Concurenţa bancară - premisă a dezvoltării sistemului bancar românesc

CUPRINS
CONCURENŢA BANCARĂ - PREMISĂ A DEZVOLTĂRII SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC______________________________________________________________________1 ___________________________________________________________3 CAP. I EVOLUŢIA SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC DUPĂ ANUL 1990______________3 ________________________________________________________________________________3 1.2. IMPACTUL CONCURENŢEI ASUPRA EVOLUŢIEI SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC..........................................11 2.1 FORME DE MANIFESTARE A CONCURENŢEI ÎN CADRUL SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC.................................18 2.2. PIAŢA ŞI CONCEPTUL DE CONCURENŢĂ ÎN DOMENIUL BANCAR ..............................................................21 2.3 CONCEPTUL DE CONCURENŢĂ...............................................................................................................25 ...............................................................................................................................................................25 2.4. CONCURENŢA DINTRE BĂNCILE ROMÂNEŞTI ÎN ATRAGEREA ŞI PĂSTRAREA CLIENŢILOR................................28 2.5. INFLUENŢA CREŞTERII NUMĂRULUI DE SUCURSALE ALE BĂNCILOR ASUPRA MEDIUL CONCURENŢIAL DIN SISTEMUL BANCAR ROMÂNESC......................................................................................................................35 2.6 IMPACTUL CONCURENŢEI ASUPRA DEZVOLTĂRII SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC.......................................41 CAP. III STUDIU MONOGRAFIC PRIVIND CONCURENŢA ÎNTRE BANCA ROMÂNĂ DE DEZVOLTARE - GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ŞI RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA____44 3.1 PREZENTAREA SOCIETĂŢII BANCARE.......................................................................................................44 3.2. PRODUSE BANCARE OFERITE DE BRD SOCIÉTÉ GÉNÉRALE....................................................................50 3.3 SCURT ISTORIC, PREZENTARE GENERALĂ, EVOLUŢIE RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA......................................52 ________________________________________________________________________________58 3.4 CONCURENŢA DINTRE BRD - GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ŞI RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA .....................58 ...............................................................................................................................................................58 ..............................................................................................................................................................60 3.5 CONCURENŢA DINTRE BRD GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ŞI RAIFFEISEN BANK LA NIVELUL SECTORULUI DE RETAIL.....................................................................................................................................................64 3.5.2 CONCURENŢA DINTRE CELE DOUĂ BĂNCI – ELEMENT CHEIE A DEZVOLTĂRII SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC ................................................................................................................................................................73 UN ELEMENT FORTE DE CARE BRD A DISPUS, A FOST IMAGINEA BUNĂ PE CARE A AVUT-O ÎN FAŢA CLIENŢILOR ÎNAINTE CA ACEASTA SĂ FIE ACHIŢIONATĂ DE CĂTRE GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DAR ŞI FAPTUL CĂ DUPĂ ACESTA, A DIPUS DE UN CAPITAL MULT MAI MARE, ŞI MAI IEFTIN PENTRU A-SI DESFĂŞURA ACTIVITATEA..............73 CONCLUZII ŞI PROPUNERI______________________________________________________75 ________________________________________________________________________________75 BIBLIOGRAFIE__________________________________________________________________80

2

Cap. I Evoluţia sistemului bancar românesc după anul 1990
“Banca este locul care te împrumută cu bani, dacă faci dovada că nu ai nevoie de ei” Bob Hope

1.1. Sistemul bancar românesc după 1990
După 1990 sistemul monobancar specific economiei cu planificare centrală a fost înlocuit, revenindu-se la sistemul organizării pe două niveluri; prin urmare Banca Naţională a României şi-a asumat responsabilitatea de a conduce politica monetară şi de a exercita şi celelalte funcţii specifice unei bănci centrale, iar băncile comerciale şi celelalte instituţii de depozit având ca principale funcţii atragerea disponibilităţilor băneşti şi acordarea de credite. Pregătirea mediului unei economii moderne de piaţă, presupune remodelarea şi înlocuirea vechiului sistem economic, cu unul nou, bazat pe un cadru instituţional cu sisteme financiare, bancare, monetare şi valutare specifice economii de piaţă. Primul pas al dezvoltării sistemului bancar, a fost infiinţarea la 1 decembrie 1990 a Băncii Comerciale Române, prin preluarea tuturor operaţiunilor comerciale de la Banca Naţională a României, constituindu-se astfel nucleul sistemului băncilor comerciale. Fostele bănci de stat (Banca Româna de Comerţ Exterior, Banca pentru Agricultură şi Industrie Alimentară şi Banca de Investiţii) pe bază de hotarâre a guvernului au fost transformate în bănci comerciale1. În primii ani de după 1990 dinamica de înfiiţare a noi bănci a fost considerabilă, ca ulterior ritmul să se reducă. Sistemul bancar românesc a prezentat până la începerea procesului de privatizare bancară, un caracter preponderent etatist, deşi numărul băncilor private la depăşit pe cel al băncilor de stat. Între anii 1990 şi 1993 sistemul bancar a constituit o sursă de subvenţionare a economiei naţionale. Rata dobânzii a fost real negativă, ceea ce a contribuit la decapitalizarea băncilor. Calitatea portofoliilor bancare a fost afectată de slaba performanţă a creditului, generate la rândul său de lipsa restructurării şi a privatizării.
1

Aurelian Alexandru, Paul Berea – Modernizarea Sistemului Bancar , Editura Expert ,Bucureşti 2003,pg 58

3

După anul 1994, deşi rata dobânzii a început sa fie real pozitivă, insuficienţa susţinere a politicii monetare, simultan cu reformele struturale, a condus la agravarea problemelor sistemului bancar. Mai mult, existenţa sectorului bancar cu capital majoritar de stat a condus la folosirea acestuia pentru acoperirea pierderilor din economie. Necorelarea activităţii de creditare cu reformele structurale şi creşterea indisciplinei financiare au condus la creşterea volumului creditelor neperformante.Din acest punct de vedere, sistemul bancar s-a confruntat cu serioase probleme, în sensul că ponderea creditelor neperformante s-a situat la nivelul de două treimi din totalul acestora în perioada 1996-1998. Sistemul bancar românesc a înregistrat în ultimii ani o puternică dezvoltare, numărul entităţilor bancare crescând de la 12 câte existau în anul 1991 la 41 în anul 2001, dintre care 33 dintre acestea erau persoane juridice române, iar 8 reprezentau sucursale ale băncilor străine. Începând cu anul 1991 se observă o creştere constantă a numărului de instituţii bancare, acesta ajungând la un maxim de 45 în anul 19982. Ca urmare a procesului de consolidare a sistemului bancar, început in perioada 1998 -1999 (realiazat printr-o serie de măsuri ce au vizat asanarea acestuia şi privatizara societăţilor bancare la care statul este acţionar principal), s-a înregistrat o reducere a numărului total de entităţi bancare în general (de la 45 în 1998 la 41 în 2001) şi a numărului băncilor cu capital integral şi majoritar de stat în special (de la 7 câte existau in 1998 la 3 în 2001). În ceea ce priveşte evoluţia cotei de piaţă a băncilor in ultimii ani, s-a observat o scădere bruscă a acesteia în cazul băncilor cu capital majoritar de stat datorată în primul rând procesului de privatizare bancară. În cazul societăţilor bancare cu capital majoritar românesc la sfârşitul anului 2000 acestea deţineau o cota de doar 3%. În paralel, cota de piaţă a băncilor cu capital străin a înregistrat în 1999 o creştere a cotei de piaţă de aproximativ 120% pentru a atinge în anul următor o cotă de 50,88%. De asemenea au fost înfiinţate bănci cu capital privat autohton şi străin precum şi sucursale ale unor bănci străine. Principala trăsătură a sistemului bancar românesc în această perioadă a fost dezvoltarea structurală şi cantitativă a activităţii majorităţilor băncilor ca o reacţie comportamentală normală a acestora la cerinţele impuse de economia de piaţă. Băncile s-au dezvoltat, şi si-au adaptat oferta în funcţie de cerinţele impuse, de impactul factorilor exogeni asupra economiei reale, precum şi de presiunea din ce în ce mai evidentă a concurenţei pe piaţa financiar-bancară. Astfel evoluţia sistemului bancar s-a concretizat prin dezvoltarea şi diversificarea produsele şi serviciile bancare, creşterea vitezei şi diversificare instrumentelor
2

Aurelian Alexandru, Paul Berea –Modernizarea Sistemului Bancar , Editura Expert, Bucureşti 2003, pg 117

4

au determinat băncile să-şi creeze sau să-şi modernizeze reţeaua teritorială. precum şi presiunea concurenţială.cu capital integral sau majoritar străin Numărul total al sucursalelor băncilor persoane juridice străine Număr total bănci comerciale. Indicator Numărul total al băncilor persoane juridice române din care: a)cu capital integral sau majoritar de stat .cu capital integral sau majoritar autohton .cu capital integral de stat cu capital 1990 7 1992 12 1994 20 1996 31 1998 36 2000 33 2005 31 5 5 2 7 7 5 7 1 6 13 7 1 6 24 7 1 6 29 4 1 3 29 2 1 1 28 majoritar de stat b) cu capital integral sau majoritar privat. aceasta poate fi evidentiată cu ajutorul următorului tabel: Tabel nr. 1.De asemenea eforturile de capitalizare. 2 5 8 14 13 8 4 5 5 5 7 10 9 16 9 21 7 24 8 12 17 27 39 45 40 39 5 . din care: . statistică şi chiar a celor privind procesul de transfer. În ceea ce priveşte evoluţia numărului entităţilor bancare care activează în România.de decontare. informatizarea sistemelor de transmitere a datelor de natură contabilă.1 Structura sistemului bancar românesc după natura acţionariatului.

şi a îmbunătăţirii climatului macroeconomic.Băncile.Sursa: Prelucrare proprie.1. după Rapoartele anuale ale BNR 1995-2005. cu impact atât asupra mediului economic. toţi indicatorii financiari şi de prudenţă bancară înregistrând valori pozitive. iar capitalul social/de dotare cunoscând o majorare în termeni nominali de peste 6 ori. în perioada 1998-2002.2. piaţa bancară românească a avut o evoluţie ascendentă în ultimii trei ani. Etapele reformei sistemului bancar românesc Restructurarea şi consolidarea bancară au avut ca efect dezvoltarea rapidă a sectorului bancar românesc. astfel multe bănci înfiiţate după 1989 fiind nevoite să îşi înceteze activitatea sau să fie preluate prin fuziune de alte bănci. Privatizarea bancară constituie componenta esenţială a procesului de restructurare din cadrul sistemului bancar. 6 . Procesul de privatizare a băncilor cu capital de stat din România a început cu Banca Româna de Dezvoltare. numărul băncilor comerciale ajungând de la 12 în 1991. Dificultăţile tranziţiei şi-au pus amprenta şi pe evoluţia sistemului bancar.N. Ca urmare a măsurilor de restructurare a sistemului bancar adoptate de Banca Naţională a României. care au pătruns treptat în sistem au incercat să-şi formeze poziţii relative stabile pe piaţa bancară românească. Descentralizarea sistemului bancar prin apariţia primelor reglementări legale specifice acestuia privind separarea atribuţiilor B.cât şi asupra băncilor comerciale. 1. Falimentul unor bănci cu capital privat în aceasta perioadă s-a datorat administrării deficitare a acestora cât şi de slaba supraveghere a sistemului bancar din partea băncii centrale. la 38 la finele anului 2003.R şi legiferarea băncilor comerciale stă la baza transformărilor ulterioare ce au avut loc în sistemul bancar. prin preluarea pachetului majoritar de acţiuni de către grupul francez Société Générale achiziţie finalizată în luna martie a anului 1999.

ca factor ce exprimă o eficienţă 3  crearea noului cadru legislativ al funcţionării cooperativelor de instrumentarele de intervenţie au fost modernizate prin eliminarea vechilor linii de credit direcţionat şi introducerea operaţiunilor de piaţă Costache M. proprie băncilor universale. proprietatea privată.  înfiiţarea Fondului de garantare a depozitelor în sistemului bancar.Legea privind statul BNR (Legea nr. 83/1997).  credit. pg. Perspective ale sistemului bancar Românesc în contextual European – o viziune modernă. 9.  Alinierea cadrului legislativ în domeniul instituţiilor de credit la prevederile directivelor Uniunii Europene şi la principiile de bază ale Comitetului de la Basel privind supravegherea eficientă.  îmbunătăţirea şi completarea cadrului legislativ bancar prin aprobarea unor noi legi: Legea privatizării băncilor (Legea nr.  deschisă.Privatizarea băncilor de stat îşi propune să elimine cercul vicios prin care statul acordă credite preferenţiale societăţilor comerciale neperformante.33/1991 privind activitatea bancară şi a Legii nr. 58/1998).  2003-2004: forma finală a Legii bancare şi Legii privind Statul BNR conform angajamentelor asumate în cadrul capitolelor de negociere cu Uniunea Europeană. cu cele ale unei bune specializări.  promulgarea Legii nr.Instituirea atribuţiilor BNR în domeniul supravegherii pe baza consolidării instituţiilor de credit. asigură o eficienţă superioară prin oportunitatea iniţiativei manageriale şi diminuarea intervenţiei statului prin impunerea de obiective fără justificare economică. 83/1998) . 2005. Legea falimentului bancar (Legea nr. Pentru a ajunge la gradul de dezvoltare întâlnit astăzi.statul Băncii Naţionale a României.2000: a doua etapă a reformei bancare. Instituirea obligativităţii ca toate instituţiile de credit cărora le-a fost retrasă autorizaţia de funcţionare să fie lichidate3.34/1991 privind . în cadrul sistemului bancar românesc a avut loc un amplu proces de reformă desfăşurat în mai multe etape:  1991 . 1997 . Obiectivul major al restructurării bancare este acela de a îmbina avantajele diversificării.10 7 .2004: a treia etapă a reformei bancare. Bucureşti.101/1998). Editura Universitară Politeia. motivarea privatizării derivând din ideea că. 2001. Legea bancară (Legea nr.1996: prima etapă a reformei bancare.

Dacă în anul 1993 exista o singură bancă cu capital majoritar străin. 2002.Bucureşti . când băncilor străine li s-a permis accesul liber pe piaţa bancară românească în condiţiile îndeplinirii cerinţelor de autorizare. Eficienţa băncilor străine din punct de vedere al costurilor şi know-how-ului financiar mai bun vor oferi acestora un avantaj net în raport cu băncile interne. 1. Băncile străine care activează în România. având cheltuieli de exploatare scăzute. În conformitate cu legislaţia românească o bancă străină poate desfăşura operaţiuni bancare în România prin una din următoarele modalităţi:  înfiiţarea unei filiale persoane juridice române  deschiderea unei sucursale  înfiiţarea unei bănci consorţiate cu parteneri locali şi străini  preluarea controlului unei bănci cu capital românesc Intrarea băncilor străine în România s-a realizat aproape în exclusivitate prin intermediul primelor trei metode pentru ca începând cu primul trimestru al anului 1999. pg. Pe lângă avantajele incontestabile ale implicării străine în domeniul bancar. Impactul băncilor străine asupra dezvoltării sistemului bancar românesc Băncile străine care au intrat pe piaţă se adresează in principal afacerilor profitabile ale agenţilor economici din România. astfel ele reprezentau la sfârşitul anului 2002 peste 75% din băncile persoane juridice române.sporită a activităţii. băncile străine au un rol foarte important în modernizarea sistemelui bancar din ţara noastră în creşterea concurenţei şi eficienţei acestora. în contextul procesului de privatizare bancară să fie utizată cea de-a patra metodă în cazul Băncii Române de Dezvoltare şi Banc Post.Principii ale profitabilităţii bancare.Editura Expert. şi constituie un puternic factor concurenţial ce stimulează băncile româneşti în dezvoltarea şi modernizarea în ceea ce priveşte activităţile proprii4. Deschiderea sectorului bancar faţă de băncile străine s-a produs încă de la începuturile procesului de reformă.1.3.. 19 8 . pot exista şi unele temeri concretizate în pierderea controlului asupra sistemului bancar naţional şi posibilitatea destabilizării acestuia. Odată cu aportul de capital şi cu know-how-ul adus. în 2002 numărul acestora ajunge la 24. se finanţează în principal de pe pieţele de capital. comparativ cu cele autohtone care se finanţează în principal pe baza depunerilor neremunerate sau a economiilor slab remunerate.d ependenţa băncilor străine faţă de 4 Niţu I.

Activitatea Bancară. facilitarea importurilor prin credite documentare. Pentru promovarea unor noi metode de finanţare. Băncile au întocmit programe de dezvoltare a afacerilor. negocierea şi încasarea cambiilor străine. realizarea unor produse şi oferirea unor servicii care să satisfacă aceste necesităţi promovarea şi orientarea produselor pentru a răspunde cerinţelor clienţilor. produsele şi serviciile bancare s-au diversificat foarte mult prin angajarea în operaţiuni. angajarea în opţiuni cu monedă străină. Pătrunderea şi dezvoltarea informaticii şi telecomunicaţiilor s-au răsfrânt asupra creării şi răspândirii sistemelor de transfer electronic de fonduri. În vederea dezvoltării serviciilor personale sau diversificat conturile. acestea conducând la creşterea vitezei operaţiunilor bancare. plasament cu valori mobiliare.1. au promovat marketingul bancar ce presupune evaluarea necesităţilor prezente şi viitoare al clienţilor. în România. O altă categorie de servicii s-a dezvoltat în sfera afacerilor internaţionale. evaluări de performanţă a unor firme cu perspectiva de a deveni parteneri. băncile au venit în întâmpinarea clienţilor dezvoltând s-au intermediind pentru aceştia operaţiuni de leasing financiar (ce sunt desfăşurate de bănci prin societăţi distincte. concurarea băncilor locale cu mai puţină experienţă. Au fost dezvoltate servicii de sprjinire a afacerilor ce oferă servicii de informare privind creditele. 1. Bucureşti 2000. altă dată efectuate exclusiv de societăţi bancare specializate şi prin prestarea de noi servicii. Profit şi performanţă.sediile centrale din ţara de origine. 5 Coman F. la reducerea costurilor serviciilor financiare. îngreunarea procesului de supraveghere bancară.4. conturi de investiţii şi conturi cu programe diferite de economisire5. Prin extinderea serviciilor bancare s-a urmărit în primul rând creşterea profitului bancar şi în al doilea rând sprijinirea clientelei. certificate de depozit. constituite în acest scop) factoring. pg. uşurând acesteia accesul la serviciile dorite. finanţarea exportului prin instituţii naţionale de garantare a creditului pentru export.14 9 . Rolul serviciilor bancare şi al personalului în dezvoltarea sistemului bancar În perioada de după 1989. asupra dezvoltării reţelei de distribuitoare automate de bancnote. . şi cuprinde încasarea operaţiunilor de export. Totodată au fost create ghişee bancare automate. case de compensaţie interbancare. apărând conturi de economii.Editura Lumina Lex.

Peste 60% dintre clienţii din România doresc contact direct cu bancă. Încetinită în dezvoltarea sa. clienţi care trebuie păstraţi. un comportament prudenţial în luarea deciziei de plasare a fondurilor.Creşterea încrederii clienţilor. se constată că cea mai bună strategie au avut-o băncile care au îmbinat sistemul tradiţional cu cel on-line. Insuficienţa specialiştilor. prelucrarea automată a instrumentelor de plată. În ţara noastră există un inters sporit al clienţilor bancari pentru servicii electronice. În România 10 . serviabilitate. Lucrătorul bancar trebuie să vadă în societăţile comerciale şi în persoanele fizice. Băncile cu capital străin au fost primele care au implementat aceste servicii bancare fapt care le-a permis extinderea sectorului lor de clientelă. societăţile bancare trebuie să adopte. Până în prezent. introducerea mijloacelor de realizare a operaţiunilor bancare electronice au prins contur în cadrul majoritaţii băncilor româneşti. competitive. dezvoltarea procedurilor de securitate pentru depistarea fraudelor. Un accent deosebit se pune pe comportamentul lucrătorului bancar. în capacitatea societăţilor bancare de a oferi servicii sigure şi rapide. cultivaţi. bazate pe soluţii inovatoare.Odată cu intensificarea concurenţei pe piaţa românească. atât băncile străine cât şi cele româneşti încearcă să îşi atragă clienţi cu produse în premieră. a erorilor sau a ordinelor de plată neautorizare. iar pe de altă parte ca un model de politeţe şi eleganţă de limbaj şi exprimare. iar numărul utilizătirilor acestor servicii creşte sensibil de la o lună la alta. Creşterea rapidă a numărului de bănci nu a fost însoţită şi de o creştere calitativă corespunzătoare activităţii bancare. În procesul de intermediere bancară. de aceştia depinzând volumul activităţii bancare şi inclusiv nivelul profitului bancar. prin intermediul produselor şi serviciilor electronice. presupune printre altele. spirit de cooperare cu clientela. dar doresc şi contact personal prin intermediul sistemului tradiţional (deoarece pentru deschiderea unui cont aceştia încă preferă să intre într-o clădire de bancă. şi le plasează spre fructificare doar pe acele de care clienţii nu au nevoie imediat. acesta trebuind să se afirme pe de o parte ca un model de amabilitate. un element esenţial îl reprezintă încrederea. pe de o parte de factorii economici (veniturile mici duc la lipsa unei rentabilităţi a produselor şi serviciilor bancare) iar pe de altă parte de o anumită cultură economică (preferinţa populaţiei pentru cash). ce inspiră securitate şi confidenţialitatea informaţiilor). Pentru fundamentarea încrederii. lipsa preocupării pentru elaborarea de norme proprii şi faptul că principiul prudenţei a rămas pentru mulţi bancheri un element fără valoare care nu a permis consolidarea sistemului bancar românesc. un flux continuu de informaţii. Băncile oferă deponenţilor garanţia că îşi pot retrage fondurile oricând doresc.

