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DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD PARA CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO
JAIME GOMEZ QUIROZ MEDE-MX 2010-2012 2 de septiembre de 2011

........... 6 III............................................................................................ 7 Plan de Trabajo ...............................................................................................................10 IV.................................................................. 6 Entregables Acordados ..................REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO ÍNDICE DE TEMAS I.......................................................................................................... 3 Enfoque estratégico............................ FACTORES CLAVE DE ÉXITO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BSC.....................................................................13 V................ 3 II....................................................................................................................................................................................................................................... 7 Premisas del diseño ............................................................................................................................................................................................................................................................ 5 Equipo de Trabajo ........................................................................................... CONTEXTO DEL PROYECTO ................. METODOLOGÍA APLICADA ......................................................................................... BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA EN EL PROYECTO .......................................................................................................................................................................... ANTECEDENTES DE LA EMPRESA................................................................................................................14 Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 2 ......................................................... 3 Estructura y Marcas............................................ 7 Estructura del Modelo BSC............................................................... 5 Alcance y Objetivo .................................

Los almendros. hasta la manera en que opera su negocio. Meridien y otras cafeterías distribuidas en varios estados de la república (24 unidades) o Aeropuertos: Todos los Wings que se encuentran dentro de las terminales aéreas (15 unidades) o Mexicanos: Comprende las marcas “La Destilería” (11 unidades) y “Fonda Mexicana” (5 unidades) o Especializados: Son los 7 restaurantes del grupo que no son cadena. la crisis económica y la evolución de las preferencias de los consumidores en el mercado mexicano. “Red Lobster”. CMR abrirá 37 restaurantes en los próximos 5 años. Parte de sus nuevos lineamientos son los siguientes: Visión: En comida casual. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La historia de CMR se remonta a la fundación de la primera cafetería Wings en el año de 1965 por Joaquín Vargas Gómez. Meridiem. El acuerdo establece que. que se encuentran catalogados como “Fine dinning” y de los cuales se tienen de 1 a 2 unidades por marca (Restaurante Elago. inicialmente. o Darden Restaurants Inc: El pasado 11 de agosto de 2011. (Anunció de CMR a la Bolsa Mexicana de Valores el 11 de Agosto de 2011) • E NFOQUE ESTRATÉGICO Derivado de la alta competencia. traer a México lo mejor del mundo y compartir con el mundo lo mejor de México Estrategia: Estandarizar e innovar para crecer las Marcas Propias y mantener la eficiencia operativa de las Marcas Importadas Filosofía: En esta organización tomamos decisiones con base en información para servir mejor a nuestros comensales Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 3 . Inc. CMR anuncia la firma de un acuerdo formal de desarrollo con Darden Restaurants. Al día de hoy CMR es una empresa pública 100% mexicana que cuenta con 47 años de experiencia y es uno de los líderes dentro de la industria de restaurantes “Full Service”. teniendo una cobertura del 72% de los estados del país. y “The Capital Grille” en todo el territorio mexicano. para operar las marcas: “Olive Garden”.REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO I. Estos restaurantes se encuentras agrupados dentro de la siguiente manera: • Marcas propias: Comprende las marcas que pertenecen a CMR y se clasifican en: o Cafeterías: Wings. La calle y Restaurante Del Bosque) Marcas Importadas: o Chilis: Se operan los restaurantes Chilis en el Interior de la República (50 unidades) con excepción de los ubicados en la zona centro. CMR da paso a un proceso de evolución comenzando desde su visión estratégica. E STRUCTURA Y MARCAS Actualmente CMR cuenta en total con 113 restaurantes en la República Mexicana.

dentro de los principales cambios efectuados en el 2010 destacan: • • • • • Finalización de la implementación de su nuevo sistema tecnológico para estandarizar procesos corporativos Terciarización de las operaciones del “Back Office” Reestructura organizacional de la compañía Estandarización de sus marcas Nuevo enfoque estratégico centrado en el mercado con mayor potencial en el mercado: La comida casual Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 4 .REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO Valores: • • • • • Integridad Accountability ( sentido de responsabilidad ) Hospitalidad Trabajo en equipo Innovación Por otra parte.

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO II. Por lo tanto. as En términos generales podríamos dividir todo el esfuerzo de adopción del BSC en una organización en 4 partes: • Etapa de Definición: En esta etapa se realiza el primer acercamiento al BSC a través de : la generación del primer conjunto de objetivos e indicadores. Como consecuencia de esto se vuelve evidente la necesidad de desarrollar un sistema de control que c ayude a brindar visibilidad y seguimiento a las acciones que permitirán materializar la estrategia de la compañía. CONTEXTO DEL PROYECTO A LCANCE Y O BJETIVO En un contexto poco favorable. afectado principalmente por la crisis económica. la Vicepresidencia de Planeación Estratégica queda a cargo del desarrollo de este sistema basado en la herramienta de gestión del “Balanced Scorecard” (desde aquí BSC). haciendo un traducción de lo general y ambiguo que puede ser la visión de la alta dirección a objetivos concretos que se buscan alcanzar y finalmente a indicadores clave de desempeño (desde aquí KPIs) medibles que ofrecen una ventana para determinar el desempeño de la compañía en dominio específicos. dominios Figura I: Traducción de la estrategia a indicadores tangibles de La implementación de un BSC en cualquier empresa debe visualizarse como un proceso continuo que requiere del involucramiento de todo el equipo directivo de la compañía con el fin de integrar las diferentes perspectivas del negocio. CMR busca incrementar su competitividad a través de la implementación de su nueva estrategia. El BSC tiene como objetivo fundamental servir como “puente” entre la estrategia definida y las actividades del día en la compañía. Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 5 .

Es una etapa de aprendizaje y adaptación a la nueva forma de gestionar la empresa. Por otra parte. la capacitación de los involucrados en la medición de los mismos y la habilitación de los canales para su monitoreo. en donde se realizó el primer esbozo de BSC que CMR buscará implementar posteriormente. Usualmente se desarrollan esfuerzos por generar indicadores a niveles inferiores de la organización. alineando la evaluación de desempeño individual a estos indicadores. Etapa de madurez: Comprende el primer año en el cual se da seguimiento al desempeño de los objetivos estratégico a través de los KPIs. • • El presente proyecto tuvo como alcance principal la ejecución de la 1era etapa del BSC con una duración de 10 semanas. E QUIPO DE T RABAJO El equipo encargado del diseño y coordinación del esfuerzo del BSC se conformó por los consultores Jaime Gómez (consultor externo del IPADE) y Héctor Contreras (perteneciente a la VP de Planeación Estratégica). Las principales responsabilidades del equipo que coordino el esfuerzo fueron: • • • • • Determinar la metodología para la ejecución del esfuerzo Proveer de bases teóricas de la herramienta BSC a los involucrados en el ejercicio de definición Elaboración de propuestas de Objetivos Estratégicos y KPIs para su validación en las sesiones de trabajo Moderar las sesiones de trabajo Documentar el material validado en las sesiones E NTREGABLES ACORDADOS Los entregables acordados para esta primera etapa de diseño del BSC fueron: • • • • • Modelo conceptual del BSC Definición y documentación de los Objetivos Estratégicos Definición y documentación de los KPIs Plan de Implementación del Modelo BSC Proceso de ajuste y mejora continua del BSC Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 6 .REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO • Etapa de Implementación: Involucra la implementación de los indicadores. Etapa de evolución: Involucra el perfeccionamiento de los objetivos y los KPIs debido a una mayor comprensión y familiarización con la nueva forma de trabajo. se requirió de la colaboración del equipo directivo de la compañía (CEO y Vicepresidentes de cada área funcional) con el fin de acordar en conjunto el contenido del modelo BSC.

METODOLOGÍA APLICADA P REMISAS DEL DISEÑO Al principio del esfuerzo se definieron y comunicaron al CEO y los Vicepresidentes las premisas que se seguirían durante toda la etapa de diseño: • • Todos los KPI’s deben ser plenamente controlables. Talleres de definición de KPIs: Se programaron las sesiones para la definición de los KPIs por agrupaciones de objetivos estratégicos que estuvieran relacionados (ver figura 2). No se partirá de los indicadores que actualmente existen. Al momento de generar fichas de indicadores por puesto. de tal manera de incluir a todos los involucrados en la discusión de los temas a analizar.REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO III. El BSC debe tener un balance entre KPI’s cuantitativos y cualitativos de tal manera que se cuente con una visión holística de la situación de la empresa. sino de aquellos que requiere la compañía. • • • Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 7 . medibles y enfocados a la acción. Con el fin de agilizar lo más posible las sesiones y asegurar contar con una perspectiva diferente. Todos los KPI’s que se definan estarán alineados con el cumplimiento de la estrategia corporativa. restringir su número a 7 ±2 KPI’s por individuo. En cada sesión se involucró a aquellos Vicepresidentes que tuvieran participación en el logro de los objetivos a discutir. La forma de trabajo estará enfocada en el análisis y definiciones por objetivos estratégicos y no por áreas funcionales. Kick-off del proyecto: Se brindó un contexto teórico acerca de los objetivos que persigue el BSC y se presentó la forma de trabajo a seguir durante las siguientes sesiones. El proyecto de definición del BSC se dividió en las siguientes etapas: • Sensibilización del negocio: Se buscó entender la naturaleza del negocio a través de visitas a la operación de los restaurantes y con una ronda de entrevistas individuales con todos los Vicepresidentes. • • • • P LAN DE T RABAJO El esfuerzo de definición del BSC se conceptualizó a través de talleres de trabajo involucrando a los Vicepresidentes relacionados en los temas a discutir. de otra forma se corre el riesgo de sesgar la visión exclusivamente a un dominio o perder relevancia. Elaboración del Mapa Estratégico (Validación de Objetivos): Se generaron los objetivos estratégicos que se consideraban relevantes para lograr la estrategia. el equipo del proyecto trabajó previamente en la elaboración de una propuesta de objetivos e indicadores que serviría de base para el inició de la discusión.

y posterior a la junta de ajuste de la estrategia corporativa. estableciendo 3 foros principales de trabajo (ver Figura 3): o Envío Mensual de Indicadores: Mensualmente se realizará el cálculo. Este foro es propicio para el ajuste de las metas definidas para los KPIs y el acuerdo y seguimiento a los proyectos de mejora Sesión anual de ajuste de objetivos y KPIs: Anualmente. consolidación y envío de los indicadores a los diferentes responsables de desempeño para su análisis y toma de decisiones. se realizará la revisión de los objetivos y objet KPIs con el fin de realizar los ajustes necesarios para asegurar la alineación del BSC con la nueva estrategia corporativa. estadísticas según los tipos de indicadores. No se contempla ninguna junta de revisión grupal.REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO Ilustración 2: Agenda de Sesiones de Validación de KPIs de • Validación del modelo BSC: Se presentó el conjunto de indicadores definidos en las sesiones. • o o Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 8 . Juntas de Revisión Trimestrales: 1 vez al trimestre se efectuará una junta con el CEO y todos los Vicepresidentes para la revisión y análisis de los KPIs definidos. Proceso de Monitoreo de Indicadores: Se estableció el programa general para el cálculo y monitoreo de los KPIs. así como su disponibilidad de implementación y se validó la propuesta de las fichas de KPI’s para cada función. con excepción del tablero de indicadores ejecutivos que se presentará 1 vez al mes en las sesiones de sintonía mensuales con el equipo s directivo.

Figura 4: Plan general de Implementación Figura 5: Formato para documentar indicadores a habilitar Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 9 . identificar actividades y nombrar responsables de desarrollo para las KPIs que requieren de habilitación.REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO Figura 3: Cronograma de monitoreo de indicadores • Elaboración del plan de implementación: Se generó un plan general con las actividades e a desarrollar en un periodo de 14 meses (Ver Figura 3). ción. Por otra parte se realizó la labor de clasificar.

(Ver Anexo I) Fichas de Objetivos Estratégicos: Se documentó una ficha para cada uno de los 27 objetivos estratégicos definidos por el equipo directivo (Ver Anexo II). A continuación se presenta una breve descripción de las partes que conforman el modelo BSC: • Mapa Estratégico: muestra los objetivos estratégicos clasificados en las 4 dimensiones del BSC (Financiera. C Adicionalmente se muestran las causas efecto con el objetivo de mostrar la interrelación causas-efecto entre ellos. La información documentada fue: o o Declaración de objetivo: Descripción amplia del alcance y racional de cada objetivo Involucrados: Muestra las vicepresidencias involucradas de manera directa en el involucradas cumplimiento del objetivo Valor recibido: Describe los valores entregados que debieron ser generados previamente por otros objetivos de manera óptima para poder desempeñar de manera adecuada el objetivo actual. La documentación tiene una lógica que va de lo más general al detalle por r indicador guardando la congruencia y alineación entre sus partes. Invitados. • o Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 10 . Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento).REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO • Proceso de mejora continua: Se estipulo la manera y los foros en que el BSC debería ajustarse de acuerdo a los cambios que sufriera la estrategia de la compañía (figura 5) Figura 6: Proceso de Mejora Continua E STRUCTURA DEL MODELO BSC El modelo BSC fue documentado a través de fichas que se encuentran ligadas entre si a diferentes niveles (ver figura 7).

bimensual. y la cual debe tener visibilidad del nivel de desempeño del KPI. cada una generada para un responsable de las áreas funcionales de la compañía. Responsable de Medición: Identifica el área designada para realizar la medición periódica del KPI. esperado.). Unidad de Medida: Establece en que términos se presenta el indicador (valor absoluto. Frecuencia de Medición: Establece la periodicidad con que se debe realizar la medición del indicador (mensual. mientras que la polaridad negativa indica que el desempeño del KPI es mejor con un valor menor (costos). La información documentada fue: o Descripción: Indica el propósito del indicador. Polaridad: Determina la dirección en que un indicador mejora su desempeño. porcentaje. etc. así como la visibilidad que se pretende obtener a través de él. Iniciativas de Mejora: Lugar designado para listar todas las iniciativas implementadas con el fin de mejorar el nivel de desempeño del KPI o o o o o o o o o • Fichas de KPIs por Vicepresidencia: Con los 76 indicadores definidos se generaron 12 fichas de KPIs. trimestral. anual y adhoc) Rangos de Desempeño: En esta área se establecen cuales son los rangos en que el nivel de desempeño del indicador podría considerarse sobresaliente. semestral. Fórmula: Establece las variables requeridas para su cálculo. Factor clave de desempeño: Muestra que variables deben tener un desempeño óptimo para materializar el cumplimiento del objetivo KPI: Indicador que muestra de manera tangible y medible el nivel de desempeño de los factores clave de desempeño Meta: Establece el nivel esperado de desempeño para cada KPI o o o • Fichas de KPIs: Se documentó una ficha para cada uno de los 74 KPIs definidos por el equipo directivo (Ver Anexo III). bajo o inaceptable. Todas las fichas contenían entre 7 ± 2 indicadores distribuidos en las 4 dimensiones del BSC con el fin de asegurar que los responsables de área tuvieran una Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 11 . Responsable de Desempeño: Identifica el área que tiene la facultad de influir en el desempeño del indicador a través de sus acciones. Fuente de Información: Identifica la(s) fuente(s) de información de donde proviene(n) lo(s) dato(s) para el cálculo del KPI. cuando la polaridad es positiva indica que el desempeño del KPI es mejor cuando su nivel sea mayor (ventas).REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO o Valor entregado: Describe el valor que aporta este objetivo a raíz del buen desempeño de los factores clave de desempeño. escala.

con la finalidad de empezar a implementar ivos la práctica de seguimiento del BSC.REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO visión completa de los indicadores donde ellos eran responsable de su desempeño. Figura 7: Estructura del modelo BSC Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 12 . (Ver anexo IV) • Fichas ejecutiva de KPIs: Se generó una ficha especial de con los 15 KPIs más representativos y disponibles en este momento. Esta ficha se revisará una vez al mes en las juntas de sintonía del equipo directivo.

Si la audiencia que monitorea el BSC lo considera como un “trámite” y no como una herramienta de trabajo. una actitud de mejora. • • • • • Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 13 . por lo que toda iniciativa debería tener una clara relación a los KPIs que busca mejorar. “Es mejor un BSC práctico que uno perfecto”: La implementación de un BSC es un proceso de aprendizaje y evolución. debería ajustarse. asegurará la colaboración y compromiso de todas las partes involucradas. Es preferible implementar por fases que esperar a tener todos el modelo listo Enfocarse en la práctica y no en la herramienta: Si bien la herramienta es fundamental para la eficiencia en el cálculo y la disponibilidad de la información. conforme la práctica vaya madurando se podrá incrementar la complejidad.REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO IV. más que de buscar culpables. más que en tener la mejor herramienta Gestionar iniciativas a través del BSC: Parte del valor del BSC es asegurar que los esfuerzos de la organización estén alineados a la estrategia. sino la importancia que existe detrás de ese indicador con el fin que pueda identificar mejoras en la medición Timing de implementación: El proceso de implementación debería realizarse la más pronto posible con el fin de no perder el “momentum” y evitar la pérdida de credibilidad del equipo ejecutivo con respecto al proyecto. el éxito en la implementación del BSC consiste en afianzar la práctica de gestionar a través de los KPIs. FACTORES CLAVE DE IMPLEMENTACIÓN DEL BSC ÉXITO PARA LA Finalmente se emitieron las siguientes recomendaciones para asegurar que la etapa de implementación tenga el mayor éxito posible: • Capacitación a responsables de medición: Es indispensable que las personas que se definan como responsables para realizar la medición de los indicadores entiendan no solo la manera en que debe medirse y capturarse en la herramienta. Enfoque en medir y no en culpar: La mayoría de las actividades mejoran con tan solo el hecho de medirlas.

Harvard Press. www. • • • • • BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA EN EL PROYECTO Robert S. Rentabilidad y Crecimiento” CMR. Junio 2005 Jaime Gómez Quiroz | Diseño del Balanced Scorecard para CMR 14 . Informe Anual 2010 “Renovación. “Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles”. anunció de CMR a la Bolsa Mexicana de Valores el 11 de agosto de 2011 Ficha Técnica CN-180: “Tablero de Control”.cmr.REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO V.ws “CMR Anuncia Alianza Estratégica con Darden”. Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas. Kaplan & David P. Norton. Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas. Febrero 2004 Ficha Técnica CN-220: “Poniendo el Tablero de Control a Trabajar”.