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Facturation et workflow

Automatiser les processus pour amliorer la performance oprationnelle

Mai 2011 Scott Pezza

Facturation et workflow : Automatiser les processus pour amliorer la performance oprationnelle

En bref
Les factures papier et les processus manuels continuent d'alourdir les services de Comptabilit Fournisseurs, et privent les fournisseurs et les services finances de toute la visibilit requise pour grer activement les postes de trsorerie des entreprises. Cette tude, conduite entre mars et avril 2011, tablit le profil de 130 entreprises dont le service de Comptabilit Fournisseurs tait des stades divers de maturit, afin d'identifier ce qui distingue les excellents rsultats des autres. L'objectif ultime de leurs efforts d'automatisation est de raliser des conomies en bnficiant de remises, en vitant les pnalits, et en rduisant les cots de main-d'uvre, tout en acclrant l'accs aux donnes fournisseurs.

Rfrences de l'tude Les recherches menes par Aberdeen apportent un regard approfondi sur les processus, les procdures, les mthodologies et les technologies. Elles identifient les meilleures pratiques et fournissent des recommendations claires.

Performance de pointe
Aberdeen a utilis les trois principaux critres de performance suivants pour distinguer les socits les plus performantes : 3,8 jours pour traiter une facture 2,19 de cot moyen pour traiter une facture 4,1% d'augmentation des remises pour paiement anticip, d'une anne sur l'autre
Notre systme est archaque et manuel : les bons de commande sont gnrs sur des tableurs, nous utilisons des rapports manuscrits et procdons un triple rapprochement sur papier avant de saisir les factures dans le module de comptabilit fournisseurs d'un systme htroclite. Que nous manque-t'il ? Tout. le directeur du service de Comptabilit Fournisseurs dune entreprise nordamricaine dans le secteur alimentaire

valuation du degr de maturit concurrentielle


Les conclusions de l'tude indiquent que les entreprises les plus performantes partagent plusieurs caractristiques. Compares aux entreprises retardataires, elles sont par exemple : 2,4 fois plus susceptibles d'archiver leurs factures dans un lieu central interrogeable 1,9 fois plus susceptibles d'automatiser le rapprochement des factures avec les bons de commande 4,1 fois plus susceptibles de disposer de tableaux de bord synthtisant ltat et la performance de la Comptabilit Fournisseurs

Mesures requises
Outre les recommandations particulires du Chapitre 3, les entreprises doivent respecter les critres suivants pour tre la pointe de la performance : Quantifier les consquences ventuelles de l'automatisation des processus de comptabilit fournisseurs afin de prparer un dossier justifiant les investissements

Tlphone : +1 617 854 5200 Ce 2011 Aberdeend'une tude conduite par Aberdeen Group. Les mthodologies d'Aberdeen Group garantissent l'objectivit factuelle de l'tude et document est le fruit Group. reprsentent la meilleure analyse possible au moment de sa publication. Sauf mention contraire, la totalit du contenu Fax : +1 617 723 est protge www.aberdeen.com de cette publication 7897 par les droits d'auteur, proprit d'Aberdeen Group Inc. Il est donc interdit de la reproduire, la distribuer, larchiver ou la transmettre sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit sans l'accord crit pralable d'Aberdeen Group Inc.

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Cibler les stratgies d'optimisation de la collaboration avec les fournisseurs grce des mesures d'incitation, une assistance technologique et une intgration efficace Viser au-del de la Comptabilit Fournisseurs pour maximiser les avantages en intgrant l'approvisionnement, la finance et d'autres systmes

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Table des matires


En bref ............................................................................................................................................ 2 Performance de pointe ............................................................................................................ 2 valuation du degr de maturit concurrentielle ......................................................... 2 Mesures requises ....................................................................................................................... 2 Chapitre 1 : Rfrencement des entreprises performantes ...................................... 5 Contexte mtier .......................................................................................................................... 5 Grille des degrs de maturit ............................................................................................... 6 Modle PACE des entreprises performantes .................................................................. 7 Stratgies de pointe ................................................................................................................. 8 Chapitre 2 : Les exigences de la russite ........................................................................13 valuation concurrentielle ....................................................................................................14 Capacits et facilitateurs .......................................................................................................16 Chapitre 3 : Mesures requises.............................................................................................22 tapes pour un premier pas vers la performance.......................................................22 tapes pour voluer vers une meilleure performance ..............................................23 tapes pour voluer vers une performance de pointe .............................................24 Annexe A : Mthodologie de l'tude ...............................................................................26 Annexe B : Autres tudes Aberdeen similaires ............................................................29

Schmas
Figure 1 : Principaux motifs de pression conduisant amliorer la Comptabilit Fournisseurs ..................................................................................................... 6 Figure 2 : Meilleures stratgies d'amlioration du service de Comptabilit Fournisseurs ................................................................................................................................. 9 Figure 3 : Comparaison du degr de maturit des initiatives d'amlioration de la Comptabilit Fournisseurs ...............................................................................................17 Figure 4 : Choix technologiques des entreprises de pointe ...................................19 Figure 5 : Adoption du rseau et anticipation .............................................................21

Tableaux
Tableau 1 : Entreprises les plus performantes................................................................ 7 Tableau 2 : Modle PACE des entreprises performantes ........................................... 8 Tableau 3 : Dtails de la performance de pointe ........................................................10 Tableau 4 : Amlioration de la Comptabilit Fournisseurs - Avantages et difficults .....................................................................................................................................10 Tableau 5 : Contexte concurrentiel ...................................................................................15 Tableau 7 : Cl du contexte concurrentiel .....................................................................28 Tableau 8 : Relation entre PACE et contexte concurrentiel ....................................28 2011 Aberdeen Group. www.aberdeen.com Tlphone : +1 617 854 5200 Fax : +1 617 723 7897

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Chapitre 1 : Rfrencement des entreprises performantes


Contexte mtier
La fonction Comptabilit Fournisseurs reste synonyme de gros volumes de papier. Les entreprises interroges par Aberdeen lors de sa dernire tude sur la Comptabilit Fournisseurs affirmaient que prs de 77% des factures entrantes restaient au format papier. Ce domaine doit encore voluer en termes d'automatisation des processus et d'adoption technologique. Il existe un formidable potentiel (encore intact) d'conomies pour les entreprises. Cette tude fournit un aperu de l'tat actuel d'automatisation des services de Comptabilit Fournisseurs et cible notamment les meilleures pratiques de rception et de validation des factures entrantes. Il convient d'abord de rpondre cette question fondamentale : pourquoi le besoin d'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs sest-il fait sentir dans les entreprises ? Les personnes interroges cette anne donnent une explication relativement proche de celles des annes prcdentes : les cots et le manque de visibilit continuent de motiver les entreprises pour automatiser leur Comptabilit Fournisseurs. Les entreprises qui ont atteint un degr de performance nettement suprieur leurs pairs, continuent de subir la pression de la rduction des cots. Dans le domaine de la Comptabilit Fournisseurs, ce dfi n'est pas insurmontable : en fournissant des donnes supplmentaires, l'automatisation permet de les analyser et de crer ainsi un cercle vertueux d'amlioration. Les processus sont ainsi affins. De nouvelles donnes sont recueillies et les tapes sont rptes.
Quelques chiffres Les services comptabilit fournisseurs consacrent 35% de leur temps rpondre aux demandes (internes et fournisseurs) 77% des factures entrantes sont au format papier

