Título: “Particularidades de la aplicación de la Gestión y Mejora de procesos en Animación”.

Autores:
Dr.C. Alberto Medina León. Oficina de Servicios Académicos. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: alberto.medina@umcc.cu Ing. Arianne Medina Enriquez. Oficina de Servicios Académicos. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: arianne.medina@umcc.cu Dra.C. Dianelys Nogueira Rivera. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: dianelys.nogueira@umcc.cu Lic. Andrés García Azcanio. Departamento de Técnicas de Dirección. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: andres.garcia@umcc.cu MSc. Arialys Hernández Nariño. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: arialys.hernandez@umcc.cu MSc. Arley Pérez Navarro. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: arley.perez@umcc.cu

Originalmente publicado en: Medina León, Alberto; Medina Enríquez, Arianne; Nogueira Rivera, Dianelys; García Azcanio, Andrés; Hernández Nariño, Arialys; Pérez Navarro, Arley (2007): “Particularidades de la aplicación de la Gestión y Mejora de procesos en Animación”; CD de la III Convención Científica Internacional de la Universidad de Matanzas (CIUM 07); ISBN: 978-959-16-0555-9.

ya que no se cuenta con metodologías específicas para la mejora de los procesos hoteleros salvo la Nogueira Rivera (2002) y las particularidades de Negrín Sosa (2002) vinculadas a este propio tema de investigación y los modelos de administración de operaciones. resultan los trabajos precedentes al respecto. uno de los sectores que han sido beneficiados por el adelanto tecnológico es el sector empresarial. además no existen herramientas de apoyo definidas. entre ellos: análisis-síntesis. casi en su totalidad. así como. A tal efecto. . se necesitan nuevos modelos de gestión enfocados hacia los clientes. absorbiendo aproximadamente una parte importante de las inversiones efectuadas en muchos países. sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa. a pesar de los esfuerzos e incluso resultados alcanzados. y cuya importancia ha dejado de ser relativa y se ha convertido en uno de los sectores más dinámico de la economía mundial. para elevar de forma relevante el nivel de servicio para con éste. en Cuba se han realizado numerosas investigaciones destinadas a mejorar las técnicas de la gestión empresarial moderna aplicada al sector. la formalización como parte de la metodología de un conjunto de sugerencia. la Tormenta de Ideas. se han generado por profesores y estudiantes de la Universidad de Matanzas. y ha impuesto un entorno dinámico y cambiante que afecta a todos los sectores de cualquier sociedad. Diagramas de flujo. A partir del criterio de que. concordancia de Kendall. la cual se desarrolla para el proceso de Animación seleccionado como clave en la presente investigación y reconocido como de vital importancia para aquellos hoteles que operan bajo la modalidad todo incluido. la aplicación de un conjunto de herramientas y métodos que complementa la metodología y análisis de la mejora de proceso. encuestas. inducción-deducción. que el presente trabajo incursiona en el proceso de animación que a pesar de su reconocida importancia para los hoteles que operan bajo la modalidad de todo incluido. Se destaca. en los últimos años. se implementa la metodología propuesta por Nogueira Rivera (2002). en la que la gestión puede ser percibida por el cliente. por ende. entrevistas informales. Introducción: El desarrollo tecnológico. entre las calles 60 y 64. Matriz para la determinación de los procesos claves. La gestión empresarial aplicada a la actividad turística se convierte en una herramienta importante para el logro del éxito. Varadero y aborda la necesidad de utilizar métodos efectivos para el mejoramiento de los procesos con vista a lograr la alineación de los mismos con las estrategias empresariales. Diagramas As-Is. ha tenido un impacto importante en el desarrollo de la humanidad. De hecho. lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” (Amozarrain. y.financiero. En la Gestión por Procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. no sólo en el análisis económico .Resumen: Este trabajo fue realizado en el Hotel Mercure Cuatro Palmas Coralia. Así. Estos planteamientos aún mantienen su vigencia. Análisis del valor añadido. poseen un fuerte enfoque hacia las empresas de manufactura. En este sentido. redacción y consulta de documentos. el área más privilegiada en este sector es la actividad hotelera. el sector turístico con un desarrollo consistente. además. Hay información sobre el resultado final y cada cual sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global. 1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones. se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado. y dentro de este. procedimiento y criterio surgido de la experiencia en la aplicación practica y/o como continuidad en el desarrollo de las investigación sobre este tema. por la rápida recuperación del capital invertido y el efecto multiplicador en el resto de la economía. el Mapa de Procesos. Existe amplia potencialidad para desarrollar investigaciones en muchas facetas poco exploradas de los servicios. unido a la globalización y la concepción del planeta como una “aldea global”. Se destaca además. que en los últimos años. enclavada en la Avenida 1ra. así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado.

el Método de Concordancia de Kendall. como herramienta primaria. se sustenta básicamente en los aspectos generales siguientes: • Importancia y perspectiva del turismo internacional y cubano. consulta de documentos. Las propuestas que se realizan poseen su fundamento en el estado del arte y la práctica sobre el tema. entre otras. el Mapa de Procesos. encuestas. como son: la importancia y perspectiva del turismo internacional y cubano. un procedimiento para Gestión por Procesos sustentado en Nogueira Rivera (2002). Este capítulo expone un conjunto procedimiento y herramientas que permiten el análisis y mejora de los procesos y en particular de los procesos hoteleros. • La evaluación crítica de los enfoques existentes para la confección del mapa de procesos de una organización. publicaciones recientes y experiencias de trabajos prácticos en el tema y el sector. la tormenta de ideas y el método de concordancia de Kendall. redacción. para sistematizar procedimientos que permitan posicionar la empresa en el mercado. Matriz para la determinación de los procesos claves. que se muestra en la figura 1. • Caracterización de la actividad de los servicios. • La evaluación de las diferentes metodologías para la selección e identificación de los procesos claves. Desarrollo: 1. Los antecedentes referidos permiten definir como problema científico la necesidad de implementar una metodología para la mejora de los procesos con especificidades para el proceso de Animación en las Empresas de Servicios Hoteleros. • Las metodologías y/o herramientas más utilizadas en la mejora de los procesos organizacionales. por lo que es el resultado de la combinación de documentos clásicos y de efectividad demostrada. El objetivo general de la investigación consistió en: implementar parcialmente la metodología de Gestión por Procesos para Empresas de Servicios Hoteleros propuesta por Nogueira Rivera (2002) con particularidades en el Proceso de Animación de un hotel con modalidad Todo Incluido sustentada en la técnica de clasificación de las actividades según el análisis del valor añadido. caracterización de la actividad de los servicios. A continuación se exponen algunas herramientas complementarias a utilizar para el desarrollo de la Gestión por Procesos. con énfasis en las características del sector en Cuba. • Los conceptos existentes sobre la Gestión por Procesos. Diagramas As-Is. El hilo conductor. • Los elementos generales sobre la Gestión Hotelera.En el proceso investigativo se utilizaron un conjunto de métodos y técnicas investigativas tales como: análisis-síntesis.1 La revisión bibliográfica realizada en el tema que aborda esta investigación. como herramienta primaria. inducción-deducción. la encuesta. así como una metodología propuesta para la definición y establecimiento de los indicadores de gestión. la Tormenta de Ideas. que emplee la técnica de clasificación de las actividades según el análisis del valor añadido. entrevistas informales. la que se enriquece con las experiencias obtenidas de su aplicación en diversas empresas. en búsqueda de su integración de forma tal que sirva de base para el posterior diseño de una nueva metodología parcial de identificación de los procesos claves de la actividad hotelera. Se propone. Además fueron empleadas herramientas computacionales como el SPSS Versión 12 para Windows y el Visio 2000. la gestión por procesos y la estructura del marco teórico referencial que se desarrollara en este capitulo. para sistematizar procedimientos que permitan posicionar la empresa en el mercado. primeramente. . a saber: la entrevista. observación directa. Análisis del Valor Añadido. implicó abordar diferentes temáticas. Diagramas de flujo. publicaciones recientes sobre tema y experiencias no formalizadas.1.

.1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia.Figura 1.

esto permite un acercamiento a la gestión por . muchos de ellos han sido cambiados en versiones posteriores del trabajo de mejora. EMPAI. se circularon varios listados de procesos obtenidos de trabajos precedentes. de una forma más rápida y más económica. Amozarrain (1999) resumidas en Nogueira Rivera et. Para obtener el listado de los procesos del hotel. Se aclaró que estos listados son a manera de recomendación y que de hecho. Pérez Gómez & Martínez de Armas (2004). 7) Jefe de Animación. 2. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.3 Aplicación parcial de la metodología para la mejora de procesos. así como entidades turísticas internacionales de éxito. GET). Sin dudas. normalmente utilizado. Sosa Martínez (2005). Formación del equipo y planificación del proyecto. Navarro Molina (2005). Hospital Militar de Matanzas y la Empresa de Proyecto de Matanzas. Negrín Sosa.Conferencia introductoria acerca de los conceptos de proceso. Trishler (1998). Nogueira Rivera. 5. Hernández Nariño.1. gestión por proceso. Integrar al proceso de mejora y de gestión del proceso un conjunto de buenas prácticas existentes en el estado del arte y coincidentes en principios. tales como: GET Varadero. 2) Subdirector General. De hecho. (2004) y de la experiencia de trabajo de un colectivo de trabajo de profesores y estudiantes del departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Matanzas materializado en trabajos de diploma (Gómez Díaz (2003). proceso estratégico. el Grupo de Electrónica para el Turismo. 4. el procedimiento propuesto tiene como objetivos: 1. así como de las reglas de trabajo en grupo. clave y de apoyo. Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos adecuados. publicaciones y/o trabajos a eventos realizados por Medina León. de que un proyecto de mejora de procesos se compone de tres fases: análisis del proceso. en el sector o fuera de él (la empresa de proyectos de Matanzas. Etapa 1. Marrero Latorre (2003). 4) Subdirector de Recursos Humanos. 3) Subdirector Comercial. Noda Hernández. El diseño que se presenta en la figura 1. Díaz Alemán. Los pasos ejecutados fueron: 1. eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor.Sesión de trabajo en grupo para el listado de los procesos. Análisis del proceso. GET Habana. Madruga Bravo (2004). Fase I. diseño del proceso e implementación del proceso. 6) Jefe de Recepción. con el fin de servir de referencia. Zaratiegui (1999). entre otros aspectos. 5) Subdirector Económico. Suárez López (2005) y Pérez Oliva (2005) dirigidos por Medina León y Nogueira Rivera. Crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros de la organización. Soto Juliá (2003). Para identificar los procesos relevantes de la entidad hotelera se seleccionaron 7 expertos de acuerdo a los años de experiencia en la actividad hotelera y nivel de conocimiento de la actividad. Identificación y clasificación de los procesos y subprocesos del hotel. 2. Alés Fundora (2003). García Azcanio entre los años 2002 y 2006 referidos en la presente tesis y trabajos de consultoría en entidades cubanas. Estos fueron: 1) Director General.2 Procedimiento para la Gestión por Procesos. al. se realizaron sesiones de trabajo en grupo. objetivos y manera de actuar que el procedimiento propuesto. Heras (1996). el Hospital Militar Mario Muñoz. Se respeta el criterio. Previo a ello. Mejorar la efectividad.2 tiene como precedentes las metodologías y/o etapas propuestas por Harrington (1991). Etapa 2. 3. 1. Álvarez Morales (2005).

Fuente: Nogueira Rivera et al.2 Procedimiento específico propuesto para la Gestión por Procesos.Definición del proceso empresarial 8.Confección del diagrama As-Is 9.Listado de los procesos de la empresa 3.Constitución del equipo de trabajo FASE II. ANÁLISIS DEL PROCESO 2.Formación del equipo y planificación del proyecto FASE I.Análisis del valor añadido 10.proceso. seguimiento y control Figura 1.Nombrar al responsable del proceso 6. DISEÑO DEL PROCESO 7. (2002) . para personas que siempre han estado en empresas con maneras de funcionar de estructura funcional.Identificación de los procesos relevantes 4-Selección de los procesos claves 5. 1.Implantación.Establecer indicadores FASE III 11.

Se dividió el equipo en tres subgrupos. 5. Pueden repetirse los valores. claves y de apoyo). El mapa se creó con los tres niveles dados por la clasificación (estratégicos.1 Matriz nxn de un experto. se buscan los puntos de contacto y se llega al resultado final por consenso. lo publica en una pancarta. 4. primero aquellos procesos que aparecen propuestos por todos los equipos y.1 y 1. Se realizó en una sesión de trabajo con el empleo de una pancarta para obtener el consenso del equipo (ver tabla 1. Cada grupo crea su listado. luego.3). con las relaciones obtenidas del paso anterior (ver figura 1. Cada uno listó los procesos del hotel.Se clasificaron los procesos en estratégicos. Se fue de lo más simple a lo complejo. los más contradictorios.Se determinó las principales relaciones entre los procesos.3. porque no se considera la relación de un proceso con el mismo. donde 10 representa la relación más fuerte y 1 la más débil. 8.Se definió la misión de los procesos y se aprobó por el grupo. donde “n” es el número de procesos.Construcción del mapa de Procesos. claves y de apoyo. Se les plantea a las personas que voten sólo por 5 relaciones en una escala de 1 a 10. En la diagonal principal se colocan cruces. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Procesos Gestión de la Calidad Gestión de recepción y alojamiento Animación Gestión Estratégica Seguridad (SEPSA) Gestión de Marketing Gestión de financiación Gestión de almacenes Gestión de Recursos Humanos Bares Gestión de informatización Investigación y desarrollo Restauración y cocina Gestión de compras Servicios técnicos Gestión de riesgos Relaciones públicas Servicios de comunicación Lavandería Asesoría jurídica 8 8 8 6 5 8 7 9 8 5 5 5 6 8 7 4 4 5 7 8 8 7 8 8 7 5 7 8 8 1 X 8 2 7 X 2 7 3 2 7 8 5 9 4 8 9 6 8 9 8 6 6 7 8 7 4 6 9 8 7 8 6 X 3 4 8 5 7 X X X 7 8 X 4 4 X X 6 X X 8 X X 7 7 X 3 X 7 8 X X 6 X X X 7 7 9 8 9 6 8 2 1 6 5 8 9 8 5 5 6 7 8 9 5 8 4 7 5 9 4 10 7 11 12 13 9 14 15 2 16 17 7 9 18 19 20 . a través de la creación de una matriz “nxn”. 7. Tabla 1.Consenso del listado de proceso definitivo.2). 6. Se presentó en una pancarta.

Se utilizó el cálculo del coeficiente de Kendall con la fórmula W=12 ΣΔ^2/m^2(k^3k) y se obtuvo que existe concordancia entre los expertos.2 Matriz nxn. Identificación de los procesos relevantes. W=0.3 y figura 1.4). que permitió verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los procesos relevantes. se aplicó el método del coeficiente de Kendall. y como preselección de los procesos clave. se presentó al Consejo de Dirección para su revisión y aprobación. Los expertos ordenaron los procesos que se exponían según el grado de importancia que estimaron conveniente en función de: su impacto en las necesidades del cliente. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Procesos Gestión de la Calidad Gestión de recepción y alojamiento Animación Gestión Estratégica Seguridad (SEPSA) Gestión de Marketing Gestión de financiación Gestión de almacenes Gestión de Recursos Humanos Bares Gestión de informatización Investigación y desarrollo Restauración y cocina Gestión de compras Servicios técnicos Gestión de riesgos Relaciones públicas Servicios de comunicación Lavandería Asesoría jurídica 57 1 X 68 2 67 X 22 63 13 32 15 27 59 63 27 58 63 63 57 58 64 24 X 64 12 17 18 15 19 24 28 19 62 37 18 18 28 26 35 64 17 19 64 28 35 25 5 36 62 38 61 7 14 15 27 59 61 66 64 16 16 27 8 64 37 14 6 61 19 38 36 28 36 3 4 68 63 61 X X X 65 62 X 14 34 X X 16 X X 18 X X 37 60 60 37 X 23 X 7 28 X X 12 58 X X X 7 58 17 61 61 19 28 46 38 12 11 16 35 63 62 62 38 29 18 62 18 15 67 58 43 38 5 6 7 8 9 10 61 52 58 24 47 35 39 64 22 25 60 11 12 63 46 21 17 29 8 12 14 61 13 14 15 16 17 18 19 20 Etapa 3. su contribución en el cumplimiento de los objetivos estratégicos y la posibilidad de mejora a corto plazo. Posteriormente.5 (ver tabla 1. Una vez establecido el listado de los procesos del hotel por el equipo de proyecto.72 >0. .Tabla 1.

25 1332.50 36.25 156.50 29.50 45.50 -0.50 17.25 132.50 51.25 1482.25 870.25 156.25 3192.50 38.Figura 1.50 3.50 40.25 3906.50 56.25 Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Selección Relevante Relevante ΣΔ^2 23813.25 380.25 132.50 11. Tabla 1.25 2070.25 0.25 12.50 58.50 62.00 .50 12.3 Aplicación del Coeficiente de Kendall para la selección de los procesos relevantes.25 Relevante 1640.50 12.25 3422.50 35.25 Relevante 2652.25 Relevante 1260.50 19.50 23.25 306.50 11. Expertos Procesos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Gestión de la Calidad Gestión de recepción y alojamiento Animación Gestión Estratégica Seguridad (SEPSA) Gestión de Marketing Gestión de financiación Gestión de almacenes Gestión de Recursos Humanos Bares Gestión de informatización Investigación y desarrollo Restauración y cocina Gestión de compras Servicios técnicos Gestión de riesgos Relaciones públicas Servicios de comunicación Lavandería Asesoría jurídica E1 8 9 3 13 20 6 5 12 1 4 7 16 2 10 11 15 14 19 17 18 E2 16 3 2 6 20 9 10 12 1 14 17 15 4 11 13 5 8 18 7 19 E3 10 3 4 9 20 5 2 13 1 8 7 15 6 14 11 16 12 18 17 19 E4 8 3 4 10 17 5 1 18 2 6 7 11 14 13 15 16 9 19 12 20 E5 E6 E7 9 6 7 12 20 8 1 14 2 3 16 15 4 13 10 17 5 18 11 19 7 4 5 10 19 9 1 12 6 2 11 16 3 15 14 17 8 20 13 18 3 7 8 13 20 14 2 16 15 1 12 5 4 10 11 17 6 18 9 19 ΣΣAi ΣAi 61 35 33 73 136 56 22 97 28 38 77 93 37 86 85 103 62 130 86 132 1470 Δ 12.50 Δ^2 156.3 Mapa de Proceso de Hotel Mercure Cuatro Palmas.25 552.

Lograr un producto recreativo de calidad con un nivel de participación superior al 70% en las actividades de animación. Después se aplicó la Matriz de objetivos estratégicos/repercusión en clientes y procesos (ver tabla 1. Se aplicó la prueba de Chi-cuadrado para determinar si la concordancia entre los expertos es casual o no.Si w < 0. . 3. n-1) = 13. Si w >= 0.80 x Puntuación máxima posible. 5-Insertar en el hotel el mercado inglés para aumentar el nivel de ocupación en la temporada baja.4). Ho: Xc < Xt Coincidencia casual (no hay coincidencia entre los expertos).95. Etapa 4. H1: Xc > Xt Coincidencia no casual (hay consistencia en el criterio de los expertos). Se tomo una valoración de: Alto = 10 PUNTOS Medio = 5 PUNTOS Bajo = 1 PUNTOS Identificación de procesos de máxima puntuación según el criterio: Pn > 0.Lograr mayor satisfacción de los clientes internos potenciando al máximo sus capacidades profesionales y humanas. En ella se relacionan los 10 procesos con los 5 objetivos estratégicos de la entidad hotelera. Selección de procesos claves. 2. • Restauración y cocina. mejorando la calidad del servicio.5 No hay concordancia en el criterio de los expertos.5 Hay concordancia en el criterio de los expertos. NÚMERO DE EXPERTOS (m) NÚMERO DE CRITERIOS (k) 7 20 Método de Kendall Σ i A 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 INDICADORES T = ΣΣAi/20 = 1470/20 = 73.50 Figura 1.80 x 5000 Pn > 4000 Se llegó a la conclusión que los procesos señalados como claves son: • Gestión de recepción y alojamiento. • Animación. X2 = S 1 * e * n (n + 1) 12 X2 = Δ2 1 * m * n (n + 1) 12 Región crítica: X^2 = 309. Pn > 0.Lograr la satisfacción de los clientes.85 y se demostró que se rechaza H0 y la concordancia entre los expertos no es casual.4 Gráfico de la aplicación del Coeficiente de Kendall para la selección de los procesos relevantes. 4.26 Prueba de Chi Cuadrado: X^2 (0.Incrementar la utilidad neta en un 20%. los cuales son: 1.

Una vez seleccionados los procesos claves. El responsable del proceso seleccionó a 4 personas que a su juicio podían aportar más durante el diseño del proceso. como es el caso de la Gestión Estratégica y la Gestión de Marketing. en cliente 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 ECP 5 10 10 5 1 5 5 10 5 10 Total 2250 4500 4500 2500 400 1750 2050 4500 1350 1800 Moda 10 10 10 10 10 5 10 10 10 1 Se considera que existen otros procesos relevantes que no forman parte de los claves. Se nombró. Estos individuos son animadores con experiencia en las actividades incluidas con capacidad creativa e innovadora. por parte del equipo de proyecto. En este sentido. hospitalidad y profesionalidad”. para el desarrollo de este trabajo. porque la instalación no cuenta con suficientes privilegios para implantar un plan de mejora en un plazo a corto tiempo.4: Matriz de objetivos estratégicos/repercusión en clientes y procesos.4 10 10 5 10 10 10 10 5 10 5 Obj. se necesitaría del desarrollo y la puesta en marcha de un proceso que permita iniciar la comercialización en el Hotel a nivel de la empresa. se dedicó atención al proceso de animación por ser éste el menos estudiado de todos los procesos claves. al ser el mismo un individuo con conocimiento al respecto reconocido dentro de la organización. en un ambiente de cubania.Tabla 1.2 10 10 10 10 10 10 10 10 1 1 Obj. el baile. la hospitalidad y las tradiciones cubanas constituyen unas de las atracciones fundamentales para el turista. Definición del proceso empresarial. Etapa 5. . Constitución del equipo de trabajo.3 10 5 10 10 5 5 1 10 1 1 Obj. PROCESOS Gestión de la Calidad Gestión de recepción y alojamiento Animación Gestión Estratégica Gestión de Marketing Gestión de financiación. Obj. Esto resalta la importancia del proceso de animación en los hoteles todo incluido cubanos.5 5 10 10 10 10 5 10 10 5 1 Impacto del proceso 45 45 45 50 40 35 41 45 27 18 Rep. Fase II. esta última ya que como es la cadena la que realiza la comercialización. Análisis del proceso de Animación. Jefe de Animación de la entidad. Diseño o rediseño del proceso. Para la aplicación parcial de la metodología se selecciona el proceso de animación por ser el menos estudiado de los procesos claves y juega un papel esencial en el hotel a la hora de significar la satisfacción del cliente. como responsable del proceso a Juan Omar Díaz. Misión del proceso de animación en el Hotel Mercure Cuatro Palmas: “Ser en el Hotel Mercure Cuatro Palmas el departamento que exprese lo mas típico de nuestra cultura. El proceso de animación consta de una planilla de 9 personas que pertenecen a 5 categorías. Etapa 6. Etapa 7. Nombrar al responsable del proceso.1 10 10 10 10 5 5 10 10 10 10 Obj. Gestión de Recursos Humanos Restauración y cocina Bares Relaciones públicas. la música. el cual tiene como objetivo esencial mostrar en todo su esplendor el desarrollo cultural de nuestro país y dar a conocer al mundo la idiosincrasia de nuestro pueblo.

show de participación. El Show Time difiere según el día de la semana. La Ficha del Proceso de animación se recoge en el (ver tabla 1. Análisis del valor añadido. . noche cubana. • Participación de los clientes en las actividades. jueves. se confeccionaron los diagramas As-Is para cada uno de los tipos de actividades de animación. Confección del diagrama del proceso As . y el turista puede percibir en todo momento las características del destino visitado. love show. Animador Turístico. a partir de la información contenida en el programa de animación. miércoles. Propuesta de mejora de proceso: Basándonos en los resultados de las encuestas realizadas a los clientes podemos afirmar que el proceso de animación juega un papel fundamental en el hotel ya que este es el encargado de que los visitantes se sientan a gusto en la instalación y a su vez se estos se lleven un recuerdo agradable de su estadía en el polo turístico. Se puede definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.5. sábado.Is (tal como es). • Cumplimiento del horario establecido para las diferentes actividades del programa. ya que aunque no pague directamente por él. Etapa 8. El proceso general de animación le aporta un valor añadido a la empresa. show caribeño. Es de vital importancia el establecimiento de indicadores en el proceso de animación ya que mediante estos permiten interpretar lo que está ocurriendo. Mediante este tipo de actividad se muestran además los valores y la idiosincrasia propios de nuestra nación. Encargados de actividades y medios de recreación por turista. de la manera siguiente: lunes. • Calidad de la música y el sonido de audio. Etapa 9. Etapa 10. Además la animación constituye una importancia fundamental para la entidad. • Decoración adecuada en los locales y acorde al espectáculo. Operador de audio. martes.5) y su diagrama As-Is se muestra en la figura 1. y de esa forma se toman medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos. show español. moda cubana. el mismo está incluido en el paquete que previamente compró. así como su profesionalismo. • Dominio idiomático del personal. • Desarrollo satisfactorio de todas las actividades. tal es así que forma parte de los objetivos estratégicos (lograr un producto recreativo de calidad con un nivel de participación superior al 70% en las actividades de animación) porque muestra las cualidades humanas de sus trabajadores. enfatizando en el espectáculo nocturno. Establecer indicadores. Debido a esto establecer una mejora de proceso es de vital importancia ya que uno de los principales objetivos estratégicos de la empresa es lograr un nivel de participación en las actividades de animación de más de un 70%. Algunos indicadores considerados por el equipo de animación son los siguientes: • Resultados en las encuestas realizadas a los clientes. afro-cuban-show ó show de participación. domingo. • Interacción con los clientes a lo largo de las actividades. Asimismo. viernes.Jefe de animación. Especialista en tratamiento Facial y Corporal. y de acuerdo a ello planificar actividades para dar respuestas a nuevas necesidades.

con el fin de conseguir una atmósfera de amistad. independientemente de su nacionalidad. Análisis de los indicadores. Ficha del Proceso Empresarial Responsable del Proceso: Fecha: Juan Omar Díaz (J’ Animación) 06-03-2007 Finalidad del proceso: Crear una motivación en el cliente acerca nuestra cultura. Decoradores Equipo de animación Salidas: Clientes: Cliente animado y motivado Todos los que deseen participar en el programa de animación del día. Objetivos del Proceso: • Que el cliente conozca la cultura de nuestro país a través de una forma amena. • Hacer más amena y entretenida la estadía del cliente en la instalación. inculcarle los valores propios culturales de nuestro país. ya que en la programación diurna muchos clientes prefieren salir a explorar diferentes lugares del Polo. • Cumplimiento del horario establecido para las diferentes actividades del programa: este indicador fue evaluado de bien puesto que hay un estricto cumplimiento de los horarios establecidos por el programa para la realización de las diferentes actividades. así como asistir a excursiones. • Participación de los clientes en las actividades: a lo largo de la semana se observa un buen nivel de participación. • Resultados en las encuestas realizadas a los clientes: en este indicador el departamento ha obtenido resultados satisfactorios puesto que en las últimas encuestas realizadas el nivel de turistas que opinan que la animación se encuentra Bien está por encima del 90% de los encuestados. aumentando en los show nocturnos. Tipo de Proceso: Operativo Inicio del proceso: Reunión de información Subprocesos: Decoración de las áreas del Hotel Ensayo del show Actividades del programa Procesos relacionados: Cena en el Restaurante Fin del proceso: Show Time Actividades incluidas: Coreografías Clases de aprendizaje Juegos de entretenimiento Actividades relacionadas: Vestuario de los dependientes Menú de acuerdo a la noche temática Revisión de la información: Preparada por: Fecha de terminación: Juan Omar Díaz (J’ Animación) 06-03-2007 Revisada por: Fecha de revisión: Juan Omar Díaz (J’ Animación) 06-03-2007 Para dicha mejora de proceso se tuvo en cuenta que los objetivos fundamentales del Departamento son. . Entradas: Proveedores: Clientes con expectativas de entretenimiento. aparte de garantizar la motivación del cliente. ya que le es mucho más fácil al cliente salir fuera de la instalación y participar en las actividades.Tabla 1. Una ventaja del Hotel que perjudica a la animación es su ubicación dentro de la ciudad.5: Ficha del proceso empresarial. Otros grupos de interés implicados: • Ballet acuático • Músicos • Cantantes • Dependientes del Restaurante • Cuerpo de baile Contenido del proceso: Nombre del Proceso: Programación del Día cubano. así como interrelacionar a todos los clientes.

• Desarrollo satisfactorio de todas las actividades. El idioma en el que mejor se encuentran preparados es en inglés. enfatizando en el espectáculo nocturno: El show y las actividades diurnas se desarrollan de forma correcta y muy amena. aunque hay una serie de factores ajenos al equipo de animación que atentan contra el buen desempeño de las mismas. lo cual no se cumple puesto que hay falta de personal profesional. . alemana y francesa. por esto se necesita al menos un animador especializado por cada idioma.5 Diagrama As-Is del proceso clave de animación. • Dominio idiomático del personal: este es un indicador de esencial importancia puesto que un animador debe tener un amplio conocimiento idiomático. Se debe tener en cuenta que los principales mercados del Hotel son de habla inglesa. ya que debe estar interactuando continuamente con el cliente.Figura 1.

puesto que aunque las decoraciones de los locales son buenas. solamente con un escenario improvisado por los mismos animadores que empobrece el espectáculo. seleccionado entre los procesos claves (resultaron los procesos de: Gestión de recepción y alojamiento. Lograr una mayor motivación en los clientes para que estos el departamento alcance un mayor nivel de participación en sus actividades diurnas. El estudio de análisis y mejora de los procesos se realiza para el proceso de Animación. así como la continuidad a la investigación dada por otros especialistas se ha demostrado la necesidad de formalizar un conjunto de criterios. tales como: a. • El Departamento necesita fuertemente un aumento de plazas en su plantilla. 3. Alés Fundora. Amozarrain. • Necesidad de cursos idiomáticos en la escuela de la Baja para los animadores. • Proporcionarle al departamento un local adecuado para la realización del Show. Criterios y forma de proceder para obtener las principales relaciones entre los procesos para la creación del Mapa de procesos. caretas de buceo. Trabajo de diploma de la UMCC. Y (2004): “Perfeccionamiento de una metodología para la mejora de los procesos hoteleros en el Hotel Iberoestar Bella Costa”. 2. • Interacción con los clientes a lo largo de las actividades: este indicador es principal dentro del Departamento y su cumplimiento es altamente satisfactorio. La metodología propuesta por Nogueira Rivera (2002) en su aplicación para distintos sectores de la economía y en especial para el turismo. Animación. Recomendaciones para la mejora del proceso de Animación. Trabajo de diploma de la UMCC. porque los equipos de audio se encuentran en mal estado y ya viene siendo necesario su reemplazo. • Se debe consultar con el Consejo de Dirección y el epartamento de Ventas para la adquisición de nuevos equipos de audio. Trabajo de diploma de la UMCC. tales como pelotas. puesto que la mayoría de los animadores presentes en la instalación son estudiantes de prácticas y existe un déficit de personal. criterios. Díaz Alemán. (1999): “La gestión por procesos”. así como implementos de juego. J. H. Conclusiones: 1. la animación no cuenta con local alguno para sus show. M. Criterios y forma de operar para la selección de los procesos claves. Necesidad de la integración de herramientas. Restauración y cocina) pero que a la vez resulta de especial interés en el marco de esta investigación y en la futura combinación de esta metodología de mejora con la implantación de las competencias claves Bibliografía: 1. etc. (2005): “Aplicación de los conceptos del sistema de análisis de peligros y puntos críticos de control en la mejora de los procesos”. España. • Aumentar el presupuesto dirigido al departamento de acuerdo a las exigencias del mismo. 4. b. c. metodologías y filosofías para la Mejora de los procesos. .A. (2003): “La gestión por Proceso en GET Varadero”. Editorial Mondragón Corporación Cooperativa. esto se evidencia en la alta participación de los que asisten a las actividades. • Calidad de la música y el sonido de audio: este es otro de los factores.• Decoración adecuada en los locales y acorde al espectáculo: este indicador incluye uno de los elementos a los que nos referimos en el indicador anterior. Álvarez Morales. 2.

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