KOMUNIKASI INTERNAL Di setiap organisasi terjadi komunikasi yang baik dan buruk.

Komunikasi yang buruk menyebabkan demo massa. Organisasi adalah sarana dimana manajemen mengkoordinasikan sumber bahan dan sumber daya manusia melalui pola struktur formal dari tugas-tugas dan wewenang(Robert Bonnington dan Beverd E. Needles Jr. dalam bukunya Modern Business) Komunikasi internal terbaik akan lahir dari sebuah rasa empati human relations yang tinggi, tanpa rasa empati dalam human relations rasanya mustahil komunikasi internal dapat tercipta, yang ada akan terjadi kekuasaan dan sistem otoriter.

Cara paling baik untuk menilai efektivitas dari usaha komunikasi internal perusahaan adalah dengan menentukan bagaimana sikap karyawan terhadap perusahaan. Ini dapat terlaksana melalui audit komunikasi. Berdasarkan hasil audit, para profesional komunikasi dapat merancang program komunikasi yang tepat bagi organisasi perusahaan. Akhirnya, komunikasi internal yang efektif seharusnya memperkuat kepercayaan karyawan bahwa mereka adalah aset yang berharga bagi perusahaan. Kalau sebelumnya komunikasi internal ditangani oleh bagian HRD maka kini menjadi tanggungjawab komunikasi korporasi. Pendekatan yang paling baik untuk berhubungan dengan karyawan adalah melalui pertemuan informal antara karyawan dengan para supervisor.

Contoh CEO Continental Airlines Gordon Bethune , setiap bulan mengadakan open house di ruang kantornya dengan seluruh karyawan dan memberikan kesempatan mereka untuk bertanya apa saja , memberi saran dan menyampaikan keluhan (uneg-uneg/curhat). Dengan komunikasi terbuka seperti ini serta memberikan perhatian pada karyawan, Bethune telah meningkatkan secara nyata moral karyawan dan budaya korporasi secara umum. Pertemuan yang lebih kecil lebih kondusif untuk memecahkan masalah-masalah yang spesifik. KOMUNIKASI ONLINE Ditemukannya intranet perusahaan pada akhir 1990, memberikan saluran baru dimana perusahaan dapat mencapai karyawan secara cepat dan luas dan inisiatif menjadi sarana utama dari manajemen.

Yang paling ideal. banyak perusahaan mengembangkan cara untuk berkomunikasi dengan para karyawan melalui media yang kuat. sesuatu yang akan menjadi sumber kebanggaan bagi karyawan dan keluarganya. Ribuan karyawan menonton siaran langsung atau siaran ulang video. namun cara ini membantu perusahaan menjadi bagian dari keluarga karyawan. Demikian pula dengan karyawan menjadi lebih berorientasi visual dalam mengkonsumsi informasi. dan semua memiliki kesempatan untuk memesan DVD atau VHS salinan untuk melihat di rumah. beberapa fitur sejarah tentang salah satu bisnis warisan Citygroup yang dimulai pada akhir 1970-an di bawah pimpinan Walter Wriston sebagai ketua dan CEO dari Citicorp. inisiatif perusahaan serta prestasi perusahaan. KARYAWAN BERORIENTASI PUBLIKASI Cara lain untuk berhubungan dengan karyawan melalui publikasi perusahaan adalah dengan mengirim majalah ke rumah karyawan daripada memberikannya di tempat kerja. Contoh kasus intranet : Senior Vice President di perusahaan Public Relations Ketchum : Kita memperlakukan intranet kita seolah-olah bagaikan kendaraan jurnalistik. . KOMUNIKASI VISUAL Saat ini orang beralih ke televisi dan komputer daripada koran untuk mendapatkan berita. Cra ini lebih mahal. intranet harus digabungkan ke dalam kegiatan harian para karyawan sehingga karyawan harus terus menerus mengecek intranet sepanjang hari. Contoh komunikasi visual Citigroup melakukan siaran pagi untuk merilis pendapatan kuartal perusahaan. siaran menginformasikan kinerja keuangan. terutama menyangkut peningkatan penggunaan intranet perusahaan. Kita merubah home page kita setiap hari. Intranet perusahaan harus dinamis dan memikat dengan home page nya yang secara teratur diperbaharui sehingga menjadikan sumber pencarian informasi terbaru dari perusahaan untuk para karyawannya. Hasilnya para karyawan membuka intranet tiap pagi seperti mereka membuka halaman depan koran mereka tiap hari. Akibatnya. Komunikasi visual tidak selalu harus berteknologi tinggi. termasuk segala sesuatu dari Webcast dasar untuk presentasi multimedia yang memungkinkan untuk berinteraksi dengan karyawan. dan baru-baru ini. Selain itu.