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Figure 1 : Principaux motifs de pression conduisant amliorer la Comptabilit Fournisseurs


Directives internes de rduction des cots Manque de visibilit sur les factures et les documents de Comptabilit Fournisseurs Difficults trouver ou grer les documents papier Impossibilit de grer efficacement la trsorerie pour les besoins de l'entreprise Capacit obtenir des remises pour paiement anticip. Risque de fraude sur les paiements 0% 29% 23% 16% 13% 13% 10% 15%
2011 2010

43%

60% 55% 57%

29%

20% 40% 60% 80% Pourcentage de personnes interroges, n = 130

Source : Aberdeen Group, avril 2011

L'examen des motifs de pression illustrs au schma 1 montre une corrlation troite entre le deuxime et le troisime motif. Le manque de visibilit sur les factures et les documents de Comptabilit Fournisseurs illustre les combats quotidiens des entreprises pour fournir une comptabilit prcise (en interne comme aux tiers). La difficult trouver ou grer les documents papier illustre les dfis auxquels sont confrontes les organisations tout au long du cycle de vie d'une facture - de sa rception initiale son stockage et son archivage, en passant par sa validation. La ncessit d'un accs immdiat aux factures et aux documents justificatifs ne prend pas fin l'mission d'un chque [ni l'excution d'une transaction d'une chambre de compensation automatise (ACH), pour prendre un exemple moins onreux]. L'accs l'historique des informations et son analyse peut tre crucial dans un effort d'amlioration, notamment lors de futures ngociations d'approvisionnement par des collgues et en soutien des audits ventuels, internes ou externes. Les informations sont primordiales. Lorsqu'elles sont lies des documents papier, la possibilit de perte relle ou prsume constitue une pression de taille.

Grille des degrs de maturit


Aberdeen a utilis trois principaux critres de performance pour dpartager les entreprise performantes de celles dans la moyenne sectorielle et des retardataires. Cette dfinition reflte non seulement
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la performance actuelle du temps et du cot de traitement des factures, mais galement les amliorations d'une anne sur l'autre dans un domaine trs largement bnficiaire de l'efficacit des processus : la capacit dobtenir les remises pour paiement anticip. Tableau 1 : Entreprises les plus performantes Dfinition des degrs de maturit
Performance de pointe : Premiers 20% de l'ensemble des entreprises analyses Performance sectorielle moyenne : Tranche mdiane de 50 % de lensemble des entreprises analyses Performance des retardataires : Derniers 30 % de lensemble des entreprises analyses

Performance moyenne par catgorie


3,8 jours pour traiter une facture 2,19 de cot moyen pour traiter une facture 4,1% d'augmentation des remises pour paiement anticip, d'une anne sur l'autre 9,7 jours pour traiter une facture 11,24 de cot moyen pour traiter une facture 1,3% d'augmentation des remises pour paiement anticip, d'une anne sur l'autre 20,8 jours pour traiter une facture 27,94 de cot moyen pour traiter une facture 0,5% d'augmentation des remises pour paiement anticip, d'une anne sur l'autre
Source : Aberdeen Group, avril 2011

Modle PACE des entreprises performantes


L'optimisation de la valeur gnre par l'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs exige de combiner actions stratgiques, capacits organisationnelles et technologies. L'analyse des caractristiques de la catgorie des entreprises de pointe confirme ce constat. Le Tableau 2 reflte les principaux motifs de pression, stratgies et capacits actuelles, distinguant les entreprises de pointe des autres.

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Tableau 2 : Modle PACE des entreprises performantes Motifs de pression


Directives internes de rduction des cots

Actions
Investir dans l'automatisation des processus de rception et de workflow des factures Mener lvaluation des capacits actuelle de la Comptabilit Fournisseurs

Capacits
Les factures sont archives dans un lieu central interrogeable Les manuels/et supports de formation sont accessibles au personnel Les processus de rception et de workflow (IR&W) des factures sont centraliss

Facilitateurs
Numrisation de documents Workflow de validation lectronique Portails fournisseurs Automatisation globale de la Comptabilit Fournisseurs (solution unique ou multiple) Analyses des dpenses et extraction d'informations relatives aux factures Facturation lectronique Rseaux de fournisseurs prenant en charge la facturation lectronique

Le rapprochement des factures et des bons de commande est automatis Des tableaux de bord synthtisent l'tat et la performance de la Comptabilit Fournisseurs

Source : Aberdeen Group, avril 2011

Stratgies de pointe
L'examen des stratgies des entreprises interroges fait immdiatement apparatre le rle de la maturit dans leurs choix. Les entreprises de moindre performance se concentrent plutt sur l'tat des lieux du moment : l'analyse des pratiques et des technologies utilises afin d'entamer la planification des futures amliorations. Les entreprises de pointe ont, elles, dj pos les fondations. Elles sont en mesure d'affecter les ressources ncessaires l'automatisation des processus de la Comptabilit Fournisseurs. cet gard, la stratgie rsulte de la maturit du service de Comptabilit Fournisseurs. Elle n'est pas dicte par une approche raisonne. Il s'agit donc de commencer par dfinir minutieusement les processus sous-jacents, avant de les automatiser. L'objectif est en fait de procder correctement et non pas de raliser plus rapidement les mmes tches (ventuellement inappropries).
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Figure 2 : Meilleures stratgies d'amlioration du service de Comptabilit Fournisseurs


64% 34% 36% 39% 52% 49% 29% 41% 36% 18% 16% 18% 18% 10% 10% 0% 20% 40%
Performance de pointe Performance sectorielle moyenne

Investir dans l'automatisation des processus de rception et de workflow des factures valuer les capacits actuelles de la Comptabilit Fournisseurs Intgrer la Comptabilit Fournisseurs aux systmes back-end Ddier des ressources pour faciliter la facturation lectronique des fournisseurs Centraliser les processus de rception et de workflow

60%

80%

Pourcentage de personnes interroges, n = 130

Source : Aberdeen Group, avril 2011

La distinction entre les entreprises de pointe et les autres ne se limite pas la performance des quelques indicateurs mentionns ci-dessus. Le Chapitre 2 aborde certains domaines qualitatifs essentiels (organisationnel, processus et technologique) qui font ressortir des diffrences importantes entre les degrs de maturit. Le Tableau 3 prsente certaines caractristiques quantitatives qui distinguent les entreprises de pointe, des entreprises dans la moyenne sectorielle et des retardataires. Il est important de noter qu'elles reoivent un plus grand nombre de factures lectroniques et qu'elles bnficient de plus de remises pour paiement anticip, tout en rduisant deux interventions manuelles consommatrices de temps : les erreurs et les exceptions.

