći između lidera i članova grupe. Što je veći broj izvora moći, to je veća mogućnost da će menadžer biti uspešan lider. Treći element liderstva je sposobnost da se utiče na sledbenike – bez uticaja nema liderstva. Četvrti element jeste kombinacija prethodna tri elementa. Postoji dosta značajnih funkcija liderstva i lideri se međusobno razlikuju po tome kako ih izvršavaju. Neke od tih funkcija su: postavljanje ciljeva, motivacija drugih da ostvare ciljeve, upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi, kreiranje atmosfere zajedničkog poverenja, obrazovanje i učenje, reprezentovanje interesa grupe prema spolja, prilagođavanje promenama i drugo. Ličnost koja treba da obavlja specifičnu lidersku ulogu naziva se liderom. Liderstvo je neophodno da bi se dobili izvrsni rezultati od običnih ljudi.

1

Seminarski rad Liderstvo se danas posmatra kao proces različit od menadžmenta. Posmatra se kao proces u kome drugi ljudi sem menadžera mogu biti lideri. Liderstvo se fokusira na humane interakcije “uticajem na druge”, a menadžment je više okrenut ka procedurama i rezultatima, odnosno to je proces “da se stvari završe”. Menadžment sugeriše na veće formalnosti – menadžer je pozicija u organizaciji, dok na drugoj strani lider ne mora imati formalnu titulu, jer se oslanja na lične karakteristike i sposobnost da utiče na sledbenike. I na kraju, dok se menadžment orijentiše na problem, liderstvo se orijentiše na šansu – posmatra se sve što okružuje problem, sve što je sa njim povezano, sve ono što utiče na njega – isto koliko i sam problem. Nikome se ne može nametnuti da bude lider. Ta osoba mora da prihvati tu obavezu da bude lider. Liderstvo je kad neko izabere da bude lider. Neko može da ima sve predispozicije, ali ne želi da bude lider. Veliki broj autora smatra da se lider može uočiti. Ljudi se razlikuju po svojoj prirodnoj sposobnosti da vode grupu ili organizaciju. Različiti lideri koriste različite metode da ostvare iste efekte. Lider se bira po njegovim ličnim osobinama, sposobnosti, iskustvu. Zvati nekog liderom ne čini ga liderom – to ocenjuju njegovi sledbenici. Poverenje i sposobnost davanja inicijativa su dve jako bitne osobine lidera. Uticanje na sledbenike je suština liderstva. Bez uticaja ne postoji liderstvo. Grupa ili organizacija je prostor u kome se dešava liderstvo. Ono ne postoji bez sledbenika. Odnosi u grupi između lidera i sledbenika se karakterišu poverenjem, odanošću i saradnjom. Odnos sa onima van grupe i lidera zasniva se na formalnom autoritetu lidera i ustanovljenim pravilima. Lider stalno treba da demonstrira posebnu kompetentnost koju sledbenici uvažavaju, jer samo poslovni uspeh preduzeća odražava njegov autoritet. Pridobiti sledbenike za promene je znak liderstva u savremenim preduzećima. Dok menadžeri sami odlučuju, lideri koriste zaposlene da se nađe zajedničko rešenje. Liderstvo nije toliko šta lider radi, već koliko utiče na osobe oko sebe. Od opštih karakteristika lidera, najvažnije su: 1. da motiviše i usmerava sledbenike, 2. da kreativno rešava probleme, 3. da ima sposobnost komuniciranja i rešavanja konflikata, 4. da ima multikulturni stil jer radi sa ljudima različitih nacionalnih i organizacionih struktura i

2

Seminarski rad 5. da ima sposobnost da uči kontinuirano i da razvija svoje liderske karakteristike. Veći broj autora izvršio je istraživanja koja bi trebalo da daju odgovor na pitanja o podobnosti i kvalitetu ličnosti za lidera. Rezultati su različiti. Ali naglašavaju se sledeće karakteristike ličnosti podobne za lidere:  inteligencija kao bitna pretpostavka lidera i naglašavanje da on treba da bude intelektualno iznad ostalih članova grupe (velike razlike ipak nisu poželjne jer grupa obično nastoji da svog vođu doživi kao sebe),  prilagodljivost (vođa mora biti spreman i sposoban na prihvatanje novih pravila ponašanja, da mejna sredstva, način ostvarivanja odluka i zadatke grupe),  samopouzdanje i sigurnost ispoljava se kao želja vođe za prestižom i htenjem da to zaista želi da bude,  interpersonalna osetljivost – se definiše sposobnošću lidera da stvara i razvija pogodnu socijalnu klimu u grupi,  ekstravernost – kao osobina otvorenosti za dijalog i komuniciranje predstavlja potrebnu predispoziciju lidera,  manja konzervativnost nego kod ostalih članova grupe.

Treba naglasiti da osobine koje su karakteristične za uspešnog lidera nisu osobine sa kojima se neko rađa, već karakteristike koje se mogu naučiti, normirati, upražnjavati, sticati, menjati, što je imanentno dobrom usavršavanju lidera na školama, univerzitetima, seminarima. Dobar lider mora opažati menjanje ljudi, graditi stavove prema njima i menjati sopstvene stavove i ponašanje. Uspešno rukovođenje je više nego prosta primena nauke. Talenat postaje jedan od bitnih faktora uspešnosti. Ta spsobnost izrasta na viši nivo ukoliko se lider podvrgne dodatnoj edukaciji i empiriji. U osnovne uloge liderstva neki autori nabrajaju: 1. lider kao stvaralac politike – njegova uloga se temelji na kreiranju ciljeva i politike grupe,

3

Ukoliko formalni lider ne ispunjava funkcije koje su usmerene na vođenje brige o ciljevima i zadacima grupe javlja se neformalni lider. Razlika između formalnog i neformalnog lidera je u moći. kao spoljni predstavnik – nastoji da simbolizira grupu. lider kao stručnjak – nastoji da pribavi sve relevantne informacije dokazujući svoju kompetentnost. predstavlja je i zastupa. 7. u zavisnosti da li njegov uticaj ohrabruje članove da se ponašaju u skladu sa ciljevima organizacije. moć kažnjavanja. 5. lider kao egzekutor nagrade i kazne. Veliki broj preduzeća ima takvog lidera koji ima veliki uticaj na članove grupe. lider kao izvršilac – njegova uloga se svodi na koordinatora i usmerivača aktivnosti radi realizacije ciljeva. stručna moć i referentna moć. 4. U tradicionalnim organizacijama uspešnost menadžera se ocenjivala prema sposobnosti da stvori sistem u kome se minimizira improvizacija zaposlenih. da se sve obavlja po ustanovljenim postupcima i metodama. Postoji podela na formalne i neformalne lidere. U novije vreme se govori i o jezgru kompetentnosti – to su zaposleni koji usmeravaju druge i koji uče na iskustvu.Seminarski rad 2. Dok u novom tipu preduzeća stvara se sitem koji stimuliše zaposlene da se iskažu na poslu i da budu što više kreativni. i to zavisi i od toga kako se formalni lider postavi. Kad liderstvo postoji na više nivoa moguće je praviti razliku između strategijskog liderstva (definisanje vizije i ciljeva aktivnosti) i operativnog liderstva (da se obezbedi da su zadaci uključeni merenje tekućih performansi i uspešno ostvareni). Formalni ili postavljeni lider je osoba postavljena od strane preduzeća po određenom kriterijumu. 6. jer ukoliko on frustira neformalne grupe svojim postupcima i rešenjima – dolazi do konflikta. On to postaje jer ga biraju članovi grupe. 3. lider kao kontrolor odnosa – deluje na održavanje i funkcionisanje grupe i stvaranje povoljnog ambijenta. 4 . legitimna moć. lider u ulozi arbitra i posrednika. Postoji nekoliko tipova moći: moć nagrađivanja. Ove neformalne grupe i njihove vođe nisu uvek suprotstavljene formalnim grupama i vođama. Neformalni lider može da koristi ili šteti organizaciji.