Tidak ada metode lain yang bekerja dengan baik. dan dapat dilakukan oleh setiap karyawan di pabrik. baik dalam membentuk hubungan dan bagaimana karyawan berkomunikasi dengan para rekan kerja. Karyawan dari 3 perusahaan yang bergabung menjadi BP sekarang memiliki identitas yang solid untuk saling berhubungan. jadwal libur. dan tidak ada 'perbaikan cepat' yang akan memenuhi kebutuhan dasar untuk interaksi dengan karyawan lainnya. Komunikasi visual itu murah. pergi dari komputer. Di pabrik Mennen Colgate-Palmolive. Fakta ini adalah landasan dari sebuah program komunikasi internal yang efektif. Kehadiran fisik dan interaksi merupakan awal yang penting. Manajer perlu keluar dari balik meja. ulang tahun. dan lain-lain. Intel Corporation melarang kencan antara manajer dengan karyawan bawahan. pergi keluar dan mengenal orang-orang yang bekerja untuk perusahaan dengan melakukan MBWA (Management By Walking Around). daftar karyawan sakit. Peluncuran iklan baru atau kampanye rebranding merupakan sarana yang tepat untuk berpikir tentang merek internal. tujuan produksi. . Perusahaan tersebut mengkampanyekan lahirnya kembali perusahaan minyak menjadi perusahaan energi yang terbuka. kolaboratif dengan budaya "ekonomi baru". Organisasi-organisasi perlu mengendalikan hubungan interpersonal karyawan. kreatif dan ramah seringkali menimbulkan frustasi bagi karyawan sehingga organisasi perlu mengadopsi berbagai strategi komunikasi dengan karyawan. KOMUNIKASI INTERNAL DAN PERUBAHAN CARA BERKOMUNIKASI Faktor yang paling penting dalam komunikasi internal dimulai dengan manajer yang memiliki tanggung jawab dasar untuk mendengarkan apa yang karyawan katakan dan mengetahui siapa karyawan sebenarnya sebagai individu. FOKUS PADA MEREK INTERNAL British Petrolium merger dengan Amoco dan kemudian Arco menjadi British Petrolium meluncurkan kampanye merek internal bersamaan dengan program external. meletakkan ponsel. Saat ini karyawan berkomunikasi dengan teknologi tinggi dan canggih. terdapat papan putih di mana-mana yang mengungkapkan rincian tentang konflik perusahaan. Contoh. mudah diterapkan. Kebutuhan individu karyawan untuk bersikap otonomi. Adanya permintaan manajer pabrik Rob Frazier agar karyawan menulis setiap hari di papan putih apa yang mereka lakukan untuk meningkatkan kemampuan komunikasi dan bagaimana cara yang lebih baik untuk berbagi ide. tetapi mereka juga ingin melakukan kontak pribadi dengan manajer mereka. misalnya.

Tahapan tersebut memerlukan komunikasi antara para manajer dan karyawan. Komunikasi internal yang baik. Perubahan konvergen terdiri dari orientasi dan cara kerja yang ada. Perubahan bisa radikal atau besar. diperbolehkan untuk berinteraksi dengan manajemen dalam pembuatan kebijakan sehingga interaksi ini berdampak pada keputusan manajerial. Perubahan dapat juga digambarkan melalui batasan waktu seperti : (1) Perubahan evolusioner yakni perubahan yang terjadi pelan-pelan dan secara berangsurangsur. missal restrukturisasi yang lengkap dalam organisasi. Perubahan radikal melibatkan reorientasi yang lengkap satu organisasi. Komunikasi internal memberikan peluang bagi karyawan untuk bicara. Perubahan melibatkan empat tahap meliputi : (1) mengenali kebutuhan akan perubahan/identifikasi perlunya perubahan (2) pengembangan dari suatu perencanaan/perumusan perubahan (3) implementasi dari perubahan (4) pelembagaan dari perubahan. Perubahan yang lebih terpusat dan kecil missal penyesuaian petunjuk layanan pelanggan sebagai hasil dari umpan balik pelanggan. Dengan perkataan lain. mendengarkan dan terlibat aktif menjadi bagian dalam organisasi. . Semua perubahan mempengaruhi karyawan. komunikasi internal paling produktif dapat menimbulkan komitmen pegawai dan identifikasi organisatoris jika proses komunikasi tidak hanya searah namun ada aliran umpan balik dan perintah. mengkombinasikan komunikasi ke bawah sehingga karyawan mengetahui arah masa depan organisasi seperti strategi dan kebijakan organisasi.KOMUNIKASI INTERNAL DAN IDENTIFIKASI ORGANISATORIS Faktor yang memiliki dampak penting dalam identifikasi organisatoris adalah karyawan dilibatkan dan didengar dalam pengambilan keputusan yang dibuat oleh manajer. KOMUNIKASI PERUBAHAN Satu area penting dari komunikasi internal adalah melibatkan karyawan selama dan setelah perubahan terjadi.

Strategi ini mengutamakan isi yang penting dalam perubahan organisasi dan memberikan kebebasan bagi karyawan untuk bersikap kreatif. Gagasan dari strategi ini adalah informasi mengalir begitu saja dan disortir mana yang penting dan tidak penting dan mencari perubahan yang berarti buat karyawan dalam keseharian pekerjaan karyawan. Strategi menggarisbawahi dan menjelajah' khususnya untuk memaksimalkan kemungkinan dari perubahan efektif dengan manyatukan prakarsa perubahan dan perhatian karyawan dan manajer. Ketika terjadi perubahan yang radikal akan melibatkan semua anggota organisasi dan manajer untuk sering melakukan komunikasi dengan semua karyawan dari semua tingkat untuk memulai perubahan. (2) TELL & SELL . Asumsi strategi ini adalah karyawan berada dalam posisi terbaik untuk mengetahui isu kritis dan kelayakan suatu perubahan. selagi memberikan karyawan kebebasan untuk kreatif terlibat dalam perubahan. .(2) Perubahan-perubahan revolusioner terjadi dengan cepat dan mempengaruhi hampir semua organisasi. Strategi akhir ini berarti para manajer menahan informasi sampai informasi tidak bisa lagi dibendung karena adanya kabar angin atau pemberontakan dari karyawan. Strategi ini melibatkan para manajer untuk mengatakan terlebih dahulu hal penting dari suatu perubahan kepada karyawan. Strategi ini 'memandulkan' karyawan dengan bermacam-macam informasi tentang perubahan. Strategi ini melibatkan karyawan dalam mengatur agenda. (5) WITHHOLD & UPHOLD . (4) IDENTIFY & REPLY Strategi ini berbeda dengan 3 strategi di atas karena mulai dengan memberikan perhatian ke karyawan. Contohnya ketika menerapkan system teknologi yang baru yakni mengenalkan sisten intranet maka manajer melakukan komunikasi dengan member tahu karyawan mengenai intranet dan memberikan pelatihan mengenai penggunaan intranet ke karyawan. Manajer peduli dengan keberadaan karyawan tidak hanya dengan mengembangkan pesan inti tetapi juga dengan mendengarkan karyawan untuk mengidentifikasi potensi karyawan. (3) UNDERSCORE & EXPLORE . Strategi ini melibatkan para manajer mengutamakan beberapa isu-isu yang jelas menghubungkan ke perubahan keorganisasian. Para manajer yang menggunakan strategi ini seringkali berasumsi bahwa informasi adalah berkuasa. Menurut Clampitt ada 5 strategi komunikasi berbeda yang digunakan manajer untuk mengkomunikasikan perubahan kepada karyawan yakni : (1) SPRAY & PRAY'.

dan identitas perusahaan yang kuat dapat meningkatkan motivasi karyawan (Van Riel : 1995).HUBUNGAN KARYAWAN Penelitian Cheney dan Christensen (2001) menegaskan bahwa banyak organisasi mulai mempertimbangkan karyawan mereka sebagai bagian dari komunikasi pemasaran secara keseluruhan dan karenanya merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk berkomunikasi dengan cara yang lebih disukai perusahaan sebagai citra diri. karyawan ingin merasa memiliki kontribusi yang berarti bagi organisasi. PERCAKAPAN STRATEGIS Empat komponen utama yang diperlukan untuk percakapan strategis antara lain : Komunikasi terbuka. Tidak hanya penting untuk memiliki visi. Model ini . Budaya memberikan karyawan rasa identitas dan komitmen untuk satu set nilai-nilai dan keyakinan. dan cara berpikir bersama oleh anggota. MEMOTIVASI KARYAWAN Hubungan karyawan membutuhkan komunikator untuk menjadi motivator dan memiliki perilaku komunikasi relasional dan kompetensi Internalisasi misi perusahaan membantu karyawan dalam mengidentifikasi dengan organisasi. Berbagi nilainilai implisit dan eksplisit mendorong keselarasan yang konsisten antara karyawan dan manajemen. Mendengarkan. Berbagi secara aktif dengan mendengarkan melalui kesamaan untuk saling memahami. Pemimpin berbagi semua jenis informasi di seluruh perusahaan dan di semua tingkatan. keyakinan. pemahaman. Dialog. Jenis mendengarkan di mana seorang pemimpin mendeteksi pesan tersembunyi. Penegasan. Cameron dan Quinn (1999) mengembangkan sebuah model untuk membantu manajer dan agen perubahan lainnya dalam memahami budaya organisasi mereka. Keterampilan menafsirkan makna asli pesan. tapi budaya yang kuat juga perlu dipertahankan dan nilai-nilai inti diartikulasikan dengan baik. Berbagi nilai-nilai implisit dan eksplisit mendorong keselarasan yang konsisten antara karyawan dan manajemen. Budaya organisasi terdiri dari seperangkat nilai. Komunikasi pemasaran dapat menghubungkan khalayak internal dan eksternal melalui identitas. INTEGRASI DAN ASIMILIASI KARYAWAN : PERAN BUDAYA Budaya memberikan karyawan rasa identitas dan komitmen untuk satu set nilai-nilai dan keyakinan.