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Tableau 3 : Dtails de la performance de pointe Indicateurs


Factures lectroniques (en % du total) Taux d'obtention des remises pour paiement anticip Taux d'erreurs (factures entrantes errones) Taux d'exception (factures signales pour vrification par la direction)

Performance Performance de pointe sectorielle moyenne


35.8% 31% 6% 12% 23.8% 24% 11% 17%

Performance des retardataires


10.9% 15% 12% 30%

Source : Aberdeen Group, avril 2011

Le choix dun point de dpart est un excercice permettant didentifier les domaines requrant le plus d'amliorations, puis tenir compte de leur difficult et de leur cot. Le Tableau 4 rsume les rponses des entreprises interroges quant aux aspects de la Comptabilit Fournisseurs en ces termes. Avantages et difficults sont nots sur une chelle de cinq points. Un rsultat faible correspond la perception de faibles avantages ou une faible marge d'amlioration (par ex. trs difficile). l'inverse, un rsultat lev dnote un fort potentiel. Le cas idal serait donc un rsultat lev dans les deux catgories. Tableau 4 : Amlioration de la Comptabilit Fournisseurs - Avantages et difficults Avantage potentiel Facilit d'amlioration Domaine
Collaboration entre la Comptabilit Fournisseurs et l'approvisionnement Intgration de la Comptabilit Fournisseurs aux systmes ERP/financiers Automatisation du rapprochement des factures / identification des erreurs Clart des politiques de la Comptabilit Fournisseurs et workflow de validation Migration des chques vers des moyens de paiement lectroniques Automatisation des processus de validation Adoption par les fournisseurs de la facturation lectronique Numrisation et capture des factures papier 2011 Aberdeen Group. www.aberdeen.com

(5 - le plus avantageux)
4,35 4,35 4,31 4,30 4,18 4,16 4,13 4,03

(5 - amlioration la plus aise)


3,02 3,08 2,74 3,15 3,23 2,84 2,31 3,02 Tlphone : +1 617 854 5200 Fax : +1 617 723 7897

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Avantage potentiel Facilit d'amlioration Domaine


Automatisation de la codification comptable Extraction de donnes partir d'images (par ex, la reconnaissance optique de caractres (OCR) ou la reconnaissance intelligente de caractres (ICR)

(5 - le plus avantageux)
3,98 3,95

(5 - amlioration la plus aise)


2,60 2,50

Source : Aberdeen Group, April 2011

Il est intressant de noter que les deux domaines apparaissant en dbut de liste sont tous deux centrs sur le rapprochement d'entits : les groupes fonctionnels dans un cas et les systmes technologiques dans l'autre. Cela souligne qu'en matire de Comptabilit Fournisseurs, aucune fonction (ni solution) n'est isole. L'application des tarifs et des conditions de paiement ngocis par l'approvisionnement est contrle une dernire fois, condition que la Comptabilit Fournisseurs puisse identifier les carts entre les factures et les accords initiaux. La priorit est de donner accs aux informations de tous les services pour garantir que les objectifs de l'entreprise sont atteints. L'intgration des systmes mtier fait natre les mmes commentaires : faute d'intgration, les processus manuels ne servent qu' combler lcart, et la qualit des donnes (et leur visibilit) sen trouve compromise.

Stratgies de facilitation fournisseurs La question de l'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs est troitement lie la forme des factures adresses par les fournisseurs. Obtenir leur adhsion constitue donc la cl de la russite. Les entreprises interroges cette anne voquent leur dmarche vis--vis de cet effort, en prcisant les diverses stratgies employes (individuellement ou de manire combine) dont voici les principales :
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Nous avons commenc demander tous nos fournisseurs de nous adresser leurs factures par l'intermdiaire d'un courtier de messages pour que nous les recevions toutes par voie lectronique. Nous laissons nos fournisseurs dcider du niveau d'intgration (d'automatisation) avec le courtier de messages. l'avenir, nous pourrions intgrer directement les fournisseurs gnrant des volumes importants de transactions dans notre systme ERP. un employ du service de Comptabilit Fournisseurs dun fabricant europen de produits papetiers

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Stratgies de facilitation fournisseurs Adoption par le fournisseur mandat de la facturation lectronique. Les acheteurs suffisamment puissants sauront sensibiliser leurs fournisseurs la perte potentielle d'affaires. Cette approche relve davantage de la confrontation que de la collaboration. Il conviendra de surveiller les tarifs et la qualit des produits et services pour s'assurer de ne pas perdre d'un ct ce qui a t gagn de l'autre. Intgration des fournisseurs dans la conception et la porte du projet. Cette approche donne notamment la parole aux fournisseurs stratgiques et aux fournisseurs de gros volumes, quant la conception et au dploiement du projet. Utilise seule, cette dmarche exige galement une justification ct vendeur, mais ne menace pas autant la relation fournisseur que le mandat unilatral. change d'avantages dans un esprit de coopration. Cette stratgie fait directement appel aux intrts financiers des fournisseurs. L'une des entreprises interroges a ngoci des conditions de paiement 45 jours nets pour les factures traditionnelles et 30 jours nets pour les factures lectroniques. Externalisation des efforts de facilitation. Certaines entreprises analyses ont prfr contracter des prestations de facilitation plutt que de les grer en interne. Cette dmarche implique un prestataire de solutions ou de services tiers qui grera les priorits entre fournisseurs, leur formation et leur intgration, ainsi que la porte du projet. La responsabilit du projet repose sur la Comptabilit Fournisseurs. La stratgie finale consiste faciliter la transition pour les fournisseurs. Il s'agit pour l'entreprise acheteuse d'assumer la totalit des tches (et ventuellement des cots). Il en va de mme pour toute mise en uvre de solution. Si les avantages attendus excdent les cots; la charge supplmentaire se rvlera finalement avantageuse.

Le prochain chapitre analyse les choix des entreprises de pointe pour prserver leur avance de performance sur leurs pairs.