 îmbunătăţirea sistemului de decontări. capabil să ofere o gamă largă de produse şi servicii bancare de un nivel calitativ superior. privind conţinutul de ansamblu al relaţiilor ce definesc domeniul bancar. ale economiei. existente în bănci cu împrumuturile (creditele) necesare. pentru evitarea blocării în lanţ a conturilor agenţilor economici. menită atât să atragă cât şi să îşi păstreze clienţii.care să le asigure realizarea obiectivului propus. Bucureşti. Băncile sunt preocupate să-şi perfecţioneze activitatea asfel incât să poată realiza la cel mai înalt nivel obiectivele propuse. 1. În ţara noastră s-a urmărit crearea unui sistem bancar modern. s-a impus ca.intărirea controlului in cursul derulări acţiunilor de creditare in vederea menţinerii echilibrului dintre masa monetară în circulaţie şi cantitatea de bunuri si servicii nou create şi destinate pieţei. in perioada de tranziţie la economia de piaţă. cu rol de echilibrare a disponbilităţilor agenţilor economici şi ale populaţiei.smartfinancial.11.2005 11 .pagină validă la data de 10. Băncile în Economia Românească 1774-1995 .2. 291 7 http//www. Pentru ca piaţa bancară românească să-şi poată desfăşura activitatea în bune condiţii a avut nevoie de unele schimbări. care să satisfacă exigenţele tuturor categoriilor de agenţi economici (clienţi) din economie6. astfel7:  modificarea unor condiţii de creditare.. astfel incât să se asigure utilizarea eficientă a creditelor: garantarea acestora cu patrimoniul agenţilor economici solicitati.ro//articol. solicitate pe piaţa bancară. ţinând seama că pe piaţa bancară concurenţa va creşte pe măsură ce se nasc noile nuclee. 1995. pg.. Obiectivul major al băncilor este să ofere produse şi servicii bancare de cea mai bună calitate. Ruscanu G. 6 Pintea A. Impactul concurenţei asupra evoluţiei sistemului bancar românesc Având in vedere rolul şi importanţa pe care le-au avut băncile la buna funcţionare a unităţilor economice şi a economiei în ansamblu. cu o servire exemplară civilizată şi operativă.Editura Economică. băncile şi-au organizat activitatea astfel încât să poată atragă un număr cât mai mare de clienţi. Ţinând cont că în economia de piaţă indicatorul care reflectă eficienţa economică a activităţii bancare este profitul.ar trebui să existe 3 .4 bănci cu acoperire naţională care să ofere clintelei toate produsele şi serviciile specifice unei bănci comerciale. să se creeze un sistem modern.

al condiţiilor concrete existente în economie şi al studiilor de marketing efectuate.  Controlul trebuie să urmărească: respectarea regimului decontărilor. tinând seama de noile raporturi ce s-au stabilit între regiile. circulaţie şi destinaţie conform destinaţiei. şi că acestea au posibilitatea să opteze asupra băncii unde îşi deschid contul de disponibilităţi. prin reorientarea activităţii către inştituţii care oferă preţuri mai mici sau prin obţinerea unor servicii care nu erau 12 . şi nu în ultimul rând. de aceea băncile trebuie să îşi slujească clienţii corect şi cu promptitudine.Aceasta va conduce la accentuarea concurenţei. de categoria de clienţi cărora fiecare bancă li se adresează. socităţile comerciale.bancare moderne. verificarea garanţiei şi rambursarea acestora la termenele scadente. prin excese birocratice şi fără a-i leza autonomia. Dezvoltarea serviciilor şi operaţiunilor specifice va permite în timp diversificarea activitaţii bancare. acesta era denumit Bancorex Visa Business Card. a formelor şi instrumentelor de plată între toţi titularii de conturi. urmărirea utilizării creditelor pentru producţie. Băncile care îşi desfăşoară activitatea pe piaţa bancară românească trebuie să aibă în vedere că prestează servicii regiilor. 1) clientul va beneficia de creşterea libertăţii de alegere. să ofere avantaje suplimentare clienţilor băncilor. Ele au şansa de a decide. care va depinde de natura si mărimea operaţiunilor derulate. pe baza cadrului legal creat. populaţie şi bănci. firmelor particulare şi populaţiei. în cadrul activităţii de ansamblu al băncii.  întărirea rolului şi functiilor controlului bancar. să-i ajute şi să-i îndrume (inclusiv printr-un control exigent) fără a-l bloca însă. siguranţa plăţii furnizorilor şi mutualitatea acceptării plăţilor. de calitatea serviciilor oferite clienţilor Băncile noi. au posibilitatea derulării încă de la început a unei activităţi. vechea sectorizare fiind înlocuită de o reală specializare bancară.care au intrat în sistem. genul operaţiunilor bancare. Un pas important al dezvoltării sistemului bancar românesc a fost reprezentat de apariţia pe piaţa bancară a cardului. prin atragerea şi depunerea disponibilităţilor băneşti în conturi bancare cu dobânzii cu şi investirea lor în acţiuni productive. Obiectivul principal al pieţei bancare este. socităţilor comerciale. lansat de către Banca Română de Comerţ Exterior BANCOREX S.A în luna august a anului 1995. avantaje ce vor rezulta din două considerente importante. pentru a se asigura fluenţă circulaţiei monetare. cărora doresc să le acorde atenţie deosebită. informatizate şi atragerii celor mai profitabile companii nou înfiinţate în calitate de clienţi. el reprezenta un instrument de plată in valută fără numerar mai precis o carte de plată. transformarea în capitaluri productive a economiilor în stare latentă ale populaţiei.

bănci cu tradiţie în mediul bancar European.12. Raiffeisen. implementarea în România.97% 4. Raiffeisen Bank.2% 5. comisioane).18% COTA DE PIATA LA 31. acesta este chiar motorul dezvoltării. deşi poate fi avută în vedere şi reducerea marjei de profit a băncii. care denotă o anumită creştere a concurenţei. 2003.disponibile anterior.1% 3.63%% 4.2 Evoluţia cotei de piaţă a primelor 10 bănci româneşti în anul 2004 comparativ cu anul 2003.9% 6. băncile din ţara noastră au dorit să deţină o cotă de piaţă cât mai ridicată.1% 0. pg 39. iar aceasta face ca fiecare jucător de pe piaţă să-şi perfecţioneze continuu gama de produse şi servicii. au fost de natură să schimbe strategiile băncilor. 1.35 6. lucru ce poate fi observat cu ajutorul următorului tabel: Tabel nr. să le determină să treacă la o abordare mai agresivă a pieţei. prin intrarea pe piaţă a unor bănci străine ca Société Générale. De fapt. 2005 25. faptul că cel mai bun supraveţuieste. şi extinderea activităţii ING Bank sau ABN AMRO Bank. la cele mai multe servicii financiare ar trebui să scadă ca rezultat al pieţei interne mai mari.12. să se orienteze mai mult spre necesităţile clinţilor pentru a se putea menţine. însemnând de fapt practici existente deja pe pieţele europene dezvoltate. Unicredit România. 2) preţurile (tarife. întrucât printre cele mai active bănci întâlnim BRDGroupe Société Générale. Bucureşti.0% Ilie M. Editura Expert.6% 3. să mărească nivelul investiţiilor. LOC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 BANCA BCR BRD RAIFFEISEN BANK CEC ING BANK ABN AMRO BANK HVB BANCPOST ALPHA BANK COTA DE PIATA LA 31..2004 29.9% 0. de către unele bănci străine a unor servicii şi produse bancare pe care le ofereau de ceva vreme pe pieţele lor de origine. ori.4% 4.6% 11. 13 .8 Putem afirma că este îmbucurător faptul că şi pe piaţa bancară românească în ultimii ani au început să se simtă unele „mişcări” importante.9% 5. de cele mai multe ori. este poate ce mai bun proces pe care îl aduce economia de piaţă. să-şi diminueze costurile.62% 4. Recent. Concurenţa. Datorită dorinţei de a acapara un număr cât mai mare de clienţi şi a concurenţei acerbe dintre acestea.3% 13. ABN Amro Bank sau ING Bank. -Tehnica şi managementul operaţiunilor bancare.0% 5. mai ales pe piaţa de retail banking.00% 9. Concurenţa va fi factorul principal de reducere a preţurilor. putem găsi ipostaze ale concurenţei bancare dintre cele mai îmbucurătoare pentru clienţi.

% ING BANK BANCA ALPHA . că este stadiul de dezvoltare a pieţei bancare.1 Cota de piaţă a băncilor din România în 2004 comparativ cu 2003 RAIFFEISEN 00 . Concurenţa . % 20 00 . însă până când aceasta va fi completă vor mai trece însă câţiva ani. spre o consolidare. . legată direct de evoluţia economiei în sine. În anul 2006. % 0 1 0 C AEA L 31 2 4 O D I T A12 0 T PA . % 20 50 . fie că este vorba chiar de statele vecine. legislaţia s-a imbunătăţit considerabil. Dovada directă a acestui lucru putem spune. fapt ce demonstrează că băncile sunt într-o continuă competiţie în a câştiga un loc cât mai important în cadrul sistemului bancar românesc.0% Sursa www.3. % BANCPOST ABN AMRO 10 50 . Raiffeisen Bank şi ING Bank care sunt în creştere. fapt ce conduce la creşterea numărului de operaţiuni pe care o bancă le desfăşoară. 1. Ca e i t a acod R ai o dp a b i r i o n t a nl n ma 2. s-au consemnat tranzacţii importante. paşii următori ai privatizării CEC. % BANCA TRANS. % 0 1 2 3 BANK 4 5 Bc aa n 6 BANK 7 8 9 BANK BCR BRD CEC HVB 50 . iar piaţa bancară se indreaptă spre o stabilizare. există 2 evenimente confirmate care. putem observa că BCR respectiv BRD ocupantele primului.premisă dezvoltării sistemul bancar românesc actual Tranziţia în economia românească. 0 În urma analizei acestui grafic. poate ultima şansă de intrare (sau consolidare) pe piaţă a unor 14 TRANS.9% 0. şi odată cu aceasta un număr cât mai ridicat de clienţi. În România au intrat tot mai multe grupuri bancare străine. iar dezvoltarea reţelelor bancare a început să fie "cerută" de dinamica economiei.banking. % 30 00 . 0 C AEA L 312 3 O D I T A120 T PA . . respectiv celui de-al doilea loc în în cadrul sistemului bancar românesc sunt în scădere în ceea ce priveşte cota de piaţă comparativ cu ocupantele locurilor 3 şi 5. Lipsa de maturitate şi falimentele răsunătoare au devenit istorie în cadrul sistemului bancar românesc până în anul 2000. 10 00 .10 Cota de piata 30 50 .1.ro Grafic. şi totodată la creşterea cifrei de afaceri şi a profitului respectivelor bănci. la fel de important. vor afecta piaţa bancară: fuziunea dintre HVB Bank şi Banca Ţiriac (şi apropierea de Unicredit) şi. este una foarte mult intârziată în raport cu alte ţări din Europa.

domeniul bancar va fi în expansiune continuă şi foarte multe persoane vor fi angajate în acest domeniu. datorită faptului că în clipa de faţă. iar alte 15 bănci îşi dispută 1 la sută din piaţa activelor. piaţa bancară să fie dominată categoric de căteva bănci (maxim 5). Numărul mare de bănci va duce. 9 http:// www. Numărul sucursalelor bancare va creşte mult în următorii ani. De asemenea în următorii va creşte numărul de preluări şi fuziuni. pentru locurile următoare. alături de bănci9. băncile româneşti ştiind că acum este momentul pentru investiţii. ce îşi asuma rolul de fructificare a disponibilităţilor băneşti temporar disponibile în economie. care conduce la dezintermedierea financiară. amplificarea concurenţei. se presupune că procesul de extindere agresivă a băncilor se va finaliza în anul 2008-2009. Banca Transilvania sau Banca Comercială Carpatica. la o concurenţă pe măsură.Banca Ţiriac . Probabil că în următorii ani vom asista la modificarea topului primelor 5 bănci din sistem. Dacă în prezent primul loc este adjudecat confortabil de către Banca Comercială Română. ca urmare a modificării rolului Băncii Centrale.Unicredit a dat naştere unei instituţii bancare foarte puternice. în mod evident.ro?/articles//php?. bătălia va fi destul de acerbă. luptându-se cu Raiffeisen Bank pentru poziţia a treia în clasament. în următorii ani. restul băncilor urmând să activeze doar pe segmente locale sau să fie subiectul unor fuziuni şi preluări. Dezvoltarea sistemului bancar va mai dura câţiva ani. Se aşteaptă ca. aceasta.grupuri financiare internaţionale (deşi nu este îndeajuns exploatat. primele trei bănci (BCR. prin dezvoltarea unor instituţii financiare.capital. ceea ce va aduce. pentru că după 2008 va fi foarte greu de penetrat piaţa datorită concurenţei manisfestate de către băncile din Uniunea Europeană. spre exemplu. Nu mai puţin de 26 de bănci au sub 2 la sută cotă de piaţă. va urca în topul băncilor din România. Fuziunea HVB Bank .2006 15 . Până atunci. iar un loc de muncă într-o banca va fi incă relativ uşor de găsit. concretizat în apariţia fenomenului de dereglementare. printr-o consolidare progresivă fapt ce va da un plus de calitate acestui domeniu. mult dorite de bănci mai mari ce işi doresc consolidarea. moment în care piaţa se va apropia de saturaţie. dar şi Romexterra sau Libra Bank sunt considerate ţinte ale unor potenţiale oferte de preluare.pagină validă la data de 12 01. Sunt vizate deja o serie de bănci de dimensiuni medii. un câştig sistemului bancar în sine. CEC are un potenţial imens graţie reţelei foarte mari de sucursale. Piaţa financiară din România parcurge în prezent un proces de restructurare. evident. BRD şi Raiffeisen) deţin împreună aproape jumătate din toate activele sistemului bancar.

La ora actuală sectorul bancar din România nu acoperă încă întreaga piaţă. 10 http//www. putem remarcă o supraacoperire a pieţei (overbanked) care se reflectă în statistici prin numărul dublu de unităţi bancare faţă de numărul de brutării. el s-a dezvoltat în ultimii 4 ani semnificativ. Şi. dar şi resursele umane competente şi bine motivate salarial au contribuit. politica Băncii Naţionale nu a fost în totdeauna clară.2006 16 . deşi are cel mai mare număr de potenţiali clienţi bancari din Sud-Estul Europei. Diversificarea şi creşterea calităţii serviciilor financiar-bancare. toate la un loc la dezvoltarea sistemului bancar din România. pe fondul unei cereri tot mai mari pentru moneda naţională. Diversificarea produselor. vor da un plus de calitate băncilor. Chiar dacă sistemul bancar românesc nu a avut parte de o istorie la fel de îndelungată ca cele din ţările dezvoltate.Băncile comerciale româneşti au preferat de multe ori să îşi asigure profituri consistente. reducerea reţelei de filiale este la ordinea de zi a băncilor germane. astfel sectorul bancar a avut parte de cea mai puternică dezvoltare. o presiune sporită asupra dobânzilor pasive. să-şi diversifice produsele oferite. dezvoltarea rapidă a pieţei de retail şi probabil. Piaţa românească este încă underbanked.Paradoxul sistemului nostru bancar este acela că. În sistemul bancar al Germaniei de exemplu. desigur. gradul de bancarizare continuă să fie printre cele mai scăzute. nu în ultimul rând. dar ritmul de acoperire.marketwatch. profiturile obţinute au fost net superioare. datorită faptului că în cadrul acestui sector. Iar.php?-pagină validă la data de 14. Astfel că. dar şi pe cel de corporate (cel adresat intreprinderilor mari) dacă au fost nişte bănci suficient de puternice să îi atragă cu produsele oferite. de în înfiiţare de noi agenţii şi sucursale este dinamic. sistemele informatice performante.02. populaţia nu a dovedit un grad de cultură bancară care să oblige bancherii să reacţioneze pe măsură. pentru a doua parte a anului. comparativ cu alte sectoare ale economiei10 Concurenţa puternică a obligat într-o oarecare măsură băncile să fie inventive. cresterea competitivităţii în sistemului bancar.ro/articles. fără a fi orientate prioritar către clienţi. capabile să asigure o intermediere financiară pe criterii de eficienţă şi rentabilitate. să convingă mai ales sectorul de retail (cel adresat persoanelor fizice). extinderea reţelelor. consecventă şi eficace în ceea ce priveşte „ajustarea” comportamentului jucătorilor din sistem. Următorii ani se dovedesc a fi promiţători pentru România prin crearea unui sector bancar format din bănci puternice puternic capitalizate. Principalele tendinţe care se conturează pe piaţa bancară pentru anul 2006 sunt continuarea expansiunii creditelor bancare.

iar activitatea societăţilor de finanţare şi de creditare va fi reglementată prin lege. nivelul acestora va scădea.Anul 2006 va fi anul cu cea mai mare concurenţă în sistemul bancar românesc. aceasta se va accentua datorită privatizării Bănci Comerciale Române şi a probabilei privatizări a Casei de Economii şi Consemnatiuni. modificându-se astfel şi modalitatea de acordare a creditelor. 17 . În ceea ce priveşte dobânzile.

o bancă va avea succes doar dacă prin intrarea în competiţie cu celalte bănci şi instituţii fianciare.  lipsa de flexibilitate a managementului bancar. de variantele economice date. iar pe de altă parte. 18 .  societăţile de asigurări. îşi va îndeplini rolul economic mai bine decât concurenţa. au mai puţine reglementări şi oferă servicii asemănătoare băncilor.  instituţii financiare nedepozitare. creşterea economică În ţara noastră a crescut concurenţa şi din partea instituţiilor nedepozitare – fondurile deschise de investiţii care au mai puţine restricţii.Ea determină producătorul să elimine risipa şi să scădă costurile.1 Forme de manifestare a concurenţei în cadrul sistemului bancar românesc Într-un sistem bancar.Capitolul II Concurenţa bancară elementul principal al dezvoltării sistemului bancar românesc . astfel încât să vândă la un preţ mai mic decât alţii.Competiţia conduce la continua perfecţionare şi eficientizare a producţiei. pentru a se confrunta cu reglementarile impuse de BNR pe de o parte. de conjunctura economică – inflaţie..’’ (Clair Wilcox) 2. nu trebuie să îşi constituie rezerve. ratele dobânzilor. Acestea îşi serviciile la dispoziţie într-un mediu concurenţial din ce în ce mai puternic şi cu o posibilitate de dezvoltare ridicată. Îi elimină pe cei ale căror costuri rămân ridicate şi face astfel încât să concentreze producţia în mâinile acelora ale căror costuri sunt mai mici.  alte instituţii de depozitare. Există multiple cauze care conduc la neintensificarea concurenţei dintre bănci:  lipsa de diferenţiere a produselor şi serviciilor bancare.  fondurile de pensii private. În cadrul sistemului bancar concurenţa este reprezentată de:  celelalte bănci.

11 12 Rotaru. Revista. în sensul că favorizează operaţiunile de compensare directă între firme. pg 42 19 . În acest nou context. 3/ 2005 pg 30 13 Spulbar. pg. creşterea acestui indicator cu 10%. 2001. Edtura Expert.C. reuşita băncilor pune accent tot mai mult pe noile tehnologii. verificări contabile periodice. În prezent 22% dintre bănci au un raport cost venituri mai mic de 50% şi au ca obiectiv pentru următori ani. Încrederea publică în bănci poate fi fragilă.Mutaţii în srategia globală. nr.În scopul menţinerii poziţiei pe piaţă. cum este cazul băncilor din ţara noastră. Aceasta presupune că băncile trebuie să aibă un sistem regulat de audit şi control intern. experienţa băncilor comerciale este limitată iar circumstanţele impuse de piaţă trebuiesc respectate11. caracterizat printr-o concurenţa intensivă.astfel ca instituţiile respective au ca principal obiectiv creşterea eficienţei cu până la 30%13. băncile moderne nu-şi permit să ofere produse şi servicii lipsite de profitabilitate. nr. în condiţiile existenţei golurilor de reglementare. plafoane asumate pentru creditare şi audit independent. propriu-zise12. într-un mediu economic emergent cum este cel din România. în condiţiile în care. Un nivel ridicat al acestui indicator. Cele mai mari eforturi le fac băncile cu un raport cost venituri cuprins 60 şi 70.. Managementul performanţei bancare. constă în convingerea potenţialilor clienţi de a schimba banca cu care lucrează.. Piaţa financiară. scopul final urmărit de bănci este diminuarea raportului cost-venituri. impuse de globalizare. băncile trebuie să păstreze încrederea clienţilor în efiecienţa relaţiei cu banca.Bănci – Asigurări. modelul băncii virtuale va majora viteza de transfer a fondurilor şi va reduce volumul intermedierii financiare.7. astfel că trebuie să-şi organizeze funcţiile lor de o manieră care să le permită stabilirea contribuţiei exacte la rezultate a părţilor lor componente. De asemenea. C. Indiferent de soluţia aleasă creşterea veniturilor sau reducerea costurilor.8 /2004. aceasta constituind o sarcină dificilă pentru banca centrală în reglementarea şi supervizarea eficientă a sistemului bancar. Regulamentele proprii implică multă integritate şi profesionalism. În cadrul sectorului bancar. semnalează o vulnerabilitate faţa de restul competitorilor. Bucureşti.. în acest sens în ultimul deceniu s-au dezvoltat sisteme moderne pentru evaluarea performanţelor bancare. pentru că aceştia pot oferi produse mai ieftine fără ca profitbiltatea lor să fie afectată. Atragerea potenţialilor clienţi de către bănci Una din principalele provocări cu care se confruntă băncile. care contribuie la formularea deciziilor băncii privind intrarea şi ieşirea anumitor produse sau servicii.34 Supliment lunar Tribuna Economică Finanţe . ceea ce diminuează fluxurile din sistemul bancar. a căror dezvoltare modifică regulile concurenţei.

Bucureşti. pregătindu-şi în mod special personalul din zona relaţii clienţi. oferta băncii referitor la preţul acestor resurse şi la asigurarea protecţiei acestora datorată unei solvabilităţi ridicate a băncii. 14 15 Chiriţă M. Editura Expert. Prudenţa conservatoare întâlnită în sectorul financiar bancar.Reţeta unei bănci ineficiente. unde şi principii liberei concurenţei erau afectate de discrete “gentilmen’s agreements” în urma cărora clienţi.Caracteristicile unei bănci eficiente Băncile pentru a avea succes trebuie să pună mare accent pe calitatea serviciilor oferite. este în prezent problema fundamentală a băncilor15. nr 61din sept. dar mai ales în domeniul creditelor. comisioane ba chiar şi aceeaşi atitudine de superioritate faţa de clienţi din partea funcţionarilor bancari. delegându-le acestora suficientă autoritate pentru a putea rezolva operativ cererile clienţilor. Supliment Piaţa Financiară – Efinance.Din punct de vedere al eficienţei băncile pot fi împărţite în 2 categorii:bănci eficiente şi bănci ineficiente: 1. dar cele care au cu adevarat success sunt cele sunt cele care se axează asupra oamenilor şi a nevoilor acestora. Competiţia bancară are loc atât în domeniul resurselor.2005. spiritul de echipă şi gradul de satifacţie a clientului în urma interacţiunii cu acesta.Astfel recrutarea angajaţilor pune accent pe capacitatea de comunicare. Majoritatea băncilor sunt axate pe obţinerea de profit. pot deveni pe termen lung sursa unor mari probleme. 171 20 . pg. Sistemul bancar românesc şi integrare europeană.. pg 27 Rotaru C. care să reprezinte un serviciu al datoriei bun şi un risc de pierdere minim. 2000. Caracteristicile unei bănci ineficiente Factori care reprezintă un real succes pentru o bancă.. Competiţia pentru asigurare unor beneficiari de credite. În ceea ce priveşte resursele competiţia priveşte exclusiv. astfel pot să spun că diferenţa între bănci este data de modul în care acestea îşi abordează clienţii. Ele practică efectiv aproape aceleaşi dobânzi. au observat că oferta băncilor este remarcabil asemănătoare. care în totdeauna a avut tendinţa de a-şi crea o lume aptă a funcţiona după proprii reguli. 2. şi de calitatea serviciilor pe care acestea le oferă clienţilor14.