pušta da ga vode događaji i trendovi. Da bi sakrili svoju neadekvatnost za posao. Autokratsko rukovođenje – ne daje podređenima nikakvo pravo učešća u planiranju ili načinu izvršavanja zadataka. koncepciona – sposobnost poslovnog razmišljanja. u prvi plan se ističu sledeće tri: 1. Oni dobijaju zadatke i njihov rad se prati samo sa stanovištva potrebne pomoći. i to su: 1. želi da se samodokazuje i to omogućava i drugima. inače su potpuno samostalni u radu. u vezi sa tipom liderstva su i tipovi rukovođenja. i okupiran je svojom ulogom lidera. tranzicioni lider i toksični (otrovni) lider. 5 . 2. Kad se kao kriterijum koriste lične karakteristike i njihov uticaj na performanse organizacije. Ustanovljena su tri osnovna. Toksični (otrovni) lideri su maliciozni i slabo prilagođeni situaciji. Etičke vrednosti su povezane sa nacionalnom i organizacionom kulturom. vrlo bitna stvar. Ovaj tip rukovođenja primenjuje se uglavnom na kreativnim poslovima. uspevaju obavezujući druge sa pozicije moći. Vole da kontrolišu i budu pokrovitelji. interpersonalna – sposobnost rada sa ljudima. povećava produktivnost i rast. gde je kvalitet značajniji od kvantitativnog učinka. Sve informacije zadržava za sebe. Moralno liderstvo obavezuje lidere da rade stvari koje su obećali. otrovni su u odnosu na sve oko sebe. Liberalno rukovođenje – zasniva se na velikoj samostalnosti podređenih. Kad se govori o neophodnim stručnostima koje treba da poseduje jedan menadžer i lider. 2. On stavlja ciljeve organizacije i dobrobit sledbenika na prvo mesto. Suviše oprezan kad je u pitanju rast.Seminarski rad Jedno od aspekata posmatranja je sa stanovišta etike i morala. 3. Lider kao čovek od poverenja je dobar i moralan lider. tehnička – poznavanje struke. postoje tri tipa lidera: čovek od poverenja. Želi da bude prihvaćen od drugih. On smatra da su podređeni tu samo da primaju i izvršavaju njegove naredbe. Još jedna. Tranzicioni lider je egoističan i okupiran sobom.

vođa izdaje zadatke. prati izvršenje i traži da se zadaci što efikasnije izvrše. Pored toga.Seminarski rad 3. 6 . Demokratsko rukovođenje – omogućava podređenima da učestvuju sa svojim predlozima u rešavanju problema i donošenju odluka. o tome konsultuje podređene.

znanje. Personalnost obeležava prilagodljivost. 4. izražavanje i odlučnost pri donošenju odluka. personalnost i sposobnost.Prve studije o liderstvu nisu bile dovoljno teorijski zasnovane. Smatra se da inteligentan i kompetentan lider donosi efektivnije odluke od onog 7 . kreativnost. Teorija o osobinama lidera polazi od pretpostavke da efektivan lider poseduje određene osobine ili karakteristike koje pomažu da organizacija ostvari svoje ciljeve. Inicijativnost. popularnost i prestiž. Sposobnost prihvatanja izazova i rizika promena. 2. Kao osnovne tri osobine ličnosti lidera. Osećaj za humor – neki to vide kao osobinu a neki kao ponašanje i 9. Entuzijazam. Fleksibilnost i prilagodljivost i 3. Kao opšte karakteristike lidera navode se: 1. integrite i kredibilitet. budnost. diplomatiju. Slabosti teorije osobina su što neki lideri ne poseduju sve te osobine. Kao prioritetne jesu sposobnost da obezbedi kooperaciju. Pod inteligencijom podrazumevamo procenjivanje. društvenost. Samosvesnost i samoobjektivnost. visinu. 5. 2. 3. inteligencija. samouverenost. Kao bitne osobine efektivnih lidera ističu se i: 1. često se ističu: inteligencija. 7. Dominantna ličnost – sposobnost da svojom voljom utiča na druge. Ekstrovertnost – da su misli i akcije usmerene ka stvarima i ljudima oko sebe. One su isticale pol. potreba za ostvarenjima i potreba za moći. fizičku energiju i izgled kao i psihološke osobine i motive kao što su autoritarizam. Emocionalna stabilnost. 8. dok neki lideri koji poseduju sve te osobine nisu efikasni. Samopouzdanije zasnovano na realnosti. Poštenje. 6. Sposobnost davanja obrazloženja i objašnjenja. Mentalne sposobnosti lidera su bitne za uspeh liderstva.

koji je manje inteligentan i kompetenta. on uvek ima više od ostalih članova top menadžmenta tima. Biti lider znači satisfakciju i frustraciju. Mnogo “glavobolja” – Marfijev zakon: “Ako nešto može krenuti naopako i hoće”. Respekt i status. Faktori kao što su novac koji se prima i grupa kojoj se pripada utiču na satisfakciju. 3. 4. Visoka zarada – ako je novac motiv da se bude lider. 8 . Posebno se ceni inovativnost. Osećaj moći i pažnje – postajući lider pojedinac stiče određenu moć automatski. Na prvom mestu je motiv moći u smislu kontrolisanja izvora preduzeća. Smatra se da se efektivan lider razlikuje po svojim motivima i potrebama. Efektivan lider mora biti tehnički ili profesionalno kompetentan u nekoj delatnosti. Na drugom mestu je personalni motiv moći – lider ima lični interes da poveća svoju moć i na taj način ojača svoj lični interes. 5. Suviše mnogo neplaćenog prekovremenog rada. Osećaj da si “učesnik zbivanja” – dobija se mnogo više unutrašnjih informacija. a prestiž stiče jer mnogi ljudi misle veoma visoko o ljudima koji su lideri. Potrebna je sposobnost razumevanja ljudi i situacija. 2. Mogućnost da se kontroliše novac i ostali prihodi. 6. I najmanje efektivan lider nalazi lično zadovoljstvo u ostvarenjima. Mnogi odbijaju da budu lideri jer to može da bude izvor mnogih nezadovoljstava i frustracija: 1. 2. time se stiče velika satisfakcija. Kreativnost lidera znači njegovu sposobnost da nalazi originalna rešenja za kompleksne probleme. Postoji nekoliko izvora satisfakcije koju doživljava lider: 1. Dobra mogućnost za napredovanje. Treći je društveni motiv moći – da se moć koristi za ostvarivanje ciljeva organizacije. 7. Mogućnost da se drugima pomogne. naročito kad vodi grupu specijalista. Moć je veoma bitna da bi lider mogao da utiče na druge. Četvrto je motivisanost za ostvarenje.

7. a koncepciona za ideje i koncepte. Stručnost se odnosi na sposobnost lidera da obavlja različite aktivnosti u procesu liderstva. interpersonalna za ljude. 9 . organizovanje i kontrolu) koja predstavlja kombinaciju tehničke interpersonalne i koncepcione stručnosti. Za ljude iz top menadžment tima. interpersonalnoj i koncepcionoj. 5. Dodaje se i četvrta upravljačka (odnosi se na planiranje. 4.3. Nastojanje da se ostvare kontinuirani ciljevi. Suviše je mnogo organizacionih politika o čemu lider mora da zna – to teško može da izbegne. Nedovoljno autoriteta da se nose sa odgovornostima – ako mora da sarađuje sa nekompetentnima a ne može da ih smeni. Usamljenost – što je na višoj poziciji to je usamljeniji jer komunicira sa veoma ograničenim brojem ljudi. 6. Suviše mnogo problema sa ljudima – najveći deo frustracija dolazi iz saradnje sa ljudima. Tehnička stručnost je vezana za predmete. Obično se govori o tri vrste stručnosti: tehničkoj. od posebnog značaja je koncepciona stručnost.

odnosno privredni uspeh. percepciju. PRECIZNOST PERCEPCIJE KARAKTERISTIKE LIDERA OCENJIVANJE I STIP. rasta. stvaralac. zrelosti. pionir-lider je osoba nemirnog duha i stvaralačke snage. karakteristike sledbenika. EFEKTIVNOST LIDERSTVA Efektivnost znači da lider svojim ponašanjem i aktivnostima dodaje vrednost preduzeću koje vodi. koji uključuje nekoliko faza: fazu izgradnje. U faktore koji iskazuju model efektivnog liderstva treba ubrojiti sledeće: preciznost. karakteristike lidera. koordinirajući i motivišući zaposlene da se angažuju na najbolji mogući način u ostvarenju ciljeva preduzeća. Njihov učinak sa aspekta organizacije u ovoj fazi životnog ciklusa (početna faza razvoja) je veliki i značajan. opadanja i nestajanja.Efektivnost liderstva 5. Tako na primer. razumljivost zadataka i očekivanja drugih lidera. koji može biti: pionir. ocenjivanje i stil predpostavljenih. Jedan od tih faktora ogleda se u životnom ciklusu preduzeća. Osobe ovakvog stila uglavnom su opsednute nekom idejom od koje žele da za kratko vreme stvore bum. strateg i trener. postoji niz drugih faktora čiji uticaj može biti manje-više značajan za uspeh lidera. puna sopstvene egocentričnosti. On neposredno dodaje vrednost usmeravajući. Lider-trener se najčešće 10 . EFIKASNOST LIDERA KARAKTERISTIKE SLEDBENIKA DRUGI LIDERI RAZUMLJIVOST ZADATAKA Sl. ali je nakon prelaska u drugu i ostale faze razvoja preduzeća nepoželjan i prevaziđen. ukazuju na osobenost individua koje dominiraju u nekim fazama razvoja preduzeća. Pojedine karakteristike pomenutih stilova liderstva. Ove faze životnog ciklusa organizacije određuju i menadžerski stil. 5-1 Faktori koji utiču na efikasnost lidera Pored vanrednih. PREDPOST.

Kao opšte uslove za uspešno liderstvo. Međutim. Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni ili indirektni. stalna insistiranja na ovakvim postulatima deluju destimulativno na kreativnost organizacije. 47.. Preduzeća sa jakim liderstvom su imala značajno veći profit nego preduzeća koja nisu imala jako liderstvo. 11 . Preduzeće zavisi od podrške sa strane od mnogih i 5. Nema sumnje da lider može uticati na zaposlene da rade brže. Njegova dužnost je težnja za uspostavljanjem unutrašnje harmonije i motivacije. To nas navodi na zaključak da su lideri zaduženi za efektivnost svojih organizacija. Ti ishodi se sporije ispoljavaju i teže uočavanju. Liderstvo u preduzećima. Efektivno obavljanje kolektivnog zadatka zahteva značajnu saglasnost o ciljevima i prioritetima. Neke empirijske studije su verifikovale pretpostavku da liderstvo utiče na efikasnost. M. Indirektni efekti se odnose na odluke i akcije lidera koji su pod uticajem više intervenišućih varijabli u uzročnom lancu. neki autori navode:1 1. zadataka zahtevaju 4. Efektivne performanse kolektivnih kooperaciju zasnovanu na poverenju.Efektivnost liderstva poistovećuje sa fazom opadanja razvoja preduzeća. s obzirom da stvara pozitivnu emocionalnu klimu u organizaciji. Direktni efekti se ocenjuju merenjem onih ishoda odluka i akcija koje nisu ili su malo pod uticajem drugih varijabli. razvoj stručnosti zaposlenih i slično. Obavljanje teškog zadatka zahteva obavezivanje i doslednost uprkos teškoćama. Stoga je potrebno ulagati nove ideje i impulse radi izlaska iz postojećeg stanja. Čigoja štampa. Ti ishodi se odnose na promene u kulturi i ponašanju zaposlenih. vrednosti za potrošače. kontinuirano postojanje grupa zahteva definisanje i održavanje granica. str. kao i izbegavanje rizika.. 1999. 1 Milisavljević. 2. 3. koristeći pri tom sredstva komunikacije. ali imaju trajnije dejstvo.

1-1) i lider se pita sa kojim bi saradnikom najmanje mogao da radi dobro.6. Naziva se i kontigentna teorija. On je ubeđen da većina menadžera nije mnogo fleksibilna. ZADOVOLJAN NEZADOVOLJAN 8 7 6 5 4 3 2 1 Sl. odnosno da su kontigentne. Jedan od najdetaljnije istraženih kontigentnih modela razvio je Fred E. Osnovna Fidlerova pretpostavka je da menadžeri nerado menjaju stil upravljanja na osnovu kojeg su postali uspešni. Fidler je identifikovao tri “liderske situacije” ili promenjive koje utiču na to koji će liderski stil biti efikasan: odnosi lider-član. PRISTUPI LIDERSTVU 6. struktura zadataka i liderska moć. pa je zbog toga svaki pokušaj da se promenom menadžerskog stila odgovori na nepredvidljive i promenjive situacije beskoristan i osuđen na neuspeh. Bazična ideja kontigentnog modela je da ličnost lidera (merena LPC skalom) treba da bude pažljivo usklađena sa situacionim faktorima koji favorizuju taj tip lidera.1 Fidlerov kontingentni model Situaciona teorija liderstva uzima u obzir bitne situacione faktore. Ukoliko najmanje poželjnog saradnika opiše u pozitivnom smislu lider je personalno motivisan i za njega je bliskost sa saradnicima i timski rad – uslov za rad. To se meri na skali bipolarnih atributa (sl. a akcenat se stavlja na situaciju u kojoj lider radi. Ono po čemu se Fidlerov model razlikuje od drugih jeste merni instrument koji on koristi.1-1 LPC Skala Ukoliko lider opiše najmanje poželjnog saradnika na skali u relativno nezadovoljavajućem smislu. jer tvrdi da odgovarajuće osobine i ponašanje lidera zavise od određene situacije. rangirajući osobe na skali od 1 do 8. lider je motivisan na ostvarenje zadataka i “stavlja posao iznad zadovoljstva”. efikasno ponašanje grupe može se obezbediti samo ako se odabere mendžer koji odgovara datoj situaciji ili ako se situacija prilagodi menadžeru. 6. Fidler.Pristupi liderstvu 6. Budući da su stilovi relativno nefleksibilni i da nijedan određeni stil ne može da se primeni u svakoj situaciji. 12 . Model se zasniva na liderovoj orijentaciji najmanje poželjnog saradnika (LPC).

Pristupi liderstvu Odnos između lidera i članova smatra se jednim od najvećih uticaja na moć i efikasnost menadžera. ali su zato bili orijentisani na iniciranje struktura.2 Studija države Ohajo i Univerziteta u Mičigenu Početkom 1945. s druge strane. Ovakvi nestruktuirani zadaci obično omogućavaju da članovi grupe više znaju od njihovog vođe. površni i neblagovremeni. Njegov model se koristio s izvesnim uspehom kao osnova za program obuke na kojima se menadžeri obučavaju kako da promene situacione promenjive vrednosti da bi situaciju prilagodili svojim liderskim stilovima.2-1 prikazani su liderski stilovi proučavani u državi Ohajo. 6. Zadaci koji su programirani daju veću mogućnost lideru. Struktura zadataka je druga najvažnija promenjiva vrednost u liderskoj situaciji. moć na osnovu visokog položaja olakšava lideru da utiče na druge. Predsednik kampanje za prikupljanje sredstava. ima malu moć nad volonterima. a ne da svoje stilove prilagode situaciji. Na slici 6. kao što je položaj predsednika firme. Ustanovili su da je bila najmanja stopa fluktuacije radnika i da su oni bili najzadovoljniji u onim organizacijama u kojima su lideri ocenjeni kao veoma pažljivi. ako ga poštuju i veruju u ishod. Samo kvalitetno definisani zadaci omogućavaju upotrebu blagovremene i kvalitetne kontrole. Prema Fidlerovom modelu pretpostavlja se da će menadžeri biti efikasni ako liderski stil izaberu prema situaciji. nose veliku moć i autoritet. veliko nezadovoljstvo i visoka stopa fluktuacije radnika zabeležena je pod liderima koji nisu ocenjeni kao pažljivi. Nasuprot tome. Uspeh lidera je znatan ako članovi tima imaju poverenje u njega. pa time i uspeh organizacije. Neki položaji. dok moć na osnovu niskog položaja otežava zadatak lidera. Moć na osnovu položaja je poslednja situaciona promenjiva vrednost koju je identifikovao Fidler. Znači. Zanimljivo je da su istraživači otkrili da ocene uspešnosti lidera koje daju radnici nezavise toliko od određenog stila 13 . nego oni koji su nekompletni. godine na Univerzitetu države Ohajo istraživači su proučavali efikasnost stilova liderskog ponašanja koje su nazvali iniciranje strukture (orijentisanost na zadatke) i poštovanje (orijentisanost na radnike).

a rivalstvo među organizacijama svedeno na minimum. Želnid. 436. E. Menadžment... Gilbert. a ne naređivanje.. (Nisko) (Malo) INICIRANJE STRUKTURE (Puno) 14 .iD. organizovali su poslove do poslednjeg detalja.. Menadžeri orijentisani na radnike podsticali su učešće radnika u postupku utvrđivanja ciljeva i donošenja drugih odluka i omogućili ostvarivanje dobrih rezultata time što su podsticali poverenje i poštovanje. koordinacija na visokom nivou. Godine 1965. mnogo manja izraelska armija razbila je egipatsku armiju..Pristupi liderstvu lidera već od situacije u kojoj se stil primenjuje. E. 1997.2 Očekivanja od liderstva razlikuju se širom sveta. pa čak i u vojskama. mada je egipatska armija bila bolje opremljena i zauzimala je mnogo bolji strateški položaj. Svi su radili za iste krajnje ciljeve. propisali radne metode koje je trebalo slediti i pažljivo su nadzirali rad zaposlenih. S druge strane. str. str. 1997. a posao komande je bilo liderstvo. da su da su najuspešniji lideri imali dobre odnose sa strukture i a puno puno poštovanja više zavisili od grupnog nego od pojedinačnog odlučivanja i da su poštovanja i uvažavanja podsticali radnike da postavljaju i ostvaruju ivisoke standarde. hijerarhija uopšte nije bila važna. uživanja POŠ TO VA NJ I UV AŽ AV ANJ E Malo strukture Puno strukture i malo poštovanja malo poštovanja 2 Stoner. komunikacije između jedinica su bile izvanredne. neproizvodni supervizori i menadžeri u velikim kompanijama ocenjeni su kao uspešniji ako su dobili veće ocene za poštovanje. uvažavanja i uvažavanja 3 Stoner. Dž. uzrok što su lideri orijentisani na ljude ocenjeni kao manje uspešni. Moguće je da je autoritarno okruženje u vojsci.. Takođe je utvrđeno Malo strukture Puno svojim radnicima. komandanti Air Forcea (vazdušnih snaga) koji su dobili visoke ocene za poštovanje ocenjeni su kao manje uspešni od komandanata orijentisanih na zadatak. Menadžeri orijentisani na proizvodnju postavili su krute radne standarde. D. Dž. Oni su napravili razliku između menadžera orijentasanih na proizvodnju i menadžera orijentisanih na radnike. ali se i od njih zahtevalo isto ponašanje. 436.. a ne lidere orijentisane na proizvodnju.3 Istraživači na Univerzitetu u Mičigenu dobili su drugačije rezultate. Friman. Friman. Studije iz Mičigena su pokazale (Visoko) da su najproduktivnije radne grupe po pravilu imale lidere orijentisane na radnike. Gilbert. kao i verovanje članova avionskih posada da se u borbenim situacijama teške odluke moraju brzo donositi.. Želnid. Na primer. Analiza sukoba pokazala je da se u izraelskoj armiji izgrađenoj na vrednostima koje možemo nazvati teorija Y: prema vojnicima postupalo humano. Menadžment.

15 . Oni definišu spremnost kao želju za dokazivanjem. Ciljevi i znanja sledbenika su važni promenjivi elementi u postupku utvrđivanja efikasnog liderskog stila. Ova teorija. kao spremnost prihvatanja odgovornosti i kao sposobnost. zasniva se na pretpostavci da lideri treba da menjaju svoje ponašanje u zavisnosti od spremnosti sledbenika.2-1 Liderski stilovi proučavani u državi Ohajo 6. Neautoritarni menadžer može da izazove zabrinutost i konfuziju kod novih sledbenika. Radnici moraju dobiti uputstva o zadacima i moraju se upoznati sa organizacionim pravilima i procedurama. Ovaj pristup zove se i H-B teorija liderstva po inicijalima autora.Pristupi liderstvu Sl. U ovoj fazi ne bi odgovaralo ni participativno ponašanje. Blankard. 6. U početnoj fazi najprimernije je da se menadžer orijentiše na zadatak. jer sledbenici zahtevaju strukturu.3 Situacioni model liderstva po Hersiju i Blankardu Jedna od najvažnijih kontigentnih teorija jeste situacioni model liderstva koji su razvili Pol Hersi i Kenet H.3-1). Hersi i Blankard veruju da odnosi između menadžera i sledbenika prolaze kroz četiri faze: da menadžer treba da promeni liderski stil prema razvoju sledbenika (slika 6. veštine i iskustvo potrebni za obavljanje zadataka.

6. Lider treba da se više orijentiše na odnose sa radnicima. Oni su sve nezavisniji. motivisanost za dokazivanje izbija na površinu i oni sve aktivnije traže veću odgovornost. Ipak. Au tori tar no po naš anj e (pr uža us me rav anj e) 16 . Friman. ponašanje orijentisanih na zadatak postaje osnovni model ponašanja. Kako su sledbenici s vremenom sve samouvereniji. U trećoj fazi radnici su sposobniji. Menadžment. Dž. U ovoj četvrtoj fazi sledbenicima više nije potrebno niti očekuju usmerenje od svog menadžera. 4 Stoner.. Lider više ne mora da bude autoritaran kao što je ranije bio. E. 1997. jer sledbenici još uvek nisu spremni da funkcionišu bez strukture.Pristupi liderstvu Kad sledbenici počnu da uče svoje zadatke. Želnid.3-1 Situacioni model liderstva Model situacionog liderstva izazvao je interesovanje jer preporučuje tip liderstva koji je dinamičan i fleksibilan. autoritarniji i iskusniji. poverenje lidera u radnike i njegova podrška radnicima su sve veći kako se lider upoznaje sa njima... D. a ne statičan. str. podrška lidera nije više tako bitna.4 (Velika) Velika briga za odnose i mala briga za zadatak 3 Velika briga za zadatak i velika briga za odnose 2 Velika briga za zadatak i mala za odnose 1 (Velika) Prijateljsko ponašanje (pruža podršku) Mala briga za odnose i mala briga za zadatak 4 (Mala) (Mala) Sl. 440. Gilbert..

Evans i Robert J. 17 . Iako menadžeri mogu da utiču na radnike na različite načine. Dž. utiče liderski stil menadžera. kao i zahtevi radnog mesta. Haus.4 Situaciona teorija ciljnog puta Ovu teoriju su formulisali Martin G.. Želnid. Menadžer orijentisan na zadatak ponudiće mnogo uži izbor nagrada i neće uzeti u obzir razlike među osobama. Haus je pokušao da produbi ovu teoriju tako što je identifikovao dve promenjive koje određuju najefikasniji liderski stil: lične osobine radnika i faktori okruženja. D. povećanje plate ili unapređenje. Na izbor nagrada.. ali će na planu povezivanja učinka radnika s nagradama verovatno biti uspešniji od menadžera orijentisanog na radnike. ako je stil primeran situaciji.5 Haus tvrdi da lične osobine radnika delimično utiču na to koji će liderski stil radnici oceniti kao najpoželjniji. dok oni koji veruju da je sve u rukama sudbine smatraju da je autoritaran stil najpogodniji. ali i mišljenje radnika o tome koji put vodi ka pomenutim nagradama. Menadžment.Pristupi liderstvu Neprestano se mora ocenjivati motivisanost. To nas dovodi do zaključka. Radnici koji imaju menadžera orijentisanog na zadatak tačno će znati koji stepen produktivnosti ili nivo ponašanja treba da ostvare da bi dobili stimulaciju. str. Menadžer orijentisan na radnike ponudiće ne samo platu i unapređenje već i podršku. sigurnost i poštovanje. 5 Stoner. 444.. Friman. on ne samo da će motivisati radnike već će im pomoći da se profesionalno razvijaju. po Evansu. Studije ukazuju na to da osobe koje veruju da njihovo ponašanje utiče na okolinu imaju sklonost ka participativnom liderskom stilu.. najvažnija je njihova sposobnost da obezbede nagrade i navedu šta radnici moraju da urade da bi osvojili nagradu. da imaju veće samopouzdanje i koji želi da im pomogne da nauče svoj posao moraće često da menja stilove. 1997. sposobnost i iskustvo sledbenika da bi se utvrdilo koja je kombinacija stilova najpogodnija u liberalnim i promenjivim uslovima. 6. Zasnivala se na teoriji očekivanja po kojoj motivisanost neke osobe zavisi od njegovog očekivanja nagrade. Ovaj tip menadžera je takođe svestan razlika među radnicima i spreman je da nagrade «skroji» prema pojedincima. Gilbert. da lider koji želi da se sledbenici razvijaju. E. Po H-B teoriji.

CI – Lider upoznaje članove tima pojedinačno i traži njihove ideje. Menadžment. Jedan od tih faktora jeste priroda posla kojim se radnici bave. Ako je zadatak neprijatan. Opšte je pravilo da će liderski stil motivisati ranike u meri u kojoj on nadoknađuje sve nedostatke zadataka. 18 . 6 Đorđević. str. angažuje se u razradi mišljenja iste. Ovaj model je izdvojio pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih pristupa (AI. Kvalitet odluka je vezan za uslov upotrebe pravih ljudi u pomaganju ka rešavanju problema. CII – Lider upoznaje članove grupe u celini.. 6. koji jasno naznačava koje ponašanje se prihvata a koje se ne prihvata. autoritaran stil je suvišan ako je reč o zadatku s razvijenom strukturom. uvažavanje koje pokaže menadžer može podstaći zadovoljstvo. a odluke donosi sam. B. grupe koje nisu sasvim kohezivne obično se bolje ponašaju ako se prihvati stil podrške i razumevanja. uz upotrebu normativnih uputstava. mišljenja i rešenja. bar kako ih radnici vide. 2003. Drugi faktor jeste zvaničan sistem autoriteta organizacije. AII). pre nego što pristupi donošenju odluka. Univerzite u Prištini. donositi odluke u datim situacijama. pre nego što donese zajedničku odluku. Na primer. Normativnu teoriju plasirali su Vrum i Jeton sa namerom da ukažu na koji način. konsultantskih pristupa (CI.5 Normativna teorija liderstva Polazna pozicija ove teorije postaje socijalni proces. CII) i participativnih pristupa (GII):6 AI – Lider-menadžer rešava sam problem koristeći informacije koje su mu dostupne. sistema autoriteta ili radne grupe. svi menadžeri su lideri i donosioci odluka. Zapravo. pre nego što donese odgovarajuću odluku.Pristupi liderstvu Faktori okruženja takođe utiču na to koji će se liderski stil dopasti radnicima. Na primer. a njihov uspeh je rezultat donošenja pravih odluka. AII – Sve potrebne informacije lider dobija od tima. GII – Lider upoznaje grupu sa problemima. 601.. Treći faktor okruženja jeste radna grupa zaposlenih.

odnosno koji stil treba primeniti (od navedenih) zavisi od odgovora na pitanja kakva se situacija operacionalizira na stablu odluke. 19 . Ovaj model svojom atraktivnošću daje mogućnost menadžerima da rešavaju organizacijske probleme u najvažnijem delu njihovog posla: odlučivanju.Pristupi liderstvu Koju i kakvu odluku doneti. Ono predstavlja dosta efikasan način i metod usaglašavanja stila odlučivanja i konkretne situacije sa kojom se menadžer suočava. povazivajući tako teoriju i praksu na najbolji način. Uspešnost ovog modela ide ka određivanju stepena participacije članova u procesu odlučivanja o specifičnim problemima u organizaciji.

a nemati uopšte u odnosu prema drugom. Oni vole ono što moć nosi kao simbol statusa lidera i novac. i bez opasnosti neprijateljskog uzvraćanja.Liderstvo i moć Moć je sposobnost da se utiče da drugi obavljaju aktivnosti koje inače ne bi obavljali. 3. Okvir moći je broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge. Lideri koji imaju socijalizovani motiv moći manje su skloni da manipulišu drugima koristeći moć. Moć ima neke karakteristike. oni se ponašaju shodno tome. jer to znači da on želi da utiče na druge. nazavisno od objektivne situacije. Uspešan lider ne koristi moć na arogantan i manipalativan način. moć je perceptivna – ako zaposleni vide da menadžer može da nagradi ili kazni. moć je latentna – to je sposobnost kontrolisanja nagrada. 2. Drugo. Treće. kazni ili druge osnove moći. Oni investiraju mnogo vremena u razmišljanje o načinima da menjaju ponašanje i mišljenje drugih. Jedan od motiva da se bude lider je da se stekne moć. Moć se stiče liderskom pozicijom i traje toliko koliko je lider u organizaciji. Moć po definiciji nije ni dobra ni loša. i ona se može koristiti samo za ličnu korist onoga ko je ima i za društvenu korist. I na kraju. moć je direktivna – odnos moći evoluira u vremenu. Motiv moći je bitan za nekog ko želi da bude lider. moć je relativna – menadžer može imati značajnu moć stručnosti relativno prema jednom saradniku. Moć varira u okviru i domenu. kako osoba stiče ili gubi osnovu moći relativno prema drugima. a domen moći je broj pojedinaca nad kojima neko može imati uticaj. Peronalizovan motiv moći je kad lider koji ima ovaj motiv želi moć radi unapređenja svojih ličnih interesa. On koristi moć i da pomogne drugima. Socijalizovani motiv moći ima lider koji moć primarno koristi da ostvari viziju organizacije i neke društvene ciljeve. Bez moći lider teže može da utiče na druge. To dovodi do efektivnijeg liderstva. Oni rade vrlo ambiciozno i opredeljeno da steknu moć. ili kako se percepcija menja. ali mu je potrebna zbog usmeravanja aktivnosti zaposlenih i da bi bili efektivni. Kao prvo. oni se osetljivi i brinu o svojoj ličnoj poziciji u oranizaciji. 20 . Ovi lideri imaju tri karakteristike: 1. ili kontroliše informacije.

potrebno je biti kontinuirano dobro informisan. M. 1999. Peta taktika je da se pozivaju spoljni eksperti. Lider treba da stvori plan koji mu omogućava da stekne i održava poziciju moći u organizaciji. 7 Milisavljević. 71. Neophodno je gajiti kooperativne odnose sa moćnim ljudima u organizaciji. Liderstvo u preduzećima. Referenta moć. Moć prinude se zasniva na autoritetu ili sposobnosti da se kažnjavaju drugi ukoliko se ne angažuju i ponašaju na odgovarajući način. Time lider jača legitimitet i koristi savete konsultanata. 3. Šesta taktika je da se bude prisutan gde je neophodno da se ostvare kontakti. Legitimna moć. Smatra se da postoji 6 tehnika usmerenih na sticanje moći: Prva je stvaranje moćne koalicije. a onda se ide na stvaranje alijansi sa njima. 2. Prvo se identifikuju moćni ljudi. 21 . Čigoja štampa. 5. 4. Četvrta je taktika da se kontrolišu linije komuniciranja. Informaciona moć.. Treće. Postoji više izvora moći koje lider može da koristi. kao i onima van organizacije što olakšava brže napredovanje ličnosti lidera. str. Druga taktika je kontrola vitalnih informacija. posebno pristup ključnim ljudima.. Identifikovano je šest osnova moći:7 1. Lakše se stiču bolje pozicije u strukturi preduzeća ako se poseduju potrebne informacije.Liderstvo i moć Lideri koriste različite političke taktike usvojene da se održi moć. Moć nagrađivanja. Moć eksperata i 6. Moć nagrađivanja se zasniva na autoritetu ili sposobnosti da se odredi ko će dobiti neku vrednu nagradu. Moć prinude.

Moć eksperta se zasniva na znanju i talentu. koje određuje i sprovodi lider. za razliku od prethodna dva tipa liderstva. Različiti izvori moći i uticaja na kojima se zasniva su osnova za tri poznata tipa liderstva: transakcionog. Transformacioni lider ne zasniva svoju moć na nagradama i kaznama. On ide na opunomoćivanje saradnika. 22 . harizmatskog i transformacionog. Moć se stiče i sposobnošću da se obezbede retki izvori potrebni preduzeću za sticanje konkurentske prednosti. Moć izvedena iz nagrada i kazni. u nekoj oblasti. Praksa je pokazala da onaj koji gubi kontrolu nad izvorima gubi i moć. Transformaciono liderstvo. Tako zaposleni koriste iste principe kao i lider. razlikuje se ponašanjem lidera koji nastoji da utiče na zaposlene internalizacijom određenih vrednosti. Transakciono liderstvo se zasniva na prinudi. Referentna moć je kad osobine ličnosti ili neki drugi kvalitet imaju posebnu formu moći (sposobnost uticanja na ponašanje drugih). da se utiče na druge.Liderstvo i moć Moć je uvek legitimna – pravo da se utiče na druge da se ostvare zajednički ciljevi o kojima se slažu različiti učesnici. Oni omogućavaju da sledbenici postaju veoma spremni da se lično založe i žrtvuju za ostvarenje misije lidera i da rade i izvan onog što im je obaveza. Informaciona moć se zasniva na pristupu i kontroli nad distribucijom nažnih informacija o poslovanju preduzeća i njegovim planovima. Harizmatski lider se zasnivaju na moći koju dobijaju iz identifikacije sledbenika sa liderom. Transakciono liderstvo je kontrola nad drugima.

House J. Ključna dimenzija harizmatskog liderstva je da uključuje interakciju između lidera i sledbenika. po Veberu se primenjuje na određene kvalitete individue koji je razdvajaju od običnih ljudi i tretiraju se kao nasleđene sa natprirodnim. 23 . str.. HARIZMATSKO LIDERSTVO Pojam harizma. Verovanja sledbenika moraju biti slična onima koje ima lider. Neki smatraju da harizmatski 8 9 Milisavljević M. 77. San Francisco. Harizma izvodi svoju motivacionu moć ili verovanja sledbenika u posebnu misiju lidera. 1993. Charismatic and Visionary Theories. Academic Press Inc. harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih vrsta liderstva po efektima na sledbenike. Smatra se duhovnim poreklom i na osnovu tih obeležja se ta osoba tretira kao lider.. Od ova tri autoriteta.8 Harizma se kao i liderstvo definiše na različite načine. pravni i tradicionalni. ponašanja i performansi drugih pomoću svog ponašanja. širi i intenzivira uticaj verovanja. nadljudskim moćima i kvalitetom. and Shamir B. Harizma je pozitivan i privlačan kvalitet ličnosti. Bezpogovorno prihvatanje i privrženost lideru mora da postoji. Jedna od šire prihvaćenih definicija harizme je: “Sposobnost lidera da koristi. Harizma ne postoji bez lidera. što čini da drugi žele da budu voljeni od te ličnosti.. Danas preovlađuje shvatanje da je harizma rezultat percepcija atributa lidera od strane sledbenika. To je nešto nedostupno običnim ljudima. Ipak postoji konzistentnost među tim definicijama što čini koncept harizme razumljivim za praktikovanje liderstva. Čigoja štampa. Sledbenici moraju imati jaku želju da se identifikuju sa liderom.. 86. Naime. Harizmatsko liderstvo je moguće pod određenim uslovima. verovanja i ličnog primera”. Postoje tri tipa autoriteta.Harizmatsko liderstvo 8. Towerd the integration of Transformational. vrednosti. Harizmatsko liderstvo se karakteriše emocionalnom privrženošću sledbenika lideru. str. 1999. Verovanje u nadljudske osobine lidera danas su uglavnom nepostojeća u savremenim preduzećima. a ne u verovanje u njihovu božansku prirodu. R.9 Harizma se vidi kao autoritet dat od sledbenika i povezan sa osobinama urođenim liderima. harizmatski je najnestabilniji. Sledbenici prihvataju lidera prevashodno zbog uvažavanja i identifikuju se sa njim. harizmatski. Liderstvo u preduzećima.

Razlozi koji dovode do pojave ove vrste liderstva mogli bi se identifikovati kao:10  kada je preduzeće u osnivanju. nego onaj koji je u nedoumici ili konfuzan. 80. Boston.. vizija – harizmatski lider nudi izuzetan imidž puta kojim organizacija treba da ide i kako da tamo dođe. emocionalna izražajnost i toplina – kao ključna karakteristika harizmatskog lidera. 65.Harizmatsko liderstvo lideri imaju sledbenike koji su podložni uticaju i zavisni. energija i akciona orijentacija – lideri su za sledbenike model kako određene stvari uraditi i kada. 1999. str. 10 11 Milisavljević M. Haughton Mifflin Company. 3. Sledbenici će verovatnije pripisivati harizmu liderima koji koriste ličnu moć i uspešne nastupe ubeđivanja nego onima koji koriste autoritet ili participativni proces odlučivanja. Du Brin J.... Findings.  ako preduzeće širi aktivnosti i dr. „Leadership. Harizmatski lider je pre za revolucionarne nego evolucione promene. Practise and Skills”. Research. 1995. 24 . Lider koji izgleda uveren u svoj predlog će se pre videti kao harizmatski. Liderovo samopouzdanje i entuzijazam su veoma bitni. majstorstvo stručnosti i komuniciranja – u svrhu inspirisanja sledbenika lider treba da koristi metafore. 2. Čigoja štampa. promenama ili u krizi. sposobnost da se sledbenici osećaju sposobnim – omogućavajući im da ostvare uspeh na određenim projektima i podstičući ih na uspeh. 5.. 6. str. Zato se lider koji se angažuje za veoma različite i idealizovane vizije i koji pri tome koristi nekonvencionalne načine da se vizija ostvari. anegdote i dr. sposobnost da inspiriše poverenje sledbenika.  kada u preduzeću nije realizovana misija. Ono što izdvaja harizmatske lidere je njihova vizija i njihova sposobnost da mobilišu zaposlene da ostvare ambiciozne zadatke. Liderstvo u preduzećima. Smatra se da postoji jedanaest bitnih karakteristika harizmatskog liderstva:11 1. Posebno ako pri tome preuzima visok lični rizik. sagledava od zaposlenih kao harizmatski lider. A. 4.

sposobnost da se pojavi za vreme krize. korišćenje nekonvencionalnih strategija – da bi ostvario ciljeve. osećanja. 9. samopromovišuća ličnost – harizmatski lider nije skroman i on uvek ističe koliko je važan. spremnost da preduzme lični rizik. impulsa. 11. 8. minimum intimnih kontakata – manje emocija. 10.Harizmatsko liderstvo 7. 25 .

and Devana R. 5. Osnovne karakteristike transformacionih lidera su:12 1. John Wiley. New York. 42. i kao takvo dovodi do superiornih performansi.Transformaciono liderstvo 9. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO Neki autori definišu transformaciono liderstvo kao proces koji menja i transformiše preduzeća.  potenciranje pozitivnih efekata timskog rada. oni su fleksibilni i otvoreni za učenje na osnovu iskustva. Transformacioni lider je po pravilu harizmatičan i poseduje sposobnost da provede organizaciju kroz velike strateške preokrete. 2. vidi sebe kao pokretača promena. To znači da transformacioni lider prevashodno poseduje moć. 7. 12 Tichi N. U tom smislu transformacioni lider je ekspert u motivisanju podređenih da poboljšaju performanse i time povećaju output. imaju sposobnost zapažanja i veruju u disciplinovano razmišljanje i potrebu za analizom problema. 4. 6. 1986.  potenciranje vrednosti kao što su: izazovi. str.M. veruju u ljude i osetljivi su na njihove potrebe. 26 .. 3. Osonvne metode motivacije koje transformacioni lideri primenjuju jesu:  povećanje stepena odgovornosti time što se utiče na savest podređenih. vizionari su i veruju u svoje namere.. Transformaciono liderstvo demonstrira lider koji strategijskom vizijom obavezuje ljude na akciju i predvodi sledbenike u lidere – pokretače promena. Moć je kvalite bez kojeg transformacioni lider ne može da sprovede strategijsku viziju u stvarnost. Transformational Leader. odgovornosti i poboljšanje efekata. umereni su u preuzimanju rizika. M. u stanju su da stvore set suštinskih vrednosti i da ih se pridržavaju.

stvaralac poverenja. artikulisati i promovisati viziju. 3. Englewood Cliffs N. Zato se toliko prekriva sa ostalim konceptima liderstva. 6. 5. uloga društvenog arhitekte. To sve čini teškim da se ustanove parametri za transformaciono liderstvo. stvaranje strategije da se ostvari vizija. 369. Stvara se predstava da samo jedna osoba može da transformiše čitavu organizaciju. a ne kao stepen do koga je ostvaren. stvaranje jasne i privlačne vizije. delovati pouzdano i optimistički. 13 Yukl G. simboli. Third editions.. motivisanje. 7. 27 . koristiti uspehe u ranim fazama da se gradi poverenje kod sledbenika. 8.Transformaciono liderstvo Kao slabost transformacionog liderstva navodi se pre svega. J. 2. izraziti poverenje u sledbenike. voditi proces transformacije ličnim primerom po principu dela govore više od reči. Prentice – Hall. 1994. agent promena. Razlog je što uključuje široko područje kao kreiranje vizije. Teško je sagledati što se koncept često tretira kao ili/ili.. kreirati i modifikovati neke kulturne forme kao što su slogani.. str. ceremonije i sl. 4. Leadership in Organizations. da nedostaje koncepciona jasnoća. Jukl daje precizne sugestije za uspešno transformaciono lidrestvo:13 1.

Lideri se ne rađaju. Ti vrhunski kadrovi predstavljaju osnovno bogatstvo jedne zemlje. neosporno je da se u svakom preduzeću. Sa stanovišta situacije u kojoj se naša zemlja nalazi. jedva obično manja grupa ljudi po svojim znanjima i sposobnostima. Očigledno je da će budućnost pripasti onim preduzećima koja umeju efektivno da koriste znanje radi sticanja konkurentske prednosti. vodeći ih do postizanja glavnog cilja. Ono se smatra strateškim resursom. u svakoj profesiji. potencijalnim izvorom konkurentske prednosti ili strateškim oružjem za sticanje uporednih prednosti nad konkurecijom. Potrebni su nam sposobni. Iako se reč liderstvo često zloupotrebljava. i svi pokušaji da se oni identifikuju putem šablona završili su neuspehom. dinamični. individualac koji se prepoznaje samo po svom radu i rezultatima. već stvaraju u privredi i na univerzitetu. Svaki lider je posebna priča. kvalitetni ljudi sa znanjima iz svoje oblasti i sa željom za ostvarenjem i motivisanošću koji će istovremeno motivisati i sledbenike. Efektnim liderima neophodne su veštine i znanje da bi vodili. liderstvo je ključan “resurs” koji nam je potreban u gotovo svim oblastima. Znanje je jedna od najvažnijih ako ne i ključna. “naterati ih” da se identifikuju sa njima. 28 . ZAKLJUČNO RAZMATRANJE Liderstvo je teško definisati i operacionalizovati. usmeravali i razvijali zaposlene u cilju ostvarivanja boljih učinaka. kvalitetu i umeću izdvaja od drugih i predstavlja značajan činilac razvoja društva u celini.Zaključno razmatranje 10. Većini lidera se pripisuju poželjne osobine. U prilog tome ide i činjenica da se na brojnim poslovnim školama u SAD u nastavnom planu nalazi predmet liderstvo. karakteristika uspešnog menadžera – lidera.

Leadership.Literatura LITERATURA 1. 3. Univerzitet u Prištini. Lester R. M. Findings. Menadžment. 1986. New York.. Leadership in Organizations. House J. 1995. Tichi N. 29 . 4. Bitel. 2. San Francisco. Resarch. Džejms A.. Prof. 6. Menadžment.A. N. Edvard Frima i Daniel R. Čigoja štampa. Du Brin J. F. 7.. 5.. John Wiley. Practise and Skills.J. 1993. 9. Jr. 1997. Yukl G. 8. 1999. Gilbert. 1997. Third edition. R.. Dr Živko Dulanović i Dr Milenko Džinović. Towerd the integration of Transormational. 1994. Charismatic and Visionarz Theories. Fakultet organizacionih nauka. Liderstvo u preduzećima.. Hughton Mifflin Company. Stoner. Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja. and Shamir B. dr Momčilo Milisavljević. M. Želnid. Dr Branislav Đorđević. Tranformational Leader. and Devana R. R. 2003. Osnovi organizacije. Prentice Hall. Boston. Englewood Cliffs. Clio. 1998.. Academic Press Inc.

.12 6.......................... pristupi liderstvu.........17 6.............................................13 6...................................3 Situacioni model liderstva po Hersiju i Blankardu.................................................................5 Normativna teorija liderstva...............................................................................................................................28 30 ......... Transformaciono liderstvo...........................23 9..............26 10.............................................10 6...4 Situaciona teorija ciljnog puta..... Zaključno razmatranje.....18 8..............................................................................1 Fidlerov kontingentni model...................................2 Studija države Ohajo i Univerziteta u Mičigenu.......Sadržaj SADRŽAJ 5. Harizmatsko liderstvo......................................12 6...........15 6... efektivnost liderstva..........