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Chapitre 2 : Les exigences de la russite


Les entreprises qui se concentrent sur l'amlioration de leur Comptabilit Fournisseurs doivent envisager plusieurs possibilits, parmi lesquelles : les tapes traiter, le modle de dploiement adopter, l'externalisation du processus mtier ou la mise en uvre en interne. Les conclusions de cette tude, savoir la bonne connaissance des avantages, des cots et des exigences organisationnelles ncessaires, motiveront ces dcisions et permettront d'identifier la solution la plus adapte chaque entreprise.
Quelques chiffres Les entreprises de pointe sont 72% plus susceptibles que toutes les autres de disposer d'un processus de rception et de workflow centralis Les entreprises de pointe traitent les factures 81% plus rapidement que les retardataires

la recherche de la bonne formule : Amlioration de la Comptabilit Fournisseurs dans le secteur de la chimie Pour un groupe nord-amricain de produits chimiques, la Comptabilit Fournisseurs revt u rle plus stratgique dans lentreprise. Avec une prsence mondiale dans plus de 30 pays et prs de 20 000 salaris, ltendue et la complexit de la Comptabilit Fournisseurs sont impressionnantes. Comme pour nombre de ses pairs, le cot reste le premier motif de pression sur les efforts d'amlioration. La motivation personnelle du directeurdu service de Comptabilit Fournisseurs est parfaitement en ligne avec celle du groupe : Un effort d'automatisation des transactions visant amliorer la productivit. La poursuite des efforts d'amlioration entams il y a plus de cinq ans passe dsormais par l'automatisation et la facilitation fournisseurs. Lentreprise reoit actuellement des factures lectroniques via un rseau dapprovisionnement (soit environ 25% de la totalit). La numrisation des factures papier et un portail compltent ces efforts pour les autres fournisseurs. Nous offrons le choix quant aux canaux de rception des bons de commande et des factures : hubs, EDI, portails, etc. explique le directeur. Le portail reste le plus complexe du fait de la connexion et de la saisie manuelle des donnes.
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la recherche de la bonne formule : Amlioration de la Comptabilit Fournisseurs dans le secteur de la chimie Cette entreprise trs performante marque encore des points d'amlioration d'une anne sur l'autre, en gain de temps comme en cots de traitement (entre 5% et 10%). Elle enregistre galement une lgre augmentation du pourcentage de remises pour paiement anticip. Pourtant, elle ne prvoit pas de se reposer sur ses lauriers. L'objectif est d'automatiser les derniers processus manuels grce l'extraction des donnes des factures numrises. Ceci passe par la mise en uvre d'un outil de workflow lectronique qui gre le processus de validation et ajoute des fonctionnalits de tableau de bord afin de suivre la performance de la Comptabilit Fournisseurs en temps rel. Les dfis majeurs, jusqu' prsent, ont t l'assistance interne et la facilitation fournisseurs. Toutefois, les russites successives de l'entreprise dans le domaine de la Comptabilit Fournisseurs et l'approche multiple de l'interaction avec les fournisseurs devraient la placer en bonne position pour la poursuite de son amlioration dans les annes venir.

valuation concurrentielle
Aberdeen Group a analys l'ensemble des indicateurs des entreprises interroges pour dterminer leur performance : la pointe de la performance, dans la moyenne sectorielle ou retardataire. Outre un degr de performance commun, chaque catgorie partage galement cinq types de caractristiques : (1) processus (approches de l'entreprise dans ses activits quotidiennes) ; (2) organisation (priorit de l'entreprise et collaboration entre parties prenantes) ; (3) savoirfaire gestion (contextualisation des donnes et transmission aux principales parties prenantes) ; (4) technologie (choix d'outils appropris et dploiement efficace) ; et (5) gestion de la performance (capacit de l'entreprise mesurer et amliorer ses rsultats). Ces caractristiques (identifies au tableau 5) servent de rfrence aux meilleures pratiques et sont troitement corrles aux principaux indicateurs de la performance de pointe.

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Tableau 5 : Contexte concurrentiel Performance de pointe


67%

Performance moyenne
46%

Performance des retardataires


28%

Centralisation des processus de rception et de workflow

Processus

Normalisation des processus de rception et de workflow dans les diffrents sites 59% 38% 28%
Soutien de la direction ou Champion des initiatives d'amlioration de la Comptabilit Fournisseurs

Organisation

63%

41%

27%

Ressources ddies la gestion de l'externalisation des relations 30% 78% 19% 56% 47% Manuels/ Supports de formation 37% - Cours 10% 32% 29% Manuels/Sup ports de formation 10% - Cours Les factures sont archives dans un lieu central interrogeable Des ressources de formation sont accessibles au personnel : 68% Manuels/ Supports de formation 50% - Cours

Savoir faire/ Donnes

Le rapprochement des factures et des bons de commande est automatis 57% 37% 29% Capacit de rapprochement des factures avec les contrats pour : 57% - Conditions de paiement 56% - Tarifs 34% - Conditions de paiement 34% - Tarifs 17% - Conditions de paiement 23% - Tarifs

Technologie

Performances

Des tableaux de bord synthtisent l'tat et la performance de la Comptabilit Fournisseurs 41% 15%
Source: Aberdeen Group, avril 2011

10%

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Capacits et facilitateurs
Sur la base des conclusions du Contexte concurrentiel et des entretiens mens avec les utilisateurs finaux, l'analyse des entreprises de pointe dmontre que plusieurs de leurs caractristiques les distinguent de leurs pairs moins performants.

Processus
Le lieu, le lieu, le lieu. Que vous vous souciiez de la valeur immobilire ou de la performance de la Comptabilit Fournisseurs, le message est identique : le lieu a des consquences importantes sur le rsultat. En ce qui concerne la Comptabilit Fournisseurs, la centralisation des processus de rception et de workflow est une caractristique primordiale des entreprises de pointe. Elles disposent de cette capacit presque 50% plus souvent que la moyenne des entreprises du secteur et 2,4 fois plus souvent que les retardataires. Il s'agit pour les entreprises, d'optimiser leur activit en dirigeant toutes les factures entrantes vers une boite aux lettres centralise, en numrisant et en indexant les documents. En outre, une mme quipe procde au rapprochement et entreprend de rsoudre les anomalies. La plupart des entreprises interroges ayant mis en uvre cette centralisation, l'a fait au sein du service de Comptabilit Fournisseurs du groupe. Toutefois, une minorit croissante d'entreprises commence dplacer ses oprations vers des centres de services partags qui consolident galement d'autres fonctions de l'entreprise.

Nous prfrons que le service de comptabilit fournisseurs reste en interne, tant pour l'aspect propritaire que pour la continuit de lactivit. En revanche, les modules de remboursement de frais seront sans doute transfrs vers des applicatifs logiciels sous forme de service. " le directeur du service de Comptabilit Fournisseurs dun groupe nord-amricain de services de sant

Organisation
L'ide selon laquelle le soutien de la direction est un prrequis pour la russite des efforts d'amlioration relve autant du clich que de l'vidence. La mise en uvre de solutions et les efforts de rvision des processus consomment des ressources. Or, l'affectation de ressources incombe la direction. La direction peut galement donner le ton de la rceptivit globale de l'entreprise des perspectives de changement. Les entreprises interroges cette anne citent le manque de soutien interne comme principal frein aux efforts d'amlioration. (Il est cit presque deux fois plus souvent que le deuxime obstacle, qui est la difficult d'intgrer la Comptabilit Fournisseurs aux autres systmes de l'entreprise.) Les entreprises de pointe sont celles qui ont t les plus couronnes de succs dans ce domaine. Elles citent le soutien de la direction dans les initiatives d'amlioration 54% plus souvent que la moyenne et presque 2,5 fois plus souvent que les retardataires.
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Autre domaine apparemment trompeur distinguant les entreprises de pointe de leurs pairs : elles ont t plus actives dans la poursuite de leurs initiatives d'amlioration. Comme l'illustre le Schma 3, 85% des entreprises de pointe ont une initiative en cours, contre 64% des autres entreprises. En quoi est-ce important ? Un seul exemple. Les entreprises interroges qui viennent tout juste de lancer leurs initiatives damlioration (celles dont les efforts datent de moins d'un an) dclarent traiter les factures 4 jours (27%) plus rapidement que celles qui n'ont aucune initiative en cours. En termes de groupe, les entreprises actives depuis plus de 5 ans ont encore gagn 2 jours sur leur temps de traitement moyen. Elles laissent ainsi loin derrire elles toutes les entreprises des autres groupes. La vraie question se poser n'est pas de savoir si l'on entame des efforts d'amlioration, mais par o commencer. Le Chapitre 3 propose quelques suggestions cibles cet gard. Figure 3 : Comparaison du degr de maturit des initiatives d'amlioration de la Comptabilit Fournisseurs

Performance de pointe 15% 29%


Plus de cinq ans Entre trois et cinq ans Entre un et deux ans

Tous les autres 16%

36% 15%

29% 11%

Moins d'un an Aucune initiative

18%

n=130

16%

18%

Source : Aberdeen Group, avril 2011

Gestion du savoir-faire
Ce point retient sans doute moins l'attention que le workflow lectronique ou l'OCR. Pourtant, l'archivage efficace des documents fait gagner du temps lors de la rcupration de documents passs. Il garantit par ailleurs la conformit avec la rglementation concernant la conservation des documents financiers. Les entreprises performantes ne perdent pas de vue cette valeur. Elles ont mis en place des archives de facturation centralises interrogeables plus
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de 40% plus souvent que la moyenne du secteur et prs de 2,5 fois plus souvent que les retardataires. Une indexation adapte permet de rcuprer rapidement les archives souhaites pour rpondre dans les temps aux demandes des parties prenantes internes et des partenaires externes (ou des autorits publiques). Bien que les processus et la technologie sont souvent le thme dominant de l'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs, le rle rel jou par le personnel ne doit cependant pas tre minor. Pour bnficier des avantages potentiels de la rvision des processus et de la mise en uvre technologique, les entreprises doivent s'assurer que les nouvelles politiques ont t diffuses et sont respectes. Elles doivent vrifier que le personnel les connat suffisamment pour tirer pleinement profit des fonctionnalits offertes. Les entreprises de pointe interroges ont dpass leurs pairs en rpondant ces besoins grce la diffusion de documents de rfrence (une dmarche la demande et autonome) et la proposition de formation (une dmarche interactive) bien plus frquentes que les entreprises moins performantes. Les entreprises la pointe de la performance sont notamment 70% plus susceptibles de fournir des supports de rfrence et 92% plus susceptibles de proposer des formations que les autres.

Technologie
En ce qui concerne l'amlioration de la Comptabilit Fournisseurs, l'automatisation des processus est l'preuve de vrit. Le fait de rapprocher les postes, quantits, tarifs et conditions facturs sur une facture dcoulant d'un bon de commande avec le bon de commande initial, apporte une vritable valeur ajoute, mais exige galement beaucoup de temps. La comparaison de dizaines ou de centaines de postes sur des milliers de factures est une tche rebutante. Cependant, les entreprises de pointe dominent cet aspect en matire dautomatisation. Dans un domaine o lexploitation est vritablement de haut niveau, elles ont automatis le rapprochement des factures avec les bons de commande, 54% plus souvent que la moyenne et prs de deux fois plus souvent que les retardataires. Prservant leur leadership, les entreprises de pointe sont galement plus susceptibles de lier leur Comptabilit Fournisseurs la gestion des contrats. Ceci permet de rapprocher les postes sur les factures entrantes avec les tarifs ngocis (87% plus souvent que les autres) et avec les conditions de paiement (111% plus souvent que les autres). Ceci contribue cerner la totalit des factures entrantes et les achats
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hors bons de commande effectus sur des contrats-cadres. La facilitation du rapprochement de ces postes garantit en outre que les efforts (et le temps) des collgues lors de l'approvisionnement et des ngociations ne partent pas en fume. Faute d'un rapprochement appropri, la Comptabilit Fournisseurs pourrait traiter et payer des factures contenant des tarifs suprieurs ou des conditions de paiement moins avantageuses que prvu par l'entreprise. Figure 4 : Choix technologiques des entreprises de pointe
Numrisation de documents Gestion de la trsorerie Workflow de validation lectronique Portails fournisseurs Automatisation exhaustive de la Comptabilit Fournisseurs (solution multiple) Analyses des dpenses et extraction d'informations Automatisation exhaustive de la Comptabilit Fournisseurs (solution multiple) Gestion des relations fournisseurs (SRM, Supplier Relationship Management) Rseau d'approvisionnement avec prise en charge de la facturation lectronique Extraction de donnes de documents imprims/saisis Rseau de facturation lectronique Extraction de donnes de documents manuscrits 0% 11% 35% 17% 33% 16% 27% 13% 26% 12% 22% 15% 22% 13% 19% 10% 15% 8%
Performance de pointe

52% 43% 46% 25% 44% 34% 43%

20% 40% 60% Pourcentage de personnes interroges, n = 130

Source : Aberdeen Group, avril 2011

Comme le montre le Schma 4, les solutions disponibles ne manquent pas pour rpondre au souhait des entreprises d'amliorer la performance de leur Comptabilit Fournisseurs. La question des factures papier se rgle par la conversion en images numriques grce une solution de numrisation. Il est possible d'intgrer directement les documents numriss dans un workflow lectronique (respectueux des rgles et qui vrifie que les personnes concernes procdent aux vrifications, aux valuations et aux validations en vue du paiement). Il est galement possible d'utiliser d'abord des outils d'extraction de donnes comme l'OCR afin de les convertir en donnes importables. Les factures qui n'arrivent pas par courrier postal ou par fax peuvent tre transmises par des rseaux de facilitation ddis aux factures ou
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par des rseaux fournisseurs grant d'autres fonctions comme les achats ou les demandes. Pour plus de flexibilit, ces solutions peuvent tre exploites par le personnel de lentreprise ou par des prestataires externes qui grent tous les formats de factures entrantes afin que le client reoive une transmission de donnes directe, indpendamment du format de facture initial du fournisseur.

Gestion de la performance
Dans la gestion de la Comptabilit Fournisseurs, deux principales raisons justifient de garder un il sur le traitement des factures en cours : pour s'assurer que les factures circulent de manire fluide de leur rception jusqu' leur rglement, et pour rpondre rapidement aux questions lorsqu'elles surviennent. Dans notre tude, les entreprises performantes ont utilis des tableaux de bord pour mesurer la performance sensiblement plus frquemment que leurs concurrentes : 2,7 fois plus que les entreprises dans la moyenne sectorielle et plus de 4 fois plus que les retardataires. Ces outils fournissent un aperu de qualit sur des lments comme le volume de factures en cours, les exceptions traiter (et leur catgorie), les engorgements des processus (comme la vrification des directeurs et la file d'attente). La plupart des solutions proposent galement d'approfondir les donnes sous-jacentes en dcomposant cet aperu de qualit en transactions isoles.

Tenir la promesse du P2P Le march actuel utilise indistinctement l'appellation P2P. Elle traduit parfois Procure-to-Pay (de l'approvisionnement au paiement) et parfois Purchase-to-Pay (de l'achat au paiement). D'un ct, l'acronyme inclut les processus de demande et de bon de commande. D'un autre, P2P dbute la rception de la facture et n'intgre pas l'approvisionnement. L'importance de ce point reste toute relative. Toutefois, certaines tendances indiquent une convergence des solutions qui placerait dfinitivement l'ensemble sous la coupe de l'approvisionnement et de la Comptabilit Fournisseurs.
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Tenir la promesse du P2P On constate sans surprise que les prestataires de solutions traditionnellement orients approvisionnement largissent leur action vers le cycle P2P et que ceux qui partaient de la Comptabilit Fournisseurs reviennent en amont. Les entreprises interroges considrent la collaboration de la Comptabilit Fournisseurs et de l'approvisionnement comme l'un des domaines les plus prometteurs en termes d'avantages pour l'entreprise (cf. Tableau 4 du Chapitre 1). L'influence des rseaux collaboratifs sur la capacit rapprocher ces fonctions est donc surveiller troitement au fil du temps.

Figure 5 : Adoption du rseau et anticipation


Utilisation en cours Prvision de mise en uvre

Rseau approvisionnement avec le soutien de la facturation lectronique

17%

43%

Rseau factures lectroniques

12%

41%

0%

20%

40%

60%

80%

Pourcentage de personnes interroges, n = 130

Source : Aberdeen Group, avril 2011

Comme le montre le Schma 5, les entreprises interroges dclarent un net intrt pour utiliser davantage les rseaux permettant de recevoir les factures lectroniques des fournisseurs. Les rseaux d'approvisionnement/de fournisseurs facilitant galement la facturation lectronique prsente davantage d'intrt (mme faiblement) que les rseaux ddis exclusivement cette dernire. Il est vident que les prfrences actuelles volueront. Les diffrences entre les associations de fonctionnalits, les solutions et les modles tarifaires d'un prestataire de rseau l'autre rendent l'avenir trs incertain.

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Chapitre 3 : Mesures requises


Qu'une socit s'efforce de faire voluer sa performance de traitement des factures depuis la catgorie retardataire vers celle de la moyenne sectorielle ou de la moyenne sectorielle vers la performance de pointe, les actions suivantes stimuleront ses efforts :
Quelques chiffres 72% des entreprises performantes disposent d'archives de factures centralises interrogeables 62% des entreprises performantes ont intgralement automatis leur Comptabilit Fournisseurs (grce une ou plusieurs solutions)

tapes pour un premier pas vers la performance


Standardiser les processus de rception et de validation des factures de tous les sites et toutes les entits de lentreprise. Les entreprises qui l'ont fait affichent un taux d'exceptions (factures ncessitant l'intervention de la direction) de 30% infrieur aux autres. La performance organisationnelle en profite directement. Cette standardisation pose galement les fondations communes du partage des meilleures pratiques entre les entits. Cela facilite la centralisation venir, le cas chant. Centraliser les processus de rception et de workflow importants, comme la rception initiale, la rsolution des anomalies et le paiement final. Selon la nature de chaque entreprise, tous les aspects du traitement des factures ne se prtent pas la centralisation. Cependant, consolider des activits comme la rception initiale et la rsolution des anomalies optimise l'efficacit en liminant les oprations redondantes et en capitalisant sur les conomies d'chelle. En ralit, les entreprises interroges qui ont centralis leurs processus de rception et de workflow, enregistrent des temps de traitement de 43% infrieur leurs pairs dcentraliss. Quantifier les avantages de l'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs pour s'assurer du soutien de la direction. Si aucun cadre de votre service de Comptabilit Fournisseurs n'est encore le champion de votre cause, utilisez les donnes de rfrence (cf. Chapitre 1) et les outils de calcul de retour sur investissement disponibles pour associer un montant en euros aux amliorations potentielles. Les entreprises disposant d'un tel soutien sont 40% moins susceptibles de manquer d'aide en interne lors de leurs efforts d'amlioration.

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tapes pour voluer vers une meilleure performance


Faciliter le rapprochement automatis des factures et des bons de commande. Voil o l'automatisation commence dgager des avantages perceptibles en rduisant le traitement manuel et en ciblant la gestion des exceptions. Les entreprises ayant automatis le rapprochement des factures avec les bons de commande, enregistrent des cots de traitement de 36% infrieurs d'autres entreprises. Intgrer la Comptabilit Fournisseurs la gestion des contrats permet de comparer les factures aux conditions de paiement et aux tarifs ngocis. Contrairement au rapprochement des bons de commande, la tche fastidieuse de comparaison entre les tarifs et conditions contractuels et les factures n'existe pas toujours dans un environnement manuel. Quels que soient les avantages ngocis par le service approvisionnement, ils risquent d'tre perdus, s'ils ne sont pas contrls et appliqus. Les entreprises interroges qui contrlent les conditions de paiement sur les factures doublent leur taux de remises pour paiement anticip par rapport leurs pairs (35% contre 16% du total des factures). Celles qui comparent les tarifs bnficient de cet avantage un cot 48% infrieur aux autres. Maintenir des archives de factures centralises interrogeables pour faciliter l'accs aprs le processus de validation initial. Les factures lectroniques ne perdent pas leur valeur la fin de leur traitement lorsque les fournisseurs sont pays. Elles contiennent des donnes sur les fournisseurs, les articles, les tarifs, les conditions de paiement dont le service approvisionnement peut tirer avantage lors des ngociations suivantes. Cet investissement est rentabilis, notamment en cas d'audit. Les entreprises interroges disposant d'archives pour leur Comptabilit Fournisseurs qualifient leur visibilit sur la performance des fournisseurs entre bonne et en temps rel un taux 5 fois suprieur toutes les autres (36% contre 7%).

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tapes pour voluer vers une performance de pointe


Poursuivre l'automatisation exhaustive de la Comptabilit Fournisseurs pour amliorer constamment la performance. Mme les entreprises de pointe peuvent amliorer leur performance. Maximiser les effets de l'automatisation sur l'ensemble des processus de Comptabilit Fournisseurs, de la rception la numrisation et du workflow de validation au paiement, reste l'objectif final. Les entreprises interroges dans ce cas (grce une solution ou une combinaison de plusieurs solutions) font tat de cots de traitement des factures 21% infrieurs aux autres. En outre, elles tirent avantage des remises pour paiement anticip sur 2 fois plus de transactions. Intgrer la Comptabilit Fournisseurs aux systmes ERP ou financiers afin d'liminer la re-saisie manuelle des donnes et de rduire le risque d'incohrences entre les solutions. Les transferts de donnes entre les systmes divers stades du processus P2P, risquent de compromettre la visibilit. Resserrer le lien entre ces systmes contribue rduire ce risque. En effet, les entreprises interroges les ayant intgrs qualifient leur visibilit de bonne en temps rel , tant sur ltat des paiements (78% contre 38%) que sur le risque de doublons des factures (64% contre 29%) des taux plus de 2 fois suprieurs aux autres. Concevoir ou mettre en place des tableaux de bord de la performance pour analyser des volumes importants d'informations lies aux transactions sur un visuel simple et accessible. L'amlioration continue exige des aperus sur les oprations courantes, y compris sur le nombre de factures en cours, les erreurs (et les types d'erreur) et les engorgements du systme. Les entreprises qui en bnficient affichent des amliorations d'une anne sur l'autre, en temps de traitement (75% suprieurs aux autres) et en remises pour paiement anticip (1,75 fois suprieure aux autres). Ces donnes soulignent nettement l'importance de la visibilit pour prserver les avantages.

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Papier et Comptabilit Fournisseurs : Toujours le mme refrain Le groupe d'entreprises interroges cette anne confirme que la trs grande majorit du volume global de factures est au format papier (un peu plus de 76%). Les entreprises de pointe ont t en mesure de rduire lgrement ce chiffre. Nanmoins, elles reoivent encore plus de 60%de leurs factures sous forme physique. Au vu de la maturit du march et des limitations inhrentes aux transactions avec de petits fournisseurs peu sophistiqus, et au vu du profil long terme des efforts de facilitation, il semble prudent d'affirmer que l'environnement de travail zro papier n'est pas pour demain. Il est donc primordial d'adopter une approche portefeuille (plutt qu'une solution universelle ) pour lutter contre le papier. Les principaux motifs de pression tant la rduction des cots et le manque de visibilit, il est vital de s'assurer de l'efficacit de la saisie des factures dans un systme de gestion, indpendamment de leur format initial. Le format idal est bien entendu la transmission directe des donnes par fichiers au format EDI (Electronic Data Interchange), XML eXtensible Markup Language) ou similaires. En ce qui concerne les pices jointes aux messages lectroniques, il existe la gestion de documents (conservation d'une image numrise dont l'entte est index) ou l'extraction de donnes grce aux technologies comme l'OCR. Les fournisseurs de moindre volume prfreront la saisie des donnes manuelles sur un portail fournisseurs. long terme, les environnements dcentraliss ou centraliss ou le Business Process Outsourcing (BPO,externalisation des processus d'affaires) pourront intgrer la numrisation afin de diminuer les besoins en ressources internes et d'optimiser l'aspect fournisseurs. L'objectif de tous ces scnarios est de traiter des factures au format lectronique, de rduire les cots et les temps de traitement en optimisant lactivit, en automatisant les processus manuels. Il s'agit galement de grer les exceptions plutt que de grer par dfaut.
Options de dploiement En gnral, le critre financier dtermine la meilleure dcision, quelle qu'elle soit. Nous disposons du personnel pour soutenir les installations internes si c'est financirement le meilleur choix. le directeur du service de Comptabilit Fournisseurs dune entreprise nordamricaine dans le secteur alimentaire

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Annexe A : Mthodologie de l'tude


Entre mars et avril 2011, Aberdeen a analys l'utilisation, les expriences et les intentions de 130 professionnels grant un service de Comptabilit Fournisseurs dans un ventail d'entreprises trs divers. Aberdeen a complt cette enqute en ligne par des entretiens avec certaines des personnes interroges et recueilli des informations complmentaires quant aux stratgies, expriences et rsultats de l'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs. Notons parmi les personnes interroges : Fonction : L'chantillon de l'enqute comprenait des personnes occupant les fonctions suivantes : Direction (PDG, directeur financier, directeur de l'information, prsident, etc.) 16% ; viceprsident excutif, vice-prsident, auditeur (23%) ; directeur (14%) ; manager (30%) ; consultant (7%) ; et autres (10%). Service : L'chantillon de l'enqute comprenait des personnes travaillant dans les services suivants : Comptabilit fournisseurs (23%) ; Finance et administration (21%) ; Approvisionnement (16%) ; Informatique (8%) ; Exploitation (7%) ; et autres (25%). Secteur d'activit : L'chantillon de l'enqute comprenait des personnes de secteurs trs divers : Informatique (11%) ; Services financiers (9%) ; Logiciel (9%) ; Sant (9%) ; Industrie et production (6%) ; ducation (5%) ; Commerce de dtail (5%) ; Services publics (4%). Rpartition gographique : La majorit des personnes interroges (79%) taient en Amrique du Nord. Les autres taient en Europe (16%), en Asie (2%), en Amrique centrale et du Sud (2%) et au Moyen-Orient et en Afrique (1%). Taille de l'entreprise : Trente huit pour cent (38%) des personnes interroges travaillaient dans des grandes entreprises (CA annuel suprieur 1 milliard deuros) ; 27% dans des entreprises moyennes (CA annuel compris entre 50 millions et 1 milliard de deuros) ; et 35% dans des PME (CA annuel infrieur 50 millions deuros).

Cible de l'tude Les professionnels et les cadres interrogs ont rempli un questionnaire en ligne comprenant des questions visant dterminer : Le degr d'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs dploye dans leurs oprations, ainsi que les implications financires de la technologie La structure et l'efficacit de l'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs en place L'existant et les prvisions d'utilisation de technologie de facilitation et d'amlioration de la Comptabilit Fournisseurs Les avantages, le cas chant, tirs de l'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs L'enqute visait identifier les meilleures pratiques mergentes d'automatisation de la Comptabilit Fournisseurs dans divers secteurs d'activit. Elle visait galement fournir un cadre permettant aux lecteurs d'valuer leurs propres capacits de gestion.

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Effectif : Cinquante cinq pour cent (55%) des personnes interroges travaillaient dans des grandes entreprises (effectif suprieur 1 000 salaris) ; 23% dans des entreprises de taille moyenne (effectif compris entre 100 et 999 salaris) ; et 22% des personnes interroges travaillaient dans des PME (effectif entre 1 et 99 salaris).

Tableau 6 : Cl du modle PACE Prsentation


Aberdeen applique une mthodologie pour talonner ses enqutes d'valuation des motifs de pression, des actions, des capacits et des facilitateurs (PACE) dans les entreprises. Ce modle prcise le comportement des entreprises dans des processus mtier spcifiques. Ces termes sont dfinis comme suit : Pressions - dsigne les forces externes ayant des effets sur la position sur le march, la comptitivit ou les activits dune entreprise (par ex. conomiques, politiques et rglementaires, technologiques, concurrentielles ou l'volution des prfrences de la clientle) Actions - dsigne les approches stratgiques d'une entreprise en rponse aux pressions du secteur (par ex. l'alignement du modle conomique pour profiter d'opportunits sectorielles, comme la stratgie produit/service, les marchs cibls, la stratgie financire, la mise sur le march et la stratgie commerciale) Capacits - dsigne les comptences requises en termes de processus mtier pour excuter la stratgie de l'entreprise (par ex. les talents, la marque, le positionnement sur le march, la viabilit des services/produits, les partenaires de l'cosystme, le financement) Facilitateurs - dsigne la principale fonctionnalit des solutions technologiques requise pour soutenir les pratiques de facilitation de lentreprise (par ex la plate-forme de dveloppement, les applications, la connectivit rseau, l'interface utilisateur, la formation et l'assistance, les interfaces partenaires, le nettoyage des donnes et la gestion)
Source : Aberdeen Group, avril 2011

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Tableau 7 : Cl du contexte concurrentiel Prsentation


Le contexte concurrentiel Aberdeen dfinit les entreprises en les rpartissant dans l'un des trois niveaux de pratiques et de performance : Entreprises de pointe (20%) - dsigne celles qui utilisent les meilleures pratiques du moment et sont significativement suprieures la moyenne sectorielle. Il s'agit de la catgorie la plus performante de son secteur. Entreprises dans la moyenne du secteur (50%) dsigne les entreprises dont les pratiques reprsentent la moyenne ou la norme. Il s'agit de la catgorie de performance moyenne dans son secteur. Retardataires (30%) - dsigne les entreprises sensiblement en retard sur la moyenne du secteur. Il s'agit de la catgorie infrieure la performance moyenne. Cinq types : Processus - Quelle est la porte de la standardisation du processus ? Quelles sont l'efficacit et la rentabilit de ce processus ? Organisation - Quelle est l'organisation de votre entreprise quant la gestion et l'optimisation de ce processus particulier ? Savoir-faire - Quelle visibilit avez-vous sur les donnes stratgiques et sur l'extraction d'informations ncessaires la gestion de ce processus ? Technologie - Quel niveau d'automatisation avezvous utilis pour assister ce processus ? Comment cette automatisation est-elle intgre et en quoi est-elle adapte ? Performance - Que mesurez-vous ? quelle frquence ? Quelle est votre performance actuelle ?
Source : Aberdeen Group, avril 2011

Tableau 8 : Relation entre PACE et contexte concurrentiel PACE et contexte concurrentiel Leur interaction
L'enqute Aberdeen montre que les socits qui identifient les motifs de pression les plus influents, qui prennent les mesures les plus efficaces et qui apportent le plus de transformations, sont plus susceptibles d'atteindre une performance suprieure. Le niveau de performance concurrentielle d'une entreprise est fortement dtermin par ses choix PACE et la qualit de leur excution.
Source : Aberdeen Group, avril 2011

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Annexe B : Autres tudes Aberdeen similaires


Autres tudes Aberdeen similaires ou faisant rfrence ce rapport : Chane dapprovisionnement Finance (Supply Chain Finance: Gaining Control in the Face of Uncertainty), janvier 2011 Gestion de la trsorerie dexploitation (Operational Cash Management: Streamlining Processes to Unlock Liquidity), novembre 2010 Rapport de slection de solutions de comptabilit client lectronique (The E-Payables Solution Selection Report: A Buyer's Guide to Accounts Payable Optimization), octobre 2010 Comptabilit client lectronique en 2010 (E-Payables 2010: The Strategic Value of Accounts Payable Automation), aot 2010 Facturation et workflow (Transforming Process Automation into Operational Cost Control: The Strategic Value of Accounts Payable Automation), avril 2010

Vous trouverez des informations complmentaires sur ces publications Aberdeen et sur d'autres ladresse www.aberdeen.com.

Auteur : Scott Pezza, Chercheur associ senior, Gestion financire, conformit et risques de gouvernance (scott.pezza@aberdeen.com)
Depuis plus de vingt ans, Aberdeen's research aide les entreprises du monde entier devenir des entreprises de pointe. Grce au rfrencement de plus de 644 000 socits, Aberdeen est en mesure de fournir aux organisations les donnes stratgiques qui leur permettent de prendre la tte et d'obtenir des rsultats. 2,5 millions de lecteurs font confiance nos enqutes dans plus de 40 pays, soit 90% du Fortune 1 000 et 93% du Technology 500. Socit du Groupe Harte-Hanks, Aberdeen's research fournit des perspectives et des analyses la communaut Harte-Hanks de directeurs marketing internationaux, nationaux, rgionaux et locaux. Notre offre combine permet nos clients de tirer le meilleur profit des perspectives afin de mettre en uvre des programmes marketing multicanaux innovants et de gnrer des rsultats convaincants. Pour toute information complmentaire, consultez le site Aberdeen http://www.aberdeen.com ou tlphonez au (617) 854-5200. Pour toute information complmentaire propos de Harte-Hanks, tlphonez au (800) 456-9748 ou consultez le site http://www.harte-hanks.com. Ce document est le fruit d'une tude conduite par Aberdeen Group. Les mthodologies d'Aberdeen Group garantissent l'objectivit factuelle de l'tude et reprsentent la meilleure analyse possible au moment de sa publication. Sauf mention contraire, la totalit du contenu de cette publication est protge par les droits d'auteur, proprit d'Aberdeen Group Inc. Il est donc interdit de la reproduire, distribuer, archiver ou transmettre sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit sans l'accord crit pralable d'Aberdeen Group Inc.

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