Manual da Qualidade: Expe a poltica da qualidade da direo e a organizao do servio. Deve conter o seguinte: Responsabilidade da direo. Sistema de qualidade.

Reviso do contrato. Controle do projeto. Controle de documentao e dos dados. Compras. Controle dos processos. Inspeo e ensaio. Controle dos equipamentos de inspeo, medio e ensaio. Estado de inspeo e ensaio. Controle dos produtos no conformes. Aes corretivas e de preveno. Manipulao, armazenamento, embalagem, conservao. Controle dos registros de qualidade. Auditorias internas da qualidade

Sistema de Garantia da Qualidade O conceito de "Garantia" est associado ao risco potencial de no-qualidade. Em outras palavras, um produto (bem ou servio) tem garantia de qualidade quando seu fornecedor estabelece um processo para o fornecimento deste produto de tal forma que a probabilidade de falhas no produto seja nula. Um Sistema de Garantia da Qualidade um conjunto planejado de atividades, que se adiciona ao processo natural de fornecimento de um dado produto, com o objetivo de reduzir o risco de falhas. Os Sistemas de Garantia da Qualidade foram inicialmente desenvolvidos a partir de exigncia explcita de clientes em determinados segmentos de mercado. Esses segmentos de mercado se caracterizavam pelo fato de que o custo provocado pela no-qualidade do material recebido por esses clientes era muitas vezes superior ao preo do material adquirido. Podemos considerar como exemplos de custo gerado pela no-qualidade do material adquirido o seguinte: - atrasos na linha de produo - perda dos produtos montados com os componentes defeituosos - danos provocados sociedade pelo uso de produtos manufaturados com materiais defeituosos.

A indstria aeronutica e os servios de transporte areo so grandes exemplos de atividades onde o custo da no-qualidade relativamente alto.
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Considere o termo "fornecimento" como sendo a somatria de atividades desenvolvidas pelo fornecedor desde a identificao das necessidades do cliente, desenvolvimento do produto (bem ou servio), produo e entrega.

TQC

A traduo mais adequada para esta sigla, considerando-se a definio aqui desenvolvida "Controle Total da Qualidade". O TQC compreende as atividades de controle em todas as fases das quais depende a satisfao do cliente. Predomina o uso intensivo de ferramentas apropriadas s diversas fases dentro da empresa como, por exemplo, QFD, FMEA, CEP, ciclo PDCA,

TQM

A traduo mais adequada para esta sigla, considerando-se a definio aqui desenvolvida Gesto da Qualidade Total. O TQM abrange o gerenciamento do grau de eficcia e de eficincia em todos os elementos, internos e externos empresa, impactados pela existncia do empreendimento.

Kaizen Kaizen tem o significado de Melhoria. Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma poltica e tambm a uma cultura. Explicando melhor os termos:
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Poltica: conjunto de valores definidos como verdade que serviro de orientao para o comportamento de um determindado grupo de pessoas. Cultura: conjunto de valores j incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo.

Quando da aplicao do Kaizen em uma Organizao temos o seguinte: 3. Alta administrao da empresa assume os valores do Kaizen (basicamente a Melhoria Contnua) como parte da Poltica da Qualidade. 4. A alta administrao institui uma srie de atividades para a promoo dos valores adotados. Isto pressupe a disponibilizao dos recursos necessrios a todas essas atividades. Essas atividades podem variar de empresa para empresa e podemos citar como exemplo o

estmulo a formao de Crculos da Qualidade, Programas de sugesto, Programa 5S, Programas de treinamento em tcnicas estatsticas e ferramentas da qualidade e principalmente tcnicas de soluo de problemas, como o ciclo PDCA e outros. 5. O corpo de funcionrios passa a incorporar no seu dia-a-dia prticas relacionadas com a melhoria contnua. Normalmente a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, satisfao do cliente (tanto externo quanto interno), qualidade de vida na empresa (chegando s vezes a extrapolar o local de traballho), organizao do ambiente de trabalho, segurana pessoal, etc... De forma geral o Kaizen um complemento s prticas de Re-engenharia. Enquanto a reengenharia promove a melhoria atravs da inovao, isto , substituindo os processos utilizados, o Kaizen promove a melhoria atravs da eliminao de problemas identificados nos processos correntes.

Programa 5S
O 5S ou House keeping um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses comearam a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa bsico para o sucesso da QT. Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porm 5S o mais utilizado e vem das iniciais das cinco tcnicas que o compe: Seiri - organizao, utilizao, liberao da rea; Seiton - ordem, arrumao; Seiso - limpeza; Seiketsu - padronizao, asseio, sade; Shitsuke - disciplina, autodisciplina. O 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanas comportamentais em todos os nveis hierrquicos. Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria contnua (Kaizen: Kai, mudana e Zen, para melhor), pois a QT um processo e no um fato que possa ser considerado

concludo. Numa primeira etapa necessrio estabelecer a ordem para ento buscar a QT. Para estabelecer a ordem usamos o 5S. Alguns objetivos desse programa so:
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melhoria do ambiente de trabalho; preveno de acidentes; incentivo criatividade; reduo de custos; eliminao de desperdcio; desenvolvimento do trabalho em equipe; melhoria das relaes humanas; melhoria da qualidade de produtos e servios. SEIRI - Organizao, liberao da rea

Essa tcnica utilizada para identificar e eliminar objetos e informaes desnecessrias, existentes no local de trabalho. Seu conceitro chave a utilidade, porm, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para no perdermos informaes e/ou documentos importantes. A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:
IDENTIFICAO Se usado toda hora Se usado todo dia Se usado toda semana Se no necessrio PROVIDNCIAS Colocar no prprio local de trabalho Colocar prximo ao local de trabalho Colocar no almoxarifado, etc Descartar, disponibilizar

As principais vantagens do Seiri so:

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conseguir liberao de espao; eliminar ferramentas, armrios, prateleiras e materiais em excesso; eliminar dados de controle ultrapassados; eliminar itens fora de uso e sucata; diminuir risco de acidentes.

Para a execuo do Seiri devem ser definidas e instaladas reas de descarte.Essas reas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "reas de baguna". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para recuperao, alienao,

almoxarifado, materiais para outros rgos, reciclagem ou para lixo ou sucata). A responsabilidade da pessoa que est descartando s termina no momento do destino final do material descartado.

SEITON - Ordem, arrumao uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave a simplificao. Os materiais devem ser colocados em locais de fcil acesso e de maneira que seja simples verificar quando esto fora de lugar. Vantagens:
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rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; economia de tempo; diminuio de acidentes. SEISO - Limpeza

Nesta etapa devemos limpar a rea de trabalho e tambm investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modific-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminao deficiente, mal cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira, etc). Cada usurio do ambiente e mquinas responsvel pela manuteno da limpeza. A prtica do Seiso inclui:
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no desperdiar materiais; no forar equipamentos; deixar banheiros e outros recintos em ordem aps o uso, etc.

Como vantagens da aplicao desse terceiro S, temos:

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melhoria do local de trabalho; satisfao dos empregados por trabalharem em ambiente limpo; maior segurana e controle sobre equipamentos, mquinas e ferramentas; eliminao de desperdcio. SEIKETSU - Padronizao, asseio, sade

Aps termos cumprido as trs primeiras etapas do programa 5S devemos partir para a padronizao e melhoria contnua das atividades. Essa etapa exige perseverana, pois se no houver mudanas no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos a situao inicial, antes da implantao do 5S. Assim, atravs do Seiketsu conseguimos manter a organizao, arrumao e limpeza obtidas atravs dos trs primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso). Alm do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionrios, no querendo destoar do ambiente limpo e agradvel, acabam por incorporar hbitos mais sadios quanto aparncia e higiene pesssoais. Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S que sero executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um. Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:
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equilbrio fsico e mental; melhoria do ambiente de trabalho; melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc) melhoria nas condies de segurana. SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos, definidos pelo programa 5S, define a ltima etapa desse programa. Se o Shitsuke est sendo executado significa que todas as etapas do 5S esto se consolidando. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ningum veja, significa que existe disciplina. Para que esse estgio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaborao de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S. As vantagens so:
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trabalho dirio agradvel; melhoria nas relaes humanas;

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valorizao do ser humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho. IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S

Embora composto por tcnicas simples a implantao do programa deve seguir alguns passos.
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Sensibilizao - preciso sensibilizar a alta administrao para que esta se comprometa com a conduo do programa 5S. Definio do gestor ou comit central - quando a direo da empresa adota o programa 5S, deve decidir quem ir promov-lo. O gestor deve ter capacidade de liderana e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa. funo do gestor:
   

criar a estrutura para implantar o 5S elaborar o plano diretor treinar lderes promoco integrada do 5S.

Anncio oficial - a direo deve anunciar, para todos os integrantes da organizao, a deciso de implantar o 5S. Esse anncio pode ser feito atravs de carta aberta ou de uma cerimnia, sempre enfatizando a importncia da adoo dos conceitos do 5S na empresa. Treinamento do gestor ou do comit central - o treinamento pode ser feito atravs de literatura especfica, visitas a outras instituies que j estejam implantando o programa 5S, cursos, etc. Elaborao do plano-diretor - esse plano deve definir objetivos a serem atingidos, estratgias para ating-los e meios de verificao. Treinamento da mdia gerncia e facilitadores - esse treinamento visa um maior compromisso da mdia gerncia com a execuo do 5S, assim como treinar pessoas que possam difundir os conceitos do 5S para os demais funcionrios.

Formao de comits locais - a funo desse comit promover o 5S no seu local de trabalho. Treinamento de comits locais para o lanamento do 5S com um maior conhecimento sobre o 5S os comits locais podem orientar e conduzir os colegas de trabalho durante a implantao do programa.

Antes do lanamento do programa 5S devem ser elaborados formulrios para avaliao de cada etapa do programa. Atravs desses formulrios poderemos visualizar se todas as etapas esto sendo cumpridas e onde h falhas. Cada rea onde ser implantado o 5S deve ter um diagnstico inicial, inclusive com registro fotogrfico ou filmagem das reas para comparao do antes e depois do 5S. Feito o diagnstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande Limpeza", marco inicial para a implantao do 5S. Definida a data devem ser providenciados os seguintes itens: - reas para descarte de materiais provenientes do Seiri; - equipamentos de limpeza, proteo individual, transporte e descarte; O dia do lanamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais como: caf da manh ou almoo de confraternizao, gincana, palestra, apresentao de grupos culturais, etc. O dia seguinte ao dia do lanamento do 5S um dia propcio para a primeira de uma srie de avaliaes que devero ser realizadas visando sempre a melhora contnua do ambiente de trabalho (filosofia Kaizen). BIBLIOGRAFIA CONSULTADA: NATALI, M. Praticando o 5S: na indstria, comrcio e vida pessoal. So Paulo: Editora STS, 1995. 101p. RIBEIRO, H. 5S A Base para a Qualidade Total: um roteiro para uma implantao bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade. 1994. 115p.