Umpan balik yang cepat diperlukan untuk merespon lingkungan yang berubah. Proses budaya cocok dengan budaya hirarki. dan konsensus. di mana aliran stabil umpan balik datang melalui prosedur dan komunikasi formal. Sukses didefinisikan dalam iklim internal dan kepedulian bagi anggota organisasi. Budaya adhocracy ditandai dengan tempat kerja yang dinamis. Pemimpin adalah koordinator yang baik dan penyelenggara yang membantu mempertahankan organisasi. Organisasi adalah tempat kerja yang berorientasi hasil. Budaya kerja-keras cocok dengan budaya clan dan ditandai oleh komitmen yang tinggi untuk bekerja dan adanya umpan balik yang berarti tentang hasil dan imbalan positif. Aturan dan prosedur mengatur tindakan anggota organisasi . Komitmen terhadap inovasi adalah perekat organisasi ini. kerja tim. termasuk investor. Budaya taruhan-perusahaan dicirikan oleh faktor-faktor risiko tinggi dan umpan balik lambat dan karenanya sesuai dengan budaya pasar. pasar. Budaya clan ditandai dengan tempat kerja yang mendukung dan interaktif. Perekat organisasi ini adalah kesetiaan dan tradisi. di mana perubahan dan ketidakpastian mengarah ke resiko dengan tingkat yang lebih tinggi. dan risiko berorientasi. Pemimpin bertindak sebagai dan dianggap sebagai mentor dan tokoh bahkan dianggap sebagai orang tua. Perekat organisasi ini adalah penekanan pada kemenangan. dan regulator. Nilai ditempatkan pada pengembangan individu. Organisasi ini berorientasi pada masalah internal dan disimpan bersama-sama oleh aturan formal dan kebijakan. aliran umpan balik lambat.memungkinkan penilaian budaya yang komprehensif yang memetakan profil budaya organisasi yang terdiri dari empat jenis budaya meliputi clan. prediktabilitas. Budaya pria tangguh macho cocok dengan budaya adhocracy. tujuan dan target. Budaya pasar ditandai dengan fokus pada lingkungan eksternal dan transaksi dengan konstituen eksternal. dan imbalan dalam iklim kerja rendah dengan risiko yang cukup rendah. dan efisiensi. tujuan dan strategi merupakan jangka panjang. dan kreatif. dan umpan balik sering tidak diketahui. Budaya hierarki ditandai dengan tempat kerja formal dan terstruktur. Nilai ditempatkan pada stabilitas. kewirausahaan. Nilai ditempatkan pada tindakan kompetitif. Kepemimpinan yang efektif adalah visioner. mitra bisnis. inovatif. Budaya ini tumbuh subur pada stabilitas dan prediktabilitas. adhocracy. kohesi tinggi. . Anggota organisasi adalah pengambil risiko. Organisasi yang didominasi oleh budaya klan adalah seperti sebuah keluarga besar kepada anggota. semangat. dan hierarki. Organisasi melewati transisi dalam upaya untuk mereposisi dirinya di pasar.

Berbagi tanggung jawab untuk komunikasi karyawan. bukan hanya mengapa. Bahkan. Mengetahui pelanggan. staf komunikasi harus memahami masalah organisasi. tuntutan pekerjaan. dan penonton dengan memperhatika perbedaan perspektif pengirim-penerima. Komitmen untuk komunikasi dua arah dengan memperhatikan komunikasi ke atas. Organisasi percaya bahwa pengalaman adalah guru terbaik dan melihat proses sebagai kesempatan untuk belajar. maka rasio tinggi berita buruk dan berita baik tidak akan melukai semangat kerja karyawan. Menekankan tatap muka komunikasi. Organisasi memiliki mekanisme yang kuat untuk membuat keputusan dan cara pengimplementasian. melaporkan berita buruk secara tepat waktu dan akurat dapat meningkatkan kredibilitas berita baik. Komunikasi berita baik dan buruk. Jika berita buruk pelaporan budaya dihargai dan didukung. 1999): Organisasi memiliki pemimpin yang tahu dan dapat melakukan pekerjaan. Memiliki nilai-nilai yang dinyatakan dan cocok digunakan secara konsisten. Muda dan Post (1993) menyarankan delapan prinsip komunikasi internal yang efektif yakni : Memiliki CEO yang ahli komunikasi dan mengelola dengan MBWA. . Para pemimpin memiliki bahasa sederhana dan konsep sederhana. klien. Para pemimpin membingkai pertanyaan bingkai dengan bertanya bagaimana. Mendukung kegiatan komunikasi karyawan. dan bagaimana upaya komunikasi dapat mempengaruhi semua pihak.Organisasi yang berhasil menciptakan budaya mempunyai lima karakteristik yakni : (Pfeffer & Sutton.

TERIMA KASIH .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful