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PLANEJAMENTO ESTRATGIO NA ADMINISTRAO PBLICA: Utopia ou realidade?

Resumo Mudar representa uma tarefa difcil e requer muito empreendimento e planejamento daqueles que se dedicam gesto de uma organizao. As foras que moldam a mudana organizacional so impulsionadas pelo desenvolvimento cientfico, tecnolgico, gerencial, econmico e social, que contribuem para a quebra das rotinas construdas ao longo dos anos. Cada organizao tem um responsvel e vai depender da coragem, conhecimento e viso de futuro desse gestor, para a organizao obter excelentes resultados. hora de mudar a filosofia gerencial e buscar novos conceitos e ferramentas, focalizando os recursos humanos para estimular as competncias e cultivar nas pessoas o alto grau de satisfao interno e externo dentro da organizao. Nesse sentido este trabalho tem como objetivo principal contribuir para uma melhor viso da implantao do Planejamento Estratgico dentro da Administrao Pblica, seus resultados e conseqncias, em busca da melhoria do servio pblico. Palavras-chave: Planejamento estratgico. Administrao pblica. Modelos de gesto.

Abstract: To change represents a difficult task that requires much enterprise and planning from those who dedicate themselves to the management of an organization. The forces that mold the organizational change are stimulated by scientific, technological, managerial, economic and social development, which contributes for the fracture of the routines constructed by the long of the years. Which organization has a leader and will depend of the courage, knowledge and vision of the future from this manager for it to obtain excellent results. It is time to change the managerial philosophy and search new concepts and instruments, focusing the human resources in order to stimulate the abilities and to cultivate in people one high degree of internal and external satisfaction inside the institution. In this direction, this work has as its main objective to contribute for a better vision of the implantation of Strategic Planning in the Public Administration, its results and consequences, in the search of the improvement of public service. Keywords: Strategic planning. Public administration. Management models.

1 INTRODUO A tecnologia da informao transformou o mundo provocando o surgimento das novas bases tericas e metodolgicas na administrao. As informaes passaram a migrar de um continente para outro em segundos, alterando todas as estruturas organizacionais a exigir mobilidade e mudanas necessrias na produo, no ambiente e nos servios. A organizao, hoje e do futuro ter que formar equipes multifuncionais de trabalho. O espao fsico pode ser alterado para o exerccio de suas atividades, que podem ser desenvolvidas em casa pelos funcionrios, que ao serem admitidos, sero avaliados em face dos seus conhecimentos e habilidades mentais, suas percepes e aspiraes. As mudanas que observamos no mundo globalizado, causam impacto expressivo nas organizaes, refletindo inclusive na Administrao Pblica. Hoje se faz necessrio um nvel qualificado do gestor e que os modelos de administrao, tambm acompanhem a evoluo das mudanas tecnolgicas e as decorrentes da globalizao. A organizao representa um sistema onde as atividades so conscientemente coordenadas por um grupo de pessoas, sendo estruturadas atravs de sistemas abertos (por receberem insumos, transformarem esses insumos e produzirem resultados), possibilitando a satisfao de uma variedade de necessidades que podem estar voltadas para a produo seja no campo industrial, comercial ou de servios, inclusive os de natureza pblica. Uma organizao quando se encontra diante da competitividade, procura descobrir outros caminhos que possam ultrapassar o concorrente, procurando estar frente deles em termos de qualidade, produtividade e preo. Ela procura descobrir algo que os concorrentes no possuem, e constata que a vantagem competitiva de sua empresa se encontra no capital humano e intelectual, da ela empregar todas as suas foras para vencer o concorrente. Numa organizao pblica no existe competitividade, uma vez que o seu objetivo natural atender a sociedade proporcionando servios pblicos. No entanto, a sociedade como cliente receptora desses servios, de h muito reclama pela presteza da entrega desses servios, e, no mbito judicirio o clamor no diferente. Quem no conhece o jargo: mais vale um mau acordo do que uma justia tardia? Em 2005 foi concluda a Reforma Constitucional do Judicirio, demonstrando que o Judicirio est firme em procurar solues para que se torne mais gil e republicano, comeando pela produo de estatsticas sobre o seu funcionamento, por meio de organizao de dados e indicadores, pela formao de juzes que necessitam de conhecimentos especficos, em especial de gesto para administrar o aparelho judicial e por ltimo a reforma gerencial. Dessa forma, este trabalho pretende mostrar que no Judicirio, existem atores, agindo isoladamente, que procuram mudar o sistema judicial, tornando-o mais gil, por meio de planejamento estratgico e controle gerencial. No primeiro enfoque ser abordada a importncia do planejamento estratgico, em seguida, ser traado um panorama sobre o impacto das mudanas a refletir no comportamento organizacional, pois se acredita que uma organizao depende do capital humano para o seu sucesso. Posteriormente, sero demonstrados os efeitos de uma mudana com base no planejamento estratgico e no controle gerencial, aplicada na Subseo Judiciria de Campina Grande (4 e 6 varas) e 3 vara da Seo Judiciria em Joo Pessoa, no Estado da Paraba.

Finalmente, a ttulo de concluso, ser efetuado um resumo dos esclarecimentos apresentados. 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: superando os modelos ineficientes de gerenciamento na administrao pblica. Segundo, Ghemawat (apud Lobato et al., 2003), estratgia seria o termo criado pelos antigos gregos, para os quais significavam um magistrado ou comandante-chefe militar. O conceito de estratgia utilizado, primeiramente, por organizaes militares, foi aprimorado pelo ambiente de negcios, ficando o seu desenvolvimento atrelado ao ritmo das transformaes na sociedade e no mundo empresarial. Para Spiller et al. (2004), estratgia seria a arte de empregar com eficcia os meios e recursos de que se pode dispor, ou de explorar as condies existentes de maneira favorvel, objetivando o alcance de determinados objetivos. Desta forma, o planejamento estratgico seria o processo atravs do qual se criaria um meio sistemtico para a tomada de decises, objetivando o bom desempenho da organizao em seu ambiente atual e futuro. Possibilitando ao estrategista detectar os sinais de mudana, identificar as oportunidades, planejar em sintonia com o objetivo da organizao e criar condies para aes proativas. Podemos assim, considerar que uma organizao sem estratgia um barco deriva. A estratgia organizacional constituir-se-ia num meio de se alcanar os objetivos de forma mais eficaz. Ela representaria a articulao do todo organizacional, o comportamento, o futuro, a anlise das variveis ambientais da organizao, observando-se quais as possibilidades e os riscos que se podem enfrentar, bem como os recursos disponveis e necessrios, levando-se em conta o qu e como se est trabalhando. Portanto, o planejamento estratgico produziria as condies para o crescimento equilibrado da organizao. Dependendo o seu sucesso, contudo, da capacidade da organizao em conseguir reunir as idias do grupo numa estratgia de ao, conquistar o entendimento e consenso em torno desta estratgia e, finalmente, confi-la ao grupo para ser implementada. Sendo assim, para estabelecer uma estratgia numa organizao preciso ter em mente que o planejamento representa uma funo administrativa. O administrador mais do que planejar o futuro da organizao, ele precisa estabelecer objetivos e definir a forma como pretende alcan-los, identificando as tarefas a serem executadas, quais os recursos que se dispe para por em prtica o plano de ao, quais so as alternativas, aonde se pretende chegar com as aes, e, principalmente acompanhar o processo, mensur-lo, avali-lo e providenciar s aes corretivas, quando necessrias. Uma administrao para ser bem sucedida precisa ser bem administrada. Para tanto, vai precisar de um bom gestor para assegurar que a instituio alcance seus objetivos, dirigindo pessoas, controlando os recursos materiais, a informao e a tecnologia. na figura do administrador que se vai concentrar a responsabilidade bsica da organizao. E se ele falhar na sua gerncia, o resultado ser o desperdcio de tempo e de talentos. Como bem afirma Chiavenato (2004, p. 6), o administrador no o que faz, mas o que faz fazer, portanto, a escolha do administrador certo, constitui a idia certa numa estratgia de planejamento organizacional. O Administrador deve ter habilidades tcnicas, interpessoais, de comunicao, habilidades conceituais e decisrias, no sentido de poder

desempenhar as tarefas com conhecimentos e de se obter com eficincia e eficcia os objetivos que pretende alcanar na instituio. Em detrimento do tamanho e complexidade da organizao, principalmente, diante do formato da administrao pblica, muitas vezes h necessidade de se distribuir a gerncia em decorrncia das vrias atividades a serem executadas pelo administrador. Nesse caso, o gerenciamento pode ser distribudo para trs administradores, observando a viso de BATEMAN (1988, p.31), que seriam o estratgico, o ttico e o operacional. O primeiro ser responsvel pelos objetivos e planos da instituio, o segundo traduz os planos elaborados pelo administrador estratgico, alm de por mos obra, de tomar decises, avaliar resultados e resolver problemas. O terceiro exerce a funo de supervisor, estando diretamente envolvido com os funcionrios e implementando os planos do administrador ttico. Em se tratando de servio pblico, ultrapassar melhor os desafios para a realizao das atividades cotidianas, o gestor que tiver viso organizacional, que disponha de tecnologia, conhecimento, informao e que saiba agregar valor. Quanto mais viso se tem do que se espera obter com a prestao do servio pblico, tanto mais ter o gestor condies de superar, de maneira eficaz e eficiente, os complexos problemas que aflige o dia-a-dia da instituio, no sentido de proporcionar ao cliente externo, um servio de qualidade e ao cliente interno um alto grau de satisfao no exerccio de suas atividades laborais. 2.1 Passos bsicos de um planejamento Qualquer processo de planejamento deve seguir os passos bsicos para a sua aplicao. A primeira providncia avaliar o problema, interpretando-o, colhendo as informaes importantes para o problema central, supondo as intenes futuras, em outras palavras, diagnosticar, examinar a questo procurando diagnosticar procurando eliminar a causa e minorar o efeito e evitar que no futuro venha se tornar reincidente. Diante de um problema procuram-se as solues que possam afastar a situao que se prope a ser resolvida de forma original, procurando ressaltar o comprometimento de todos quanto ao objetivo especfico a ser alcanado, eliminando os empecilhos que possam trilhar o caminho do plano de ao. Analisado o problema, selecionado os objetivos e o plano mais apropriado para a soluo da questo, ser tomada a deciso para aplicao do plano, se possvel, na presena de todos os atores que estejam envolvidos na situao-problema, pois neste momento que os administradores estratgicos e tticos entram em ao quanto a despertar a motivao e o compromisso dos funcionrios. Passo final a monitorao, controle e avaliao do processo formal de planejamento. A finalidade garantir que o plano se desenvolva dentro dos moldes que foi elaborado, se ele est ou no alcanando a finalidade. muito importante todo esse processo de acompanhamento, por meios de pesquisas e superviso, porque uma vez detectada a falha no procedimento, logo ser tomada uma deciso. Por exemplo: ao se tratar de mau desempenho do funcionrio procurar-se- de imediato efetuar o treinamento necessrio, ou, se o resultado da avaliao concluir que esteja havendo desperdcio de tempo ou de recursos materiais ser evitado a continuao do plano nos moldes que est sendo efetuado, a fim de se minimizar os danos para a organizao.

2.2 Flexibilizao do planejamento Muitos benefcios podem ser trazidos pela flexibilizao do planejamento, principalmente, porque todos os dias aparecem situaes novas de presso sobre a organizao. Um sistema novo em operao, um grande volume de demandas, entre outros desafios administrativos que culminam por acarretar a necessidade de prever os acontecimentos com foco no objetivo principal que se pretende alcanar, mas com flexibilidade para se superar os novos desafios. O planejamento prescreve racionalidade e pode ser de longo ou a curto prazo, dependendo do que a organizao necessita e do objetivo a ser alcanado. Podendo, portanto, abarcar toda a administrao ou parte dela. A flexibilidade muito importante, pois um planejamento no deve ser esttico. Se necessrio ele pode e deve sofrer alteraes, principalmente no curso de sua aplicao. Quando se focaliza o que se pretende atingir porque se tem em mente a necessidade do cliente e a partir da deve-se fazer o melhor para atend-lo. Quando se planeja tem-se uma direo para a coordenao dos trabalhos, o efetivo controle por meio da medio e dos resultados, do estabelecimento das prioridades, da implementao das mudanas e administrao do tempo a fim de que no se perca no caminho traado em face das freqentes interrupes inesperadas que podem cercear a ao planejada. Relevante para a identificao da ausncia de bons resultados nas atividades de uma organizao procurar saber se em outra organizao que desempenhe o mesmo papel institucional est obtendo sucesso, saber como esto operando, analisar as causas das distines. Esse processo conhecido como benchmarking fonte inesgotvel de idias, marco de referncia para encorajar as organizaes a pesquisar fatores-chaves que influenciam a produtividade e qualidade em qualquer funo ou rea (CHIAVENATO, 2004, p.198). 2.3 A importncia dos colaboradores no planejamento estratgico Um ponto que no pode ser esquecido, diz respeito s buscas de idias e inovaes, lembrando que no deve partir apenas dos administradores estratgico e ttico. muito importante a comunicao interna com os colaboradores, porque eles muitas vezes contribuem com freqncia com insumos valiosos ao plano estratgico da organizao. As pessoas na organizao representam o capital humano para torn-las cada vez mais geis e competitivas; os administradores no devem concentrar o poder em suas mos. muito importante a delegao de tomadas de decises, da concesso de autonomia aos funcionrios para poderem trabalhar de acordo com o que sabem e dominam. Aliada autonomia, est disseminao de informao a fim de que possam percorrer o melhor caminho. Comunicao, delegao, informao so atitudes deveras importantes, mas a recompensa constitui um motivador imbatvel. O reconhecimento aliado recompensa, produz um efeito bombstico no ego das pessoas, ao mesmo tempo em que alm de servir de motivao, tambm serve de sinalizador do comportamento que a administrao espera de todo o corpo participativo da organizao. O planejamento indispensvel quando se deseja operar mudanas. Eis a base para procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias numa organizao. Uma organizao que se sinta instvel pode lograr mudanas a partir da sua auto-organizao, por suas redes informais de interao entre as pessoas a propiciar os circuitos de feedback.

Outras iniciativas como a comunicao, o compartilhar conhecimentos, abertura para ouvir, compreender a opinio do outro e saber critic-lo construtivamente, no sentido de valorizar as pessoas, flexibilizando diante do erro praticado, procurando demonstrar que a partir de um erro aprende-se uma lio para o acerto, permite que a organizao possa lidar com os obstculos de uma forma construtiva. sob essa gide que as instituies pblicas devem operar, pois se isso no ocorrer, ficaro para trs, inviveis e malsucedidas. preciso que se inovem na medida em que procurem se adaptar e se antecipar s mudanas ambientais. Os administradores precisam estar antenados e plugados nas transformaes, embora o gestor pblico no se encontre em posio relativa de um concorrente e no se encontre disputando um lugar no mercado, tem ele o poder-dever de exercer uma excelente administrao, posto que a sociedade est atenta e exigente de bons servios pblicos. 3 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL ESTRATGICO E O COMPORTAMENTO

Como j pode ser percebido, para a implantao do planejamento estratgico, geralmente, necessita-se de mudanas significativas na cultura e na prtica gerencial da maioria das empresas pblicas ou privadas. No se implantando o mesmo por meio de simples modificaes tcnicas, sendo necessrio uma conquista organizacional, iniciada com mudanas conceituais na gesto, nos modelos de gesto adotados, resultando em novas formas de comportamento dentro da organizao em todos os nveis, alm de novas tcnicas e prticas de planejamento, controle e avaliao. O papel exercido pelo gestor, no mais aquele de alguns anos atrs, em que conceitos como hierarquia, ordem, disciplina e unidade de comando eram utilizadas para estabelecer que uns s mandem e outros s obedeam. Muitos fatores contriburam para as mudanas, como a era da informao, da tecnologia e a globalizao tiveram efeito significativo sobre o gerenciamento a exigir que as organizaes se encontrem bem posicionadas no s nos dias de hoje, bem como no futuro desse cenrio globalizado. O exerccio de atividades rotineiras muito cansativo e desestimulador. Porm, em face da Era da Informao, as pessoas tm desenvolvido mais suas habilidades e competncias dentro da organizao, tornando o trabalho humano menos repetitivo e imitativo, procurando fornecer mais conhecimentos e competncias. Hoje o trabalho est deixando de ser individual e passando a ser trabalho em equipe com a finalidade de se obter efeitos sinergtico e multiplicador. As palavras de ordem hoje so: trabalho em conjunto, participao, autogerenciamento, consenso e solidariedade. A preocupao desenvolver talentos e que sejam bem direcionados no sentido de se obter retorno desse capital humano. (CHIAVENATO, 2004, p.86) Para o gestor um grande desafio manter uma fora tarefa de trabalho eficiente que se adapte s necessidades do servio a ser prestado pela organizao. As pessoas so dotadas de caractersticas prprias e de habilidades e conhecimentos diversificados e passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes. As pessoas dependem da organizao para atingir seus objetivos pessoais, e, as instituies dependem das pessoas para poderem funcionar e alcanar os resultados pretendidos. No mundo moderno, tornou-se imperioso o modelo de gesto onde exista um sistema de comunicao em que se procure partilhar os objetivos entre os gestores e os colaboradores,

onde esses ltimos deixam de ser agentes passivos e agem ativamente no sentido de auxiliar a administrar a instituio. Trata-se da gesto de competncia. O dicionrio ingls Webster (1981 apud FRANA, 2002, p.52) define competncia:
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora determinada tarefa (the quality or state of being funcionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty).

Dois aspectos podem ser destacados dessa definio: conhecimento e tarefa. A gesto de competncia como fonte de valor tanto para o indivduo como para a instituio, consiste no saber agir, descobrir as razes do que est realizando, organizar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica, conhecer bem a misso da organizao, transferir conhecimentos, rever os modelos aplicados. As pessoas constituem o principal ativo da organizao e de acordo com essa abordagem, a instituio define sua estratgia organizacional num processo de aprendizagem constante. Portanto, os novos modelos de gesto devem estar relacionados com a estratgia de recursos humanos, em que os gestores podem desenvolver habilidades humanas para lidar com a equipe de trabalho, no alcance dos objetivos organizacionais, na construo de uma infra-estrutura eficiente para reduzir custos e para o incentivo da melhoria contnua, no envolvimento e capacidade das pessoas quanto a incentiv-las ao treinamento, no estabelecimento de um clima de credibilidade e respeito, no qual os funcionrios possam ter confiana e respostas s suas perguntas, definindo os valores com nfase na liberdade e na participao da equipe. 4 PLANEJAMENTO ESTRATGIO E NOVOS MODELOS DE GESTO: pilares na reestruturao do Judicirio. No mundo em que as mudanas ocorrem rapidamente, as organizaes devem se preocupar com as novas situaes que se deparam no dia a dia. Srias crticas j foram efetuadas ao Judicirio que sofre presses, vindas de fontes diversas, por mudanas que venham proporcionar celeridade na entrega da prestao jurisdicional. Diariamente e silenciosamente, diversos atores que compem o Judicirio agem no sentido de implementar a mudana organizacional, estabelecendo planos de ao e verificando at que ponto as mudanas esto alcanando as metas desejadas, mensurando, avaliando e controlando os indicadores de efetividade e produtividade. Trata-se de uma mudana evolucionria, ou seja, gradual e lenta, pois o Judicirio ainda se encontra arraigado no conservadorismo, avesso mudana, vinculado nos hbitos e na centralizao das decises na pessoa do juiz, resultando no entrave na administrao da Secretaria, transformando o cotidiano dos trabalhos numa verdadeira rotina, em que nada se altera, valendo ressaltar que alguns membros isolados, desse Judicirio, buscam a inovao como ferramenta, para fugirem da morosidade na entrega da prestao jurisdicional. A forma como o Judicirio, em algumas unidades jurisdicionais, vem exercendo a funo jurisdicional j no atende aos anseios dos jurisdicionados. Os procedimentos

fossilizados desenvolvidos nas atividades laborais necessitam serem revistos, pois se encontram superados, a influenciar na celeridade processual. Por outro enfoque, o isolamento da administrao de topo, o incentivo a burocracia dos procedimentos internos, a falta de estmulos, constituem barreiras celeridade processual a refletir consequentemente no jurisdicionado. Para superar as dificuldades encontradas pela administrao, relacionadas com o tempo de durao do processo, a satisfao dos clientes interno e externo, ausncia de programas de treinamento, avaliao e mensurao que a administrao da Subseo Judiciria de Campina Grande (em 2001/2005) e 3 vara (2005/2006) utilizou-se de uma ferramenta que envolve articulao e coordenao chamada planejamento estratgico, por meio do qual foram estabelecidos os objetivos, metas e princpios a serem seguidos, bem assim analisados os meios para alcan-los, instituindo-se um novo modelo de gesto. Inicialmente, a idia de planejamento estratgico foi disseminada em toda a Justia Federal da 5 Regio atravs da implantao do seu Programa de Qualidade, em setembro/2001, onde se definiu um comit representativo da organizao denominado Escritrio da Qualidade, composto, originariamente, por 03 juzes e 04 servidores do Tribunal, incorporando-se mais 08 funcionrios das Sees Judicirias. Ao Escritrio da Qualidade competiu diligenciar as aes de concepo do Plano de Gesto, contando com o apoio de uma consultoria privada, especializada em gesto pblica. Assim, o Planejamento Estratgico da Justia Federal da 5 Regio, referente ao perodo de 2002 a 2006, foi concludo e se constituiu, basicamente, em trs etapas representadas na figura a seguir:

CONCEPO

Anlise Organizacional Posicionamento Cenrios Diagnstico

Perfil

PLANIFICA Plano de curto e de longo prazo Plano de gesto das rotinas Plano de aes emergentes

CONTROLE Acompanhamento e avaliao

O Planejamento Estratgico concebido apresentou desdobramentos at os nveis operacionais, desaguando em 05 estratgias basilares e 32 projetos estratgicos, com aproximadamente 350 aes. Estando direcionadas para toda Justia Federal da 5 Regio, que

abrange as Sees Judicirias do Cear, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas e Sergipe, bem como o prprio Tribunal Regional Federal da 5 Regio. As cinco estratgias basilares foram: 1. Implementar a Justia de Resultados; 2.Promover a Articulao Institucional e Desenvolver a Imagem da Instituio; 3. Desenvolver a Gesto Avanada de Pessoas; 4. Desenvolver a Excelncia na Gesto; 5. Desenvolver a Gesto de Processos e Melhorar a Infra-estrutura. Com vistas a descentralizar as tarefas e aumentar a integrao nas aes desenvolvidas, foram criados em cada Seo e Subseo os Comits da Qualidade, os Multiplicadores da Qualidade e escolhido um representante, em cada seo, para integrar o Escritrio da Qualidade, visando o acompanhamento contnuo das aes planejadas e desenvolvidas em cada rea. A disseminao do Planejamento Estratgico em Campina Grande, iniciou-se em maro/2002, com o Seminrio Rumo a Excelncia, a partir deste momento vrias aes foram desenvolvidas, pelos Juzes e Servidores desta Subseo, com o intuito de implantar e desdobrar o planejamento estratgico e assim reestruturar o sistema organizacional vigente. Dentro das aes desenvolvidas pela Subseo Judiciria de Campina Grande, desde a disseminao do Planejamento Estratgico, a de maior impacto foi, indubitavelmente, a criao de um Sistema de Gesto da Qualidade SGQ. O Sistema de Gesto da Qualidade implantado foi embasado nos processos de Responsabilidade da Direo, Gesto de Pessoas, Realizao do Produto e Medio Anlise e Melhoria, de forma a estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema, buscando a sua eficcia e melhoria contnua por meio de uma poltica e de objetivos da qualidade. Com o desdobramento do planejamento estratgico e a intensificao das aes para a implementao do SGQ, criaram-se vrios espaos para a apresentao de idias e novas prticas de trabalho. Aumentando assim, o surgimento de trabalhos elaborados pelos servidores, como o Projeto do Cdigo de Barras, o Registro de Manifestao, a Pgina de Acesso ISO, dentre outros. Assim, a Subseo Judiciria de Campina Grande, acreditando nas mudanas propostas pelo Programa de Qualidade da Justia Federal da 5 Regio, disseminou e desdobrou o Planejamento Estratgico do TRF-5 Regio, desenvolvendo um Sistema de Gesto da Qualidade, que veio a receber, em 20 de maro de 2003, a certificao nas normas NBR/ISO 9001:2000, efetuada pela Fundao Vanzolini. Tornando-se assim, a 4 e 6 Varas Federais, sediadas em Campina Grande, as primeiras a conquistarem a certificao ISO, no mbito do TRF-5 Regio. Abaixo apresentamos os resultados obtidos pela Subseo Judiciria de Campina Grande (4 e 6 Varas) durante o Planejamento Estratgico da Justia Federal da 5 Regio, nos anos de 2002/2005.

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Quadro 1: Resultados obtidos nos anos do planejamento estratgico 2002/2005 4 e 6 Varas, relacionados aos processos.

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Fonte:Elaborao Prpria. Dados: Pgina do TRF 5 Regio. Disponvel em <http://www.trf5.gov.br/corregedoria/ indice_estatistico_historico.php> Acesso em 06 de ago. 2004.

Contudo, apesar dos resultados alcanados pela Subseo Judiciria de Campina Grande, o planejamento Estratgico da 5 Regio naufragou. Deixando em vrias sees muitos destroos, projetos semi-acabados, aspiraes perdidas e crenas negativas reafirmadas. Entretanto, imprescindvel ressaltar as conseqncias positivas bastante visveis de todo esse processo apresentado, onde, apesar do surgimento das crenas negativas passadas, v-se crescer de forma indubitvel o papel da nova gesto pblica dentro da Justia Federal da 5 Regio, percebendo-se que em detrimento de no ter completado o seu ciclo de vida como projetado inicialmente, o planejamento estratgico produziu um campo frtil, onde brota novos modelos gerenciais, novas ferramentas estratgicas, como o estabelecimento de processos crticos de trabalho, objetivos, metas e indicadores, bem como a capacitao e participao de todos os servidores nos projetos e programas institucionais, e, principalmente, proporcionou a diminuio das distncias entre as sees e possibilitou o auto-conhecimento instituio. Desta feita, imbuda das lies aprendidas e ferramentas apresentadas pelo planejamento estratgico, a administrao da 4 Vara - Seo Judiciria de Campina Grande, implementou um novo modelo de gesto na 3 Vara-Seo Judiciria de Joo Pessoa, onde o objetivo principal se traduz na celeridade da prestao jurisdicional, reduo do nmero de processos em tramitao e a satisfao das pessoas que fazem o trabalho e daquelas que desfrutam desse trabalho, ou seja, o cliente interno e cliente externo. As tcnicas implantadas para desenvolver as mudanas no so mais desconhecidas, haja vista a implantao do Sistema de Gesto na Subseo, mas continuam desafiadoras, pois, para alcanar os objetivos organizacionais da eficincia, da eficcia e da efetividade, a administrao necessitou mudar o modelo de gesto vigente, para que houvesse promoo de condies necessrias a potencializaro da atuao dos gestores, para que fosse possvel o mximo aproveitamento do corpo gerencial na busca de melhores resultados, adotando-se o modelo de gesto participativa onde os servidores so introduzidos no processo de tomar decises, visando autogesto, a disciplina e autonomia. Primeiramente, foi estudado o ambiente da 3 Vara, seus pontos fortes e fracos, e ento elaborado um planejamento estratgico, com as diretrizes, os objetivos e as aes a serem desenvolvidas buscando a superao dos pontos fracos percebidos e de uma maior celeridade processual. As aes foram divididas em 05 objetivos basilares: Celeridade; Melhor atendimento dos clientes; Valorizao da competncia; Capacitao; Trabalhar a imagem da Vara; A etapa inicial da implantao constituiu-se no engajamento dos colaboradores buscando o comprometimento com o planejamento estratgico e s mudanas necessrias para a implementao das novas aes. A primeira ao se desenvolveu na mudana estrutural da Vara, ou seja, em seu modelo organizacional, atravs da aplicao de conceitos bsicos trazidos pelo 5S, onde se alterou o layout da Vara, buscando um melhor padro de trabalho e eficincia na execuo das atividades, como adequao dos espaos, organizao dos

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processos (autos) e das tarefas, reviso dos procedimentos adotados, diminuio da poluio sonora e visual, e, principalmente, o atendimento ao cliente com a criao de um Ncleo direcionado ao Atendimento ao Pblico NAP, com mesa para atendimento e caixa de crticas e sugestes. Atrelado a essas mudanas, surgiu figura do controler, tendo como funes subsidiar o processo de gesto (monitoramento dos dados dos vrios setores), apoiar a avaliao de desempenho dos indicadores escolhidos, apoiar a avaliao dos resultados das metas estabelecidas, bem como gerir os sistemas de informaes. Esse incremento em uma das funes (cargo de superviso) existentes foi relevante, uma vez que viabilizou a execuo do modelo de gesto voltado para critrios objetivos e transparentes, se utilizando de metas e indicadores, bem como facilitou a comunicao e o gerenciamento dos setores. Outro fator preponderante a busca constante da capacitao dos servidores, de forma a dinamizar os procedimentos e contribuir para o processo de gesto participativa. Tal aspecto se apresenta como um dos mais rduos a serem enfrentados, pois, trabalha diretamente com a cultura organizacional burocrtica e morosa, onde cada um faz uma parte e desconhece o todo, e como no, a importncia que esse todo representa para a sociedade. Contudo, os integrantes dessa reestruturao tm cada vez mais a conscincia de que precisam se preparar para o futuro, entender mais os processos da instituio e o papel do comportamento humano na execuo de suas tarefas. Devem cultivar a capacidade de previso e de aprimorar o nvel de desempenho, por meio de uma educao gerencial mais pragmtica, reflexiva e equilibrada. Sabe-se que se tem de adquirir a competncia para empregar no s as experincias individuais, mas desenvolver o reconhecimento e o controle de rotinas, para lidar num mundo cada vez mais caracterizado pela fluidez e pelas mudanas. Apesar do pouco tempo da implantao das aes constantes do planejamento estratgico da 3 Vara, agosto/2005, os resultados obtidos so relevantes e estimulam a permanncia e melhoria contnua do mesmo.

Quadro 2: Comparativo dos Resultados da 3 Vara, relacionadas a tramitao dos processos (autos) na Vara. Fonte: Elaborao Prpria. Dados retirados do TEBAS Sistema de Acompanhamento Processual da Vara.

A 3 Vara no adotou um modelo de gesto fechado e rgido, mas sim flexvel e aberto, pronto a receber as alteraes advindas das novas experincias e necessidades.

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Desta feita o Sistema de Gesto da Vara, est sendo formado, paulatinamente, por todos os servidores, observando-se as especificidades de cada servidor/setor, de forma a se adquirir novos hbitos e assim conseguir superar a cultura burocrtica vigente, assegurando que o processo no corra o risco de um possvel retrocesso, caso se altere a administrao da Vara. interessante que o processo de planejamento estratgico seja de fato consolidado, vivenciado, construdo pelos servidores, pois, o que muito se v na administrao pblica so as alteraes na Alta Direo, logo, para que o planejamento seja algo producente, importante que ele deixe razes profundas na instituio, de forma a no ser levado pelos ventos das alteraes de cargos de direo. Portanto, o planejamento estratgico deve ser visto no s como um programa, mas como um aprendizado, onde todos os ocupantes de cargos pblicos, inclusive os administradores, adquiram a melhor forma de se efetuar as atividades, possibilitando um funcionamento eficiente do Estado, de forma a assegurar, em detrimento das mudanas administrativas, o meio mais eficaz de se desenvolver os trabalhos dirios, independentemente do lugar onde venham estar. 5 CONCLUSO Da anlise do que foi exposto, tem-se que o presente trabalho procurou demonstrar que apesar de no haver certezas da viabilidade e concretizao de todas as aes constantes de um planejamento estratgico, o mesmo se mostra uma ferramenta administrativa bastante apropriada para que as organizaes pblicas, inclusive as instituies do Poder Judicirio, estejam aptas para interagir no ambiente de mudanas em que esto inseridas e assim, nortear o seu bom funcionamento. Ressaltamos que a implantao do Planejamento Estratgico no resolver todos os problemas da instituio como se acredita inicialmente, principalmente, no curto prazo, contudo, possibilitar indiscutivelmente uma definio dos caminhos a seguir, dos objetivos a alcanar, das ferramentas a serem utilizadas, dos estudos a serem efetuados, do planejamento, controle e ao necessria constituio de uma nova realidade para a Administrao Pblica Brasileira. Portanto, possvel perceber que, apesar das dificuldades apresentadas na implantao e manuteno de mudanas dentro de uma organizao pblica, considerando-se a sua cultura organizacional fundamentada numa estrutura marcada pela burocracia, instabilidade administrativa e outras ineficincias, vivel a realizao de novas abordagens administrativas, como o Planejamento Estratgico, de forma a possibilitar uma rede de aes e resultados positivos dentro da organizao.

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