LE LEADERSHIP D’INFLUENCE

Manuel pour les Femmes Africaines

Maximiser le potentiel managérial des Femmes Africaines

Manuel pour les Femmes Africaines

WEST AFRICA CIVIL SOCIETY INSTITUTE NO. 9 Bingo Street, East Legon P.O. Box AT 1956 Achimota, Accra, Ghana Tel: +233. 30. 2542010 +233. 30. 2522589 Fax: +233. 30. 2522588. Website: www.wacsi.org

A propos de WACSI
L’Institut ouest africain de la société civile a été crée par la Société Ouverte pour l’Afrique de l’Ouest (OSIWA) pour renforcer les capacités de la société civile dans la région. L’Institut a été mis sur pied pour combler les lacunes institutionnelles et opérationnelles au sein de la société civile.

Vision :
WACSI tient au développement des OSC en tant que partenaires stratégiques dans la promotion de la démocratie, de la bonne gouvernance et du développement national dans la sous région.

Mission :
L’institut cherche à renforcer les capacités institutionnelles et techniques des OSC pour leur permettre de contribuer à la formulation et à la mise en œuvre des politiques ainsi qu’à la promotion des valeurs et principes démocratiques en Afrique de l’Ouest. Le rôle de WACSI est de servir de centre de ressource pour la formation, la recherche, le partage des expériences et de dialogue politique pour les OSC en Afrique de l’Ouest. L’Institut mène ses plaidoyers à travers le dialogue de politique en vue de délibérer sur les questions d’actualité qui touchent les Etats de l’Afrique de l’Ouest. Des documents de référence sont publiés régulièrement et disséminés parmi les décideurs.
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Philosophie de formation et de renforcement des capacités
Les programmes de formation de WACSI sont fondés sur les principales valeurs de responsabilisation suivantes : » » » » » » Utiliser l’expertise et les personnes ressources régionales indigènes; Développer une culture d’éducation permanente et de haute qualité Concevoir des approches indigènes; Promouvoir le développement des aptitudes et des talents; Stimuler et soutenir la productivité organisationnelle de la société civile ; Promouvoir le réseautage parmi les OSC.

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A propos de OSIWA
L’Initiative de la Société Ouverte pour l’Afrique de l’Ouest (OSIWA) soutient en Afrique de l’Ouest la création des sociétés ouvertes où règnent une démocratie fonctionnelle, la bonne gouvernance, l’état de droit, les libertés fondamentales et une participation civique répandue. OSIWA estime qu’elle accomplit mieux sa mission en apportant son appui aux initiatives innovantes et facilitatrices qui valorisent les efforts de la société civile ouest africaine. OSIWA cherche à collaborer avec d’autres groupes de plaidoyer, des fondations similaires, les gouvernements et les donateurs. En outre, OSIWA reconnaît l’importance de la prise en compte des évolutions mondiales dans la création des sociétés ouvertes et recherche un engagement plus profond des pays nantis envers la région.

A propos de ANGIE BROOKS INTERNATIONAL CENTRE
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Le Angie Brooks International Centre on Women’s Empowerment, Leadership Development, Peace and Security (Centre pour la Responsabilisation des Femmes, le Développement du Leadership, la Paix et la Sécurité) est basée a Monrovia au Liberia. Le Centre soutient la mise en oeuvre des actions issues du Colloque International sur la Responsabilisation des Femmes, le Développement du Leadership, la Paix et la Sécurité Internationales. Il a été crée en l’honneur du feu Angie Brooks, l’Ancienne Représentante Permanente du Liberia auprès de l’ONU et la première présidente africaine de la 24ème Assemblée Générale de l’ONU (1969).

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SESSION 1:
INTRODUCTION AU LEADERSHIP
Objectifs de la session:
Présenter aux usagers le concept de leadership Permettre aux usagers détudier les styles et les caractéristiques de leadership.

Ressources de formation
Tableau de conférence, marqueurs, projecteur (facultatif)

Durée:
20 minutes

Méthodologie:
Réflexions, exercices et mini- conférence

Le leadership est un processus par lequel une personne influence les autres pour réaliser un objectif et dirige l’organisation de manière à la rendre plus cohésive et cohérente. Il y a d’autres définitions du terme “leadership”. Voici quelques-unes : « Le leadership est un processus par lequel l’on donne un but (orientation significative) à un effort collectif et suscite des efforts volontaires pour aboutir à un objectif. (Jacobs & Jacques, 1990) ». « Le leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe de personnes en vue de réaliser un objectif commun ». (Northouse, 2004)

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Mini- conférence: Qu’est ce qu’on entend par leadership?

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« Le leadership est processus d’influencer les activités d’un groupe organisé dans le but de réaliser un objectif ». (Rauch & Behling, 1984)

Le leadership est:
Sensible au genre: L’idéal est que les hommes et les femmes deviennent des partenaires dans la définition et dans la poursuite des objectifs au profit de tous. Communicatif: Chacun a une contribution à faire et chaque circonstance de contribution devient une circonstance de leadership. Décisif: Définir et élaborer un but, c’est s’engager dans un processus d’apprentissage. C’est aussi exercer de l’autorité. Démocratique et égalitaire: Dans une société communicative et participative, les membres s’apprécient les uns les autres comme des êtres humains à part entière. Sensible aux moyens: “La fin ne justifie pas les moyens” est un principe de comportement moral reconnu à travers le monde. Ce principe veut dire que les personnes justes n’utilisent des moyens injustes pour réaliser leurs objectifs quelle que soit leur importance ou urgence. “Le mythe de leadership le plus dangereux est que les leadership est inné “ et qu’il y a un facteur génétique au leadership.. Ce mythe affirme tout simplement que les gens disposent ou ne disposent pas des qualités charismatiques. Cette notion est absurde. En fait, le contraire est vrai. “L’on ne naît pas leader mais on devient leader »

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Mini conférence: Styles de leadership
Les styles de leadership que nous allons aborder à ce niveau sont: » » » » » Le leadership autocratique Le leadership bureaucratique Le leadership charismatique Le leadership démocratique/leadership participatif Le leadership “laisser-faire”

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» » » » »

Le leadership axé sur la personne/ le leadership axé sur les rapports. Leadership de service Le leadership axé sur les tâches Le leadership transactionnel Le leadership transformationnel

Leadership autocratique
Le leadership autocratique est une forme extrême de leadership transactionnel au niveau duquel le leader exerce une forte autorité sur ses employés ou les membres de son équipe. Les membres de l’équipe ont à peine l’occasion de faire des propositions, même si elles sont dans l’intérêt de l’équipe ou de l’organisation. La plupart des gens détestent ce genre de traitement. Par conséquent, le leadership autocratique entraîne l’absentéisme et de fréquents renouvellements du personnel. Par ailleurs, les résultats de l’équipe ne bénéficient pas de la créativité et de l’expérience de tous les membres de l’équipe, de nombreux avantages du travail d’équipe sont perdus. Cependant, pour les travaux de routine ou d’ouvrier, ce style est efficace car les avantages du contrôle l’emportent sur les inconvénients.

Leadership bureaucratique
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Les leaders bureaucratiques travaillent « avec des règles » et assurent que leur personnel suit les procédures à la lettre. Ce style convient aux travaux qui impliquent des risques de sûreté (tels que les travaux avec les équipements, les substances toxiques ou à de hautes altitudes) ou de grandes sommes d’argent (gestion de l’argent en espèce). Dans d’autres situations, ce manque de flexibilité et un fort niveau de contrôle peuvent démoraliser le personnel et réduire la capacité de l’organisation à réagir aux circonstances externes.

Leadership charismatique
Le leadership charismatique peut paraître similaire au style de leadership transformationnel car le leader suscite beaucoup d’enthousiasme dans son équipe et dépense assez d’énergie pour faire avancer les autres. Cependant, un leader charismatique peut avoir plus de confiance en soi qu’à son équipe. Cela peut susciter la crainte que le projet ou toute

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l’organisation peut s’effondrer si le leader quitte son poste. Aux yeux de ses suiveurs, le succès est lié à la présence du leader charismatique. Ainsi, le leadership charismatique implique une grande responsabilité et exige un engagement à long terme du leader.

Leadership démocratique ou leadership participatif
Bien que le leader démocratique prenne la décision finale, il ou elle invite les membres de son équipe à contribuer au processus de prise de décision. Cette approche non seulement augmente la satisfaction au travail mais aussi permet de développer les aptitudes du personnel. Les employés et les membres de l’équipe sentent qu’ils contrôlent leur propre destin et sont donc motivés à travailler davantage au-delà de leur récompense financière. Puisque la participation prend du temps, ce style peut faire ralentir les choses par rapport à l’approche autocratique mais les résultats sont meilleurs. Ce style convient lorsque le travail d’équipe est essentiel et que la qualité est plus importante que la productivité.

Leadership “Laisser -Faire”
Cette expression française décrit un leader qui laisse ses collègues faire leur travail. Ce style peut être efficace si le leader suit les résultats et communique régulièrement à son équipe. Souvent, ce style fonctionne bien pour les équipes composées de membres expérimentés et des débutants très doués. Malheureusement, ce style s’applique aux situations dans lesquelles les responsables n’exercent pas assez de contrôle.
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Leadership axé sur la personne ou leadership axé sur les rapports
Ce style de leadership est le contraire du leadership axé sur les tâches. Le leader se concentre entièrement sur l’organisation, le soutien et le développement des membres de son équipe. C’est un style participatif qui assure un bon travail d’équipe et une collaboration créative. Cependant, si l’on l’applique à l’extrême, il peut empêcher l’équipe de réaliser son objectif. Dans la pratique, la plupart des leaders utilisent à la fois les styles de leadership axés sur la personne et sur les tâches.

Leadership de service
Ce terme, inventé par Robert Greenleaf dans les années 70, décrit un leader qui n’est pas souvent reconnu officiellement en tant que tel. Lorsque

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quelqu’un à n’importe quel niveau de l’organisation dirige en subvenant aux besoins de son équipe, il est décrit comme un « leader serviteur ». Le leadership de service est une forme de leadership démocratique car l’équipe participe au processus de prise de décision. Les adhérents de ce modèle de leadership estiment que c’est un moyen efficace pour faire avancer les choses dans un monde où les valeurs deviennent de plus en plus importantes et où les leaders serviteurs atteignent leur puissance en fonction de leurs valeurs et de leurs idéaux. D’aucuns pensent que dans des situations de leadership concurrentielles, ceux qui pratiquent le leadership de service seront dépassés par ceux qui utilisent d’autres styles de leadership.

Leadership axé sur les tâches
Un leader qui s’intéresse avant tout aux tâches s’occupe uniquement de l’accomplissement des tâches et pourrait être assez autocratique. Il ou elle définit activement le travail et les rôles nécessaires, met en place des structures, planifie, organise et surveille. Cependant, ces leaders accordent très peu d’attention au bien être de leur équipe, cette approche peut entraîner les conséquences néfastes du leadership autocratique, avec les difficultés de motivation et de rétention du personnel.

Leadership transactionnel
Ce style de leadership est fondé sur le principe que les membres de l’équipe s’engagent à respecter totalement leur leader quand ils prennent leurs fonctions : la transaction est que l’organisation paie les membres de l’équipe en échange de leur effort et respect. Ainsi, le leader a le droit de « punir » les membres de l’équipe si leur travail n’est pas à la hauteur des normes prédéterminées. Les membres de l’équipe ne peuvent rien faire pour améliorer leur satisfaction sous le régime de leadership transactionnel. Le leader peut permettre aux membres de l’équipe de contrôler leur revenu/récompense en utilisant les incitations pour encourager des normes élevées et une plus grande productivité. Autrement, un leader transactionnel peut pratiquer la “gestion par l’exception” en appliquant des mesures correctives si les normes requises ne sont pas atteintes au lieu de récompenser le bon travail. Le leadership transactionnel est en fait un moyen de gérer au lieu d’un vrai style de leadership, puisqu’il se focalise sur les tâches à court terme. Ce style présente de graves inconvénients pour le travail intellectuel et créatif mais il demeure un style courrant

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dans de nombreuses organisations.

Leadership transformationnel
Ceux qui adoptent ce style de leadership sont de vrais leaders qui inspirent leur équipe avec une vision partagée de l’avenir. Les leaders transformationnels sont très visibles et passent beaucoup de temps à communiquer. Ils ne dirigent pas nécessairement en amont, ils ont plutôt tendance à déléguer les responsabilités aux membres de l’équipe. Si leur enthousiasme est souvent contagieux, ils peuvent avoir besoin de l’appui des « gens qui tiennent au détail ». Dans de nombreuses organisations, le leadership transformationnel et le leadership transactionnel sont requis. Les leaders transactionnels (ou manager) assurent que le travail de routine est fait alors que les leaders transformationnel recherche des initiatives qui apportent une valeur ajoutée.

Appliquer le style approprié - le leadership situationnel
Bien que l’approche de leadership transformationnel soit très efficace, il n’existe pas qu’un seul moyen « juste » de gérer ou de diriger qui convient à toutes les situations. Pour choisir l’approche la plus efficace, vous devez prendre en compte : » » » Le travail en jeu (de routine ou nouveau et créatif) ; L’environnement organisationnel (stable, en pleine évolution, classique ou aventureux) ; Votre style préféré ou naturel.

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Un bon leader a tendance à changer de style en fonction des personnes et des tâches à accomplir. C’est ce qu’on appelle souvent le leadership situationnel. A titre d’exemple, le directeur d’une petite usine forme des opérateurs de machine en utilisant un style bureaucratique en vue d’assurer que ces opérateurs connaissent les procédures qui aboutissent aux meilleures normes de la qualité du produit et la sûreté sur le lieu du travail. Ce même leader peut adopter un style plus participatif quand il s’agit d’améliorer la ligne de production avec son équipe de superviseurs.

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Mini conférence: Caractéristiques d’un bon leadership
Croyances
Les croyances sont les hypothèses ou des convictions qu’une personne considère comme vraies vis-à-vis d’autres personnes, des concepts ou des choses (le leadership militaire, Octobre 83). Les croyances, les valeurs et les normes orientent les actions des individus et des groupes. Ces notions sont très puissantes d’autant plus que les gens sont souvent prêts à prendre des risques ou à mourir pour des croyances et valeurs qu’ils tiennent à c’ur, par exemple, les premiers chrétiens et les soldats de diverses nations. Par conséquent, les valeurs et les croyances sont des forces internes qui nous guident alors que les normes formelles et informelles sont des forces externes qui nous orientent. La connaissance de notre environnement, à son tour, influence directement nos valeurs et nos croyances.

Valeurs
Les valeurs constituent l’une des composantes de nos comportements. Les valeurs permettent de déterminer la manière dont nous allons agir et de soupeser l’importance des différentes options. Elles constituent la force motrice des efforts individuels et organisationnels. Elles nous indiquent donc la valeur que nous devons accorder à un héritage familial comme l’horloge de notre grand-père, le temps à accorder à l’entretien d’une voiture, à nos repas et à opérer des choix ainsi que le temps que nous aimerons passer à aider un ami. Les valeurs d’une organisation ont tendance à prendre la forme de celles de son leader. Il espère à son tour que, grâce aux techniques telles que les contes, les rituels, l’apprentissage social, la reconnaissance et les relations de travail, ces valeurs seront intégrées à celles des employés.

Caractère
Le caractère évolue avec le temps. D’aucuns estiment qu’une grande partie de notre caractère se forme dès le bas âge. Cependant, nous ne sommes pas sûrs de la proportion du caractère ou à quel âge il se développe. Par contre, on peut dire que le caractère ne change pas rapidement. Le comportement visible d’une personne donne une idée de son caractère. Ce comportement peut être forte ou faible, bon ou mauvais. Une

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personne ayant un caractère fort fait preuve de dynamisme, d’énergie, de détermination, d’autodiscipline, de volonté et de courage. Elle voit ce qu’elle veut et va la chercher. Elle attire les suiveurs. D’autre part, une personne à faible caractère ne démontre aucun de ces traits. Elle ne sait pas ce qu’elle veut. Elle est désorganisée, elle hésite et est incohérente. Elle n’attire aucun suiveur. Une personne à caractère fort peut être bonne ou mauvaise. Le leader d’un gang est un exemple d’une personne forte avec un mauvais caractère alors qu’un leader communautaire remarquable est une personne ayant un caractère fort et de bonnes caractéristiques. Une organisation a besoin des leaders qui ont un caractère fort et de bonnes caractéristiques, des leaders qui vont les orienter vers l’avenir et qui démontrent qu’ils sont dignes de confiance.

Connaissance
La connaissance « c’est l’information qui change une personne ou une chose, qui devient le mobile des actions ou rend un individu ou une institution capable d’agir de manière différente ou plus efficace

Aptitudes
Les aptitudes sont les connaissances et les capacités qu’une personne acquiert tout au long de sa vie. La capacité à acquérir de nouvelles aptitudes varie d’un individu à l’autre. Quelques aptitudes viennent naturellement alors que d’autres exigent un dévouement total à l’étude et à la pratique. C’est aussi savoir comment associer les exigences d’une tâche. En tant que leader, quelles sont vos responsabilités et comment vous vaquez à vos responsabilités ? Les aptitudes permettent de choisir et de mettre en ‘uvre les stratégies les plus efficaces.

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SESSION 2:
LEADERSHIP D’INFLUENCE
Objectifs de la session
Initier les usagers au concept de leadership Fournir aux usagers des outils pour leur permettre d’évaluer leurs propres styles de leadership.

Ressources de formation
Tableau de conférence, marqueur, projecteur (facultative)

Durée:
30 minutes

Méthodologie:
Activité individuelle et mini conférence

Toutes les organisations et institutions ont besoin d’un leader fort qui pourra porter la vision et orienter les stratégies globales de l’organisation. Il sert de guide et joue un rôle déterminant dans l’avancement de l’organisation. Les leaders ne sont pas souvent conscients de leur style de leadership et doivent prendre du temps pour faire une auto- évaluation.

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Mini conférence: Introduction au leadership d’influence

Faites une évaluation personnelle de votre leadership
Veuillez cocher: Vrai ou Faux pour répondre à chaque question

Question
Je me sens sur la défensive lorsque les autres expriment une opinion qui est différente de la mienne. Je me réjouis d’attirer l’attention sur le succès des autres et de voir qu’ils sont honorés Je crois que quelques postes doivent être plus influents que d’autres. J’aime entendre de nouvelles idées qui sont différentes et remettent en cause les miennes. Je réagis facilement lorsque qu’on essaie de me gêner. Si quelqu’un bénéficie d’une promotion qui pourrait me revenir, je serais sincèrement content pour son succès. Je me sens intimidé lorsqu’un subalterne fait un propos qui est respecté par mes pairs.
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Vrai

Faux

Je laisserai quelqu’un d’autre prendre l’honneur s’il s’agit d’avancer au lieu de stagner. Je crois que mon influence est directement liée à mon poste. Je veille directement à ce que les personnes dans ma vie réussissent.

Leadership positionnel
Chacun d’entre nous a subi ce type de leadership. On écoute ce type de leader parce que ceux qui l’entourent doivent l’écouter compte tenu de son poste ou le pouvoir qui lui a été confié pour certaines raisons.

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Le leadership positionnel n’est pas facile. C’est très difficile. Renseignezvous auprès de tout parent ou enseignant sur leadership positionnel et ils vous diront comment il est extrêmement difficile de faire quelqu’un accomplir une tâche tout simplement à cause de leur autorité. Le problème majeur avec ce type de leadership est que cela n’implique pas qu’on vous respecte. Votre personnel, votre circonscription ou vos partisans vous craignent mais vous ne les inspirez pas à travailler. Le problème est que les leaders « positionnels » qu’ils soient des parents, des enseignants ou des dirigeants des organisations ne sont pas conscients du fait qu’ils sont complètement inefficaces

Exemples de leadership positionnel:
Si vous faites des propos comme “ Fait ce que dit et non ce que je fais” Si vous croyez qu’un certain ’titre » ou « reconnaissance » implique que vous serez davantage pris au sérieux. Si vous pensez que vous méritez du respect à cause de “qui” vous êtes. Vous pensez que ceux qui sont plus jeunes ou ont moins d’expérience sont dans une mesure ou l’autre vos subalternes.

Leadership d’influence
Contrairement au leadership positionnel qui dépend d’un rôle spécifique confié à une personne, le leadership d’influence peut se produire quelle que soit votre statut. Les leaders influents ne s’identifient du tout pas comme des leaders. En fait, ils peuvent ne pas comprendre pleinement l’impact et l’influence qu’ils ont sur d’autres personnes. Les leaders influents se présentent sous plusieurs formes et tailles et on peut les évaluer en fonction de l’influence qu’ils ont sur leur entourage.

Etre un leader influent: qu’est ce que cela implique?
Un leader sait réaliser ses objectifs à travers d’autres personnes, mais un leader influent comprend comment créer un environnement où les gens ont un grand désir de suivre, et sont pleinement engagés envers la vision de l’organisation et vont au-delà des objectifs attendus. Inciter, pousser et contraindre les gens vers les résultats désirés peut marcher mais c’est une approche fatigante et épuisante pour tous. Et si vous étiez capable de motiver et d’inspirer les autres à décider de vous suivre ? Une distinction critique : les leaders amènent les gens à

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accomplir des choses mais les leaders sont en mesure de mener les gens à vouloir faire des choses. Comment diriger par influence plutôt que par la contrainte? Les leaders influents… » » » » » » » formulent une vision convaincante que les gens comprennent et avec laquelle elles peuvent s’identifier démontrent qu’ils veulent nous impliquer dans la réalisation de la vision nous lancent un défi d’atteindre notre meilleur en donnant l’exemple commandent le respect et l’admiration parce qu’ils sont fermes dans leur “ centre” nous font croire que nous devons suivre leur exemple sont authentique et font preuve d’humilité et démontrent qu’ils sont prêts à apprendre auprès des autres, nous encouragent de nous dépasser et de nous focaliser sur le bien commun expriment leur passion de manière contagieuse, et nous partageons cette passion ; font paraître les idéaux comme des possibilités, ce qui nous inspire de briller ; attendent de nous, de notre humanité et potentiel beaucoup plus que ce que nous attendons de nous-mêmes

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Comment retrouvons nous notre centre d’influence
Pour comprendre comment cela fonctionne, nous devons aller à l’intérieur. Quelles sont les qualités intérieures d’un leader influent? Les qualités qui mènent les gens à suivre vos pas? Auto connaissance – Qu’est ce que vous savez de votre personne et comment vous avez pu parvenir à ce niveau? Qu’est-ce qui vous incite? Quelles sont vos contraintes? Une bonne auto connaissance vous permet de faire des choix qui exercent votre influence sur ce qui se déroule autour de vous. Prise de conscience de soi – Comment restez-vous à l’écoute de vous-même à un moment donné? Si vous arrêtez de vous contrôler

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dès maintenant, qu’est-ce que vous ressentez sur le plan physique et émotionnel ? Votre capacité à profiter de la prise de conscience de augmente votre intuition et vous permet d’avoir les meilleurs conseils disponibles. Prise de conscience au sujet des autres et du système – Qu’est ce qui se déroule autour de vous ? Quelles informations pourrez-vous rassembler sur votre environnement ? sur d’autres personnes ? et sur le groupe en tant qu’une entité ? Un leader influent s’intéressent à ce que subissent d’autres personnes au sein du système. Il reste à l’écoute en prêtant attention à tout et en posant des questions astucieuses. Il reconnaît qu’il fait partie d’un groupe et afin d’inspirer et de diriger, il doit être au courrant de ce qui se passe au niveau des autres. Curiosité – Est-ce que vous occupez de vos propres affaires ? Ou vous vous servez de votre curiosité pour établir des liens et comprendre les autres membres de votre équipe de travail ? La curiosité sincère permet le rapprochement et améliore votre collaboration avec les autres et en fin de compte améliore les résultats. Désir de dialoguer– Est-ce que vous engagez des dialogues sérieux avec votre équipe et d’autres membres de votre organisation ? L’une des aptitudes vitales d’un leader influent est la capacité à créer de l’espace pour un dialogue sérieux et instructif. Les participants apprennent non seulement au sujet du contenu mais aussi à propos de l’énergie ou de manque d’énergie (résistance) qui existe autour d’une question. Un dialogue stimulant et non intimidant est un moyen d’assurer la participation des gens. Etre un leader influent vous permet d’inciter d’autres personnes à partager et à s’engager envers vos idées et directives et d’influencer les gens ayant un éventail de priorités. C’est une aptitude que vous pouvez apprendre et cela commence avec la compréhension de comment gérer de l’intérieur vers l’extérieur.

Tests sur le lieu du travail pour les leaders
Si vous occupez un poste de leadership et vous essayez de déterminer les leaders influents dans votre organisation, la meilleure méthode est de commencer par causer avec les employés au sujet de leur supérieur. Voici ce que vous devez rechercher :

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1. Réponses brèves
Il faut comprendre que la plupart des employés ne diront pas de mauvaises choses à propos de leur directeur par crainte des conséquences. Lorsqu’un employé travaille pour un leader positionnel et on lui demande de dire ce qu’il pense de ce leader, il donne souvent des réponses brèves et mornes telles que « il ou elle est formidable » ou « Je ne peux pas me plaindre ».

2. Accent sur les résultats
Lorsqu’on lui demande d’élargir sa réponse, il se focalise sur le travail au lieu de la personne. Au lieu de parler du caractère, il fera des propos tels que « nous sommes efficients » ou les plans seront formidables à l’avenir ».

3. Enthousiasme
Par contre, si vous avez un entretien avec l’équipe d’un leader influent qui est bien respecté, vous trouverez de l’enthousiasme et la volonté de parler non seulement de l’achèvement du travail mais aussi de la personnalité.

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SESSION 3:
CONCEPTUALISATION DU LEADERSHIP DES FEMMES EN AFRIQUE
Objectifs de la session
Permettre aux usagers de comprendre le concept des structures de leadership ; Aider les usagers à établir les points d’entrée potentiels pour les femmes au sein des structures de leadership en Afrique.

Ressource de formation
Tableau de conférence, marqueurs, projecteur (facultatif)

Durée:
40 minutes

Méthodologie:
Réflexion et mini conférence

Mini- conférence : Qu’est-ce qu’une structure de leadership ?
“L’élément essentiel d’un leadership efficace, aujourd’hui, est l’influence et non l’autorité” -- Kenneth Blanchard Le leadership peut être défini comme des entités spécialisées qui posent un ou plusieurs actes de direction. Le leadership est la capacité à influer sur le comportement humain en vue d’accomplir une mission, y compris influencer un groupe de personne à s’orienter vers la réalisation d’un but visionnaire.

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

La structure est un concept essentiel et parfois abstrait qui permet d’organiser, d’arranger et de donner une forme à un objectif particulier. Les structures de leadership sont des institutions ou des organisations spécialisées qui sont ordonnées et organisées d’une manière spécifique en vue d’accomplir une mission et par la suite un but visionnaire. En Afrique, les structures de leadership sont importantes car elles définissent les attentes d’obligation de rendre compte, de responsabilité et de communication pour les citoyens communautaires. Pendant la période coloniale, le leadership était exercé souvent par l’intermédiaire des structures traditionnelles héréditaires. Les structures traditionnelles héréditaires de leadership sont des arrangements exceptionnels de gouvernance qui permettent à une famille ou clan choisi d’exercer le leadership. Elles se présentent notamment sous forme de monarchie, de royaume de chefferie et de fief. En cette période moderne, le continent évolue vers l’édification des institutions nationales, régionales et continentales de gouvernance qui renforcent et approfondissent les structures démocratiques. Les structures de leadership démocratiques sont des arrangements de gouvernance qui permettent aux citoyens des communautés d’accéder à un poste de leadership à travers des élections. Actuellement, les structures de leadership les plus importants du continent sont l’Union Africaine, les Communautés Economiques Régionales, les branches du gouvernement (le pouvoir législatif, le pouvoir exécutif et le pouvoir judiciaire) et la société civile.

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Mini conférence : L’Union africaine
L’Union africaine (UA) est une organisation internationale qui regroupe tous les états africains à l’exception d’un seul pays. Fondée en 2002, l’UA est l’organisation principale qui œuvre en faveur de la promotion de l’intégration économique, de la stabilité politique, de la résolution des conflits et de l’unité africaine. Elle représente la nouvelle architecture du Panafricanisme – l’idée que les populations de descendance africaine partagent des liens communs et doivent s’unir pour relever les défis communs.

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STRUCTURE DE L’UNION AFRICAINE
L’Assemblée de l’UA - L’assemblée est actuellement l’organe suprême de prise de décision de l’Union Africaine et regroupe les Chefs d’Etat de tous les pays membres ; La Commission africaine - La Commission est le secrétariat de l’UA et est chargée de la préparation des plans d’action et de la mise en œuvre des actions lorsque des positions communes sont établies. Elle est unique parmi toutes les organes internationales car elle garantit la parité des genres au niveau des membres soit cinq hommes et cinq femmes ; Le Parlement Panafricain - Le Parlement panafricain est composé de cinq membres provenant de chaque assemblée nationale et ne devrait jouer qu’un rôle consultatif pendant les cinq premières années. A la fin de cette période, les députés seront élus au parlement et il sera doté d’un plein pouvoir législatif ; Le Conseil Exécutif – le Conseil est composé des ministres des affaires étrangères (ou d’autres ministres) des pays membres qui sont chargés des questions comme le commerce extérieur, la sécurité sociale, l’agriculture et la communication. Le Comité Permanent des Représentants - Le Comité est composé des représentants des Etats membres et est chargé de la préparation des travaux du Conseil Exécutif ;
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Le Conseil de Paix et de Sécurité (CPS) - Ce conseil de 15 membres sert d’organe de prise de décision pour la prévention, la gestion et la résolution des conflits sur le continent; La Cour Africaine de Justice - Les onze juges de la Cour sont nommés par l’Assemblée et leur juridiction s’étend à tous les différends soumis à la cour concernant l’interprétation et l’application de la Charte de l’UA et les protocoles pertinents relatifs aux droits de l’homme ratifiés par les Etats membres. ; Le Conseil Economique, Social et Culturel (ECOSOC) - Ce conseil est un organe consultatif qui devrait permettre à la société civile africaine de contribuer à l’élaboration des principes, des politiques et des programmes de l’Union Africaine. Il regroupe 150 organisations de la société civile des pays membres et de la Diaspora. Ce conseil reflète la parité des genre et a une présentation des jeunes à 50%.

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Contexte
L’UA a remplacé son prédécesseur, l’Organisation de l’Unité Africaine (OUA). Fondée en 1963, l’OUA a joué un rôle primordial dans la libération du continent du joug colonial et a apporté son appui aux mouvements de libération en Afrique australe. Selon les critiques, l’OUA représentait essentiellement les intérêts des Chefs d’Etat, ce qui l’empêchait de faire face aux problèmes les plus pressants du continent, en particuliers, ceux qui ont trait à la mauvaise gouvernance. Pour combler ces lacunes, les leaders africains ont conçu une nouvelle organisation qui serait plus représentative et efficace dans la promotion du développement économique, de la stabilité politique, de la démocratie et des droits humains. L’Union africaine est une organisation en herbe, et pour ce faire, a des plans ambitieux d’établir une Force Permanente Africaine, un Fonds Monétaire Africaine, une Banque Centrale Africaine et une Zone Economique Africaine avec une monnaie unique d’ici 2023. L’UA a fait des progrès au titre d’une plus grande intégration avec le lancement du Parlement Africain en 2004, du Conseil de Paix et de Sécurité en 2004 et de l’ECOSOCC en 2005. Lors du sommet de l’UA tenu en janvier 2008, l’Assemblée s’est focalisée sur le développement industriel de l’Afrique. D’autres questions qui ont fait l’objet des discussions étaient le rôle des jeunes en Afrique, le changement climatique, le renforcement du partenariat, l’intégration, le principe de la non indifférence, la paix et la sécurité au sein du continent. L’accent a été mis aussi sur le respect des règles et des principes de la démocratie dans les pays africains. Un rapport de l’UA publié en 2006 et intitulé “ Un gouvernement de l’Union : vers les Etats-Unis d’Afrique » a proposé un processus à trois phases pour réaliser un gouvernement continental de l’Union. Toutefois, les pays africains n’ont pas encore dégagé un consensus en vue d’adopter ce plan.

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Mini conférence: Points d’entrée pour les femmes à l’Union Africaine
La contribution fondamentale des femmes au niveau de leur ménage, des systèmes de production alimentaire et des économies nationales devient de plus en plus reconnue au sein de l’Afrique et par la communauté

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internationale. Cette reconnaissance est due dans une large mesure aux propres efforts des femmes africaines destinés à s’organiser et à articuler leurs préoccupations et à faire entendre leur voix. Sur le plan communautaire et national, de nombreuses associations féminines ont été créées dans les années 90, et ont profité des ouvertures politiques pour affirmer leurs rôles de leadership. Elles luttent également pour l’expansion des opportunités économiques et sociales au profit des femmes et pour la promotion des droits de la femme. En améliorant leur propre position, elles contribuent en même temps au renforcement de la société civile africaine en général et l’amélioration des perspectives de développement du continent. Toutefois, les femmes africaines continuent de faire face à des obstacles énormes. La reconnaissance grandissante de leurs contributions ne s’est pas traduite par un accès amélioré aux ressources ou des pouvoirs accrus de prise de décision. Le dynamisme que les femmes démontrent dans la vie économique, sociale et culturelle de leur communauté à travers leur associations et réseaux informels n’a non plus été drainé en faveur de la création de nouveaux modèles de participation et de leadership. Les femmes représentent 52% de la population africaine estimée actuellement à 800 000 millions. 340 millions de la population totale vivent avec moins d’un dollar par jours. Plus de 60% de ceux qui vivent avec moins de 1$EU sont des femmes dont la plupart sont condamnées à la pauvreté absolue en raison des arrangements culturels et traditionnels qui empêchent les femmes de bénéficier de la croissance et du développement économique. Par ailleurs, elles n’ont pas accès aux opportunités ainsi qu’aux biens et services de base à cause de leur exclusion. La situation des femmes sur le continent africain exige des efforts concertés en vue de les amener au même niveau que les hommes dans tous les aspects du développement, de la sécurité et de la paix. L’Union africaine a fournit un cadre juridique qui prévoit l’égalité des genres et la responsabilisation des femmes. L’Acte Constitutif de l’Union, la Charte Africaine sur les Droits Humains et des Peuples, le Protocole à la Charte Africaine des Droits Humains et des Peuples relatif aux Droits des Femmes prévoient tous la réalisation de l’égalité des genres et la responsabilisation des femmes en Afrique.

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

En bref, la Déclaration Solennelle prévoit:
» L’application de la parité des genres à tous les programmes de l’UA, y compris le NEPAD, des Communautés Economiques Régionales, et au niveau national et local ; La formation des femmes pour un leadership de transformation; La création d’un répertoire des leaders africaines; La création d’un groupe de femmes médiatrices et négociatrices de la paix; La participation des femmes aux processus de paix, y compris la prévention, la résolution, la gestion des conflits et la reconstruction post-conflit ; L’interdiction du recrutement des enfants soldat et de l’abus des jeunes filles en tant que femmes et esclaves du sexe; Des campagnes publiques contre la violence basée sur le genre et le trafic des femmes et des filles; La prestation des soins et des services sociaux aux femmes séropositives et aux aides soignantes ; La discrimination contre les femmes vivant avec le VIH/SIDA; L’élimination de la disparité de genre dans l’enseignement primaire et secondaire d’ici 2005 et à tous les niveaux pas plus tard que 2015 ; La promulgation d’une loi pour améliorer le droit des femmes d’hériter les terres et le biens immobiliers; et L’organisation des ateliers de formation sur la responsabilisation économique et personnelle des jeunes femmes.

» » » »

» » » » » »
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

»

Dès le départ, l’Union africaine a reconnu le rôle centrale de l’égalité des genres et la responsabilisation des femmes dans la réalisation d’un développement humain durable et de la sécurité sur le continent.

Profile de la Direction des questions des femmes, du Genre et du Développement de l’Union Africaine
La Direction des questions des femmes, du genre et du développement est le mécanisme ou le véhicule par lequel la Commission assure la

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promotion du principe de l’égalité des genres à l’intégration du genre dans les politiques majeures. L’objectif général du programme du genre de l’UA est de redresser les inégalités des genres dans la société et assurer ainsi que les hommes et les femmes ont un accès égal aux facteurs nécessaires à leur participation égale et libre au développement et d’autres processus qui orientent et définissent leurs conditions de vie et de travail. Le programme de genre de l’UA englobe des programmes destinés uniquement à la responsabilisation des femmes ainsi que des programmes visant l’inclusion du genre dans toutes les activités de la Commission. En effet, la Direction des questions de genre a adopté une approche à deux fronts pour son travail. Il s’agit en premier lieu d’une approche axée sur la femme dans les programmes de développement ciblant les femmes qui reconnaît que les femmes démarrent à partir d’une position désavantageuse et cherche donc à supprimer les obstacles auxquels les femmes font face. La seconde est une approche plus globale axée sur le genre et le développement qui cherche à assurer que les femmes participent aux activités principales en tant que parties prenantes égales avec les hommes.

La seconde approche implique des activités qui visent à assurer que la Commission tient compte du genre dans toutes ces activités en vue d’assurer que les besoins des femmes et des hommes sont pris en compte dans tous les initiatives de l’UA afin de permettre aux et aux femmes d’en bénéficier équitablement.

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

La première approche repose sur des activités qui portent notamment sur des programmes spécialisés de responsabilisation des femmes tels que femme et éducation ; femme et santé, femme et éradication de la pauvreté ; les femmes dans l’agriculture ; femme, commerce et économie, les femmes dans le processus de paix ; femme en politique et dans la prise de décision ; la dimension genre du vieillissement ; les femmes dans le processus du NEPAD entre autres.

Les principales fonctions de la Direction des questions de genre sont le l’intégration du genre ; la coordination ; le plaidoyer, le suivi de la performance ; le suivi évaluation, la formation en matière de genre et le renforcement des capacités, la recherche ; la communication, le réseautage et les liaisons.

Les femmes dans la mise en oeuvre de la SDGEA
En juillet 2004, l’Union Africaine (AU) s’est lancée sur une nouvelle voie pour faire avancer le programme d’égalité des genre en Afrique, suite à l’engagement pris par les Chefs d’Etat et de Gouvernement sur la parité des genre. La Commission de l’UA a adopté la Déclaration Solennelle sur l’Egalité des Genres en Afrique (SDGEA) lors de son sommet à Addis Abeba . Pour la première fois dans l’histoire, une organisation continentale s’est appropriée l’intégration du genre au plus haut niveau, tout en accordant la priorité aux questions telles que le VIH/SIDA, le recrutement des enfants soldats et la mise en œuvre des mesures économiques, sociales et juridiques sensibles au genre en autres. La Déclaration préconise la mise en œuvre continue de la parité des genres à l’UA et au niveau national, la ratification du Protocole à la Charte Africaine des Droits Humains et des Peuples relatifs aux Droits des Femmes en Afrique et la protection des femmes contre la violence et la discrimination. En outre, les leaders africains ont consacré une grande proportion du Somme au dialogue sur l’égalité des genres et ont intégré le Comité des femmes africaines sur la paix et le développement dans ses mécanismes. Un autre jalon a été franchi vis-à-vis la participation réelle des femmes, grâce au renforcement de la compagne autour de l’intégration du genre et du principe femme, paix et sécurité tel que enchâssé dans la Résolution 1325 (2000) du Conseil de Sécurité des de l’ONU. Concernant les progrès réalisés au niveau de la mise en oeuvre de la SDGEA par les Etats membres, quelques bonnes pratiques ont été identifié dans le cadre d’une étude menée par la Direction des Affaires des Femmes, du Genre et du Développement (2007).

LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Ces pratiques sont indiquées ci-après :
» Le gouvernement sud-africain a noué un partenariat avec les ONG pour mettre en œuvre de la Resolution1325 du CSNU. En outre, les

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gouvernements du Ghana, du Mali, de la Namibie, du Rwanda et de l’Afrique du Sud ont inclus des femmes dans les missions de maintien de la paix et de la diplomatie préventive.

»

Les gouvernements du Burundi, de la Cote d’Ivoire et du Rwanda ont initié des programmes pour mettre fin au recrutement des enfants soldats. Le Mali, la Côte d’Ivoire, le Lesotho, l’Afrique du Sud et dix Etats membres de la CEDEAO ont signé un accord pour lutter contre le trafic des enfants et ont proposé une agence pour suivre l’application de la loi.

»

Le gouvernement sud-africain organise chaque année 16 jours de Campagne de la Non Violence contre les Femmes et en 2006 ces activités ont été mises en œuvre pendant toute l’année. Depuis 2004, le 6 février est commémoré comme une journée nationale contre l’excision.

»

Mini conférence : Leadership des Femmes dans les Communautés Economiques Régionales.
Les Communautés Economiques Régionales (CERs) d’Afrique regroupent les pays de la sous région dans le but d’assurer une plus grande intégration économique. Elles sont caractérisées d’ «élément fondamental» de l’Union Africaine (UA) et sont aussi cruciales pour la stratégie de mise en œuvre du Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Pour ce qui concerne le financement du développement, l’Afrique du Sud a aboli la règle de primogéniture dans les pratiques de succession:49%des bénéficiaires des subventions de logement sont des femmes. En Algérie 76,2% des bénéficiaires des financements d’artisanat sont des femmes. 22,315 femmes ont reçu leur carte de fermier et ont donc pu avoir accès au financement.

(NEPAD). A présent, on compte huit CERs reconnues par l’UA, chacune étant régie par un traité régional : » » » » » » » » L’Union du Maghreb Arabe(UMA); Le Marché Commun des Pays d’Afrique de l’Est et de l’Afrique Australe(COMESA); La Communauté des Etats Sahélo-Sahariens (CEN-SAD); La Communauté d’Afrique de l’Est (CAE); La Communauté Economique des Etats d’Afrique Centrale (CEEAC); La Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO); L’Autorité Intergouvernementale pour le Développement(IGAD); et La Communauté de Développement d’Afrique Australe(SADC).

Par ailleurs, il existe d’autres organes régionaux de coopération économique qui ne sont pas officiellement reconnus comme CER par l’Union Africaine : » » »
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

La Communauté Economique et Monétaire d’Afrique Centrale (CEMAC); L’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA/ WAEMU); La Communauté Economique des Pays des Grands lacs (CEPGL); La Commission de l’Océan Indien (COI); L’Union du Fleuve Mano (UFM); et L’Union Douanière d’Afrique Australe (SACU).

» » »

Illustration des Communautés Economiques Régionales d’Afrique CERs reconnues par l’UA
L’Union du Maghreb Arabe(UMA)

Autres CERs
La Communauté Economique et Monétaire d’Afrique Centrale (CEMAC)

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Le Marché Commun des Pays d’Afrique de l’Est et de l’Afrique Australe(COMESA) La Communauté des Etats Sahélo-Sahariens (CEN-SAD) La Communauté d’Afrique de l’Est (CAE) La Communauté Economique des Etats d’Afrique Centrale (CEEAC) La Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) L’Autorité Intergouvernementale pour le Développement (IGAD) La Communauté de Développement d’Afrique Australe (SADC)

L’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA/WAEMU) La Communauté Economique des Pays des Grands lacs (CEPGL) La Commission de l’Océan Indien (COI) L’Union du Fleuve Mano (UFM)

L’Union Douanière d’Afrique Australe (SACU).

La Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) est un groupe régional constitué de 15 pays d’Afrique de l’Ouest. Créée le 28 mai 1975 par la signature du Traité de Lagos, la CEDEAO a pour mission de promouvoir l’intégration économique. En 1976 le Cap Vert a intégré la Communauté et en décembre 2000, la Mauritanie s’en est retirée après avoir annoncé son intention de le faire en décembre 1999. La CEDEAO a été créée dans le but de relever les défis auxquels l’Afrique de l’Ouest est confrontée sur le plan du développement, en particulier dans les quatre domaines ci-après:1) le développement du commerce intra-communautaire, 2) la promotion de la libre circulation des personnes, des biens et des services à travers l’amélioration des infrastructures physiques, les transports et les télécommunications

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

La Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO)

entre pays, 3) le renforcement des faibles structures de production de la sous région, afin de réduire la dépendance extérieure excessive de la CEDEAO et l’absence critique d’activités de production, 4) le renforcement de la coopération monétaire et financière afin de créer une monnaie unique en Afrique de l’Ouest. La CEDEAO est l’un des piliers de la Communauté Economique Africaine. Elle est composée des Etats-membres suivants : Bénin, Burkina Faso, Cap Vert, Côte d’Ivoire, La Gambie, Ghana, Guinée, Guinée Bissau, Liberia, Mali, Niger, Nigeria, Sénégal, Sierra Leone, et Togo.

Profil du Centre de la CEDEAO pour le Développement du Genre (CCDG)
Le rôle principal du Centre de la CEDEAO pour le Développement du Genre est d’initier, développer, faciliter, coordonner et superviser les stratégies et programmes visant à s’assurer que les questions liées aux disparités entre hommes et femmes dans les programmes d’intégration communautaires et la promotion des femmes sont intégrées dans le cadre des objectifs du Traité de la CEDEAO.

Le CCDG a pour mission:
» »
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

La mise en œuvre de la politique de la CEDEAO et du système de gestion du Genre ; L’accroissement de la performance des femmes dans leurs domaines d’activités; La formation et le développement des compétences nécessaires à la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement sur l’égalité entre les sexes dans la sous région; et La création de réseaux et partenariats avec des agences et institutions compétentes pour garantir le soutien financier, technique et statutaire.

»

»

Le centre a une structure stratégique qui lui permet d’assurer l’exécution effective de son mandat. Le centre est doté de : une direction pour la coordination générale, une division pour la politique et les programmes du genre, une division pour les nouvelles technologies de l’information, la formation et le renforcement des capacités, un département pour l’administration et les finances, et un secrétariat.

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La Communauté de Développement d’Afrique Australe (SADC)
La Communauté Economique d’Afrique Australe (SADC) existe depuis 1980. Elle a été créée comme une alliance de neufs pays de la ligne de front d’Afrique Australe sous le nom de Conférence de Coordination pour le Développement de l’Afrique Australe (SADCC) avec pour objectif principal de coordonner les projets de développement pour réduire la dépendance économique sur l’Afrique du Sud alors sous le régime de l’Apartheid. A présent, elle regroupe les pays suivants: Angola, Botswana, République Démocratique du Congo, Lesotho, Madagascar, Malawi, Maurice, Mozambique, Namibie, Afrique du Sud, Swaziland, République Unie de Tanzanie, Zambie, et Zimbabwe. La vision de la SADC est celle d’un futur commun, un futur au sein d’une communauté régionale qui assurera le bien-être économique, l’amélioration du niveau et de la qualité de vie, la liberté, la justice sociale, la paix et la sécurité des peuples d’Afrique Australe. Cette vision commune est ancrée dans les principes et valeurs communes et les affinités historiques et culturelles qui existent entre les peuples d’Afrique Australe.

Profil de l’Unité de Genre de la SADC
» L’Unité de Genre de la SADC (GU) a été créée en juin 1998 au Secrétariat de la SADC à Gaborone, Botswana avec pour objectifs de:
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

»

Concevoir et élaborer un cadre politique et institutionnel pour l’intégration du genre aux niveaux national et régional au sein de la région SADC;

»

Formuler, concevoir er développer les plans et programmes pour l’intégration du genre, le genre et le développement aux niveaux régional et national;

»

Promouvoir la formation sur le Genre et le renforcement des capacités, et offrir des services consultatifs et techniques aux institutions de la

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SADC, aux Unités de Coordination Sectorielles (UCS), et aux Etats membres;

»

Entreprendre des activités pour coordonner et catalyser les programmes d’intégration du genre, et du genre et développement, des institutions de la SADC, les UCS, les Etats membres, les ONG, les Organisations de la Société Civile et le Secteur Privé;

»

Promouvoir une culture d’Egalité entre les sexes dans la région SADC, et le Respect des Droits Humains de la Femme;

»

Promouvoir l’égalité entre les hommes et les femmes dans le partage du pouvoir et s’assurer que les femmes sont représentées au moins à 30% dans les structures de prise de décision avant 2005;

»

Favoriser l’Egalité et l’Equité entre les sexes dans l’accès aux structures économiques et au contrôle des ressources dans la Région SADC;

»
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Souligner l’impact de la guerre et des conflits armés sur la condition Sociale, Economique, Psychologique et Emotionnelle des femmes et des enfants;

»

Assurer le Suivi et l’Evaluation des progrès faits par les Etats membres de la SADC au niveau de l’Egalité et l’Equité entre les sexes dans le contexte du Plan d’Action de la SADC;

»

Promouvoir, Encourager et Financer la Recherche, la Documentation et la Dissémination sur les questions et préoccupations relatives au Genre par les institutions de la SADC, les UCS et les Etats Membres;

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»

Développer des stratégies efficaces pour la mobilisation des ressources financières, techniques et humaines.

Le Marché Commun des Pays d’Afrique de l’Est et d’Afrique Australe (COMESA)
En 1978, lors d’une réunion des Ministres de Commerce, de Finance et de Planification à Lusaka, la création d’une communauté économique sous-régionale a été recommandée, partant d’une zone de commerce préférentielle sous-régionale qui devait progressivement être transformée sur une période de dix ans en un marché commun jusqu’à la création de la communauté. Les Etats Membres du COMESA sont : le Burundi, les Comores, la République Démocratique du Congo, le Djibouti, l’Egypte, l’Erythrée, l’Ethiopie, le Kenya, la Libye, Madagascar, le Malawi, la Maurice, le Rwanda, les Seychelles, le Soudan, le Swaziland, l’Ouganda, la Zambie et le Zimbabwe. La vision du COMESA est “d’être une communauté économique régionale complètement intégrée, et internationalement compétitive, avec un niveau de vie élevé pour tous ses citoyens, prête à intégrer une Communauté Economique Africaine.” Plusieurs institutions ont été créées pour promouvoir la coopération et le développement sous-régional:
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

» » » » »

La Banque du COMESA pour le Développement et le Commerce à Nairobi, Kenya La Chambre de Compensation du COMESA à Harare, Zimbabwe L’Association des Banques Commerciales à Harare, Zimbabwe L’Institut du Cuir du COMESA en Ethiopie La Société de Réassurance du COMESA (ZEP-RE) à Nairobi, Kenya

Profil de l’Unité des Femmes en Affaires/ du Genre et des Affaires Sociales
L’unité sera responsable d’assurer l’intégration du Genre au sein du Secrétariat et des Programmes du COMESA. Elle sera aussi responsable des Affaires Sociales et Culturelles et des programmes sur les Femmes en affaires. En outre, l’Unité devra promouvoir les partenariats avec

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le secteur privé, la société civile, les institutions internationales et régionales et d’autres parties prenantes pour la mise en œuvre effective de la politique du Genre.

L’Unité a pour mission de:
» » Réviser les politiques, programmes et activités des directions et des Unités en vue d’intégrer la question du Genre. Développer et promouvoir les programmes de formation sur l’intégration du genre et le soutien continu aux Directions, Unités et Etats membres. Développer et distribuer les outils d’intégration du Genre aux Directions, Unités et Etats membres, ainsi qu’à d’autres acteurs clés. Faciliter et promouvoir les partenariats avec le secteur privé, les partenaires de coopération et les Etats membres et mobiliser les ressources pour les divers projets. Superviser les projets mis en œuvre par les associations de femmes sous l’égide du COMESA. Assurer la représentation aux réunions des bailleurs de fonds et aux forums internationaux et régionaux.

»

»

» »

La Communauté d’Afrique de l’Est (CAE)
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

La Communauté d’Afrique de l’Est (CAE) est une organisation Intergouvernementale régionale qui regroupe le Kenya, l’Ouganda, la République Unie de Tanzanie, la République de Burundi et la république du Rwanda. Elle a son siège à Arusha, Tanzanie. Le Traité constitutif de la Communauté d’Afrique de l’Est a été signé le 30 novembre 1999 et est entré en vigueur le 7 juillet 2000 suite à sa ratification par les trois Etats Partenaires à savoir le Kenya, l’Ouganda et la Tanzanie. L’organisation régionale vise à atteindre ses buts et objectifs à travers: » La promotion d’une croissance durable et le développement équitable de la région, y compris l’utilisation rationnelle des ressources naturelles de la région et la protection de l’environnement; Le renforcement et la consolidation des relations et associations politiques, économiques, sociales, culturelles et traditionnelles de longue date entre les peuples de la région à travers un développement

»

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mutuel centré sur la personne ; » » » L’amélioration et le Renforcement de la participation du secteur privé et de la société civile; L’intégration du Genre dans tous ses programmes et le renforcement du rôle de la femme dans le développement; La promotion de la bonne gouvernance, y compris l’observation des principes de la démocratie, l’Etat de droit, la responsabilité, la transparence, la justice sociale, l’égalité des opportunités et l’égalité entre les sexes; et la promotion de la paix, la sécurité et la stabilité au sein de la région.

L’Autorité Intergouvernementale pour le Développement (IGAD)
L’Autorité Intergouvernementale pour le Développement (IGAD) d’Afrique de l’Est a été créée en 1996 pour remplacer l’Autorité Intergouvernementale pour la Sècheresse et le Développement (IGADD), créée en 1986. La récurrence et la gravité des sécheresses et autres catastrophes naturelles entre 1974 et 1984 ont engendré une famine générale, la dégradation écologique et les difficultés économiques dans la région d’Afrique de l’Est. En 1983 et 1984, six pays de la Corne d’Afrique - Djibouti, Ethiopie, Kenya, Somalie, Soudan and Ouganda – ont pris l’initiative, avec l’aide des Nations Unies, de créer un organe intergouvernemental pour le développement et le contrôle de la sécheresse dans leur région. Les objectifs de l’IGAD sont: promouvoir les stratégies conjointes de développement et harmoniser progressivement les politiques macroéconomiques et les programmes aux niveaux social, technologique et scientifique; harmoniser les politiques dans le domaine du commerce, les douanes, les transports, les communications, l’agriculture, et les ressources naturelles, et promouvoir la libre circulation des biens, des services et des personnes au sein de la région; créer un environnement favorable au commerce et à l’investissement extérieur, transfrontalier et local; Assurer la sécurité alimentaire régionale et encourager et appuyer les efforts collectifs des Etats membres pour combattre la sècheresse et les autres catastrophes naturelles et anthropiques ainsi que leurs conséquences naturelles ; Initier et promouvoir les programmes et projets pour assurer la sécurité alimentaire régionale et le développement durable des ressources naturelles et la protection de l’environnement, et encourager et appuyer
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

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les efforts collectifs des Etats membres pour combattre la sècheresse et les autres catastrophes naturelles et anthropiques ainsi que leurs conséquences entre autres.

Profil de l’Unité du Genre de l’IGAD
L’Unité du Genre de l’IGAD a été créée en décembre 1999 pour servir de mécanisme institutionnel pour l’Intégration du Genre et la promotion de la participation des femmes dans les domaines prioritaires de l’IGAD dont la Sécurité Alimentaire et l’Environnement, la Prévention, Gestion et Résolution des Conflits, les Affaires Humanitaires, et la Coopération Economique Régionale. L’objectif général de l’Unité est d’engendrer des procédures politiques et de planification au sein de l’IGAD, dans le but d’assurer l’intégration du Genre et des femmes dans les domaines prioritaires de l’IGAD : le développement infrastructurel, la sécurité alimentaire et la protection environnementale, la prévention, gestion et résolution des conflits. Le Secrétariat de l’IGAD a mis sur pied un cadre législatif et institutionnel pour l’intégration du genre, afin de redresser la situation et d’appuyer les efforts déployés par les Etats membres. La politique de genre de l’IGAD favorise le renforcement des perspectives du Genre dans les domaines prioritaires comme partie intégrante des efforts de l’IGAD pour promouvoir la capacitation des femmes et leur participation égale et effective, et s’assurer qu’elles bénéficient de toutes les activités de développement de la sous-région.
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

La Communauté Economique des Etats d’Afrique Centrale (CEEAC)
Le Traité établissant la Communauté Economique des Etats d’Afrique Centrale (CEEAC) est entré en vigueur en décembre 1984. Le Secrétariat Exécutif quant à lui a été crée en 1985. Les Etats membres de la CEEAC sont: l’Angola, le Burundi, le Cameroun, la République Centrafricaine, le Tchad, le Congo- Brazzaville, La République Démocratique du Congo, la Guinée équatoriale, le Gabon, le São Tomé et Príncipe. Le Rwanda s’est retiré de la CEEAC en juin 2007 et a abandonné ses tentatives d’adhésion à la SADC. La CEEAC vise à assurer l’autonomie collective, à élever les niveaux de

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vie de ses populations et à maintenir une stabilité économique, grâce à une coopération harmonieuse. Son objectif ultime est de créer un marché commun des Etats de l’Afrique Centrale. La CEEAC a pour objectifs de : éliminer, entrée les Etats membres, les droits de douanes et toutes autres taxes à l’effet équivalent à l’importation/exportation des marchandises ; abolir, entre les Etats membres, les restrictions quantitatives et autres obstacles au libre commerce ; établir et maintenir un tarif douanier extérieur commun; établir une politique commerciale à l’égard des tiers; promouvoir, entre les Etats membres, la libre circulation des personnes, des biens et des services, des capitaux et du droit d’établissement, entre autres.

L’Union du Maghreb Arabe(UMA)
L’Union du Maghreb Arabe (UMA) a été créée en février 1989 avec pour membres, l’Algérie, le Maroc, la Tunisie, la Lybie et la Mauritanie. Elle a pour but de renforcer la coopération économique entre les Etats membres et engendrer une intégration économique sur la base du respect du système politique, économique et social de chaque pays et de coordonner la position unique en ce qui concerne les affaires étrangères et la défense nationale dans le but de sauvegarder les intérêts de la région et de renforcer l’unité Arabe.

La Communauté des Etats Sahélo-Sahariens (CEN-SAD)
La Communauté des Etats Sahélo-Sahéliens (CEN-SAD) est une organisation sous-régionale Africaine composée de 23 Etats membres. Le Traité de la CEN-SAD a été signé à Tripoli, Libye, le 4 avril 1998 par les Chefs d’Etat de la Libye, du Burkina Faso, du Niger, du Tchad et du Soudan. Lors du Sommet du Tchad en 1999, le Djibouti, la République Centrafricaine, la Gambie, l’Erythrée, la Somali et le Sénégal ont adhéré à la Communauté. Lors du Sommet de Khartoum en 2000, l’Egypte, la Tunisie, le Maroc et le Nigeria ont intégré la communauté. Lors du sommet de Syrte, Libye en 2002, le Togo et le Benin ont joint la communauté. La Communauté a été créée avec pour objectifs: l’élimination de toutes les restrictions faisant obstacle à l’intégration des Etats membres; la libre circulation des personnes, des capitaux et des intérêts des ressortissants des Etats membres; la liberté de séjour, de propriété et l’exercice de l’activité économique; la liberté d’échange et de circulation des biens, des produits et des services originaires des Etats membres; la promotion du commerce extérieur à travers une politique d’investissement dans les Etats

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Membres; L’amélioration des moyens de transport et de communications terrestres, aériens et maritimes entre les Etats membres et l’exécution de projets communs ; la reconnaissance aux ressortissants des autres pays signataires des mêmes droits, privilèges et devoirs reconnus aux propres citoyens d’un pays membre, en conformité avec les dispositions de leurs constitutions respectives; et l’harmonisation des systèmes éducatifs, pédagogiques, scientifiques et culturels dans les différents cycles d’éducation et de formation.

Mécanismes Nationaux du Genre en Afrique: Cas du Ghana
Le Ministère de la condition de la Femme et de l’Enfant (MOWAC) a mené une forte initiative nationale pour s’assurer que les préoccupations relatives à l’intégration du Genre, la budgétisation du genre et la capacitation des femmes sont intégrées dans le programme de développement à moyen et à long terme du Ghana. En tant que Mécanisme National du Genre, le MOWAC formule et coordonne les politiques et programmes sur le Genre au sein du Cadre de Politique de Développement National du Ghana (GPRS II) et en accord avec les ODM pour garantir des résultats spécifiques. La stratégie du MOWAC pour la mise en œuvre du Genre est fondée sur la collaboration et la coordination effectives des efforts déployés par les principaux ministères sectoriels, le Système des Nations Unies, d’autres partenaires de développement, les ONG et les Organisations de la Société Civile. Depuis 2006, le MOWAC entreprend des activités stratégiques pour aborder la question de pauvreté des femmes, les violations des droits de l’homme, y compris le trafic des personnes, la violence conjugale, et d’autres formes de violence contre la femme, la santé sexuelle et reproductive et le développement y afférent. L’accent a aussi été mis sur la promotion de la participation des femmes dans la prise de décision à tous les niveaux, les questions critiques sur l’état de santé des femmes et des enfants Ghanéens, et la politique de dialogue pour s’assurer que le Genre est effectivement l’un des principaux domaines prioritaires du programme de développement du Gouvernement. En 2007, le Ministère a collaboré avec les principaux secteurs des MDA et les partenaires de Développement pour faire avancer l’égalité entre les sexes, la promotion/protection des droits et la capacitation des femmes, de façon conforme aux aspirations du Développement National du Ghana. Grâce à un Plan de Travail Annuel PNUD/UNFPA, le soutien a été orienté

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

de façon spécifique vers (i) le renforcement des capacités du personnel de MOWAC aux niveaux national et régional/ districts pour offrir des services de consultation sur les questions de genre (ii) le développement des compétences pour intégrer le genre, y compris la budgétisation du genre, le suivi et l’Evaluation, la collecte et l’analyse des données ; et (iii) le renforcement des capacités pour accroitre la participation des femmes dans la prise de décision publique. L’accent a aussi été mis sur le développement d’un Plan d’Action National pour l’application de la Loi sur la violence conjugale. Parmi les principales réalisations, on peut noter l’intégration complète des questions de Genre dans les programmes de travail annuels des principales agences sectorielles. La budgétisation du Genre a été menée dans trois ministères en 2008, un document politique et un Plan d’Action pour l’application de la Loi sur la Violence Conjugale ont été élaborés et partagés avec les partenaires de développement. Le gouvernement s’est engagé à débloquer des fonds pour assurer l’intégration et la budgétisation du genre dans les divers secteurs.

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

SESSION 4:
INFLUENCE ET PLAIDOYER D’UNE POLITIQUE
Objectifs de la session:
Permettre aux utilisateurs de comprendre le concept du plaidoyer d’une politique Aider les utilisateurs à développer des stratégies efficaces et des outils de communication pour le plaidoyer d’une politique

Ressources de Formation
Tableaux de conférence, marqueurs, projecteurs (facultatifs)

Durée:
30 minutes

Méthodologie:
Réflexions et mini conférence
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Plaidoyer Communautaire1
Depuis longtemps, la communauté Serabi demande au gouvernement de favoriser son développement. La communauté a besoin de bonnes routes, de meilleures structures de santé et d’écoles. Récemment, l’autorité locale a gagné un contrat pour la construction d’un pont dans la communauté afin d’améliorer l’accès aux grandes villes. La construction du pont a commencé aussitôt et en un laps de temps, la communauté était envahie par les tracteurs et le matériel de construction. Ceci a affecté les mouvements dans la communauté où les gens se déplacent principalement à vélo ou à pied.
1 T. Ekiyor, Manuel sur le Leadership. WACSI 2009

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Le chemin du pont bloque la voie aux femmes qui vont à la rivière chercher de l’eau… ce qui veut dire que maintenant, les femmes doivent emprunter un chemin beaucoup plus long pour aller à la rivière. Ceci cause des retards dans l’accomplissement des tâches domestiques, d’où les tensions dans les ménages. L’affluence des ouvriers du bâtiment dans les communautés a aussi engendré un taux élevé de prostitution, activité préalablement inexistante à Serabi, et dans certains cas, des grossesses précoces. Les chefs locaux, bien que conscients du problème, ne disent et ne font rien parceque les sociétés de construction leur payent des redevances mensuelles. Les femmes de la communauté pensent que cela est mauvais et veulent y mettre fin, mais elles ne savent pas comment y arriver. Elles veulent toutes que Serabi soit beaucoup plus développée, mais, elles s’opposent aux coûts sociaux élevés associés à ce développement. Elles ont donc décidé de demander conseil auprès du Groupe des Femmes de Buchanan dénommé “Concerned Women for Progress”

Mini conférence: Plaidoyer
Le plaidoyer est une action axée sur le changement
Il implique: »
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Mettre un problème à l’ordre du jour Apporter une solution à ce problème Soutenir cette solution; ainsi que l’action nécessaire pour sa mise en œuvre Action par voie d’Autorité du Gouvernement

» » » »

Qu’est-ce que c’est qu’une Politique Publique?
La Politique Publique est une action mise en œuvre par un organe du Gouvernement qui a le pouvoir législatif, politique et financier de le faire. » Une réponse aux véritables besoins et problèmes du monde

La Politique Publique cherche à répondre aux besoins ou problèmes

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concrets d’une société ou des groupes au sein d’une société, exemple : citoyens, organisations non gouvernementales (ONG) ou organisations gouvernementales. » Orientée sur l’Objectif

La Politique Publique cherche à atteindre un ensemble particulier d’objectifs définis qui représentent un effort pour satisfaire ou faire face à un besoin particulier dans la communauté cible. » Un moyen d’action

La Politique Publique n’est généralement pas une seule décision, action ou réponse, mais une approche ou stratégie élaborée. » Une décision de faire quelque chose ou de ne rien faire

La politique évoquée peut agir pour résoudre un problème ou peut être basée sur le fait que le problème sera résolu au sein du cadre politique actuel, et donc décider de ne pas réagir. » Entreprise par un seul acteur ou par un groupe d’acteurs

La politique peut être appliquée par un seul représentant ou organe du gouvernement ou par plusieurs acteurs » Une justification de l’action

»

Une décision Prise

La Politique Publique est une décision déjà prise, et non une intention ou une promesse

Qu’est-ce que c’est que le plaidoyer d’une politique?
» Le plaidoyer d’une politique est un effort stratégique et concerté des individus ou des groupes de mettre un problème au programme politique. Une analyse politique est l’analyse systématique d’une ou de toutes les composantes du processus politique

Qu’est-ce que c’est qu’une Analyse Politique?
»

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

La politique évoquée est généralement accompagnée d’une déclaration pour justifier la raison d’être de la politique

Etapes pour le Plaidoyer d’une Politique
» » » » » » Identifier les lacunes dans les faits ou débats, ou les besoins actuels qui ne sont pas encore abordés. Déterminer votre propre position organisationnelle et votre aptitude à répondre. Identifier les moyens concrets que la politique ou réponse actuelle doit changer. Identifier les alliés et les détracteurs Préparer la défense de vos propositions. Décider du meilleur moyen d’intervention.

Définir clairement le problème
Ceci nécessite la collecte de plusieurs rapports, études, observations personnelles, et autres ressources qui décrivent de façon précise le problème que vous voulez aborder. Il est difficile d’aborder les problèmes de façon effective dans l’environnement avec une simple conception intuitive, «nous voyons plusieurs jeunes qui n’ont pas grand-chose à faire» vous devez avoir connaissance, entre autres, du nombre de jeunes arrêtés, blessés et d’autres incidents; les options (si possible) qu’ils ont; ce que les jeunes pensent véritablement de cette situation.

Nommer la stratégie politique
Le nom de la campagne doit refléter son objectif
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Développer les Objectifs Politiques
Dans votre évaluation, interrogez-vous sur ce qui suit : Qu’est-ce qui constitue la victoire? Comment est-ce que cette politique abordera le problème/aura un impact sur la qualité de vie de vos électeurs/membres et/ou communauté? Prenez le temps d’évaluer chacun des objectifs que vous devez réaliser pour atteindre le but de votre campagne.

Evaluer votre aptitude à mener la Campagne
» » » Pouvez-vous gagner? Avez-vous les informations adéquates? Avez-vous les compétences requises?

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» »

Quels sont les partenariats ou coalitions que vous devez former? Quels sont les avantages comparatifs des partenaires impliqués dans le plaidoyer?

Former des Coalitions
La formation des coalitions immenses et cohésives est vitale pour les efforts relatifs au plaidoyer d’une politique. Un moyen d’y arriver, c’est de dresser une liste des groupes et des individus qui partagent les différentes parties du problème que vous voulez aborder et ce que chacune de ces parties a à gagner en soutenant cet effort.

Identifier les Décideurs
Qui est-ce que votre plaidoyer cible? Une fois que vous avez décidé des institutions ou individus qui ont le pouvoir ou l’influence sur votre politique, vous pouvez alors (à travers la recherche) déterminer tous les moyens auxquels vous pouvez accéder pour influencer le processus (contacts personnels, média, électeurs, contribuables, liberté de requête d’information, etc.).

Développer un Plan d’Action
Une fois que vous avez évalué vos capacités organisationnelle et communautaire, » » » Vos alliés Gardiens, ayant pouvoir de promulguer votre politique,
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Adversaires

Développer un Plan d’Action pour votre campagne. » » » Vos actions doivent être flexibles et engager votre communauté. Rassurez-vous que votre cible est bien déterminée et que les recommandations de la politique sont: Dans la limite de ses pouvoirs; spécifiques; et peuvent s’articuler de façon très compréhensible

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CYCLE DE LA POLITIQUE

Quel est l’objectif de Votre Politique?
» Souligner une question ou un problème que le gouvernement est actuellement en train d’ignorer. (Définition du Programme) Proposer ou explorer des réponses politiques potentielles pour une question donnée. (formulation de la politique) Influencer la sélection d’une réponse politique potentielle. (Légitimation de la politique) Améliorer l’application d’une législation/politique/programme (Application) Evaluer une législation/politique/programme qui a été mise en œuvre. (Evaluation) Changer/ abolir une politique existante (Abolition ou changement de la politique)

LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

» » » » »

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10 Idées pour une Intervention Politique efficace
1. Ne supposez pas que les décideurs ou les législateurs ont connaissance du problème.

2. Ciblez votre intervention. 3. Ayez des propositions ou options positives. Ecartez-vous des simples critiques. 4. Soyez concis et précis. 5. Illustrez avec des Etudes de cas. • “Comment est-ce que cette politique a affecté telle ou telle autre personne?” 6. Servez-vous d’instruments nationaux et internationaux pour soutenir votre position. • Constitutions, CEDEAO, UA, OMS, ONU, UE, etc. 7. Utilisez les mandataires, si possible. • Adversaires politiques. Grandes ONG. Coalitions. 8. Commencez par une Meilleure pratique Internationale, puis faites des recommandations pour combler la lacune. 10. Evaluez votre intervention et renforcez votre crédibilité.
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

9. Etablissez un lien entre votre position et les ressources.

Exemples d’Interventions Politiques Positives

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Interventions Proactives contre Interventions Réactives Document politique formel sur la question Recherche primaire ou secondaire Briefing de la politique pour les législateurs Lettres aux décideurs Utilisation des médias

Mini conférence : Considérations dans le processus d’élaboration de la politique
Regarder le Travail Politique au travers de Longues Lentilles
Il est important de prendre conscience du temps normalement requis pour l’élaboration d’une politique (quatre mois à un an à compter du moment où l’engagement a été pris d’élaborer la Politique). Les OSC doivent, donc, formuler les plans de travail en se servant de longues lentilles. Cependant, il est aussi important de reconnaître que les processus politiques peuvent être considérablement écourtés suite à des évènements tels que la transition de gouvernement ou un gouvernement minoritaire, en particulier si la question a une forte résonance publique.

LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

“Raisonner comme le Gouvernement”
Les OSC doivent pouvoir montrer clairement aux décideurs la raison pour laquelle une politique est importante au regard des priorités des décideurs. Les OSC doivent apporter des réponses et des alternatives clairement articulées pour augmenter les chances d’être écoutées.

Faire un “Aménagement Politique”
L’“Aménagement Politique” implique l’identification de ceux qui, dans le gouvernement, ont le pouvoir de changer les politiques, et l’acquisition d’informations sur les dynamiques de leadership et les contraintes

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réelles et imaginaires, au sein du gouvernement, à votre proposition de politique. Les idées sur les priorités du Gouvernement sont contenues dans les documents publics tels que les discours, les nouveaux budgets, les plateformes électorales et les interviews avec les fonctionnaires et les Députés. Les politiques actuelles sont généralement disponibles sur les sites Web des départements. L’identification des alliés et des adversaires au sein du gouvernement et ailleurs est essentielle. Il est aussi important de montrer que votre idée favorise l’unité et non la division des circonscriptions publiques et des acteurs, et que votre organisation ou groupe est capable de parvenir à un consensus - même avec des “ suspects peu probables”.

Recherche et Suivi
Il est important de revoir tous les aspects d’un problème, y compris les aspects juridique, administratif, économique et social. Toute proposition de politique doit aussi être accompagnée d’alternatives bien documentées et d’options de rechange. Entreprendre les évaluations en cours et solliciter les remarques sur les positions politiques. Travailler constamment pour assurer une meilleure communication et conception de ce que vous défendez. La cohérence politique horizontale au sein du gouvernement devient plus importante. Elle inclut la formulation d’une politique publique vitale tant au niveau national qu’international et la convergence des politiques nationales, continentales et internationales.

Etre Innovateur
La création de nouvelles idées et l’innovation sont cruciales dans le processus de prise de décision.

Mettre l’accent sur le Dialogue et l’établissement des Relations
Le nombre et la diversité des acteurs pouvant influencer la politique a augmenté ; le “marché” de la politique publique est de plus en plus

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

saturé. En dépit de ce changement, les règles fondamentales continuent de s’appliquer, en particulier l’importance de l’établissement des relations avec les parlementaires et le personnel du gouvernement à tous les niveaux.

Prendre en considération la Pression des Médias et du Public
Il est important de réfléchir sur l’impact des médias et du public sur le travail politique. L’implication des médias peut être risquée en ce sens que le contrôle peut être perdu sur le contenu de l’effort de plaidoyer. Cependant, la couverture médiatique peut contribuer à développer une campagne pour le changement politique, à rehausser le profil et à assurer une collaboration avec ceux qui ne sont pas favorables au changement politique. Elle peut aussi favoriser le soutien pour les alliés au sein du gouvernement, développer et accélérer l’élan. Il est aussi important d’avoir une bonne stratégie pour contrôler les médias et les demandes d’informations informelles (exemple : porte-parole).

Etre Persistant
Il est important de persister - démontrer l’aptitude à s’en tenir aux questions et à générer des informations au moment voulu (si nécessaire). Compte tenu de leurs ressources limitées, les OSC ne peuvent pas se permettre de “barboter”. Elles se doivent d’être focalisées, disciplinées, flexibles et patientes. Le Changement prend du temps.

SESSION 5:
UTILISER LES INSTRUMENTS POUR INFLUENCER LES POLITIQUES EN AFRIQUE
Objectifs de la Session:
Donner aux utilisateurs les informations sur les instruments internationaux Renforcer les compétences des utilisateurs pour influencer les politiques en utilisant les instruments

Ressources de Formation
Tableaux de conférence, marqueurs, projecteurs (facultatifs)

Durée:
30 minutes

Méthodologie:

Mini conférence: Qu’entend-on par instruments internationaux?
Les instruments internationaux sont des organes du droit international qui établissent les règles de droit qui s’appliquent aux Etats souverains et aux autres entités internationales. Exemple : Résolutions des Nations Unies, la Charte de L’Union Africaine, et les protocoles et Traités des Communautés économiques régionales telles que L’Autorité Intergouvernementale pour le Développement (IGAD) et la Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO). Parlant des instruments internationaux, il est important de distinguer les divers types d’instruments : traités, conventions, résolutions et protocoles, étant donné qu’ils sont utilisés de façon interchangeable.

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Reflexion et mini-conférence

»

Traité: C’est un ‘accord international conclu par écrit entre Etats et régi par le droit international, qu’il soit consigné dans un instrument unique ou dans plusieurs instruments connexes, et quelque soit la dénomination particulière’ (Convention de Vienne: 1969). Cette définition a été élargie dans la Convention de Vienne de 1986 pour inclure les accords internationaux signés avec les organisations internationales comme parties. A cet effet, un traité est maintenant défini comme un accord obligatoire régi par le droit International, signé par les acteurs du droit international, à savoir les Etats et les organisations Internationales. Les Traités ont plusieurs dénominations : traités, accords internationaux, protocoles, alliances, conventions, lettres d’échange, et notes d’échange. Convention: C’est un traité international conclu par écrit entre Etats et régi par le Droit International. Malgré le fait que le terme convention était jadis utilisé pour désigner les accords bilatéraux, il est maintenant généralement utilisé pour les traités multilatéraux formels dont les parties sont nombreuses. Les Conventions sont normalement ouvertes à la participation de la communauté internationale dans son ensemble, ou à celle d’un grand nombre d’Etats. Les Conventions ne sont généralement pas obligatoires. Protocole: C’est un traité d’accord international qui complète un traité ou Convention précédente. Il peut amender le traité précédent ou y ajouter des dispositions. Les parties du premier accord ne sont pas obligés d’adopter le protocole; parfois, il est moins ambigu de parler de ‘protocole facultatif ’ surtout quand les parties du premier accord ne ratifient pas le Protocole. Il peut aussi être appelé ‘protocole additionnel’. Résolutions: Ce sont des décisions formelles d’une assemblée adoptées par vote. Ce ne sont pas des Lois donc, elles ne sont pas obligatoires. Les Gouvernements respectent les résolutions parce qu’elles représentent l’opinion mondiale sur les principales questions internationales. Une Résolution peut être spécifique à un thème (la résolution 1325 du Conseil de Sécurité des Nations Unies (UNSC) sur les Femmes, la Paix, et la Sécurité), à un pays (la résolution 1700 du Conseil de Sécurité des Nations Unies sur l’Irak), ou à un conflit (la Résolution 1701 du Conseil de Sécurité des Nations Unies sur la situation au Moyen-Orient, la Résolution 1681 du Conseil de Sécurité des Nations Unies sur la situation entre l’ Eritrée et l’Ethiopie).

»

»

LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

»

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Comment utiliser les Instruments Internationaux
» » » » Les Gouvernements doivent adhérer aux instruments qu’ils ont signés, par exemple la ratification. Les Décideurs doivent s’assurer que les gouvernements mettent en œuvre les instruments qu’ils ont ratifiés. Les citoyens doivent être sensibilisés sur l’existence des instruments. La Société Civile et les citoyens doivent tenir les gouvernements et décideurs responsable de la mise en œuvre des instruments.

Création d’Instruments et de Mécanismes
‘Créer les mécanismes signifie s’assurer que les questions de genre sont prises en considération dans la conceptualisation, la conception et la mise en œuvre de nouveaux instruments.. Les questions principales que nous devons nous poser dans le processus de création des instruments sont: » » Est-ce que les femmes et les hommes font partie du processus de conceptualisation de l’instrument? Est-ce que les problèmes et préoccupations des femmes et des hommes ont été identifiés dans la phase de conception de l’instrument?
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

» » »

Est-ce que les femmes et les hommes ont été impliqués dans l’élaboration et la conception de l’instrument? Est-ce que les femmes et les hommes seront impliqués dans la mise en œuvre de l’instrument? Est-ce que les femmes et les hommes feront partie des processus afin d’évaluation la mise en œuvre de l’instrument?

Les Instruments Internationaux et les Mécanismes pour les Femmes dans le Contexte de la Paix et la Sécurité
Il existe un grand nombre d’instruments et de mécanismes Internationaux pour les femmes dans le contexte de la paix et la sécurité. Ces derniers peuvent être classés aux niveaux mondial, continental, régional, et national (local).

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1. Mondial (International)
Résolution 1325 (2000) du Conseil de Sécurité des Nations Unies: Elle invite les gouvernements et les Nations Unies à assurer la participation des femmes dans le maintien de la paix et la sécurité. La Convention sur l’Elimination de Toutes les Formes de Discrimination Contre les Femmes (CEDAW) 1979: Elle cherche à éradiquer la discrimination à tous les niveaux de la vie des femmes; et invite à une plus grande participation des femmes dans les processus de prise de décision à tous les niveaux. Déclaration de Beijing et Plateforme d’Action (BPFA), 1995: Ce document souligne les 12 domaines de préoccupation critiques des femmes et invite à une participation complète des femmes dans la prise de décision, la résolution des conflits, et toutes les autres initiatives de paix. Cet instrument n’est pas obligatoire, néanmoins, les parties signataires ont l’engagement de remplir leurs obligations. Protocole Facultatif de la CEDAW (1999): Il renforce l’obligation à la CEDAW et favorise la soumission des plaintes par écrit sur les violations par les tiers(individus ou organisations) directement au Comité de la CEDAW chargé du suivi. Beijing +5 (2000): C’est une révision sur une période de cinq ans de la BPFA. Il invite à l’intégration des perspectives de genre dans les politiques nationales, et les efforts pour la promotion de l’éducation et de la formation des femmes dans le leadership, le plaidoyer et la résolution des conflits. Plan d’Action du Secrétariat du Commonwealth (PoA) pour l’Egalité de genre 2005 -2015: Il vise la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) et les égalités de genre comme stipulé dans la Déclaration politique et le Document de Sortie de BPFA et de Beijing + 5. Il adopte une approche basée sur les droits pour tous les domaines critiques; et met l’accent sur quatre domaines prioritaires: » » » Genre, Démocratie, Paix et Conflits; Genre, Droits de l’Homme et Lois; Genre, Eradication de la Pauvreté, Education et Capacitation Economique;

LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

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»

Genre et VIH/SIDA

Organisation pour la Coopération et le Développement Economique (OECD) Directives du Comité d’Assistance au Développement (DAC) sur le Conflit, la Paix, et la Coopération au Développement (1997): Les membres de l’OECD sont invités à renforcer les compétences locales afin d’influencer les politiques et faire face au problème d’exclusion sociale et politique; et impliquer, activement, les femmes dans les processus d’édification de la paix et de la prise de décision.

2. Continental (Africain)
Des progrès considérables ont été notés dans la création d’instruments sur le continent Africain.

a. L’Union Africaine
L’union Africaine dans ses organes et instruments, a souligné l’importance d’impliquer les femmes dans tous les aspects de la prise de décision, y compris la paix et la sécurité. i. L’Acte Constitutif de l’Union Africaine souligne « l’égalité de Genre. La Commission de l’Union Africaine chargée de la gestion des affaires de l’union, sera représentée à 50% par les femmes. Elle a aussi crée une direction pour la Promotion du Genre au bureau de la Présidente afin de coordonner toutes les activités et programmes de la Commission. Toutes ces initiatives témoignent de l’importance de la participation politique des femmes et de l’augmentation de celleci au niveau continental.

ii. Le Protocole à la Charte Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples Relatif aux Droits de la Femme en Afrique, est un accord important axé sur les femmes au niveau continental. C’est un instrument qui cherche à combler les lacunes des autres instruments internationaux sur les droits de la Femme Africaine. Il a considérablement amélioré la Charte Africaine existante sur les Droits de l’Homme et des Peuples, en abordant les questions pertinentes propres aux femmes telles que: • Les Droits égaux des femmes relatifs au mariage, à la séparation de corps et au divorce; • Le droit des femmes relatif à leur participation dans les processus politique et de prise de décision; • Les droits de la femme à l’éducation, au bien-être économique

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

et social, à la santé, y compris la santé reproductive; • Les droits de la femme relatifs à la protection dans les conflits armés; • Les droits relatifs au veuvage et à l’Héritage; • La protection des femmes face aux pratiques traditionnelles néfastes telles que la Mutilation Génitale Féminine; et • Les droits de reproduction des femmes y compris le droit à l’avortement en cas d’attaque sexuelle, de viol, d’inceste, et au cas où la grossesse poserait un risque pour la mère ou le fœtus. Le protocole stipule aussi de façon explicite, les normes pour faire face à respecter les règles du Droit International Humanitaire applicables dans les situations de conflits armés - inciter les Etats à protéger les femmes et s’assurer que les auteurs sont traduits devant une juridiction criminelle compétente.

b. Le Nouveau Partenariat Pour le Développement de l’Afrique (NEPAD)
Le Partenariat est conçu pour aborder les défis actuels auxquels le continent Africain fait face. Les problèmes tels que la pauvreté croissante, le sous-développement, et la marginalisation persistante de l’Afrique ont nécessité une intervention radicale nouvelle menée de mains de maître par les dirigeants Africains, pour développer une nouvelle vision qui garantit la renaissance de l’Afrique.

Les objectifs principaux du NEPAD sont :
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

» » »

Eradiquer la pauvreté; Placer les pays Africains, tant individuellement que collectivement, sur le chemin de la croissance et d’un développement durables; Mettre fin à la marginalisation de l’Afrique dans le contexte de mondialisation et promouvoir son intégration complète et profitable à l’économie mondiale ; et Accélérer le renforcement des capacités des femmes. La Bonne gouvernance comme outil de base pour la paix, la sécurité et un développement politique et socio-économique durable; Encourager la propriété et la gestion africaine, ainsi qu’une large participation de tous les secteurs de la société;

» » »

Les principes du NEPAD sont:

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» » » » » »

Baser le développement de l’Afrique sur ses ressources propres et la richesse de ses peuples; Le partenariat entre et au sein des peuples Africains; L’accélération de l’intégration régionale et continentale; Rendre les pays Africains et de l’ensemble du Continent compétitifs; Forger un nouveau partenariat international pour changer les relations inéquitables entre l’Afrique et les pays industrialisés ; et S’assurer que toutes les relations avec le NEPAD soient liées aux Objectifs du Millénaire Pour le Développement et aux autres programmes de développement faisant l’objet d’ententes. Paix et Sécurité; Démocratie et bonne gouvernance politique, économique et d’entreprise; Coopération et intégration régionale ; et Renforcement des capacités.

Les domaines prioritaires du NEPAD incluent:
» » » »

Le NEPAD a une Direction du Genre pour les Femmes, le Genre et Développement et une Unité de Genre du NEPAD et des OSC qui assure la mise en œuvre de la Déclaration Solennelle de l’UA pour l’Equité de Genre en Afrique.
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

c. Instruments Régionaux
a. Communauté Pour le Développement de l’Afrique Australe (SADC): La Communauté Pour le Développement de l’Afrique Australe (SADC) compte 14 Etats membres. Elle a substitué la Conférence de Coordination pour le Développement de l’Afrique Australe (SADCC) en 1992. L’objectif premier de la communauté est l’intégration régionale et le développement économique ; cependant, vu le fait que la stabilité joue un rôle important dans la réalisation de ces objectifs, la communauté s’est donnée pour objectif de mettre l’accent sur la promotion de la paix et la Sécurité. A cet effet, L’Organe de Coopération pour la Défense, la Politique et la Sécurité a été crée en 1996 pour gérer les questions relatives à la paix, la sécurité et la stabilité. En 2001, L’Organe a adopté un Protocole sur la Politique, la Défense et la Sécurité. Certains des instruments

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clés de la SADC visant à promouvoir les droits des femmes dans le contexte de paix et de sécurité sont : le Plan d’Action de la SADC sur le Genre (1999); Le Plan de Développement Stratégique Indicatif Régional (RISDP) adopté lors du Sommet Extraordinaire des Chefs d’Etat et de Gouvernement en 2001; et le Plan Indicatif Stratégique de l’Organe (SIPO) de 2004. b. Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO): La CEDEAO a été créée en 1975 avec pour objectif principal de promouvoir l’intégration économique régionale. Compte tenu de l’instabilité dans plusieurs de ses Etats membres, elle a élargi son domaine d’activité pour inclure les questions liées à la paix et la sécurité. Elle a commencé à intervenir dans les conflits dans les Etats membres pour s’assurer qu’un climat de paix et de stabilité (condition préalable au développement économique) règne pour la Prévention, la Gestion, la Résolution, des Conflits, le maintien de la Paix et la Sécurité. Ceci a donc permis à la CEDEAO de devenir active dans les domaines de la prévention, la gestion et la résolution des conflits, le maintien de la paix, l’aide humanitaire, l’édification de la paix et la sécurité sous-régionale. Le Mécanisme de la CEDEAO comme on l’appelle généralement - a crée plusieurs organes dans le but d’assurer la paix et la sécurité dans la sous région, parmi lesquels : le Conseil de Médiation et de Sécurité; la Commission de Défense et de Sécurité; Le Groupe de Suivi (ECOMOG) de la Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO), une Force de réserve pour le Maintien de la Paix; Un Système d’Alerte Précoce ; et un Conseil de Sages. Le Secrétariat de la CEDEAO est doté d’un Département des Affaires Politiques, de la Défense et la Sécurité, chargé de la formulation et de la mise en œuvre des politiques dans toutes les activités humanitaires et militaires pour le maintien de la paix, et de la gestion du Centre d’Observation et du Suivi (tant au secrétariat qu’à la Direction). En 2001, un Protocole supplémentaire sur la Démocratie et la Bonne Gouvernance a été adopté pour compléter le Mécanisme, mais à l’exception d’une clause chacune, le Mécanisme et le Protocole Supplémentaire n’évoquent pas la question du Genre (surtout en ce qui concerne les femmes). c. Autorité Intergouvernementale pour le Développement (IGAD): L’Autorité Intergouvernementale pour le Développement (IGAD) d’Afrique de l’Est a été créée en 1996 pour substituer l’Autorité Intergouvernementale pour la Sécheresse et le Développement

LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

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IGADD) fondée en 1986 avec un mandat limité aux questions relatives à la sécheresse et la désertification. Les domaines prioritaires pour la coopération des pays membres de l’IGAD sont: la prévention, la gestion et la résolution des conflits ; les affaires humanitaires ; le développement infrastructurel (par exemple, les transports et communications); la sécurité alimentaire ; et la protection de l’environnement. L’IGAD est composée d’une Assemblée des Chefs d’Etat et de gouvernement ; un Conseil des Ministres ; Un Comité des Ambassadeurs ; et un Secrétariat. En ce qui concerne la paix et la sécurité, l’IGAD a été largement impliquée dans les efforts de paix de ses Etats membres - Somalie, Soudan, Ethiopie et Eritrée – et sur l’alerte précoce des conflits. d. Les structures de paix et de sécurité des trois commissions économiques régionales susmentionnées sont de nature très militaristes et se penchent principalement sur la sécurité des Etats plutôt que celle des personnes. L’institution militaire étant largement perçue en Afrique comme une réserve massive, cette distinction entre la sécurité de l’Etat et celle des hommes accentue la non ou sous représentation systématique des femmes dans ces structures. Après analyse, d’un point de vu institutionnel, il n’existe pratiquement pas de corrélation dans ces commissions entre les structures régionales de paix et de sécurité et les organes régionaux pour le Genre. Chacune des structures fonctionne indépendamment de l’autre et traite de ses questions respectives de façon compartimentée. Des négociations seraient en cours pour assurer une plus grande collaboration et synergie entre les structures régionales de paix et de sécurité et les Unités de Genre des directions.

5. Instruments Locaux
Les instruments locaux sont importants pour la réalisation des aspirations relatives à leur création. Souvent, les gouvernements africains adhèrent aux instruments régionaux et continentaux sur les questions du Genre et des femmes, mais ne se conforment pas à ces mêmes principes dans leurs pays respectifs. Par exemple, en dépit du fait que l’UA lutte pour une représentation de 50% des femmes dans les processus de prise de décision, plusieurs pays Africains n’ont même pas encore atteints le quota de 30%. Les instruments locaux varient aussi en fonction des législations coutumières et religieuses qui régissent la société. Par exemple dans certains pays, la sharia influence la mise en œuvre des instruments.

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

Pendant très longtemps, le langage des constitutions nationales reflétait le fait que les femmes étaient exclues de la conceptualisation ou de la conception des instruments, ou alors si elles en faisaient partie, elles n’étaient pas du tout sensibles au Genre. Par exemple, l’ancienne constitution du Nigeria contenait des sections qui stipulaient que’.... Le Président...Il doit’. Ceci véhiculait un message clair que la présidence était uniquement l’affaire des hommes. Les constitutions reflètent le psychisme et les croyances des peuples du pays, et le langage est un indicateur clé de ce psychisme. Le tableau ci-dessous résume les instruments politiques et les mécanismes législatifs qui existent en Afrique:

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Instruments Politiques et Mécanismes Législatifs en Afrique
CONTINENTAL • Charte Africaine et ses Organes • Commission Africaine • Tribunal Africain sur les Droits de l’Homme et des Peuples • Cour de Justice Africaine • Protocole à la Charte Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples Relatif aux Droits de la Femme en Afrique • Acte Constitutif de l’Union Africaine et ses Organes • NEPAD • Conférence sur la Sécurité, la Stabilité, le Développement et la Coopération en Afrique (CSSDCA)

REGIONAL
• Afrique de L’Ouest • Traité de la CEDEAO •

NATIONAL
• Constitutions nationales

• • •

• Législations nationales, par exemple la Mécanisme de législation sur la CEDEAO pour le génocide du la Résolution Rwanda des Conflits • Systèmes Afrique de l’Est Traditionnels de Résolution Traité de l’IGAD des conflits, par exemple, Afrique Australe Gacaca • Mécanismes Religieux, par exemple, la loi Islamique (Sharia)
LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

• Déclaration de la SADC sur le Genre • Plan de Développement Stratégique Indicatif Régional (RISDP) • Plan Indicatif Stratégique pour l’Organe chargé de la Politique, la Défense, et la Sécurité (SIPO)

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GROUPE DE TRAVAIL: Stratégies pour l’intégration des femmes
Quelles stratégies les femmes impliquées dans la prise de décision peuvent-elles utiliser pour s’assurer que les instruments au niveau continental sont mis en œuvre au niveau national?

Exercice: Connaître votre constitution
a. Quel aspect de votre constitution a des dispositions pour les femmes? b. De quelle manière votre constitution établit - elle une discrimination envers les femmes?

LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

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SESSION 6:
SOCIETE CIVILE EN AFRIQUE
Objectifs de la Session:
Favoriser une compréhension conceptuelle de la nature de la Société civile en Afrique Proférer la connaissance sur les éléments de la société civile et ses rapports avec d’autres secteurs

Ressources de Formation
Tableaux de conférence, marqueurs, projecteurs (facultatifs)

Durée:
30 minutes

Méthodologie:
Brainstorming, Exercices et Mini Conférence

“C’est l’espace d’une activité organisée entreprise ni par le gouvernement ni par le secteur privé. Elle regroupe les associations formelles et informelles telles que : les organisations caritatives et communautaires, les syndicats, les organisations d’obédience religieuses, les coopératives, les partis politiques, les associations et syndicats professionnels, les organisations de jeunes, les groupes de citoyens informels et les mouvements sociaux. La participation ou l’adhésion à ces organisations est de nature volontaire ”.

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LE LEADERSHIP D’INFLUENCE MANUEL

a. Lire la définition de la société civile ci-après. Souligner les mots qui selon vous expriment mieux ce que la société civile signifie pour vous en tant que Femme Africaine.

b. Citer cinq différents types d’Organisations de la Société Civile
a. ………………………………………………………………………………………. b. ………………………………………………………………………………………. c. ………………………………………………………………………………………. d. ………………………………………………………………………………………. e. ……………………………………………………………………………………….

Mini conférence: Comprendre la Société Civile en Afrique
Le Conseil Economique, Social et Culturel (ECOSOCC) de l’Union Africaine définit la société civile comme étant composée de groupes sociaux; groupes professionnels; ONG, Organisations à Base Communautaires, (OBC), organisations caritatives; et organisations culturelles, parmi tant d’’autres secteurs dans lesquels femmes, enfants, diasporas nationales et éléments du secteur privé tels les associations de femmes de marché et les médias sont inscrits. La Banque Mondiale définit la Société civile comme un large éventail d’organisations non gouvernementales et à but non lucratif qui animent la vie publique, et défendent les intérêts et valeurs de leurs membres ou autres, sur les considérations d’ordre éthique, culturel, politique, scientifique, religieuse ou philanthropique. Les Organisations de la Société Civile (OSC) sont donc un large éventail d’organisations : groupements communautaires, Organisations Non Gouvernementales (ONG), syndicats, organisation de populations autochtones, organisations caritatives, organisations d’obédience religieuses, associations professionnelles et fondations privées. La société civile en Afrique est associationnelle et s’est progressivement transformée en une plateforme pour la politique du dialogue public, la recherche et le renforcement des capacités. En tant que plateforme associationnelle, elle est caractérisée d ‘espace’ d’activité organisée entreprise ni par le gouvernement, ni par le secteur privé. Elle regroupe les associations formelles et informelles telles les organisations caritatives et communautaires, les syndicats, les organisations d’obédience religieuses, les coopératives, les partis politiques, les associations et

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syndicats professionnels, les organisations de jeunes, les groupements de citoyens informels, et les mouvements sociaux. La participation ou l’adhésion à de telles organisations est essentiellement volontaire. De plus, la société civile est devenue une arène pour les délibérations publiques et l’exercice de la citoyenneté active dans la poursuite des intérêts communs. C’est un espace public dans lequel les différends et problèmes sociaux; les politiques publiques, l’action gouvernementale et les problèmes communautaires et d’identité culturelle sont élaborés et débattus. Ces espaces publics peuvent être essentiellement physiques, par exemple, les centres de renforcement des capacités, ou virtuelles comme les Plateformes de réseaux sociaux en ligne. La Société Civile en Afrique trouve son expression dans les types d’organisations et groupements ci-après: » » » » » » » » » » » Organisations Non Gouvernementales Organisations d’Obédience Religieuses Organisations à Base Communautaires Chefs Traditionnels Associations des Reines-Mères Mouvements des Jeunes Associations des Femmes de Marché Média Syndicats Instituts de Politique Publique Academia
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Organisations Non Gouvernementales
Les Organisations Non Gouvernementales (ONG) sont des organisations légalement constituées, créées par des personnes naturelles ou légales sans la participation ou représentation des gouvernements. Au cas où l’ONG serait totalement ou partiellement financée par les gouvernements, elle maintient son statut d’organisation non gouvernemental à condition qu’elle exclue les représentants de gouvernement de l’adhésion à son organisation. Dans plusieurs juridictions, de telles organisations sont caractérisées d’ ‘‘organisations de la société civile’’ ou ont une appellation différente.

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Organisations d’Obédience Religieuses
Les Organisations d’obédience religieuses sont essentiellement philanthropiques et sont constituées comme des organisations caritatives ou à but non lucratif. Elles sont associées aux religions les plus importantes du monde et sont considérées comme des organisations essentiellement religieuses, distinctes des organisations gouvernementales, publiques ou privées laïques.

Chefs Traditionnels
Les Chefs traditionnels ont un rôle à jouer dans le maintien des cultures et des traditions locales dans une communauté spécifique. Plusieurs Chefs traditionnels font partie du groupe de Personnages Influents responsables de la sélection du leader traditionnel. Le titre de Chef est héréditaire. Lorsqu’un chef traditionnel meurt, la famille fait des rites et se réuni pour choisir le nouveau Chef. Une fois que le ou les candidats sont choisis par la famille, ils sont présentés au groupe local des personnages influents qui prennent la décision finale.

Associations des Reines-Mères
Les Associations des Reines-Mères sont un groupe organisé des Reines - Mères (Mères des chefs traditionnels) qui forme un groupe bénévole pour développer une communauté, une région ou une localité spécifique. Elles sont très influentes dans la Société Africaine et sont renommées pour leur implication dans le processus de sélection du Roi ou du Chef.
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Mouvements des Jeunes
Les mouvements des jeunes sont un effort pour organiser les jeunes en une identité unique. En Afrique, ces mouvements trouvent leur expression dans les organisations de jeunes, les associations communautaires de surveillance, les clubs de Gymnastique, entre autres. Un nombre croissant d’organisations et de personnes nécessitent un mouvement de jeunes à l’échelle mondiale, édifiée autour des Nouvelles Technologies de l’information, l’action politique et sociale, et d’autres plateformes. Il existe un grand nombre de mouvements de jeunes en Afrique, de nature historique et contemporaine.

Associations des Femmes de Marché
Les associations des Femmes de marché sont des groupements de

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femmes qui se sont réunies pour participer à l’administration et à la supervision des activités du marché informel d’Afrique. Par exemple, elles ont joué un rôle important dans l’entretien des places publiques de convenance et dans le paiement des impôts par les commerçants payent leurs.

Média
Les média sont souvent qualifiés de quatrième Etat du royaume qui est la somme des distributeurs de masse publics et privés d’informations et divertissements à travers la presse, la télévision, la radio, la diffusion et qui nécessite l’adhésion à une union dans de grands marchés tels que les associations de presse et d’éditeurs de presse. Les hommes de média incluent : les journalistes, les animateurs, les présentateurs de talk-show, les Editeurs en ligne, etc. Les Médias peuvent exister sous plusieurs formes dont: les médias de masse, les médias publicitaires, les médias électroniques, l’hypermédia, les multimédias, la presse écrite, etc.

Syndicats
Les syndicats sont des organisations dirigées par et pour les travailleurs réunis pour la réalisation d’objectifs communs dans des domaines prioritaires tels les salaires, les heures et conditions de travail. Le syndicat, par le biais de son direction, négocie avec l’employeur au nom des membres du syndicat (membres de base) et négocie les contrats de travail (négociation collective) avec les employeurs. Ceci peut inclure les négociations sur les rémunérations, les règles de travail, les procédures de plainte, les règles et procédures de recrutement, le licenciement et la promotion des employés, les bénéfices, la sécurité et les politiques liées au lieu de travail. Les accords négociés par les dirigeants du syndicat ont force sur les membres et sur l’employeur et dans certains cas sur d’autres employés non membres du syndicat.

Instituts de Politique Publique
Les Instituts de Politique Publique sont des organisations privées à but non-lucratif dédiées à la recherche indépendante et non partisane sur des questions économiques, sociales et politiques aux niveaux international, régional, et national. Par ailleurs, certains de ces Instituts se penchent sur le renforcement des capacités et les interventions sur le plaidoyer politique.

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Academia
L’Academia est une communauté qui regroupe des étudiants et érudits dans l’éducation supérieure et la recherche. Elle connote l’accumulation culturelle de la connaissance, son développement et sa transmission à travers des générations, ainsi que ceux qui transmettent. Exemples d’Institutions académiques d’éducation supérieure: les universités, Collèges, Polytechniques, Instituts, Institutions vocationnelles, etc.

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SESSION 7:
RELATIONS ENTRE LA SOCIETE CIVILE ET LE GOUVERNEMENT
Objectifs de la Session:
Acquérir des connaissances sur les relations entre les gouvernements et la société civile en Afrique Développer des capacités de collaboration entre la société civile et les gouvernements en Afrique

Ressources de Formation
Tableaux de Conférence, marqueurs, projecteurs (facultatifs)

Durée:
30 minutes

Méthodologie:
Brainstorming et mini conférence
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Mini conférence: Renforcer les relations entre la Société civile et le Gouvernement
La société civile est caractérisée de “troisième secteur de la société”. Elle est située entre le secteur public ou le gouvernement et le secteur privé. La société civile existe depuis longtemps en Afrique de l’Ouest mais est devenue latente suite aux formes de résistance et aux luttes cachées et peu évidentes au début de la phase postcoloniale de la consolidation néocoloniale. Vers la fin des années 1980, la société civile était au premier rang de nombreuses protestations politiques et des coalitions massives dans le cadre du multipartisme et de la démocratisation.

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A présent, la société civile en Afrique est constituée d’un large éventail d’associations et d’instituions civiles, pour la plupart modernes, bien qu’ayant des formes et symboles traditionnels. Elles sont principalement basées en zone urbaine et sont composées de : syndicats, associations religieuses, associations ethniques, associations de femmes, associations professionnelles, les associations d’employeurs, groupements d’étudiants et de jeunes, coopératives/associations d’aide mutuelle, groupes d’intérêts particuliers tels les organisations des droits de l’homme, et une nouvelle vague d’organisations non gouvernementales (ONG) telles les groupes communautaires, de voisinage, et philanthropiques, et les associations d’aide sociale. Leurs nouvelles approches, tendances mondiales et plaidoyer à base publicitaire, ont incité la redécouverte et l’émergence d’une nouvelle vague d’acteurs de la société civile La société civile ne peut pas être analysée si elle est isolée de l’Etat. Les OSC et le gouvernement dépendent mutuellement l’un de l’autre. L’Etat offre le cadre juridique pour les OSC., et pourrait garantir les règles d’engagement, les procédures de consultation et même les ressources financières. Les gouvernements peuvent aussi créer un environnement défavorable au fonctionnement de la société civile. Réciproquement, la société civile peut aider l’Etat en servant de lien entre l’Etat et les citoyens, en assurant la promotion des valeurs démocratiques, en créant les institutions, en générant les informations et les idées, et en facilitant le capital social. Dans le contexte spécifique des Etats faibles, cette relation prend une forme différente et devient beaucoup plus étroite. Dans leur forme la plus extrême, les OSC peuvent substituer un Etat en cas d’absence de celui-ci et remplir toutes les fonctions ce dernier de la même manière qu’elles sont normalement remplies par l’Etat. Par exemple pendant les situations de conflit : cas du Liberia, la Sierra Leone et la Côte d’Ivoire. Les relations entre l’Etat et la société civile peuvent aussi très antagoniques pendant les régimes autocrates car la société civile est vue comme la voix de l’opposition auprès de l’Etat. Cependant, maintenant que l’Etat devient beaucoup plus fonctionnel et démocratique, le rôle de la société civile change tout en restant important. Dans de telles circonstances, il est important que les interactions entre la société civile et l’Etat ne soient pas nécessairement antagonistes.

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La société civile doit être le gardien, et s’assurer que l’Etat répond aux attentes de ses citoyens. L’expertise professionnelle de la société civile doit aussi être disponible pour renforcer les institutions et structures étatiques. De même, l’Etat doit fournir des paramètres pour permettre à la société civile de fonctionner avec des objectifs et législations appropriés.

Recherche d’une Politique de Dialogue Productive entre les OSC et le Gouvernement
Pour entamer une politique de dialogue avec le gouvernement, il y a plusieurs facteurs que les OSC doivent prendre en compte:

Boite du Dialogue Contenu
Un dialogue politique productif dépend de l’ouverture de la part du gouvernement à prendre part à un tel dialogue et à s’ouvrir à de nouvelles idées. Le dialogue politique entre le gouvernement et les OSC est important; la volonté véritable de contribuer à des moments spécifiques ou sur des questions particulières peut varier. Les OSC doivent se familiariser avec le paysage politique pour avoir une idée de qui (politiciens, hauts fonctionnaires, fonctionnaires moyens,) s’ouvre au dialogue, à quel sujet et pour quelles raisons. Les OSC doivent avoir une bonne idée du niveau où le problème se trouve dans le processus de prise de décision. Pendant ces premières phases du développement politique, quand les options sont encore ouvertes, un type de dialogue différent est possible, plutôt que tard dans le processus. Il est aussi important de cerner la différence entre la consultation et le dialogue. Le simple fait de donner sa position et d’échanger des informations n’est pas le dialogue. L’ouverture du gouvernement à écouter la contribution des OSC ne signifie nécessairement pas ouverture au dialogue, qui implique un certain engagement mutuel, une exploration et la présentation de nouvelles idées. Les OSC elles-mêmes doivent être prêtes au dialogue, avoir une bonne maîtrise du problème et de l’environnement dans un sens plus large, et être prêtes à s’engager, à débattre, et ajuster leurs positions. Bien évidemment, le processus politique étant complexe et parfois imprévisible, même les processus de dialogue politique productifs peuvent ne pas produire les résultats

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escomptés. Des facteurs politiques plus larges tels les élections, de nouveaux Ministres, les contraintes budgétaires, les évènements internationaux, peuvent provoquer des changements rapides dans la direction de la politique. Néanmoins, un bon dialogue politique a des avantages en termes de relations entre les décideurs et les OSC et une meilleure compréhension des problèmes dans les deux secteurs.

Organiser les Opportunités
Les OSC doivent chercher de nouveaux moyens pour favoriser le dialogue avec les gouvernements. Les forums de dialogue doivent être conçus dans les domaines où les gouvernements veulent vulgariser leurs politiques. Les OSC ne doivent pas organiser des forums qui semblent être des pièges pour les agents de gouvernement. Les avantages stratégiques de la participation à ces forums doivent être clairs des deux cotés. La préparation est vitale ; les documents succincts sur les problèmes à débattre doivent préparés et distribués à tous les participants bien à l’avance. Ceci permettre de garder la discussion focalisée. De façon idéale, la planification de tels événements doit aussi être faite en collaboration, avec une concertation sur le processus et le contenu. Les rôles doivent être clairement définis et les responsabilités partagées. Les différents processus de dialogue basés sur le “dialogue délibératif”, par exemple, peuvent être appropriés dans certains cas. Il est aussi important de saisir les opportunités pour les dia logues informels et l’établissement de rapports avec les décideurs
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Mini conférence: Structures existantes favorisant l’interaction entre le gouvernement et les OSC en Afrique
Le Conseil Economique, Social et Culturel de l’Union Africaine(ECOSOCC)
Le Conseil Economique, Social et Culturel de l’Union Africaine (ECOSOCC) a été crée à partir des dispositions des Articles 5 et 22 de l’Acte Constitutif de l’Union Africaine, ECOSOCC est le moteur d’un partenariat solide entre les gouvernements et toutes les sections de la

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société civile. Le statut de l’ECOSOCC, adopté par les Chefs d’Etat et de Gouvernement à la Troisième Session Ordinaire de l’Assemblée en juillet 2004 le définit comme un organe de consultation de l’Union Africaine composé de divers groupes sociaux et professionnels des Etats Membres de l’Union Africaine [Assembly/AU/Dec.42 (III)]. ECOSOCC regroupe les groupes sociaux, les groupes professionnels, les Organisations Non Gouvernementales (ONG), et les organisations culturelles d’Afrique. Ce qui fait la particularité de cet organe de l’Union Africaine, ECOSOCC, est qu’il représente une opportunité pour la société civile Africaine de jouer un rôle actif dans la détermination du futur du Continent, en formant des partenariats avec les gouvernements Africains pour adhérer aux principes, politiques et programmes de l’Union.

Le Forum de la Société Civile d’Afrique de l’Ouest
La CEDEAO en partenariat avec les principales organisations de la société civile a fondé le Forum de la Société Civile d’Afrique de l’Ouest (FOSCAO)2 en 2003. Le FOSCAO est un réseau d’organisations de la société civile des 15 Etats membres de la CEDEAO. Les membres du FOSCAO sont d’origine diverse et ont de l’expérience dans l’édification de la paix, l’éducation, la santé, la démocratie, les droits de l’homme et le genre. Le forum de la société civile a été crée pour formaliser le dialogue entre les organisations régionales de la société civile (OSC) et le Secrétariat de la CEDEAO à Abuja, Nigeria. Le FOSCAO implique la société civile dans le processus d’élaboration, de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation des programmes politiques, sécuritaires, économiques sociaux et culturels de la CEDEAO. Les buts et objectifs du FOSCAO incluent de manière générale, la poursuite et la promotion du dialogue continu et de l’engagement entre les organisations civiles de la sous région, la CEDEAO et les gouvernements nationaux sur les questions vitales relatives à la citoyenneté, et d’appuyer le processus de développement et d’intégration politique et socio-économique de la sous région. Ce faisant, le FOSCAO cherche à promouvoir et à améliorer la sécurité humaine, la paix et l’intégration régionale.

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Le Forum de la Société Civile de l’Afrique de l’Ouest (FOSCAO) a été initié par le Centre pour la Démocratie et le Développement (CDD), Nigeria, et International Alert, Londres.

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SESSION 8:
PLAIDOYER MEDIATIQUE
Objectifs de la Session:
Permettre aux utilisateurs d’avoir une bonne compréhension de la notion de Plaidoyer Médiatique. Renforcer les compétences des utilisateurs sur le Plaidoyer médiatique

Ressources de Formation
Tableaux de conférence, marqueurs, projecteurs (facultatifs)

Durée:
15 minutes

Méthodologie:
réflexions et Mini Conférence

Le plaidoyer médiatique consiste à utiliser de façon stratégique les informations diffusées à travers la télévision, la radio et les journaux pour promouvoir le débat public et générer le soutien communautaire, national, régional et international pour le changement des normes et des politiques.

PLAIDOYER / TERMES ET EXPLIQUATIONS AVIS D’INFORMATION (AVIS AUX MEDIAS)
C’est un élément d’information relatif à votre message ou évènement, qui est envoyé aux médias. Pour attirer l’attention des directeurs de publication et des agents des affectations, les avis d’information doivent :

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Mini Conférence: Comment utiliser les Médias pour le Plaidoyer Politique

» » »

Etre écrits de manière claire et concise Contenir toutes les informations essentielles sur « QUI, QUOI, OÙ, QUAND, POURQOUI et COMMENT » Porter le nom et le numéro de téléphone de la personne à contacter pour des informations complémentaires et l’arrangement d’un entretien

COMMUNIQUE DE PRESSE
C’est élément d’information relatif à votre message, reportage ou évènement qui est plus détaillé et plus approfondi que l’avis d’information. Les communiqués de presse sont particulièrement utiles aux petits journaux et stations de radio qui ne sont pas en mesure d’écrire ou faire ressortir toute l’information. Les parties d’un bon communiqué de presse sont imprimées ou utilisées dans un bulletin d’information, telles qu’elles ont été soumises. Il raconte une histoire et comprend : » » » Des faits et des chiffres Des noms et des citations Des appels à l’action

EVENEMENTS MEDIATIQUES
Les groupes communautaires peuvent générer de l’intérêt pour les informations en créant des évènements à l’intention des médias. Le but est la couverture médiatique – pas aux seules fins de publicité, MAIS pour disséminer le message de votre plaidoyer. Les évènements médiatiques doivent être :
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» » » » » »

Brefs Simples De nouvelles informations et/ou axés sur l’action Chronométrés de façon stratégique Visuels pour la television Et avoir un bon son pour la radio

INTERVIEWS
Ils peuvent être très efficaces pour l’avancement des objectifs de votre plaidoyer, MAIS ils requièrent une planification méticuleuse et une bonne préparation. Préparez-vous - apprêtez les principaux points de la communication, les données, les arguments et contre arguments. Avant d’accepter une invitation,

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renseignez-vous bien sur le journal ou la station. Connaissez les « règles de base », l’hôte et toute politique. L’hôte ou l’interlocuteur est-Il vraiment intéressé par une discussion sérieuse OU juste désireux de provoquer le conflit et la confrontation ? Si vous n’en êtes pas sûr, souvenez-vous que ce ne sont pas toutes les expositions qui sont bonnes.

LETTRES AU REDACTEUR EN CHEF
Celles-ci vont aux sections les plus lues des journaux. Les lettres provenant des lecteurs créent un forum de discussion. Elles sont très lues et aident à définir le sentiment de la communauté par rapport à des problèmes courants. Ces lettres doivent être brèves et bien axées sur un point particulier. La plupart des journaux publient des instructions sur la manière d’écrire et de soumettre les lettres dans la section courrier.

LES PAGES EN REGARD DE L’EDITORIAL
Ce sont des colonnes généralement opposées à la page de l’éditorial du journal. Quoique généralement écrites par des journalistes confirmés, certains journaux publient des colonnes d’invités ou des opinions d’experts spécialiste de la question dans la communauté. Il est important de connaître la politique du journal et les exigences du journal en matière de pages en regard de l’éditorial. Ces colonnes plus longues que les lettres, donnent l’opportunité de faire une présentation plus approfondie des problèmes et des solutions.

ANNONCES DU SERVICE PUBLIC
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Elles seraient plus utiles dans le cadre de la conception d’un plaidoyer par les média plus approfondi. Toutefois, les coûts de production, le manque de contrôle par rapport à l’éventualité et le moment de leur publication, et les sensibilités politiques en ce qui concerne le contenu du message font que les annonces du service publique ne constituent pas un élément pratique et efficace de l’activité de plaidoyer médiatique. précise de vos objectifs, de ceux que vous devez atteindre et faire bouger, et d’un probable plan de réalisation.

Qu’essayez-vous de faire ?
Soyez précis par rapport à ce que représente votre audience pour le travail médiatique et ce que vous essayez de réaliser – sensibilisation du public, changement de choix, pression sur le législateur, promotion de votre organisation. Votre façon d’utiliser les médias sera différente pour chacun des objectifs.

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La conception de votre message
Le but ultime de tout travail médiatique est de communiquer un message, de toute évidence, un message efficace. Ayez en premier lieu, un message qui intéresse votre audience et non vous seuls. Ensuite, « cadrez » ce message de manière à le placer dans le contexte le plus favorable tout en mettant vos opposants dans celui le plus défavorable. Utilisez des symboles pour donner de la puissance à votre message, des personnes, places et images de grande portée. Enfin, communiquez votre message de manière brève pour que les reporters puissent l’utiliser.

Faites de votre histoire un article qui vaut la peine d’être publié
Votre histoire est en compétition avec des douzaines d’autres ayant cours le même jour. Vous pouvez rendre votre histoire plus attrayante pour les médias si vous vous efforcez de la rendre neuve, de la rendre humaine, de susciter le débat, de la mettre en rapport avec quelque chose de grand qui est déjà dans les informations – ou mieux encore, tous les quatre à la fois. Vous vous aidez aussi en établissant de solides relations avec les reporters.

Le matériel médiatique – Les outils du métier
Un plaidoyer médiatique efficace requiert un ensemble d’outils et de matériels : la liste des médias de votre zone et le sujet, les avis à porter à la connaissance de la presse pour les évènements à venir, les communiqués qui présentent l’histoire à votre façon et qui comprennent tous les faits ; et autres informations de base, tout ce dont le reporter aura besoin pour écrire l’histoire.

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SOURCES
» » » » » » » » » » » » » » » » » » http:/ /about.comesa.int/ www.africa-union.org/About_AU/Abrecs.htm www.knowledge.uneca.org /member-states/observatory-onregional-integration/regional-economic-commissions-in-africa http://www.issafrica.org/static/templates/tmpl_html.php?node_ id=1433&slink_id=3065&slink_type=12&link_id=3893 h t t p : //w w w. s i s . g o v. e g / E n / Po l i t i c s / Fo r e i g n / E A f r i c a / sahel/040310050000000001.htm http://www.insouth.org/index.php?option=com_sobi2&sobi2Task= sobi2Details&sobi2Id=52&Itemid=68 http://en.wikipedia.org/wiki/Economic_Community_of_the_Great_ Lakes_Countries http://www.issafrica.org /index.php?link_id=3893&slink_ id=3067&link_type=12&slink_type=12&tmpl_id=3 http:/ /en.wikipedia.org/wiki/Southern_African_Customs_Union http:/ /usgovinfo.about.com/od/rightsandfreedoms/u/gov101.htm http:/ /en.wikipedia.org/wiki/Youth_movement www.africa-union.org/root/au/Conferences/Past/2006/October/ WG/doc.htm www.genderismyagenda.com/country_reports/reports_guidelines/ english_guidelines_for_reporting.pdf http:/ /www.allbusiness.com/africa/1043987-1.html http://www.un.org/womenwatch/daw/csw/csw52/statements_ missions/afrivan_.pdf http:/ /www.genderismyagenda.com/campaign/previous.html http:/ /www.un.org/ecosocdev/geninfo/afrec/bpaper/maineng.htm
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www.africa-union.org/AU%20summit%202004/gender/decl.pdf

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NOTES

WEST AFRICA CIVIL SOCIETY INSTITUTE NO. 9 Bingo Street, East Legon P.O. Box AT 1956 Achimota, Accra, Ghana Tel: +233. 30. 2542010 +233. 30. 2522589 Fax: +233. 30. 2522588. Website: www.wacsi.org

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