Piaţa şi conceptul de concurenţă în domeniul bancar 2.2. Schema nr.2. sunt:  concurenţii din industria de profil.1 Factori care influenţează concureţa în mediul bancar În totdeauna în planificarea activităţii sale. privind luarea deciziilor.2. pentru a şti spre ce latură îşi va concentra activitatea.  substituienţii produselor.2. o banca trebuie să ţină cont de ceea ce face concurenţa.1 Factorii care influenţează concurenţa în mediul bancar românesc SUBSTITIENŢII PRODUSELOR CONCURENŢII DIN INDUSTRIA DE PROFIL FURNIZORII Banca CONCURENŢII POTENŢIALI CLIENŢII 21 .  clienţii.  concurenţii potenţiali. Elementele-cheie de care o bancă trebuie să ţină cont.  furnizorii.

ca cele oferite de sectorul financiar bancar.Editura Funndaţie Universitare . Acum după ce piaţa bancară s-a deschis. vânzarea de automobile şi care oferă asigurări şi împrumuturi personale. şi pe care le lansează pe piaţă. Societăţile care oferă aceste servicii. eficienţă în vânzarea cu amănuntul şi un program eficient de promovare a produselor pe care banca dispune. sau societăţi de leasing înfiinţate de către socităţile care se ocupă cu vânzarea de automobile.”Dunărea de Jos”Galaţi. băncile străine şi-au consolidat această activitate foarte bine. împrumuturi pentru cumpărarea de maşini.26 22 . 2003. special pentru finanţarea vânzării propriilor automobile. sau a altor bunuri consum. 16 Ciobanu I..Marketing bancar . capital adecvat pentru investiţii. Pentru ca o organizaţie să aibă success în sectorul serviciilor financiar-bancare ea are nevoie de o bază de clienţi. pg . pentru a rămâne competitive şi pentru a-şi menţine cota de piată. Nu cu mult timp în urmă. băncile trebuie să răspundă prompt la oricare din schimbări apărute.Concurenţii din industria de profil Concurenţii de pe piaţa bancară sunt competitorii-cheie ai unei băncii în sectorul serviciilor financiar-bancare. care oferă facilităţi financiar-bancare. produse competitive. care fusese deja testate în ţările de origine. şi astfel ele au posibilitatea alegerii liniei produsului. În ţara noastră.Cu toate acestea. precum şi o gamă largă de produse pentru satisfacerea cererilor clienţilor16. Ele au avut avantajul sistemelor şi procedurilor deja bine stabilite din ţăra de origine. Pentru băncile autohtone. şi a canalului de distribuţie potrivit pentru respectivele produse. cunoscânduli-se deja calităţile şi sectorul de clienţi cărora să l-i se adreseze. un exemplu ar fi:”Porche Leasing România”.. acestea sunt puse la dispoziţie şi de alte organiziţii din alte sectoare ale economiei:  lanţuri importante de supermarketuri. Un exemplu în acest domeniu ar fi banca DAEWOO care oferă clienţilor.  societăţi care au ca profil de activitate. Concurenţi potenţiali Concurenţii potenţiali sunt societăţile care ar putea intra pe piaţă. deoarece ele au introdus pe piaţă produse noi. au avantajul că dispun deja de o bază de clienţi cărora le pot vinde produsele şi serviciile sale. Produsele şi serviciile în domeniul financiar bancar pot fi foarte repede copiate de concurenţi. vânzând aceleeaşi produse şi servicii. piaţa serviciilor financiar-bancare era dominată doar de băncile importante. băncile străine au constituit dintotdeauna concurentul principal.

Responsabilii cu actitatea de marketing. Editura . decât pentru păstrarea unuia deja existent. trebuie să analizeze întotdeauna factorii esenţiali care influentează apariţia noilor produse pe piaţă. 17 Ciobanu. Furnizorii Furnizorii care pot afecta afacerile.. Fundaţiei Universitare “Dunărea de Jos”. Substituenţii În cadrul substituenţilor. a fost principalul factor care a dus la maximixarea profiturilor. intră acele produse sau servicii bancare care se pot dezvolta pentru a putea înlocui pe cele existente. în cadrul servicilor financiar-bancare sunt în principal cei care asigură tehnologia informaţională. Acest produs putând fi dezvoltat astfel încât salariaţii să îşi primească salariile direct prin card. sau a îmbunătăţirii celor deja existente pe piaţă. poate afecta buna funcţionare a băncii şi poate crea adevărate probleme. pe o piaţă aparent saturată. produsele similare pot fi substituienţi. a fost orientarea spre atragerea clienţilor persoane fizice. Orice întârziere sau amânare ce are loc atunci când este vorba de instalarea a noii sisteme hardware sau software. pg. unde un înlocuitor important poate fi dezvoltat în cadrul acestor servicii. Piederea unui client poate.27 23 . este Smart-cardul (numit câteodată”geanta electronică”).I. Clienţii Atât clienţii curenţi cât şi cei potenţiali. sunt în egală măsură importanţi într-o activitate economică. . banca cheltuind resurse de 10 ori mai mari pentru atragerea unui nou client.Marketing bancar. 2003. dar în cazul în care se pierd mai mulţi clienţi banca poate avea într-adevăr probleme. Un pas important pe care băncile l-au făcut pentru a cuceri piaţa. trebuie să ia tot timpul în considerare posibitatea pe care o au noii veniţi în cadrul acestui sistem. dar care se află într-un plin proces de dezvoltare. înlocuirea completă a cecurilor de către cardurile de credit.Responsabilii cu activitatea de marketing în domeniul bancar. să nu fie atât de important pentru banca. Un alt domeniu. Concurenţa dintre bănci. Galaţi. atunci foarte puţine salarii vor sfârşi în contul bancar al clienţilor. De exemplu. cardul înlocuind numerarul17. Ei trebuie să identifice atât punctele tari cât şi cele slabe ale concurenţilor pentru a şti care sunt posibilităţile lansării de noi produse. prin diversificarea produselor bancare de activ (de natura creditelor) şi mai ales o abordare aparte a structurii ofertelor. În cadrul serviciilor financiar-bancare.

Management bancar . sunt nemulţumiţi şi de comisioanele mereu în creştere. 2002. pg. a comisioanelor percepute cât şi asupra rapidităţii cu care respectiva banca operează un transfer sau o decontare. Buglea A. pg. Puncte slabe în manifestarea concurenţei din domeniul bancar românesc În situaţia concretă a sistemului bancar românesc. investind în programe informatice care să conducă la accelerarea decontărilor interne şi la îmbunatăţirea sistemelor proprii de evidenţă şi control a exitenţei şi mişcărilor din conturile clienţilor18. creşterea economică)19. Instituţiile bancare funcţionează sub impactul factorilor de mediu de natură economică. 18 19 Nitu.2. băncile sau apropiat în principal de clienţii persoane fizice. generalizarea sistemelor de carduri.Mediul concurenţial. iar pe de altă parte. Bucureşti. De asemenea. exercită şi va exercita o influenţă agresivă asupra performanţelor bancare.Prin diversificarea structurii tipologiei depozitelor.Principii ale profitabităţii bancare. cu variabilele economice date de conjunctura economică (inflaţie. Bankcoop sau Columna..2.. ratele dobânzilor. împrumuturile de slabă calitate şi mai ales de serviciile scumpe pe care băncile le oferă. influenţează în mod decisiv rentabilitatea şi eficienţa acestor unităţi. . 2..39 Heţeş-Gavra I. pentru a se confrunta cu reglementările impuse de Banca Naţională a României. informându-se inaintea de alegerea unei bănci şi de avantajele de care dispune în urma acestei alegeri: nivelul ratei dobânâzii. La noi în ţară în ultimii ani clienţii sunt mai prudenţi în ceea ce priveşte unitatea bancară la care apelează. băncile au abordat din perspectiva clienţilor procedurile de transfer.  lipsa de flexibilitate a managementului bancar. 2004. I. 40 24 . Timişoara. Cât priveşte încrederea publicului în băncile româneşti aceasta a fost ştirbită de intrarea în incapacitate de plată a unor bănci ca: Dacia Felix.-. reglemetări bancare şi concurenţă. De asemenea clienţii. introducerea a noi instrumente de depozit.Editura Orizonturi Universitare. concurenţa nu se intensifică din numeroase motive:  lipsa de diferenţiere a produselor şi serviciilor bancare. Heţeş-Gavra R. pe de-o parte. Editura Expert.

firmele rivale putând intra în competiţie: pe pieţele locale. astfel contribuind din plin la reducerea preţurilor produselor şi serviciilor oferite. identificarea şi rapidă adaptare a ideilor inovatoare. justa distribuire a veniturilor. Competiţia dintre societăţile bancare conduce la creşterea profiturilor pentru toţi participanţii. Despre concurenţă Henry Ford spunea: . pg 49 25 . condiţia esenţială de a reuşi pe o piaţă concurenţială. desigur cu cea mai mare grijă.32 21 Purcărea T. Cele mai importante scopuri ale concurenţei sunt20:  satisfacerea cererii consumatorilor  promovarea inovaţiei  alocarea eficientă a resurselelor  limitarea puterii economice şi inclusiv a celei politice. cu care s-ar putea produce. se va ajunge la un moment dat la dispariţia băncilor mici. o constituie anticiparea. favorizăndu-i pe cei buni şi foarte abili şi izolându-i pe cei slabi. Editura Expert. Concurenţa –Abordări teoretice şi practice. astfel încât toată lumea să <<sape după profit>>”... Sub influenţa competitivităţii şi a accentuării proceselor de fuziune. regionale.Marketing. există libertatea de a pătrunde pe piaţă.Editura Economică.Franc V. şi când în acelaşi timp pe aceeaşi piaţă există mai mulţi vânzători alternativi. nimeni nu ştie care este cel mai scăzut cost. Una din căile de a descoperi acest lucru ar fi ca pe piaţa să se stabilească un preţ atât de jos. trebuie să işi îmbunătătească continuu oferta de produse şi servicii pe care le oferă.2. Pentru a-şi menţine clientela societăţile bancare. consumatorii se află în siuaţia de a nu beneficia de creşterea eficinţei.Un oarecare grad de concurenţă în cadrul oricărui sector e economic. Concurenţa asigură plasarea preţurilor la niveluri reale favorizând raţionalizarea costurilor. Într-o societate bancară.reprezintă o soluţie fezabilă şi eficientă.. Concurenţa poate avea loc între firme mari şi firme mici.3 Conceptul de concurenţă Concurenţa are loc atunci când.pentru dezvoltarea respectivului sector21. În absenţa concurenţei. şi la existenţa doar a câtorva grupuri financiare mari.Bucureşti 2000. naţionale sau chiar pe pieţele mondiale. Bucureşti 2000. la nivelul costurilor produselor şi a calităţii serviciilor pe care firmele le oferă.Cu toate că unii calculează cu grijă care este costul lor de producţie. pg. 20 Moşteanu T. ca mijloc de sporire a profiturilor. iar costurile noastre sunt desigur calculate.

dezvoltarea şi altor canale de distribuţie decât cele tradiţionale şi organizarea de ghişee multifuncţionale. datorita gradului de atragere a clienţilor de către personalul bancar.  produse tip credit. Amabiliatea cu care un client este ajutat de către un funcţionar bancar la rezolvarea diferitelor neânţelegeri. o bancă trebuie să îşi asigure un personal cât mai bine calificat. Bucureşti.  personalizarea pachetelor de produse şi servicii pentru segmentul private banking. Personalul trebuie motivat atât din punct de vedere salarial. Pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă. el reprezintă principala sursă din care băncile îşi constituie fondurile de rezervă.  vânzările încrucişate. protejându-le astfel de eventualele pierderi.  îmbunătăţirea relaţiilor bancă client. Influenţa factorului uman în activitatea bancară Cât priveşte resursele umane. gradul de productivitate în cadrul activiăţii pe care o desfăşoară va fi mai ridicată.3..  creditul imobiliar şi cel ipotecar pot constitui un adevărat bun în condiţiile crizei acute de locuinţe din ţara noastră. 2003. Pentru a înregistra o eficienţă sporită în funcţionarea sa o bancă trebuie să dispună de: o structură organizatorică adecvată. pg 353 26 . Editura Expert. Principalul scop pentru care o bancă îşi desfăşoară activitatea este obţinerea de profit. care va fi selecţionat în urma unei selecţii cât mai riguroase. o bancă trebuie să îşi îmbunătăţească următoarele elemente22: 22 Ilie M. contribuind astfel la îmbunătăţireă capitalizării băncii. Tehniva şi managementul operatiunilor bancare. îl va determina pe acesta să aleagă serviciile altei bănci din sistem.  credite de consum. pe când de lipsa de amabilitate şi dezinteresul faţă de cea ce el doreşte. pachete de produse standard pentru fiecare segment al populaţiei:  produse destinate atragerii resurselor populaţiei şi creşterii gradului de economisire. o reţea teritorială de unităţi cât mai bine organizată. îl va determina pe acesta să mai revină la respectiva bancă.Ele trebuie să pună la dispoziţie.1. Atâta timp cât angajaţii vor fi satisfăcuţi. 2. cât şi prin abordarea unui sistem riguros de promovare în cadrul unităţii. interesul pentru clienţii va creşte şi totodată profitul băncii.

La fel ca în cazul majorităţii produselor şi serviciilor din piaţă preţul. Preţul serviciilor bancare este un element de marketing cu mai puţină mobilitate decât în cazul produselor clasice.3. de asigurări.pachete integrate de produse şi servicii bancare.Cişcă V.2. Astfel atunci când se i-a decizia de fixare a preţului se ţine cont şi de posibilile reacţii ale competitorilor.Iaşi. .produse şi servicii standard alături de cele personalizate.163 27 . .. referitor la decizia de stabilire a preţului.. Iaşi. 2004. Reducerile de preţ ale produselor care sunt relativ nediferenţiate.Marketing Industrial. .-Marketingul Serviciilor.III-a.pg 118 Zaiţ A.Ifrim V.extinderea ofertei de produse şi servicii financiare integrate (bancare. Ediţia a.. depinde în mare măsură de posibilitatea de a crea o diferenţă semnificativă în mintea cumpărătorului în ceea ce priveşte produsul pe care el îl oferă şi cel oferit de concurenţă.Editura Sedcom Libris. Această lipsă de moblitate. Influenţa strategică a preţului în alegerea instituţiei bancare Concurenţa existentă şi cea potenţială afectează în mod inevitabil strategia de fixare a preţului şi în special pentru stabilirea limitei superioare a acestuia.extinderea serviciilor de consultanţă 2.Editura Junimea. . fiind datorată existenţei unor reglementări ale Băncii Naţionale. leasing piaţa de capital).. sau cel al altor servicii24. a fost mult timp elementul în funcţie de care clienţii români au ales şi produsele bancare. poate fi exemplificat cu ajutorul următorului grafic: 23 24 Brânză A . Gradul de libertate a unei firme. Cea mai importantă strategie de fixare a preţului. În ceea ce priveşte evoluţia numărului de produse bancare pe care un client din România le foloseşte în medie. este cea de stabilire a acestuia la un nivel cât mai competitiv. pg.produse e-banking. . 2005. (fenomen destul de des întâlnit în cadrul produselor bancare) sunt în general acceptate imediat de către cumpărători ele determinând astfel o mică modificare a segmentului de piaţă23.operativitate şi flexibilitate în raport cu cerinţele clienţilor.

Pe măsură ce piaţa se dezvoltă. pag 38 2. Studentul care îşi primeşte bursa pe card sau obţine o finanţare de studii îşi poate menţine relaţia cu aceea bancă şi în viitor. n 2 r 6 3 3 s3 .Grafic nr.1 Concurenţa la nivelul atragerii clienţilor persoane fizice Putem afirma că niciodată nu este prea devreme să câştigi un client mai ales în domeniul bancar. 5 i te . 1 5 pse .4. iar acesta învaţă să fie "fidel". un 28 . et 3 5 Sursa: Revista. i . Piaţa Financiară. 8 / 2005. iar nevoile clienţilor devin mai sofisticate. Nr. 7. La fel ca în cazul majorităţii produselor şi serviciilor din piaţă preţul. atunci când va avea nevoie de cu totul alte produse. băncile încep să îşi dimensioneze oferta de produse în funcţie de nevoile consumatorului.4. O dobândă mai mare la depozite ori un cost mai mic de obţinere a unui credit a justificat migraţia clienţilor de la o bancă la alta.2 Evoluţia numărului de produse bancare utilizat de un client din România în 2003 şi previziuni 6% 0 4% 9 4% 4 5% 0 4% 0 3% 0 3% 0 2% 0 1% 3 1% 0 4 % 1% 3 9 % 4 % 4 % 3% 0 20 03 20 06 0 % sb u2 i te n 2 r 2 . 2. Odată câştigat cu un produs. Concurenţa dintre băncile româneşti în atragerea şi păstrarea clienţilor 2. a fost mult timp elementul în funcţie de care clienţii români au ales şi produsele bancare.

Produsele bancare încep astfel să fie gândite şi la noi în funcţie de nevoile asociate cu "ciclul de viaţa" al clientului.I. cu card asociat. Clientul sub 18 -19 ani este.client poate fi "păstrat" pe tot parcursul vieţii. produsele premium de "private banking" sau V. iar principala miză. în timp ce oferta pentru cei cu vârste până în 27-30 de ani înseamna finanţarea unor achiziţii de bunuri de folosinţă îndelungată. constă în a-i transforma în consumatori de servicii bancare cu valoare adaugată pentru bancă. Contul Junior pentru copii sub 14 ani. Pensionarii sunt un segment aparte pentru care băncile au o oferta largă de produse de economisire. mai mare decât pentru alte tipuri de depozite). . dar şi reeşalonării sau extinderii unor credite existente.BCR . destinată finanţării studiilor copiilor.Conturi curente şi depozite pentru minori. de regulă. dar şi conturi de economisire ca parte a planurilor de pensii. În ţara noastră aceste produse fiind oferite în special de băncile cu capital străin. modernizării locuinţei sau reamenajărilor interioare.Banca Ţiriac . Pe de altă parte. Produsele de investiţii imobiliare pe pieţele de capital se adresează clientului de peste 40 de ani. . beneficiar al unui cont de economisire. Băncile din sistemul bancar românesc oferă clienţilor săi produse bancare în funcţie de categoria de vârstă astfel: Pentru Copii sub 18 ani . creşte componenţa de economisire şi se stabilizează nevoile de finanţare.75% la USD şi 4% la euro. 3.bcr.ro pagină validă la data de 02.Banca Transilvania pune la dipoziţie –d epozitul "KID Cont" cacumulareşicapitalizareanuală a dobânzii (17. Ofertele bancare încep să se adapteze necesităţilor din fiecare perioadă a vieţii: de la cele pentru copii.2006 29 . până la cele destinate pensionarilor. Cardurile Ultra pot fi alimentate 25 http://www. aşa încât băncile încearcă să atragă clienţii cât mai devreme.P banking sunt oferite doar de câteva bănci şi relativ de puţin timp. .Elevii îşi pot primi alocaţiile de stat şi pe card. Între 30 şi 40 de ani. Putem spune că pe piaţa românească de servicii bancare.Cardul Adolescent pentru clienţi între 14 şi 18 ani.5 milioane de clienţi bancari persoane fizice sunt mai degrabă posesori de cont bancar. Tot lui însă i se adresează şi oferta mult mai consistentă de creditare.02. combinată cu facilităţi de investiţie sau scheme de economisire pentru urmaşi. Segmentul din rândul adolescenţilor.5% în lei. studenţilor sau pensionarilor par a fi insuficient exploatate la nivelul sistemului nostru bancar. care pot economisi sume de care să dispună la majorat25.Banc Post . cei aproximativ 5.

. în timp ce băncile străine oferă în principal servicii de “private banking” adresate în principal persoanelor cu venituri mari şi foarte mari.000 USD sau echivalent lei/euro26.fie de către elevi. Depozitul tineret pe termen de trei luni.BCR oferă credite pentru plata unor tratamente medicale. Electrica.banca-românească. . şi la bancomate. Astfel observăm că băncile tradiţionale româneşti oferă în general produse adresate persoanelor fizice cu venituri medii. Bătrâni: peste 60 de ani . iar pentru serviciile de telefonie. pe termen de cel mult un an. printre care: HVB. BCR. BRD. dar 25% din valoarea studiilor poate fi obţinută cash. Maximum 10.Banca Transilvania oferă credite pentru studii. Se finanţează cursuri MBA în România sau studii universitare. doar cu acordul minorului. Valoare: între 1.Facturile RomTelecom.ro pagină validă la data de 14.2006.oferă credite pentru plata unor forme de şcolarizare pentru tineri peste 18 ani. avans zero. Raiffeisen. cu bonus de 1% la dobândă standard în lei si 0.2006 http://www. fie de reprezentanţii şcolii.5% in valută27. Tineri între18 şi 25 de ani . . 26 27 http://www. fiecare bancă încercând să acopere segmente diversificate de clienţi pentru a-şi crea o gamă cât mai diversivicată în rândul populaţiei.000 echivalent euro. ING. maşină. creditul "Adolescent" pentru achiziţia de bunuri necesare acestuia (dobândă în lei 20%).btrl. Orange şi Connex pot fi plătite la ghişeele mai multor bănci. 30 . Există la majoritatea băncilor active pe segmentul de retail.CEC.BCR .CEC . . pe termen de un an. Pentru depozite la termen. Se poate observa existenţa unei concurenţe acerbe nivelul la ofertei de produse bancare. dotări interioare). de master sau doctorat în străinatate.Banca Românească oferă depozitul în lei sau valută adresat pensionarilor.Banc Post pune la dispoziţie conturi curente de pensii.HVB oferă creditul pentru studii. . Citibank.Produse de private Banking sunt oferite de mai multe bănci. în lei sau valută.02.000 si 10.ro pagină validă la 26. dar acest lucru nu este în totalitate adevarat. .03. Pentru Adulţi: 25 -55 de ani Oferta pentru cei cu vârste până în 27-30 de ani se concentrează asupra finanţării achiziţiei de bunuri de folosinţă îndelungată (casă. pentru persoane între 18 şi 30 de ani .Părinţii sau reprezentanţii legali pot obţine. pensionarii au dobânzi mai mari cu 0. Banii se virează în contul instituţiei de învăţământ. De la aceasta vârstă se fac şi conturi de economisire ca parte a planurilor de pensii. .5% decât cele uzuale.

a băncii prin intermediul căreia îşi va derula operaţiunile nu este un lucru uşor. 2. în timp. rapiditatea sau birocraţia şi obrăznicia funcţionarilor îl pot atrage sau îl pot îndepărta pe client de o bancă. va pierde zeci de ore la cozi la ghişee sau îşi va rezolva rapid problemele. rapiditatea cu care se realizează operaţiunile şi comisioanele percepute pentru acestea stau. Importanţa pe care banca trebuie să le-o acorde acestora este mai mult decât justificată. Alegerea de către un întreprinzător. La majoritatea băncilor comerciale.4. va cheltui mai mult sau mai puţin pe comisioane şi. iar importanţa pe care întreprinzătorul o acordă fiecăruia dintre acestea. dacă aceasta nu este prezentă pe piaţa românească. la baza deciziei de alegere a unei bănci. cea mai mare parte din fondurile atrase provine de la clienţii persoane juridice. filiala de aici a băncii cu care lucrează pe plan mondial sau. şi-a format ideea că ar fi serioase şi i-ar putea servi mai bine interesele. va da faliment odată cu banca sau se va dezvolta cu ajutorul ei. Amabilitatea. o bancă corespondentă. criteriul amplasării este primordial. în ultima instanţă. Serviciile şi facilităţile oferite. Unul dintre cele mai importante criterii îl reprezintă. la rândul lor. Alegerea ofertei optime este însă decisivă şi va influenţa pe termen lung activitatea firmei în funcţie de banca cu care va lucra. cât de aproape este sediul unei sucursale sau agenţii bancare de sediul firmei sau punctele de lucru ale acesteia. Companiile transnaţionale preferă pentru derularea afacerilor din România. care pune la dispoziţie clinţilor săi produse de private banking. fie merge la sucursalele băncilor despre care. 31 . Rapiditatea cu care se realizează formalităţile necesare deschiderii unui cont curent şi modul în care i se oferă informaţiile cerute îi dau potenţialului client o idee despre modul în care ar putea să se desfăşoare pe viitor relaţia sa cu banca. el fie vizitează băncile care se află în apropierea sediului firmei. În cazul în care firma lucrează cu bani mulţi. Cât priveşte micul întreprinzător care îşi înfiinţează o firmă acesta nu-şi pune astfel de probleme.excepţie făcând unele bănci cum ar fi Banca Comercială Română. diferă in funcţe de specificul activităţii. Criteriile în funcţie de care este aleasă o bancă sunt foarte diverse.2 Concurenţa la nivelul atragerii clienţilor persoane juridice Costurile operaţiunilor de încasări şi plăţi sunt aproape la fel de mari la fiecare bancă.

de pe computerul de acasă pe Internet sau de pe telefonul mobil. banca trebuie să ofere asistenţă clienţilor săi. Dezvoltarea sistemului bancar românesc. deoarece clientul se aşteaptă să fie în totdeauna când intră în bancă persoana cea mai importantă.Cât priveşte comisionul pentru deschiderea unui cont acesta este simbolic la majoritatea băncilor. rapiditatea operaţiunilor şi simplificarea formularisticii sunt terenurile pe care se duce lupta concurenţială pentru conturile firmelor. finanţări. prin tot ceea ce face. a constituit un factor important în ceea ce priveşte creşterea gradului de cultură bancară atât a populaţie cât şi a conducătorilor micilor intreprinderi. Comisioanele pentru aceste operaţiuni se percep în două moduri. Fie este vorba de comision care se aplică procentual la suma transferată. scrisori de garanţie. tot în rândul acestor 32 . să-i sprijine şi să aibă o colaborare sinceră şi eficientă cu aceştia. calitatea serviciilor rămâne decisivă în lupta dintre băncpentru atragerea clinţilor. asupra atragerii clienţilor Fiecare bancă oferă servicii care pot uşura munca clientului şi îl pot ajuta să economisească timpul. În cele din urmă. fiind cuprins între 50 şi 200. În toate ţările dezvoltate există o legislaţie care protejează pe client de eventualele abuzuri ale bancherilor. la nevoie. fie comisioanele sunt fixe. Din prisma. Băncile internaţionale. Principalele operaţiuni care se realizeaza într-un cont bancar sunt alimentarea acestuia şi transferurile în alte conturi. Modul în care clientul este servit. diferit de la bancă la bancă. cât şi a băncilor care au dorit să achiziţioneze cât mai mulţi clienţi prin intermediul diversificării paletei de produse şi servicii şi a dobândirii unei cote de piaţă cât mai mare pentru bancă. Cum diferenţele dintre comisioanele bancare nu sunt foarte mari. Ca atare. cu o cifră de afaceri lunară semnificativă. preferă să lucreze cu companii foarte mari.000 lei. Este vorba de debitarea contului la termene prestabilite sau ordonarea operaţiunilor. Banca la care firma are deschis contul îi poate oferi. banca care va avea cel mai performant centru de relaţii cu clienţii va fi câştigătorul competiţiei pe piaţă.Rolul calităţii serviciilor oferite de o bancă. deschiderea de conturi de depozit.4. fără a fi nevoie de prezenţa clientului la bancă. 2. în funcţie de tranşa valorică în care se încadrează suma transferată.dezvoltării sistemul bancar a evoluat atât datorită faptului că solicitările clienţilor au fost din ce în ce mai sofisticate.3.

ţări se pune mare accent pe activitatea bancară orientată spre client (customer driven banking). O bună deservire a clientului presupune ca personalul băncii să se ghideze după o serie de reguli (porunci) de bază conturate în ştiinţa marketingului şi anume:  clientul este cea mai importantă persoană.  atragerea de noi segmente de clienţi. făcând apoi tot ceea ce este posibil pentru a-l face mulţumit şi luând decizii în favoarea lui.  clientul nu este cineva cu care să te cerţi sau contrazici. obţinerea de către bancă a unei poziţii prioritare în faţă clientelei.  menţinerea şi dezvoltarea contactelor cu clienţii actuali. de câte ori este posibil să rezolvaţi plângerile şi temerile lor.  clientul nu este o simplă cifră într-o evidenţă.  clientul vă face o favoare vizitându-vă sau telefonându-vă. băncile au început să fie preocupate cât mai mult de de aplicarea unor obiective strategice care au în vedere următoarelor:  consolidarea poziţiei ocupate de bancă şi creşterea cotei de piaţă a acesteia. al creşterii numărului de clienţi şi al amplificării volumului afacerilor.  clientul nu este o întrerupere a muncii dumneavoastră. Toate acestea au ca obiectiv final. Astfel.  creşterea competivităţii băncii prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.el este o persoană sensibilă ca şi dumneavoastră. care să diferenţieze fiecare bancă în relaţiile de concurenţă.  clientul nu depinde de dumneavoastră ci dumneavoastră depindeţi de client.  promovarea unei imagini globale cât mai favorabile. Tot mai multe bănci din ţara noastră sunt preocupate să abordeze un comportament cât mai modern faţă de clienţi.  îmbunătăţirea calităţii personalului în relaţia bancă-client.  clientul merită tratamentul cel mai curtenitor şi profesionist.  este datoria dumneavoasră să satisfaceţi nevoile. datorită intensificării mediului concurenţial. el este scopul muncii dumneavoastră. fără el banca nu ar mai exista.  clientul este o parte a afacerii dumneavoastră.  clientul este fluidul viu care pune în mişcare resorturile băncii. Servirea clientului înseamnă “căutarea” lui.  creşterea volumului depozitelor atrase de la clienţi. 33 . dorinţele şi asteptările clienţilor care vă solicită şi.

cât şi a numărului de sucursale de care unele dintre ele dispun. îl va detemina să achiziţioneze şi în viitor alte produse. pentru a coborî volumul efectiv al creditului. constituie secretul reuşitei.factor cheie în dezoltarea relaţiei cu clientela Calitatea personalului rezidă în câteva trasături distincte. de exemplu un credit.bancare care activează în zona Europei Centrale şi de Est.4 Calitatea personalului . instituţiile de credit scad dobânda şi o transferă în comisioane. devenind astfel un bun ambasador prin promovarea imaginii băncii. în domeniul performanţei vânzărilor de produse bancare. Combinarea ofertei de produse şi servicii cu o relaţie de calitate între bancă şi client. de către funcţionarii băncii. Caracteristicile personale ale administratorilor de conturi. ale referenţilor şi personalului de la ghişeu cum ar fi amabilitatea 34 . Chiar dacă salariile clienţilor nu cresc. pentru segmente diferite de clienţi şi servicii. Sub influenţa concurenţei sistemul bancar românesc s-a dezvoltat în ultimii ani atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ:  calitativ – îmbunătătirea calitativă a produselor şi serviciilor oferite de către bănci . precum şi cele de rambursare anticipată a unui credit pot reduce drastic fidelizarea faţă de un anumit brand.4. în favoarea clientului. Imaginea unei bănci poate convinge clientul să încerce pentru prima dată să utilizeze produsele unei instituţii financiar-bancare dar numai calitatea acestora. atât din punct de vedere al indicatorilor calitativi cât şi cantitativi. iar importanţa acestora poate varia considerabil. va stârni în continuare interesul marilor instituţii financiar. 2. Potenţialul fantastic de creştere a pieţei bancare româneşti. cu atât mai mari sunt şansele ca acea persoană să utilizeze pe termen lung şi alte produse bancare a respectivei instituţii. Cu cât clientul este mai bine informat înainte de contractarea unui anumit produs bancar.  cantitativ – prin creşterea numărului de societăţi bancare. tranşând lipsiţi de scrupule. problema ridicată de limitele puse de Banca Naţională a României gradului personal de îndatorare. împreună cu o foarte bună imagine a instituţiei. Costurile ascunse care pot apărea peste mai mulţi ani. pe parcursul unei lungi perioade.Băncile îşi tratează clienţii tot mai curtenitor şi sunt dispuse să renunţe la marjele de profit în favoarea acumulării de puncte în jocul după cote de piaţă.

şi de locaţia geografică a acestora. un client pretenţios cu o stare materială bună. deoarece aceştia nu numai că identifică nevoile clienţilor şi oportunităţile de vânzare. este foarte importanta. pg 58 35 . Reţeaua fizică de subunităţi a fost şi este principalul canal de distribuire a serviciilor bancare. deopotrivă de numărul total de ramificaţii. Tribuna Economică . Nr. Cunoaşterea industriei sau a mediului economic de către personalul experimentat când aceştia au de a face cu un anumit segment de clienţi. astfel încât unei bănci îi este tot mai greu să lanseze un produs nou fără a fi urmată rapid de concurenţă.5 /2005. prin care s-au diferenţiat băncile în ultimii ani. amabilitatea personalului de a vinde activ serviciile şi nu de a răspunde simplu la cererile clientului este de asemenea vitală pentru orice instituţie bancară care doreşte atragerea clienţilor sofisticaţi. Eficienţa acestui canal depinde. Un factor de legătură important este de asemenea şi rapiditatea contactului direct. De exemplu din cauza bunelor relaţii pe care le au clienţii cu personalul local. Oferta de produse bancare se diversifică pe zi ce trece. Cât priveşte creşterea numărului de sucursale. dar susţin şi deciziile în privinţa creditelor. Marius -Evaluarea poziţiei competitive în planificarea bancară. întotdeauna banca ce îi pune la dispoziţie prin intermediul personalului de la ghişeu orice informaţie în timp real şi cu cât mai multă amabilitate din partea personalului. acesta a fost elementul cel mai important. 28 Motocu M. Continuitatea personalului este de asemenea vitală pentru a clădi relaţii stabile şi solide cu clienţii28. multe bănci pot menţine depozitele clienţilor cu toate că le oferă rate necompetitive. Băncile au înţeles că oferta de credite la o rată a dobânzii mai scăzută. Influenţa creşterii numărului de sucursale ale băncilor asupra mediul concurenţial din sistemul bancar românesc Canalele de distribuire prin care serviciile sunt plasate clienţilor. astfel ele au încercat să îşi apropie clienţii prin deschiderea unor sucursale şi agenţii cât mai “prietenoase” care să inspire încredere celor care le calcă pragul.lor de a fi prietenoşi. şi dobânzi bonificate la depozite cât mai atractive sunt punctele forte în atagerea clienţilor. 2. Pentru serviciile care asigură managementul investiţiei. va prefera. constituie un factor esenţial al dezvoltării serviciilor în domeniul financiar bancar. de a stabili un raport onest cu clienţii şi ale câstiga încrederea poate fi de o importanţă majoră pentru anumite segmente de clienţi.5.

Topul băncilor româneşti după numărul de sucursale Sursa:http://www..ro În aceste condiţii devine evident că numai o strategie de tip.II. similare unor magazine. a contribuit la îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii şi la creşterea cotelor de piaţă a respectivelor bănci.banking. în sensul apariţiei agenţiilor mici.2.Schimbarea de abordare a băncilor în privinţa dezvoltării reţelelor teritoriale.branch banking” aşa zisa . care au adoptat acest concept.. numai datorită faptului că sucursala 36 .bancă de cartier” poate susţine un avantaj competitiv al băncii şi poate influenţa o creştere a veniturilor ( uneori chiar şi cu până la 50%). fapt ce poate fi evidenţiat cu ajutorul următorului grafic: Grafic nr. Sub influenţa concurenţei sistemul bancar românesc s-a dezvoltat în ultimii ani mai ales din punct de vedere al numărului de sucursale de care dispun băncile.

băncii se află în calea clientului29. Dornice să câştige o cotă cât mai mare de piaţă.smartfinancial.capital. Raiffeisen. situate exclusiv în centru. În modul de funcţionare a acestor bănci. a investit 20 milioane de euro anul trecut. creşterea pieţei de retail a dus la o extindere fără precedent a reţelelor teritoriale bancare. ele au drept obictiv înţelegerea şi adaptarea cât mai rapidă la piaţa specifică în care acţionează. intenţionează să investească circa cinci milioane de euro pentru deschiderea de noi sucursale31. trebuie să se diferenţieze un sistem de evaluare a performanţelor cât mai efiecient. băncile aduc acum ghişeul bancar cât mai aproape de loculunde clientul locuieşte. trebuie să fie cât mai atractive din punct de vedere vizual şi să fie plasate în locaţii uşor accesibile pentru viitorii clienţi.ro/articole .03. a fost luat de agenţii de mici dimensiuni. nu mai sunt nevoiţi acum să meargă în centru oraşului pentru a deschide un cont sau pentru a lua un credit. OTP.ro pagină validă la 12. BRD şi Banca Transilvania au deschis fiecare. Ocupanta locului trei din cadrul sistemului bancar românesc Raiffeisen Bank. urmând a deschide 30 de unităţi noi. Referitor la modul în care aceste sucursale sunt organizate. Banca Română de Dezvoltare. peste 100 de unităţi noi. ele trebuie să se specializeze în funcţie de locaţie şi de tipul de clienţi cărora se adresează.2006 31 Revista . şi să de-a dovadă de flexibilitate şi înţelegere la cerinţele şi nevoile clienţilor.2006 http://www.II. Investiţii importante pentru noi unităţi s-au înregistrat în 2005 şi la ING. în timp ce Banca Transilvania a investit circa nouă milioane de euro în acest scop30. Începând cu anul 2005 locuitorii din cartierele marginaşe ale marilor oraşe. care pot oferi clienţilor produse cât mai aproape de casă. din prisma numărului de sucursale nou deschise în anul 2005 şi previzionările pe 2006 poate fi redată cu ajutorul următorului tabel: Tabel nr. Locul sediilor “mamut”. Finansbank sau Romexterra.pagină validă la 28. Dezvoltarea sistemului bancar românesc.02. urmând ca anul 2006 să mai deschidă încă 60. În ultima perioadă în majoritatea oraşelor din ţară. HVB intenţionează să investească zece milioane de euro. Pentru anul acesta.Capital nr.1 Unităţi bancare nou deschise 2005 şi primul semestru al anului 2006 29 30 http://www.15 din 13 04 2006 37 . iar această tendinţă continuă şi în 2006. Printre cele mai “agresive” instituţii bancare. în 2005. Bănca Carpatica.

O bancă poate obţine avantajul unui preţ mai mic cu privire la serviciile sale de împrumut în trei moduri diferite: 38 . Acesta fiind.ro De obicei. Diferenţa de un procent poate fi satifăcătoare pentru convinge clienţii multinaţionali. rata pe care o plăteşte pentru depozite. băncile îşi aleg zone de trafic pedestru intens. dar este necesară o diferenţă de trei procente. şi taxele pe care le percepe pentru diversele serviciide tranzacţie relativ la concurenţă.capital. care oferă însă şi spaţiu de amenajare a unor locuri de parcare. băncile mici şi mijlocii româneşti au ca principal obiectiv. pentru a avea succes. cu unităţile nou deschise.1 Concurenţa la nivelul preţurilor produselor şi serviciilor pe care băncile româneşti le oferă Criteriul general de competivitate al preţurilor se aplică. pentru a determina companiile mici să facă acelaşi lucru. În anul 2006.În evaluarea acestui factor trebuie determinat cu câte procente mai mici trebuie să fie preţurile unei bănci faţă de alta pentru a oferi un avantaj favorabil. extinderea numărului de reţele în care îşi desfăşoară activitatea. poate şi unul din criiteriile pentru care unii clienţi preferă o bancă în detrimentul alteia.Sursa:http://www. fapt ce va intesifica şi mai mult concurenţa de pe piaţa românească în domeniu. Nivelul preţului aplicat de către bănci este unul din criteriile dificil de analizat deoarece poate fi influenţat în diferite moduri. 2. ultimul criteriu fiind vital mai ales pentru clienţii care doresc ca distanţa dintre locul de parcare şi sediul băncii să fie cât mai scurtă. la rata de dobândă pe care societatea bancară o încasează la credite. pentru a economisi timp.să-şi schimbe banca.5.

Asigurările care sunt vândute de către bănci sunt în totdeauna ataşate unui credit bancar.În al treilea rând. adică distribuirea produselor de asigurare prin instituţiile de credit.Numeroase societăţi de asigurare fac parte dintr-un grup financiar.cu acest prilej. În România fenomenul de bancassurance. . inclusiv societăţi de asigurări care găsesc profitabilă vânzarea de poliţe ale propriilor societăţi direct la ghişeul băncii. BT Asigurări. respectiv 30 de ani la cele pentru locuinţe. banca protejându-se faţă de riscul de nerambursare a creditului. Banca Comercială Română este prima bancă din România care are 100 de Automate de Schimb Valutar (ASV). o bancă îşi poate diminua costurile de operare prin exploatarea econimiilor obţinute pri reducerea cheltuielilor specifice exploatării.Unele bănci pot obţine un avantaj în stabilirea unui preţ mai redus.În al doilea rănd îşi poate reduce costurile aferente creanţelor restante. BCR a instalat. printre acestea se numără BCR Asigurări. ca şi în oraşe cu puternic potenţial turistic şi în zone cu un accentuat vad commercial. astfel o bancă cu renume îşi va atrage întotdeauna resurse la un preţ mai scăzut decât concurenţa folosindu-se doar de încrederea căpătată în rândul populaţiei. până în prezent. (din plasamente şi dobânzi) printr-un control şi o supravehere superioară a creditelor oferite.. operaţionale. Pentru cetăţeni concurenţa acerbă dintre bănci a dus la reducerea dobânzilor la creditele de nevoi personale în lei de la 30% la sub 10%. iar clientul protejându-se de posibilitatea intrării sale în incapacitate de plată. Extinderea perioadelor de rambursare a creditelor până la 10 ani în cazul creditelor de nevoi personale. 39 . Lansarea produselor de refinanţare (plata unui credit mai scump printr-unul mai ieftin). nefiind. pe intreg teritoriul României. folosindu-şi renumele care şi la format pe piaţă. pentru a emite certificate de depozit la rate mai scăzute.În primul rând ea îşi poate reduce costul de finanţare. . şi îmbunătăţirea eficienţei în procesare.Unele bănci şi-au creat în jurul lor adevărate reţele de distribuire a produselor financiare. ASV-uri în toate municipiile – reşedinţe de judet. sub presiunea de a obţine aceleeaşi ţinte de profit. Petrol Asigurări/Reasigurări aparţinând Romexterra Bank. prin câştigarea accesului la depozite ieftine de la populatie. şi astfel pot accepta marje de dobândă mai reduse la credite atrăgând de partea ei un număr cât mai mare de clienţi. ING Asigurări de viaţă. a început să fie destul de răspândit.

“dobânda anuală efectivă” (DAE) este o dobânda calculată pornind de la caracteristicile unui credit şi conţine toate costurile asociate unui credit: 32 Legea Nr.148/2000 privind publicitatea. care este definită ca fiind „costul total al creditului la consumator. dobânda anuală efectivă va fi calculată pe baza prezumţiei că dobânda şi alte speze vor rămâne nemodificate şi aplicabile pe intreaga perioada a contractului.289/2004 privind Dobânda anuală efectivă – în orice anunţ publicitar şi în orice ofertă pentru un contract de credit destinat consumatorilor afişate în locuri publice.289/ 2004 privind contractul de credit – Publicată în Monitorul Oficial partea I. premisă intensificării concurenţei din sistemul bancar românesc. prin care o persoana declară că acordă un credit sau intermediază încheierea unui contract de credit şi prin care se indică o dobândă sau orice alte cifre referitoare la costul creditului. prin folosirea limbajului obişnuit32.04. Scopul comercial al acestor informaţii trebuie să fie expus foarte clar. plăţi de rambursare şi speze curente sau viitoare. dobânzilor sau altor speze.Pentru a calcula dobânda anuală efectivă. Pentru o mai mare transparenţă a costurilor reale ale creditelor. Dobânda anuală efectivă care reprezintă.289/2004 privind dodânda anuală efectivă. trebuie stabilit costul total al creditului la consumator.2.DAE Legea nr. cu modificarile şi completările ulterioare. cu excepţia situaţiei în care consumatorul nu are libertatea de a alege şi în cazul în care aceste cheltuieli sunt anormal de mari). trebuie să se menţioneze DAE. valoarea curentă a tuturor obligaţiilor aferente creditului. şi să se respecte prevederile Legii nr. În cazul contractelor de credit conţinând clauze privind posibilitatea modificării ratei dobânzii şi a sumei sau nivelului altor cheltuieli prevăzute de acesta.5. sau cheltuielile pentru deschiderea şi menţinerea unui cont în care urmează să fie vărsate sumele aferente plăţilor de rambursare. anual. Dobânda anuală efectivă va fi calculată la data incheierii contractului de credit pe baza prezumpţiei ca respectivul contract urmeză să se deruleze pe perioada pentru care a fost incheiat cu acordul părţilor. exprimat in procent anual din valoarea creditului total acordat”. cheltuielile aferente transferului de fonduri. cu excepţia cheltuielilor menţionate în lege (cheltuielile plătibile de către consumator datorită neîndeplinirii unor obligaţii asumate prin contract. Legea introduce conceptul de „dobândă anuală efectivă”.2. nr 611.2004 40 .5 din legea nr. agreate de beneficiar şi de creditor şi calculat în conformitate cu formula prezentată în textul legii. în mod clar şi inteligibil. Conform definiţiei. dar care nu pot fi cuantificate la data calculului. Conform art. Reglementări privind afişarea costului unui credit . şi în conformitate cu termenii şi condiţiile acestuia.din 6.

afişată în locaţii/spatii comerciale. Scopul DAE este acela de a veni in sprijinul consumatorilor. dar şi acela de a armoniza legislaţia României cu cea a UE. Datorită faptului că analiza vizează elemente (aceleaşi condiţii şi criterii pentru toţi competitorii) care sunt specifice pieţei şi exceed competitorilor. care ştiu acum costul total al unui credit atunci când îl contractează. putere financiară pentru investiţii în tehnologie şi extinderea reţelei. de o bancă comparativ cu celelalte bănci. implică analizarea pieţei pentru a identifica şi descrie condiţii şi criteriile fundamentale care asigură reuşita sau poziţia dominantă pe piaţă. Această etapă. Perspectiva integrării României în Uniunea Europeană va conduce în mod cert la creşterea valorii băncilor. şi în special a celor cu o reţea extinsă de unităţi capabile să îşi atragă un număr cât mai mare de clienţi. Concurenţa care se va acutiza permanent în următorii ani.289/2004 privind dobânda anuală efectivă a dus la intensificarea concurenţei din domeniul bancar dar şi la protejarea clienţilor. deoarece informaţiile calitative necesare pentru evaluare sunt foarte greu de obţinut. comisionul de analiză a dosarului. viziune de amsamblu în valorificarea oportunităţilor ivite. 2. Menţionarea DAE este obligatorie numai pentru oferta de credit de consum. costul asigurării. în general. astfel instituţii bancare au fost nevoite să scoată la iveală costurile ascunse ale unui credit.Rata de plata rămâne nemodificată. toate acestea formând o imaginea succintă a ceea ce înseamnă viitorul sector bancar intern. relativ pentru instituţia care realizează respective analiză. management la cel mai înalt nivel al riscurilor inerente activităţii bancare.Legea nr.dobânda anuală. Odată cu apariţia acestei legi toate instituţiile de credit au fost obligate să afişeze costul real a unui credit. credite destinate persoanelor fizice autorizate sau persoanelor juridice. cum ar fi cele privind comporamentul clienţilor. va obliga pe toţi competitorii din piaţa bancară internă. Textul legii stipulează faptul ca DAE trebuie afişată “în orice anunţ publicitar şi orice ofertă pentru un contract de credit pentru consumatori. să dea dovadă de inovaţie. chiar dacă DAE raportată la vechea dobândă dă impresia unei creştere acesteia. De asemenea este dificil să se facă o analiză obiectivă privind compararea avantajelor şi dezavantajelor. 41 .6 Impactul concurenţei asupra dezvoltării sistemului bancar românesc Din punct de vedere competiv. o societate bancară este foarte greu de evaluat. astfel existând pericolul ca rezultatul să fie irelevant. DAE nu este obligatorie pentru credite imobiliare.

după ce o altă bancă concurentă a preluat rapid ideia. celor care apelează la serviciile bancare. cât mai ales prin creşterea de produse şi serviciipe care actualii clienţi le folosesc.html. cât şi implicit o bază impresionantă de clienţi. este cel de Self Bank pus în practică de către ING Bank35. (canal electronic) telefon (call center). să adauge valoare deciziilor de investiţii ale clienţilor săi. bancă va reuşi să atragă doritorii folosirii acestui concept doar de partea sa.Crearea unui mediu de tranzacţionare cât mai apropiat de aspiraţiile clienţilor. prin promovarea acestui concept. Crearea veniturilor suplimentare de către o bancă. se poate realiza numai de băncile care au o reţea extinsă de sucursale.2006 35 http://www. în BT Café oamenii pot beneficia de consultanţă şi sfaturi din partea unui broker BT Securities. Înfiinţarea de cafenele în incinta sucursalelor. canalelor de distribuţie.2006 http//www.de a atrage cât mai mulţi clienţi.04. pagina validă la data de 01. BRD şi BCR Un alt concept lansat pe piaţă de către o bancă care îşi desfăşoară activitatea în ţara noastră.03.Deşi ele încearcă să îşi diversifice.btrl. reţeua de sucursale .03. Astfel. se poate realiza nu atât prin atragere de noi clienţi. reţeaua de unităţi.ro -pagină validă la 5. de către bănci. dar cu ajutorul acestui lucru. constituie un element strategic de luat in considerare. cu accent deosebit.ro/ro/index. faţă în faţă. şi îşi servesc cafeaua în acelaşi timp poate fi un nou început de drum pentru o nouă concepţie.ro/ro/index. precum multicanal de tip click. Încercarea de a genera venituri suplimentare pe baza actualilor clienţi. Începând cu ora 7 dimineaţa oamenii de afaceri şi clienţii băncii îşi pot lua micul dejun la BT Café citind presa financiară. asupra celui mai principal. Băncile româneşti îşi focalizează atenţia în ultima perioadă de timp asupra.html. a produselor şi serviciilor bancare.2006 42 . şi-a înregistrat conceptul la OSIM. fiind poate una dintre puţinele bănci care îşi înregistrează un concept îin materie bancară. Această idee de cafenea bancară a fost copiată la scurt timp de către concurenţa. în scopul asigurării unei experinţe cât mai plăcute. şi care este de necopiat de către concurenţă. prin analizarea comportamentului acestuia. Banca Transilvania a lansat în luna iunie a anului 2004 conceptul de BT Café33.ingbank.btrl. pagina validă la data de 01. precum şi a reprezentanţilor BT Leasing şi BT Asigurări34. ING. 33 34 http//www. canalele de distribuţie. urmărind evoluţia pieţelor bursiere sau verificându-şi emailul.ultimul rămâne pilonul principal de distribuire a produselor bancare. Banca Transilvania doreşte.

Calitativ prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor pe care băncile le oferă. Această concurenţă ridicată dintre bănci a fost unul dintre principali factori. Astfel. Din această „luptă în dobânzi”. şi la îmbunătăţirea serviciilor şi produselor. pentru a atrage cât mai mulţi clienţi. mâine. evident. clienţii care în urma acestei concurenţe au în totdeauna de câştigat. şi prin exinderea retelei de unităţi pe care societăţile bancare le deţin. Pentru cetăţeni concurenţa acerbă dintre bănci a dus la reducerea dobânzilor la creditele de nevoi personale în lei de la 30% la sub 10%. a apărut pe piaţă comisionul lunar plătibil la sold şi comisionul pentru rezerva minima obligatorie pentru creditele în valută. 43 . Însă. o altă bancă va anunţa dobânzi de 7 %. Astăzi o bancă anunţă o ofertă de credit ipotecar cu 7. Din prisma concurenţei sistemul bancar românesc s-a dezvoltat atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ. cei mai câştigaţi sunt. altă bancă vine şi ridică dobânda la 7.Concurenţa din ce în ce mai acerbă a determinat băncile comerciale să reducă dobânzile la credite. la o rată a dobânzii din ce în ce mai avantajoasă. imediat. O bancă anunţă dobânzi la depozite de 7 procente pe an. odată cu reducerea dobânzilor. pe care băncile le oferă. care au dus la dezvoltarea sistemului bancar românesc. Lansarea produselor de refinanţare (plata unui credit mai scump printr-unul mai ieftin). fie de economisire.Extinderea perioadelor de rambursare a creditelor până la 10 ani în cazul creditelor de nevoi personale.5 %. în ultima perioadă de timp. fie de creditare. iar cantitativ prin creşterea numărului de produse oferite.5% dobândă. băncile au "inventat" noi comisioane pentru a-şi menţine profitabilitatea. Aproape zilnic băncile comerciale îşi lansează câte un nou produs. respectiv 30 de ani la cele pentru locuinţe. fapt ce a condus la creştera gradului de satifacera a clienţilor.

Preluarea activelor şi pasivelor Băncii de Investiţii constituie baza activităţii. Este vorba de asemenea despre asigurarea prezenţei BRD acolo unde se dezvolta activitatea industrială pentru a se transmite din experienţă în domeniul creditului de investiţii.Groupe Société Générale . odată cu crearea Societăţii Naţionale pentru Credit Industrial. având ca particularitate specializarea creditelor în funcţie de obiectul lor.Conform legii naţionalizării din iunie 1947.2006 44 . Societatea Naţională pentru Credit Industrial devine Banca de Credit pentru Investiţii. Istoria BRD începe în 1923. Obiectivul acestei instituţii publice este finanţarea industriei româneşti. 36 http://www. dar autorizarea generală pentru activităţile bancare atribuită acestei entităţi stimulează constituirea unei importante reţele de agenţii pe întreg teritoriul ţării. În 1957. Activitatea cea mai importantă a băncii este obţinerea de participaţii în întreprinderi şi acordarea de credite. Istoric şi evoluţie BRD .Groupe Société Générale şi Raiffeisen Bank România 3. unităţile sale se îndreaptă în special. III Studiu monografic privind concurenţa între Banca Română de Dezvoltare . Ea ocupă o poziţie de monopol în domeniul finanţării pe termen mediu şi lung din sectorul industrial. Naşterea BRD ca bancă comercială intervine în 1990. Banca de Credit pentru Investiţii devine Banca de Investiţii.La sfârşitul anilor 1950 vremurile sunt din nou tulburi pentru sectorul bancar român şi provoacă reorganizarea sistemului financiar.Groupe Société Générale.Cap. Astfel. către creditele pentru investiţii destinate societăţilor comerciale.php. în afara atragerii depozitelor societăţilor comerciale şi persoanelor fizice.Momentul istoric al înfiinţării.1 Prezentarea societăţii bancare Banca Română de Dezvoltare .brd. În această perioadă activităţile principale se reînnoiesc profund.ro /ro/banca/1/1.pagină validă la data de 17 . Apar şi operaţiunile de schimb la vedere36.03.

php. societate specializată în servicii de consultanţă financiară în domeniul operaţiunilor de fuziuni-achiziţii. Groupe Société Générale este constant plasată printre primele bănci de investiţii europene.03.Bursa de Valori Bucureşti şi RASDAQ . Această alegere consacră calitatea activelor şi a gestiunii BRD. în vederea consolidării şi extinderii activităţilor şi serviciilor financiare legate de pieţele de capital ale BRD. a fost creată Structura de Investment Banking (SIB).ro/ro/banca/1/1.4 miliarde EUR.Groupe Société Générale În acest context. aproximativ 3. de la tranzacţionarea pe ambele pieţe organizate . În momentul de faţă SIB este constituită din următoarele entităţi specializate:  BRD/SG Corporate Finance. Avantajele competitive în activităţile de investment banking derivă din: • Experienţa vastă dobândită de-a lungul anilor în care a fost oferită consultanţă clienţilor în cadrul unor operaţiuni de investiţii sau finanţare precum şi în structurarea şi execuţia operaţiunilor de majorare de capital prin intermediul Bursei de Valori sau a pieţei RASDAQ.brd. Structura de Investment Banking a BRD. privatizări. de la finanţări structurate sau emisiuni şi plasamente de obligaţiuni sau de acţiuni şi până la consiliere în tranzacţii de fuziuni-achiziţii sau preluări şi structurarea de finanţări complexe. BRD a devenit lider pe piaţa noilor produse. dispunând de experienţa şi resursele necesare desfăşurării celor mai variate tipuri de tranzacţii pentru mari clienţi corporativi sau pentru autorităţi publice. cum ar fi cardurile bancare şi creditele pentru consum. Prezenţa Société Générale în poziţia de acţionar majoritar al BRD a creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea activităţilor de bancă de investiţii pe piaţa românească. BRD -Groupe Société Générale este a doua bancă din România.6 miliarde EUR la sfârşitul lunii martie 200637. Foarte repede. societate de servicii de investiţii financiare autorizată să desfăşoare întreaga gamă de operaţiuni prevăzute de legea română.BRD a fost aleasă de Guvern pentru a deveni prima bancă comercială privatizată. 37 http://www.2006 45 . cu active ce depăşesc 5. BRD are cea de-a doua capitalizare bursieră la Bursa de Valori Bucureşti. evaluări şi consultanţă strategică.  BRD Securities.până la emiterea şi plasarea de acţiuni şi obligaţiuni pe piaţa locală. pagină validă la data de 17. Achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni al BRD de către Grupul Société Générale a fost finalizată în martie 1999 BRD profită de imaginea sa favorabilă în faţa marelui public şi de calitatea relaţiilor sale cu întreprinderile pentru a dezvolta rapid clientela sa de persoane fizice.

php pagină validă la data de 14. 38 http://www. cu o vastă experienţă în diverse domenii şi practică internaţională organizatorice în conformitate cu practicile internaţionale Buna cunoaştere şi înţelegere a mediului local Bunele relaţii de colaborare cu autorităţile. având un număr de angajaţi de peste 87. direct sau prin sucursalele sale 2600 de sucursale în Franţa.• • • • • Echipa locală de profesionişti în continuă colaborare cu specialiştii Standardele profesionale. Acţiunea comercială se bazează de asemenea pe o reţea de 350 de agenţii care oferă o foarte mare acoperire geografică a României şi o gamă completă de servicii pentru operaţiunile curente (cash management.Groupe Société Générale. Această structură oferă servicii pe măsură şi beneficiază de sprijinul principalelor activităţi (de exemplu finanţările structurate) şi a reţelei internaţionale a Grupului Société Générale.ro/ro/banca/2/ppj. fără a uita filialele de leasing şi de Banca de Investiţii.000. factoring.03. din care 29. fiind înmatriculată în Franţa.2 Prezentare Groupe Société Générale Franţa Société Générale a fost înfiinţată în 1864 ca societate bancară.brd. şi 600 de sucursale în alte ţări. 3. prelucrarea operaţiunilor interne şi internaţionale etc. monetică. a doua bancă din România.000 în afară Franţei.29. şi cele ale specialiştilor băncii în trade finance. Paris.Groupe Société Générale are o structură dedicată marilor clienţi corporativi români şi filialelor marilor întreprinderi multinaţionale.Groupe Société Générale este în măsură să furnizeze gamă completă de servicii bancare tradiţionale şi aceea a băncii de investiţii şi îşi fondează politica de dezvoltare pe un parteneriat pe termen lung cu clienţii săi38. cu factorii de decizie şi cu Suportul primit atât din partea BRD. Ea are. Polonia. 75009.000. cât şi comunitatea de afaceri în general din partea reţelei internaţionale de investment banking a Société Générale BRD . iar acţiunile sale sunt cotate la Bursa de Valori Paris. Republica Cehă. BRD . Sediul său social se află în Bulevardul Hausmann nr. Câteva din sucursalele sale reprezentative se află în Croaţia. procedurile operaţionale şi soluţiile din Paris.2006 46 .1. Capitalizarea pe piaţă a Société Générale era la 29 februarie 2000 de 32.47 miliarde EUR (pe locul 16 din punct de vedere al capitalizării la Bursa din Paris). precum şi pentru serviciile de trezorerie şi de schimb ale BRD .). în timp ce numărul acţionarilor depăşea 500.

Groupe Société Générale este capabilă să 39 http://www. După 1990 a înfiinţat Société Générale Advisory S. Direcţiile principale de dezvoltare ale băncii sunt:  banca persoanelor fizice  banca întreprinderilor  banca de investiţii Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului său de comerţ pe aceste pieţe. Slovenia şi Ucraina.R. Prin contractul de privatizare.D. În România.ro/ro/banca/1/1. BRD / SG Corporate Finance.Rusia. BRD Finance Credite de Consum.L. Société Générale. În septembrie 2000 s-au finalizat formalităţile de preluare de către BRD a 51% din capitalul social al acestei societăţi.3 Principalele etape ale evoluţiei Băncii Române de Dezvoltare. o societate de consultanţă financiară şi Société Générale Securities S. unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro39.95% din acţiunile EXPRESSBANK din Bulgaria. 3.R. precum şi Société Générale Corporate Finance Advisory România S. BRD Securities.A. prin care se derulează mare parte din activitatea de creditare a populaţiei. specializată în managementul flotelor de autovehicule.D. fuziunilor şi achiziţiilor.. Prin intermediul filialelor sale specializate . în cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clienţii săi. Strategia sa de dezvoltare durabilă este fondată pe cele 3 valori comune tuturor entităţilor Grupului Société Générale: profesionalismul.BRD Sogelease.2006 47 . în cadrul sistemului bancar românesc BRD – Groupe Société Générale este cea mai importantă bancă privată şi a doua bancă din România. Acţionarul principal al BRD este Société Générale.D.1. Activitatea sucursalei bancare a Société Générale a fost preluată de B.04.brd. Société Générale şi-a asumat obligaţia de a fuziona toate activităţile din România cu cele ale B.R. BRD. ea fiind singura bancă importantă din Europa de vest care a păstrat o sucursală în România în perioada comunistă. este prezentă încă din 1980. ALD Automotive. inovaţia şi spiritul de echipă. Slovacia. care acordă servicii de consiliere în domeniul privatizărilor.R.R. o societate de valori mobiliare. angajamentul Société Générale în regiune a fost demonstrat şi de investiţia reprezentând 97. având a doua capitalizare bursieră la Bursa de Valori Bucureşti (peste 2 miliarde € la 1 martie 2005).L. În plus faţă de achiziţionarea B. una dintre primele societăţi de brokeraj de piaţa românească.php pagină validă la 12. în domeniul leasing-ului operaţional şi financiar.

acţionarea ca agent de custodie pentru valori mobiliare. BRD . fuziuni . În luna septembrie 2003 BRD . certificate de depozit ). în întreaga lume.) bazându-se pe echipe specializate şi pe reţeaua grupului Société Générale prezentă în lumea întreagă (75 ţări). în egală măsură.–Groupe Société Générale îl constituie: acceptarea de depozite . consultanţă financiar bancară. operaţiunile de factoring şi scontarea efectelor de comerţ. închirierea de casete de siguranţă. care să răspundă exigenţelor clienţilor săi persoane individuale şi societăţi. tranzacţii în cont propriu sau în contul clienţilor cu metale preţioase. emiterea şi gestiunea instrumentelor de plată şi de credit. contractarea de credite. Procesul de rebranding a fost determinat de dezvoltarea dinamică a activităţii băncii. plăţi şi decontări. el subliniază apartenenţa băncii la puternicul grup bancar internaţional Société Générale. români sau străini. inclusiv forfetarea. al Grupului Société Générale. tranzacţii în cont propriu sau în contul clienţilor cu titluri de stat. bilete la ordin. tranzacţii în cont propriu sau în contul clienţilor cu instrumente monetare negociabile ( cec-uri. Obiectul de activitate al B. Adoptarea unui nou simbol grafic constituie o parte integrantă din procesul schimbării identităţii de marcă. BRD a folosit simbolul binecunoscut. 48 . operaţiuni de mandat. banca elaborează reglementări proprii referitoare la desfăşurarea activităţii. etc.achiziţii. desfăşurarea de activităţi de depozitare pentru fonduri deschise şi societăţi de investiţii.Groupe Société Générale. obiecte confecţionate din acestea şi pietre preţioase. tranzacţii în cont propriu sau în contul clienţilor cu valută. şi pentru investitorii instituţionali. cambii.ofere o gamă completă de produse şi servicii de înaltă calitate. În realizarea obiectului de activitate şi operaţiunilor corespunzătoare acestuia. precum şi servicii de bancă de investiţii (privatizări. transferuri de fonduri. Pentru marii săi clienţi corporativi. emisiuni de acţiuni. pătratul roşu – negru: " Tot mai simplu " este acum noul slogan al BRD .D.Groupe Société Générale a dezvăluit elementele noii sale identităţi de marcă. emiterea de garanţii şi asumarea de angajamente.R.Groupe Société Générale oferă de asemenea o gamă de produse de piaţă şi finanţări complexe. care se aprobă de Consiliul de Administraţie sau Comitetul de Direcţie după caz.

1.R. conducerii.D. În martie 1999. observarea pieţei şi concurenţei.R.S. înainte de finalizarea în martie 1999 a achiziţiei de către Société Générale. Printre obiectivele prioritare ale acestei echipe figurează adaptarea şi îmbogăţirea ofertei de produse (cu produse precum leasingul sau factoringul intern). Société Générale are o experienţă de peste 100 de ani în serviciile bancare de retail.R. F.Operaţiuni. a vândut aproximativ 8.D.1. 2.. prin intermediul unei achiziţii de la F.4 Privatizarea Băncii Române de Dezvoltare Privatizarea BRD prin Contractul de Cumpărare de Acţiuni.5 Principalele funcţii ale băncii Funcţii Pentru a atinge o eficacitate deplină şi pentru a răspunde mai bine cerinţelor clienţilor săi.S. organizarea Băncii de Retail la BRD . Société Générale este una dintre cele mai importante bănci de retail din Europa care doreşte să imlementeze în România proiecte şi produse cu care a avut succes şi pe alte pieţe emergente. precum şi dezvoltarea canalelor alternative de distribuţie din perspectiva creării unei bănci multicanal.D îşi va continua strategia de extindere întrucât activitatea bancară în România este încă redusă.33% din capitalul social al B. care le-a permis să acorde un răspuns privitor la o cerere de credit în 15-20 de minute. 3. fixarea obiectivelor şi urmărirea realizării lor).Groupe Société Générale se bazează pe trei funcţii cheie: 1. Banca beneficiază de două atuuri esenţiale: unul dintre ele fiind tradiţia şi vizibilitatea băncii îmbunătăţită continuu prin înfiinţarea de noi unităţi teritoriale. Société Générale a achiziţionat un pachet de acţiuni reprezentând 51% din capitalul social al B. Spre exemplu: în urmă cu doi ani BRD a fost prima bancă din România care a implementat un sistem de credit scoring pentru persoane fizice.D.R.D.P.R. combinată cu o participare la majorarea capitalului social al B.P. crearea noilor produse) şi aspectul comerciale (definiţia politicii comerciale.3. a Société Générale fost de acord să îşi asume anumite angajamente în legătură cu banca.Distribuţie. experienţă pe care o foloseşte şi în România pentru a-şi promova produsele. service Post-Vânzare: back-office mereu mai performante 49 . salariaţilor şi pensionarilor B. B. Produse şi Pieţe: marketing şi comercial mai apropiate Acest pol concentrează activitatea de marketing ( analiza comportamentelor şi aşteptărilor clienţilor.

precum şi ghidarea şi urmărirea producţiei zi de zi. Studiile de piaţǎ includ monitorizarea pieţelor şi a concurenţei. care contribuie la crearea şi pregătirea unei forţe de vânzare a produselor BRD în întreaga reţea de sucursale. brokeraj şi consultanţă în achiziţii.Groupe Société Générale a pus în practică un program de investiţii fără precedent pentru modernizarea reţelei sale. cu scopul de a prezenta propuneri privind adaptarea portofoliului de produse al bǎncii la nevoile clienţilor şi condiţiile de pe piaţǎ. adaptarea în permanenţǎ a acestei oferte la condiţiile existente pe piaţǎ. pe durata de viaţǎ a produselor. via crearea de grupuri.2. societate de servicii de investiţii financiare autorizată de C. adaptarea şi monitorizarea politicii de produse a BRD atât pentru clienţi persoane fizice cât şi pentru societǎţi comerciale.M să desfăşoare toate tipurile de tranzacţii cu valori mobiliare prevăzute de lege. promovarea. adaptarea produselor respective la nevoile clienţilor şi. Scopul este acela de a ajunge la o prelucrare omogenă a dosarelor cu calitate constantă în ansamblul reţelei. administrarea produselor şi promovarea vânzǎrilor. Dezvoltare şi Reţea: o perspectivă coerentă BRD .Două misiuni importante revin acestor echipe: coordonarea proiectelor concepute de backoffice. Direcţia Marketing din cadrul BRD.N. reorganizarea reţelei lansată de doi ani are ca obiectiv. BRD s-a situat după 1990 printre instituţiile financiare care au contribuit decisiv la formarea pieţei de capital din România.se ocupǎ de dezvoltarea.Strategie. 3.V. Principalele sale activitǎţi sunt studiile de marketing. Experienţa dobândită prin participarea la primele oferte publice de vânzare de acţiuni din anii 1992-1996 a fost valorificată prin înfiinţarea BRD Securities. 50 . Produse Bancare oferite de BRD Société Générale 3. 3.punct forte al băncii în faţa concurenţei Pentru a se diferenţia în faţa concurenţei. La rândul său. Ea întăreşte şi reînnoieşte forţa sa comercială prin recrutarea de tineri colaboratori. Direcţia include şi o echipǎ de promovare a vânzǎrilor. Având o bogată experienţă în finanţarea proiectelor de investiţii. Administrarea produselor include implementarea produselor noi.2. De altfel. să multiplice numărul de agenţii fără back-office.1 Produsele bancare unice oferite de către BRD . BRD a lansat produse bancare unice. având ca principal scop tragerea unui număr cât mai mare de clienţi şi păstrarea cotei e piaţă care o deţine. precum şi prin dezvoltarea unor servicii specializate. Société Générale a fost implicată în activităţile de investment banking din România prin serviciile de management de active.

iar suma maximă ce poate fi imprumutată este de 10. În plus. un credit de nevoi personale în lei şi euro. pentru creditele reîncărcate nu se percepe comision la acordare. primul credit personal garantat cu ipotecă ce oferă posibilitatea reîncărcării pe măsura rambursării creditului iniţial. În susţinerea numelui. ceea ce îi facilitează clientului accesul la un nivel de dobândă competitiv.000 de carduri.5% pentru creditele contractate în lei. după numai un an de la acordarea creditului iniţial.9% pentru împrumuturile în euro.000 RON.000 EUR sau 360. Ilie Năstase şi Gheorghe Hagi. Dobândala care banca oferă aceste credite este de 7. pentru valorificarea oportunităţilor sau proiectelor personale apărute pe parcursul derulării creditului iniţial. ca şi cele reîncărcate. care permite vizualizarea tridimensională a unei mingi de fotbal (cardul Gheorghe Hagi). Banca oferă dobânzi deosebit de atractive. Pentru a putea participa la această promoţie.http://www. cu un design unic în lume. Rambursarea creditului reîncărcat se poate încheia odată cu rambursarea creditului iniţial sau mai devreme.BRD a emis carduri bancare "ediţie limitată". respectiv 8. DAE este de 13. Dobânda anuală efectivă (DAE) pentru un credit de 40. Banca a reuşit.000 RON contractat pe o perioadă de 10 ani este de 13.brd.69%. şi pe de altă parte dintr-un cont de economisire Atucont în lei sau în euro. Sumele împrumutate. banca nu percepe comisioane la acordarea creditului.9% pe an şi în EUR de 9.ro – pagină validă la data de 14. Un alt produs pus la dispoziţie da către BRD este creditul de nevoi personale nenominalizate "Expresso NonStop". în funcţie de posibilităţile de rambursare ale clientului. clienţii trebuiau să deţină un pachet de produse format. sau un descoperit autorizat de cont40. 05. din unul din cele şase designuri de carduri "ediţie limitată". De asemenea BRD-Groupe Société Générale a lansat Expresso Lejer. pot avea orice destinaţie. cardurile au purtat o a doua hologramă. pot fi rambursate într-o perioadă de până la 25 de ani.2006 51 . în două luni de campanie. În premieră. Graţie sistemului de scoring pus la 40 preluat de pe . În plus.000 euro. prezentând imagini memorabile ale marilor campioni Nadia Comăneci.000 RON. pe de o parte. în lei de 10. de câte ori are nevoie. Opţiunea de reîncărcare îi oferă clientului posibilitatea de a obţine.46%. durata maximă de creditare fiind extinsă la 10 ani. sau un credit de consum în lei. Suma împrumutată iniţial. noul produs de creditare prezintă o serie de noutăţi.9% pe an. contractat pe aceeaşi perioadă. a unei rachete de tenis (cardul Ilie Năstase) sau a unei gimnaste (cardul Nadia Comăneci). în valoare maximă de până la 100. noi credite. Astfel. nefiind necesară justificarea utilizării banilor. menite să faciliteze accesul clienţilor la o finanţare în condiţii extrem de avantajoase.000 EUR sau 40. în timp ce pentru un credit de 10. să emită peste 500. Finanţările ulterioare se acordă în baza aceleiaşi garanţii ca şi creditul iniţial.

cea de-a noua banca a RZB-Austria in Europa Centrala şi de Est.500 angajaţi şi o reţea naţională de sucursale şi agenţii care depăşeste 200 de locaţii41. din care 37 milioane USD reprezintă investiţii de capital iar 15 milioane USD preţul plătit pentru achiziţionarea acţiunilor. Din acest pachet. Banca Agricolă.A şi Raiffeisen Bank (România) SA. evoluţie Raiffeisen Bank România Raiffeisen Bank face parte din Grupul RZB.36%. În iulie 2001 RZB-Austria şi Fondul Romano-American de Investiţii au preluat de la Autoritatea pentru Privatizare şi Administrarea Participaţiilor Statului peste 98. Raiffeisen Bank 3.14% din Raiffeisen Bank. RZB-Austria deţinea 93.Groupe Société Générale. coordonat de Raiffeisen zentralbank Ostrrreicg AG din Viena. clientul primeşte răspuns imediat la solicitarea de credit. prezentare generală. RZB-Austria deţine 94. 41 http://www.punct de BRD . prin intermediul serviciului Vocalis. Banca se numeşte Raiffeisen Bank SA începând cu 1 iulie 2002. oferind o gama variată de servicii bancare.84% din acţiunile celei de-a treia bănci româneşti. Valoarea totală a tranzacţiei se ridică la 52 milioane USD.2006 52 . având la dispoziţie şi posibilitatea preacceptării telefonice.ro pagină validă la 16.05.Banca Agricola S. Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor din data de 18 mai 2002 a hotărât în unanimitate aprobarea fuziunii prin absorbţie a Raiffeisen . cele două entităţi bancare deţinute de RZB-Austria.3 Scurt istoric. Raiffeisen Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a deschis in 1994 o reprezentanta in România si a devenit una dintre băncile străine de frunte.raiffeisen. În iunie 1998 şi-a început activitatea Raiffeisen Bank (România). Banca are aproximativ 3.

3 milioane de clienţi la creşterea înregistrată. iar restul de 1. fiind închise unităţi care nu aveau orizont de dezvoltare şi deschise unităţi în locaţiile în care există cerere din partea clienţilor.2 Evoluţia Raiffeisen Bank după preluarea Băncii Agricole După privatizare. Pe lângă acestea. restul de 30 la sută fiind tranzacţionabile. Între anii 2002 şi 2003 au fost relocate 47 de unităţi (printre care 6 dintre cele mai importante sucursale). În 2005 Raiffeisen Internaţional a continuat să investească în dezvoltarea reţelei de sucursale. renovate 27 de unităţi şi deschise alte 17 unităţi. unele unităţi au fost închise.Raiffeisen Internaţional este listată la Bursa de Valori din Viena.3. Conceptul Model Branch a fost conceput de Raiffeisen Bank şi implementat prin 53 . un număr aproape dublu faţă de anul 2004 (5 milioane de clienţi). fiind prezentă prin unităţi bancare şi companii de leasing în 16 pieţe din regiune.7 milioane de clienţi. ele trebuiau să se integreze grupului nu doar juridic. Numărul de angajaţi aproape s-a dublat în 2005. Astfel. Reprezentanţele deschise în Lituania şi Republica Moldova completează prezenţa grupului în regiune. cât şi cele preluate de la Banca Agricolă. Raiffeisen Intrenaţional este subsidiara Raiffeisen Zentralbank Oestrreich AG (RZB). 3. La sfârşitul anului 2005. trebuie să se integreze treptat conceptului Model Branch . Raiffeisen Internaţonal avea 9. până la un nivel de 43.443. în cea mai mare parte datorită achiziţiei Băncii Aval.4 milioane de clienţi (30% din total creştere) au fost atraşi prin creştere organică. Banca Aval a contribuit cu 3.851 în 2004). care deţine 70 la sută din acţiuni. au fost deschise unităţi noi.atât din punct de vedere al imaginii cât si din perspectiva relaţiei cu clienţii – cărora li se acordă atenţie deosebită. ci şi din punct de vedere al imaginii şi al funcţionării lor în cadrul băncii. adăugând 185 de noi unităţi.614 (faţă de 22. nivel ce reprezintă o creştere de 1.527 unităţi sau 167% faţă de anul 2004. în vreme ce numărul de unităţi închise se a ajuns la 56.1 Raiffeisen Internaţional Raiffeisen Internaţional deţine cea mai importantă reţea bancară din Europa Centrală şi de Est. Închiderile şi deschiderile de unităţi. activitatea de restructurare şi eficientizare a operaţiunilor băncii şi-a desfăşurat concomitent pe mai multe planuri. altele relocate sau renovate.3.342 de unităţi bancare. Atât unităţile noi. în ceea ce priveşte unităţile băncii. aducând numărul total al acestora la 2. Prin urmare. Banca Aval a contribuit cu 1. au ţinut cont de posibilitatea extinderii serviciilor către clienţi.3.

finanţări. banca a depus toate eforturile pentru a-şi spori capacitatea de a dezvolta produse noi pentru persoane fizice (noi tipuri de conturi. Standardizarea imaginii sucursalelor pentru întărirea recunoaşterii şi conştientizării brand- ului. în concordanţa cu noile necesităţi ale băncii. prin activitatea de zi cu zi. activitatea Raiffeisen Bank înscriindu-se într-o tendinţă generală ascendentă. servicii de consultantă financiara prin intermediul filialelor. ca un avantaj competitiv semnificativ. Strategia de restructurare în ceea ce priveşte resursele umane. electronic banking) şi pentru societăţi comerciale (gestionarea numerarului. Din punct de vedere al activităţilor desfăşurate. Raiffeisen Bank s-a relansat şi şi-a consolidat poziţia pe piaţa bancară românească. la Raiffeisen Bank. atractiv şi flexibil al sucursalelor. precum şi cele mai eficiente răspunsuri la întrebările şi sugestiile lor. Emblema Raiffeisen 54 . arii de servicii rapide ) cu scopul îmbunătăţirii activităţii de consiliere a clienţilor şi a posibilitătii de vânzare-încrucişată. încasări şi plăţi.   Un design amiabil. Prin prisma tuturor acestor activităţi întreprinse. urmărindu-se eficientizarea activităţii. Pentru că. accesibile şi profitabile soluţii bancare. Atenţia angajaţilor din front office se îndreapta treptat spre relaţia cu clienţii şi vânzari şi se îndepartează de la activităţile de procesare. sfârşitul anului 2003 fiind marcat de o creştere a personalului. aceasta a început cu un amplu proces de evaluare a angajaţilor. atât numeric cât şi calitativ. se are în vedere construirea unei relaţii deschise cu clienţii. arii de auto-servire/circulare.reţeua de bănci Raiffeisen din Europa Centrala şi de Est. finanţarea comerţului international şi a activităţilor curente) dar şi operaţiuni de trezorerie şi de investiţii (brokeraj. Ca urmare a acestor procese şi a evoluţiei generale a băncii. finanţare structurată şi de proiect). se oferă cele mai simple. Mai mult.  Divizarea zonelor din sucursale (arii deschise de consultanta. arii închise de consultanta. continuând cu o serie de reduceri de personal şi schimbarea în procent de aproape 80 la sută a managementului de la toate nivelele. schimbările de mentalitate în interior s-au reflectat şi în imaginea publică a băncii. Cele mai importante principii ale acestui concept sunt:   Orientarea activităţilor la nivel de sucursale spre vânzare şi consiliere.

Raiffeisen Banca pentru Locuinţe SA este o instituţie formată prin asocierea dintre Raiffeisen Bank România. cea mai cunoscută şi respectată marcă din Austria42 Grupul financiar Raiffeisen din România Pentru a diversifica oferta de servicii financiare oferite de Grupul Raiffeisen din România.33%.A este o societate deservicii de investiţii financiare cu capital social în valoare de 16 miliarde ROL.raiffeisen. cât şi după Legea 541/2002. „Căluţii” se regăsesc de sute de ani în tradiţia folclorului european şi reprezintă un simbol al apărării împotriva pericolelor.ro pagină validă la data de 11.2005 55 . simbol al protecţiei şi al siguranţei.434 miliarde ROL. Iar în 2006 va începe să funcţioneze o societate pentru administrare de active . 42 http://www.. deţinută de bancă în proporţie de 99. iar profitul s-a ridicat la 0.Doi căluţi încrucişaţi completează vârful unui acoperiş de casă. în timp. ca şi partener în desfăşurarea activităţii statul român.04. Raiffeisen Capital & Investment S.52 milioane EUR. Această bancă a fost înfiinţată în anul 2004 şi funcţionează atât după Legile Bancare din România. Raiffeisen Capital Investment a fost cel mai activ broker pe piaţa de capital românească după volumul tranzacţiilor efectuate. astfel. fiecare având cote egale din capitalul social de 33. Această emblemă a devenit. societatea de servicii de investiţii financiare Raiffeisen Capital & Investment SA şi instituţia Raiffeisen Banca pentru Locuinţe. Cifra sa de afaceri a atins nivelul de 52 milioane EUR. În anul 2003 Raiffeisen Leasing SRL s-a situat pe locul trei în privinţa dinamicii de creştere pe piaţa românească de leasing. au fost constituite societatea de leasing Raiffeisen Leasing SRL. Raiffeisen Bausparkasse GmbH – Austria şi Bausparkasse Schwabisch Hall AG – Germania. În anul 2003. În această societate Raiffeisen Bank SA şi Raiffeisen Leasing International GmbH deţin fiecare 50% din capitalul social în valoare de 76. Raiffeisen Leasing SRL reprezintă materialitatea deciziei strategice a Grupului Raiffeisen de a dezvolta operaţiuni de leasing pe piaţa românească.99.Raiffeisen Asset Management. avându-l.

banca avea pierderi de 4. băncile şi-au adus aminte de publicitate şi. La nivelul anului 2005 Raiffeisen Bank a înregistrat un profit net de 51. Rentabilitatea capitalului propriu după impozitare a înregistrat o valoare de 21.130. putând deveni. Reţeaua de ATM-uri a ajuns la 780 şi cea de POS-uri la 6. în august 2005.8 milioane de euro şi o creştere a activelor cu peste 46 la sută faţă de anul 2004. a avut darul de a intensifica concurenţa în rândul băncilor. a depăşit. în timp ce venitul net din comisioane a crescut cu 42 la sută. iar myBanking de 20.3 Evoluţia Raiffeisen Bank din punct de vedere al profitului. un milion de carduri active şi a încheiat anul cu 1. în: 2003.02. În 2005.000 de clienţi.2006 56 . simultan cu îmbunătăţirea tuturor indicatorilor de profitabilitate. aceasta era o instituţie cu un număr foarte mare de angajaţi şi cu nici un partener de afaceri. Totodată în acel moment. 68 de unităţi Raiffeisen Bank au fost înfiinţate. În cursul anului 2005 au fost instalate peste 100 de ATM-uri şi 1. Astfel. în viitorul apropiat.Lansarea Raiffeisen cu ajutorul sloganului “Banca ta de incredere” un slogan destul de curajos.028 milioane euro. Anul 2004 a fost pentru Raiffeisen. Raiffeisen Bank avea la sfârşitul anului 2005 aproape două milioane de clienţi.6 milioane euro. 2004. într-o perioada când cotele de incredere ale românilor erau scăzute. Raiffeisen Bank a avut dificila misiune de restructurare. un concurent serios pentru locul 2 deţinut de BRD Groupe Société Générale.pagină validă la data de 20. în ultima instanţă. şi de aducere a acestei bănci în stadiul în care să obţină profit.000.3.000 IMM-uri) şi peste 4. al doilea an consecutiv în care şi-a dublat activele.efinance. Raiffeisen Bank are în România o reţea de 217 unităţi teritoriale. 3. modernizate sau relocate. va aduce beneficii clientului43.ro /. Venitul net din dobânzi a crescut cu 62. 2005 La preluarea Băncii Agricole de către Raffeissen. la 30 iunie 2003.2 milioane euro în 2002. până la 3. dintre care peste 120.urmând ca abia din anul 2003 aceasta să înregistreze profit. pe măsura ce oferta de servicii şi produse bancare s-a diversificat rapid.6 la sută. ceea ce va duce la îmbunătăţirea calităţii produselor şi. Serviciul Raiffeisen Direct este utilizat acum de 160. acestea au investit din ce în ce mai mult în imagine şi comunicare. 8 la sută. De asemenea.000 de clienţi. Este cert că pentru bănci vremea câştigurilor uşoare a început să apună. faţă de 9. 43 http://www.100 clienţi corporaţii mari şi medii.000 de POS-uri.000 de carduri active.

depozite structurate. dar şi o mai bună adaptare la necesităţile pieţei româneşti. la rândul ei. Raiffeisen Bank intenţionează să-şi consolideze imaginea de partener pe termen lung pentru toţi clienţii săi. şi va continua specializarea reţelei.75. care. De asemenea Raiffeisen Bank a lansat în anul 2006 pe piaţa bancară românească.rompres. orientându-se spre nevoile clienţilor44. şase produse de trezorerie .creditul pentru nevoi personale nenominalizate. Termenul de rambursare poate fi de până la 20 ani. Raiffeisen va deschide încă 23 de unităţi. privite prin prisma integrării europene.pagină validă la data de 15. În prezent. cu opţiuni pe cursul de schimb valutar.3. căruia îi împărtăseşte viziunea. cu IBM . creditelor auto. Scopul acestor servicii de externalizare.2006 57 . creditelor de nevoi personale nenominalizate cu sau fără garanţie. acest tip de credit poate fi folosit pentru refinanţarea: creditelor de consum. are ca subcontractor Group4Falck pentru procesare de numerar. şi a contractului de outsourcing cu Xerox. Destinat persoanelor fizice.03. garantat cu ipoteca .principalul subcontractor fiind Forte Company. cardurilor de credit.000 EUR echivalentul în USD.5% pe an pentru creditele acordate în EUR si 10. cu Euronet. Raiffeisen Bank.Flexicredit Plus. Dobânda este de 9.a dus la semnarea contractului de out-tasking. Politica băncii .este în principal acela de reducere a costurilor de funcţionare şi de îmbunăţire a calitătii servicilor pe care banca le oferă cât şi a celor de care are nevoie în activitatea de funcţionare. pentru managementul documentelor şi al printării.4 Produse bancare oferite de către Raiffeisen Bank Raiffeisen Bank oferă pentru refinanţarea creditelor de consum un produs . a contractului de outsourcing pentru serviciile pe reţeaua ATM-uri şi POSuri.5% pe an pentru cele in USD. este instituţia financiară cu cele mai multe activităţi externalizate.de a promova constant servicii in regim de outsourcing . indiferent de locaţia acestora. Creditul de refinanţare Flexi Plus se acorda în valută (EUR/USD).ro/ro articol// html . Raiffeisen Bank a fost supusă unor transformări ample. inclusiv din punct de vedere al imaginii.000 . leasing-lui. 3. Aceste importante schimbări vizează în primul rând integrarea efectivă şi completă a băncii în Grupul Raiffeisen. Începând cu anul 2003. 44 http:// www.În anul 2006. pentru departamentul IT. misiunea şi valorile. iar valorile sunt cuprinse între 5.

împreună cu partenerul strategic MobiFon. dar şi o sporire a gradului de interes a ambelor bănci în ceea ce priveşte volumul operaţiunilor pe care clienţii le desfăşoară. 58 . pentru maturităti care variază între o lună şi un an. dolari sau euro. BRD a încercat permanent cu ajutorul produselor şi serviciilor pe care le-a lansat să atragă de partea sa un număr cât mai mare e clienţi şi în special în ultima vreme punînd un accent deosebit pe atragerea persoanelor fizice. Clienţii pot opta pentru asumarea unui risc valutar mai mare sau mai scăzut. Depozitele structurate pot fi constituite în lei. adică sectorul de retail. astfel punându-li-se la dispoziţie agenţii bancare tot mai de locul unde locuiesc. 3.000 de euro sau echivalent în lei sau dolari. pentru garantarea sau nu a sumei investite. o pondere destul de importantă profitului obţinut de către bancă s-a datorat operatiunilor efectuate de către clinţii persoane fizice. Beneficiind de suportul platformei informatice a băncii. banca a încercat să fie cât mai aproape de clienţii săi. în condiţiile unui risc valutar asumat. au fost din totdeauna un elemente definitorii în consolidare relaţiei pe care o bancă le are cu clienţii. pentru un câştig garantat sau nu.Groupe Société Générale şi Raiffeisen Bank România Intensificarea concurenţei în cadrul segmentului de retail a determinat reducerea marjelor de dobândă. Prin deschiderea în anul 2005 a numeroase agenţii “BRD EXPRESS”. Lansarea myBanking în 2003. oferindu-le clienţilor posibilitatea de a obţine informaţii şi de a efectua tranzacţii în timp real. Raiffeisen Direct a reprezentat primul serviciul complet de phone banking de pe piaţa bancară din România. Principalul motiv al extinderii reţelei bancare de către BRD la constituit faptul că în ultima perioadă.4 Concurenţa dintre BRD . Raiffeisen Bank va continua să dezvolte serviciile deja existente şi să diversifice gama produselor care le oferă clienţilor libertate de mişcare. fără a fi nevoiţi să se deplaseze la bancă. Crearea de noi produse bancare şi preţul la care acestea sunt oferite.Produsele oferă posibilităţi de investire cu un randament superior celui oferit de dobânda unui depozit clasic. iar suma minimă este de 50. a adus pe piaţa românească primul serviciu de mobile banking care permite efectuarea de tranzacţii cu ajutorul tekefonului mobil.

operaţiuni de schimb valutar în numerar şi în cont. Dedicată exclusiv persoanelor fizice. Prin intermediul acestor servicii de externalizare. acesta fiind unul din factorii care conduce la dezvoltarea băncilor şi 59 .Cu ajutorul unor campanii de marketing agresive. BRD a lansat în Bucureşti. operaţiuni de plată a facturilor cu numerar. gradul lor de dezvoltare a fost unul de invidiat pentru celelalte bănci din sistem. Datorită faptului că sistemul bancar românesc a evoluat foarte mult. banca a reuşit să îşi reducă costurile de funcţionare pentru a deţine un avantaja în faţa concurenţei.. Odată cu extinderea reţelei. se poate ajunge la reduceri semnificative ale costurilor de achiziţie. care a încheiat un contract cu firma . şi costurile sale de funcţionare să scadă pentru a înregistra un nivel al profitului cât mai ridicat. de la mobilerul necesar unităţilor şi până achiţiile de programe IT. zona automată permite efectuarea de retrageri şi depuneri de numerar. în mare parte de mărimea reţelei de unităţi bancare teritoriale. Un exemplu în acest domeniu a fost urmat de către Raiffeisen Bank. BRD a reuşit să îşi creeze o imagine de instituţie capabilă să ofere.XEROX” pentru furnizarea tuturor serviciilor gen printare şi management al documentelor. clienţii sunt din ce în ce mai sofisticaţi. de care o societate bancară dispune. datorită faptului că atât eficienţă funcţională. La nivelul investiţiilor pe care cele două bănci le fac pentru dezvoltarea reţelei teritoriale BRD a avut la nivelul anului 2005 un buget alocat investiţiilor de aproximativ 50 de milioane de euro. Datorită faptului ca ambele bănci au dus în ultimii ani o strategie de creştere a gradului de implementare la deschidereai de noi sucursale. Toate acestea se realizează cu ajutorul unui ATM. Pentru a pune la dispoziţie serviciile sale în permanenţă. de asemenea clienţii au acces la un Infokiosk cu ecran interactiv prin intermediul căruia se pot conecta la site-ul tranzacţional BRD-Net şi pot efectua simulări pentru credite. toate serviciile bancare de care un client ar avea nevoie. Principalul beneficiu al acestor servicii este economia de scală şi experienţa. banca încercă să obţină un management al costurilor cât mai eficient. transferuri intra şi interbancare. Eficientizarea costurilor şi sistemul informaţional sunt două elemente vitale cu ajutorul cărora o bancă se poate impune în faţa concurenţei. iar Raiffeisen doreşte să se dezvolte. comparativ cu Raiffeisen Bank care a alocat pentru anul 2005 suma de 40 de milioane de euro pentru dezvoltarea reţelei sale teritoriale. cu card şi din cont. Această unitate BRD reuneşte în acelaşi spaţiu o agenţie bancară tradiţională şi o zona de banca automată. cât şi un nivel al profitului ridicat pot fi asigurate. prima agenţie bancară a reţelei sale deschisă 24 de ore din 24.Cu ajutorul unei forţe de negociere şi planificare financiară la nivel centralizat.

aproape că şi-a triplat cota sa de piaţă cu o creştere de 267%.1 Cota de piaţă a BCR.9% BCR 1 BRD 2 RAIFFEISEN BANK 3 Sursa www.12. fapt datorat în mare parte intensificării concurenţei la nivelul pieţei bancare din România. Raiffeisen Bank. 2. În ceea priveşte B. cu atât mai uşor poate să satisfacă mai rapid nevoile clientului.6+1. din punctul de vedere al activelor bancare deţinute. 3.euro 2005 Cotă de piaţă ( % ) 2005 25.banking.4.D .00% 9. şi să lanseze pe piaţă produsele pe care clienţii ar dori să le folosească.7 15 9 (1.9) 8.2% COTA DE PIATA LA 31.Raiffeisen 8964 5229 3129 (551.2 Clasamentul băncilor la sfârşitul anului 2005 după volumul activelor nete.7 60 .8) 3044 Active nete în mil.35 6. Cu cât o societate bancară este mai informatizată. de către bănci. astfel băncile trebuie să fie inventive. Raiffeisen. putem constata faptul că a pierdut circa 16% din valoarea cotei de piaţă pe care o deţinea iniţial. din anul 2004 comparativ cu anul 2003 LOC BANCA COTA DE PIATA LA 31.9% 11.2004 29. Tabel III. ca urmare a identificării nevoii clientilor.Groupe Société Générale raportându-ne la cota de piaţă deţinută la sfârşitul lui 2001. BRD.714+826. şi cotei de piaţă Banca 1.Putem afirma că piaţa de retail din ţara noastră are un potenţial imens.1 Concurenţa BRD . Foarte multe produse sunt lansate.BCR.5+4. 2005 26.Groupe Société Générale / Raiffeisen la nivelul cotelor de piaţă În ultimii ani.12.ro Tabel III. urcând în acelaşi timp trei locuri în topul băncilor din România.6+2.3% 13.R.Unicredit HVB/Tiriac 4.BRD 3.economieii în amsablu.

putem observa că anul 2005 a fost momentul în care Raiffeisen a trecut pe locul 4 în cadrul sistemului românesc.20% 8. În ceea ce priveşte evoluţia cotei de piaţă a celor două bănci.03. 61 .00% 0.11 % Putem observa că la acest nivel BRD deţine un avantaj netîn faţa Raiffeisen deşi diferenţa privind cota de piaţă şi locul în cadrul sistemului bancar românesc este doar de un loc.6 26.70% 13.ING Bank 1843 5.00% 2003 2004 Anul 2005 6.III.1.3 Sursa: Săptămâna financiară.18 Dacă ne referim la profitul pe care cele două bănci l-a înregistrat în anul 2005. fapt datorat nu de scăderea cotei de piaţă a acestei bănci.00% 12.50% 13% 15% BRD Ra ise ffe n Sursa: Adaptare proprie din Săptămâna financiară. ci datorită a fuziunii celor trei bănci.Euro % BRD 150.00% 6.2006 p.00% 4.2006 pg. datorită fuziunii dintre HVB Bank.00% 8.5. din 6.1 10. 6.aceasta poate fi redată cu ajutorul următorului grafic: Grafic nr.00% 2. Unicredit şi Banca Ţiriac care prin cumularea cotelor piaţă au ajuns să deţină o cotă mai mare decât Raiffeissen Bank.21 % Raiffeissen Bank 58.03.90% 9.Evoluţia cotei de piaţă a BRD-Groupe Société Générale Evolutia cotei de piata 16. acesta poate fi exemplificat cu ajutorul următorului tabel: Banca Profit Cotă Mil.00% 14.18 În urma analizei acestor două tabele.00% 10.

BRD. sunt prioritatea principală a acestei bănci şi nu neapărat cota de piaţă. Credite pentru bunurile de consum.3 Concurenţa BRD-GSG şi Raiffeisen la nivelul preţurilor produselor bancare pe care acestea le oferă Dobânzi la credite 1.card credit in lei.carddecredit. www.D-Groupe Société Générale şi Raiffeisen Bank La BRD putem aplica pentru cardurile de credit prin internet. Dacă cardul de debit trebuie doar ridicat de la bancă.card debit. De asemenea. pentru cel de credit va trebui completat şi o adeverinţă de salariu.3. putem afla informaţii complete despre cele mai accesibile produse de acest fel oferite de banca: cardul de credit Raiffeisen Bank Standard şi cardul de credit Raiffeisen Bank – Connex.4. MasterCard Gold card credit lei. se descarcă şi completează o adeverinţă de venit.R.D este să îşi menţină într-o continuă creştere cota de piaţă.Société Générale Raiffeisen Bank 62 . care sunt cerute de acţionari. Visa Classic in USD . Principalul obiectiv al B. se poate aplica pentru unul dintre cele două credite: se completează on-line o cerere cu date personale.2 Concurenţa la nivelul pieţei cardurilor. deşi între cele două există o strânsă legătură. Prin acest serviciu putem să solicităm unul dintre următoarele carduri: cardul 10 pentru studenţi. Prin intermediul acestui site a Raiffeisen Bank. Visa Classic lei . Visa Maestro card debit lei.card debit in lei. BRD Master Card Gold BRD Vivere Raiffeisen Standard Raiffeisen Gold 22% 23% 28% 28% La acest nivel am putea spune Raiffeisen Bank deţine un avantaj în faţa concurenţei modalităţile de aplicare sunt mai simple iar Raiffeisen a lansat şi un site de internet specializat în a oferi carduri clinţilor săi prin intermediul internetului. Standardele destul de ridicate în ceea ce priveşte profitabiltiatea.4. oferite pe internet de către B. disponibilă pe site.card debit. Dobânzile la cardurile de credit. Raiffeisen Bank a lansat un site specializat pe oferta de carduri. 3. MasterCard Standard in EUR .R. Visa Electron . practicate de către BRD / Raiffeisen.ro.

BRD încearcă să folosească relaţiile sale tradiţionale cu alţi investitori Groupe Société Générale francezi.9%în RON Raiffeisen Bank 11. au început să acorde resurse importante pentru piaţa creditelor de consum pentru persoane fizice.Groupe Société Générale cât şi Raiffeisen Bank. Credite pentru nevoi personale BRD.Société Générale Raiffeisen Bank Expresso/ dobândă fixă 15% pentru 5 ani Flexicredit/ dobândă de14.Société Générale 8.5% în RON ------------------Raiffeisen Bank 15% în RON 9% în USD şi EUR Analizând nivelul (preţurilor).9% în EUR 8.9% în EUR --------------------------4 . practică rate de dobândă cu câteva procente mai mari decât BRD .05% pentru 20 de ani Expresso/dobândă variabilă 22% pentru 5 ani -------------------------------------------------------3. Atât BRD .23% pentru o perioadă de 3 ani 27% pentru o perioadă de 5 ani ------------------------------------ Credit Standard 28% Credit Premium 26% Credit Gold 24% 2. a ratelor de dobândă practicate de cele două bănci pentru creditele care le acordă putem observa faptul că Raiffeisen Bank.Groupe Société Générale care practică rate de dobândă semnificativ mai mici. 63 . Pe de altă parte. motiv pentru care îşi atrage de partea sa.Credite auto BRD. în special cu grupul de hipermarket-uri Carrefour şi cu Renault pentru acordarea creditelor privind achiziţionarea de autovehicole. Raffeisen are legături strânse cu reţeaua de distribuţie de produse electronice DOMO.Société Générale 7. un număr mai mare de clienţi.Credite ipotecare BRD. şi se detaşeză clar în faţa Raiffeisen Bank.

Lansarea unui nou concept de agenţie: BRD Express – a fost cea mai mare realizare pe segmentul de retail a acestei bănci. Printre obiectivele prioritare ale acestei echipe figurează adaptarea şi îmbogăţirea ofertei de produse. produse şi pieţe: marketing şi comercial mai apropiate Acest pol concentrează activitatea de marketing.Groupe Société Générale întreţine o relaţie de proximitate de calitate cu clienţii săi pariculari. De altfel.  Strategie.3. analiza comportamentelor şi aşteptărilor clienţilor. precum şi dezvoltarea canalelor alternative de distribuţie din perspectiva creării unei bănci multicanal. operaţiuni. BRD îşi propune un nou model de bancă universală: 64 .7 milioane de clienţi particulari sau IMM şi o poziţie de lider în domeniul serviciilor monetice. Două misiuni importante revin acestor echipe: coordonarea proiectelor concepute de back-office. Scopul fiind acela de a ajunge la o prelucrare omogenă a dosarelor cu calitate constantă în ansamblul reţelei. Dezvoltare si Reţea: o perspectiva coerentă BRD . Ea întăreşte şi reînnoieşte forţa sa comercială prin recrutarea de tineri colaboratori. Pentru a atinge o eficacitate deplină şi pentru a răspunde mai bine nevoilor clienţilor săi. precum şi ghidarea şi urmărirea producţiei zi de zi. Beneficiind de o poziţie de prim plan pe piaţa creditelor de consum.5 Concurenţa dintre BRD Groupe Société Générale şi Raiffeisen Bank la nivelul sectorului de Retail BRD – Groupe Société Générale profită de experienţa achiziţionată în Franţa de Société Générale în activităţile sale şi în special în aceea de bancă de Retail. a creditării IMMurilor şi a altor servicii financiare specializate. definiţia politicii comerciale. crearea noilor produse şi aspectul commercial.Groupe Société Générale se bazeaza pe 3 funcţii cheie:  Distribuţie. organizarea Băncii de Retail la BRD . BRD . graţie unei politici de dezvoltare fondată în mod esenţial pe inovare. cu peste 1.Groupe Société Générale este a doua Bancă de Retail din România. fixarea obiectivelor şi urmărirea realizării lor. Cu o reţea de 350 de agenţii implantate pe ansamblul teritoriului. profesionali şi întreprinderi.Groupe Société Générale a pus în practica un program de investiţii fără precedent pentru modernizarea reţelei sale. observarea pieţei şi concurenţei. reorganizarea reţelei prin crearea de grupuri care să multiplice numărul de agenţii fără back-office. service Post-Vânzare: back-office mereu mai performante. BRD .

în octombrie 2004. aceea a plasării clientului în centrul preocupărilor băncii. dinamizat de lărgirea gamei şi de demararea activităţii BRD Finance Credite de Consum. familiar. bancă universală de proximitate. Asociind dinamismul comercial cu relaţia de proximitate şi calitatea serviciilor. Într-un cadru primitor. de a face din BRD o instituţie simplă. ajungânduse ca în anul 2005 să se mai deschidă încă 120 de agenţii.  relansarea creditului de consum. pe baza unei oferte îmbogăţite cu condiţii preferenţiale de acces la anumite produse şi servicii. BRD profită de experinţa Société Générale de peste 100 de ani în serviciile bancare de retail. cu ghişee universale care trateazã toate operaţiunile curente. răspândite în toate zonele ţării. în galeriile comerciale. primitoare şi apropiatã de clienţii săi. la care sunt asociate servicii diverse. de peste 350 de agenţii. în apropierea universităţilor. accesibilă. Aceastã dezvoltare a fost indusă de douăelemente principale:  succesul convenţiilor de plată a salariilor. banca se sprijină pe o reţea de calitate. fiind situate în zonele locuite de clientela de persoane fizice. Anul 2005 a fost marcat de o nouă creştere a fondului de comerţ format din clientela de persoane fizice. în prima fază. în instituţiile publice. printr-o nouă convenţie de plată a salariilor. BRD Express s-a înfiinţat din dorinţa de a veni în întâmpinarea clienţilor particulari şi de a simplifica procedurile şi operaţiunile de bancă de retail. transpun în practică una din axele majore ale strategiei băncii. filială specializată în finanţarea la locul de vânzare acţiune comercială susţinută BRD şi-a propus să dezvolte o politică de cucerire şi fidelizare a salariaţilor persoanelor juridice. de condiţii privilegiate la anumite produse ale BRD. a 33 de agenţi noi. precum 65 . aceste structuri oferă un serviciu rapid şi eficace. experienţă pe care o foloseşte şi în România pentru a-şi promova produsele. Acest proiect a demarat de la jumătatea anului 2003. Sub o marcă recunoscută şi apreciată. fidelă vocaţiei sale de deservire a clientelei. Salariaţii întreprinderilor semnatare ale acestei convenţii beneficiază de o linie de descoperire de cont extinsă. Noile agenţii. reţeaua astfel consolidată constituie un atuu competitiv major. Reuşita acestui proiect s-a materializat prin deschiderea. beneficii. Este vorba de aşa zisa "banalizare" a băncii. Principale atuuri ale acestor agenţii sunt:  proximitatea  rapiditatea  simplitatea operaţiunilor Aceste agenţii se integrează uşor în viaţa comunităţii.

care corespunde standardelor cele mai ridicate în ceea ce priveşte deservirea consumatorilor şi distribuitorilor. Această strategie de promovare. a atras în mod clar interesul acestui segment cu un bun potenţial de creştere. În acest scop. pentru a-şi afirma poziţia de lider pe piaţă creditului la locul de vânzare. a permis o creştere puternică a numărului de clienţi studenţi: peste 40. În acest domeniu BRD a luat numeroase iniţiative: prelungirea duratei de creditare. Tot în 2004. După doi ani de creştere foarte rapidă. BRD a creat BRD Finance Credite de Consum. care asociază cardului bancar un program de reduceri la comercianţii parteneri. Bazându-se pe aceastã platformă. care dispune de o echipă performantă de consilieri privaţi şi patrimoniali. dedicată marilor conturi individuale. Finanţarea vânzărilor de către BRD În anul 2004. BRD a creat. cât şi de un serviciu de primire şi informare dedicat. Persoanelor fizice Creditele de consum presupun o adaptare permanentă a ofertei. BRD Finance Credite de Consum a adaptat platforma internaţională a Franfinance la specificităţile pieţei româneşti a creditului la locul de vânzare. BRD .creditele de consum sau creditele pentru locuinţe.Groupe Société Générale oferă şi servicii următoarelor categorii de clienţi: Studenţilor O politică comercială direcţionată. în partenariat cu Franfinance. a fost de sprijinită de deschiderea a 7 agenţii în cadrul principalelor campusuri universitare. aceasta presupune şi consolidarea prezentei BRD pe segmental clienţilor cu potenţial ridicat.000 de studenţi au aderat. Credite imobiliare 66 . în cursul anului 2004. în cadrul strategiei de dezvoltare europeană a Société Générale în domeniul creditului de consum. introducerea creditelor în valută. precum Carrefour sau Praktiker. BRD Finance Credite de Consum a consolidat partenariatele existente cu firme importante din domeniul distribuţiei. în luna aprilie 2004. susţinută de ofertã inovatoare pe piaţa românească. la noua ofertă "Credit 10". prezente în România. piaţa creditelor de consum a rămas la un nivel constant. Cât priveşte dezvoltarea fondului de comerţ. campanii promoţionale pentru a menţine o cotă de piaţă la un nivel ridicat. o structură de bancă privată.

veritabil canal de informaţii cu privire la organizarea şi serviciile băncii. se dă prioritate atât consolidării legăturilor cu clienţii existenţi. formare permanentă a consilierilor de clientelă şi un sistem performant de reporting comercial. BRD a dezvoltat funcţionalitatea de pre-subscriere on-line pentru anumite produse şi servicii. comportamentele financiare ale populaţiei au fost în continuare marcate de o puternică preferinţă pentru lichiditate. În 2005. BRD deţine o cotă de aproximativ 22% din piaţa IMM-urilor din România. În privinţa micro-întreprinderilor. Un dispozitiv extins de banca la distanţă. cât şi cuceririi de noi clienţii.este primul serviciu de internet banking. restul de 40% fiind dedicat marilor întreprinderi. Utilizatorii de internet beneficiază de funcţionalităţi precum pre-subscrierea de carduri.5 %. BRD este singura bancă care propune o ofertă indexată în funcţie de dobânzile de pe piaţă. În paralel.Datorită faptului că benefiează de factori economici favorabili.Bancă multicanal De câţiva ani deja. platforme telefonice. şi a înregistrat o creştere cu 5% a cotei sale de piaţă. În mod tradiţional banca întreprinderilor mici şi mijlocii din România. prin implementarea de filiere dedicate pe segmente de clientelă şi de birouri internaţionale în marile oraşe. BRD şi-a propus să-şi consolideze poziţia pe acest segment de piaţă şi pe cel al micro-întreprinderilor. site-ul instituţional care a stârnit interesul utilizatorilor de Internet. piaţa imobiliară a înregistrat o dezvoltare extrem de puternică în ultima perioadă. BRD . Aproximativ 60% din portofoliul de credite pentru persoane juridice se concentrează pe acest segment de clientelă. printr-o ofertã comercială mai bogată. pentru a-şi atinge obiectivele pe aceastã piaţă. serviciile BRD sunt accesibile prin mai multe canale de distribuţie: . permiţând clienţilor săi să subscrie la acestea fără a se deplasa la bancă. 67 . bancomate. credite. Pe o piaţă foarte concurenţială. precum şi de un dispozitiv specializat în structurarea operaţiunilor de finanţare specifice. BRD-NET . care a atins astfel 15.reţeaua de agenţii.Cu o reprezentare armonioasă pe întregul teritoriu al ţării. dacă ne raportăm la numărul de abonaţi pe piaţa românească. banca înregistrează o expunere sectorială echilibrată pe această piaţă. bancă prin telefon sau site internet. fiind foarte activă pe această piaţă în dezvoltare. banca s-a concentrat pe câteva axe majore: optimizarea dispozitivului său comercial. Acest segment de clientelă dispune de o reţea dedicatã de clienţi comerciali. depozite direct pe Internet.

acest lucru a însemnat o oportunitate în valorificarea noilor dimensiuni oferite de către piaţă. Cheia succesului este reprezentată de o analiză atentă pe care banca o efectuează asupra pieţei. Acest tip de credit se acordă prin prezentarea documentelor care să ateste obiectul creditului. Creditul pentru bunuri de folosinţă îndelungată permite achiziţionarea de bunuri de folosinţă îndelungată de la comercianţii cu care BRD are încheiate convenţii. Graţie colaborării cu partenerii săi. în timp ce creditul în EUR are o durată fixă de 7 ani. este oferit studenţilor pentru acoperirea cheltuielilor de şcolarizare aferente studiilor post – universitar şi pot fi finanţate până la 100%. sumă maximă de împrumut 50 000 euro.  Creditul EXPRESSO pentru nevoi personale nominalizate poate fi utilizat pentru finanţarea unor tratamente medicale sau intervenţii chirurgicale pe teritoriul României sau în străinătate.  Credite în lei pentru bunuri de folosinţă îndelungată.StudentPlus. împrumutul este acordat în lei şi euro. Raiffeisen Bank Extinderea serviciilor pentru sectorul retail la Raiffeisen Bank Piaţa produselor şi serviciilor financiar-bancare destinate persoanelor fizice şi intreprinderilor mici şi mijlocii a cunoscut o puternică dezvoltare în ultima perioadă. Pentru Raiffeisen Bank. 68 .  Creditul STUDENT PLUS . precum şi a nevoilor segmentelor de clienţi persoane fizice şi întreprinderi mici şi mijlocii.  Creditul . cu clienţii persoane fizice şi întreprinderi mici şi mijlocii. comercializate prin reţeaua concesionarilor autorizaţi. există posibilitatea rambursării creditului în avans. printr-o creştere constantă şi în acelaşi timp profitabilă a activităţii. Divizia Retail are ca responsabilitate principală dezvoltarea unei relaţii solide şi pe termen lung. fără penalităţi. BRD poate finanţa integral bunurile pe care clienţii doresc să le achiziţioneze.MODERATO disponibil atât în lei cât şi în EUR permite finanţarea în exclusivitate a autovehiculelor marca Dacia Logan. Creditul în lei se acordă pe o perioadă de până la 8 ani.Produse de creditare oferite de BRD persoanelor fizice BRD pune la dispoziţia persoanelor fizice următoarele tipuri de credite:  Creditul expreso dublu destinat persoanelor fizice. După al 4-lea an.

Obiectivul diviziei retail este de a dezvolta produse şi servicii profitabile. Astfel. În activitatea de pre-scoring un accent tot mai important a fost pus pe utilizarea internetului direct de către parteneri. iar pe de altă parte un standard ridicat în consilierea clienţilor interesaţi de produsele şi serviciile băncii. Eforturile depuse de către bancă au fost recunoscute de către clienţi prin creşterea notorietăţii şi a gradului de utilizare a serviciilor Raiffeisen Bank. astfel numărul total de apeluri procesate în 2005 ajungând la 475. este o soluţie de mobilebanking dezvoltată în parteneriat cu Connex care se bazează pe tehnologii moderne ce respectă cerinţele de securitate necesare tranzacţionării de fonduri. După implementarea în 2002 a unui sistem informatic care permite clienţilor efectuarea de tranzacţii în timp real sau consultarea soldului conturilor de oriunde ar fi şi chiar fără a se deplasa des la bancă. Clienţii persoane fizice ai Raiffeisen Bank au la dispoziţie un portofoliu complet de produse şi servicii financiare.613. Deservirea Persoanelor Fizice Raiffeisen Bank are drept obictive continuarea eforturile depuse începând cu anul 2003 de a stabili un standard de excelenţă pe piaţă privind accesul persoanelor fizice la produsele şi serviciile bancare. 09%. Serviciul myBanking pe care banca îl pune la dipoziţie clienţilor. Astel acest serviciu permite clienţilor Raiffeisen Bank să efectueze operaţiuni bancare direct din meniul 69 . completarea gamei de produse şi servicii financiar-bancare. astfel clienţii Raiffeisen Bank beneficiază de:  conturi curente (cu posibilitatea de ieşire în descoperit şi acces prin card. Dacă ne referim la call center-ul pe care banca îl deţine. şi în cursul ultimilor ani. acesta continuă să se dezvolte rapid.876 iar rata medie de utilizare a internetului fiind de 78.  carduri de debit şi de credit. în luna decembrie 2005 peste 90% din pre-scoringuri au fost efectuate prin internet. Accesibilitatea serviciilor este un avantaj competitiv important care a implicat investiţii semnificative. financiare şi umane. îmbunătăţirea şi diversificarea canalelor de distribuţie a continuat şi la nivelul anului 2005. cât şi pentru clienţii săi. pentru nevoi personale auto. Numărul celor efectuate prin internet a fost de 421. atât pentru bancă. Prin intermediul unei reţele de distribuţie cu acoperire naţională de peste 250 de unităţi. ipotecare şi imobiliare. Acest lucru însemnă pe de o parte. cu sau fără capitalizare). telefon fix sau mobil)  conturi de economii (depozite la termen.  credite pentru bunuri de consum.

7 milioane EUR. respectiv distribuitori de autoturisme.000 de conturi de credit pentru clienţii persoane fizice (inclusiv conturile cu ieşire în descoperit pe cardurile de salarii şi cardul de credit). fie ele credite de consum.000 EUR.  plata facturii sau reâncărcarea cartelei Vodafone. sau a celei mai apropiate unităţi Raiffeisen Bank.000 de clienţi persoane fizice. Produsele de creditare.telefonului mobil. totalul resurselor atrase de la persoane fizice era de 574. a reuşit să identifice zonele cu potenţial de creştere. Plata primei lunare se face automat din contul curent al titlularului. dovada fiind creşterea exponenţială a clienţilor. sunt o prioritate pentru Raiffeisen Bank şi reprezintă motorul creşterii înregistrate. iar începând din luna septembrie 2004.  setarea de notificări care să fie primite atunci când se efectuează tranzacţii în cont. Acest lucru se datorează unei analize atente a evoluţiilor pieţei. serviciul myBanking asigură:  efectuarea de transferuri intra şi interbancare în lei. în anul 2005 Raiffeisen Bank a lansat împreună cu AIG Life un program de asigurare.  localizarea celui mai apropiat ATM. a extins disponibilitatea în teritoriu a produselor credit de consum şi credit auto prin dezvoltarea şi consolidarea parteneriatelor cu reţele de distribuţie de bunuri de larg consum. portofoliul Raiffeisen Bank cuprindea 1. Portofoliul de produse şi servicii Raiffeisen Bank este completat cu succes de produsele şi serviciile de card pe care această bancă le oferă. inclusiv în roaming. în sumă totală de 441 milioane EUR. La aceeaşi dată.470. prin departamentele sale specializate.  obţinerea de informaţii despre conturile deţinute la Raiffeisen Bank şi despre cursurile de schimb valutar. oriunde există acoperire Connex. Serviciile oferite de Raiffeisen Întreprinderi Mici şi Mijlocii Un alt obiectiv major al Diviziei Retail este furnizarea de servicii de calitate întreprinderilor mici şi mijlocii. Divizia Retail. respectiv identificării nevoilor clienţilor persoane fizice prin intermediul unor studii de piaţă specializate. înregistrând o creştere faţă de anul precedent de 79% în termeni nominali. În cadrul serviciilor oferite pe contul curent. 70 . auto sau pentru nevoi personale. Dacă facem referire la anul 2004. iar suma asigurată este de până la 6. precum şi accesul acestora la produse şi servicii bancare din perspectiva unui parteneriat de lungă durată. Prin utilizarea acestor metode moderne de studiere a pieţei. Acest program propune o asigurare de viaţă titularilor de conturi curente deschise la Raiffeisen Bank. Raiffeisen Bank deţine aproape 800.

Fiind concepute special pentru dezvoltarea IMM. specialiştii în IMM oferă consulţă noilor clienţilor în perspective realizării unei deschideri cât mai mari faţă de acest segment. portofoliul de credite acordate IMM-urilor a crescut de trei ori. credit comercial. ca rezultat al creşterii economice combinate cu restructurarea marilor companii industriale privatizate şi de creşterea progresivă a investiţiilor străine directe. Serviciile bancare pentru acest sector reprezintă o cota semnificativă din activitatea acestei băncii. cât şi creditele pe termen mediu şi lung. banca intenţionează:   să continue extinderea şi modernizarea reţelei teritoriale.   să-şi extindă baza creditelor pentru consum . semnificativă şi în prezent. considerând segmentul IMM drept unul dinamic. Banca a cunoscut în anul 2005 o dezvoltare importanta în ceea ce priveşte baza de depozite pentru sectorul retail (persoane fizice si IMM-uri). cum ar fi supermarketurile. iar creditele pe termen mediu sunt create pentru finanţarea proiectelor de investiţii.Creditele pe termen scurt sunt create pentru finanţarea capitalului circulant şi pot lua forma unui overdraft. Creditele Raiffeisen Bank pentru IMM sunt oferite pentru soluţii de finanţare adaptabile specificului fiecărui client în parte. capabil să prospere şi să devină motorul economiei naţionale. Una dintre principalele direcţii strategice ale băncii este de a creşte cota sa de piaţa pentru serviciile destinate sectorului retail. canale prin care clienţii pot efectua de tranzacţii prin telefon. creditele Raiffeisen Bank îşi propun să răspundă unor nevoi concrete şi să vină în întâmpinarea problemelor cu care se confruntă afacerile din acest segment de piaţă.În acest sens. Direcţia IMM a Raiffeisen Bank a completat echipa de personal dedicat acestui segment în toate sucursalele. credit capital sau factoring. În 2004. avans în cont curent. acordate pentru realizarea proiectelor de investiţii. 71 . să-şi extindă baza de clienţi IMM. pentru capital de lucru. Pe lângă produsele şi serviciile băncii. atractive şi adecvate pentru activitatea desfăsurată de clienţii retail. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv. să crească numărul de ATM-uri şi POS-uri şi să plaseze ATM-urile în locaţii cu costuri reduse. structura creditelor cuprinzând în ponderi aproximativ egale atât creditele pe termen scurt.  să întărească şi să promoveze canalele alternative de distribuţie şi să promoveze utilizarea acestora (cum sunt Raiffeisen Direct şi Mobile Banking. fără a fi necesară vizitarea unei unităţi teritoriale). luând în considerare faptul că IMM-urile reprezintă segmentul de clientelă care cunoaşte cea mai rapidă dezvoltare (fără a include şi segmentul creditelor de consum).

3.5.1 Concurenţa la nivelul strategiei adoptate de cele două bănci
Strategia BRD - Groupe Société Générale se integrează în strategia globală a Grupului Société Générale care constă în special în dezvoltarea reţelei bancare din afara Franţei şi în special în Europa Centrală şi de Sud – Est. Pentru perioada 2005 - 2006, BRD - Groupe Société Générale doreşte să fie banca de referinţă a României prin profesionalism, inovaţie, calitatea dezvoltării sale şi rentabilitate. În acest sens, BRD - Groupe Société Générale îşi va urmări politica de investiţii susţinute în vederea adaptării dispozitivului său comercial, realizării la scară largă a procesărilor şi lărgirii gamei sale de produse şi servicii. În prezent, există o mare competiţie între bănci pentru câştigarea pieţei, datorită faptului că un număr mare de bănci străine îşi deschid sedii în România. BRD - Groupe Société Générale a deschis un număr mare de agenţii în ultima perioadă deoarece urmăreşte ocuparea unor zone strategice care să ocupe pieţele. Pentru BRD - Groupe Société Générale orice client este important, de la directorul de firmă la simplul muncitor deţinător de card pentru salarii. De asemenea, pentru bancă sunt importante şi produselor, care se axează pe atragerea oricărui potenţial client. campaniile de promovare a

Raiffeisen Bank
Modalitatea prin care Raiffeisen Bank şi-a promovat imaginea şi brand-ul într-un stil aparte a fost cu ajutorul programului ,,Viziune, Misiune,Valori’’ care precizează care sunt obiectivele băncii, cum vor fi acestea atinse, şi care este conduita aşteptată din partea angajat. Contribuţia salariaţilor la realizarea acestei viziuni,poate fi interpretată prin faptul că Raiffeisen doreşte să devină lider pe piaţă bancară prin calitate dinamism şi inovaţie. Principale valori care stau la baza desfăsurării activităţii Raiffeisen Bank, sunt: respectul faţă de clienţi principii solide de etică motivare delegare de competenţă şi asumare de reponsabilitate

În anul 2006 Raiffeisen Bank, a implementat o politică prin care doreşte restructutare personalului. În ceea ce priveşte Raiffeisen, am putea spune că aceasta nu duce neapărat, o politică de retructurare a personalului, ci mai degrabă una de îmbunătăţire a calităţii serviciilor pe care aceştia le presează, încercând astfel să îşi aragă clienţii cu ajutorul calităţii

72

serviciilor oferite. În România fiecare bancă încearcă să-şi imlementeze propria strategie în funţie de elementele pe care le consideră că ar avantaj-o în faţa concurenţei.

3.5.2 Concurenţa dintre cele două bănci – element cheie a dezvoltării sistemului bancar românesc
Un element forte de care BRD a dispus, a fost imaginea bună pe care a avut-o în faţa clienţilor înainte ca aceasta să fie achiţionată de către Groupe Société Générale dar şi faptul că după acesta, a dipus de un capital mult mai mare, şi mai ieftin pentru a-si desfăşura activitatea. Know-how-ul a avut deasemenea o influenţă pozitivă asupra băncii, aceasta reuşind să îşi îmbunătăţească toate produsele şi serviciile pe care le oferă, să-şi îmbunătătescă ritmul de lansare de noii produse, având ca efect final creşterea gradului de atragere de noi clienţi de partea băncii. În ceea ce priveşte imaginea mărcii promovate, cele două bănci şi-au însuşit imaginea băncii mamă. Dacă ne referim la anul 2005, acesta a fost pentru BRD anul în care s-a aflat într-o perioadă de exindere teritorială deschizând 120 de agenţii,comparativ cu Raiffeisen pentru care a fost un an de consolidare, după creşterile rapide pe care le-a avut în 2003 şi 2004. Gradul ridicat de profitabilitate pe care BRD îl înregistrează demonstrează faptul că banca este încă în expansiune,aria extinsă de acoperire pe care banca o deţine îi oferă acesteia un avantaj competitiv cert. Un alt domeniu în care BRD este în avantaj este profitul net pe care banca îl pe angajat, acesta fiind de 27.000 euro,comparativ cu Raiffeisen la carea caest profit este de 11.200 euro. Analizând ambele bănci putem afirma că concurenţa dintre cele două bănci a dus la îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor pe care la oferă, cele două bănci având un sprijin important din partea societăţilor bancare care le-au achiziţinat.Ele au lansat pe piaţa românească produse bancare care erau deja testate pe pieţele naţionale din Franţa şi Austria, ţari cu tradiţie în domeniul financiar bancar. În anul 2006 Raiffeisen Bank, a implementat o politică prin care doreşte restructutare personalului, comparativ cu BRD care şi în acest an continuă seria de deschidere de agenţii, promovând o politică expansionistă în cea ce priveşte angajările în rândul funţionarilor bancari. La nivelul sectorului de retail, putem afirma că BRD deţine un avantaj clar mai datorită faptului că prin lărgirea ariei de acoperire cu ajutorul agenţiilor, a reuşit să atragă de 73

partea sa un număr mult mai mare de clienţi persoane fizice decât Raiffeisen, astfel dovedind că este mult înainte în cadrul acestui sector. Putem afirma că BRD a lansat pe piaţă mai multe produse decât Raiffeisen,unul din motive fiind faptul că, Société Générale provine dintr-o ţară unde sistemul bancar este unul hibrid, bazat întotdeauna pe inovaţie.

74

CONCLUZII ŞI PROPUNERI
În România, în perioada 1990-2005 sistemul monetar-financiar a fost puternic dominat de sectorul bancar, acesta reprezentând cel mai important intermediar financiar. În perioada mai sus amintită, sistemul bancar românesc se caracterizează printr-un nivel scăzut de monetizare şi intermediere financiară. Poziţia dominantă a sectorului bancar în cadrul sistemului monetar-financiar din România, se explică printr-o serie de factori cum ar fi: insuficienta dezvoltare a pieţelor de capital, moştenirea economiei cu planificare centrală în care băncile erau acelea ce contabilizau activitatea întreprinderilor economice fără independenţă financiară. Nivelul profiturilor din sistemul bancar românesc este destul de ridicat, dacă ne raportăm la sisteme bancare dezvoltate, unde profitabilitatea băncilor de mărime mică sau medie este mai mare decât a giganţilor din sistem, adică exact invers decât în România, unde primele trei bănci din sistem înregistrează aproximativ 50% din profitul întregului sistem bancar. Cu toate acestea, putem afirma că, băncile din România sunt suficiente la număr, atâta vreme cât se manifestă un puternic recul al creditului, lucru datorat unor factori de natură extrabancară, care a afectat puternic situaţia băncilor româneşti. Dezvoltarea cantitativă a sistemului bancar românesc este o caracteristică a concurenţei manifestate în acest domeniu, sistemul bancar s-a caracterizat printr-un grad relativ de concentrare şi segmentare. Concurenţa afost principalul factor care a condus la dezvoltarea structurală şi calitativă a activităţii majorităţii băncilor din România. Produsele şi serviciile bancare s-au dezvoltat şi diversificat, sistemul de evidenţă şi control s-a modernizat, instrumentele de decontare s-au diversificat şi le-a crescut viteza de procesare, sistemele de transmitere a datelor de natură contabilă, statistică, au fost informatizate. Datorită concurenţei înregistrate pe piaţa bancară a crescut numărul de unităţi bancare, sub aspectul calităţii în sensul perfecţionării structurilor de operare şi modernizării activităţii, implementării de produse şi servicii moderne care să aducă avantaje atât băncilor 75

a fost înfiinţarea de către grupul Raiffeissen împreună cu o bancă specializată din Germania (Bausparkasse Schwalbisch Hall) prima bancă din România care oferă un produs imobiliar ce combină creditarea cu economisirea. o schimbare a structurii sale. În ceea ce priveşte. Având în vedere tendinţele şi standardele internaţionale şi necesitatea îmbunătăţirii structurii şi funcţionării sistemului bancar românesc în contextul aderării ţării noastre la UE. capabile să asigure o intermediere financiară pe criterii de eficienţă. Un alt concept apărut pe piaţa bancară. Principalele tendinţe din economia mondială transformă modernizarea sistemului bancar într-o necesitate. în anii 2001-2005. comparativ cu perioada trecută. Unul din obiectivele strategiei de dezvoltare pe termen mediu a sistemului bancar ar fi crearea unui sector format din bănci puternice. Pe lângă avantajele incontestabile ale implicării străine în domeniul bancar. activitatea bancară are o evoluţie ascendentă. când băncilor străine li s-a permis accesul liber pe piaţa bancară românească în condiţiile îndeplinirii cerinţelor de autorizare.d ependenţa băncilor străine faţă de 76 . participarea băncilor româneşti pe diferite pieţe internaţionale aceasta este încă restrânsă datorită lipsei de competitivitate a acestora. pot exista şi unele temeri concretizate în pierderea controlului asupra sistemului bancar naţional şi posibilitatea destabilizării acestuia.cât şi clienţilor acestora. Concurenţa bancară la nivelul sistemului bancar românesc Sub influenţa concurenţei sistemul bancar românesc a cunoscut o dezvoltare accelerată -mult mai accentuată decât a celorlalte sectoare economice-atât din punct de vedere cantitativ. Odată cu aportul de capital şi cu know-how-ul adus. un exemplu ce ar putea fi dat este. De asemenea. Concentrarea pe produse specializate sau pe anumite segmente ale clientelei constituie o alternativă pentru menţinerea viabilităţii sistemului bancar românesc. Acesta este un eveniment major arătând pe de o parte creşterea interesului investitorilor străini pentru piaţa românească iar pe de altă parte tendinţa de consolidare şi diversificare a pieţei bancare româneşti. chiar sistemul bancar continental va impune şi băncilor româneşti. conceptul de agenţie bancară implementat de BRD: BRD Express adresat în principal persoanelor fizice. Deschiderea sectorului bancar faţă de băncile străine s-a produs încă de la începuturile procesului de reformă. băncile străine au un rol foarte important în modernizarea sistemelui bancar din ţara noastră în creşterea concurenţei şi eficienţei acestora. cât mai ales din punct de vedere calitativ.

îl va determina pe acesta să mai revină la respectiva bancă. Obiectivul major al băncilor este să ofere produse şi servicii bancare de cea mai bună calitate. ţinând seama că pe piaţa bancară concurenţa va creşte pe măsură ce se nasc noile nuclee. protejându-le astfel de eventualele pierderi. a fost principalul factor care a dus la maximixarea profiturilor. dar care se află într-un plin proces de dezvoltare. menită atât să atragă cât şi să îşi păstreze clienţii. Un pas important pe care băncile l-au făcut pentru a cuceri piaţa. existente în bănci cu imprumuturile (creditele) necesare. favorizăndu-i pe cei buni şi foarte abili şi izolându-i pe cei slabi. cu o servire exemplară civilizată şi operativă. concurarea băncilor locale cu mai puţină experienţă. generalizarea sistemelor de carduri. Amabiliatea cu care un client este ajutat de către un funcţionar bancar la rezolvarea diferitelor neânţelegeri. băncile sau apropiat în principal de clienţii persoane fizice. Băncile sunt preocupate să-şi perfecţioneze activitatea asfel incât să poată realiza la cel mai înalt nivel obiectivele propuse. menită atât să atragă cât şi să îşi păstreze clienţii. introducerea a noi instrumente de depozit. pe când de lipsa de amabilitate şi dezinteresul faţă de cea ce el doreşte. prin diversificarea produselor bancare de activ (de natura creditelor) şi mai ales o abordare aparte a structurii ofertelor. astfel contribuind din plin la reducerea preţurilor produselor şi serviciilor oferite. ale economiei. Concurenţa asigură plasarea preţurilor la niveluri reale favorizând raţionalizarea costurilor. La fel 77 . solicitate pe piaţa bancară. Obiectivul major al băncilor este să ofere produse şi servicii bancare de cea mai bună calitate. contribuind astfel la îmbunătăţireă capitalizării băncii. el reprezintă principala sursă din care băncile îşi constituie fondurile de rezervă. o constituie anticiparea. În ţara noastră s-a urmărit crearea unui sistem bancar modern. Competiţia dintre societăţile bancare conduce la creşterea profiturilor pentru toţi participanţii. Principalul scop pentru care o bancă îşi desfăşoară activitatea este obţinerea de profit. cu rol de echilibrare a disponbilităţilor agenţilor economici şi ale populaţiei. ca mijloc de sporire a profiturilor. a fost orientarea spre atragerea clienţilor persoane fizice. îl va determina pe acesta să aleagă serviciile altei bănci din sistem. identificarea şi rapidă adaptare a ideilor inovatoare. cu o servire exemplară civilizată şi operativă.sediile centrale din ţara de origine. Concurenţa dintre bănci. îngreunarea procesului de supraveghere bancară. pe o piaţă aparent saturată. condiţia esenţială de a reuşi pe o piaţă concurenţială. Într-o societate bancară. Prin diversificarea structurii tipologiei depozitelor.

prin care s-au diferenţiat băncile în ultimii ani. constituie secretul reuşitei. Dezvoltarea sistemului bancar românesc. toate acestea formând o imaginea succintă a ceea ce înseamnă viitorul sector bancar intern. a fost mult timp elementul în funcţie de care clienţii români au ales şi produsele bancare. să dea dovadă de inovaţie. Oferta de produse bancare se diversifică pe zi ce trece. Datorită faptului că analiza vizează elemente (aceleaşi condiţii şi criterii pentru toţi competitorii) care sunt specifice pieţei şi exceed competitorilor. cât şi a băncilor care au dorit să achiziţioneze cât mai mulţi clienţi prin intermediul diversificării paletei de produse şi servicii şi a dobândirii unei cote de piaţă cât mai mare pentru bancă. extinderea numărului de reţele în care îşi desfăşoară activitatea. Combinarea ofertei de produse şi servicii cu o relaţie de calitate între bancă şi client. astfel existând pericolul ca rezultatul să fie irelevant. împreună cu o foarte bună imagine a instituţiei. Din prisma. Cât priveşte creşterea numărului de sucursale.dezvoltării sistemul bancar a evoluat atât datorită faptului că solicitările clienţilor au fost din ce în ce mai sofisticate. deoarece informaţiile calitative necesare pentru evaluare sunt foarte greu de obţinut. Din punct de vedere competiv. pe parcursul unei lungi perioade. a constituit un factor important în ceea ce priveşte creşterea gradului de cultură bancară atât a populaţie cât şi a conducătorilor micilor intreprinderi. implică analizarea pieţei pentru a identifica şi descrie condiţii şi criteriile fundamentale care asigură reuşita sau poziţia dominantă pe piaţă. În anul 2006. fapt ce va intesifica şi mai mult concurenţa de pe piaţa românească în domeniu. va obliga pe toţi competitorii din piaţa bancară internă. acesta a fost elementul cel mai important. în domeniul performanţei vânzărilor de produse bancare. Această etapă. astfel încât unei bănci îi este tot mai greu să lanseze un produs nou fără a fi urmată rapid de concurenţă. putere financiară pentru investiţii în tehnologie şi extinderea reţelei. o societate bancară este foarte greu de evaluat. relativ pentru instituţia care realizează respective analiză. viziune de amsamblu în valorificarea oportunităţilor ivite. management la cel mai înalt nivel al riscurilor inerente activităţii bancare.ca în cazul majorităţii produselor şi serviciilor din piaţă preţul. Concurenţa care se va acutiza permanent în următorii ani. De asemenea este dificil să se facă o analiză obiectivă privind compararea avantajelor şi dezavantajelor. îl va detemina să achiziţioneze şi în viitor alte produse. 78 . băncile mici şi mijlocii româneşti au ca principal obiectiv. Imaginea unei bănci poate convinge clientul să încerce pentru prima dată să utilizeze produsele unei instituţii financiar-bancare dar numai calitatea acestora. cum ar fi cele privind comporamentul clienţilor. de o bancă comparativ cu celelalte bănci.

care au dus la dezvoltarea sistemului bancar românesc. respectiv 30 de ani la cele pentru locuinţe. Pentru cetăţeni concurenţa acerbă dintre bănci a dus la reducerea dobânzilor la creditele de nevoi personale în lei de la 30% la sub 10%. băncile au "inventat" noi comisioane pentru a-şi menţine profitabilitatea.Crearea unui mediu de tranzacţionare cât mai apropiat de aspiraţiile clienţilor. Înfiinţarea de cafenele în incinta sucursalelor.de a atrage cât mai mulţi clienţi. odată cu reducerea dobânzilor. Din prisma concurenţei sistemul bancar românesc s-a dezvoltat atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ. de către bănci. precum multicanal de tip click. reţeua de sucursale ultimul rămâne pilonul principal de distribuire a produselor bancare. Însă.Calitativ prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor pe care băncile le oferă. Băncile româneşti îşi focalizează atenţia în ultima perioadă de timp asupra. iar cantitativ prin creşterea numărului de produse oferite. Concurenţa din ce în ce mai acerbă a determinat băncile comerciale să reducă dobânzile la credite. celor care apelează la serviciile bancare. pentru a atrage cât mai mulţi clienţi. în scopul asigurării unei experinţe cât mai plăcute. asupra celui mai principal. canalelor de distribuţie. şi la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor. cu accent deosebit.Deşi ele încearcă să îşi diversifice.Extinderea perioadelor de rambursare a creditelor până la 10 ani în cazul creditelor de nevoi personale. prin analizarea comportamentului acestuia. faţă în faţă. reţeaua de unităţi. şi îşi servesc cafeaua în acelaşi timp poate fi un nou început de drum pentru o nouă concepţie. canalele de distribuţie. fapt ce a condus la creştera gradului de satifacera a clienţilor. Lansarea produselor de refinanţare (plata unui credit mai scump printr-unul mai ieftin).Astfel. a apărut pe piaţă comisionul lunar plătibil la sold şi comisionul pentru rezerva minima obligatorie pentru creditele în valută. în ultima perioadă de timp. 79 . (canal electronic) telefon (call center). pe care băncile le oferă clienţilor. Această concurenţă ridicată dintre bănci a fost unul dintre principali factori. şi prin exinderea retelei de unităţi pe care societăţile bancare le deţin. a produselor şi serviciilor bancare. constituie un element strategic de luat in considerare.

Bucureşti.Bibliografie 1. Berea P. 2001. 2004 8. 13. Ciobanu I..Editura.Bănci – Asigurări. Coman F. 2005 4. Finanţe . ... Revista. Editura Expert. Bucureşti 2003 2.Activitatea Bancară. . Editura Independenţa Economică. 17. 2004 19. . Profit şi performanţă. Pintea A..Editura . Pascariu Gh. Dănilă N. Bucureşti..Băncile comerciale în economia de piaţă din România. Bucureşti 2000.. .... Editura Expert..Abordări teoretice şi practice. Berea O. Băncile în Economia Economică.Concurenţa . Editura Universitară Politeia. Edtura Expert. . Fundamente şi orientări. Brăila 1999 9. 2003 6. Franc V. Zane”. Gust M.. 21.Marketing. Stoica M.Gh. 18. Editura Lumina Lex.Marketing bancar.Principii ale profitabilităţii bancare. . 2000 7. . Editura Expert. Ilie M. Dănilă N. Supliment lunar Tribuna Economică 80 Românească 1774-1995 .. . Brânză A.Gestiune bancară. Editura Expert. Heţeş-Gavra I. nr... – Modernizarea Sistemului Bancar. 20. 5. Editura Fundaţiei Academice .. Bucureşti..Marketing Industrial. Editura Agora. 2003 11. Buglea A.2002 12.. Moşteanu T.Retail Banking. Ruscanu G. 3/ 2005. Zaiţ A. Editura Expert.”Dunărea de Jos” Galaţi.Bucureşti .. Ediţia a. Editura Sedcom Libris.. Bucureşti. Bucureşti. .. C. Rotaru. Editura Lumina Lex. ...Tehnica şi managementul operaţiunilor bancare. Bacău 1998. Ifrim V. Iaşi 2004 15.Management Bancar..Managementul Bancar. . . Editura Expert. 2000. Sistemul bancar românesc şi integrare europeană. Costache M. Purcărea T. ... 2004 10. Bucureşti.Marketingul Serviciilor. Cişcă V.III-a. Bucureşti 2002... Editura Economică. 1995 16. Iaşi. Niţu I. . Managementul performanţei bancare. Aurelian A. Rotaru C. Bucureşti 2000 14. Bucureşti 2000.Management bancar. Heţeş-Gavra R. Bucureşti. Timişoara.Orizonturi Universitare. 2004. Editura Fundaţie Universitare. Iaşi. 2005 3. .Editura Junimea. Lăzărescu V.Managementul ServiciilorBancare –coordonate actuale şi perspective. .Perspective ale sistemului bancar Românesc în contextual European –o viziune modernă. Editura Economică.

Revista.ro 39.raiffeisen.15 din 13 04 2006 26.8 /2004.ro 41. www.ro 81 . Legea Nr.marketwatch. www.5 /2005 25.spiruharet. Revista. nr. 23.ro 38.22. www. Săptămâna financiară 27.banking. Piaţa financiară. www.smartfinancial.289/ 2004. www.ro 36.2005. nr. www. www. www.7. nr 61 din sept.ro 40.ingbank. Efinance.banca-românească.ro 32. privind contractul de credit – Publicată în Monitorul Oficial partea I.primet. www.ro 30. www.ro 37.ro 35. www. www.brd.btrl.2004 Situri internet 28. Tribuna Economică.bcr.ro 34.rompress.capital. Revista.ro 31. 611. Nr. din 6.ro 33.04.ro 29. www. Capital nr.creditulimobiliar. Supliment Piaţa Financiară 24. www. Revista.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful